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第1篇：全面預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理 EVA 價(jià)值鏈 預(yù)算分析

全面預(yù)算管理有助于促進(jìn)企業(yè)高效配置資源、有效管控風(fēng)險(xiǎn)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力，因而已成為國(guó)際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理并取得了一定的成效，但由于理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，大都還存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，在實(shí)踐上存在許多操作方面的問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在使得全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。鑒于此，筆者就企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理有關(guān)問(wèn)題談一些個(gè)人的認(rèn)識(shí)和思考。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預(yù)算最終反映的是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來(lái)規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力，是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。

全面預(yù)算管理的核心在于全面二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。所謂全員就是企業(yè)全體員工通過(guò)對(duì)預(yù)算過(guò)程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源用透明的程序進(jìn)行配比，從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，達(dá)到企業(yè)資源的有效配置和利用。所謂全額是指預(yù)算金額的總體性，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤(rùn)目標(biāo)，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，它必須真實(shí)地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，并為業(yè)績(jī)考評(píng)提供依據(jù)。所謂全程是指通過(guò)預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

1、全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理

它具有將企業(yè)的分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機(jī)制作用。全面預(yù)算管理是為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的一種系統(tǒng)性管理，體現(xiàn)在全面預(yù)算管理內(nèi)容體系上的系統(tǒng)性和方法體系上的系統(tǒng)性。一方面，全面預(yù)算管理的對(duì)象涉及企業(yè)人、財(cái)、物各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)不同層次的責(zé)任預(yù)算體系以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的方式系統(tǒng)地規(guī)范企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和全體人員的目標(biāo)責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)全員管理；另一方面，全面預(yù)算管理要通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，來(lái)實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過(guò)程管理。因此，系統(tǒng)性的全面預(yù)算管理有助于提高企業(yè)管理水平和決策能力。

2、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理

全面預(yù)算管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略管理。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位和預(yù)算模式的選擇本身就體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如紅塔集團(tuán)針對(duì)行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際，選擇了以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式；另一方面，預(yù)算可以進(jìn)一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好的貫徹、實(shí)施。

3、全面預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在于確保預(yù)算的控制力度

全面預(yù)算管理實(shí)施的關(guān)鍵在于要使預(yù)算真正成為企業(yè)的“硬約束”。一方面，準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的；另一方面，預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力度具有相互的影響作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素外，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因。我們應(yīng)該意識(shí)到，預(yù)算目標(biāo)既是企業(yè)生存與發(fā)展的基本保證，又是對(duì)預(yù)算責(zé)任人的要求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)決定了外界環(huán)境的變化會(huì)隨時(shí)發(fā)生，企業(yè)要在多變的市場(chǎng)環(huán)境下求得生存和發(fā)展，必須克服各種事先不可預(yù)見(jiàn)的困難，盡量不改動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的做法，可迫使預(yù)算責(zé)任人正視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。

二、EVA指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理

作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，EVA具有戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，在考慮資金成本、風(fēng)險(xiǎn)等因素的基礎(chǔ)上，調(diào)整傳統(tǒng)會(huì)計(jì)處理，EVA客觀地反映了公司價(jià)值。作為一種管理理念，EVA具有行為引導(dǎo)功能，可以促進(jìn)部門職能協(xié)同，規(guī)避石油企業(yè)多層級(jí)管理下執(zhí)行經(jīng)理人的短期行為。EVA克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜和混亂，為企業(yè)目標(biāo)制定、戰(zhàn)略評(píng)估以及投資決策、經(jīng)營(yíng)決策、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)提供了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。EVA追求公司價(jià)值增加的理念，通過(guò)考慮資源的成本、平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系中得以體現(xiàn)。秉持這一理念，管理者會(huì)綜合考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)期效果和各部門、各分支機(jī)構(gòu)的綜合效應(yīng)，更合理的配置資源。部門負(fù)責(zé)人不再以本部門單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、技術(shù)指標(biāo)為目標(biāo)，而是考慮以本部門的EVA增加為目標(biāo)，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)與溝通。

EVA指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理首先要以EVA為導(dǎo)向，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和部門職能按業(yè)務(wù)協(xié)作、功能整合為原則進(jìn)行深刻變革。財(cái)務(wù)部門必須協(xié)助其他部門從財(cái)務(wù)角度、使用財(cái)務(wù)分析方法來(lái)識(shí)別哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，哪些毀滅價(jià)值，哪些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)投資，哪些項(xiàng)目要極力避免。

EVA指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理要優(yōu)化預(yù)算的資金投向。通過(guò)財(cái)務(wù)分析方法尋找EVA價(jià)值最高的業(yè)務(wù)活動(dòng)或投資活動(dòng)。通過(guò)彈性預(yù)算，確保預(yù)算按照“產(chǎn)量―工作量―費(fèi)用”順序編制，并實(shí)現(xiàn)三者的合理匹配，避免不合理的成本壓縮?！盎A(chǔ)產(chǎn)量――彈性預(yù)算”的編制路徑，從預(yù)算編制方法上，開(kāi)啟了預(yù)算增值的大門，奠定了增值功能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。同時(shí)還要深化預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的增值功能。

三、全面預(yù)算的制定和執(zhí)行

全面預(yù)算管理的制定應(yīng)該采取彈性制定法，為加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力，必須對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)成本費(fèi)用事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制、檢查，確保預(yù)算事項(xiàng)得到有效執(zhí)行。一切調(diào)整事項(xiàng)，必須經(jīng)預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并有相應(yīng)的資金來(lái)源支持，否則不予執(zhí)行和考核認(rèn)可。預(yù)算監(jiān)控必須滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和崗位，不留任何“盲區(qū)”，減少預(yù)算執(zhí)行中的偏差，保證預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)增值。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，把費(fèi)用控制前移，利用資金審批，控制費(fèi)用的發(fā)生。對(duì)經(jīng)營(yíng)性付現(xiàn)項(xiàng)目，先有資金預(yù)算，再有費(fèi)用預(yù)算的控制程序，從資金上杜絕預(yù)算外事項(xiàng)的發(fā)生，而不是預(yù)算外事項(xiàng)發(fā)生后，補(bǔ)充調(diào)整費(fèi)用預(yù)算。

嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整，促進(jìn)價(jià)值增加。企業(yè)的預(yù)算一經(jīng)確定，就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能隨意更改。應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格界定預(yù)算的調(diào)整范圍、調(diào)整權(quán)限與流程。確需調(diào)整預(yù)算時(shí)必須在詳細(xì)預(yù)測(cè)其影響和逐級(jí)報(bào)告的基礎(chǔ)上，在預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化目標(biāo)的前提下，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

四、預(yù)算分析

1、價(jià)值鏈分析法

價(jià)值鏈分析法，是指把企業(yè)整體活動(dòng)進(jìn)行分解，分析單個(gè)活動(dòng)及其相互之間的關(guān)系，來(lái)確定企業(yè)何處可以降低成本、增加企業(yè)價(jià)值。價(jià)值鏈分析，重點(diǎn)分析預(yù)算的潛力空間，為預(yù)算編制提供更加切合實(shí)際的信息，促進(jìn)預(yù)算的進(jìn)一步優(yōu)化，即分析供、產(chǎn)、銷價(jià)值鏈，從而找到降低采購(gòu)和銷售成本的潛力。例如，采取集中采購(gòu)，增強(qiáng)合同的談判力，確保供應(yīng)商及價(jià)格的穩(wěn)定性；外部成本內(nèi)部化的產(chǎn)業(yè)鏈延伸空間；分析強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)的整合潛力。

進(jìn)一步優(yōu)化投資預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，挖掘投資環(huán)節(jié)價(jià)值空間。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)還要分析生產(chǎn)價(jià)值鏈，掌握邊際成本發(fā)生和增加的原因，尋求成本控制和成本降低的對(duì)策，通過(guò)分析的精細(xì)化，促進(jìn)生產(chǎn)決策精細(xì)化，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算。

2、預(yù)算分析的信息化工具

由于業(yè)務(wù)的多樣性，預(yù)算分析工作必然是多維的數(shù)據(jù)分析，如銷售收入的數(shù)據(jù)是由產(chǎn)品、渠道、客戶、區(qū)域、時(shí)間、部門、人員等多個(gè)角度定義的。在對(duì)銷售收入的預(yù)算或?qū)嶋H發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的時(shí)候，分析人員可能會(huì)關(guān)心按產(chǎn)品、渠道、客戶等各維度匯總的銷售收入，或者按照不同的維度組合進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢。一些好的財(cái)務(wù)軟件或者大型信息系統(tǒng)是建立在一個(gè)多維度的數(shù)據(jù)模型上進(jìn)行預(yù)算分析的，可對(duì)已有的預(yù)算和實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行靈活、快速的多角度分析、查詢，而不需要通過(guò)定義復(fù)雜的報(bào)表或公式來(lái)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行展現(xiàn)。在預(yù)算分析中，這些系統(tǒng)可支持多維數(shù)據(jù)分析，可以靈活、快速地完成各種數(shù)據(jù)分析、查詢操作。

完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)不但要為操作和管理層面的人員提供管理和分析功能，還要能夠?yàn)楣芾頉Q策層提供直觀的、易用的數(shù)據(jù)分析與界面展示，能夠動(dòng)態(tài)顯示預(yù)算的關(guān)鍵性指標(biāo)數(shù)據(jù)及指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況，并能夠針對(duì)特定指標(biāo)鉆取到明細(xì)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理系統(tǒng)有企業(yè)門戶，可提供完美的管理信息門戶解決方案，為企業(yè)的高級(jí)管理人員提供一個(gè)友好、易用、直觀的信息分析、決策信息查詢的信息門戶，使之成為管理人員獲取決策信息的信息入口。管理信息門戶的設(shè)計(jì)突出界面簡(jiǎn)潔、簡(jiǎn)單易用、報(bào)表層次和信息清晰、信息量大等特點(diǎn)，符合管理層的使用習(xí)慣，不需要任何培訓(xùn)即可使用，絕大多數(shù)情況下不需要任何輸入即可獲取信息，范圍上涵蓋主要財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，可讓管理層從宏觀上及時(shí)掌握真實(shí)、必須的信息以便決策。

總之，通過(guò)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可有效提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，為經(jīng)營(yíng)者提供有效的監(jiān)控與考核手段，有利于高效使用企業(yè)資源，有效管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，利于收入提升及成本節(jié)約，從而提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 張瓊：淺析全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)實(shí)施中存在的問(wèn)題[J].經(jīng)濟(jì)管理，2007（3）.

第2篇：全面預(yù)算管理范文

摘 要：全面預(yù)算管理使財(cái)務(wù)管理深入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)計(jì)劃和監(jiān)督管理使財(cái)務(wù)計(jì)劃與企業(yè)的績(jī)效管理緊密結(jié)合在了一起。全面預(yù)算管理是科學(xué)有效的管理系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理有其必然性，本文探討了實(shí)行全面預(yù)算管理應(yīng)掌握的特點(diǎn)、必要性、如何實(shí)行全面預(yù)算管理以及應(yīng)注意的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞 ：預(yù)算 管理 控制 經(jīng)營(yíng)

全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，通過(guò)編制全面預(yù)算、執(zhí)行全面預(yù)算等過(guò)程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有效控制的科學(xué)管理方法。即對(duì)企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過(guò)程實(shí)施預(yù)算控制和管理。實(shí)施全面預(yù)算管理有效地建立起管理控制體系，建立起對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的績(jī)效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

一、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：一是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；三是重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過(guò)的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；四是加強(qiáng)對(duì)各子公司及二級(jí)單位預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核；五是注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。

二、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

目前國(guó)內(nèi)一些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，把全面預(yù)算管理等同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理，或者認(rèn)為只是成本控制的工具。實(shí)際上全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，它涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國(guó)際慣例。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)（集團(tuán)）將擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用。

1.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

隨著企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨復(fù)雜化，對(duì)于大型的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如果缺乏統(tǒng)一的籌劃，很有可能出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失誤。同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算管理，使得市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)得以控制。

2.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開(kāi)、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)”的要求，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，必須實(shí)行全面預(yù)算管理。在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下界定和量化各級(jí)、各部門的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的分解、下達(dá)和執(zhí)行，將企業(yè)各級(jí)、各部門的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而使考核獎(jiǎng)懲制度建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的跨越式發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進(jìn)行整合。使生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理與企業(yè)目標(biāo)三位一體協(xié)調(diào)一致，把專業(yè)計(jì)劃整合成實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證體系。這就需要實(shí)行全面預(yù)算管理，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、細(xì)化為各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算，確保企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)如何實(shí)行全面預(yù)算管理

在剖析全面預(yù)算管理基本原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，必須堅(jiān)持高效、實(shí)用和權(quán)責(zé)對(duì)等的原則建立全面預(yù)算管理的組織體系和內(nèi)容體系。

1.樹(shù)立全面預(yù)算管理的新理念

預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，其根本點(diǎn)就在于通過(guò)預(yù)算來(lái)代替管理，使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。一方面與市場(chǎng)機(jī)制相對(duì)接，以市場(chǎng)為起點(diǎn)，另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接。在預(yù)算管理內(nèi)容體系方面，全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算之間是一個(gè)既各成體系又密切配合的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過(guò)程管理。通過(guò)內(nèi)容體系和方法體系的系統(tǒng)性，將企業(yè)分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機(jī)制作用。

2.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場(chǎng)做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。依據(jù)嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

3.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。上級(jí)主管部門是全面預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，企業(yè)（集團(tuán)）是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。所屬的子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案。依此類推，直至企業(yè)范圍內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

目標(biāo)的制定要符合實(shí)際。目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平相適應(yīng)。

預(yù)算不等于預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果提出的對(duì)策性方案?？梢哉f(shuō)，預(yù)算是針對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救及防御系統(tǒng)。預(yù)測(cè)是預(yù)算的前提。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃。從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部。從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實(shí)物式的，而財(cái)務(wù)計(jì)劃則是以價(jià)值形態(tài)所表現(xiàn)的計(jì)劃。從范圍上，預(yù)算是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、執(zhí)行主要由財(cái)務(wù)部門控制。

第3篇：全面預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面預(yù)算；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、我國(guó)企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

1、全面預(yù)算是整合公司管理的最佳工具。湯谷良教授認(rèn)為，全面預(yù)算要遵循“制度安排、戰(zhàn)略體系，盈利模式，控制標(biāo)桿?？己藰?biāo)準(zhǔn)。它是現(xiàn)代公司制度中，界定出資者和管理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)企業(yè)中都居于核心地位，而沒(méi)有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是空洞的、不可操作的，因此，全面預(yù)算管理也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力保障。

2、全面預(yù)算管理是一種以人為本的管理。全面預(yù)算管理是一種全員參與的現(xiàn)代管理方式，它不等同于簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)計(jì)劃，涉及的部門不僅僅只有財(cái)務(wù)部門。它是一項(xiàng)覆蓋面較全、管理過(guò)程實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算的全面完成，企業(yè)必須制定嚴(yán)格的考核辦法，依據(jù)各權(quán)責(zé)部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。所以，人是整個(gè)全面預(yù)算管理的核心，既是制定者，也是執(zhí)行者，還是考核者。因此，全面預(yù)算管理首先是一種以人為本的管理，從而使全面預(yù)算管理成為一種責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的控制機(jī)制。

3、全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平的根本保證。預(yù)算管理運(yùn)用價(jià)值管理的手段，使企業(yè)內(nèi)部資源達(dá)到高度整合，進(jìn)行有效、合理的資源配置，將企業(yè)價(jià)值與各級(jí)組織的具體目標(biāo)、崗位職責(zé)相聯(lián)系。對(duì)預(yù)算指標(biāo)的完成情況定期進(jìn)行考評(píng)，建立與預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制， 從而間接提升企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益， 從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是有利的。

二、企業(yè)全面預(yù)算編制與管理中存在的問(wèn)題

目前， 我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理在實(shí)踐中存在大量的問(wèn)題，主要集中在管理思想和方法水平較低、缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過(guò)程中無(wú)法發(fā)揮預(yù)算管理的作用等幾個(gè)方面，發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，分析問(wèn)題存在的原因，并且針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，對(duì)我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐具有積極意義。

1、權(quán)限的劃分與制衡不清晰。企業(yè)全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、考核中往往涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層的權(quán)、責(zé)、利劃分。從本質(zhì)上看， 預(yù)算管理決不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的羅列， 也不是財(cái)務(wù)部門的獨(dú)角戲，而是與公司綜合治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。只有企業(yè)內(nèi)部各管理層的權(quán)、責(zé)、利對(duì)等，并且保證預(yù)算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互分立，唯有如此，企業(yè)的全面預(yù)算才能順利分解和執(zhí)行，權(quán)力的制衡和系統(tǒng)才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、存在認(rèn)識(shí)上的盲區(qū)和誤區(qū)。大多數(shù)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算的科學(xué)性和對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性，但是大多數(shù)企業(yè)只編制了生產(chǎn)銷售和費(fèi)用預(yù)算，對(duì)有關(guān)資本支出的預(yù)算及現(xiàn)金流量、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制重視不夠?？傮w上看，我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理水平仍然處于落后的“生產(chǎn)觀預(yù)算”時(shí)期，我國(guó)企業(yè)界對(duì)于全面預(yù)算的內(nèi)涵和基礎(chǔ)存在一定認(rèn)識(shí)上的偏差。比如，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員認(rèn)為，全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，它的實(shí)際意義僅僅是為了會(huì)計(jì)目的實(shí)現(xiàn)而形成的會(huì)計(jì)工具，由財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)計(jì)劃、編制并實(shí)施，其他部門只是按照計(jì)劃的數(shù)據(jù)來(lái)執(zhí)行，沒(méi)有形成一套各部門協(xié)同合作的、完整的全面預(yù)算管理體系。

3、規(guī)章制度不明確。很多企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施仍然處于起步摸索階段，實(shí)踐的時(shí)間較短，由于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，因而缺乏一套比較完整、詳細(xì)的規(guī)章制度，沒(méi)有制定科學(xué)合理的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、考評(píng)規(guī)則，他們片面地認(rèn)為原有的制度已足夠，制定新的規(guī)章制度只會(huì)增加企業(yè)的人力、物力、財(cái)力，多此一舉。從而導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)缺乏有效的制度管理。

4、指標(biāo)體系不夠完善。全面預(yù)算管理集系統(tǒng)化、人本化和戰(zhàn)略化為一體，它是一種先進(jìn)的現(xiàn)代管理模式，主要是整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，從而明確相應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利， 進(jìn)而通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理的配置， 最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)，完成價(jià)值的穩(wěn)步增加。因而，全面預(yù)算管理的指標(biāo)必然要涉及到業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，，而這四流與企業(yè)的財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、顧客等方面密切相關(guān)。但是實(shí)際中，全面預(yù)算管理的指標(biāo)往往是很不全面的，從而影響了預(yù)算管理實(shí)踐。

5、預(yù)算考評(píng)不科學(xué)。制定預(yù)算管理制度時(shí)，一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)是期末考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定，已經(jīng)相關(guān)獎(jiǎng)懲機(jī)制的規(guī)定。如果在實(shí)際中，期末的預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)不到位，那么就會(huì)使得企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)部門執(zhí)行預(yù)算的時(shí)消極怠工，嚴(yán)重影響到預(yù)算的完成。在實(shí)際中，絕大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理期末考評(píng)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)的，對(duì)其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒(méi)有涉及。并且，很多大中型企業(yè)職工獎(jiǎng)金與預(yù)算執(zhí)行的好壞不掛鉤。這直接導(dǎo)致了，“吃大鍋飯”現(xiàn)象的存在，沒(méi)有把預(yù)算當(dāng)成考核的依據(jù)，或者是預(yù)算執(zhí)行的約束力不夠，必然會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式而沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。

6、預(yù)算程序選擇不當(dāng)。預(yù)算的編制程序，通常有自上而下、自下而上、上下結(jié)合三種。一般說(shuō)來(lái)，大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，管理層明晰的企業(yè)應(yīng)該采取上下結(jié)合的方式；小規(guī)模企業(yè)或者是采用集權(quán)管理的企業(yè)，在實(shí)踐中，自上而下顯然是一種理性選擇。而在實(shí)際中，大企業(yè)很少采用這種上下結(jié)合的方式，因?yàn)樯锨橄逻_(dá)，上下溝通較為欠缺，容易使預(yù)算管理失敗。

三、企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的措施

1、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，需要全員參與其中。企業(yè)的全體員工都要樹(shù)立企業(yè)的“主人翁”意識(shí)，直接或者間接地參與到預(yù)算管理的制定、執(zhí)行、考評(píng)等全過(guò)程中。這是由于企業(yè)預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)， 而這各個(gè)環(huán)節(jié)又是由企業(yè)的全體員工組成的。預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況。實(shí)際上， 預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算， 他們最有發(fā)言權(quán)。所以，我們應(yīng)當(dāng)動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。同時(shí)， 只有企業(yè)全體員工足夠重視預(yù)算，并且積極的參與其中，那么預(yù)算才易于被員工接受，預(yù)算管理工作才能順利開(kāi)展，進(jìn)而才能順利地完成企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。最后，員工參與到預(yù)算管理的全過(guò)程，還可以有效的解決由于信息不對(duì)稱帶來(lái)的負(fù)面影響和效果，減少交易成本，提高工作效率，從而有利于做出有利于企業(yè)發(fā)展的決策。

第4篇：全面預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 預(yù)算 管理模式

一、全面預(yù)算管理的起源和概念

全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企事業(yè)單位的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程式。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企事業(yè)單位內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企事業(yè)單位都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企事業(yè)單位管理方法。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，將企事業(yè)單位的決策計(jì)劃目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的一種企事業(yè)單位內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過(guò)程、全方位的管理模式，也是一種整合企事業(yè)單位實(shí)物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。企事業(yè)單位實(shí)施預(yù)算管理是提高企事業(yè)單位整體管理水平的重要手段。

預(yù)算管理的起點(diǎn)是企事業(yè)單位的未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心在于對(duì)企事業(yè)單位未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)企事業(yè)單位內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，使企事業(yè)單位按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略。事實(shí)上，全面預(yù)算管理是企事業(yè)單位戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企事業(yè)單位都應(yīng)該居于核心地位。預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，因?yàn)轭A(yù)算是配置資源的具體計(jì)劃，是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過(guò)程，是其向?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績(jī)的重要尺度。

二、事業(yè)單位預(yù)算管理模式的現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理的原則

根據(jù)B單位的戰(zhàn)略思想，制定的預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行全面預(yù)算管理。

①明確經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及利潤(rùn)目標(biāo)，體現(xiàn)一致性原則。

②設(shè)計(jì)各類表格應(yīng)考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)出可控性原則。

③預(yù)算決策目標(biāo)要積極可靠，留有余地，體現(xiàn)可靠性原則。

④積極適應(yīng)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目，體現(xiàn)科學(xué)創(chuàng)新原則。

⑤執(zhí)行國(guó)家主要政策。

⑥主管部門提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想具體預(yù)算由事業(yè)單位編制，但需經(jīng)過(guò)上級(jí)主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級(jí)預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由主管部門最高權(quán)威組織審批下達(dá)。

⑦采用自下而上式預(yù)算制模式，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)。

⑧全方位監(jiān)控獲準(zhǔn)通過(guò)的業(yè)務(wù)預(yù)算。

（二）事業(yè)單位全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

①預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算分析與ERP相結(jié)合。精細(xì)化管理，預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用，發(fā)揮預(yù)算信息化優(yōu)勢(shì)，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施。每個(gè)類別所在的管理單位政策和基礎(chǔ)資料可以自由設(shè)定多科目表、多會(huì)計(jì)期間、多會(huì)計(jì)處理方法；同時(shí)系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料也可以分級(jí)別進(jìn)行逐層統(tǒng)一和分散管理，靈活的基礎(chǔ)設(shè)置體系，完全滿足財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型多種管理模式的要求。所有數(shù)據(jù)存放在同一數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)，能夠統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)表，最終實(shí)現(xiàn)集中所有科室的財(cái)務(wù)核算統(tǒng)一管理，集中實(shí)時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)費(fèi)用的發(fā)生，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化集中管理。

②折中預(yù)算模式。(1)執(zhí)行國(guó)家主要政策：(2)主管部門提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由B單位編制，但需經(jīng)過(guò)上級(jí)主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級(jí)預(yù)算管理部門等）認(rèn)定與初審，由主管部門最高權(quán)威組織審批下達(dá)；(3)采用自下而上式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；(4)重點(diǎn)審核各B單位的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過(guò)的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控。

（三）全面預(yù)算管理的框架

全面預(yù)算管理以“制定長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略一制定中長(zhǎng)期計(jì)劃一制定年度預(yù)算目標(biāo)一預(yù)算編制一預(yù)算執(zhí)行反饋一績(jī)效考核一進(jìn)入下一預(yù)算周期”的模式推動(dòng)完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)入下周期的管理，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的有效工具。

全面預(yù)算管理框架結(jié)構(gòu)包括預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核五大模塊，目標(biāo)是建立一個(gè)聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作及績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理循環(huán)。首先預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制、預(yù)算分析與 ERP相結(jié)合精細(xì)化管理；其次融合管理需求和會(huì)計(jì)算：再次預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用，發(fā)揮預(yù)算信息化優(yōu)勢(shì)，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施折中預(yù)算模式。

三、作為B單位的事業(yè)單位預(yù)算管理存在的幾個(gè)問(wèn)題

（一）對(duì)基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理職能認(rèn)識(shí)的不足

目前B單位對(duì)預(yù)算的管理職能單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒(méi)有將預(yù)算與企事業(yè)單位管理很好的結(jié)合起來(lái)，使預(yù)算獨(dú)立于企事業(yè)單位管理之外，成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)，沒(méi)有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。把預(yù)算的重點(diǎn)放在具體的數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。導(dǎo)致這種局面，主要是對(duì)預(yù)算概念理解不深，僅僅把預(yù)算作為一種工具，沒(méi)有把它作為一種管理方法來(lái)運(yùn)用，這也體現(xiàn)了企事業(yè)單位各部門對(duì)“基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理”的認(rèn)識(shí)還是有限的，缺乏更深層次的理解。

（二）過(guò)于依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

目前預(yù)算的編制是各部門編制，最后匯總財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算對(duì)數(shù)據(jù)的需求有點(diǎn)類似管理會(huì)計(jì)，是建立在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上并根據(jù)預(yù)算編制需要經(jīng)過(guò)加工整理的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)整理是預(yù)算管理的一個(gè)很重要的程序，經(jīng)過(guò)加工的純粹會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)是能滿足編制預(yù)算的需要。但有些問(wèn)題不能完全通過(guò)數(shù)據(jù)反映出來(lái)，必須對(duì)提取的數(shù)據(jù)結(jié)合預(yù)算部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分析。

（三）預(yù)算與高度集權(quán)體系的矛盾

B單位采取高度集權(quán)的管理模式，“一支筆”說(shuō)得算。這種模式可以使各級(jí)主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理。因此在推行預(yù)算管理遭到種種阻力，其根本原因就是集權(quán)體系與分權(quán)體系的對(duì)立。如何適當(dāng)改造預(yù)算與集權(quán)體系相結(jié)合是目前預(yù)算問(wèn)題的難點(diǎn)之一。

（四）重編制輕執(zhí)行

編制預(yù)算時(shí)大張旗鼓，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過(guò)場(chǎng)。僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財(cái)務(wù)管理部門，由財(cái)務(wù)管理部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。造成了“年底突擊花錢”、“不超預(yù)算也不低于預(yù)算”等等怪現(xiàn)象。而且也增加財(cái)務(wù)管理部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企事業(yè)單位管理效率。

（五）企事業(yè)單位在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施

考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成了影響預(yù)算目標(biāo)無(wú)法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理過(guò)程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過(guò)多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)活動(dòng)績(jī)效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方，使考核過(guò)程在“有色眼鏡”下進(jìn)行；或者考核后沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能便整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：全面預(yù)算管理范文

（大唐魯北發(fā)電有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)部，山東 濱州 251900）

【摘要】全面預(yù)算管理在企業(yè)的管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，本文對(duì)全面預(yù)算管理的含義、目標(biāo)、存在的問(wèn)題及其對(duì)策進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算；問(wèn)題；對(duì)策

全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具。推行全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。

1　全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃、控制及協(xié)調(diào)。具體地講,全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),層層分解,下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位,以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的內(nèi)部控制管理方式。

2　全面預(yù)算管理的目標(biāo)

（1）控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。預(yù)算管理通過(guò)事前編制、事中控制、事后分析考核，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行控制。

（2）降低成本。通過(guò)預(yù)算管理引入成本控制環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本。

（3）實(shí)現(xiàn)資金集中管理。

3　企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預(yù)算編制的實(shí)務(wù)工作中，仍然存在很多問(wèn)題：

3.1　預(yù)算與財(cái)務(wù)混淆

全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于有些人認(rèn)為全面預(yù)算是單純的財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

3.2　全面預(yù)算管理不“全面”

主要表現(xiàn)為：1）全員參與“不全面”。沒(méi)有真正做到各責(zé)任部門共同參與，沒(méi)有真正做到全員參與，預(yù)算編制的全員參與度不高。2）全面預(yù)算“不全面”，沒(méi)有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特別是在預(yù)算評(píng)價(jià)與考核方面，預(yù)算考核不力或預(yù)算考核不公平。

3.3　預(yù)算執(zhí)行和分析力度不夠

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算調(diào)整過(guò)松或過(guò)緊，表現(xiàn)出預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的簡(jiǎn)單化和不嚴(yán)肅，反映了預(yù)算管理的粗放和水平不高及人情關(guān)系對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響。

在做預(yù)算分析時(shí)，很多企業(yè)只停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的表面上，未能深入到業(yè)務(wù)層面，提示業(yè)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題。無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)管理水平起到提升作用。

3.4　全面預(yù)算管理制度不健全，缺乏有效的激勵(lì)配套措施

實(shí)踐中，很多企業(yè)缺乏健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，采用以目標(biāo)值為主、各部門分別控制各自的預(yù)算指標(biāo)為輔的預(yù)算管理手段，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預(yù)算考核未落實(shí)到具體責(zé)任中心，使得各費(fèi)用發(fā)生部門缺乏費(fèi)用控制的意識(shí)，易造成總體支出超標(biāo)等情況。同時(shí)，薪酬激勵(lì)與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲不夠明確及約束不嚴(yán)，考核的剛性差，影響了預(yù)算的約束和激勵(lì)作用。

4　完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

筆者結(jié)合實(shí)際工作中的體會(huì)，認(rèn)為提高全面預(yù)算管理水平應(yīng)從以下幾方面著手：

4.1　高度重視全面預(yù)算管理工作，形成“全員共識(shí)”

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程監(jiān)控的系統(tǒng)工程，是需要管理層和基層員工全員參與的一項(xiàng)管理工作。只有管理層和基層對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)和各自所應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)形成共識(shí)，方向一致，預(yù)算管理才能實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)效果。因此，企業(yè)全面預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的人參與進(jìn)來(lái)，這樣既可以提高員工的工作積極性，也可以促進(jìn)各種信息在更廣的范圍內(nèi)交流，使預(yù)算編制中的溝通更為細(xì)致，盡量避免預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的脫節(jié)現(xiàn)象。

4.2　加強(qiáng)預(yù)算控制與分析

預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中受到各種人為因素、客觀變動(dòng)因素的影響，總會(huì)不斷面臨實(shí)際與預(yù)算的偏差問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)在提高預(yù)算編制質(zhì)量的同時(shí)提高預(yù)算執(zhí)行中的剛性管理，預(yù)算調(diào)整必須是在充分調(diào)查、證據(jù)充分的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

預(yù)算差異分析一般發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中和預(yù)算完成后。在分析時(shí)，要對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因。把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算完成后的差異分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評(píng)價(jià)預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)考評(píng)激勵(lì)制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

4.3　制定全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲

健全有效的預(yù)算管理制度，是保證預(yù)算得以準(zhǔn)確執(zhí)行的條件。企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，要制定出適合本企業(yè)的預(yù)算管理制度，明確全面預(yù)算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)、權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、預(yù)算指標(biāo)等，制定出預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，使整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程規(guī)范化、制度化、程序化，保證預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行。同時(shí)，企業(yè)要建立一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的、行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系，將預(yù)算責(zé)任與單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，尤其要注重建立與預(yù)算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，利用預(yù)算的激勵(lì)導(dǎo)向作用，提高企業(yè)對(duì)預(yù)算工作的重視程度，使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績(jī)效考核之間的良性循環(huán)。

總之，全面預(yù)算管理已成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法。通過(guò)預(yù)算的運(yùn)作和管理，全員、全額、全過(guò)程的參與，能使企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應(yīng)，也促使企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，起到真正提高企業(yè)管理水平的目的。

參考文獻(xiàn)

［1］單玉艷.全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題和對(duì)策分析[J].中國(guó)市場(chǎng),2010(36).

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第6篇：全面預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞： 預(yù)算 管理 控制 經(jīng)營(yíng)

全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，通過(guò)編制全面預(yù)算、執(zhí)行全面預(yù)算等過(guò)程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有效控制的科學(xué)管理方法。全面預(yù)算管理制度從20世紀(jì)20年代起在美國(guó)企業(yè)興起，歐美工商企業(yè)界認(rèn)為它是管理革命的標(biāo)準(zhǔn)模式而倍加推崇。

一、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

目前國(guó)內(nèi)一些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，把全面預(yù)算管理等同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理，或者認(rèn)為只是成本控制的工具。實(shí)際上全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，它涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國(guó)際慣例。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，做大做強(qiáng)之后的企業(yè)（集團(tuán)）將擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用。

1.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

隨著企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨復(fù)雜化，對(duì)于大型的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如果缺乏統(tǒng)一的籌劃，很有可能出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失誤。同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨的是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境，作為企業(yè)管理者，必須在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算管理，使得市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)得以控制。

2.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

要實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開(kāi)、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)”的要求，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，必須實(shí)行全面預(yù)算管理。在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下界定和量化各級(jí)、各部門的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的分解、下達(dá)和執(zhí)行，將企業(yè)各級(jí)、各部門的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而使考核獎(jiǎng)懲制度建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的跨越式發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進(jìn)行整合。使生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理與企業(yè)目標(biāo)三位一體協(xié)調(diào)一致，把專業(yè)計(jì)劃整合成實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證體系。這就需要實(shí)行全面預(yù)算管理，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、細(xì)化為各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算，確保企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)如何實(shí)行全面預(yù)算管理

在剖析全面預(yù)算管理基本原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，必須堅(jiān)持高效、實(shí)用和權(quán)責(zé)對(duì)等的原則建立全面預(yù)算管理的組織體系和內(nèi)容體系。

1.統(tǒng)一思想、營(yíng)造全員參與的內(nèi)部環(huán)境

預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要企業(yè)上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合。

2.樹(shù)立全面預(yù)算管理的新理念

預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，其根本點(diǎn)就在于通過(guò)預(yù)算來(lái)代替管理，使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。一方面與市場(chǎng)機(jī)制相對(duì)接，以市場(chǎng)為起點(diǎn)，另一方面又與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接。在預(yù)算管理內(nèi)容體系方面，全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算之間是一個(gè)既各成體系又密切配合的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過(guò)程管理。通過(guò)內(nèi)容體系和方法體系的系統(tǒng)性，將企業(yè)分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的機(jī)制作用。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號(hào)、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)能對(duì)下屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

3.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場(chǎng)做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。依據(jù)嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

4.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。上級(jí)主管部門是全面預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，企業(yè)（集團(tuán)）是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。所屬的子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案。依此類推，直至企業(yè)范圍內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

5.強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評(píng)環(huán)節(jié)

根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問(wèn)題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。

6.實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制

企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)(如銷售收入、采購(gòu)、成本費(fèi)用等)預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容上必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

7.加強(qiáng)信息反饋控制

建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報(bào)送日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對(duì)歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問(wèn)題，提出整改措施。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

目標(biāo)的制定要符合實(shí)際。目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低。

預(yù)算不等于預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果提出的對(duì)策性方案?？梢哉f(shuō)，預(yù)算是針對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)救及防御系統(tǒng)。預(yù)測(cè)是預(yù)算的前提。沒(méi)有預(yù)測(cè)就沒(méi)有預(yù)算。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。

預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃。從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是全部。從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實(shí)物式的，而財(cái)務(wù)計(jì)劃則是以價(jià)值形態(tài)所表現(xiàn)的計(jì)劃。從范圍上，預(yù)算是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、執(zhí)行主要由財(cái)務(wù)部門控制。

總之，面對(duì)企業(yè)發(fā)展的大形勢(shì)和日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們必須審時(shí)度勢(shì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，以戰(zhàn)略的眼光統(tǒng)攬全局，創(chuàng)新思維，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理建設(shè)，規(guī)范資本經(jīng)營(yíng)行為，全面推進(jìn)全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)協(xié)調(diào)、高效、健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］陳曉紅.全面預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù).湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.

第7篇：全面預(yù)算管理范文

預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策的具體化，是實(shí)施財(cái)務(wù)控制及考核的直接依據(jù)。制定合理預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵是要依托企業(yè)戰(zhàn)略的成本預(yù)算管理，已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，作為一種管理機(jī)制，全面預(yù)算管理把企業(yè)的業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、信息流、人力資源等有機(jī)整合、鏈接，并進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范和有序管理，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

二、 石油企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

與一般的加工和制造企業(yè)相比，石油開(kāi)采企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等有著非常明顯的特點(diǎn)，要強(qiáng)化石油開(kāi)采企業(yè)的成本控制和預(yù)算管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，首先要認(rèn)識(shí)和研究它們的特殊性。

（一）在全油田范圍內(nèi)實(shí)行零基預(yù)算難度很大

從預(yù)算的編制方法看，由于石油企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)類型繁雜、各區(qū)塊可比性差，在全油田范圍內(nèi)實(shí)行零基預(yù)算難度很大，所以目前基本還是采用的增量預(yù)算法，即以前期成本為基礎(chǔ)，考慮幾項(xiàng)重要相關(guān)因素的變動(dòng)，核定、下達(dá)各二級(jí)單位預(yù)算值。增量預(yù)算法的運(yùn)用基于三個(gè)前提:一是企業(yè)現(xiàn)有的每項(xiàng)活動(dòng)都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的;二是在未來(lái)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有的費(fèi)用水平繼續(xù)存在;三是現(xiàn)有費(fèi)用已得到有效控制。由于以上條件在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中很難達(dá)到，所以增量預(yù)算法必然導(dǎo)致不合理費(fèi)用的長(zhǎng)期合理化，助長(zhǎng)浪費(fèi)和低效的狀態(tài)。

（二）預(yù)算分解模式有待改變

從預(yù)算分解、下達(dá)流程看，自下而上層層測(cè)算匯總上報(bào)，自上而下層層平衡核定下達(dá)，下達(dá)的是以噸油綜合成本為考核基礎(chǔ)的成本總量。由于測(cè)算結(jié)果作為上級(jí)核定下達(dá)成本指標(biāo)的重要依據(jù)，所以每個(gè)單位測(cè)算時(shí)都要打足水分上報(bào)，使得上級(jí)匯總出來(lái)的測(cè)算值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可分配值，根本起不到參考價(jià)值，這是“要錢模式”的弊端，問(wèn)題的關(guān)鍵在于預(yù)算的前期調(diào)研工作不到位，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，就不會(huì)有對(duì)下級(jí)預(yù)算的獨(dú)立判斷能力。

（三）預(yù)算考核有待強(qiáng)化

從預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核方式看，由于預(yù)算編制不合理、不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算，往往導(dǎo)致預(yù)算超支責(zé)任不明確，難于嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。另外一個(gè)問(wèn)題，有些單位在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來(lái)達(dá)到不超預(yù)算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴(yán)重背離了企業(yè)的整體利益。

三、深化全面預(yù)算管理體系推廣實(shí)施的效果

通過(guò)整合企業(yè)資源充分利用信息化手段，完善和提高石油企業(yè)全面預(yù)算管理水平的預(yù)期效果如下：

（一）使管理者在認(rèn)知水平和管理理念上得到提高

全面預(yù)算管理的完善和提高，使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)了從個(gè)別、孤立、手工操作向環(huán)節(jié)化、連續(xù)性、信息化管理的轉(zhuǎn)變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。它提高了管理者的認(rèn)知水平，更新了管理理念，為企業(yè)創(chuàng)造了管理上的無(wú)形財(cái)富。

（二）全面提升了財(cái)務(wù)管理水平

全面預(yù)算管理徹底打破了管理孤島、信息孤島的局面，將企業(yè)物資流、資金流、信息資源整合在一起，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。通過(guò)全面預(yù)算管理深化，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)公開(kāi)，資金是在公開(kāi)、受控狀態(tài)下流動(dòng)，將財(cái)務(wù)管理的對(duì)象從原來(lái)的財(cái)務(wù)部門延伸到整個(gè)企業(yè)的各個(gè)角落，財(cái)務(wù)部門的職能也實(shí)現(xiàn)了從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變。

（三）提高了預(yù)算管理的信息化水平

建立了靈活、全面、有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)控的預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算工作從手工、向自動(dòng)化、信息化的轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理采用數(shù)據(jù)庫(kù)管理模式，融合了企業(yè)各方面的信息資源。借助信息化手段，促進(jìn)了預(yù)算管理工作，使預(yù)算管理的數(shù)據(jù)更加及時(shí)、準(zhǔn)確。預(yù)算信息通過(guò)信息通道在各部門流通，信息資源實(shí)現(xiàn)了共享。

（四）為全面建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺(tái)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

全面預(yù)算體系融合了企業(yè)各方面的資源，為企業(yè)的決策提供了大量的信息數(shù)據(jù)支持，企業(yè)決策層不僅可以通過(guò)預(yù)算宏觀了解企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)前景，還可以通過(guò)預(yù)算微觀地掌握企業(yè)目前的各項(xiàng)生產(chǎn)、管理運(yùn)營(yíng)狀況。通過(guò)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，為企業(yè)建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺(tái)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

企業(yè)的信息化建設(shè)已是企業(yè)管理的大勢(shì)所趨，成本預(yù)算系統(tǒng)必將在信息高速公路的發(fā)展中更加完善、更加全面，以滿足成本預(yù)算管理的需求，提高企業(yè)的預(yù)算決策水平。 針對(duì)成本預(yù)算管理中存在的預(yù)算管理耗費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)、個(gè)別預(yù)算執(zhí)行職能完全受人為因素干擾以及各部門之間的信息難以溝通等種種問(wèn)題，在今后，成本預(yù)算管理必將建立在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，從預(yù)算指標(biāo)的建立、平衡、調(diào)整到執(zhí)行與考核，信息的傳遞都通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成。同時(shí)由于通過(guò)局域網(wǎng)進(jìn)行預(yù)算管理，將大大節(jié)省預(yù)算管理信息在各部門各層次之間傳遞時(shí)間，也為整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算管理提供了信息平臺(tái)。

總之，石油企業(yè)只有不斷完善預(yù)算管理，并自始至終地將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，高瞻遠(yuǎn)矚，搶占競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，才能在新形勢(shì)下提高其預(yù)算決策支持水平，為企業(yè)健康、持續(xù)、高速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝獲寶.企業(yè)預(yù)算管理研究.西安石油學(xué)院出版社.2003.9:11-57.

[2]袁淳.企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù).經(jīng)濟(jì)管理出版社.2008.4.2-79.

[3]馬衛(wèi)社,吳英壯.對(duì)企業(yè)推行預(yù)算管理的思考.山東大學(xué)出版社.2010.9.8-15.

第8篇：全面預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院全面預(yù)算;作用;存在問(wèn)題;對(duì)策

【中圖分類號(hào)】R197.323 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B 【文章編號(hào)】1006-1959(2009)09-0033-01

醫(yī)院全面預(yù)算是以數(shù)字形式表示的計(jì)劃,反映醫(yī)院以市場(chǎng)為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的數(shù)量和金額等,它覆蓋整個(gè)醫(yī)院的各個(gè)部門與科室,包含了醫(yī)療服務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)到管理、供應(yīng)等運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。科學(xué)、規(guī)范、合理的醫(yī)院全面預(yù)算是規(guī)劃和控制醫(yī)院未來(lái)期間運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的手段之一,是強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)。

1 醫(yī)院全面預(yù)算的作用

1.1 明確目標(biāo)與責(zé)任:醫(yī)院將發(fā)展的總體目標(biāo)通過(guò)編制全面預(yù)算,層層分解到醫(yī)院各部門、科室,使之成為各部門、科室、班組乃至個(gè)人的具體目標(biāo),并在其指導(dǎo)和控制下有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行,從而明確自己所承擔(dān)的責(zé)任。

1.2 協(xié)調(diào)醫(yī)院各部門的運(yùn)營(yíng)活動(dòng):醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo),必須要使內(nèi)部各部門、各科室、各班組之間緊密聯(lián)系、有機(jī)配合,避免運(yùn)營(yíng)過(guò)程中相互脫節(jié)。通過(guò)編制全面預(yù)算,可以把醫(yī)院內(nèi)部各部門、科室、班組、個(gè)人及每一環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái),明確各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和相互關(guān)系,有助于加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通。

1.3 控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng):通過(guò)全面預(yù)算的編制和執(zhí)行,有助于發(fā)現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié),從而加強(qiáng)其管理和控制;同時(shí)以預(yù)算為依據(jù),通過(guò)對(duì)比可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異并加以分析,找出差異的原因,采取有效措施,以保證醫(yī)院總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.4 評(píng)價(jià)、考核工作績(jī)效的依據(jù):預(yù)算的編制使之成為醫(yī)院內(nèi)部各部門、各科室、員工的工作目標(biāo)和所要承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,通過(guò)實(shí)際完成指標(biāo)數(shù)與預(yù)算指標(biāo)數(shù)比較分析,檢查落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的完成程度,從而來(lái)考核評(píng)價(jià)各部門、各科室及各員工的工作業(yè)績(jī),以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)罰,調(diào)動(dòng)全體工作人員的積極性和創(chuàng)造性。

1.5 降低成本、提高效益:通過(guò)預(yù)算的編制,使醫(yī)院內(nèi)部各部門、科室、員工在日常工作中有了指導(dǎo)依據(jù),從而增強(qiáng)了其對(duì)醫(yī)院的責(zé)任感,樹(shù)立起敢于理財(cái)、善于理財(cái)?shù)膬r(jià)值觀念,促進(jìn)各部門、科室精打細(xì)算、節(jié)約開(kāi)支,自覺(jué)的加強(qiáng)醫(yī)院成本控制,使醫(yī)院做到全方位的增收節(jié)支,促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。

2 醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

2.1 缺乏全面預(yù)算管理意識(shí),敷衍了事:按照上級(jí)財(cái)政部門及主管部門要求,醫(yī)院應(yīng)認(rèn)真做好預(yù)算工作,但由于目前財(cái)政的差額補(bǔ)助少,加之醫(yī)院管理層、各業(yè)務(wù)部門甚至財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)不夠,在編制的預(yù)算時(shí),就把年終決算報(bào)表數(shù)據(jù)稍加改動(dòng)或者統(tǒng)計(jì)加估計(jì)粗略編制,以此來(lái)完成“任務(wù)”、敷衍了事,整個(gè)預(yù)算數(shù)據(jù)粗糙而又沒(méi)有科學(xué)依據(jù),更談不上預(yù)算的執(zhí)行,使全面預(yù)算管理流于形式、形同虛設(shè)。

2.2 全面預(yù)算不健全,整體效果差:醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)包含收入、各項(xiàng)成本、管理費(fèi)用、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算,應(yīng)該是覆蓋醫(yī)院運(yùn)營(yíng)活動(dòng)及醫(yī)院內(nèi)部各部門、科室、員工及各環(huán)節(jié)的一個(gè)整體工程。在實(shí)際工作中普遍存在著只重視收入、成本預(yù)算,忽視其他預(yù)算,及預(yù)算由財(cái)務(wù)部門編制,缺乏部門預(yù)算等現(xiàn)象,從而導(dǎo)致預(yù)算管理的脫節(jié),影響預(yù)算控制的連續(xù)性和整體效果。

2.3 缺乏可操作性、權(quán)威性,預(yù)算執(zhí)行難:正是由于缺乏對(duì)全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí),多數(shù)醫(yī)院預(yù)算管理工作都沒(méi)有建立起一個(gè)有效的組織體系來(lái)引導(dǎo),所以很多人認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,預(yù)算的編制當(dāng)然應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)完成,其他各部門、科室不需要參與,如此就使編制的預(yù)算缺乏可操作性,容易造成預(yù)算脫離實(shí)際,削弱了預(yù)算的權(quán)威性,從而使整個(gè)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中阻力重重。

2.4 缺乏配套管理措施,執(zhí)行效果差:全面預(yù)算管理應(yīng)該是集編制、執(zhí)行、檢查和監(jiān)督、分析和調(diào)整在內(nèi)的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程,然而在實(shí)際工作中普遍存在著這樣三種現(xiàn)象:一是雖然編制了預(yù)算,但是在執(zhí)行過(guò)程中缺乏嚴(yán)格監(jiān)督制度,執(zhí)行的隨意性大,經(jīng)常變動(dòng),使得執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)偏差大,預(yù)算失去其嚴(yán)肅性;二是對(duì)預(yù)算沒(méi)有形成信息反饋,缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果差異進(jìn)行及時(shí)的分析、查找原因,不能發(fā)現(xiàn)和解決醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題;三是考核評(píng)價(jià)制度不嚴(yán),重獎(jiǎng)輕罰,對(duì)發(fā)生藥品成本嚴(yán)重超支、隨意擠占資金、醫(yī)療事故等情況缺乏必要的處罰手段。這些現(xiàn)象主要是由于缺乏相應(yīng)的配套管理措施或者管理措施不到位所致,最終導(dǎo)致了預(yù)算執(zhí)行效果差,不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3 健全醫(yī)院預(yù)算管理的對(duì)策

3.1 加強(qiáng)樹(shù)立醫(yī)院全面預(yù)算管理意識(shí):醫(yī)院全面預(yù)算由一系列的預(yù)算構(gòu)成,它覆蓋醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)、生產(chǎn)到管理、供應(yīng)各個(gè)環(huán)節(jié),是全過(guò)程、全方位、全員的管理工作。通過(guò)對(duì)醫(yī)院總體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的進(jìn)行事前規(guī)劃,層層分解,并將其責(zé)任化,實(shí)現(xiàn)對(duì)人力物力、業(yè)務(wù)、信息的全面整合,從而使醫(yī)院資源達(dá)到最佳使用狀態(tài)。因此醫(yī)院首先應(yīng)加強(qiáng)各部門、各科室、各班組及個(gè)人對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí),樹(shù)立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。

3.2 建立健全全面預(yù)算管理組織體系:全面預(yù)算管理工作能否做好,主要依賴于組織的保證,所以醫(yī)院應(yīng)成立預(yù)算管理委員會(huì),并形成職代會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算工作組及各責(zé)任中心這樣一個(gè)多層的預(yù)算組織體系,并各司其職。職代會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算的審批;預(yù)算管理委員會(huì)由院長(zhǎng)親自掛帥,各部門、各科室負(fù)責(zé)人組成,是全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)各部門、各科室、各班組預(yù)算方案的審查批準(zhǔn);預(yù)算工作組負(fù)責(zé)預(yù)算的日常管理、部門的協(xié)調(diào)、信息的歸集等工作;各部門、各科室、各班組則形成相應(yīng)的責(zé)任中心,是預(yù)算的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

3.3 理清和完善全面預(yù)算編制程序:首先醫(yī)院最高管理層應(yīng)根據(jù)上級(jí)主管部門的有關(guān)指標(biāo)和下達(dá)的任務(wù),結(jié)合本單位實(shí)際情況,制定出單位的工作計(jì)劃,同時(shí)制訂出醫(yī)院的長(zhǎng)期規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)及方針。以此提出醫(yī)院預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算總目標(biāo)和具體指標(biāo),并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo);第二,財(cái)務(wù)和經(jīng)管部門負(fù)責(zé)搜集和整理醫(yī)院的各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)及各部門、科室的收支數(shù)據(jù),同時(shí)根據(jù)醫(yī)院的總體目標(biāo)編制出醫(yī)院收入、支出、現(xiàn)金、門急診人次等各項(xiàng)總預(yù)算,報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì);第三,各部門、科室、班組針對(duì)分配的預(yù)算指標(biāo),編制出本部門預(yù)算,報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì);第四,預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合各項(xiàng)總預(yù)算,對(duì)上報(bào)的部門預(yù)算進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、修改,并將其修改后的預(yù)算反饋給相應(yīng)的部門;第五,各部門、科室、班組對(duì)反饋回的預(yù)算,可進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷牟⒅v述原因,然后再上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì);第六,預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)經(jīng)部門修改后的預(yù)算再一次進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、調(diào)整,匯總編制醫(yī)療收支、藥品收支、管理費(fèi)用等預(yù)算,并匯總出醫(yī)院的全面預(yù)算,提交職代會(huì)審議,通過(guò)后下達(dá)各部門、科室、班組予以執(zhí)行。

3.4 加強(qiáng)落實(shí)各項(xiàng)配套管理措施:醫(yī)院預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)后,能否有效地被執(zhí)行,關(guān)鍵是能否實(shí)施及時(shí)有效的檢查和監(jiān)督。所以醫(yī)院一定要建立起預(yù)算的檢查和監(jiān)督制度,通過(guò)開(kāi)展檢查和監(jiān)督,加強(qiáng)收入管理,保證收入任務(wù)的完成;嚴(yán)格遵循年度支出預(yù)算,控制非預(yù)算開(kāi)支,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,提高資金使用效率。

編制醫(yī)院全面預(yù)算最終目的是為了保證醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),然而影響預(yù)算編制及執(zhí)行的變動(dòng)因素有很多,如何才能使預(yù)算編制合理化、執(zhí)行預(yù)算有效化,這就需要醫(yī)院加強(qiáng)預(yù)算的信息反饋工作。通過(guò)信息反饋,可以及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的行為、及時(shí)發(fā)現(xiàn)在編制預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題,提出整改措施,既確保醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),又有助于醫(yī)院預(yù)算管理水平的提高。

第9篇：全面預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理; 模式; 考核; 激勵(lì)

全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式,是一種以人為本的集成式管理?！胺彩骂A(yù)則立,不預(yù)則廢”。一個(gè)企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、投資項(xiàng)目的安排、資金的運(yùn)行、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等諸多方面。它可使企業(yè)決策者比較清晰地預(yù)見(jiàn)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況,對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)作出預(yù)見(jiàn)性的安排和調(diào)整,將企業(yè)的決策目標(biāo)和資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并結(jié)合自身管理的需要,從預(yù)算體系的建設(shè),預(yù)算管理的流程等方面設(shè)計(jì)詳細(xì)的全面預(yù)算管理內(nèi)容,從全方面對(duì)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行管理,提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)

全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,確保企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而建立的行之有效的管理制度。

首先從思想上企業(yè)應(yīng)高度重視預(yù)算工作對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性,成立以第一責(zé)任人為首的領(lǐng)導(dǎo)組,財(cái)務(wù)、勞資、計(jì)劃、生產(chǎn)、機(jī)電、供應(yīng)等部門緊密配合,及時(shí)協(xié)調(diào)和溝通,充分參與預(yù)算制定,提升對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí),財(cái)務(wù)部門在這一過(guò)程中應(yīng)充當(dāng)引導(dǎo)者的角色,在思想上改變領(lǐng)導(dǎo)和員工的全面預(yù)算認(rèn)識(shí),為財(cái)務(wù)預(yù)算編報(bào)工作的順利完成提供組織保障。

二、完善預(yù)算指標(biāo)體系,創(chuàng)新預(yù)算模式

全面預(yù)算主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等方面,其中財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。根據(jù)集團(tuán)公司現(xiàn)有的預(yù)算管理體制,采用“自下而上,上下結(jié)合,總體平衡”的預(yù)算模式對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理進(jìn)行全面管理。即預(yù)算小組根據(jù)部門詳細(xì)的工作計(jì)劃,將所有重要指標(biāo)匯總,并深入研究各個(gè)指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系,確定合理的目標(biāo)利潤(rùn),將預(yù)算初稿經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核,上報(bào)集團(tuán)公司,集團(tuán)公司經(jīng)總體測(cè)算全面平衡后,確定目標(biāo)預(yù)算。在預(yù)算的編制過(guò)程中應(yīng)綜合考慮以下幾個(gè)方面。

(一)采用零基預(yù)算編制方法,合理預(yù)測(cè)影響利潤(rùn)的各相關(guān)因素

預(yù)算的編制方法可以分為以下幾類:根據(jù)業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同,分為固定預(yù)算與彈性預(yù)算;按出發(fā)點(diǎn)的特征不同分為增量預(yù)算(調(diào)整預(yù)算法)與零基預(yù)算;按預(yù)算期的特征不同,可分為定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算。通常采取的預(yù)算是以一個(gè)年度為定期,以產(chǎn)量為彈性,在成本費(fèi)用的預(yù)測(cè)上采取基數(shù)不變因素調(diào)整而編制的增量預(yù)算。由于增量預(yù)算是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況,通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。該方法編制的前提是:現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)所必需的;原有的各項(xiàng)開(kāi)支都是合理的;未來(lái)預(yù)算期的費(fèi)用變動(dòng)是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。由于增量預(yù)算受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制,零基預(yù)算的編制則可避免以上局限性。

零基預(yù)算的編制原則為:不考慮以往期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn),一切從實(shí)際需要與可能性出發(fā),逐項(xiàng)確定預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及其開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。使用零基預(yù)算可以不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目的限制,不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛,能夠調(diào)動(dòng)各方面節(jié)約費(fèi)用的積極性,有利于促使各基層單位精打細(xì)算,合理使用資金,真正發(fā)揮每一項(xiàng)目費(fèi)用的效果。同時(shí)將預(yù)算與實(shí)際相銜接,有助于評(píng)價(jià)預(yù)算制定與執(zhí)行的合理性。在預(yù)算編制過(guò)程中,應(yīng)本著“實(shí)事求是、精打細(xì)算、合理預(yù)測(cè),反復(fù)測(cè)算”的原則編制預(yù)算。單位各部門結(jié)合上年度預(yù)算及實(shí)際執(zhí)行情況,總結(jié)上年預(yù)算編制過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合本年實(shí)際,制定本部門的預(yù)算,制定適合該部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

對(duì)于公司二級(jí)生產(chǎn)單位的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是:利潤(rùn)、收入、費(fèi)用、資金、成本工程、安全費(fèi)用、關(guān)聯(lián)交易等方面的預(yù)算。目標(biāo)利潤(rùn)是管理過(guò)程中的一條主線,這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng),對(duì)銷售收入、營(yíng)業(yè)成本進(jìn)行的預(yù)算都是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行編制的。對(duì)年度資金的預(yù)算按照“量入為出,量力而行,留有結(jié)余”的原則,合理安排資金總量和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需求,確保年度資金收支綜合平衡;成本管理是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素,嚴(yán)格控制成本工程支出大項(xiàng),將房屋及設(shè)備維修重點(diǎn)項(xiàng)目列入年度預(yù)算,實(shí)施中每個(gè)項(xiàng)目必須制定分預(yù)算。對(duì)可控費(fèi)用最大限度地控制消耗,嚴(yán)格控制不合理支出,合理挖掘現(xiàn)有的資源潛力,努力拓展盈利空間。安全費(fèi)用的預(yù)算要分項(xiàng)申報(bào)支出預(yù)算,確保專款專用。對(duì)涉及關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù),其交易方式和定價(jià)原則要詳細(xì)說(shuō)明,合理預(yù)測(cè),對(duì)交易數(shù)量、收入、成本等單獨(dú)列示,以便集團(tuán)合并抵銷,避免虛增收入和成本。

(二)預(yù)算的分解下達(dá)與執(zhí)行

預(yù)算確定之后,要根據(jù)基層各部門上報(bào)預(yù)算并結(jié)合確定的預(yù)算進(jìn)行分解,明確各部門當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)和工作重點(diǎn),明確責(zé)任單位和責(zé)任人,并納入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核體系。生產(chǎn)單位把上級(jí)部門下達(dá)的相關(guān)目標(biāo),再逐級(jí)分解到各部門隊(duì)組,有條件的分解到崗位,真正實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)大家挑,人人肩上有指標(biāo)”的格局。預(yù)算一經(jīng)確定,各部門就應(yīng)根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行。

(三)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中的及時(shí)修正

由于很多因素的不確定性使公司的運(yùn)營(yíng)處在不斷的變化之中,當(dāng)發(fā)生市場(chǎng)形勢(shì)巨大變化、有關(guān)政策性或不可抗力等重大因素影響時(shí),有必要對(duì)企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行及時(shí)修正。確需調(diào)整的年度預(yù)算,需提前進(jìn)行上報(bào),并詳細(xì)說(shuō)明調(diào)整事項(xiàng)和原因,按程序經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

(四)定期分析預(yù)算執(zhí)行情況,并納入審計(jì)監(jiān)管體系

預(yù)算在確定、分解、執(zhí)行后,還應(yīng)加強(qiáng)跟蹤分析,建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析制度,及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與效果,分析實(shí)際業(yè)務(wù)與預(yù)算指標(biāo)之間的差異及原因,并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施?？磳?shí)際支出的多少,主要發(fā)生在哪些項(xiàng)目上,預(yù)算的資金充足還是短缺,預(yù)算控制的執(zhí)行率為多少,是否達(dá)到了預(yù)期的控制效果。將預(yù)算執(zhí)行情況納入審計(jì)監(jiān)管體系,審計(jì)部門定期審查預(yù)算執(zhí)行情況,對(duì)不能完成預(yù)算目標(biāo)的項(xiàng)目要進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)。預(yù)算不應(yīng)只作為單獨(dú)的一項(xiàng)計(jì)劃工作,而應(yīng)在次年當(dāng)實(shí)際利潤(rùn)成本發(fā)生時(shí),與年初預(yù)算進(jìn)行比較,對(duì)差額較大的項(xiàng)目進(jìn)行深入分析,找出預(yù)算與實(shí)際差別的原因,為下年度的預(yù)算逐步積累經(jīng)驗(yàn),使預(yù)算管理真正實(shí)現(xiàn)其作用。定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)不足之處并及時(shí)改進(jìn),適時(shí)調(diào)整工作安排,降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營(yíng)效益。

財(cái)務(wù)預(yù)算改變了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作以生產(chǎn)為中心的做法,它是依據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)所進(jìn)行的預(yù)測(cè),克服和避免了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行難、考核難的弊端,具有內(nèi)容全面、方法科學(xué),操作性強(qiáng)的特點(diǎn)。預(yù)算這一管理工作手段也把財(cái)務(wù)工作的模式從過(guò)去的重核算、輕管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐院怂銥榛A(chǔ)、核算為管理服務(wù)的模式上來(lái),把財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了預(yù)測(cè)、決策、控制、分析等方面來(lái)。

三、建立預(yù)算趨準(zhǔn)機(jī)制,提高預(yù)算管理水平

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的效果進(jìn)行深入分析,找到預(yù)算與實(shí)際的差異并深究其原因,為后期預(yù)算的制定提供參考依據(jù),同時(shí)作為預(yù)算執(zhí)行者的考評(píng)基礎(chǔ),提高預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性。

然而就目前的情況來(lái)看,企業(yè)能有效進(jìn)行預(yù)算差異分析的很少,即使分析也只是利用簡(jiǎn)單的比較分析法,很難找出預(yù)算差異的真正原因。另外,由于國(guó)有企業(yè)固有的特點(diǎn),預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果并不作為對(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工考核的重要因素,不但削弱了預(yù)算的職能,而且可能產(chǎn)生其他負(fù)面影響。比如某一部門超支后將在下期酌量提高其預(yù)算額度,某部門節(jié)約后則在下期減少預(yù)算額度,造成了“鞭打快?！钡默F(xiàn)象,嚴(yán)重挫傷了員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

預(yù)算本身是一種全方位的約束。預(yù)算的編制是管理者對(duì)企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析、考評(píng)是一種事后控制。通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、分析、反饋、控制、獎(jiǎng)懲等系統(tǒng)工作來(lái)規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為,把企業(yè)內(nèi)部各部門、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

四、建立完善的分析、考核、激勵(lì)機(jī)制

堅(jiān)持以人為本,建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制,正確評(píng)價(jià)各部門的工作效績(jī)。將預(yù)算目標(biāo)完成情況與業(yè)績(jī)、薪酬管理掛鉤,強(qiáng)化預(yù)算約束機(jī)制。每月定期召開(kāi)預(yù)算考核會(huì)議,對(duì)上月預(yù)算和重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行總結(jié)分析,對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià),提出改進(jìn)意見(jiàn)和措施,對(duì)未能完成預(yù)算指標(biāo)的,要查明原因,明確責(zé)任,并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。在考核過(guò)程中會(huì)不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預(yù)算的考核者做到客觀公正。全面預(yù)算考評(píng)的目的,既是為了找出差異、分析問(wèn)題、肯定成績(jī),也是為了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性。考核和獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線,將預(yù)算和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái),使集團(tuán)真正擁有明確、可行的目標(biāo),促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲,確保預(yù)算管理真正落到實(shí)處,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理工作貫穿于管理的全過(guò)程,是一種全員、全過(guò)程的控制,企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)都圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算有序地展開(kāi)。只有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,才能使其成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的工具,全面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【參考文獻(xiàn)】

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