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第1篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞:機(jī)場(chǎng)，規(guī)劃設(shè)計(jì)，航站樓，商業(yè)設(shè)施

1概述

機(jī)場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目是一項(xiàng)異常復(fù)雜和艱巨的系統(tǒng)工程項(xiàng)目，由于其航空樞紐的高端定位，涉及的利益主體多，協(xié)調(diào)難度大，工程技術(shù)要求高，任務(wù)多，責(zé)任重，工期緊，增加了建設(shè)管理的難度，也面臨許多獨(dú)特的問題，例如不停航施工。要保證機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目最大化的發(fā)揮綜合效益，就必須充分考慮社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和環(huán)境等各方面發(fā)展因素;必須做好統(tǒng)籌規(guī)劃、界面協(xié)調(diào)管理、系統(tǒng)的前期準(zhǔn)備和目標(biāo)的全過程控制。在規(guī)劃設(shè)計(jì)方面，上海機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部堅(jiān)持將服務(wù)航空樞紐建設(shè)作為重要的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持功能為主、流程合理的原則，從人性化的角度出發(fā)，處處考慮用戶的需要和方便。上海機(jī)場(chǎng)的建設(shè)從規(guī)劃設(shè)計(jì)伊始，就展開了一系列的深度研究和調(diào)查，進(jìn)行機(jī)場(chǎng)建設(shè)工程用戶功能需求的再分析。期間，吸收運(yùn)營部門參與項(xiàng)目前期規(guī)劃，讓未來機(jī)場(chǎng)運(yùn)營主體參與到機(jī)場(chǎng)建設(shè)的決策中來。項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，邀請(qǐng)運(yùn)營部門參與設(shè)計(jì)，充分聽取和考慮運(yùn)營部門的需要。在設(shè)計(jì)階段的中后期，還通過“設(shè)計(jì)回頭看”等創(chuàng)新管理方法和活動(dòng)，讓運(yùn)行單位參與審查設(shè)計(jì)成果，反映用戶對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的意見和要求。

2運(yùn)營單位的建設(shè)全過程參與

上海機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部始終將滿足用戶需求作為工程建設(shè)的宗旨，以“建設(shè)面向運(yùn)營”思想為指導(dǎo)，全面展開航空樞紐的建設(shè)工作。機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部在項(xiàng)目策劃前期就明確提出“面向運(yùn)營”的建設(shè)理念，并貫穿于規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收及移交的全過程。在建設(shè)前期，機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部堅(jiān)持“功能為主”的原則，在組織結(jié)構(gòu)中配備具有豐富機(jī)場(chǎng)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人員，建立與運(yùn)營單位之間的信息溝通平臺(tái)，深入分析用戶的需求功能，邀請(qǐng)運(yùn)營單位參與規(guī)劃設(shè)計(jì)。工程竣工階段，運(yùn)營預(yù)案的研究、移交計(jì)劃的編制與實(shí)施，對(duì)運(yùn)營人員的全過程培訓(xùn)等，都是面向運(yùn)營的建設(shè)理念在實(shí)際工程中的應(yīng)用與實(shí)踐。

2．1機(jī)場(chǎng)運(yùn)營公司參與工程建設(shè)

在機(jī)場(chǎng)建設(shè)工程中，機(jī)場(chǎng)運(yùn)營公司通過設(shè)立工程辦公室，組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)與機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，配合工程的順利完成與交接。

1)與指揮部聯(lián)合進(jìn)行機(jī)場(chǎng)運(yùn)營模式研究。

在機(jī)場(chǎng)運(yùn)行指揮平臺(tái)的建設(shè)過程中，上海機(jī)場(chǎng)集團(tuán)采取了規(guī)劃建設(shè)和模式研究同步開展的形式，堅(jiān)持模式確立先行，建設(shè)配套跟進(jìn)的原則，使建設(shè)方向能夠滿足逐漸清晰的管理模式的需求。以浦東國際機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建工程為例，在建設(shè)前期，機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部與機(jī)場(chǎng)股份公司、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部、安全運(yùn)行監(jiān)控中心有關(guān)人員分別設(shè)立課題組，并組成領(lǐng)導(dǎo)小組和聯(lián)合課題組，開展機(jī)場(chǎng)未來運(yùn)營模式的研究。這些研究成果不僅為日后管理做好了組織框架，同時(shí)在機(jī)場(chǎng)建設(shè)期間，對(duì)具體的設(shè)備選型、設(shè)計(jì)與采購，設(shè)施布局等提供了指導(dǎo)，避免了后期的大規(guī)模調(diào)整，真正實(shí)現(xiàn)了建設(shè)為運(yùn)營服務(wù)的理念。

2)參與航站樓分配方案等課題研究。

上海機(jī)場(chǎng)定位為門戶復(fù)合樞紐，意味著運(yùn)營期間眾多航空公司的入住，各航空公司及聯(lián)檢單位工作區(qū)域的分配直接關(guān)系到各個(gè)航站樓的規(guī)劃及系統(tǒng)設(shè)置等一系列相關(guān)工作。工程伊始，為適應(yīng)航空公司及其聯(lián)盟的代碼共享航班的樞紐運(yùn)作，最大程度地方便旅客出行，合理有效利用機(jī)場(chǎng)資源，機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部多次走訪、聽取和協(xié)調(diào)航空公司、聯(lián)檢單位等用戶的意見。在綜合考慮機(jī)場(chǎng)客流數(shù)據(jù)及各航空公司的發(fā)展及聯(lián)盟要求，借鑒國外機(jī)場(chǎng)多航站樓的分配經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合浦東國際機(jī)場(chǎng)、虹橋國際機(jī)場(chǎng)航班生產(chǎn)及運(yùn)行情況，考慮機(jī)場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展需要的前提下，形成了各航站樓分工方案。航站樓分配方案為初步設(shè)計(jì)提供了依據(jù)，使機(jī)場(chǎng)能夠根據(jù)各航空公司要求進(jìn)行規(guī)劃布局，確保航空公司的運(yùn)作便利，為旅客流程分析提供依據(jù)，同時(shí)為運(yùn)營方案的研究做好準(zhǔn)備，是確定各運(yùn)行中心的基礎(chǔ)。

3)全方位配合工程建設(shè)的推進(jìn)。

在工程建設(shè)過程中，機(jī)場(chǎng)運(yùn)營單位組建的工程辦公室全部參與由機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部領(lǐng)導(dǎo)主持的大中型例會(huì)。工程辦公室既了解建設(shè)狀況，又反饋運(yùn)營問題，并在其高效的組織模式下，及時(shí)解決建設(shè)單位向運(yùn)營單位提出的合理要求。機(jī)場(chǎng)運(yùn)營公司打破了原來“先建設(shè)，后檢查，再整改”的工作思路，從方案設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購到工程實(shí)施、竣工驗(yàn)收的各環(huán)節(jié)，不斷提出意見和建議，既保證了建設(shè)為運(yùn)營服務(wù)，又使機(jī)場(chǎng)運(yùn)營公司能更深入了解機(jī)場(chǎng)建設(shè)的各環(huán)節(jié)，為日后運(yùn)營打下基礎(chǔ)，更節(jié)約了時(shí)間、成本，推進(jìn)了工程建設(shè)節(jié)點(diǎn)的順利進(jìn)行。

4)適時(shí)發(fā)揮運(yùn)營部門的主導(dǎo)作用。

對(duì)于一些特殊環(huán)節(jié)的管理工作，機(jī)場(chǎng)運(yùn)營單位具有一定的決策權(quán)。例如標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，對(duì)于航站樓這樣的大型建筑，小小的標(biāo)識(shí)、標(biāo)志對(duì)旅客正確辦理手續(xù)并登機(jī)、下機(jī)以及獲得其他信息等起到關(guān)鍵作用。機(jī)場(chǎng)股份公司通過廣泛地調(diào)研，根據(jù)各航空公司提出的各種標(biāo)識(shí)布置方案，包括對(duì)標(biāo)識(shí)的大小、顏色及內(nèi)容的要求等，確定了具體標(biāo)識(shí)方案。

2．2航空公司和聯(lián)檢單位參與擴(kuò)建工程建設(shè)

機(jī)場(chǎng)經(jīng)營單位的參與使得機(jī)場(chǎng)建設(shè)面向運(yùn)營的理念進(jìn)一步落到實(shí)處。各航空公司與聯(lián)檢單位是機(jī)場(chǎng)運(yùn)營的主體，是展示機(jī)場(chǎng)形象的窗口，直接為旅客提供各種服務(wù)，更了解用戶需求。建設(shè)過程中，經(jīng)營部門的參與不僅宏觀上為機(jī)場(chǎng)定位及功能構(gòu)架提供技術(shù)支持，而且微觀上直接關(guān)注旅客需求及服務(wù)便利。

1)參與用戶功能需求分析。

上海機(jī)場(chǎng)建設(shè)中，堅(jiān)持將服務(wù)航空樞紐港作為建設(shè)總體目標(biāo)，重視功能流程設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)了以人為本、建立環(huán)境友好型機(jī)場(chǎng)系統(tǒng)的理念。例如，浦東國際機(jī)場(chǎng)一期工程建設(shè)項(xiàng)目在建設(shè)時(shí)對(duì)中轉(zhuǎn)功能考慮不足，在客流量逐漸增加時(shí)顯露出來。機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部開展了一系列的調(diào)查與研究，主動(dòng)邀請(qǐng)功能需求的主體———各航空公司及聯(lián)檢單位參與T2航站樓旅客流程的研究，從國際慣例出發(fā)，分析浦東國際機(jī)場(chǎng)的航線及其結(jié)構(gòu)，了解聯(lián)檢單位的查驗(yàn)程序和設(shè)施要求，最大程度地使擴(kuò)建工程的旅客流程合理、規(guī)范，方便旅客換乘。以航顯系統(tǒng)為例，調(diào)研對(duì)象涉及建設(shè)、設(shè)計(jì)、其他系統(tǒng)集成商、運(yùn)營等多家單位，其中包括機(jī)場(chǎng)股份公司的機(jī)電通信分公司航站樓管理分公司、航空服務(wù)分公司、安檢護(hù)衛(wèi)分公司以及東方航空公司、上海航空公司、星空聯(lián)盟、國際航空電訊協(xié)會(huì)(SITA)、傲創(chuàng)電子機(jī)場(chǎng)系統(tǒng)(Ultra)等數(shù)十家機(jī)場(chǎng)運(yùn)營單位，運(yùn)營部門在調(diào)研對(duì)象中所占的比例達(dá)到65%，其中航空公司占44%。通過采訪信息持有對(duì)象、召開需求調(diào)研工作討論會(huì)、原形模擬、場(chǎng)景模擬等多種方法，機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部確定了擴(kuò)建工程航顯系統(tǒng)的功能需求，為機(jī)場(chǎng)運(yùn)營提供了合理的顯示規(guī)則設(shè)計(jì)和航班業(yè)務(wù)處理流程和信息，保證了系統(tǒng)間相關(guān)信息傳遞的準(zhǔn)確性、可靠性，從而保證了系統(tǒng)開通后的用戶滿意度。

2)參與規(guī)劃設(shè)計(jì)與論證。

機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部在前期規(guī)劃時(shí)，就充分考慮到運(yùn)營單位的需求，邀請(qǐng)他們參與到規(guī)劃方案討論小組中來，就如何強(qiáng)化上海機(jī)場(chǎng)樞紐地位以及配套設(shè)施建設(shè)，提高機(jī)場(chǎng)中轉(zhuǎn)能力和國際通航能力，能否提供暢通、可靠的航班連接，能否應(yīng)對(duì)大量的轉(zhuǎn)機(jī)人流等問題，進(jìn)行了充分的交流和論證。

3)參與土建裝飾施工。

施工階段，航空公司及聯(lián)檢單位對(duì)工程建設(shè)的建議除了直接向工程部門反映外，多數(shù)是通過航空業(yè)務(wù)部和機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，具體溝通流程。在工程建設(shè)過程中，機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部多次組織用戶檢視施工現(xiàn)場(chǎng)。用戶將其對(duì)工程建設(shè)的意見向航空業(yè)務(wù)部反映，航空業(yè)務(wù)部收集、匯總后協(xié)調(diào)規(guī)設(shè)部、工程部及設(shè)計(jì)院對(duì)用戶的意見進(jìn)行論證，若三方認(rèn)為用戶意見可行，能方便機(jī)場(chǎng)的運(yùn)行，或節(jié)約投資，則由設(shè)計(jì)院出優(yōu)化方案交于規(guī)設(shè)部，由工程部門實(shí)施。這樣，不僅避免了機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部與用戶的多頭接觸，方便用戶反映意見及提出建議，也使指揮部各部門的職責(zé)明確、行事順暢。

3以“設(shè)計(jì)回頭看”完善和改進(jìn)設(shè)計(jì)

“設(shè)計(jì)回頭看”是在結(jié)構(gòu)工程已初步完成，施工圖紙已基本結(jié)束，在安裝與裝修工程全面展開前，以滿足旅客和客戶需求為中心，以利于運(yùn)行和管理，滿足規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為基本原則，對(duì)工程設(shè)計(jì)的各個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行校核和再確認(rèn)的活動(dòng)，以檢查設(shè)計(jì)成果的質(zhì)量是否與設(shè)計(jì)目標(biāo)相符，從中發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)中存在的不足，同時(shí)，以事實(shí)數(shù)據(jù)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，對(duì)各個(gè)設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)管理情況進(jìn)行考核，是完善和改進(jìn)設(shè)計(jì)的重要舉措。

3．1“設(shè)計(jì)回頭看”的內(nèi)容與組織

機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部以建設(shè)國際一流樞紐航空港為目標(biāo)，成立了“設(shè)計(jì)回頭看”工作小組具體負(fù)責(zé)整個(gè)工作的開展實(shí)施?！霸O(shè)計(jì)回頭看”將設(shè)計(jì)成果與設(shè)計(jì)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行對(duì)照比較，最終設(shè)計(jì)成果得到了機(jī)場(chǎng)股份公司、航空公司及咨詢專家的認(rèn)可和肯定?！霸O(shè)計(jì)回頭看”活動(dòng)開始時(shí)間節(jié)點(diǎn)。“設(shè)計(jì)回頭看”主要是以專業(yè)咨詢公司的咨詢報(bào)告和設(shè)計(jì)單位施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，將設(shè)計(jì)成果與工程建設(shè)的原始目標(biāo)對(duì)比，其內(nèi)容包括設(shè)計(jì)總體目標(biāo)、旅客及貨物流程、功能性設(shè)施的布局(包括機(jī)電信息、航站樓設(shè)施、安檢、商業(yè)、標(biāo)志標(biāo)識(shí)及廣告)、使用單位(聯(lián)檢單位、航空公司)的特殊需求等，立足于具體細(xì)節(jié)，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行再確認(rèn)，注重可操作性。

3．2“設(shè)計(jì)回頭看”的工作成果評(píng)價(jià)

設(shè)計(jì)成果是評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的重要依據(jù)。以浦東國際機(jī)場(chǎng)T2航站樓為例，在“設(shè)計(jì)回頭看”活動(dòng)中機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部及機(jī)場(chǎng)股份公司和各航空公司主要從四個(gè)方面的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行了評(píng)價(jià)。

1)旅客處理能力“設(shè)計(jì)回頭看”。

旅客處理能力的高低是機(jī)場(chǎng)工程建設(shè)成功與否的一個(gè)重要體現(xiàn)。為此，機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部在旅客處理能力回頭看中，充分體現(xiàn)服務(wù)旅客的宗旨。針對(duì)年旅客流量逐漸遞增的趨勢(shì)，“設(shè)計(jì)回頭看”著重檢查服務(wù)于旅客手續(xù)辦理的設(shè)施設(shè)備，從辦票柜臺(tái)、安檢、行李提取、衛(wèi)生檢疫、邊防、入境海關(guān)等多個(gè)方面，衡量航站樓的旅客處理能力。機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部通過“設(shè)計(jì)回頭看”分析出航站樓旅客處理能力存在的一些功能不足問題，如衛(wèi)生檢疫通道空間不足，X-光檢驗(yàn)機(jī)的數(shù)量不夠等。再會(huì)同設(shè)計(jì)單位、使用單位、咨詢專家等相關(guān)單位或部門，最終將發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了妥善解決。

2)商業(yè)設(shè)施“設(shè)計(jì)回頭看”。

機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部在商業(yè)設(shè)施“設(shè)計(jì)回頭看”中，首先將航站樓設(shè)計(jì)的商業(yè)設(shè)施面積與標(biāo)準(zhǔn)的需求量進(jìn)行比較。無論是陸側(cè)商業(yè)面積，還是空側(cè)商業(yè)面積，其提供數(shù)量都滿足了IATA所推薦的最低限度的目標(biāo)。機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部又將不同航站樓商業(yè)種類的面積分配情況進(jìn)行了比較論證。經(jīng)過比較，新建航站樓在商業(yè)種類、商業(yè)總面積、旅客服務(wù)設(shè)施等方面都有了較大的改進(jìn)，能為旅客提供更加多樣化的服務(wù)，滿足其建成后運(yùn)營的需求。

3)航站樓功能流程的“設(shè)計(jì)回頭看”。

為不斷完善航站樓的功能，較好的滿足機(jī)場(chǎng)靈活運(yùn)營的需求，機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部對(duì)航站樓功能流程進(jìn)行“設(shè)計(jì)回頭看”。以浦東國際機(jī)場(chǎng)T2航站樓為例，通過設(shè)計(jì)回頭看發(fā)現(xiàn)T2航站樓總體實(shí)現(xiàn)了旅客流程簡(jiǎn)潔、明晰的目的，克服了T1航站樓中轉(zhuǎn)流線不完善的問題。如針對(duì)國內(nèi)轉(zhuǎn)國際、國際轉(zhuǎn)國內(nèi)的旅客以及國際航線國內(nèi)段的旅客，T2航站樓設(shè)置了中轉(zhuǎn)中心，國際轉(zhuǎn)國際、國內(nèi)轉(zhuǎn)國內(nèi)的旅客則就近中轉(zhuǎn)。各種中轉(zhuǎn)均能滿足銜接時(shí)間的要求，而且考慮了設(shè)施相互兼用，方便管理，增加了設(shè)施使用的靈活性。因此，T2航站樓的功能流程較一期更加合理，很好地滿足了今后機(jī)場(chǎng)靈活運(yùn)營的需求。

4)機(jī)電設(shè)備“設(shè)計(jì)回頭看”。

機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部在“設(shè)計(jì)回頭看”中，著重將不同航站樓的機(jī)電設(shè)備設(shè)計(jì)進(jìn)行了比較。以浦東國際機(jī)場(chǎng)T2航站樓為例，機(jī)電設(shè)備的設(shè)計(jì)在許多方面有了較大的改進(jìn)，主要集中在暖通空調(diào)及動(dòng)力系統(tǒng)、給排水工程、強(qiáng)電和弱電設(shè)計(jì)四個(gè)方面。從經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的角度，T2航站樓的機(jī)電設(shè)備更加運(yùn)行高效、經(jīng)濟(jì)合理，如主樓夾層采用1臺(tái)50RT的風(fēng)冷冷水機(jī)組，有效改進(jìn)了機(jī)場(chǎng)T1航站樓空調(diào)冷負(fù)荷量小，夏季從能源中心供冷的不經(jīng)濟(jì)方法;從旅客服務(wù)的角度，機(jī)電設(shè)備提高了旅客的適宜度，給人以舒適、溫馨的感覺，如衛(wèi)生間和吸煙室排風(fēng)量的加大;從環(huán)境可持續(xù)的角度，機(jī)電設(shè)備更加綠色環(huán)保、節(jié)能清潔，如在不同的季節(jié)，弱電機(jī)房采用不同的三套系統(tǒng)，分別為中央空調(diào)、分體空調(diào)與通風(fēng)系統(tǒng)，既滿足航站樓空調(diào)使用需求，又達(dá)到了節(jié)能的效果。

4結(jié)語

上海機(jī)場(chǎng)要打造成世界級(jí)的機(jī)場(chǎng)，就要以世界的眼光規(guī)劃建設(shè)浦東、虹橋國際機(jī)場(chǎng)，規(guī)劃設(shè)計(jì)必須把握樞紐機(jī)場(chǎng)發(fā)展的脈搏，符合世界級(jí)機(jī)場(chǎng)規(guī)劃要求。獲得了一個(gè)好的規(guī)劃方案，就能為機(jī)場(chǎng)的項(xiàng)目定位、戰(zhàn)略布局和后續(xù)建設(shè)等奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)踐表明，項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)不僅關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)是否站在世界前沿、實(shí)際施工能否實(shí)現(xiàn)，而且對(duì)建成后的項(xiàng)目能否滿足正常運(yùn)營，滿足功能需求具有重要影響。為了保證機(jī)場(chǎng)運(yùn)營的有條不紊，在前期規(guī)劃時(shí)，要充分考慮到運(yùn)營單位的需求，讓他們參與到規(guī)劃方案討論小組中來，進(jìn)行充分的交流。在設(shè)計(jì)階段，要從施工圖的設(shè)計(jì)管理、交底、審核各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，業(yè)主、監(jiān)理單位、施工單位多方共同參與，提出需要解決的技術(shù)難題，一同制定解決方案，并對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的審核規(guī)定嚴(yán)格的程序，確保設(shè)計(jì)圖紙的質(zhì)量，也為工程施工的順利進(jìn)行創(chuàng)造條件。

參考文獻(xiàn):

［1］上海虹橋國際機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建工程可行性報(bào)告［R］．2008．

第2篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

關(guān)鍵詞：軌道交通融資；BOT模式；PPP模式

一、軌道交通融資模式的特點(diǎn)

1.軌道交通的投資金額較大。軌道交通建設(shè)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，投資金額較大、建設(shè)要求很高、施工難度也大，因此，成為城市基礎(chǔ)建設(shè)方面最大的投資之一。目前，我國軌道交通建設(shè)每公里的建設(shè)成本一般在5-6億元之間不等，但隨著城市發(fā)展力度的加大，拆遷等相關(guān)費(fèi)用的不斷提高，未來軌道交通建設(shè)成本還會(huì)上升。

2.軌道交通的盈利周期較長(zhǎng)。軌道交通建設(shè)系統(tǒng)中不僅土建、各種設(shè)備投資金額較大，而且其環(huán)境控制、列車牽引、站內(nèi)機(jī)電設(shè)備和通信信號(hào)等相關(guān)設(shè)備日常運(yùn)轉(zhuǎn)的消耗也較大。在線路運(yùn)營之初，通常很難彌補(bǔ)成本，只有當(dāng)交通線路形成網(wǎng)絡(luò)化，線路運(yùn)營才可能贏利。因此，城市的軌道交通建設(shè)如果僅僅依靠線路運(yùn)營，則投資回收期一定較長(zhǎng)。

3.軌道交通投資資金使用靈活性差。軌道交通建設(shè)的相關(guān)設(shè)施，如線路、通信、車輛、車站等，具有較強(qiáng)的資產(chǎn)專用性和高額沉沒成本，一但建設(shè)完成則不能用于其他用途。這些沉沒成本的補(bǔ)償主要取決于軌道交通項(xiàng)目的客流量多少，取決于項(xiàng)目是否能夠持久地獲得收益。正是因?yàn)檫@種特性，如果投入時(shí)不謹(jǐn)慎，那么，很容易造成資金浪費(fèi)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的投資效益和服務(wù)社會(huì)的目的。因此說，軌道交通投資資金使用靈活性差。

二、國內(nèi)城市軌道交通投融資模式分類

1.政府投融資模式。政府投融資模式是指由政府作為主要投資人，利用政府財(cái)政資金，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織、實(shí)施軌道交通工程。因?yàn)檐壍澜煌ńㄔO(shè)項(xiàng)目是基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，盈利能力低，運(yùn)營后的社會(huì)效益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所取得的經(jīng)濟(jì)效益，無法獲得較大收益，甚至可能會(huì)產(chǎn)生虧本，所以難以吸引社會(huì)投資。在此種模式下，政府是唯一的投資人，所以，具有融資成本低、管理體制簡(jiǎn)單等優(yōu)點(diǎn)。但同時(shí)也不利于軌道交通單位引進(jìn)比較先進(jìn)的管理模式，運(yùn)營效率低等缺點(diǎn)。

2.政府投資下的市場(chǎng)化運(yùn)作模式。政府投資下的市場(chǎng)化運(yùn)作模式是由政府出資進(jìn)行基礎(chǔ)的地鐵路網(wǎng)建設(shè)，在建設(shè)完工后，通過經(jīng)營業(yè)績(jī)協(xié)議、租賃或特許經(jīng)營等方式，吸引私企參與到地鐵的運(yùn)營管理中。這種運(yùn)作模式下，主要是通過地鐵的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)主體市場(chǎng)化和多元化，提高地鐵的盈利水平和運(yùn)營效率。但由于地鐵運(yùn)營的盈利能力低，在很大程度上限制了私企參與的熱情，所以，必須通過提供相應(yīng)的優(yōu)惠政策來推動(dòng)。

3.公私合作模式即PPP模式。PPP模式即公私合作模式，主要是指政府部門與私企簽署合作協(xié)議，雙方做為合作伙伴關(guān)系，在合同中明確其權(quán)利和義務(wù)，以共同完成項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資及運(yùn)營任務(wù)。采用這種合作模式，合作雙方可以達(dá)到與單獨(dú)行動(dòng)相比更為有利的預(yù)期結(jié)果。與政府投資下的市場(chǎng)化運(yùn)作模式不同，合作雙方是全程參與到項(xiàng)目的運(yùn)作中，是完整的項(xiàng)目融資的理念，是一個(gè)全新模式。

4.BT模式。BT模式實(shí)際是政府投資下的市場(chǎng)化運(yùn)作模式，主要指政府作為BT項(xiàng)目的創(chuàng)建人，經(jīng)過一定的法定程序來選擇軌道基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目的主辦人，再由主辦人在軌道工程基建期內(nèi)組織成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的公司進(jìn)行投、融資和建設(shè)施工，在工程全部竣工后，按合同約定的事項(xiàng)移交給創(chuàng)建人并收回投資。這種模式不僅在一定程度上緩解了政府在建造時(shí)的資金壓力，并且使政府從宏觀上把握全局，提高了項(xiàng)目建設(shè)的效率。

5.BOT模式。BOT模式同BT模式一樣，也是政府投資下的市場(chǎng)化運(yùn)作模式的一種，是指由政府和第三方通過制定特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議，在一定的期間內(nèi)，將軌道交通基礎(chǔ)建設(shè)授權(quán)予第三方作為特許經(jīng)營權(quán)項(xiàng)目成立專門的公司，由此項(xiàng)目所成立的專門公司負(fù)責(zé)投融資、建設(shè)營運(yùn)和后期的維護(hù)管理，在特許經(jīng)營權(quán)期滿后，將其移交給當(dāng)?shù)卣?，同時(shí)，給予一定期間的經(jīng)營盈利。即所謂的“建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓”模式。

三、BOT模式和PPP模式的方案和風(fēng)險(xiǎn)管理分析

1.BOT模式的方案和風(fēng)險(xiǎn)管理分析。BOT模式要從特許經(jīng)營公司的組建開始，在特許經(jīng)營公司的組建上，必須符合法律和運(yùn)作方案的要求，還應(yīng)考慮公司的背景和管理等方面，以便于特許經(jīng)營企業(yè)的管理。成立專門的項(xiàng)目公司，制定特許經(jīng)營期限，在整個(gè)建設(shè)和經(jīng)營期內(nèi)，此項(xiàng)目公司絕對(duì)控股，同時(shí)也自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目的建設(shè)過程中，當(dāng)?shù)卣皇秦?fù)責(zé)征地、拆遷安置等相關(guān)基礎(chǔ)工作，其他的一律由第三方組建的本項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)。采用先進(jìn)的“地鐵+物業(yè)”的成功模式，把沿線的土地開發(fā)出來，最大化沿線土地的價(jià)值，借鑒第三方的先進(jìn)管理技術(shù)和土地開發(fā)方案，開發(fā)建設(shè)沿線地。

風(fēng)險(xiǎn)管理也是整個(gè)BOT模式管理的重要環(huán)節(jié)，怎樣能把軌道項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)合理分擔(dān)，使利益達(dá)到最大化，是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要任務(wù)。在風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則上，主要是將風(fēng)險(xiǎn)分配給最有能力承擔(dān)他的一方；在風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的整個(gè)過程中，要堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利平衡的原則，即風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者一方面有承擔(dān)控制、處理風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任和權(quán)利，同時(shí)也要保證其能獲得風(fēng)險(xiǎn)控制后的收益。同時(shí)，對(duì)于所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要有上限原則。

2.公私合作模式（PPP模式）的方案和風(fēng)險(xiǎn)管理分析。PPP模式實(shí)行多元化投融資原則，可以選擇二家公司作為主要社會(huì)投資者，以公交公司、各區(qū)投資公司等做作為輔助投資，以這樣的多元化設(shè)置，減輕各企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，采取招標(biāo)方式選擇專業(yè)化的地鐵建設(shè)公司，政企分開，借助投資者成功的地鐵運(yùn)營理念和專業(yè)化的建設(shè)公司提高軌道交通的質(zhì)量和經(jīng)營效益。在實(shí)施時(shí)，應(yīng)將軌道交通和城市的具體規(guī)劃相結(jié)合，即:城市具體規(guī)劃與軌道交通建設(shè)項(xiàng)目規(guī)劃同步；軌道交通項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營，與監(jiān)管方案同步。

和BOT模式一樣，風(fēng)險(xiǎn)管理也是PPP模式成功運(yùn)行的重要任務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是在不破壞項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)平衡的前提下，將軌道交通項(xiàng)目運(yùn)作周期內(nèi)的全部風(fēng)險(xiǎn)，在政府和私企間進(jìn)行合理、有效的分擔(dān)，貫穿于軌道交通項(xiàng)目的全過程，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的初步分配階段，雙方應(yīng)通過協(xié)商確定風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案，蘇州市政府應(yīng)嚴(yán)格遵守合同條款，認(rèn)真履行其權(quán)利和義務(wù)，應(yīng)做好準(zhǔn)備工作，包括軌道交通線路的走向、城市總體區(qū)域規(guī)劃設(shè)計(jì)、客流預(yù)測(cè)等相關(guān)工作，做好設(shè)計(jì)方案，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分論證，建設(shè)階段中，要體現(xiàn)招標(biāo)的重要性，明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（作者單位：蘇州軌道交通有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]王剛，莊焰.地鐵項(xiàng)目融資模式研究[J].深圳大學(xué)學(xué)報(bào)：理工版，2006.

第3篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

2003年2月24日，平安集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲在內(nèi)部整肅會(huì)上直言不諱地告訴員工，“平安正在走下坡路!”那時(shí)國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)大局基本被幾家大型保險(xiǎn)公司所把持，也是在這時(shí)，保險(xiǎn)業(yè)中正醞釀著一個(gè)新興群體――介于保險(xiǎn)公司與投保人之間的中介公司(也被稱為保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司)悄然成型，并從2000年的44家發(fā)展到當(dāng)時(shí)的1258家，截至2007年上半年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，國內(nèi)大大小小的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司數(shù)字總和為2278家。

事實(shí)上，從保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司的發(fā)展歷程來看，明亞并不屬于最早的那一批，甚至，它正式對(duì)外掛牌運(yùn)營也是2004年的事。到目前為止，明亞與中英人壽等19家保險(xiǎn)公司達(dá)成合作伙伴關(guān)系，并形成447種保險(xiǎn)產(chǎn)品的陣營。明亞用了三年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了在個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)上占到市場(chǎng)第一的份額，在很多第三方研究咨詢機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)報(bào)告中，明亞部被直接納人與保險(xiǎn)公司進(jìn)行對(duì)比。

然而，作為保險(xiǎn)公司的渠道分銷商，直接與保險(xiǎn)公司的拉鋸并不是明亞的初衷，按照公司創(chuàng)立班子的設(shè)想，明亞給自己的定位是，站在客戶角度，給出客觀與最優(yōu)保險(xiǎn)的解決方案。而這一目標(biāo)從公司創(chuàng)立之初就與后臺(tái)的IT系統(tǒng)――專家咨詢系統(tǒng)緊緊捆綁在起，明亞也逐漸從保險(xiǎn)業(yè)傳統(tǒng)以賣產(chǎn)品為主的運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)為以保險(xiǎn)咨詢服務(wù)為重點(diǎn)的解決方案提供商。

變革投保

事實(shí)上在2004年，國內(nèi)已經(jīng)有大大小小一千多家保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，但其在營銷方面仍擺脫不了保險(xiǎn)公司產(chǎn)品先導(dǎo)的模式。加之許多保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)的咨詢?nèi)藛T也大多出自保險(xiǎn)公司，使得在業(yè)務(wù)與人才方面，保險(xiǎn)公司與下游經(jīng)紀(jì)公司難免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立，許多保險(xiǎn)公司并不愿意放棄多年的老傳統(tǒng)轉(zhuǎn)而與保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)合作；而另一方面，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)普遍良莠不齊。

能否將保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司客觀化與專業(yè)化，這是中國保險(xiǎn)業(yè)面臨的一個(gè)問題，同時(shí)也給明亞的創(chuàng)始人帶來了營銷運(yùn)營模式上的創(chuàng)新靈感。

就是在這一年，在經(jīng)過反復(fù)論證分析后，明亞的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成了“保險(xiǎn)購買五步曲”的設(shè)想和規(guī)劃。打破向客戶單刀直入介紹產(chǎn)品的傳統(tǒng)禁錮，轉(zhuǎn)而對(duì)客戶的保險(xiǎn)需求進(jìn)行全面分析，并由此了解到客戶家庭組成、對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)知程度、投保狀況、對(duì)保險(xiǎn)公司的偏好等信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行保險(xiǎn)公司分析與產(chǎn)品分析，綜合分析結(jié)果形成方案推薦，最后由此生成額度測(cè)算。

而明亞將通過三方面力量來支撐這“五步曲”的最終構(gòu)思。包括明亞的研究發(fā)展部門、IT技術(shù)部門以及直接面向客戶的業(yè)務(wù)咨詢部門。

據(jù)曾經(jīng)參與過這套系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)的明亞資深講師孟繁錦介紹，通常人們習(xí)以為常的保險(xiǎn)咨詢方式是，一個(gè)客戶告訴咨詢師，想為孩子買教育方面的保險(xiǎn)產(chǎn)品，預(yù)算花費(fèi)為3000元，咨詢師就從自己熟知的產(chǎn)品庫里查找出相關(guān)價(jià)位的產(chǎn)品。而按照明亞設(shè)計(jì)的“五步曲”，首先是分析客戶真正的需求，根據(jù)給客戶一問一答的咨詢填表資料中，明亞后臺(tái)的IT系統(tǒng)對(duì)其需求進(jìn)行迅速響應(yīng)，并在后臺(tái)海量數(shù)據(jù)庫中提取最符合客戶需求的保險(xiǎn)公司信息與產(chǎn)品信息，在經(jīng)過系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)算，綜合分析得出單個(gè)產(chǎn)品的推薦方案以及幾個(gè)各選方案，同時(shí)對(duì)這些方案給出相應(yīng)的預(yù)算額度。

在明亞內(nèi)部，將這種海量數(shù)據(jù)運(yùn)算稱為RBI分析模式，這也被其看作能為客戶提供客觀專業(yè)咨詢的最為核心的數(shù)據(jù)分析算法。

用了一年的時(shí)間準(zhǔn)備，明亞將這套系統(tǒng)自行建模開發(fā)，并順利上線，在這樣的準(zhǔn)備之下公司才正式掛牌運(yùn)營。

升級(jí)“五步曲”

就在明亞起家的這一兩年，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司的發(fā)展?jié)u入佳境。中國保監(jiān)會(huì)今年2月1日的《2006年保險(xiǎn)中介市場(chǎng)發(fā)展報(bào)告》顯示，2006年保險(xiǎn)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)首次實(shí)現(xiàn)全行業(yè)盈利，尤其是保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)經(jīng)營狀況明顯好轉(zhuǎn)。

另一方面，與起步更早的歐美國家相比，國內(nèi)的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)渠道尚顯稚嫩。僅以個(gè)人壽險(xiǎn)市場(chǎng)為例，2006年，在歐洲經(jīng)由經(jīng)紀(jì)渠道的個(gè)人壽險(xiǎn)市場(chǎng)份額占總體市場(chǎng)的54％，北美占到37％，而在中國，這個(gè)數(shù)字僅為2％。

麥肯錫公司對(duì)此進(jìn)行預(yù)測(cè)，到2008年中國將成為全球第四大壽險(xiǎn)市場(chǎng)。一些新進(jìn)入的保險(xiǎn)公司根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)紀(jì)渠道上進(jìn)行了大膽嘗試。如基于非核心業(yè)務(wù)流程外包的“天平模式”；放棄傳統(tǒng)人、全部依托專業(yè)經(jīng)紀(jì)人來銷售的“瑞泰模式”；培養(yǎng)經(jīng)代渠道開展業(yè)務(wù)的“中英模式”等相繼涌現(xiàn)，為保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司的成長(zhǎng)提供了更多實(shí)戰(zhàn)空間。

與此同時(shí)，從明亞正式運(yùn)營以來，也不斷收到客戶對(duì)系統(tǒng)的反饋，“其實(shí)明亞自開始使用這套系統(tǒng)時(shí)就已在考慮升級(jí)，”2005年進(jìn)入明亞的孟繁錦表示。

按照客戶提出的改進(jìn)意見，明亞仍然通過研發(fā)、IT技術(shù)與咨詢講師三方力量下對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行重新建模、計(jì)算、開發(fā)與測(cè)試。而這次的升級(jí)在明亞的高層看來是穩(wěn)定公司業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的基礎(chǔ)，“如果以后有改動(dòng)的話也只是細(xì)枝末節(jié)的修改”，這次的系統(tǒng)升級(jí)被孟繁錦稱為是定型犬的流程框架。

在原有的“五步曲”基礎(chǔ)上，升級(jí)后的系統(tǒng)將額度測(cè)算從最后一步提到了第二步的位置，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行保險(xiǎn)公司分析與產(chǎn)品分析，最后根據(jù)分析結(jié)果得出方案推薦。與第一期系統(tǒng)不同的是，在升級(jí)版本中，該系統(tǒng)不僅能對(duì)單一產(chǎn)品進(jìn)行分析，還能形成多個(gè)產(chǎn)品組合，滿足客戶購買不同保險(xiǎn)產(chǎn)品的需要。目前，第二版本的系統(tǒng)已經(jīng)完全替代第一版本在明亞運(yùn)行。

這種通過系統(tǒng)建模，海量數(shù)據(jù)存儲(chǔ)分析與挖掘的方式，使明亞后臺(tái)的系統(tǒng)就如咨詢師的一個(gè)知識(shí)庫，能為客戶提供明晰的方案比較曲線，以及數(shù)字圖表等直觀易懂的方式。但這種工具是為人所用，孟繁錦強(qiáng)調(diào)，咨詢師本身的素質(zhì)能力才是最為關(guān)鍵的。

專家式咨詢

目前，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司的普遍做法是，從保險(xiǎn)公司A、B、C等各家分別吸納人才，當(dāng)客戶對(duì)保險(xiǎn)公司A的產(chǎn)品認(rèn)知度高時(shí)，來自A公司的人會(huì)跟客戶推薦A的產(chǎn)品，如果客戶對(duì)B公司產(chǎn)品認(rèn)知度高，來自A公司的顧問也會(huì)順手將B公司的產(chǎn)品推薦給客戶。這種做法仍然是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，向客戶給出了一筆模糊帳。

明亞在起初的系統(tǒng)設(shè)計(jì)中就給自己定了一個(gè)理想化的模式，要做到真正地客觀與權(quán)威。例如在對(duì)保險(xiǎn)公司的分析時(shí)，系統(tǒng)中有一欄是對(duì)保險(xiǎn)公司的偏好，“系統(tǒng)默認(rèn)的對(duì)保險(xiǎn)公司偏好是分別給出權(quán)重，平安保險(xiǎn)40％，人壽35％，其他25％，”孟繁錦介紹，這是數(shù)字系統(tǒng)通過市場(chǎng)調(diào)研后得出的比重，但也會(huì)給客戶留有回答的余地。

“比如你這次買的是醫(yī)療方面的保險(xiǎn)，那我就會(huì)建議選擇服務(wù)水平高的，因?yàn)檫@會(huì)跟保險(xiǎn)公司打交道多一些，網(wǎng)點(diǎn)、及時(shí)性就比較重要，如果買的是養(yǎng)老保險(xiǎn)，這公司的財(cái)務(wù)穩(wěn)健度、投資收益能力就非常重要。這就能解決在市場(chǎng)上沒有任何公司可以解決的問題?！币虼?，凡是進(jìn)入明亞的做咨詢顧問的員工都會(huì)經(jīng)過一系列嚴(yán)格的培訓(xùn)才能正式上崗。

第4篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

1.1使命與愿景的遞階關(guān)系

使命是組織存在的原因和基礎(chǔ)。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質(zhì)。例如：醫(yī)院的使命是救死扶傷；建筑公司的使命是修建住房或公共設(shè)施；保險(xiǎn)公司的使命是保障生命財(cái)產(chǎn)安全；餐飲公司的使命是為大眾提供健康美味的食品。準(zhǔn)確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過組織上下反復(fù)討論才能確定。制定的使命要達(dá)到以下幾個(gè)基本要求：①行業(yè)特點(diǎn)鮮明。即讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務(wù)。聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”非常簡(jiǎn)潔，但讓人一看就知道是該公司從事快遞業(yè)務(wù)的。②站位要高。即要體現(xiàn)組織的社會(huì)責(zé)任。仍然以聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”為例，從這一使命可以看出，該公司把安全快捷地送達(dá)客戶的快件視為自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位為“為中國加油”。“為中國加油”一語雙關(guān)，既反映了石油化工的行業(yè)特點(diǎn)，又體現(xiàn)了該公司的社會(huì)責(zé)任。③簡(jiǎn)潔明了。組織的使命要簡(jiǎn)潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳。讓客戶和社會(huì)易懂易記。愿景是最高管理者對(duì)組織未來的一種期望和描述。愿景體現(xiàn)了組織領(lǐng)導(dǎo)者的立場(chǎng)和信仰。愿景要回答以下3個(gè)問題：①要到哪里去？即組織是什么；②未來是什么樣的？即組織將是什么；③目標(biāo)是什么？即組織應(yīng)該是什么。每個(gè)組織都應(yīng)明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標(biāo)，即組織為了實(shí)現(xiàn)使命而制定的中長(zhǎng)期指標(biāo)。目標(biāo)需要量化，空洞無物的口號(hào)無法指明組織的努力方向，員工也會(huì)不知所措。

目標(biāo)可能是未來一定時(shí)期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的，如未來10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)，或年產(chǎn)值保持在同行業(yè)第一的位置；目標(biāo)也可能是市場(chǎng)份額方面的，如5年后在北京地區(qū)的市場(chǎng)份額達(dá)到30％等。使命與愿景既有區(qū)別又有聯(lián)系。使命不同于愿景。使命是組織存在的理由和依據(jù)，反映了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，簡(jiǎn)單地說就是組織為什么要在社會(huì)上存在。愿景則是對(duì)組織未來的一種設(shè)想。使命與愿景的聯(lián)系在于愿景體現(xiàn)了組織領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向，而若干代組織領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值取向的趨同決定了組織使命的定位；同時(shí)，正是通過包含了可測(cè)評(píng)的目標(biāo)的愿景的達(dá)到才能實(shí)現(xiàn)組織的使命。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：蘋果公司———讓每個(gè)人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)；迪斯尼公司———成為全球的超級(jí)娛樂公司；戴爾公司———在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度3個(gè)方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司；中山大學(xué)———成為教育行業(yè)的黃埔軍校?？梢钥闯?，這些愿景中均包含了可觀測(cè)的目標(biāo)：或者成為最好，或者追求世界領(lǐng)先，等等。

1.2愿景的承接以及組織戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的遞階關(guān)系

組織戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)使命，根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展變化，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營所做出的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。組織戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設(shè)計(jì)，上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對(duì)整個(gè)形勢(shì)做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門展開討論。經(jīng)過反復(fù)磨合，形成簡(jiǎn)明扼要的組織戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略與目標(biāo)和使命的關(guān)系可概括為：通過實(shí)施所制定的組織戰(zhàn)略來達(dá)到所確定的中長(zhǎng)期目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的使命。職能戰(zhàn)略是對(duì)組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)所做出的中長(zhǎng)期謀劃。組織主要有3個(gè)方面的職能戰(zhàn)略，即運(yùn)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略是組織在組織系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)、組織系統(tǒng)的運(yùn)行與控制以及組織系統(tǒng)的維護(hù)與更新方面所做出的中長(zhǎng)期謀劃。產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、進(jìn)度控制方面的戰(zhàn)略等都是運(yùn)營戰(zhàn)略。例如，某一IT企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面制定了如下的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：“通過產(chǎn)品差異化來滿足顧客的個(gè)性化需求”。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。市場(chǎng)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略要與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相得益彰。運(yùn)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：組織戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運(yùn)營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對(duì)組織戰(zhàn)略起支撐作用。根據(jù)這個(gè)關(guān)系，盡管各個(gè)職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向組織戰(zhàn)略，都要有利于組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

1.3職能戰(zhàn)略的承接以及相應(yīng)的策略與方案

策略就是與某一職能戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的手段、模式或方法，是對(duì)職能戰(zhàn)略的細(xì)化與落實(shí)。運(yùn)營策略則是針對(duì)某一運(yùn)營戰(zhàn)略而形成的運(yùn)營模式。例如，某IT公司為實(shí)現(xiàn)其“通過產(chǎn)品差異化來滿足顧客的個(gè)性化需求”的運(yùn)營戰(zhàn)略，可以考慮以下運(yùn)營策略：①產(chǎn)品系列化。規(guī)劃若干產(chǎn)品系列，而且同一系列有不同的配置。②產(chǎn)品功能差異。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能多少上有差異，而且實(shí)現(xiàn)同一功能的配置也有差異。③材料或作業(yè)流程差異化。利用不同的材料或作業(yè)流程完成相同的功能。策略與職能戰(zhàn)略的關(guān)系可概括為：職能戰(zhàn)略為策略提供指導(dǎo)，策略確定了職能戰(zhàn)略的實(shí)施模式、路線圖或方法。方案就是根據(jù)某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動(dòng)。仍然以上述所說的那家IT企業(yè)為例。針對(duì)產(chǎn)品系列化運(yùn)營策略，到了方案這一層次，就要確定每一個(gè)產(chǎn)品的線上產(chǎn)品。如Pad產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品以及Phone產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品。可以看到，方案就是可以付諸實(shí)施的具體項(xiàng)目。方案與策略的關(guān)系可概括為：策略是基礎(chǔ)和指導(dǎo)，方案是對(duì)策略的具體實(shí)施。

2戰(zhàn)略金字塔模型的應(yīng)用

下面結(jié)合實(shí)例說明戰(zhàn)略金字塔的應(yīng)用。有一家中國香港的餐飲公司在中國內(nèi)地開設(shè)有中餐連鎖餐廳，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要準(zhǔn)確定位其使命與愿景，并制定相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。同時(shí)，對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定出包括運(yùn)營戰(zhàn)略在內(nèi)的各個(gè)職能戰(zhàn)略。進(jìn)一步再把各個(gè)職能戰(zhàn)略細(xì)化為策略和實(shí)施方案?？梢詰?yīng)用本文提出的戰(zhàn)略金字塔來完成上述各階層的謀劃。經(jīng)過公司上下反復(fù)討論，把公司的使命最終確定為：“如家的餐廳”。這個(gè)使命明確了公司的定位，讓前來就餐的顧客找到家一般的感覺：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即為顧客提供健康、安全的美食是這家餐飲公司存在的基礎(chǔ)。特別地，“家一般”是這一使命的核心元素。根據(jù)這一使命，該公司規(guī)劃出這樣的愿景：“成為中餐連鎖第一家”。這一愿景就包含了可觀測(cè)的目標(biāo)，即成為第一。同時(shí)，因面向中國大陸，中餐更符合多數(shù)顧客的口味，在一定程度上承接了“家一般”這一元素。為了達(dá)到愿景并最終實(shí)現(xiàn)其使命，該公司制定了組織戰(zhàn)略，即致力于滿足顧客家一般的餐飲需求。該組織戰(zhàn)略包含了“家一般”的元素，將起到承上啟下的作用。組織戰(zhàn)略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來支撐。例如，就選址和物流配送方面，該公司制定了如下的運(yùn)營戰(zhàn)略：“貼近食材供應(yīng)地和市場(chǎng)，用最安全、最健康的餐飲裝點(diǎn)家一般的餐廳”。這一運(yùn)營戰(zhàn)略所蘊(yùn)涵的“貼近”“安全”“健康”等要素承接了戰(zhàn)略金字塔上面3個(gè)層次中所包括的“家一般”的元素。任一職能戰(zhàn)略都需要細(xì)化為與之對(duì)應(yīng)的策略或布局。這里制定了三大策略，即建設(shè)食材供應(yīng)基地；與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；把餐廳開在顧客家門口。從這3個(gè)策略中很容易找到與運(yùn)營戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的“貼近”“安全”“健康”等要素，自然形成了對(duì)運(yùn)營戰(zhàn)略的支撐。最后，在什么地方建設(shè)什么樣的食材供應(yīng)基地？與哪些關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系？如何把餐廳開在顧客家門口？需要的是一個(gè)個(gè)可以操作的方案。本公司給出了以下3個(gè)方案，即在華北地區(qū)建2個(gè)禽類養(yǎng)殖基地；在華南地區(qū)建1個(gè)禽類養(yǎng)殖基地；與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；臨近大型社區(qū)開設(shè)餐廳。至此，就制定出這家餐飲公司的戰(zhàn)略金字塔。

3總結(jié)

第5篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

本刊為了更好地幫助讀者認(rèn)識(shí)、了解和參與醫(yī)藥行業(yè)信息化建設(shè)，更清晰地了解居于全球IP技術(shù)領(lǐng)先地位的全業(yè)務(wù)解決方案供應(yīng)商―華為3Com公司；感受華為3Com以客戶需求為導(dǎo)向的質(zhì)量文化；探討對(duì)醫(yī)藥行業(yè)信息化的理解、認(rèn)識(shí)；了解創(chuàng)新技術(shù)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的前瞻影響及應(yīng)用，特刊發(fā)此文。

醫(yī)藥信息化呼喚“好網(wǎng)絡(luò)”

信息浪潮的撲面而來，對(duì)醫(yī)療手段的豐富多樣、就醫(yī)信息的開放、共享甚至醫(yī)藥系統(tǒng)的信息、技術(shù)交流乃至物流配送都產(chǎn)生了深刻的影響。欠發(fā)達(dá)地區(qū)的病人通過遠(yuǎn)程醫(yī)療技術(shù)接受專家的異地診斷甚至手術(shù)；病人就診前能夠在醫(yī)藥信息平臺(tái)查詢醫(yī)院、醫(yī)生甚至相關(guān)藥品的詳細(xì)信息；白血病人通過連接全國的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)最大程度地尋找可采用的造血干細(xì)胞……

當(dāng)然，這一切的實(shí)現(xiàn)都需要一張覆蓋全國、信息通暢、高效可靠的醫(yī)藥信息“好網(wǎng)絡(luò)”，一個(gè)深入了解醫(yī)藥行業(yè)需求的卓越承建者。

華為3Com，“好網(wǎng)絡(luò)”的全業(yè)務(wù)供應(yīng)商

作為“你身邊的好網(wǎng)絡(luò)”的倡導(dǎo)者與實(shí)踐者，華為3Com公司自2003年11月正式投入運(yùn)營以來，就始終把客戶需求放在第一位，致力于持續(xù)的管理變革，不斷提升企業(yè)自身永續(xù)經(jīng)營和為客戶服務(wù)的能力。憑借不斷實(shí)踐，華為3Com公司已經(jīng)完成了從網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商―解決方案供應(yīng)商―全業(yè)務(wù)解決方案供應(yīng)商的三個(gè)發(fā)展階段的歷史跨越。

現(xiàn)在，華為3Com公司能夠提供端到端基于IP網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的解決方案，擁有路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、WLAN、安全、VoIP、視頻、SOHO等產(chǎn)品系列及軟件管理系統(tǒng)，可以多層次、全方位地為客戶提供服務(wù)。華為3Com公司的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)廣泛應(yīng)用于核心骨干網(wǎng)、城域網(wǎng)、園區(qū)網(wǎng)、企業(yè)網(wǎng)和家庭用戶（SOHO）。

作為華為公司和3Com公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成立的合資公司，華為3Com是一家植根中國、面向全球的企業(yè)。華為3Com公司的總部設(shè)在杭州，在美國、英國、德國、俄羅斯、日本、香港和拉美設(shè)立了分公司，在中國30個(gè)省市設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)。

華為3Com公司的研發(fā)緊緊圍繞以客戶的需求為核心。華為3Com公司在中國的北京、杭州、深圳均設(shè)有研發(fā)中心，每年用于產(chǎn)品技術(shù)研究與開發(fā)的投入占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入的15%以上。此外，華為3Com的質(zhì)量保證體系已涵蓋了研發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、安裝等流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)，這是為客戶提供高性價(jià)比、穩(wěn)定可靠產(chǎn)品和解決方案的堅(jiān)實(shí)保障。

華為3Com的3A級(jí)供應(yīng)鏈體系（快捷Agility 、靈活A(yù)daptability 、協(xié)作Alignment），高質(zhì)量、國際化的物流運(yùn)作快速響應(yīng)了市場(chǎng)需求，有效降低了客戶建立和運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的成本。

覆蓋廣泛、快速響應(yīng)的服務(wù)支持體系，面向全球客戶實(shí)施統(tǒng)一問題受理，通過免費(fèi)服務(wù)熱線、網(wǎng)站、問題自動(dòng)升級(jí)IT系統(tǒng)等靈活的方式，可以7×24小時(shí)提供專家在線技術(shù)支持，為用戶迅速解決問題。

同時(shí)，華為3Com定制化、多層次的培訓(xùn)認(rèn)證體系也是用戶能夠用好網(wǎng)絡(luò)的重要保障?？傊?，完整規(guī)范的研發(fā)體系，高效的管理和運(yùn)作平臺(tái)，為快速、優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求提供了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)保障。華為3Com在為客戶提供高性價(jià)比的、業(yè)務(wù)特性豐富的全系列IP網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和全業(yè)務(wù)解決方案的同時(shí)，更從網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營、維護(hù)及升級(jí)等方面，最大程度的降低客戶總體網(wǎng)絡(luò)擁有成本（TCO），提升用戶網(wǎng)絡(luò)的綜合價(jià)值，充分保障用戶長(zhǎng)期的投資利益。

“好網(wǎng)絡(luò)”描繪醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展新篇章

第6篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

浩瀚公司是廣東汕頭一家生產(chǎn)工藝品及小禮品的民營企業(yè)，在老板陳耿春的管理下，短短5年時(shí)間，浩瀚公司已經(jīng)在業(yè)界小有名氣。

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，陳耿春感覺競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，為了公司的發(fā)展，他開始考慮通過向上下游整合或與實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的突圍。

培輝集團(tuán)一直是浩瀚公司最大的客戶，雙方合作關(guān)系良好。培輝集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍廣泛，旗下既有多家大型連鎖超市，又有專營進(jìn)出口的外貿(mào)公司。這些年來，浩瀚公司正是靠著培輝集團(tuán)數(shù)量巨大的訂單賴以生存發(fā)展。陳耿春一直考慮著如何能鞏固與培輝集團(tuán)的關(guān)系，讓自己的公司傍上這棵大樹一起成長(zhǎng)。

令陳耿春欣喜的是，培輝集團(tuán)正在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，擬圈定幾家有良好關(guān)系又有一定實(shí)力的供應(yīng)商，作為某一種產(chǎn)品種類的專屬供應(yīng)商，并與之建立戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，專攻省外及海外市場(chǎng)。浩瀚公司正是其目標(biāo)對(duì)象之一。

經(jīng)過艱苦的考察、談判、研究，陳耿春以堅(jiān)強(qiáng)的毅力和出色的表現(xiàn)贏得了培輝管理層的認(rèn)可。雙方簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議：浩瀚公司成為培輝集團(tuán)在工藝品、小禮品方面的惟一供應(yīng)商，除了負(fù)責(zé)按訂單供應(yīng)貨品之外，浩瀚公司必須根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、客戶需求的變化，每月提交最新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)計(jì)劃，供培輝集團(tuán)管理層參考決策。可以說，培輝集團(tuán)與浩瀚公司等供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的，正是看中了供應(yīng)商們對(duì)某一行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，利用他們對(duì)客戶需求心理的深刻了解及快速的生產(chǎn)能力與市場(chǎng)反應(yīng)能力，發(fā)揮彼此長(zhǎng)處，真正達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)合作的目的。這也是陳耿春苦心積慮要追求的企業(yè)經(jīng)營策略之一。但他沒有考慮到的是，由于雙方企業(yè)運(yùn)營風(fēng)格的差異化、話語權(quán)力的不同，為這次貌似完美的合作埋下了陰影。

客戶管理：三招扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面

在簽訂合作協(xié)議之后，浩瀚公司調(diào)整了公司的運(yùn)營策略，并投入全部精力以配合培輝集團(tuán)的需求。

在開始的半年中，一切都按照既定的目標(biāo)前行。慢慢地許多潛在問題開始浮出水面。陳耿春發(fā)現(xiàn)，公司的運(yùn)作正被一種無形阻力所束縛，這種阻力并非來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來自于自己的客戶――培輝集團(tuán)。

醫(yī)治企業(yè)與醫(yī)治病人一樣，想藥到病除，最重要的就是找出病根兒。陳耿春清楚地知道，浩瀚公司目前出現(xiàn)的問題來源于同培輝集團(tuán)的溝通管理上。

從管理的職能上講，浩瀚公司與培輝集團(tuán)的市場(chǎng)部、營銷企劃部、總裁辦這三個(gè)部門之間聯(lián)系最為密切，浩瀚公司的許多生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)策略都必須分別呈交這三個(gè)部門。由于培輝集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞緩慢，浩瀚公司提交的方案往往要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間才被培輝管理層看到，并且這三個(gè)部門有互相推諉與掣肘的現(xiàn)象，這對(duì)浩瀚公司的運(yùn)作造成非常不利的影響。

為了結(jié)束這種被客戶牽著鼻子走的被動(dòng)局面，經(jīng)過慎重考慮，陳耿春決定采取三項(xiàng)客戶管理措施，改變雙方的合作方式。

1．強(qiáng)化與客戶對(duì)口部門及高層的溝通交流

由于培輝集團(tuán)的市場(chǎng)部、營銷企劃部與總裁辦三個(gè)部門與浩瀚公司關(guān)系最密切，為了加強(qiáng)與之聯(lián)系，陳耿春要求公司相關(guān)負(fù)責(zé)人每月固定與上述部門召開一次工作匯報(bào)會(huì)，需要對(duì)方審批的文件與方案當(dāng)場(chǎng)呈交討論，避免公文旅行的被動(dòng)局面。

由于權(quán)力的高度集中，培輝集團(tuán)的管理層對(duì)浩瀚公司的策略執(zhí)行最具決定性。由陳耿春帶隊(duì)的浩瀚公司管理層，以匯報(bào)工作為名，平均每?jī)蓚€(gè)月定期拜會(huì)培輝集團(tuán)的最高管理層，讓他們對(duì)浩瀚公司的最新生產(chǎn)、發(fā)展計(jì)劃有清楚地了解，以便在審批方案時(shí)，培輝高層更加容易做出決定。

2、以戰(zhàn)略規(guī)劃推動(dòng)客戶工作

作為惟一的供應(yīng)商及戰(zhàn)略合作伙伴，浩瀚公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)培輝集團(tuán)的工作無疑也有相關(guān)的影響。為了雙方能更好地合作，浩瀚公司重金聘請(qǐng)了知名咨詢公司為其制定了相關(guān)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。這份戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃既考慮到浩瀚公司所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，更將浩瀚公司與培輝集團(tuán)的合作關(guān)系也考慮進(jìn)去。

浩瀚公司根據(jù)這份戰(zhàn)略規(guī)劃，配合公司實(shí)際，形成了一份更加詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃書，并列明推進(jìn)的時(shí)間，正式提交給培輝集團(tuán)管理層，使客戶能夠?qū)棋镜哪甓劝l(fā)展計(jì)劃有全盤了解，也為浩瀚公司贏得了寶貴時(shí)間。

3、加強(qiáng)客戶的危機(jī)感，強(qiáng)化企業(yè)與客戶的互利關(guān)系

培輝集團(tuán)因?yàn)橛衅髽I(yè)背景及較強(qiáng)的實(shí)力，因此缺乏危機(jī)意識(shí)，市場(chǎng)反應(yīng)不迅捷，這種經(jīng)營風(fēng)格對(duì)浩瀚公司開展工作十分不利。為此，陳耿春專門組織人員搜集行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，進(jìn)行相關(guān)行業(yè)研究，每月提交一份競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析與策略建議遞交培輝集團(tuán)，既提醒培輝管理層應(yīng)增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，也暗示了培輝與浩瀚的合作對(duì)提升培輝競(jìng)爭(zhēng)力之優(yōu)勢(shì)所在。不負(fù)陳耿春的苦心，這份競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的分析讓培輝集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層了解了市場(chǎng)發(fā)展并非如自己設(shè)想的那樣風(fēng)平浪靜，四伏的危機(jī)觸動(dòng)了他們，而富有建設(shè)性的策略建議更令他們對(duì)陳耿春欣賞不已，并最終認(rèn)清了與浩瀚公司的往來實(shí)際是雙贏合作。一份競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析報(bào)告，大大拉近了浩瀚公司與培輝集團(tuán)之間的距離。

啟示：制衡客戶的權(quán)力干擾

在一個(gè)越來越強(qiáng)調(diào)互動(dòng)合作的商業(yè)社會(huì)中，企業(yè)不僅要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商。媒體等諸多外部團(tuán)體，更要考慮到如何面對(duì)不斷膨脹的客戶話語權(quán)力――客戶無論大小，只要處于買方社會(huì)，市場(chǎng)就會(huì)自動(dòng)賦予客戶制衡企業(yè)的某種權(quán)力?？蛻舻馁徺I需求、客戶的偏好、客戶的購買習(xí)慣往往左右著企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營、管理。而作為企業(yè)的大客戶，更加具有與企業(yè)平等對(duì)話、甚至直接命令企業(yè)的霸權(quán)。如何處理客戶的權(quán)力干擾，對(duì)于企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)作來說，是一道難題。

第7篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

在這里我們不去探討商業(yè)地產(chǎn)策劃案的大綱格式和寫作風(fēng)格，而是分析一份成功商業(yè)地產(chǎn)策劃案的核心應(yīng)該是怎樣的呢？什么樣的策劃案可以順利通過商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的審核？

首先，要規(guī)范、簡(jiǎn)潔、易懂。

大多數(shù)策劃公司往往認(rèn)為一本厚厚的案子更有說服力，更可以顯示自己的高超水平和雄厚的實(shí)力。的確，一份厚厚的文字是很有氣勢(shì)的，并且可以證明自己付出了很多的辛勞。但是真正需要靠這份策劃案來答疑解惑的人們卻往往被其中錯(cuò)綜復(fù)雜的分析和論證弄的頭暈眼花，不知所云，說白了就是仍然不知道怎么辦。

其實(shí)造成這種現(xiàn)象正好說明了策劃公司自己在面對(duì)項(xiàng)目時(shí)，心中并沒有良好、成熟的方案，不敢輕易下結(jié)論。就象民間老中醫(yī)一樣，開一大堆子的藥方，治好了是自己的功勞，治死了，那是說明你沒有把握好，與本策劃公司無關(guān)。

我們承認(rèn)面對(duì)SHOPPINGMALL這個(gè)龐然大物，要涉及的內(nèi)容、方面非常多，幾頁紙肯定是說不清楚的，但是，即便無法削減策劃案的物理厚度，卻應(yīng)該可以看到清晰的思路、分明的條理，準(zhǔn)確知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么，未來應(yīng)該做什么，該如何精確實(shí)行（實(shí)現(xiàn)）。

其次，有較強(qiáng)的可操作性。

開發(fā)商花錢請(qǐng)策劃公司，是希望能夠獲得解決實(shí)際問題的指導(dǎo)性方法和步驟。那么這份東西不需要多少引經(jīng)論典的內(nèi)容。開發(fā)商需要的是有較強(qiáng)的操作性、解決問題的辦法或者指明發(fā)展方向的內(nèi)容，要看到通過怎樣的操作流程讓他們可以最終贏利。而策劃公司提交的策劃案多是格式化的框架內(nèi)容和無關(guān)痛癢的分析，究竟怎樣執(zhí)行，仍然不明所以。因此，策劃公司在作商業(yè)地產(chǎn)案子之初，就要分析開發(fā)商究竟最關(guān)心的是什么，并明確解決方法，確定以后，要把它做透、做深，可執(zhí)行性要強(qiáng)，便于開發(fā)商在實(shí)際運(yùn)用中的操作。

再次，策劃公司一定要真正懂得商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營、操作。

現(xiàn)在大多數(shù)從事商業(yè)地產(chǎn)的策劃公司并沒有本方面的專業(yè)人才，多是從住宅、寫字樓方面轉(zhuǎn)來的人員。這些人在住宅、寫字樓等傳統(tǒng)地產(chǎn)方面可能經(jīng)驗(yàn)豐富，況且住宅、寫字樓在中國10年了，他們可以去借鑒。但是面對(duì)商業(yè)地產(chǎn)呢？難道去借鑒超市、百貨大樓的運(yùn)營可操作模式嗎？再或者把超市、百貨大樓、住宅、寫字樓等這些東西拼湊一下嗎？所以策劃公司必須要有一批從商業(yè)地產(chǎn)策劃實(shí)踐中磨練出來，或者實(shí)實(shí)在在操作過這類項(xiàng)目的精英，他們要對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的操作流程了如指掌，懂得商業(yè)地產(chǎn)如何規(guī)劃、怎樣運(yùn)營、以及解決企業(yè)發(fā)展過程中的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略等問題。

最后，以實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不可閉門造車。

第8篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

這座由永恒力成功完成部署的新型物流中心堪稱迄今為止規(guī)模最大的物流項(xiàng)目之一。該項(xiàng)目從構(gòu)思、規(guī)劃到最后實(shí)施均為整體物流解決方案樹立了新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！俺晒Σ渴鹑绱藦?fù)雜的項(xiàng)目，堪稱我們物流系統(tǒng)事業(yè)部的又一里程碑式的成就”，永恒力物流系統(tǒng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人Richard Brandstetter表示。

總部位于漢堡的永恒力公司于2007年11月成功中標(biāo)該項(xiàng)目，負(fù)責(zé)為凱樂金霸公司在紐倫堡以南的Hiipoltstein市建設(shè)新配送中心。該中心占地面積44000m2，緊鄰A9高速公路，可支持凱樂金霸公司所有的物流運(yùn)營體系。凱樂金霸公司供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé)人Ingomar Schubert博士認(rèn)為，對(duì)于主營螺絲及工具批發(fā)的凱樂金霸公司來說，打造這個(gè)物流中心也是。該公司歷史上最雄心勃勃的項(xiàng)目。

這座新建的配送中心包括配備35000個(gè)存儲(chǔ)槽的托盤貨架倉庫、164000個(gè)料箱的小部件自動(dòng)存儲(chǔ)倉庫、8000個(gè)墊盤的小部件自動(dòng)存儲(chǔ)倉庫以及便于快速出貨的揀選區(qū)。所有揀選區(qū)均支持從料箱和墊盤揀選?！耙?yàn)橛辛诉@個(gè)多元化的系統(tǒng)，客戶可根據(jù)需要靈活部署作業(yè)人員”，永恒力物流系統(tǒng)事業(yè)部自動(dòng)化系統(tǒng)部門負(fù)責(zé)人Stefan Seemuller博士表示。所有的存儲(chǔ)區(qū)域可通過永恒力倉庫管理系統(tǒng)(WMS)進(jìn)行管理。

永恒力在部署這一項(xiàng)目時(shí)遇到很多挑戰(zhàn)，除了要用吊鉤高度超過80米的移動(dòng)式吊車部署高架存取設(shè)備外，該項(xiàng)目遇到的最大挑戰(zhàn)是如何在很短的交期內(nèi)完成項(xiàng)目部署。

從合同簽訂之日算起，該項(xiàng)目的部署期限不到18個(gè)月?！澳茉谌绱硕痰臅r(shí)間內(nèi)成功部署如此規(guī)模的大型項(xiàng)目，確實(shí)是一項(xiàng)了不起的成就”，永恒力自動(dòng)化系統(tǒng)部署部門負(fù)責(zé)人Carsten Dickes認(rèn)為該項(xiàng)目建設(shè)工地的前期準(zhǔn)備可以稱得上永恒力與凱樂金霸公司緊密合作的典范：“如果沒有客戶頗具專業(yè)水準(zhǔn)的前期準(zhǔn)備，我們?cè)诓渴鸩孳嚂r(shí)不會(huì)這么順利?！?/p>

第9篇：公司的運(yùn)營規(guī)劃方案范文

公司位于中國首批國家級(jí)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)――成都高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，依托優(yōu)越的地理位置和強(qiáng)大的科研后備資源，匯集了一支由國內(nèi)外資深研發(fā)人員組成的高水平研發(fā)技術(shù)人員和裝備制造行業(yè)資深企業(yè)管理咨詢顧問組成的管理咨詢團(tuán)隊(duì)。

公司管理咨詢團(tuán)隊(duì)都擁有多年裝備制造行業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)或管理經(jīng)驗(yàn)，為國內(nèi)國際大型的裝備制造行業(yè)企業(yè)提供過專業(yè)的管理咨詢服務(wù)。結(jié)合裝備制造行業(yè)制造廠家和代銷商所面臨的各種現(xiàn)狀，為廠家和代銷商提供最符合其管理現(xiàn)狀的管理咨詢產(chǎn)品，幫助企業(yè)提高盈利能力。公司從創(chuàng)立之初至今，以高水平的研發(fā)實(shí)力和多年裝備制造行業(yè)內(nèi)的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)為背景，在管理咨詢實(shí)施、信息化平臺(tái)建設(shè)等方面取得了優(yōu)質(zhì)的成果，為成都神鋼工程機(jī)械（集團(tuán)）有限公司、成都成工工程機(jī)械股份有限公司、煙臺(tái)華河機(jī)械有限公司、北京恒日工程機(jī)械有限公司、四川興金強(qiáng)工程機(jī)械有限公司、四川省來源弘正工程機(jī)械有限公司等國內(nèi)大型裝備制造廠家和代銷商提供了眾多成功的解決方案。公司骨干成員代表公司參加了2010年（上海）的寶馬展（BAUMA）和2011年（北京）的第11屆BICES，與行業(yè)內(nèi)的眾多合作伙伴就管理咨詢?cè)诠こ虣C(jī)械領(lǐng)域的發(fā)展和應(yīng)用進(jìn)行了深入而廣泛的交流。

面向未來，公司將一如既往，秉承公司“為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值、為股東創(chuàng)造財(cái)富回報(bào)、為員工創(chuàng)造發(fā)展平臺(tái)、為家人創(chuàng)造美好生活”的核心價(jià)值觀，繼續(xù)專注于裝備制造行業(yè)，為行業(yè)的發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

在管理咨詢領(lǐng)域，公司擁有專業(yè)的管理咨詢團(tuán)隊(duì)，通過多年的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)客戶群體中的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營、流程優(yōu)化、市場(chǎng)營銷、人力資源等方面進(jìn)行了大量的，均取得了很好的業(yè)績(jī)。

公司的管理咨詢團(tuán)隊(duì)完全來自于行業(yè)內(nèi)部，并且都是具有多年一線管理經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)精英，包含人力資源、運(yùn)營管理、營銷系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)信管等各個(gè)主要模塊，并將人才儲(chǔ)備延伸到了行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈之中，形成了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫。

在進(jìn)行管理咨詢的同時(shí)，公司通過對(duì)客戶內(nèi)部工作流程和整個(gè)行業(yè)的了解，針對(duì)行業(yè)特色為客戶量身定制適合其自身需求和行業(yè)發(fā)展的管理軟件。主要涉及產(chǎn)品制造模塊、營銷模塊、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等多個(gè)模塊。

在近三年的管理咨詢工作中，幾乎所有的重要企業(yè)客戶都對(duì)其服務(wù)做出了積極的評(píng)價(jià)：

“…啟源科創(chuàng)胡老師展開對(duì)四川新興華業(yè)工程機(jī)械公司的經(jīng)營分析和發(fā)展咨詢活動(dòng)?！硖幒痛N商均認(rèn)為咨詢公司此次找到了公司問題的癥結(jié)且提出的方案也切實(shí)可行，目前部分方案已由華業(yè)公司布置實(shí)施。在此對(duì)于咨詢公司各位老師在華業(yè)20多天的辛勤工作表示萬分的感謝。”

――選自成都成工工程機(jī)械股份有限公司的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)

“…啟源咨詢的老師在工作期間，態(tài)度熱情，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，給來源公司每一位員工都留下了深刻的印象，…希望咨詢公司能適時(shí)地跟蹤了解來源公司在方案實(shí)施過程中遇到的問題，并給予協(xié)助處理；同時(shí)希望營銷本部每年能夠安排咨詢公司針對(duì)代表處的員工進(jìn)行一些有關(guān)對(duì)代銷商管理和指導(dǎo)等知識(shí)的培訓(xùn)?！?/p>

――選自成都神鋼工程機(jī)械集團(tuán)的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)

“…啟源科創(chuàng)兩位老師通過對(duì)順大的組織機(jī)構(gòu)，激勵(lì)政策，風(fēng)險(xiǎn)控制，債權(quán)管理，售后維修，網(wǎng)點(diǎn)布局，業(yè)務(wù)關(guān)系，流程設(shè)計(jì)等都從專業(yè)的角度予以認(rèn)真分析，最后給予了一系列建議方案，王總對(duì)他們的工作給予了很高的評(píng)價(jià)，并將積極運(yùn)用到華河公司的建設(shè)和管理中去，代表處也將積極推進(jìn)落實(shí)。在和兩位老師的工作中，我們也學(xué)習(xí)到了不少的知識(shí)，希望公司能夠多給我們創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，使我們能夠更出色的在自己的崗位上為公司工作?！?/p>