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第1篇：財務共享服務流程范文

隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)集團國際化進程的推進，眾多企業(yè)集團面臨規(guī)模擴張、保持母子公司經(jīng)營內(nèi)容統(tǒng)一性、高效管理的挑戰(zhàn)。在此背景下，越來越多的企業(yè)集團在考慮整合非核心業(yè)務部門的程序化工作到一個獨立的組織中進行集中處理，從而釋放資源和人力到核心業(yè)務的發(fā)展上，于是“財務共享服務”應運而生。西方國家對于財務共享服務的研究起步比較早，我國還處于初級階段。國內(nèi)外主要對財務共享服務的定義與內(nèi)容、優(yōu)勢、應用實例、模式選擇、績效指標體系、流程再造的關(guān)鍵因素等方面展開了研究，但是從財務共享服務價值量化的角度進行系統(tǒng)研究的比較鮮見。而財務共享服務價值量化最大的意義就是估算某企業(yè)集團實施財務共享服務后，能夠給其帶來的價值大小，為企業(yè)集團能否引進財務共享服務提供決策參考。

一、財務共享服務價值量化的理論基礎(chǔ)

財務共享服務價值量化的目的是判斷某企業(yè)集團能否引進財務共享服務。一般而言，企業(yè)集團適合引進財務共享服務需要達到以下要求：

1.企業(yè)集團需要達到一定的規(guī)模，擁有較多的分支機構(gòu)；

2.企業(yè)集團的母子公司的經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一；

3.企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)的財務工作能夠進行統(tǒng)一的標準化處理。

針對上述要求構(gòu)建財務共享服務價值量化模型，并引入財務共享服務值作為該模型的衡量標準，該財務共享服務值有助于企業(yè)集團判斷能否引進財務共享服務。

二、財務共享服務價值量化的模型

根據(jù)財務共享服務價值量化的理論可以得知：財務共享服務值受到企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度三個因素的影響。因此，構(gòu)建財務共享服量價值量化的模型如下所示。

K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t （1）

其中：K表示財務共享服務值；m表示企業(yè)集團的規(guī)模值；T表示企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值；L表示企業(yè)集團的財務業(yè)務處理流程標準化程度值；l表示正系數(shù)；a表示大于零的常數(shù)項；b、c、d分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度的影響比重。

當企業(yè)集團實施該模型后得到的財務共享服務值大于或等于企業(yè)集團的預期值時，企業(yè)集團則能夠引進財務共享服務。該模型中的所有參數(shù)都可以根據(jù)企業(yè)集團的實際情況和需求進行取值，其中財務共享服務值與（m+■）b，（■）c以及（■）d三項成線性關(guān)系，這三項分別表示企業(yè)集團規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響，具體分析如下。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務共享服務的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團的規(guī)模達到一定程度之后，隨著企業(yè)集團規(guī)模的增大，財務共享服務優(yōu)勢也逐漸增大。所以，在此引入V函數(shù)來表示企業(yè)集團的規(guī)模對于財務共享服務值的影響。V函數(shù)的基礎(chǔ)模型為V=m+a/m。V函數(shù)值與m值關(guān)系如圖1所示。針對不同的a的取值，V函數(shù)的最小值點也在變化（圖中加粗的黑點）。研究表明，當m

按照V函數(shù)的基礎(chǔ)模型，可得企業(yè)集團規(guī)模對財務共享服務值的影響為：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。

當企業(yè)集團的規(guī)模值m

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度的影響

根據(jù)國內(nèi)外引進財務共享服務的大型企業(yè)集團的共性特點可知，企業(yè)集團各分支機構(gòu)的經(jīng)營內(nèi)容差異程度越小，企業(yè)越適合引進財務共享服務，即企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度與財務共享服務值成反比關(guān)系。因此，可以得到企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對于財務共享服務值的影響為l'*（■）c+t'（T）（T≥1，C≥0）。

其中：l'表示正系數(shù)；t'表示常數(shù)項系數(shù)。

（三）企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度，一般認為，企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)財務業(yè)務處理流程越標準，企業(yè)越適合引進財務共享服務，即企業(yè)集團的每個分支機構(gòu)財務業(yè)務處理的標準化程度與財務共享服務值成正比。因此，可以得到企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度對于財務共享值的影響為：（■）d（L≥1，d≥0）。

三、財務共享服務價值量化模型的實施

實施財務共享服務價值量化模型的基本思路是：先分別考慮企業(yè)集團的規(guī)模、企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度、企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度三個因素的影響，然后再利用財務共享服值判斷企業(yè)集團能否引進財務共享服務。下面選取中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團作為樣本，利用財務共享服務價值量化模型進行分析。

（一）企業(yè)集團規(guī)模的影響

企業(yè)集團的規(guī)模值m可以簡化使用企業(yè)集團的分支機構(gòu)的數(shù)量來表示。根據(jù)中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業(yè)集團官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)集團的規(guī)模值如表1所示。

根據(jù)前文可知當m≥■時，企業(yè)集團才能考慮引進財務共享服務。如令■=10，即a=100，則當m≥10時，企業(yè)集團才能考慮引進財務共享服務。樣本中的企業(yè)集團mmin=10，則樣本企業(yè)集團可以考慮引進財務共享服務。而參數(shù)的影響比重b，正項系數(shù)l，常數(shù)項t可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設定，因此，為了方便計算令b=1，l=1，t=0。

（二）企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度的影響

企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值越小，企業(yè)集團越適合考慮引進財務共享服務。要確定企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度值的大小，首先要對該企業(yè)集團下的子公司進行抽樣統(tǒng)計調(diào)查；然后選取其中一個樣本作為基數(shù)，將其他的樣本與基數(shù)作比較，計算出相關(guān)系數(shù)，以判斷其他樣本與基數(shù)樣本的相關(guān)程度；最后將相關(guān)樣本的數(shù)量除以樣本總數(shù)，計算出百分比，再對照T取值參照表確定T的值。T取值參照表如表2所示。

若樣本中的企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度很小，則可以設定T=1。同樣，參數(shù)的影響比重c、正項系數(shù)l'、常數(shù)項t'可以由企業(yè)集團根據(jù)實際情況設定，因此，為了方便計算令c=1，l'=1，t'=0。最終可以得到樣本企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容的差異程度對財務共享服務值的影響均為1。

（三）企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度的影響

類比企業(yè)集團經(jīng)營內(nèi)容差異程度值的確定方法，同理對照L取值參照表確定L的值。L取值參照表如表3所示。

假定L=1，d=1。最終可以得到樣本企業(yè)集團每個分支機構(gòu)的財務業(yè)務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響均為1。

（四）財務共享服務值

根據(jù)財務共享服務價值量化模型，可以得到樣本企業(yè)集團的財務共享服務值。財務共享服務值如表4所示。

如果假定當K≥20時，企業(yè)集團適合引進財務共享服務；當K

樣本中的企業(yè)集團Kmin=20，則這些企業(yè)集團均適合引進財務共享服務。事實上，這些企業(yè)集團引進財務共享服務后顯示出了財務共享服務的優(yōu)越性。

第2篇：財務共享服務流程范文

在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構(gòu)越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構(gòu)的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務成本。

后臺職能機構(gòu)中的財務部門是企業(yè)共享服務應用的重點部門。財務部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節(jié)約服務成本、精簡人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務共享服務中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內(nèi)部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業(yè)務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規(guī)模效應來提高服務質(zhì)量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業(yè)務多為非核心的、低附加值的業(yè)務支持服務，根據(jù)服務內(nèi)容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務；內(nèi)向型則只針對內(nèi)部的顧客。由服務內(nèi)容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心?；痉罩行闹饕鲜崭犊畹热粘５臉I(yè)務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據(jù)組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業(yè)的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業(yè)的應用

國際公認的共享服務模式有業(yè)務外包和集團內(nèi)部的共享服務中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質(zhì)量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務共享服務中心建設的關(guān)鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務共享服務中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構(gòu)的設計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業(yè)的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業(yè)的財務管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內(nèi)容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結(jié)算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內(nèi)容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓工作。電力企業(yè)的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當?shù)亟逃胶拓攧罩R水平等人力資源因素、當?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩?、稅收?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設過程也是企業(yè)的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設。財務共享服務模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風險質(zhì)量評價體系。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質(zhì)量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協(xié)議，并建立風險管理的信息系統(tǒng)。

第3篇：財務共享服務流程范文

關(guān)鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務進行合理的調(diào)整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構(gòu)建前期，財務相關(guān)部門及財務人員需要花費大量的時間進行結(jié)算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉(zhuǎn)型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負責基礎(chǔ)會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，促進各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術(shù)的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務共享服務中心的構(gòu)建

3.1做好前期調(diào)查與設計工作

構(gòu)建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關(guān)，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構(gòu)建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設計關(guān)乎財務共享服務后期工作質(zhì)量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內(nèi)容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導負責安排指揮。財務共享服務的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結(jié)構(gòu)。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構(gòu)建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎(chǔ)設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內(nèi)容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構(gòu)建。

4結(jié)語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻

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第4篇：財務共享服務流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎(chǔ)會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務流程，提升了財務部門的業(yè)務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調(diào)研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關(guān)注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業(yè)集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設、管理基礎(chǔ)、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務共享服務存在的關(guān)鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業(yè)務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務能力強、人員素質(zhì)高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎(chǔ)性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務共享服務時，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業(yè)適應時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業(yè)務單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調(diào)，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務領(lǐng)域和服務產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

第5篇：財務共享服務流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)財務；共享服務；影響因素；模式優(yōu)化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

21世紀，經(jīng)濟與技術(shù)的完美融合，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展迎來了契機。率先在國外興起的財務共享服務模式，實現(xiàn)了資源整合、成本降低、效率提升等財務管理目標，為企業(yè)下一步的擴張發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。相比之下，我國企業(yè)應用財務共享服務模式起步較晚，在實踐過程中，難免會出現(xiàn)各種各樣的問題。在這樣的形勢影響下，學術(shù)界對于企業(yè)財務共享服務模式的研究愈演愈盛，提供了豐富的理論，這也是本文研究的出發(fā)點。

一、企業(yè)財務共享服務模式相關(guān)論述

企業(yè)財務共享服務是一項系統(tǒng)工程，對其內(nèi)涵及價值進行深入了解，有利于后期更加完善的應用。下文著重就這兩點進行了論述，具體表述如下：

（一）企業(yè)財務共享服務的內(nèi)涵。早在20世紀80年代，美國福特公司就率先提出并實施了共享服務。近年來，隨著企業(yè)管理理論的日漸豐富和成熟，學術(shù)界關(guān)于共享服務的研究不勝枚舉。知名學者Robert W.Gunn曾經(jīng)指出，所謂的共享服務是企業(yè)或公司優(yōu)化分散管理的一種新型理念，其核心在于提供服務時共享組織成員及技術(shù)等相關(guān)資源。根據(jù)相關(guān)學術(shù)理論研究，本文認為共享服務模式作為管理創(chuàng)新的代表，其以顧客需求為導向，在市場價格和服務水平協(xié)議基礎(chǔ)上，建立的企業(yè)專業(yè)化服務模式。由此延伸得出，企業(yè)財務共享服務模式是對共享服務的具體化。正如我國學者張慶龍、潘麗靖、張羽瑤等在《財務轉(zhuǎn)型始于共享服務》一文中所描述的那樣，財務共享服務中心即是將企業(yè)財務在一個集中的地點和平臺處理，一般包括應付、應收、總賬和固定資產(chǎn)核算等業(yè)務流程，能夠有效提高工作效率、加強成本控制。簡單來講，企業(yè)財務共享服務模式就是將企業(yè)相對分散的、重復的、非核心業(yè)務整合在一起，并通過企業(yè)的財務共享服務中心進行處理。如此一來，諸多企業(yè)資源整合在一起產(chǎn)生聚合力，可以在某種程度上降低單個企業(yè)面臨的財務管理壓力，從而有利于提高企業(yè)財務管理實效。

（二）企業(yè)財務共享服務的價值。市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下，面對激烈的競爭壓力，各類企業(yè)的固有管理觀念發(fā)生了巨大變化，在對財務共享服務模式的探索上實現(xiàn)了階段性突破，并取得了應有實效。長期的實踐結(jié)果表明，企業(yè)財務共享服務模式有著其他管理模式難以媲美的價值空間。根據(jù)2015年份安永對企業(yè)財務管理調(diào)查蟾孀鞒齙姆治觶我國企業(yè)更多地期冀借助財務共享服務平臺實現(xiàn)業(yè)務標準化、規(guī)范化，以此提高自身內(nèi)部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是網(wǎng)絡化時代背景下，企業(yè)間的競爭不斷加劇，對信息應用的依賴性越來越高，這也就奠定了財務共享服務模式建設基礎(chǔ)。綜合來講，財務共享服務模式建設及應用，對于促進企業(yè)提升財務組織整體運營水平至關(guān)重要，它在幫助企業(yè)節(jié)約成本的同時，使得企業(yè)釋放更多的人力資源從事附加值工作，有利于實現(xiàn)人才價值提升，從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。此外，大數(shù)據(jù)背景下建立的企業(yè)財務共享服務模式，還有利于企業(yè)對市場經(jīng)濟形勢的把控，共享信息利用，發(fā)揮了重要的聚合競爭效力，是企業(yè)走出國門、邁向世界的基石。經(jīng)濟在發(fā)展，社會在進步，一味地堅守傳統(tǒng)管理模式已難滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需求，在激烈的競爭環(huán)境中尋求突破創(chuàng)新，是當前所有企業(yè)面臨的緊迫任務。而財務共享服務模式作為管理創(chuàng)新的代表之作，其價值不言而喻。

二、企業(yè)財務共享服務價值影響因素

企業(yè)財務共享服務的價值不單單定位于促進企業(yè)財務管理實效提升，同時還有利于整個企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。其作為一項復雜的體系化工程，其價值發(fā)揮受多重因素的影響。

（一）流程管理。企業(yè)財務管理作為一項系統(tǒng)工程，涉及到多個環(huán)節(jié)及部門，需要完善的流程管理機制維護整個系統(tǒng)正常運行。學者Hammer和Champy曾經(jīng)指出，要想從根本上一次性解決企業(yè)的財務管理問題，單純地依靠流程再造并不能實現(xiàn)，而是需要通過加強流程管理，持續(xù)改進和優(yōu)化再造流程及其性能，才能真正發(fā)揮由此產(chǎn)生的價值。對此，我國學術(shù)研究大家劉漢進也曾指出，共享服務的核心在于流程管理，其價值體現(xiàn)在能夠幫助企業(yè)提升成本管理優(yōu)勢，增強企業(yè)組織的應變能力，進而促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。由此看來，流程管理對企業(yè)財務共享服務價值的影響意義重大。此外，當今時代，信息技術(shù)已然成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)應勢而變的基礎(chǔ)。信息技術(shù)的功能價值體現(xiàn)在促進企業(yè)技術(shù)進步，同時推動企業(yè)財務管理創(chuàng)變性改革，其擴散與滲透至關(guān)重要。而企業(yè)財務共享服務模式建設，也同樣對信息技術(shù)發(fā)展具有高度的依賴性。從客觀角度上講，加強信息平臺建設，對企業(yè)財務共享服務模式價值發(fā)揮具有正向影響價值。因此，新時期，企業(yè)財務共享服務模式建設優(yōu)化，應緊密關(guān)注信息技術(shù)發(fā)展，依此完善流程管理，提供良好的平臺支撐，從而最大限度地發(fā)揮財務共享服務的功能價值。

（二）組織管理。組織管理作為企業(yè)財務管理的核心構(gòu)件，其對財務共享服務價值的影響集中體現(xiàn)在三個方面，包括組織結(jié)構(gòu)、人員管理以及績效管理等。其中，組織結(jié)構(gòu)作為組織管理的實施基礎(chǔ)，其功能價值體現(xiàn)在明確組織內(nèi)部各業(yè)務單元之間的權(quán)責關(guān)系，有效避免權(quán)責不清造成的執(zhí)行障礙，進而保障組織協(xié)調(diào)運行，實現(xiàn)預定目標。知識經(jīng)濟時代，人才在企業(yè)競爭中的核心地位日益凸顯，對整個企業(yè)財務管理格局的影響至關(guān)重要。人員管理能夠最大限度地促進企業(yè)發(fā)揮人才資源效力，全面協(xié)調(diào)內(nèi)部積極性，有利于員工對整個管理機制的了解，提升財務共享服務模式價值。績效管理更多的是輔助人員管理發(fā)揮價值效力，它能夠有效調(diào)動組織人員工作積極性，約束實踐操作行為，體現(xiàn)人本關(guān)懷。企業(yè)財務共享服務本身是財務管理模式創(chuàng)新改革的產(chǎn)物，組織管理的核心功能價值體現(xiàn)在幫助企業(yè)應對變革。因此，加強組織管理對企業(yè)財務共享服務模式創(chuàng)新建設勢在必行。此外，從另一個角度分析來看，組織管理還提供了及時有效的反饋信息，輔助流程管理持續(xù)改進與完善。員工作為流程管理的直接實施者，對整個企業(yè)財務共享服務模式的體會深刻，他們的所值所感對于財務共享服務模式優(yōu)化至關(guān)重要，是一系列創(chuàng)新改革舉措實施的開端。

三、企業(yè)財務共享服務模式優(yōu)化對策

企業(yè)財務共享服務模式建設并非一朝一夕就能完成，需要在不斷的實踐中進行修繕與改進，進而發(fā)揮更大的價值作用。筆者結(jié)合上述分析，有針對性地提出了以下企業(yè)財務共享服務模式優(yōu)化對策，以供參考和借鑒：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，著重指出流程管理對于企業(yè)財務共享服務的重要性，其基本目標是要實現(xiàn)流程標準化、制度標準化。在流程標準化建設過程中，企業(yè)要著重考慮各地分公司之間的差異，兼顧集團整體業(yè)務發(fā)展與會計處理工作效率，組織項目成員多次進行實證分析、驗檢，全方位確定財務核算流程，此后擬定出詳細的流程說明圖，展示預定的流程步驟、操作崗位、職責權(quán)限等內(nèi)容。此外，項目工作小組還需逐一確定財務共享服務各處室、崗位職責，量化考核標準，并形成規(guī)范化、標準化的規(guī)章制度，以此衡量評價各項工作的落實情況，為后續(xù)工作做充分準備。而企業(yè)也需根據(jù)各項規(guī)章制度的約束，制定可行、詳細的實施細則，并成立專門督導部門，負責日常事務的監(jiān)管等系列工作，要求員工嚴格按照日常規(guī)范行事，以達到防范風險的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建設并非一蹴而就，而是需要著重保障其應有的效力，應該按照財務共享服務模式發(fā)展需求，有針對性地進行修繕和改進。對此，企業(yè)應樹立良好的創(chuàng)新精神，以批判的視角審視現(xiàn)有工作，理性分析財務共享服務模式存在的漏洞，進而組織專業(yè)人員制定可行性改革計劃，并付諸于實踐。當然，在此過程中，值得肯定的地方依然需要延續(xù)，精益求精，以期建立更加完善的財務共享服務體系。

（二）優(yōu)化平臺建設。在企業(yè)財務共享服務過程中，勢必會涉及到大量的數(shù)據(jù)信息處理。因此，企業(yè)財務共享服務模式建設需要依托良好、先進的信息化平臺。常規(guī)來看，企業(yè)財務共享服務系統(tǒng)需要包括報賬系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、金管系統(tǒng)以及影像系統(tǒng)等。其中，報賬系統(tǒng)主要應用于業(yè)務核算原始憑證收集，并進行下一步的審核、核算等賬務處理。而核算系統(tǒng)作為企業(yè)財務核算憑證的歸口系統(tǒng)，將匯集所有與業(yè)務相關(guān)的財務數(shù)據(jù)，并生成淺顯易懂的數(shù)據(jù)報表。金管系統(tǒng)即為資金管理系統(tǒng)，主要用于資金的統(tǒng)收統(tǒng)付、賬戶管理、銀行對接等。最后，影像系統(tǒng)則是服務于原始憑證電子影像掃描、傳輸以及存儲等業(yè)務處理。由此看來，企業(yè)財務共享服務系統(tǒng)平臺的開發(fā)建設具有十分明顯的復雜性，尤其對于集團性質(zhì)的大型企業(yè)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復雜，經(jīng)營管理方式多樣，同時可能會由于分公司地域文化的差別，這種特征更加明@，相對來講財務共享服務系統(tǒng)開發(fā)難度系數(shù)大。對此，建議不屬于信息行業(yè)的大型企業(yè)，可以采取合作的方式與專業(yè)企業(yè)進行協(xié)同財務共享服務系統(tǒng)開發(fā)，并根據(jù)自身的實際需求進行定制服務。在此過程中，企業(yè)要著重注意與合作企業(yè)間的溝通交流，及時分享自己的獨到見解，加以專業(yè)技術(shù)支持，最大限度地保障財務共享服務系統(tǒng)價值效力。

（三）加強人才培訓。知識經(jīng)濟時代，人才作為企業(yè)參與市場競爭的核心資源，是財務共享服務模式的直接應用者、體驗者。相較于傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)財務共享服務模式本身是創(chuàng)新改革的結(jié)果，其中融入了大量先進思想理念，對相關(guān)操作人員的技能操作水平提出了更高的要求。對此，企業(yè)應定時定期開展人才培訓活動，詳細講解財務共享服務模式的優(yōu)勢價值及操作要點，及時更新員工的思想理念，提高他們的專業(yè)技能，使之跟上時展步伐，在現(xiàn)有的水平基礎(chǔ)上實現(xiàn)更大進步。同時，企業(yè)還需按照制定的績效考核機制，對員工素質(zhì)技能水平進行客觀評述，及時找出其中不足之處，給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工適度獎勵，激發(fā)他們的工作積極性、主動性，并有針對性地開展培訓工作，使之與本職崗位要求更加符合。此外，企業(yè)還應該積極推進校企合作，積極參與高等教育事業(yè)，充分利用自身現(xiàn)有資源，協(xié)同高校開展系列實踐活動，通過人才定制培養(yǎng)的方式補充人力資源，為后續(xù)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。只有不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)通道，與先進教育理念相接軌，企業(yè)財務共享服務才能得到強力保障，并實現(xiàn)創(chuàng)新突破和發(fā)展。

四、結(jié)語

總而言之，企業(yè)財務共享服務模式的功能價值巨大，對其進行優(yōu)化，有利于推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。由于個人能力有限，加之企業(yè)構(gòu)成復雜，本出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望業(yè)界更多學者參與此項研究，結(jié)合當前的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，理性剖析企業(yè)財務管理需求，有針對性地提出更多優(yōu)化企業(yè)財務共享服務優(yōu)化建議，以推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為我國經(jīng)濟繁榮做貢獻。而企業(yè)本身也要加強相關(guān)研究，積極采用財務共享服務模式，在實踐中積累經(jīng)驗，實現(xiàn)財務管理最優(yōu)化。

主要參考文獻：

[1]黃慶華，杜舟，段萬春，楊鑫.財務共享服務中心模式探究[J].經(jīng)濟問題，2014.7.

[2]李夢詩.關(guān)于實施財務共享服務模式的思考[J].商，201.1.

第6篇：財務共享服務流程范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務進行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務相關(guān)法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設計階段

（1）設計流程?；I建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構(gòu)。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務與法規(guī)?；I建小組對于共享服務所涉及的區(qū)域進行稅務和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務機關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關(guān)方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎(chǔ)上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務數(shù)量為依據(jù)來決定服務費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業(yè)務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業(yè)務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務共享服務中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構(gòu)中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務監(jiān)管，財務風險降低

在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實現(xiàn)財務業(yè)務合流，增強了核心競爭力

由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業(yè)務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務共享服務中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應商提供的發(fā)票及時核算而導致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關(guān)法規(guī)的不同導致的問題。在我國，業(yè)務單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務單位，再由業(yè)務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務共享服務中心完善建議

第7篇：財務共享服務流程范文

關(guān)鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程

1.財務共享服務中心的含義和特征

共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務職能，重復的流程從企業(yè)個體中抽出，集中到一個新的業(yè)務單元。

共享服務的管理機構(gòu)為獨立機構(gòu)，甚至獨立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺具有統(tǒng)一性和標準性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標準；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務；其業(yè)務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務共享服務是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務集中在一個特定的地點和平臺以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的服務來完成。

2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構(gòu)及業(yè)務范圍

共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經(jīng)營和獨立經(jīng)營兩種。

建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復投資及資源浪費，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。同時能夠提高業(yè)務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財務共享服務中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監(jiān)管理內(nèi)控、預算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應收、應付、固定資產(chǎn)、差旅費用以及總賬和報表等內(nèi)容。第二種為共享服務中心總監(jiān)管理會計服務經(jīng)理、總賬或報表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預算經(jīng)理、財務系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個方面。其中會計服務經(jīng)理主要負責應付賬款、應收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理。總賬或報表經(jīng)理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內(nèi)控和預算經(jīng)理主要負責共享中心的預算和報告以及相關(guān)的改進流程。財務系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進行項目管理。

財務共享服務中心涉及的業(yè)務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費用、內(nèi)部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業(yè)務范圍十分廣泛。

3.財務共享中心與傳統(tǒng)財務管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財務共享中心與傳統(tǒng)財務管理模式有十分大的區(qū)別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個問題。傳統(tǒng)的財務管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A、B、C等多個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理，在各分支機構(gòu)的財務經(jīng)理下面又設有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內(nèi)控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業(yè)化和科學化。傳統(tǒng)的財務管理模式是統(tǒng)一平臺系統(tǒng)、統(tǒng)一標準制度 且為規(guī)模經(jīng)濟的，而財務共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對獨立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業(yè)務單位無選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點設在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關(guān)?？傊?，財務共享中心模式更能直接響應客戶需求。

4.財務共享服務中心流程改善、設計、選址及評價

共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質(zhì)量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計劃。

財務共享服務中心的操作流程設計的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優(yōu)化的部分，第四為設計并優(yōu)化共享服務標準化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。

財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務壞境、基礎(chǔ)設施和網(wǎng)絡狀況以及城市管理水平等要素。

財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。

財務共享服務中心績效指標與評價關(guān)鍵點主要包括四個方面，分別為服務質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質(zhì)量的主要評價關(guān)鍵點為服務協(xié)議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關(guān)鍵點為處理速度和響應速度?？蛻魸M意度的關(guān)鍵點為對客戶服務態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點為系統(tǒng)操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業(yè)技能。

5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案

實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結(jié)在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術(shù)準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經(jīng)足夠。

針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業(yè)務范圍，按照應收、應付、費用等標準設置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。

參考文獻：

第8篇：財務共享服務流程范文

關(guān)鍵詞：財務共享 大智移云 流程

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，企業(yè)間的融合重組越發(fā)頻繁，并且規(guī)模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術(shù)、運作流程以及更多的利潤是研究企業(yè)發(fā)展的重要課題?！肮蚕砝砟睢痹谪攧疹I(lǐng)域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術(shù)的快速發(fā)展，“大智移云”（大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業(yè)財務共享平臺的建設和發(fā)展，為解決企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業(yè)財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優(yōu)點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。

一、財務共享的定義及理論綜述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術(shù)等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。

近幾年，財務共享服務已成為學術(shù)界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構(gòu)建流程再造過程中的關(guān)鍵因素。何瑛等通過實證研究發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)集團實施財務共享服務其中一個關(guān)鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業(yè)財務流程再造需要關(guān)注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數(shù)據(jù)對于企業(yè)財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產(chǎn)更新、云會計AIS構(gòu)建等方面的影響。萬家盛等構(gòu)建了企業(yè)財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業(yè)云會計對于企業(yè)財務共享服務的影響。

綜觀上述文獻，在“大智移云”技術(shù)對企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內(nèi)涵、特點創(chuàng)新等方面，特別是企業(yè)集團財務共享服務構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的相關(guān)問題就顯得尤為重要。

二、“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造

（一）企業(yè)原有的應付賬款流程。根據(jù)埃森哲全球共享服務業(yè)務調(diào)查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業(yè)務依次是應付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業(yè)務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。

從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環(huán)節(jié)：（1）業(yè)務部門發(fā)出采購申請，采購部門審核之后將訂單發(fā)給供應商；（2）訂購單復聯(lián)交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發(fā)貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據(jù)返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發(fā)票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發(fā)出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發(fā)出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環(huán)節(jié)，企業(yè)的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發(fā)票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據(jù)核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業(yè)此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業(yè)務成本，提高企業(yè)效率。

（二）“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造。

1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術(shù)和工具，構(gòu)建企業(yè)應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業(yè)資金安全的情況下降低企業(yè)成本，提高效率。

2.大智移云時代下的財務共享平臺。“大智移云”是將大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)綜合利用，使之互通互聯(lián)，服務社會的一種便捷、高效的發(fā)展常態(tài)，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要技術(shù)載體和推動力。云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產(chǎn)業(yè)變革。在云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)交融滲透的信息時代下，企業(yè)的業(yè)務過程、組織結(jié)構(gòu)、人員安排、戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營信息發(fā)生了很多改變，其中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業(yè)進行重復業(yè)務的的集中處理，業(yè)務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業(yè)務評價，完善業(yè)務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業(yè)提供低成本、高效率的服務，使企業(yè)能夠在信息化時代實現(xiàn)自己的核心競爭力。

（1）財務共享服務中心“云平臺”構(gòu)建。按照NIST（美國國家標準技術(shù)研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網(wǎng)絡訪問可配置的共享計算資源池（網(wǎng)絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統(tǒng)一管理。利用虛擬化技術(shù)，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構(gòu)建提供了技術(shù)支持。財務共享中心是基于“規(guī)模經(jīng)濟”效應，將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關(guān)財務內(nèi)容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網(wǎng)絡，客戶便能訪問云計算的服務。

在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業(yè)業(yè)務相關(guān)的數(shù)據(jù)交換、業(yè)務數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)共享。企業(yè)領(lǐng)導和相關(guān)人員在云平臺上進行授權(quán)與業(yè)務審批，不同企業(yè)之間也可以在云平臺按照權(quán)限實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

（2）大數(shù)據(jù)技術(shù)應用。企業(yè)經(jīng)過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數(shù)據(jù)。而隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些數(shù)據(jù)便成為企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。云會計平臺是企業(yè)進行大數(shù)據(jù)決策的基礎(chǔ)，基于云會計平臺，在抽取、轉(zhuǎn)換、加載通過企業(yè)運營所形成的大量財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)之后，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)和手段分析數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而進行財務決策。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的采購、銷售、固定資產(chǎn)、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數(shù)據(jù)都會影響企業(yè)的決策，建立企業(yè)財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數(shù)據(jù)存儲，同時借助大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)依據(jù)企業(yè)的財務決策要求對這些數(shù)據(jù)進行處理，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性并轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策所需要的數(shù)據(jù)，保證決策的科學性和合理性。

3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。

（1）長虹財務共享云中心構(gòu)建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規(guī)?？焖贁U張、業(yè)務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構(gòu)使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎(chǔ)會計核算業(yè)務，形成的連鎖反應則是集團在對業(yè)務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)。在這樣一個“內(nèi)憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。

2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網(wǎng)的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術(shù)背景下的財務管理研究，并逐步構(gòu)建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術(shù)變革手段，在原有財務共享模式基礎(chǔ)上，通過建設數(shù)據(jù)標準、梳理單據(jù)標準、再造業(yè)務流程、嵌入審核節(jié)點等舉措，期望實現(xiàn)財務共享的升級，達到數(shù)據(jù)規(guī)范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數(shù)據(jù)顆?；⒋鎯υ贫嘶?、業(yè)務處理去物理化、產(chǎn)品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。

（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規(guī)模擴大、業(yè)務擴張所引起的問題，長虹依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業(yè)務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統(tǒng)中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權(quán)限可以在系統(tǒng)中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統(tǒng)創(chuàng)建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統(tǒng)進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關(guān)系管理）系統(tǒng)收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統(tǒng)中就自己的發(fā)貨數(shù)據(jù)與SRM系統(tǒng)的收貨數(shù)據(jù)進行比對查驗，結(jié)果一致后在金稅系統(tǒng)中選擇開具發(fā)票，長虹通過合力中稅系統(tǒng)抽取軟件抽取發(fā)票信息并發(fā)送至結(jié)算對賬平臺，定時匹配發(fā)票和結(jié)算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發(fā)票一起郵寄長虹。三是結(jié)算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發(fā)票電子信息提交稅務認證系統(tǒng)進行認證，將認證通過的發(fā)票發(fā)送給SRM系統(tǒng)完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯(lián)平成付款。四是長虹收到供應商發(fā)票后在SRM系統(tǒng)進行簽收歸檔，SRM系統(tǒng)結(jié)算數(shù)據(jù)供購銷雙方進行核對和確認。

（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業(yè)務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業(yè)務經(jīng)辦年均節(jié)約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業(yè)務形成新的處理流程的風險控制節(jié)點、審核節(jié)點，制定標準的風險控制邏輯、統(tǒng)一的交易規(guī)則和標準化業(yè)務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統(tǒng)中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監(jiān)管體系（特別是事中全業(yè)務過程風險監(jiān)管），實現(xiàn)了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現(xiàn)進一步升級。依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)支撐，長虹在原財務共享的基礎(chǔ)上，通^憑證無紙化、要素精確化、數(shù)據(jù)標準化、內(nèi)控實效化等舉措，對各類經(jīng)濟業(yè)務活動的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)應用等更加信息化和自動化，實現(xiàn)了無紙化、去人化、智能化等目標。經(jīng)過全口徑、全業(yè)務的云采集和智能的云處理之后，信息系統(tǒng)存儲了大量的標準數(shù)據(jù)，財務云成為了長虹的數(shù)據(jù)中心?？梢蕴峁┴攧罩笜思捌錁I(yè)務動因分析，為使用單位提供數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖據(jù)產(chǎn)品，提示預警，創(chuàng)造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。

三、結(jié)論

財務共享服務是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業(yè)的財務共享平臺也實現(xiàn)了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業(yè)所借鑒。

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第9篇：財務共享服務流程范文

關(guān)鍵詞 財務共享服務 財務管理創(chuàng)新 創(chuàng)造價值、

經(jīng)濟全球化、移動互聯(lián)及大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展為財務共享服務提供了重要的前提基礎(chǔ)和技術(shù)支撐。一方面，經(jīng)濟全球化不斷深入發(fā)展，企業(yè)的會計工作也隨著企業(yè)的國際化經(jīng)營而得到最大程度的擴散。如果還是按照傳統(tǒng)財務會計工作方式來組織公司的財務工作，勢必會造成會計工作量的大量增加。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)又使得企業(yè)的會計工作得到了最大程度的簡化，提高了效率。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，企業(yè)可以實時地獲取生產(chǎn)、銷售、財務以及倉儲等各方面的信息，并根據(jù)這些實時的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的管理決策?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”已經(jīng)深刻地影響了企業(yè)的運作模式，傳統(tǒng)職能部門的服務模式也由分散向共享服務方向轉(zhuǎn)變。特別是對于企業(yè)的財務管理工作來說，利用網(wǎng)絡信息手段來提高財務管理水平和效率是十分必要的。

我們利用“互聯(lián)網(wǎng)+”進行財務管理創(chuàng)新的目的，就是要建立一個財務共享服務中心，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對財務業(yè)務進行流程上的再造和標準化。企業(yè)的財務業(yè)務由共享服務中心來統(tǒng)一處理，這是一種新興的財務事務處理模式，將傳統(tǒng)的各自為戰(zhàn)的財務處理方式變?yōu)榻y(tǒng)一、聯(lián)合的方式。統(tǒng)一的財務處理方式保證了各種會計工作的標準化，如統(tǒng)一的會計記錄、會計報告以及會計結(jié)構(gòu)等。這樣就不用在每個職能部門或者每個辦事機構(gòu)都設立會計，于是大大節(jié)省了企業(yè)的人力、物力和財力等，降低了企業(yè)的管理成本，提高了財務業(yè)務處理的效率。

我們對財務管理共享服務中心的基本含義和意義都進行了全面系統(tǒng)的分析，但是具體來說，應該如何搭建這樣的一個財務共享服務中心呢？財務共享服務中心作為一種新型的管理模式和管理方法，本質(zhì)就是在信息網(wǎng)絡技術(shù)的支撐下實現(xiàn)財務管理模式的變革和創(chuàng)新。下面，我們從統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、操作流程等方面，來具體探討如何構(gòu)建財務管理共享服務中心。

一、打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛

財務共享服務中心是企業(yè)在自身管理變革的過程中形成的，并不是由一個或者幾個部門發(fā)起。建立財務共享服務中心并非是“趕時髦”，而是在企業(yè)自身規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營種類不斷增加，由此造成財務管理困境的背景下形成的。傳統(tǒng)的財務管理模式和管理方法已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因此，建立財務共享服務中心顯得尤為重要。但是建立財務共享服務中心也不是一蹴而就的，首先要打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛。具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，打破企業(yè)內(nèi)部“大而全、小而全”的傳統(tǒng)財務管理思想和管理理念，按照標準化、專業(yè)化和流程化的要求，調(diào)整財務管理組織框架，從而實現(xiàn)財務管理的流程再造。其次，引入電子化的財務處理方式和技術(shù)，逐步淘汰傳統(tǒng)的、手工的、紙質(zhì)文件的財務處理手段，并且還要加大安全保障力度，確保財務管理電子化操作的可行性和可靠性。最后，建立陽光財政，及時通過財務共享服務中心來公布相關(guān)的財務信息，大力宣傳正確的財務觀念，從而實現(xiàn)陽光財政的建設。

二、建立健全財務信息技術(shù)支持系統(tǒng)

建立健全財務信息支持系統(tǒng)是保障財務共享的基礎(chǔ)和前提。因為只有完善的財務信息支持系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)財務信息的實時處理，打破時間和空間的限制，從而為企業(yè)各個部門提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的財務信息服務。從這一方面來說，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建是實現(xiàn)共享服務的關(guān)鍵一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，其與財務其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系非常緊密。應該將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。

具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，在企業(yè)財務共享服務中心中建立“共享服務作業(yè)平臺”，通過這一平臺來支持財務管理人員的工作。其次，建立“影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”，利用這一系統(tǒng)，將原始的單據(jù)通過數(shù)據(jù)化的方式來處理，實現(xiàn)財務審批。并且在這一系統(tǒng)的建設過程中，要有防偽機制，通過大數(shù)據(jù)的處理對票據(jù)真實性作出判斷，有效識別財務信息的真假，實現(xiàn)對分支機構(gòu)的一點結(jié)算付款操作。通過資金共享服務，實現(xiàn)原有資金管理平臺和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的直連，完成資金收付的共享集中。再次，實現(xiàn)財務信息的一站式服務，即款項支付、憑證審核和賬目的匯總核算等環(huán)節(jié)可以在一個財務系統(tǒng)內(nèi)靈活開展，實現(xiàn)信息化的查詢和核算。最后，財務系統(tǒng)的建立是為了方便企業(yè)的財務信息整理，其最終是為方便企業(yè)管理服務的，因此，除了完善財務系統(tǒng)以外，還要加強人工對于這些系統(tǒng)的處理和監(jiān)督，防止一些漏洞出現(xiàn)，嚴格財務流程。

三、多措并舉優(yōu)化企業(yè)財務組織結(jié)構(gòu)

我們要在企業(yè)內(nèi)部建立一個財務共享服務中心，那么首先就必須要對企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)進行變革。因為財務共享服務中心要求財務部門高效率、多維度地提供企業(yè)發(fā)展所需要的財務信息，而傳統(tǒng)的集權(quán)式或者分權(quán)式的財務組織框架無法滿足這些基本的需求。在財務共享服務中心的建設過程中，要摒除傳統(tǒng)管理方式的弊端，同時汲取相關(guān)的優(yōu)勢，這樣就使得財務共享服務中心變成企業(yè)財務處理的核心和關(guān)鍵部門，讓財務管理在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮更多價值增值的作用。

我們對財務組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化后，企業(yè)就可以有更多的資金、人力等投入到其他的職能部門中去，從而更好地實現(xiàn)地企業(yè)管理的控制。在這樣的一個過程中，財務人員的角色也發(fā)生了很大的變化，由以往的算賬角色變成了企業(yè)的合作伙伴，財務人員真正成為企業(yè)的規(guī)則設計師、決策參謀、數(shù)據(jù)分析專家、風險管理師，進而體系化地開展企業(yè)管理會計工作，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有力的支持。

四、制定統(tǒng)一的制度，進行流程的梳理

我們要構(gòu)建企業(yè)財務共享服務中心，還必須要對相關(guān)的財務管理制度和財務管理流程等進行統(tǒng)一化和標準化的處理。通過對相關(guān)制度的有效整合，將相關(guān)制度措施切入到企業(yè)內(nèi)部的制度中去，從而保證前端業(yè)務部門按照制度（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時，我們還必須制定統(tǒng)一化的財務報賬管理方法和管理制度，對相關(guān)的工作職責、工作流程、財務審批等進行明確性的規(guī)定，從而確保相關(guān)制度有章可循，進行規(guī)范化的操作。

財務共享服務中心的本質(zhì)就是對財務流程的共享，建立財務共享服務中心實質(zhì)就是財務流程上的再造。我們在對流程進行再造的過程中，遵循的主要思想就是建立相關(guān)的流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使其發(fā)揮自身應有的作用。在進一步優(yōu)化相關(guān)財務業(yè)務審批的過程中，必須要按照相關(guān)的電子化報賬的要求，在財務系統(tǒng)中設置財務審批模塊和相關(guān)的電子化審核模塊等。同時，還要通過相關(guān)的財務培訓措施，讓全體工作人員明確相關(guān)財務報賬要求，從而提高財務管理效率。

五、財務共享服務適用范圍

我們通過相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都適合建立財務管理共享服務中心，只有符合以下特點的企業(yè)才比較適合建立這一服務系統(tǒng)：

第一，企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，并且形成了眾多的分支機構(gòu)。

第二，企業(yè)自身經(jīng)營種類單一，經(jīng)營業(yè)務并不復雜。

第三，各個分支機構(gòu)財務管理事項能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一化和標準化處理，能夠?qū)嵭须娮踊呐刻幚怼?/p>

第四，企業(yè)總部有集中財務處理和控制的需求，對各個分支機構(gòu)的管控能力較強。

六、結(jié)語

建設企業(yè)財務共享服務中心是企業(yè)財務管理的一個重要創(chuàng)新行為，對于企業(yè)自身的發(fā)展來說意義重大。但其在開展過程中同樣面臨一些問題，企業(yè)必須站在大局的高度，為實現(xiàn)財務共享服務工作提供條件，逐步開展，試點推廣，并結(jié)合其他公司財務共享服務成功的案例，設計適合自己的財務共享服務中心，提高企業(yè)財務的辦事效率，使企業(yè)的財務管理真正實現(xiàn)從守護價值到創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變。

（作者單位為聯(lián)通華盛通信有限公司）

[作者簡介：梁海濤（1983―），山東泰安人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。]

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