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摘要：《淮南子•氾論訓(xùn)》曰：“器械者，因時變而制宜適也?！币庵父鶕?jù)不同時期的具體情況，采取適當?shù)拇胧?。本文對河鋼集團創(chuàng)新資金管理深度剖析，在已經(jīng)建立資金一體化集中管控模式基礎(chǔ)上，隨著管理工作的縱深推進，根據(jù)集團自身財務(wù)資金運行現(xiàn)狀、發(fā)展階段、資源條件、管理訴求，逐步探索出資金集中管控與成本預(yù)算管理橫向聯(lián)合的財務(wù)資金管理新方式，為管理者實現(xiàn)管理目標、為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和國企深化內(nèi)部改革提供實踐經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：資金管控；全面預(yù)算；成本管理；標準成本

一、發(fā)展歷程

企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，這是由粗放型生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向集約型生產(chǎn)方式的客觀需要，也是企業(yè)集團轉(zhuǎn)型升級和國際化布局的必然要求，凸顯了資金管理在企業(yè)管理中的核心要義和特殊地位。河鋼集團歷來重視資金管理工作，多年企業(yè)資金管理積累了豐碩的經(jīng)驗，按發(fā)展歷程主要分為三個階段：

（一）組建以前，初具基礎(chǔ)（2008年6月以前）

河鋼集團組建成立之前，各成員單位作為當?shù)刈畲髧衅髽I(yè)和工業(yè)制造企業(yè)，管理底蘊深厚，都積累了豐富的資金管理經(jīng)驗，為后續(xù)河鋼集團資金集中管理奠定了基礎(chǔ)。1.理論積淀，提升管理。例如：形成于1990年，于1991年正式全面推行的“邯鋼經(jīng)驗”，模擬市場價格核算，將成本與效益掛起鉤來，將效益與分配掛起鉤來，并以成本否決為杠桿，充分調(diào)動了廣大職工當家理財、精打細算、加強管理、深挖潛力的積極性，進而達到個人增收、企業(yè)增效的目的。宏觀上邯鋼經(jīng)驗的推廣，其實已顯現(xiàn)由單純資金運營管理向標準成本核算與資金精準管控有機結(jié)合的導(dǎo)向和曙光，微觀上極大促進了邯鋼、冶金行業(yè)甚至工業(yè)企業(yè)的企業(yè)管理、成本效益、資金管理的全員參與意識和主人翁精神。2.統(tǒng)一結(jié)算，集中辦公。例如：唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼等各主體鋼廠都初步建立了資金結(jié)算中心，總部機關(guān)部室和各下屬單位對外付款結(jié)算統(tǒng)一在結(jié)算中心辦理，從形式上已經(jīng)實現(xiàn)了資金集中管理和業(yè)務(wù)集中辦公。

（二）組建之初，漸進統(tǒng)一（2008年6月—2013年末）

河鋼集團自組建以來，繼續(xù)致力于加強資金集中管理、提升資金運行效率、確保集團整體利益最大化。按照集團組建之初“七統(tǒng)一”（發(fā)展規(guī)劃、資本運作、財務(wù)資金、人力資源、市場營銷、技術(shù)研發(fā)和審計監(jiān)督）的科學(xué)管控體系設(shè)計架構(gòu)，河鋼集團資產(chǎn)財務(wù)部率先梳理制定財務(wù)管理制度，成立集團結(jié)算中心，引入招商銀行CBS（跨銀行現(xiàn)金管理平臺），統(tǒng)一并規(guī)范融資擔(dān)保業(yè)務(wù)和資本市場直接融資業(yè)務(wù)，一系列措施的出臺，在河鋼集團成立之初財務(wù)資金管理過程中發(fā)揮了重要作用，效果顯著。河鋼集團成為國內(nèi)第一大鋼鐵企業(yè)，綜合實力獲得各大金融機構(gòu)青睞，2009年全集團總計獲得各大銀行綜合授信2000多億元。僅置換高額貸款一項，全集團每年就可節(jié)約財務(wù)費用達3億元。

（三）逐步成熟，一體管控（2014年初至今）

2014年，河鋼集團進入轉(zhuǎn)型發(fā)展的陣痛期，資金管理方面的一些不足也暴露出來。面對嚴峻形勢，以集團總會計師為總設(shè)計師、集團財務(wù)總監(jiān)為總掌舵人的財務(wù)金融板塊眾志成城，審時度勢，提出了“保安全、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本”的財務(wù)資金工作思路，借助于“互聯(lián)網(wǎng)+”“大數(shù)據(jù)”“大智移云”等新思維，開發(fā)了集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)，構(gòu)建“跨區(qū)域綜合票據(jù)池”，創(chuàng)建集團“大資金池”，先后設(shè)立融資中心、票據(jù)中心、管控中心等資金管理專項團隊，打出以成功注冊DFI為首的資本市場創(chuàng)新融資組合拳，2017年秋末冬初集團經(jīng)過周密調(diào)研、充分討論后，連發(fā)3個專項紅頭文件（集團〔2017〕86、87、88號）推行資金集中管控，建立起一整套現(xiàn)金流一體化集中管控體系。內(nèi)部銀行自2015年6月正式啟用以來，各成員單位間內(nèi)部結(jié)算均通過內(nèi)行虛擬貨幣結(jié)算，有效節(jié)省結(jié)算資金占用；資金歸集與調(diào)度效率顯著提升，大大提高統(tǒng)籌運作能力；集團整體負債結(jié)構(gòu)得以持續(xù)調(diào)整優(yōu)化，長期融資占比不斷提升，為集團發(fā)展壯大金融產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)。一系列創(chuàng)新舉措的穩(wěn)步實施，有的放矢，終結(jié)碩果，集團內(nèi)部銀行實現(xiàn)年創(chuàng)效達到6.67億元。管理的深化和提升，獲得國內(nèi)外金融機構(gòu)的廣泛認可和持續(xù)支持，截至2018年，河鋼集團獲得金融機構(gòu)綜合授信額度近3000億元，金融資源豐盈。

二、存在不足

通過一系列財務(wù)資金管理模式改革和創(chuàng)新，集團加強了對資金的有效管理和控制，提高了資金的使用效率。但由于人員素質(zhì)參差不齊、人員編制缺乏合理性、財務(wù)信息不對稱、資金預(yù)算缺乏依據(jù)等因素影響，財務(wù)預(yù)算管理機制缺乏可控性，使得資金支出預(yù)算不合理，仍然存在一些資金浪費、把關(guān)尺度不易界定甚至違規(guī)挪用等情況，主要體現(xiàn)在：1．資金預(yù)算編制相對滯后。依然使用傳統(tǒng)的方式方法，只是通過資金數(shù)據(jù)進行資料整合，缺乏實際可行性和對稱性，對企業(yè)實際資金需求缺乏有效評估和預(yù)判，資金預(yù)算未能完全發(fā)揮應(yīng)有作用。2．執(zhí)行力度不夠，貫徹相對弱化。國企預(yù)算具有一定的系統(tǒng)性，執(zhí)行過程中需要很多歸口管理部門的相互配合，但實際執(zhí)行過程中往往預(yù)算的大多數(shù)工作都落在財務(wù)部門，對預(yù)算執(zhí)行工作重視不夠，存在重編制輕執(zhí)行等情況。3．考核機制尚不完善。雖然都建立了考核管理體系，但沒能真正認識到預(yù)算管理的重要性，使得考評機制缺乏科學(xué)合理性，執(zhí)行考核工作時也只是形式上將當期相關(guān)數(shù)據(jù)進行簡單比較，尤其是獎懲機制落實方面，落實力度相對較低。

三、應(yīng)用實踐

《史記•孫子吳起列傳》曰：“善戰(zhàn)者因其勢而利導(dǎo)之?！北扔黜樦挛锇l(fā)展的趨勢加以引導(dǎo)。隨著資金管理工作走向縱深，針對后期存在或新出現(xiàn)的一些問題，結(jié)合集團自身財務(wù)資金運行現(xiàn)狀、發(fā)展階段、資源條件、管理訴求，深入研究作業(yè)成本法，堅持“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”思想理念，結(jié)合集團公司成熟的全面預(yù)算管理，開始逐步探索資金集中管控與成本預(yù)算管理橫向聯(lián)合的財務(wù)資金管理方式，以提升資金預(yù)算管控的精準性、執(zhí)行力和貫徹力，主要做法有：

（一）提綱挈領(lǐng)，確定資金管控基本原則

“成本核準，預(yù)算控制”原則：實行資金管控與成本預(yù)算管理有機結(jié)合，推行資金、成本橫向聯(lián)動機制，嚴格執(zhí)行全面預(yù)算制度，以成本預(yù)算定資金預(yù)算，以資金預(yù)算控制資金支出。“以收定支，量入為出”原則：要求集團所有成員企業(yè)的銷售收入資金全部上交集團內(nèi)部銀行，對外支付一律申請內(nèi)行支付指令?！叭粘＝?jīng)營，內(nèi)行結(jié)算”原則：要求所有內(nèi)部成員單位間資金往來業(yè)務(wù)一律通過內(nèi)部銀行進行，不允許用外部資金；對外收付款業(yè)務(wù)一律提報內(nèi)行指令?！敖?jīng)營融資，紅線分控”原則：要求各子分公司按照系列專項文件要求，嚴格執(zhí)行集團資金集中管控政策，要按照實體經(jīng)營活動和財務(wù)金融活動進行分離管理的原則，劃定紅線，集團公司及所屬企業(yè)的實體經(jīng)營活動和財務(wù)金融活動實行縱向到底的管控體系。“歸口業(yè)務(wù)，專項審批”原則：要求工資薪酬、工程項目等歸口業(yè)務(wù)，必須取得集團歸口管理部門批復(fù)后，才能辦理財務(wù)資金結(jié)算支付。

（二）高屋建瓴，建立完善科學(xué)預(yù)算體系

宋•葉適《水心別集》：“論立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，的必先立，然后挾弓注矢以從之。”意即對準靶子射箭。比喻說話或做事有明確的目的，有針對性，有的放矢。創(chuàng)新推動資金集中管控與成本預(yù)算管理有機結(jié)合，就是針對當前企業(yè)集團資金管理中的現(xiàn)實問題和管理弱項，搭建新型、科學(xué)、完善的資金預(yù)算管理體系。1.橫向建立資金、成本預(yù)算溝通機制。通過強化過程控制，實施資金管控與成本管理有機結(jié)合，建立起資金、成本橫向聯(lián)合的預(yù)算控制體系。加強資金管理人員與預(yù)算管理人員橫向溝通機制和溝通頻率，側(cè)重收付實現(xiàn)制理念的應(yīng)用。（1）以成本管理確定資金預(yù)算。通過標準成本推算原燃料消耗，通過全成本推算動力、人工、財務(wù)費用及四要素外各要素項目理論消耗值，然后按四大要素成本和四要素外費用系統(tǒng)分類并模塊化確定資金預(yù)算，以資金預(yù)算確定資金支付限額，超出支付限額部分實行預(yù)算控制并限制支付；集團內(nèi)部銀行將確定的資金預(yù)算布施于預(yù)算管理模塊頂層控制塔，預(yù)算管理模塊頂層控制塔由集團資金管理中心統(tǒng)一維護和監(jiān)控，在該模塊下同一資金名目下、核定預(yù)算額度內(nèi)，各直屬子公司內(nèi)部各下屬單位間可以自行調(diào)劑該資金明目下預(yù)算資金余缺，既便于子分公司預(yù)算安排及謀劃，提升預(yù)算使用效率，又實現(xiàn)集團資金預(yù)算精準把握，提高預(yù)算管控水平。（2）以現(xiàn)金流確定成本支出及核定當期利潤。以當期銷售收款確定營業(yè)收入金額，以當期資金支出確定各類成本、費用支出，再考慮庫存變化、往來款等因素影響，然后推算當期經(jīng)營利潤。（3）規(guī)范核定各項名目支出。通過成本核定和資金預(yù)算控制，確定各支出名目月度資金支付預(yù)算金額，原則上月度資金預(yù)算為剛性預(yù)算，不允許調(diào)整和追加。2.縱向建立月度資金預(yù)算申報溝通制度。每月中旬前，各子分公司成本核算人員通過標準成本先核定次月各類成本、費用支出，資金管理人員據(jù)此確定當月資金預(yù)算，然后到集團當面溝通匯報月度資金預(yù)算，形成集團與各子分公司上下縱向協(xié)同溝通機制，定稿后的資金預(yù)算錄入集團內(nèi)部銀行作為月度收支依據(jù)，每天、每周進行匯總分析，每月提出修正、完善方案。3.條線化實施歸口業(yè)務(wù)專項負責(zé)和審批。通過成本與資金結(jié)合的資金預(yù)算管控方式，倒逼各子分公司相關(guān)部室和業(yè)務(wù)單位高度重視當期成本控制和當期資金支付，調(diào)動起各業(yè)務(wù)部門條線全員參與，真正做到“全面預(yù)算、全員參與”。4.統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團專業(yè)公司統(tǒng)采物料結(jié)算。各子分公司和各專業(yè)公司真正面對面商談當月資金支付預(yù)算，當面確定集團統(tǒng)采和各子分公司自采物料消耗和支付結(jié)算金額，一方面確保統(tǒng)采物料的保料保供，另一方面確保子公司向集團統(tǒng)采物料規(guī)范結(jié)算，切實做到內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)也要“紅紅臉、出出汗”，各子分公司和各專業(yè)公司就集團統(tǒng)采物料當面簽訂月度資金支付確認書，作為月度資金預(yù)算統(tǒng)采結(jié)算唯一依據(jù)。

（三）防患未然，強化內(nèi)控和預(yù)算執(zhí)行考核力度

首先，將資金預(yù)算執(zhí)行偏差率正式納入集團年度經(jīng)營業(yè)績考核辦法，作為集團重點關(guān)注的財務(wù)指標和價值方向，將集團戰(zhàn)略分解落實為具體的、可衡量的、可達到的、有限時的系列考核指標，確保集團戰(zhàn)略管控的有效實施。其次，資金管理考核指標與工資薪酬掛鉤。具體包括資金預(yù)算執(zhí)行偏差率、融資總量、超上限占用資金等指標，按月進行匯總考評、按月剛性執(zhí)行兌現(xiàn)，觸碰考核的，按照考核目標值下浮該公司月度工資總額，對于“超上限占用資金”等重點考核指標，年終匯總?cè)哉加觅Y金的單位，將下浮當年該公司領(lǐng)導(dǎo)班子兌現(xiàn)薪酬。再次，實行數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計與考核評價分離制度。資金管理預(yù)算執(zhí)行情況等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由歸口的財務(wù)部門負責(zé)提供，考核評價由歸口的企業(yè)管理部門負責(zé)進行，避免權(quán)力過于集中導(dǎo)致的數(shù)據(jù)造假、利益尋租等情況發(fā)生，同時亦做到部門間的業(yè)務(wù)制衡。第四，審計監(jiān)察部門進行獨立審計。由集團安排資金管控專項審計，審計進駐子分公司期間，所有集團財務(wù)資金工作者實行人員回避、業(yè)務(wù)隔離制度，保證審計獨立性。資金專項審計，作為審計監(jiān)察部門的年度重點工作納入集團年度經(jīng)營業(yè)績考核。第五，執(zhí)行嚴厲懲戒措施。對違反結(jié)算紀律、惡意拖欠或不主動結(jié)算的單位，集團采取強制措施辦理結(jié)算；對違規(guī)違紀行為，直接懲治相關(guān)責(zé)任人員。

四、實施效果

（一）預(yù)算執(zhí)行效率顯著提升

通過推行資金與成本橫向聯(lián)合的預(yù)算管控模式，尤其是將該項工作納入集團年度考核體系后，各子分公司對資金管控和資金預(yù)算工作的重視程度達到歷史最高水平，每月到集團溝通資金預(yù)算都一絲不茍，甚至因為某些支出名目的核定達到“錙銖必較”的地步，預(yù)算執(zhí)行效率顯著提升，預(yù)算偏差大幅縮小，部分子公司逐步出現(xiàn)超額完成銷售收入的情況。

（二）非生產(chǎn)性資金得到嚴控

通過標準成本測算來核定成本、費用資金支出，再輔以實施嚴格的剛性月度資金預(yù)算管控，超預(yù)算行為被徹底禁止，調(diào)整、追加預(yù)算成為歷史，一些非生產(chǎn)支出得到有效控制。各子分公司以資金預(yù)算執(zhí)行偏差率為標桿，在核定的資金預(yù)算范圍內(nèi)，力爭追求月度資金預(yù)算高準確率和低偏差率，資金預(yù)算執(zhí)行效果成為子分公司管理水平和執(zhí)行能力的一個重要體現(xiàn)。

（三）提升財務(wù)部門管理職能和角色參與

隨著預(yù)算工作走向縱深，資金管控達到三個“徹底改變”：徹底改變資金預(yù)算就是財務(wù)部門事情的舊有局面，徹底改變財務(wù)部門就是跟隨業(yè)務(wù)部門、任由擺布“錢袋子”的老舊觀念，徹底改變財務(wù)部門就是記賬算賬“賬房先生”的傳統(tǒng)觀念。財務(wù)部門角色參與度大幅提升，既調(diào)動起公司各部門各單位全員參與預(yù)算管理和規(guī)劃的意識，又提升了財務(wù)部門決策支持、管理服務(wù)和價值創(chuàng)造能力，為集團公司改革發(fā)展和財務(wù)金融轉(zhuǎn)型升級提供有力支撐。

（四）財務(wù)數(shù)據(jù)更加真實可靠，為決策者提供堅強后盾

通過成本預(yù)算管理與資金集中管控橫向有機結(jié)合，使得獲取的財務(wù)信息更加真實有效，使得資金管理更加有的放矢、精準無誤；有效實現(xiàn)了三個“更加”：更加深入了解企業(yè)最真實生產(chǎn)經(jīng)營情況、更加全面獲取企業(yè)最豐富的財務(wù)資金狀況、更加及時反映企業(yè)最突出的財務(wù)經(jīng)營問題，為財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)支撐，為企業(yè)決策者戰(zhàn)略經(jīng)營抉擇提供最強有力保障。綜述，將資金集中管控與成本預(yù)算管理有機結(jié)合，是資金管理工作結(jié)合實際情況的一種創(chuàng)新嘗試，能夠顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，對于合理配置企業(yè)資源、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有重要的現(xiàn)實意義。然而，在河鋼集團成效顯著的措施，在其他企業(yè)集團不一定適用；在河鋼集團一個下屬單位適用的策略，在另一個下屬單位不一定完全適用?？紤]問題、布政施策，既要周全，更要因地制宜?！对娊?jīng)•邶風(fēng)•匏有苦葉》曰“深則厲，淺則揭”，意思是涉淺水應(yīng)撩起衣服，涉深水撩起衣服也沒有用，應(yīng)連衣服下水，比喻處理問題要具體問題具體分析，因地制宜，因勢利導(dǎo)。所有管理理念和創(chuàng)新策略的實施，都要因地制宜、因時制宜、因境制宜，具體問題具體分析。

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作者：郭景召 單位：河鋼集團有限公司