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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

關(guān)鍵詞: 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰(zhàn)略的本意實際上是指對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)，而所謂的“企業(yè)戰(zhàn)略”，其實是把戰(zhàn)略的思想和理論運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指那些以未來為基點，為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，為贏得持久的競爭優(yōu)勢而做出的事關(guān)全局的重大籌劃和謀略；企業(yè)戰(zhàn)略是指引企業(yè)前進(jìn)的行動綱領(lǐng)，它指明企業(yè)奮斗的目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這個目標(biāo)所采取的行動路線。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、競爭性、現(xiàn)實性等明顯特征。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，戰(zhàn)略對一個企業(yè)的發(fā)展固然重要，但是再好的戰(zhàn)略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業(yè)來說將毫無意義。很多企業(yè)勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發(fā)展戰(zhàn)略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現(xiàn)在還是怎么干，企業(yè)發(fā)展到哪里算哪里，企業(yè)制訂的發(fā)展戰(zhàn)略被束之高閣，完全沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果說這些企業(yè)不重視發(fā)展戰(zhàn)略，就不會去研究和制訂發(fā)展戰(zhàn)略，究其原因，主要是缺乏戰(zhàn)略管理的思路，缺乏行之有效的，促進(jìn)戰(zhàn)略有效執(zhí)行和落實的辦法和工具。如何加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，首先要對戰(zhàn)略管理的概念有一個初步的認(rèn)識。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選擇和確定達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理主要包含戰(zhàn)略分析與規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略修正四個主要環(huán)節(jié)。

二、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分析企業(yè)實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位，將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和一種先進(jìn)的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰(zhàn)略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達(dá)出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，共同為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰(zhàn)略管理

既然平衡計分卡是推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰(zhàn)略分析、規(guī)劃

戰(zhàn)略管理首先是從戰(zhàn)略環(huán)境分析開始的，每個企業(yè)由于從事的行業(yè)和所處的環(huán)境不盡相同，需要分析的環(huán)境因素亦有所不同，企業(yè)如何從眾多的環(huán)境因素中抓住關(guān)鍵的、與本企業(yè)的有關(guān)的因素進(jìn)行分析，進(jìn)而確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。平衡計分卡從四個維度為企業(yè)提供了戰(zhàn)略分析的框架，幫助企業(yè)從四個方面分析面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，自身的優(yōu)勢和不足，從而制定有針對性的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施。

2.平衡計分卡與戰(zhàn)略實施

平衡計分卡在戰(zhàn)略實施階段發(fā)揮了重要作用：當(dāng)一個企業(yè)在內(nèi)部建立了企業(yè)、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰(zhàn)略地圖，是公司的戰(zhàn)略，所以它實際上是把戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任制”在公司內(nèi)部層層傳遞，把戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

3.平衡計分卡與戰(zhàn)略評估

企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，需要定期對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行評估，找出存在的問題并加以修正和調(diào)整。戰(zhàn)略評估的關(guān)鍵是建立戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)，平衡計分卡根據(jù)戰(zhàn)略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導(dǎo)出評價戰(zhàn)略實施情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)按照時間節(jié)點對關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查和分析就可以對戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰(zhàn)略修正

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略實踐的外部與內(nèi)部假設(shè)的前提基礎(chǔ)發(fā)生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰(zhàn)略。由于平衡計分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業(yè)的高層能夠主動地檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，由此可見，評價計分卡是促使戰(zhàn)略修正的加速器。

（三）A企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

筆者所在的A企業(yè)是一家專業(yè)從事機(jī)載制導(dǎo)武器研制生產(chǎn)的大型國有企業(yè)，屬于半事業(yè)、半企業(yè)型的科研生產(chǎn)一體化科研院所，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍以軍品為主，民品、三產(chǎn)為輔，近年來，隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展及相關(guān)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，如何更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，促使企業(yè)沿著事先設(shè)定的目標(biāo)健康穩(wěn)步發(fā)展，成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。A企業(yè)通過調(diào)研和學(xué)習(xí)，決定通過平衡計分卡管理工具的引進(jìn)和實施，逐步建立起一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

A企業(yè)平衡計分卡的引進(jìn)和實施經(jīng)歷了三個階段：一是引入和學(xué)習(xí)階段。2007年4月，企業(yè)下發(fā)了關(guān)于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內(nèi)推行平衡計分卡。這一階段的主要任務(wù)是宣傳和培訓(xùn)工作，通過宣傳和層層組織培訓(xùn)，使經(jīng)營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認(rèn)識，基本認(rèn)識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進(jìn)階段。2008年3月，企業(yè)下發(fā)了《綜合平衡計分卡推進(jìn)工作計劃》，在2007年的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化了實施方案，明確了指導(dǎo)思想、工作目標(biāo)、實施內(nèi)容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發(fā)了2008年企業(yè)級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，同時指導(dǎo)基層單位開發(fā)出了科研、生產(chǎn)等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統(tǒng)領(lǐng)的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認(rèn)可，同時有效地促進(jìn)了院戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統(tǒng)領(lǐng)的組織績效管理模式，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行和落地

完善組織績效管理體制，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施和落地，是企業(yè)引進(jìn)和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，結(jié)合一年多的組織績效管理經(jīng)驗，筆者結(jié)合所在單位推行平衡計分卡的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對企業(yè)如何利用平衡計分卡管理工具，加強(qiáng)和完善組織績效管理，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，提出自己的一點想法和認(rèn)識，希望拋磚引玉，共同促進(jìn)和提高企業(yè)，特別是科研院所的戰(zhàn)略管理水平。

1.理清思路，明確目標(biāo)，編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡

企業(yè)高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進(jìn)工作，應(yīng)該組織推進(jìn)部門深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，吃透企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標(biāo)、客戶與評價、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長四個維度梳理出規(guī)劃的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖。以戰(zhàn)略地圖各維度中的戰(zhàn)略目標(biāo)為源頭，結(jié)合實際，進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，明確責(zé)任單位和考核節(jié)點，形成企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃平衡計分卡，通過以上工作進(jìn)一步理清企業(yè)發(fā)展思路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展重點，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業(yè)戰(zhàn)略，并自覺地將思想和行動統(tǒng)一到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

以企業(yè)中長期戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為基礎(chǔ)，聚焦年度經(jīng)營工作總目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)級年度戰(zhàn)略地圖和計分卡。同時，承接企業(yè)平衡計分卡各戰(zhàn)略主題，細(xì)化各項行動方案，層層分解落實年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計劃，開發(fā)出各單位的戰(zhàn)略地圖和計分卡，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作目標(biāo)同各單位職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)緊密銜接，充分協(xié)同。最后根據(jù)各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，作為考核和獎懲各單位的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3.充分溝通，持續(xù)改進(jìn)，不斷完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達(dá)成的、結(jié)果導(dǎo)向的、有時限的），企業(yè)相關(guān)部門在考核實踐中應(yīng)充分溝通，大力協(xié)同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質(zhì)單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達(dá)成一致意見，逐步建立企業(yè)KPI指標(biāo)庫。關(guān)于KPI指標(biāo)庫，可以分常規(guī)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)兩種類型進(jìn)行完善和管理。

4.規(guī)范管理，細(xì)化考核，不斷完善針對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核細(xì)則

針對每一項關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該制訂考核細(xì)則，使考核工作有根有據(jù)，規(guī)范合理?？己思?xì)則是針對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核評分辦法和標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)則制訂的質(zhì)量，直接關(guān)系到考核結(jié)果的客觀公正性和考核工作的效果。細(xì)則的制訂，也應(yīng)該分類進(jìn)行，對于常規(guī)性的指標(biāo)，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規(guī)范性的考核標(biāo)準(zhǔn)，在以后的考核中直接使用和執(zhí)行。對于動態(tài)性的指標(biāo)則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細(xì)則能夠全面、合理、準(zhǔn)確地衡量相應(yīng)指標(biāo)的完成情況。

5.建立渠道，收集數(shù)據(jù)，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集途徑和方法，考核工作主要依據(jù)被考核單位提供的自查總結(jié)和臨時性突擊檢查結(jié)果進(jìn)行評價打分，無法保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。目前，我國已經(jīng)進(jìn)入信息化時代，一個企業(yè)的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業(yè)高度重視和加快信息化建設(shè)工作，通過信息化手段促進(jìn)企業(yè)組織績效管理工作。

6.加強(qiáng)交流，注重溝通， 持續(xù)做好績效輔導(dǎo)工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務(wù)的完成，其次是從考核中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應(yīng)該對績效考核結(jié)果進(jìn)行，內(nèi)容包括考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)、整體完成情況、典型問題解析、績效改進(jìn)重點等內(nèi)容。

7.檢查總結(jié)，分析討論，定期進(jìn)行戰(zhàn)略回顧與修正

企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)確定和，應(yīng)該定期對執(zhí)行情況和相應(yīng)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查與回顧，每年至少應(yīng)該組織兩次總結(jié)回顧會，在分析企業(yè)半年和年度任務(wù)完成情況的同時，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖卡明確的節(jié)點和工作目標(biāo)，對企業(yè)相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行檢查與總結(jié)。如因客觀原因造成戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成或相應(yīng)的工作未開展，企業(yè)應(yīng)該實事求是，及時修正和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性和可操作性。

績效考核的主要依據(jù)是各單位的年度和季度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），而KPI的源頭是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和以發(fā)展戰(zhàn)略為根據(jù)制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略在這一年的執(zhí)行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應(yīng)的措施，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。組織績效考核與戰(zhàn)略管理工作是相輔相成，不可分割，戰(zhàn)略指導(dǎo)考核工作的重點，考核促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成，同時根據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)的問題對戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修訂，從而促進(jìn)企業(yè)按照既定的目標(biāo)和路線健康穩(wěn)步發(fā)展。平衡計分卡作為績效考核和促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，為企業(yè)提供了很好的思路和方法。有條件的企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)引進(jìn)和全面推進(jìn)平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統(tǒng)領(lǐng)、以EVA為核心價值觀，融合多種先進(jìn)管理工具的組織績效考核管理體系，加強(qiáng)考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行和落地，為實現(xiàn)各項規(guī)劃目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡―中國戰(zhàn)略實踐.2009;8

[2]徐佳賓.企業(yè)戰(zhàn)略管理.2007;07(第一版)

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù) 管理 戰(zhàn)略 企業(yè)

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，已經(jīng)從“生產(chǎn)-制造-銷售”為主轉(zhuǎn)向為品牌營銷和現(xiàn)代財務(wù)，假設(shè)如果一個企業(yè)整體的運(yùn)營發(fā)生了危機(jī)的話，那么除了他的品牌出現(xiàn)了問題，最有可能出現(xiàn)的就是財務(wù)管理危機(jī)，接著逐步擴(kuò)散到整個企業(yè)，只有財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)一致，互相補(bǔ)充，才能夠發(fā)揮節(jié)省企業(yè)資源，優(yōu)化企業(yè)配置的功能，使企業(yè)得以發(fā)展、目標(biāo)順利實施才更具可能性。但是傳統(tǒng)財務(wù)管理，一般指狹義的財務(wù)活動，例如企業(yè)籌集資金、投放項目、日常開支的運(yùn)營、貨款的回收、工資的發(fā)放等其他分配等，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要了。如今財務(wù)管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略思想的上主要內(nèi)容，因此企業(yè)應(yīng)該形成行之有效的財務(wù)戰(zhàn)略，如果能夠為企業(yè)自身量身定做與之適合的財務(wù)戰(zhàn)略，充分發(fā)揮財務(wù)管理的功能、作用，才能促進(jìn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)順利實施。因此企業(yè)要根據(jù)自身的生產(chǎn)能力、經(jīng)營狀況、行業(yè)前景，結(jié)合對復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為目標(biāo)來制定財務(wù)戰(zhàn)略。

一、財務(wù)戰(zhàn)略的定義

為了實現(xiàn)企業(yè)的總戰(zhàn)略目標(biāo)。以價值分析為基礎(chǔ)、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、可以使企業(yè)資金得以有效流轉(zhuǎn)，均衡配置，制定有效可行的財務(wù)管理戰(zhàn)略，以保持企業(yè)長期性，穩(wěn)定可持續(xù)盈利發(fā)展。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下三個方面的內(nèi)容:

1、企業(yè)投資戰(zhàn)略

企業(yè)投資戰(zhàn)略，是指經(jīng)營企業(yè)通過資金重組及資金經(jīng)營運(yùn)用，數(shù)據(jù)分析等，從而確定經(jīng)營企業(yè)的投資方向，其宗旨是在保持企業(yè)產(chǎn)品的的競爭優(yōu)勢和企業(yè)可以良性的持續(xù)發(fā)展;

2、企業(yè)籌資戰(zhàn)略

企業(yè)籌資戰(zhàn)略，是指參照企業(yè)本身的屬性，如內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境、進(jìn)而對今后企業(yè)發(fā)展方向的預(yù)測，從而對經(jīng)營企業(yè)的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規(guī)模大小等進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，目的在于當(dāng)企業(yè)實施戰(zhàn)略管理時可以提高企業(yè)自身的競爭力，并且有充足的資金作為保障。

3、企業(yè)收益分配戰(zhàn)略

企業(yè)收益分配戰(zhàn)略，是指以企業(yè)發(fā)展的眼光，來確定企業(yè)收的益如何分配及股利分配政策的謀劃，其宗旨是為了保證企業(yè)及股東的長遠(yuǎn)利益。

三、財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的應(yīng)用

財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理的實際應(yīng)用，伴隨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，財務(wù)管理也不在僅是企業(yè)經(jīng)營管理的配角，而是成為企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要組成，并與企業(yè)總戰(zhàn)略步調(diào)相同，為企業(yè)管理戰(zhàn)略的順利達(dá)成，提供后方資金儲備。財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定要考慮全局性和長期性，根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展制定的，對企業(yè)的各項具體財務(wù)工作，采購計劃、生產(chǎn)計劃等都起著權(quán)威的作用，財務(wù)戰(zhàn)略制定的好與壞，將對企業(yè)今后的財務(wù)活動有著重大影響。與此同時，財務(wù)戰(zhàn)略也要分析解決財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)收益之間的問題、負(fù)債與盈利的矛盾等企業(yè)運(yùn)營過程中的矛盾。因此要及時地對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動態(tài)保持企業(yè)的核心競爭力。

1、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟(jì)周期適應(yīng)和協(xié)調(diào)

當(dāng)經(jīng)濟(jì)隨市場周期波動時，企業(yè)應(yīng)順勢而動，積極應(yīng)對，制定具有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，以降低影響，特別是降低經(jīng)濟(jì)周期中的負(fù)效應(yīng)；當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷的時侯，企業(yè)需采取緊縮的財務(wù)戰(zhàn)略，例如出售暫時不用的廠房，多余老化的設(shè)備，停止生產(chǎn)銷售業(yè)績不好的產(chǎn)品等等；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，可以采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略:如增加廠房、生產(chǎn)設(shè)備，增加促銷活動，提高產(chǎn)品價格等；繁榮后期，企業(yè)可以采取逐步擴(kuò)張，穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。

2、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇要與產(chǎn)品屬性相協(xié)調(diào)

一般企業(yè)的發(fā)展是具有一定的規(guī)律性，其發(fā)展可以分為四個階段：即“創(chuàng)業(yè)期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企業(yè)所處于的發(fā)展階段，從而制定與此階段相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展階段制定與此相協(xié)調(diào)的財務(wù)戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。創(chuàng)業(yè)期，大部分企業(yè)初期主要的財務(wù)特點是資金不充足，因此財務(wù)管理的重點應(yīng)放在如何籌措資金上面；成長、成熟期的企業(yè)一般資金相對充裕，可能已擁有一定的規(guī)模和實力，可以考慮產(chǎn)品多元化發(fā)展；處于衰退期的企業(yè)，其銷售額減少、利潤明顯下滑時，就應(yīng)考慮如何扭轉(zhuǎn)局面、是否應(yīng)該改變經(jīng)營方向。

3、在企業(yè)中分建階段性財務(wù)戰(zhàn)略

一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)由長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃、短期財務(wù)計劃三個部分構(gòu)成。

三者的角色定位如下：短期財務(wù)計劃是整個戰(zhàn)略規(guī)劃中的控制和運(yùn)行系統(tǒng)，是對中期財務(wù)規(guī)劃的分解；中期財務(wù)規(guī)劃是長期財 務(wù)戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中的重中之重。

三者的實施內(nèi)容包括：

3.1短期財務(wù)計劃。其常見的實施方式為：制定企業(yè)短期內(nèi)（時間一般為一年）的具體計劃，用具體的財 務(wù)指標(biāo)描述達(dá)成的目標(biāo)，最終整合成一份企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算。

3.2中期財務(wù)規(guī)劃。其制定實施的過程為：對近期的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析后，在長期財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)近期內(nèi)（時間一般為幾年）的具體實施方案和財務(wù)規(guī)劃。

3.3長期財務(wù)戰(zhàn)略。其制定的過程為：首先對企業(yè)核心能力進(jìn)行全局性和長期性思考判斷后，結(jié)合現(xiàn)狀預(yù) 估企業(yè)未來可能面臨的環(huán)境，制定出可以對企業(yè)未來具有方向性和指導(dǎo)作用的長期規(guī)劃。

4、實施的財務(wù)戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相匹配

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，要實現(xiàn)從粗放型增長轉(zhuǎn)變成向集約式增長的方式，就需要對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。首先，可以加大基礎(chǔ)項目的投資，實現(xiàn)基礎(chǔ)項目的超前發(fā)展，從而調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資的戰(zhàn)略。另一方面，加大財務(wù)制度管理創(chuàng)新，可以強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的行為，通過以成本最低、效益最大為目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)資源配置，降低一些高投入、低產(chǎn)出項目，使企業(yè)的經(jīng)營向集約化方式轉(zhuǎn)變。 例如四川長虹，企業(yè)進(jìn)入成熟期以后，該企業(yè)將經(jīng)營戰(zhàn)略作了重大的調(diào)整:本著優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)作效率。在原有單一型產(chǎn)品的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?，轉(zhuǎn)變進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)、電視、通訊行業(yè)等多個領(lǐng)域，迅速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)營的第3年，財務(wù)報告相關(guān)數(shù)據(jù)表明，長虹的凈利潤大幅增加，為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型前多倍，這表明企業(yè)盈利能力得到了提高。由此案例我們看到，財務(wù)戰(zhàn)略選擇對企業(yè)而言具有重要的意義，它是企業(yè)生命周期的保障，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了基礎(chǔ)，是在同行業(yè)競爭中獲得優(yōu)勢的關(guān)鍵，在企業(yè)戰(zhàn)略的組成中核心部分。

四、戰(zhàn)略型財務(wù)管理的方法

1、充分提升財務(wù)管理的層次

企業(yè)采用戰(zhàn)略型財務(wù)管理，是順應(yīng)我國進(jìn)入WTO后的必然趨勢。首先，戰(zhàn)略型財務(wù)管理對和以往不同的金融市場及產(chǎn)品市場進(jìn)行了重新梳理，增加了應(yīng)時應(yīng)景的保險管理、金融風(fēng)險管理以及人力資本管理等新鮮內(nèi)容。其次，一個全面完善的戰(zhàn)略型財務(wù)管理，是在科技與網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展的今天產(chǎn)生的必然產(chǎn)物，實際財務(wù)工作中，財務(wù)數(shù)據(jù)和信息的獲取與統(tǒng)計將更為快捷、準(zhǔn)確和全面、包括風(fēng)險決策方法、定量預(yù)測分析法及工程技術(shù)推算法等各種量化方法得以運(yùn)用發(fā)展。

2、建立控制體系，優(yōu)化資源配置

要提高企業(yè)資本的利用效率，管理好企業(yè)資本的運(yùn)作，必須將企業(yè)發(fā)展趨勢與市場經(jīng)濟(jì)客觀要求相結(jié)合，做到企業(yè)有限資源的合理配置。同時，善于利用發(fā)展的眼光審時度勢，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境是未知且多變的，在這種環(huán)境下一套科學(xué)的、靈活全面的內(nèi)部財務(wù)管理體系的建立是必要的。在此之前，財務(wù)管理必須邁著慎重及穩(wěn)健的步伐前進(jìn)，加強(qiáng)并完善與財務(wù)部門間的監(jiān)督機(jī)制，才能為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)保駕護(hù)航。

3、建立企業(yè)之間財務(wù)戰(zhàn)略管理合作聯(lián)盟

在目前日趨激烈的企業(yè)競爭形勢下，全球經(jīng)濟(jì)一體化與科技現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化、綜合化趨勢的形成無疑使企業(yè)站到了更高的要求之上。建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，互相取長補(bǔ)短，即可互惠互利，同時也可以使聯(lián)盟企業(yè)達(dá)到雙贏的效果。其中，美國IBM公司與日本東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟、美國福特公司與德國大眾汽車的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是最為成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟之一。

4、建立企業(yè)預(yù)警分析制度，做好應(yīng)對預(yù)案

商場猶如戰(zhàn)場“要知己知彼，才能贏得市場的先機(jī)”。因此企業(yè)在與同行業(yè)進(jìn)行競爭時，建立企業(yè)預(yù)警分析制度就顯得尤為重要，現(xiàn)代企業(yè)可以采取通過預(yù)警、對比、分析，先對該企業(yè)競爭的對手采取什么樣戰(zhàn)略進(jìn)行了解，提出應(yīng)對預(yù)案，占領(lǐng)市場先機(jī)；同時也要分析企業(yè)內(nèi)部潛在的存在危機(jī)，提早采取防范措施和做好各方面的應(yīng)對預(yù)案，消除隱患，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)計劃 應(yīng)用實踐 效果分析

西安咸陽國際機(jī)場股份有限公司作為咸陽機(jī)場的運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)，在經(jīng)歷了股份制改革、股權(quán)多元化等變革后，在管理機(jī)制、運(yùn)營流程、內(nèi)部控制等方面不斷完善，形成了較為規(guī)范的內(nèi)部治理架構(gòu)。面對地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新環(huán)境，公司審度自身，盤點資源，分析優(yōu)劣勢，提出建設(shè)“現(xiàn)代綜合交通樞紐，中國中心門戶機(jī)場”的戰(zhàn)略定位，并明確了六項戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，公司研究分析現(xiàn)狀，認(rèn)為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，精準(zhǔn)把控實現(xiàn)路徑。隨著公司運(yùn)營規(guī)模的升級、業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化和運(yùn)行程序的復(fù)雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發(fā)展方向上做選擇，如何在保障公司自身發(fā)展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學(xué)的管理工具統(tǒng)籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業(yè)特點，啟動了以財務(wù)戰(zhàn)略模型為工具的中期商業(yè)計劃項目，通過財務(wù)量化，加強(qiáng)計劃管理，動態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略實施路徑。以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過財務(wù)系統(tǒng)來配置資源，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行檢驗、調(diào)整，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而保證公司戰(zhàn)略路徑不偏軌。

一、中期商業(yè)計劃的概述

中期商業(yè)計劃是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略，是長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業(yè)計劃就是通過合理的資源配置，科學(xué)的建立供、產(chǎn)、銷，人、財、物結(jié)構(gòu)，借助財務(wù)的數(shù)字表達(dá)形式，對未來3-5年的發(fā)展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預(yù)測，形成未來經(jīng)營能力和經(jīng)營結(jié)果的綜合反映。其實質(zhì)就是科學(xué)地以企業(yè)發(fā)展模擬運(yùn)行為主線，沿著戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)⒏鱾€方面鏈接起來，利用數(shù)字模型，系統(tǒng)地、綜合地反映企業(yè)發(fā)展大局，指導(dǎo)具體工作。中期商業(yè)計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進(jìn)行滾動更新，實時根據(jù)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實調(diào)整變化，通過更新資源分配將企業(yè)未來的發(fā)展面貌展現(xiàn)在決策者的眼前。

二、中期商業(yè)計劃編制方法

中期商業(yè)計劃的編制和更新是一項系統(tǒng)工作，也是一項關(guān)乎公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作，在推進(jìn)過程中涉及分解戰(zhàn)略目標(biāo)、確定關(guān)鍵任務(wù)、設(shè)定基本假設(shè)、配置財務(wù)資源、形成財務(wù)預(yù)測等具體工作內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略分解

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，公司高管團(tuán)隊在分析現(xiàn)狀和未來遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，通過集體研討，對公司的中期商業(yè)計劃期內(nèi)5年的戰(zhàn)略重點達(dá)成共識并進(jìn)行清晰地描述，形成年度經(jīng)營計劃，并將重點任務(wù)逐級分解轉(zhuǎn)化為各部門關(guān)鍵任務(wù)，由各部門負(fù)責(zé)人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設(shè)

基本假設(shè)就是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在一定時期內(nèi)享有的相對穩(wěn)定的政策，以及相對固定的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，作為形成財務(wù)預(yù)測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規(guī)劃安排，濃縮到基本假設(shè)表里，轉(zhuǎn)化為數(shù)字目標(biāo)值。這需要假定企業(yè)發(fā)展總體增長趨勢，未來發(fā)展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發(fā)展趨勢量化成業(yè)務(wù)量的增長幅度；需要假設(shè)物價指數(shù)的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調(diào)價的參考指標(biāo)；評估公司享有的各項稅收優(yōu)惠政策是否能夠繼續(xù)延續(xù)；還要設(shè)定公司有關(guān)基本情況，比如收費價格是否調(diào)整，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)是否發(fā)生變化，對資產(chǎn)折舊率產(chǎn)生何種影響；公司籌融資方式是否調(diào)整，融資方式和資金成本發(fā)生哪些變化等；公司章程要求的經(jīng)濟(jì)狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務(wù)資源

戰(zhàn)略規(guī)劃確定了發(fā)展的方向和目標(biāo)，那么就要確定做哪些業(yè)務(wù)、投資哪些項目來實現(xiàn)目標(biāo)。公司經(jīng)營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業(yè)務(wù)拆解成各個業(yè)務(wù)量指標(biāo)，實現(xiàn)資源的有效配置。只有梳理清楚這些業(yè)務(wù)，才能夠把戰(zhàn)略要求的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)化成具體的工作，并朝設(shè)定的方向前進(jìn)。所以，這個是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的階段，業(yè)務(wù)部門要和財務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，按照財務(wù)報表的最終展現(xiàn)形式來梳理歸納收入、成本等各項業(yè)務(wù)，這是中期商業(yè)計劃成敗的最關(guān)鍵點。具體怎么設(shè)計模型，比如我們要計算機(jī)場的起降服務(wù)收入，那么，運(yùn)行統(tǒng)計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標(biāo)量按照國際航班、國內(nèi)航班劃分清楚，再繼續(xù)細(xì)分為不同起飛全重占總機(jī)型結(jié)構(gòu)的比重，劃分的這么細(xì)致的目的就是和收費標(biāo)準(zhǔn)對接，計算收入。以后，只要調(diào)整機(jī)型結(jié)構(gòu)比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業(yè)而言，也是一樣，要將影響收入實現(xiàn)的具體因素，細(xì)分開來，找到方法，拿出業(yè)務(wù)指標(biāo)實物量和依據(jù)，財務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分類，用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，每一類都需要業(yè)務(wù)部門按照項目進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測?；窘ㄔO(shè)項目對投資的規(guī)模、資金來源、付款進(jìn)度等內(nèi)容都要進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測和分拆，涉及公司未來資金的統(tǒng)籌和安排；股權(quán)投資一般都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來計劃和安排的，是否增資、是否調(diào)整股權(quán)比例、是否收購兼并相關(guān)企業(yè)等都應(yīng)依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃在中期商業(yè)計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關(guān)鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現(xiàn)公司各項資產(chǎn)配置計劃的內(nèi)容。

（四）形成財務(wù)預(yù)測

通過前面所有的步驟獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行整合和分配，設(shè)計計算公式，勾稽各個業(yè)務(wù)表格，形成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表和KPI主要指標(biāo)，并對預(yù)測結(jié)果反映的趨勢進(jìn)行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達(dá)到預(yù)期；凈資產(chǎn)收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達(dá)到股東的要求等，如果沒有達(dá)到目標(biāo)，要重新對公司的發(fā)展短板進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵癥結(jié)，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進(jìn)行調(diào)整，直到發(fā)展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業(yè)計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業(yè)計劃的應(yīng)用成效分析

通過建立中期商業(yè)計劃，可以把以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運(yùn)營中可以實際操作的財務(wù)目標(biāo)和實施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略落實成可實施的財務(wù)方案和其它管理運(yùn)營方案，并最終形成可量化、可考核的指標(biāo)體系，形成管理的閉環(huán)。

（一）解決了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地問題

公司中期商業(yè)計劃，以財務(wù)戰(zhàn)略模型為平臺，有效串聯(lián)了公司各業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略，包括機(jī)場主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、非航業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、機(jī)場經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，避免顧此失彼。財務(wù)模型以五年為一個預(yù)測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經(jīng)營措施及財務(wù)計劃為基礎(chǔ)，基于動因分析、趨勢預(yù)判延展。逆流程序，根據(jù)模型預(yù)判結(jié)果修正子戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)措施，同時，模型預(yù)判結(jié)果又為遞延年度的目標(biāo)提供了約束。順逆流程序的有效結(jié)合，使整體戰(zhàn)略目標(biāo)與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環(huán)管理程序，實現(xiàn)了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展在實施過程中的脫節(jié)?！笆濉逼陂g，咸陽機(jī)場股份有限公司通過實施中期商業(yè)計劃，確保公司所確定的主要戰(zhàn)略目標(biāo)均得以實現(xiàn)。

（二）解決了戰(zhàn)略組織層面與戰(zhàn)略執(zhí)行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進(jìn)，有明確的責(zé)任部門還不夠，必須根據(jù)項目的重要性和管理屬性，配置相應(yīng)層級的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業(yè)計劃的推進(jìn)，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內(nèi)容要求。同時公司內(nèi)部設(shè)立了全面預(yù)算及中期商業(yè)計劃領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經(jīng)營、規(guī)劃、人力、市場等核心業(yè)務(wù)部門，明確管理職責(zé)和業(yè)務(wù)范疇，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體經(jīng)營項目和經(jīng)營工作中去。施行一線運(yùn)營者和上層管理者共同研討機(jī)制，全員參與，上情下達(dá)，下情上報，統(tǒng)一目標(biāo)，量化指標(biāo)，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務(wù)意識、效益意識和危機(jī)意識。

（三）解決傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)劃中財務(wù)量化的可操作性問題

公司中期商業(yè)計劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其子規(guī)劃為基礎(chǔ)，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析規(guī)律，量化趨勢，通過多選設(shè)置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應(yīng)用建模，直接從業(yè)務(wù)計劃形成財務(wù)預(yù)測報表，模型輸出內(nèi)容包括各子規(guī)劃發(fā)展財務(wù)預(yù)測、財務(wù)報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應(yīng)用結(jié)果可視化程度高，比較直觀，應(yīng)用性強(qiáng)，操作靈活便利，構(gòu)建的模型可在長期戰(zhàn)略落實中動態(tài)調(diào)整應(yīng)用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機(jī)場行業(yè)的重大投資決策往往以機(jī)場改擴(kuò)建為主，其投資規(guī)模較大，投入產(chǎn)出時效較長，重大決策對企業(yè)的影響在短期內(nèi)表現(xiàn)并不明顯，通過短期財務(wù)計劃或年度財務(wù)分析難以對企業(yè)的長期重大決策進(jìn)行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標(biāo)回報指標(biāo)，但并入企業(yè)整體時，企業(yè)整體凈現(xiàn)值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業(yè)的整體價值。中期商業(yè)計劃把企業(yè)的投資項目合并入企業(yè)的整體運(yùn)營進(jìn)行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學(xué)準(zhǔn)確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結(jié)構(gòu)，將影響企業(yè)的平均資本成本（WACC），從而影響企業(yè)價值評估。在機(jī)場改擴(kuò)建投資決策中，運(yùn)用財務(wù)戰(zhàn)略模型，通過對盈利能力、風(fēng)險情況及發(fā)展能力等KPI指標(biāo)分析，分別對股東增資、債權(quán)融資或經(jīng)營租賃三種模式進(jìn)行評估，選定了“股東增資+債權(quán)融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權(quán)比例不高于50%等關(guān)鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規(guī)劃和融資規(guī)模。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 企業(yè)管理能力 評價體系

企業(yè)信息化受到多個方面因素的影響，將其歸納起來可以分為兩類：一類是技術(shù)因素，一類是管理因素。相比之下，技術(shù)因素是一種可以定量化分析的變量，可以用現(xiàn)有的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來衡量某一個技術(shù)的好壞，技術(shù)因素的變化和發(fā)展是可以監(jiān)測和相對固定的，而管理因素則是不易監(jiān)測和難以量化，它的變化也是不規(guī)律和難以控制的。技術(shù)因素在企業(yè)開始信息化項目之后基本上處于不變的狀態(tài)，它對企業(yè)信息化的影響程度也就相對固定，而企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境則是不斷變化，企業(yè)的管理能力具有很強(qiáng)的動態(tài)性。隨著我國企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，越來越多的人認(rèn)識到管理能力是影響企業(yè)信息化成敗的不可忽視的要素之一。

影響企業(yè)信息化的主要管理因素

通過對現(xiàn)有文獻(xiàn)的學(xué)習(xí)和總結(jié)，影響企業(yè)信息化的主要管理因素包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、領(lǐng)導(dǎo)激勵能力、組織再造能力、人力資源能力和管理基礎(chǔ)環(huán)境。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略決策能力

企業(yè)戰(zhàn)略決策能力包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力和企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃能力。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性的謀劃，是一種宏觀管理。而信息化戰(zhàn)略規(guī)劃就是指站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃信息化項目的實施方案和過程。信息戰(zhàn)略規(guī)劃有三個方面的重要含義：一是高層決策者在制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)該將信息化戰(zhàn)略作為重要的影響因素進(jìn)行考慮。從戰(zhàn)略的高度，把企業(yè)的信息化當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的動力來抓。二是制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略是應(yīng)該從全局的角度進(jìn)行規(guī)劃，合理的組合資源，由上到下分步驟推進(jìn)信息化。三是企業(yè)戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略兩者應(yīng)該是相輔相成，在內(nèi)容上應(yīng)該保持高度的一致。信息化戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略為信息化戰(zhàn)略的順利實施提供支持。

（二）領(lǐng)導(dǎo)激勵能力

信息化建設(shè)是一個周期長且涉及面大的項目，中小企業(yè)的信息化項目周期在8-10個月之間，信息化改變的是整個企業(yè)經(jīng)營模式和管理理念，可能會出現(xiàn)員工懈怠、相關(guān)利益者抵觸的情況。領(lǐng)導(dǎo)激勵作用在解決這些問題方法顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)激勵分為三個層次：一是高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化項目提供支持，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源，給予信息建設(shè)最大的幫助。消除員工對信息化項目的阻力，增強(qiáng)員工參與的積極性和創(chuàng)造性。二是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與度。高層領(lǐng)導(dǎo)通過對信息化項目的管理，控制其中存在的商業(yè)風(fēng)險，解決技術(shù)和業(yè)務(wù)之間的融合。高層領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)的調(diào)研和分析，捕捉在管理層次、業(yè)務(wù)層次上的信息需求，通過與IT人員的合作保證信息系統(tǒng)的可行性。三是建立良好的激勵機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化項目的支持和參與都是個人的行為，通過建立一套良好的激勵機(jī)制，將這種個人行為規(guī)范成一種組織行為。適當(dāng)?shù)募钍侄文軌蛱嵘龁T工參與信息化工程的熱情。

（三）組織再造能力

信息化項目的實施必然要引起企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的變化、管理理念的改變。信息化帶來的變化是全面的，它影響企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)、每一個員工。這種改變將隨著企業(yè)信息化的實施深入到各個層次，是一種連續(xù)不斷的過程。起始階段，基層員工會從信息化項目中獲益，通過規(guī)范的信息系統(tǒng)，提高了工作效率，優(yōu)化了工作的流程；接著改變了管理層傳統(tǒng)的決策模式，通過信息系統(tǒng)的分析，準(zhǔn)確地把握市場的變化，根據(jù)獲得的信息做出最優(yōu)決策；最后，改變整個企業(yè)的管理理念，形成獨特的企業(yè)信息文化，作為企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的競爭水平。企業(yè)要通過持續(xù)不斷的組織再造來適應(yīng)信息化的要求，通過不斷的學(xué)習(xí)，獲取先進(jìn)的管理理念和運(yùn)行模式，將它們?nèi)诤系狡髽I(yè)文化中。

（四）人力資源能力

人力資源作為企業(yè)重要的資源之一，與企業(yè)信息化的實施有著密切的關(guān)系。企業(yè)信息化的成果最終體現(xiàn)在各個階層員工對信息化的理解和執(zhí)行情況；反過來，企業(yè)員工對信息系統(tǒng)的使用，對新的信息技術(shù)的掌握和學(xué)習(xí)決定著企業(yè)信息化實施的成敗。

（五）管理基礎(chǔ)環(huán)境

管理的基礎(chǔ)環(huán)境包括各種軟硬件設(shè)備的投入、數(shù)據(jù)環(huán)境的建設(shè)和規(guī)范操作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。管理基礎(chǔ)環(huán)境是信息化實施的前提，對整個信息化項目的影響重大。整個信息系統(tǒng)的運(yùn)行是需要有豐富的硬件平臺支持，還需要合理的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與系統(tǒng)作為媒介，以及完整的企業(yè)信息資源數(shù)據(jù)庫為支撐。在企業(yè)信息化的過程中，必須達(dá)到硬件設(shè)備與軟件資源的同步更新和良好配合。隨著企業(yè)信息化的深入，基礎(chǔ)環(huán)境可能在某些方面有所不足，因此對基礎(chǔ)環(huán)境的建設(shè)要隨著信息化的改變而升級。

企業(yè)信息化能力評價體系設(shè)計

在20世紀(jì)70年代，為了突破在信息化研究方面的瓶頸，西方學(xué)者開始從組織、管理、文化等非技術(shù)角度來研究這些因素如何影響企業(yè)信息化，并形成了一系列的研究成果和理論。例如，紐約大學(xué)著名學(xué)者Laudon認(rèn)為，信息系統(tǒng)的構(gòu)成因素不僅僅是技術(shù)，管理和組織的因素也在信息系統(tǒng)中發(fā)揮著重要的作用，因此對信息化的研究應(yīng)該包括組織行為學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)；唐志榮等人建立了企業(yè)信息化水平測評體系，分別從信息技術(shù)投入及設(shè)施水平、生產(chǎn)過程自動化、管理過程信息化、營銷活動信息化和人力資源等五個方面對企業(yè)信息化進(jìn)行評價，創(chuàng)新性地將管理因素納入到評價體系；趙麗潔從領(lǐng)導(dǎo)層支持、組織管理的影響、項目管理水平的影響、企業(yè)文化的影響、其他因素的影響5個非技術(shù)因素角度來對企業(yè)信息化能力進(jìn)行評價。劉培德從企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施因素、信息化戰(zhàn)略、信息化組織建設(shè)、信息化人才建設(shè)、信息化應(yīng)用因素、信息化效益因素等6個維度來研究如何彌補(bǔ)企業(yè)在信息化實施過程中的不足；馬艷峰針對我國企業(yè)信息化過程中的非技術(shù)問題，探索性地提出了構(gòu)建基于IT能力的非技術(shù)因素分析框架、對高層領(lǐng)導(dǎo)支持、組織變革與變革管理、企業(yè)的文化管理三個方面的非技術(shù)因素以及他們之間的聯(lián)系進(jìn)行研究。隨著時間的推移和信息技術(shù)的發(fā)展，上述的評價體系理論出現(xiàn)一定的缺陷。

（一）評價指標(biāo)體系設(shè)計

本文從企業(yè)管理能力的角度來設(shè)計評價指標(biāo)體系，與管理能力密切相關(guān)的各類因素成為本文研究的重點。綜合已有的各種研究成果和前文的分析，企業(yè)信息化實施能力評價指標(biāo)體系應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、領(lǐng)導(dǎo)激勵能力、組織再造能力、人力資源能力，管理基礎(chǔ)環(huán)境5個方面進(jìn)行設(shè)計。在這5個一級指標(biāo)的前提下，本文在每個一級指標(biāo)下面根據(jù)調(diào)查的結(jié)果均設(shè)置了相應(yīng)的二級指標(biāo)，共設(shè)計了17個二級指標(biāo)，構(gòu)成了現(xiàn)有的企業(yè)信息化實施能力評價指標(biāo)體系（見表1）。

（二）評價指標(biāo)體系權(quán)重確定方法以及評價方法

本文中涉及的研究對象大部分都是定性指標(biāo)，適用于主觀權(quán)重確定方法，因此選定AHP方法進(jìn)行權(quán)重的確定。對企業(yè)信息化進(jìn)行評價的方法有多種，可以分為定性分析方法，定量分析方法和定性定量相結(jié)合的辦法。在本文的研究因素中，評價指標(biāo)都是基于管理能力而產(chǎn)生的，因此，在本文的研究中采用模糊綜合評價法（FAHP）。根據(jù)在實際應(yīng)用中的因素的多少和層次的高低，模糊綜合評價模型分為單層次評價模型和多層次評價模型。

綜合各類研究結(jié)果，本文將企業(yè)信息化能力分為5個等級：企業(yè)信息化能力很強(qiáng)（0.9-1）；企業(yè)信息化能力強(qiáng)（0.8-0.9）；企業(yè)信息化能力較好（0.7-0.8）；企業(yè)信息化能力一般（0.6-0.7）；企業(yè)信息化能力差（0.6及以下）。通過計算企業(yè)信息化能力的最終得分，可以清晰地看到目前企業(yè)信息化能力水平，為企業(yè)即將開始的信息化提供充分的依據(jù)。

案例研究

（一）案例背景

A企業(yè)是一家軟件服務(wù)業(yè)企業(yè)，專門為各類企業(yè)提供信息化管理軟件，同時也負(fù)責(zé)管理咨詢工作和管理信息化人才培訓(xùn)工作。由于該企業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)水平，企業(yè)的產(chǎn)品在市場上廣受歡迎，隨著市場份額的不斷擴(kuò)大，公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張和業(yè)務(wù)量的高速增長，公司在研發(fā)、生產(chǎn)、人事管理等各個領(lǐng)域都需要進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化，企業(yè)現(xiàn)有的管理水平已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要。與此同時，隨著信息化管理不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始借助信息化管理手段來提升企業(yè)的綜合實力。企業(yè)決定開始實施信息化，希望通過信息化建設(shè)能提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)對風(fēng)險的抵御能力。

（二）企業(yè)信息化評價實施過程

根據(jù)前文中的信息化實施評價體系以及對A的調(diào)查與分析，對其信息化實施能力評價：首先采用AHP法確定權(quán)重，通過專家訪問法，構(gòu)造判斷矩陣、特征向量以及一致性檢查。

層次總排序檢驗。根據(jù)求出的各項權(quán)重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出層次總排序的隨機(jī)一致性比率：

=0.0025

所以，層次總排序有效。

通過選取企業(yè)員工代表、相關(guān)專家共計20人組成評審團(tuán)，以問卷調(diào)查結(jié)合訪問的形式讓他們對企業(yè)信息化能力評價體系的各個二級指標(biāo)進(jìn)行評價，根據(jù)評價結(jié)果的統(tǒng)計，可以構(gòu)造模糊判斷矩陣，得到一級模糊綜合評價結(jié)果：

B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]

B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]

B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]

B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]

B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]

進(jìn)行二級模糊綜合評價，得到評價結(jié)果為：

B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]

最后計算出A公司信息化實施能力評價為：P=0.571736。

根據(jù)前文中指定的企業(yè)信息化能力評價標(biāo)準(zhǔn)，信息化能力隸屬度處于0.6以下的企業(yè)均屬于信息化能力差，由此可以看出，目前該企業(yè)的信息化實施能力與標(biāo)準(zhǔn)要求存在一定的差距。結(jié)合調(diào)查的過程和最后的結(jié)果，可以分析出該企業(yè)的不足主要集中在組織再造能力上，由于缺乏有效的組織優(yōu)化和流程再造的過程，使得信息化的實施受到了一定的阻力，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有很大一部分是冗余和無效的，它們會最大限度的削弱信息化所帶來的影響。除此之外，該企業(yè)在信息化戰(zhàn)略制定方面也有改進(jìn)的空間。信息化戰(zhàn)略能保證整個信息化的過程按照預(yù)定的軌道進(jìn)行，最終達(dá)到預(yù)期效果。

企業(yè)信息化的結(jié)果不僅僅受到信息技術(shù)的制約，管理要素更是成為影響企業(yè)信息化結(jié)果的關(guān)鍵因素。企業(yè)只有不斷加強(qiáng)企業(yè)信息化規(guī)劃能力，健全信息化組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，注重企業(yè)再造，加強(qiáng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，才能為進(jìn)一步的企業(yè)信息化革命做好充足的準(zhǔn)備。

參考文獻(xiàn)：

1.梁濱.企業(yè)信息化的基礎(chǔ)理論與評價方法[M].科學(xué)出版社，1994

2.王眾托.企業(yè)信息化與管理變革[M].中國人民大學(xué)出版社，2001

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

關(guān)鍵詞：標(biāo)桿；標(biāo)桿管理；現(xiàn)代企業(yè)

中圖分類號：F2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198(2009)02-0028-02

1標(biāo)桿管理的內(nèi)容

標(biāo)桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)，通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀績效水平的原因，并在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。標(biāo)桿管理方法蘊(yùn)含科學(xué)管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。根據(jù)標(biāo)桿管理的內(nèi)容的不同層面將其分為四種類型，分別是產(chǎn)品標(biāo)桿管理、過程標(biāo)桿管理、管理標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。

1.1產(chǎn)品標(biāo)桿管理

這種標(biāo)桿管理的重點是產(chǎn)品，它首先確定以競爭對手或相關(guān)企業(yè)的某種產(chǎn)品作為基準(zhǔn)，然后進(jìn)行分解、測繪、研究，找出自己所不具備的優(yōu)點。產(chǎn)品標(biāo)桿管理是一種采用最早、應(yīng)用最廣泛的標(biāo)桿管理。如前所述，1979年，美國施樂公司就在世界上率先成功地進(jìn)行了產(chǎn)品標(biāo)桿管理?？逻_(dá)公司的格里·安吉利先生認(rèn)為好多人都把對產(chǎn)品的標(biāo)桿管理視為初等生物學(xué)，即僅僅是解剖青蛙看看內(nèi)臟，這是不正確的。他認(rèn)為產(chǎn)品標(biāo)桿管理更像考古學(xué)，因為要通過文物的挖掘來確定它的文化價值。也就是說，工程師們在對競爭產(chǎn)品觀察、拆裝和研究之后，不僅應(yīng)該指出產(chǎn)品的設(shè)計特點和裝配工藝，還要能以此了解顧客對產(chǎn)品的新需求，以及競爭對手滿足顧客要求的新方法。

1.2過程標(biāo)桿管理

過程標(biāo)桿管理是通過對某一過程的比較，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先企業(yè)賴以取得優(yōu)秀績效的關(guān)鍵因素，諸如在某個領(lǐng)域內(nèi)獨特的運(yùn)行過程、管理方法和訣竅等，通過學(xué)習(xí)模仿、改進(jìn)融合使企業(yè)在該領(lǐng)域趕上或超過競爭對手。營銷的標(biāo)桿管理、生產(chǎn)管理的標(biāo)桿管理、人力資源的標(biāo)桿管理、倉儲與運(yùn)輸?shù)臉?biāo)桿管理等均屬此類。過程標(biāo)桿管理比產(chǎn)品標(biāo)桿管理更深入、更復(fù)雜。要企業(yè)重新設(shè)計并應(yīng)用一個過程，是一件費時費力的事情，而且由于企業(yè)文化、員工情緒等的影響過程標(biāo)桿管理的實施并不是可以輕而易舉完成的事情。因此，在進(jìn)行過程標(biāo)桿管理之前，一定要充分考慮到各種制約因素，以保證最后結(jié)果的有效實施。

1.3管理標(biāo)桿管理

通過對領(lǐng)先企業(yè)的管理系統(tǒng)、管理績效進(jìn)行對比衡量，發(fā)現(xiàn)它們成功的關(guān)鍵因素，進(jìn)而學(xué)習(xí)趕超它們的標(biāo)桿管理。這種標(biāo)桿管理超越了過程或職能，擴(kuò)展到了整個的管理工作，比如對全公司的獎酬制度進(jìn)行標(biāo)桿管理，它涉及到如何成功地對不同層次、各個部門的員工進(jìn)行獎酬的問題。

1.4戰(zhàn)略標(biāo)桿管理

從一般意義上說，戰(zhàn)略標(biāo)桿管理主要考察企業(yè)如何競爭。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理是比較其他公司或企業(yè)所做出的戰(zhàn)略選擇和部署，目的是為了搜集信息，改進(jìn)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和定位。短期和長期目標(biāo)的確立可以算做是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。

以上四種標(biāo)桿管理各自具有不同的側(cè)重點，能提供不同類型的情報。產(chǎn)品標(biāo)桿管理所提供的情報一般最為準(zhǔn)確和具體，但情報的壽命也最短。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理卻是另一個極端，它提供的情報屬于戰(zhàn)略性的，準(zhǔn)確程度不是很高。

2標(biāo)桿管理的作用與影響

標(biāo)桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效。標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一種可行、可信的奮斗目標(biāo)，以及追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。

2.1標(biāo)桿管理是企業(yè)績效評估和提高績效的工具

標(biāo)桿管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。標(biāo)桿管理通過設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營績效。目標(biāo)有明確含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。

2.2標(biāo)桿管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具

研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％-40％的開支，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的。

2.3標(biāo)桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具

競爭者可能維持某種現(xiàn)狀，通過標(biāo)桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競爭者。

2.4標(biāo)桿管理是企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)和增長潛力的工具

企業(yè)可以通過標(biāo)桿管理方法，克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。樹立基準(zhǔn)，可以幫助企業(yè)員工增強(qiáng)信心，相信本企業(yè)還有更好的競爭手段。

經(jīng)過一段時間的運(yùn)作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能更好地滿足最終用戶的需要。

2.5標(biāo)桿管理是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具

標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。

標(biāo)桿管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速，不同企業(yè)的標(biāo)桿管理者已經(jīng)和正在結(jié)為一體，形成知識網(wǎng)絡(luò)，相互體驗標(biāo)桿管理的方法以及成功與失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)。標(biāo)桿管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢驗，達(dá)到工作的高度滿意，進(jìn)而產(chǎn)生巨大成就感。

3標(biāo)桿管理的實施

3.1標(biāo)桿管理的實施步驟

標(biāo)桿管理的實施步驟一般可以概括為圖1所示：

標(biāo)桿管理作為一種管理方法，是面對管理實踐的。因此，標(biāo)桿管理有一整套邏輯嚴(yán)密的實施步驟，其基本步驟如下：

(1)確定標(biāo)桿管理的主題。這個主題可以是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家層次最關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，如企業(yè)的成本、企業(yè)的供應(yīng)鏈體系、企業(yè)的人力資源管理模式，各種運(yùn)輸工具的成本、稅收系統(tǒng)的效率、海關(guān)報關(guān)體系等。一般來說，主題是在對自己狀況進(jìn)行比較深入、細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對所選擇的標(biāo)桿管理主題進(jìn)行標(biāo)桿管理要能夠帶動或促進(jìn)競爭力或工作效率的提高。

(2)確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。這個對象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是在標(biāo)桿管理主題范圍內(nèi)決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關(guān)鍵要素。通常，標(biāo)桿管理的內(nèi)容由相關(guān)問題專家和實際操作人士在事先召開的預(yù)備會議上確定。

(3)組成工作小組，確定工作計劃。企業(yè)層次標(biāo)桿管理的組成人員通常由決定競爭力因素的核心部門的能夠識別專業(yè)流程優(yōu)劣的人士參加，政府層次的標(biāo)桿管理小組常常由實業(yè)界人士或研究專家和政府官員組成，政府部門人士主要起協(xié)調(diào)作用。

(4)資料收集和調(diào)查。首先收集相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容方面已有的研究報告、調(diào)查報告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關(guān)注形成差異的地方。

(5)分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理，并進(jìn)行必要的進(jìn)一步調(diào)查的基礎(chǔ)上，進(jìn)行調(diào)查對象之間以及調(diào)查數(shù)據(jù)與自己企業(yè)、產(chǎn)業(yè)(部門)之間的實際情況的比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。

(6)明確改進(jìn)方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會，設(shè)計具體的實施方案，并進(jìn)行實施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議，修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標(biāo)一致、行動一致。

(8)實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實踐水平，努力超過標(biāo)桿對象。

(9)總結(jié)經(jīng)驗。在完成了首次標(biāo)桿管理活動之后，必須對實施效果進(jìn)行合理的評判，并及時總結(jié)經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

摘 要：文章從企業(yè)物流戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和企業(yè)物流戰(zhàn)略 管理制定的原則兩個方面闡述了應(yīng)把物流管理提高到戰(zhàn)略管理層面，并提出了對企業(yè)物流戰(zhàn) 略進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；

物流戰(zhàn)略；

規(guī)劃；

管理

中圖分類號：F252  文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A  文章編號：1007—6921(2009)24—0030—02

隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，所有的企業(yè)都面臨著世界經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益和空 前激烈的競爭局面，面對如此錯綜復(fù)雜、市場高速變化的外部環(huán)境，企業(yè)通過整合內(nèi)部外部 資源來降低成本、提高效率使產(chǎn)品提高市場競爭力，但企業(yè)很少認(rèn)識到物流的戰(zhàn)略作用，物 流重要的商業(yè)價值一直沒有得到廣泛利用或認(rèn)同。2008年，國家將物流行業(yè)列入第十大振興 產(chǎn)業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，使物流成為一個真正的戰(zhàn)略問題，并把物流推向了企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位，著 眼于長遠(yuǎn)，于是物流本身戰(zhàn)略性發(fā)展也提到議事日程上來。我國的企業(yè)必須重視物流戰(zhàn)略的 規(guī)劃與設(shè)計，確立了企業(yè)設(shè)計物流戰(zhàn)略的框架，制定企業(yè)物流的戰(zhàn)略目標(biāo)。要做好企業(yè)的物 流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理必須把物流管理提高到戰(zhàn)略管理層面，對企業(yè)物流戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計。



1 把物流管理提高到戰(zhàn)略管理層面

在人們發(fā)現(xiàn)從降低生產(chǎn)成本和更新產(chǎn)品上無法再取得像從前那樣的競爭優(yōu)勢時，物流變成了 可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產(chǎn)和銷售成本、提高服務(wù)水平，還有助于整個 社會資源的合理配置與優(yōu)化。企業(yè)的越來越重視企業(yè)物流管理，越來越多的新方法、新思想 ，運(yùn)用于企業(yè)物流管理的措施當(dāng)中，加以現(xiàn)代物流技術(shù)在企業(yè)物流的高效應(yīng)用，給企業(yè)帶來 從所未有的競爭優(yōu)勢和豐厚的利潤，企業(yè)物流管理已經(jīng)從普通經(jīng)營管理提高到了企業(yè)戰(zhàn)略管 理中的重要組成部分。

1.1 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理的目標(biāo)

1.1.1 成本最小

成本最小是指降低可變成本，主要包括運(yùn)輸和倉儲成本，例如物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的倉庫 選址、運(yùn)輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應(yīng)達(dá)到何種服務(wù)水平是早已確定的事情， 成本最小就是在保持服務(wù)水平不變的前提下選出成本最小的方案。當(dāng)然，利潤最大一般是公 司追求的主要目標(biāo)，而成本最小也是利潤最大的一種手段。

1.1.2 投資最少

投資最少是指對物流系統(tǒng)的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保 持服務(wù)水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業(yè)的投資，例如，不設(shè)庫存而將產(chǎn)品 直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運(yùn)用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流 服務(wù)等。顯然，這些措施會導(dǎo)致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方 法均不妨一用。

1.1.3 服務(wù)改善

服務(wù)改善是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公 司時除了考慮價格因素外，及時準(zhǔn)確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當(dāng)然高的服務(wù) 水平要有高成本來保證，因此權(quán)衡綜合利弊對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。服務(wù)改善的指標(biāo)值通 常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標(biāo)是企業(yè)的年收入。

1.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理制定的原則

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理要根據(jù)企業(yè)自身的情況、企業(yè)獨有的特點來綜合制定，不能完全借鑒其他 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來制定自己企業(yè)的物流戰(zhàn)略管理，制定企業(yè)物流戰(zhàn)略管理，必須堅持以下幾個重要 原則：

1.2.1 能夠降低企業(yè)物流總成本

合理降低物流成本不僅是企業(yè)降低物資消耗，提高勞動生 產(chǎn)率，更重要的是可以增加企業(yè)效益和增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。單項物流活動成本降低必 將導(dǎo)致其它部分成本增加，處理不當(dāng)，甚至有可能導(dǎo)致總成本的上升。因此，物流總成本的 分析是進(jìn)行一體化物流管理的關(guān)鍵，運(yùn)用總成本分析法可以有效管理和實現(xiàn)真正意義上的降 低成本。還有一點需要注意的是，物流總成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的主要指標(biāo)，但物流總成 本本身并不能反映企業(yè)的物流運(yùn)作好壞。通過物流總成本的統(tǒng)計分析，使企業(yè)可以從全局的 角度了解自身的物流運(yùn)作現(xiàn)狀，明確目前關(guān)鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，才 能提高企業(yè)整體的物流運(yùn)作績效。

1.2.2 能夠提高物流效率和柔性

由于企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)性差，影響到生產(chǎn)過程物流的連續(xù) ；

每個部門只管理自己所布置的任務(wù)，之間沒有相互的信息交流，比如生產(chǎn)部門到原材料倉 庫提取物料，要向領(lǐng)導(dǎo)申請批準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)簽字后才能運(yùn)到生產(chǎn)部，如果具體負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)不在，生 產(chǎn)就會延誤。這樣導(dǎo)致了很大的失誤，同時會增加一部分的物流成本。企業(yè)的訂單量波動大 ，需要企業(yè)物流柔性較大。

1.2.3 能夠為企業(yè)實現(xiàn)長期目標(biāo)打好基礎(chǔ)

企業(yè)為本身制定的物流戰(zhàn)略管理，要與企業(yè)總的 長期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，可能會出現(xiàn)短期成本升高，但長期可以為企業(yè)提供更加良好的發(fā)展平 臺。

2 對企業(yè)物流戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計

物流始終貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)和流通全過程，物流的好壞直接影響到了企業(yè)市場競爭環(huán)境下所 處的地位，物流成為降低企業(yè)經(jīng)營成本，創(chuàng)造利潤源泉，發(fā)揮著舉足輕重的作用。但要獲得 高水平的物流績效，創(chuàng)造顧客的買方價值和企業(yè)的戰(zhàn)略價值，必須制定與企業(yè)自身相適應(yīng)的 物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計，使企業(yè)的物流系統(tǒng)的各構(gòu)成部分協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮最大效能。

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)長期經(jīng)營、發(fā)展的總目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條 件和所處的外部環(huán)境制定出能夠使企業(yè)達(dá)到總目標(biāo)所需要遵循的管理方針和管理政策，做出 現(xiàn)有資源優(yōu)化配置的決策，提出實現(xiàn)總目標(biāo)的經(jīng)營途徑和手段。通過提高流程價值和顧客服 務(wù)而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一、綜合和集成的計劃過程，通過對物流服務(wù)的未來需求進(jìn)行預(yù)測和 對整個供應(yīng)鏈的資源進(jìn)行管理，從而提高顧客的滿意度。企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計主要有分 析現(xiàn)狀并確認(rèn)規(guī)劃和設(shè)計目標(biāo)、確定整體物流規(guī)劃設(shè)計方案、實施規(guī)劃和設(shè)計方案、總體績 效評估四大步驟。

2.1 分析現(xiàn)狀并確認(rèn)規(guī)劃和設(shè)計目標(biāo)

對現(xiàn)有流程、外界環(huán)境、顧客、企業(yè)核心能力等狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查分析，以便確認(rèn)具 體的設(shè)計目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定企業(yè)物流運(yùn)作流程設(shè)計的總目標(biāo)、總方向、總思路，具體包括：

明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；

成立企業(yè)物流運(yùn)作流程設(shè)計的專門機(jī)構(gòu)；

找準(zhǔn)流程設(shè) 計的出發(fā)點；

明確流程設(shè)計的基本方針；

分析和確定流程設(shè)計的可行性。

2.2 確定整體物流規(guī)劃設(shè)計方案

要求完成具體的流程設(shè)計方案，具體包括：流程設(shè)計創(chuàng)意；

流程設(shè)計方案；

設(shè)計路徑的確定 ；

確定工作環(huán)節(jié)和重點；

信息技術(shù)的使用；

實施流程重新設(shè)計；

相關(guān)人員配備。

2.3 實施規(guī)劃和設(shè)計方案

主要包括成立實施小組；

制定詳細(xì)的實施方案和時間表，對參加人員進(jìn)行培訓(xùn)；

全體員工配 合；

新流程實驗啟動、檢驗與評價；

全面開展新流程。

2.4 總體績效評估

根據(jù)規(guī)劃的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)制定一系列的企業(yè)物流績效標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)所制定物流戰(zhàn)略進(jìn)行評估， 對制定的目標(biāo)進(jìn)行考核，對沒有達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)行改進(jìn)或修正，以便更好的實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)。

3 結(jié)束語

構(gòu)建有效的企業(yè)物流戰(zhàn)略對于增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，可以為企業(yè)獲得持續(xù)競爭力提 供更好的支撐，重新整合企業(yè)的物流職能，降低其物流成本，要比改進(jìn)企業(yè)的銷售職能，提 高銷售收入要容易得多。因此，企業(yè)要想適應(yīng)不斷變化的市場需要，提高其核心競爭力，必 須制定企業(yè)物流管理戰(zhàn)略，適時、有效地整合其物流資源，通過適合于企業(yè)自身的積極有效 的途徑,提高物流和供應(yīng)鏈效率，降低企業(yè)物流總成本。

［參考文獻(xiàn)］

［1］ 夏文匯. 企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］. 四川：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.

［2］ 霍紅，馬常紅. 物流管理學(xué)［M］.北京：中國物流出版社，2004.

［3］ 中國物流網(wǎng).  china-logisticsnet.com/.

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略資源配置全面預(yù)算

全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的指引下，以價值管理為原則，統(tǒng)籌配置各項資源，通過預(yù)算的編制、控制、評價、考核等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全員參與、全方位反映、全過程管理的系統(tǒng)管理方法。全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為邊界，以企業(yè)資源為基礎(chǔ)，需要兼顧企業(yè)的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、短期業(yè)績與長期發(fā)展。

一、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性

全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度商業(yè)計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度商業(yè)計劃的監(jiān)控執(zhí)行。全面預(yù)算管理把戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算落實到每個利潤中心及利潤點，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，從而使管理者對自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長遠(yuǎn)的認(rèn)識，同時還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。

全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后形成全面預(yù)算報告。全面預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，最終落實戰(zhàn)略目標(biāo)。

滾動預(yù)算是在上期預(yù)算完成情況的基礎(chǔ)上，調(diào)整和編制下期預(yù)算，并將預(yù)算期間逐期連續(xù)向后滾動推移，使預(yù)算期間保持一定的時期跨度，按照滾動的時間單位不同，可分為逐月滾動、逐季滾動、混合滾動。在實施滾動預(yù)算時，凡執(zhí)行完一個預(yù)算期后，就要根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的相關(guān)信息，對剩余的11個月或三個季度的預(yù)算加以修正，相當(dāng)于編制新一年的預(yù)算。預(yù)算在執(zhí)行過程中要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進(jìn)、付諸行動，然后再觀察結(jié)果，持續(xù)滾動預(yù)測未來12個月的經(jīng)營和財務(wù)情況，這可對企業(yè)未來進(jìn)行掌握和控制，落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略、資源配置的一致性

企業(yè)戰(zhàn)略是解決“如何在不確定的環(huán)境中為企業(yè)爭取更多的資源并使所掌握的資源發(fā)揮更大的效用”的問題，資產(chǎn)配置是在有限的財務(wù)資源的約束下，資本在不同資產(chǎn)形式間的分配。

(一)戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司層（總體）戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略；職能（職能層）戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略等。

(二)資源配置的原則

資產(chǎn)配置是綜合考慮公司外部環(huán)境及內(nèi)部資源與能力等關(guān)鍵要素而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，應(yīng)以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為前提，以組織能力為支撐，以集中有限的財務(wù)資源構(gòu)建公司的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。在進(jìn)行資產(chǎn)配置決策時，應(yīng)根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢等外部因素及公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略，并在考慮資本成本的前提下，確定公司整體回報和增長指標(biāo)。

(三)全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定范圍內(nèi)，將企業(yè)有限的資源要素按價值最大化的方向配置并標(biāo)準(zhǔn)化，具體是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略資源配置計劃通過企業(yè)商業(yè)計劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值管理的目標(biāo)，并成為制定中期及年度預(yù)算的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算把商業(yè)計劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的成本標(biāo)準(zhǔn)、利潤預(yù)測和財務(wù)狀況的模擬（預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表），并通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機(jī)制，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？偠灾?，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略實施與控制和資源配置的一體化過程。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算編制

(一)預(yù)算編制的基礎(chǔ)和程序

企業(yè)將預(yù)算作為戰(zhàn)略落實的工具，在細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略按財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等多維度轉(zhuǎn)換和分解為戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵評價指標(biāo)，并將關(guān)鍵評價指標(biāo)分解為階段性的目標(biāo)值和具體行動計劃。評價指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)包括三年的階段性目標(biāo)值，其中年度目標(biāo)值應(yīng)作為預(yù)算編制的依據(jù)，并可分解至季度或月度進(jìn)行動態(tài)管理。

預(yù)算編制以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的行動計劃為編制原則。預(yù)算應(yīng)遵循以行動方案為依據(jù)，以資源配置為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，達(dá)到統(tǒng)一戰(zhàn)略細(xì)化認(rèn)識、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及行動方案的目的。企業(yè)應(yīng)對當(dāng)年經(jīng)營情況進(jìn)行檢討，審視目標(biāo)市場的政治、經(jīng)濟(jì)和行業(yè)環(huán)境，判斷其對于未來企業(yè)發(fā)展的影響，并對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析，據(jù)此設(shè)立目標(biāo)值和制定行動計劃。目標(biāo)值是業(yè)務(wù)內(nèi)涵和外延式增長的結(jié)果，內(nèi)涵式增長對應(yīng)經(jīng)常性預(yù)算，外延式增長對應(yīng)戰(zhàn)略性預(yù)算。

(二)預(yù)算編制的核心內(nèi)容和注意事項

全面預(yù)算包括經(jīng)常性預(yù)算和戰(zhàn)略性預(yù)算。經(jīng)常性預(yù)算是指企業(yè)在保持現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模的基礎(chǔ)上，與日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的經(jīng)營活動預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算是指與重大投資活動（如大型的廠房設(shè)備購置、改擴(kuò)建以及對外進(jìn)行項目并購或投資）相關(guān)的資本性開支預(yù)算。

經(jīng)常性預(yù)算由業(yè)務(wù)部門以基期的預(yù)計數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合外部環(huán)境的變化和所制定的行動計劃進(jìn)行調(diào)整及估算，主要包括經(jīng)營收入、成本、費用及經(jīng)常性資本支出等。業(yè)務(wù)和相關(guān)部門根據(jù)目標(biāo)值制定行動計劃，其中包括提升運(yùn)營效率、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、并購及長期資產(chǎn)購建活動等等，并分析實施計劃的資源配置（財務(wù)資源、人力資源、信息資源等）和效益。經(jīng)營收入、成本預(yù)算，根據(jù)預(yù)期的銷量、價格、單位成本編制有關(guān)收入、成本和現(xiàn)金收支預(yù)算。費用預(yù)算，根據(jù)各類費用的性質(zhì)和市場環(huán)境的變化（通漲因素等），結(jié)合實施行動計劃推算出各類費用的預(yù)算數(shù)據(jù)和現(xiàn)金支出情況。經(jīng)常性資本支出預(yù)算，以正常持續(xù)運(yùn)營情況為基礎(chǔ)，編制固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等資產(chǎn)購置和維護(hù)活動的支出預(yù)算。

戰(zhàn)略性預(yù)算原則上以項目可行性報告為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。如預(yù)算與可行性報告有較大差異，需列明導(dǎo)致差異的原因以及制定預(yù)算的基礎(chǔ)。如預(yù)算內(nèi)的項目仍屬于研究階段，尚未編制可行性報告，業(yè)務(wù)部門應(yīng)就各項目預(yù)計產(chǎn)生的對經(jīng)營和資金的影響做出概算，并充分考慮投資期內(nèi)資金投入的時間、規(guī)模、資金籌措的方式等。

經(jīng)常性預(yù)算和戰(zhàn)略性預(yù)算的結(jié)果需與預(yù)定的行動方案和里程碑進(jìn)行比較，如未能達(dá)標(biāo)，應(yīng)檢討原因，如果導(dǎo)致未能達(dá)標(biāo)的原因只是暫時性的因素，只需要在執(zhí)行預(yù)算時做出適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控。如果是行業(yè)或永久性的因素，則需要對戰(zhàn)略和行動計劃進(jìn)行檢討，重新擬定預(yù)算。

企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)現(xiàn)金預(yù)算的編制?，F(xiàn)金預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)，反映預(yù)算期內(nèi)由于經(jīng)營和資本支出引起的一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃，主要包括：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金收支差額、現(xiàn)金籌集與運(yùn)用等幾部分。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門提交的經(jīng)常性及戰(zhàn)略性預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算，包括確定財務(wù)費用、利息收入、稅項等，匯總編制損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表等。

預(yù)算文字說明內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）以下幾個方面：所在行業(yè)前景分析，包括對所在行業(yè)目前的競爭狀況、成長空間、變化趨勢的分析；競爭對手比較分析，包括對競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略、內(nèi)部優(yōu)劣勢、目前業(yè)績、最新動向及特點、發(fā)展方向等分析；簡述企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、未來3-5年經(jīng)營目標(biāo)、行動計劃和實施方案；簡述預(yù)算基本假設(shè)條件；主要經(jīng)營指標(biāo)分析，包括對第一年的營業(yè)額、毛利率或經(jīng)營利潤率、經(jīng)營利潤、凈利潤、投資回報率、凈資產(chǎn)收益率及其他個性化指標(biāo)等主要經(jīng)營指標(biāo)、影響因素，以及未來三年變動趨勢等做出分析。資本性支出項目分析，包括經(jīng)常性資本支出和戰(zhàn)略性資本支出分析，其中戰(zhàn)略性資本支出分析應(yīng)包括投資項目戰(zhàn)略定位、投資方案、資金來源、投資回收期、內(nèi)含報酬率和凈現(xiàn)值等；現(xiàn)金預(yù)算分析，包括對由經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)所引起的一切現(xiàn)金收支的組成、現(xiàn)金多余的運(yùn)用以及對現(xiàn)金不足的籌措和安排做出分析。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

單純地降低成本不一定能產(chǎn)生效益，而精益成本管理在降低成本的同時注重價值創(chuàng)造，可實現(xiàn)降本增效?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心是通過財務(wù)決策實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。精益成本工程可貫穿于財務(wù)管理的各個方面，包括內(nèi)部運(yùn)營的價值管理、以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理、以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的績效評價模式、資本結(jié)構(gòu)管理等，其通過稅收籌劃、集中化管理、資金時間價值管理、事前籌劃、成本控制、風(fēng)險管控等手段來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

近年來，研究所以全面預(yù)算為牽引，進(jìn)一步加強(qiáng)了現(xiàn)金流管理，并結(jié)合年度全面預(yù)算進(jìn)行了年度預(yù)算的預(yù)分析、預(yù)控制，細(xì)化了資金預(yù)算；開展月度收付款計劃，加強(qiáng)了對月度收付款計劃執(zhí)行情況的檢查；加強(qiáng)了資金的價值管理，編制了各賬戶存款計劃，通過對資金的統(tǒng)籌策劃提出年度資金增值目標(biāo)及實施方案，取得了一定成效。

二、實現(xiàn)精細(xì)化管理

在航天企業(yè)的成本管理發(fā)展過程中，傳統(tǒng)成本管理是一種以計劃價格為基礎(chǔ)、以事后核算為重點、以全部成本為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式的管理水平較低，成本耗費較高，經(jīng)濟(jì)效益較差。而精益成本工程是符合航天企業(yè)成本管理要求的管理系統(tǒng)，其包含事前策劃和精細(xì)核算的特征。其中，事前策劃主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，為合理利用有限資源創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益，并對企業(yè)資本、經(jīng)營、財務(wù)等方面進(jìn)行總體的統(tǒng)籌策劃和安排，以實現(xiàn)精細(xì)化管理。研究所全面預(yù)算管理歷經(jīng)數(shù)年，積累了許多經(jīng)驗，也取得了一定成果。但隨著上級對預(yù)算管理的要求越來越高，預(yù)算批復(fù)更加細(xì)化，預(yù)算考核更加嚴(yán)格，所以研究所要逐步深入推進(jìn)精益成本工程建設(shè)，使全面預(yù)算管理工作從粗放型向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)精益成本工程精細(xì)化管理的需求。

此外，研究所通過國家重大專項型號研制積累了部分核心技術(shù)、裝備、人才及管理經(jīng)驗，形成了企業(yè)獨有的核心競爭力，那么，如何將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品、轉(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)技術(shù)輸出，并通過核心競爭力再獲利潤，是研究所現(xiàn)階段面臨的重要課題。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案范文

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)的發(fā)展和成功離不開清晰、明確的戰(zhàn)略指引，但是，有了戰(zhàn)略，并不代表能夠得到有效的執(zhí)行。真正好的戰(zhàn)略是企業(yè)各級組織和全體成員的“知行合一”，即：讀懂戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個過程中，任何單一的、傳統(tǒng)的績效評價方法都不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。

一、平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

1990年，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興集團(tuán)總裁大衛(wèi)?諾頓主持實施了一項 “未來組織績效衡量方法”的研究項目，目的是嘗試創(chuàng)建一種超越傳統(tǒng)財務(wù)考核的績效評價模式。他們發(fā)現(xiàn)一家從事半導(dǎo)體生產(chǎn)的企業(yè)――ADI公司的績效評價體系和其他企業(yè)相比有所創(chuàng)新。ADI公司在財務(wù)指標(biāo)外，績效考核體系中還包括了交貨時間、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)等項目。卡普蘭和諾頓在參考ADI公司績效考核方法的基礎(chǔ)上，提出了包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、股東關(guān)注的問題和員工行為等方面的計分卡理念，并將此績效評價體系稱為“平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）”。1992年，卡普蘭與諾頓的《平衡計分卡：驅(qū)動績效的評價指標(biāo)體系》一文發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上。早期的平衡計分卡理論和實踐還只是專注于績效評價管理，評價指標(biāo)由財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個方面組成。

1996年，兩人的專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》的出版，平衡計分卡和戰(zhàn)略管理相鏈接，標(biāo)志著平衡計分卡理論的正式確立。它通過戰(zhàn)略地圖來描述企業(yè)的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，將企業(yè)戰(zhàn)略可視化，再利用平衡計分卡將目標(biāo)分解，并使之可衡量?！捌胶庥嫹挚?戰(zhàn)略地圖”逐漸成為平衡計分卡理論的核心。

之后，卡普蘭與諾頓在“平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖”基礎(chǔ)上又提出了戰(zhàn)略中心組織理論。2015年11月，卡普蘭和諾頓參加全球戰(zhàn)略執(zhí)行高峰會議，針對戰(zhàn)略執(zhí)行新浪潮，他們提出了“共享價值”和“超越預(yù)算”的管理新理念，這將成為平衡計分卡理論發(fā)展的又一個新階段。

二、平衡計分卡的基本理念

從績效評價角度，平衡計分卡評價體系分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度，將戰(zhàn)略執(zhí)行分解并對其結(jié)果從“四個維度”進(jìn)行評價；從戰(zhàn)略管理角度，平衡計分卡力圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動方案，把目標(biāo)描述為滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程，以及對應(yīng)的人力資本四個方面，并激勵組織成員達(dá)成工作目標(biāo)。概括而言，平衡計分卡是一個框架，它以促進(jìn)組織戰(zhàn)略實現(xiàn)為核心，將戰(zhàn)略分解為若干個階段性可實施的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化和行動化，并通過系統(tǒng)績效評價激勵組織的行動，是一項基于戰(zhàn)略執(zhí)行下的績效管理系統(tǒng)和管理工具。

（一）高度提煉的四個維度

平衡計分卡理論從四個角度描述戰(zhàn)略目標(biāo)，并驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.財務(wù)維度：解決“為了滿足股東的要求，應(yīng)該達(dá)成什么樣的財務(wù)成果？”的問題。表明企I的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極作用。企業(yè)力爭獲取客戶的滿意度、改善內(nèi)部運(yùn)營、關(guān)注員工的學(xué)習(xí)與成長，最終都是為了提升財務(wù)結(jié)果。因此，財務(wù)維度是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。

2.客戶維度：解決“為了達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”的問題。表明企業(yè)在為保證客戶的滿意，在產(chǎn)品和服務(wù)上的努力程度。客戶維度體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)、外之間相互協(xié)同支持，驅(qū)動組織為客戶帶來獨特的利益，創(chuàng)造客戶價值的關(guān)系。

3.內(nèi)部運(yùn)營維度：解決“為了使客戶和股東滿意，應(yīng)該改善哪些內(nèi)部運(yùn)營流程？”的問題。提升內(nèi)部運(yùn)營是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點，它著眼于企業(yè)的核心競爭力提升，最大限度發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。通過內(nèi)部流程的變革和改善，提升客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程，驅(qū)動高效運(yùn)營。

4.學(xué)習(xí)成長維度：解決“如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能保證達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)？”的問題。學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注企業(yè)持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理能力、構(gòu)建組織能力、開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，提高經(jīng)營效率。

（二）平衡計分卡的構(gòu)成內(nèi)容

計分卡和戰(zhàn)略地圖的結(jié)合，成為戰(zhàn)略管理工具，特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化與行動化。其中：戰(zhàn)略地圖重點描述戰(zhàn)略目標(biāo)，以“目標(biāo)”描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值的內(nèi)容；計分卡側(cè)重衡量戰(zhàn)略目標(biāo)，對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行績效評價。平衡計分卡的核心要素包括五項內(nèi)容：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)：重點是對戰(zhàn)略具體組成部分的梳理和陳述，以因果關(guān)系鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)群，是使用平衡計分卡管理工具的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略地圖：用直觀的方法描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具，運(yùn)用因果推理、管理目標(biāo)的手段，從“四個維度”把具體的戰(zhàn)略目標(biāo)以圖表的方式展現(xiàn)，使戰(zhàn)略可視化。

3.衡量指標(biāo)：為使戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況可衡量，而選取并設(shè)定的能夠及時反映戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況的關(guān)鍵評價指標(biāo)。

4.目標(biāo)值：是單個衡量指標(biāo)在某個階段需要達(dá)成的期望值水平，具體考量目標(biāo)階段性達(dá)成的程度。

5.行動計劃：為了實現(xiàn)某個目標(biāo)值增長計劃或完成某項戰(zhàn)略目標(biāo)所制訂的實施方案，是達(dá)成具體目標(biāo)的措施保證。

三、運(yùn)用平衡計分卡下的企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開并構(gòu)建“四個維度”為績效體系的戰(zhàn)略管理框架，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的縱橫一致與協(xié)同，以驅(qū)動結(jié)果為原則實施績效管理。作為一項企業(yè)戰(zhàn)略績效管理工具，平衡計分卡在具體實踐過程中，需要把握關(guān)鍵節(jié)點。主要的環(huán)節(jié)有：

（一）變革管理：高層推動變革管理

企業(yè)發(fā)展首先要明確發(fā)展戰(zhàn)略，但是，由于外部經(jīng)營環(huán)境的變化，需要在內(nèi)部經(jīng)營政策、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效管理等方面不斷變革，以適應(yīng)外部的變化，從而保證戰(zhàn)略的有效實施。企業(yè)內(nèi)部變革是一項具體、復(fù)雜、困難的過程，無論是自下而上的變革需求，還是自上而下的變革安排，其效果主要取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心，因此，變革管理需要由公司高層來推動。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要參與變革的全過程，關(guān)注變革的方向和階段性成果，使企業(yè)各層級人員明晰公司愿景和戰(zhàn)略，形成一致的目標(biāo)，并理解支持新的管理方法。只有企業(yè)上下對戰(zhàn)略的調(diào)整和管理方法的引入達(dá)成一致，與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的平衡計分卡的運(yùn)用和革新才能達(dá)到好的效果。

變革管理環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容包括：1.內(nèi)部變革由高層領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)；2.清楚描述變革目的；3.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊全過程參與變革；4.各級組織和全員明晰公司愿景和戰(zhàn)略；5.各級組織和全員最大限度地理解、支持新的管理方法。

（二）目標(biāo)管理：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標(biāo)

戰(zhàn)略的價值在于執(zhí)行，好的戰(zhàn)略必須可以轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標(biāo)。平衡計分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，分別設(shè)置“四個維度”子目標(biāo)和保證目標(biāo)實現(xiàn)的行動計劃等，并通過目標(biāo)的考核，與部門、員工的績效薪酬獎懲系統(tǒng)對接，在激勵的引導(dǎo)下，部門和員工朝著統(tǒng)一目標(biāo)而努力，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到聚焦。

目斯芾砘方謚饕內(nèi)容包括：1.依托戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略地圖，使戰(zhàn)略“可視化”；2.在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，建立平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值，使戰(zhàn)略目標(biāo)可衡量；3.根據(jù)分解的目標(biāo)，制定各自的行動計劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動；4.確定各項目標(biāo)和行動計劃的負(fù)責(zé)人，明確其職責(zé)。

（三）協(xié)同管理：戰(zhàn)略有效分解，制訂各部門計分卡

戰(zhàn)略是企業(yè)各組織的共同目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖和計分卡，形象地描繪出企業(yè)如何在不同的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，并設(shè)定、協(xié)調(diào)、監(jiān)控企業(yè)各層級戰(zhàn)略的實施，指導(dǎo)和保證企業(yè)的每一個部分都在朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。從公司層面開始的“四個維度”的計分卡，到部門的計分卡，再到個人的計分卡，要求高層、主管和員工等各層級之間必須進(jìn)行充分的討論和交流，并互相學(xué)習(xí)。在平衡計分卡體系下，大家共同確立目標(biāo)，共同探討并制定行動方案，協(xié)調(diào)一致、互相理解，戰(zhàn)略目標(biāo)更加容易落地。

協(xié)同管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.總部職責(zé)定位。企業(yè)總部既是戰(zhàn)略制定者，也是戰(zhàn)略重要的執(zhí)行者，在戰(zhàn)略執(zhí)行上，其主要職能為服務(wù)、支持、監(jiān)督、考核。2.促進(jìn)并實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。具體包括：業(yè)務(wù)單位內(nèi)部之間的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與企業(yè)決策機(jī)構(gòu)的協(xié)同。

（四）人力資本管理：通過績效合同，激勵員工的行動

如果員工不關(guān)心戰(zhàn)略，同時又缺乏有效的激勵去推動他們幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略，那么即使整合了所有部門資源，對戰(zhàn)略實施而言也會收效甚微。企業(yè)必須有一整套積極主動的政策來教育、激勵員工關(guān)心、支持、落實公司戰(zhàn)略，使達(dá)成戰(zhàn)略成為每個人的自覺行動。平衡計分卡可以將員工、管理流程等資源與戰(zhàn)略緊密鏈接，人力資本、組織資源、信息資源等相互匹配，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)鼓勵員工對戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制訂和計劃方案提出建議，最終結(jié)果通過簽訂績效合同確定下來，這樣的反饋溝通和激勵約束，可以充分調(diào)動了員工參與管理的積極性，企業(yè)高層管理者能夠更加清晰地聽到來自“前線”的信息，戰(zhàn)略調(diào)整會更加及時和準(zhǔn)確。

人力資本管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.普遍建立員工的戰(zhàn)略意識；2.促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人的鏈接，即：戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)鏈接、與個人激勵鏈接、與員工能力發(fā)展鏈接。

（五）流程管理：實現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)

績效管理需要同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來，成為一個有序、綜合的管理活動過程，并隨著戰(zhàn)略階段、管理提升而不斷改進(jìn)，不能一成不變。平衡計分卡以驅(qū)動結(jié)果為原則的績效管理，特別關(guān)注績效合同的有效落實，重視通過績效定期回顧提升效果。定期檢討戰(zhàn)略地圖的實施和績效評價結(jié)果，可以驗證因果推理的合理性，并根據(jù)實施狀況進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃的調(diào)整。主要的方式就是強(qiáng)調(diào)PDCA流程，即：理解戰(zhàn)略（Plan）；溝通重點、鏈接和實施（Do）；回顧、修正和監(jiān)控（Check）；學(xué)習(xí)和反饋（Act）。實現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)，是平衡計分卡具體實踐和創(chuàng)新應(yīng)用的關(guān)鍵。

流程管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.建立BSC管理機(jī)構(gòu)；2.定期進(jìn)行績效回顧和BSC實施情況報告；3.戰(zhàn)略實施的檢視和調(diào)整；4.與戰(zhàn)略鏈接的人力資本和信息系統(tǒng)提升計劃；5.圍繞戰(zhàn)略的管理流程改進(jìn)；6.戰(zhàn)略實施過程中的經(jīng)驗分享。