前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務(wù)共享中心的功能主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務(wù)共享中心的功能范文

關(guān)鍵詞：跨地區(qū)財務(wù)共享中心 措施 財務(wù)管理

跨地區(qū)財務(wù)共享中心屬于企業(yè)進行財務(wù)集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個業(yè)務(wù)部門與單位來供應(yīng)標準化服務(wù)的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務(wù)共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的重要性

當(dāng)前，各個企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務(wù)與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復(fù)崗位的支出;針對財務(wù)流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務(wù)流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務(wù)核算流程的指導(dǎo)下，企業(yè)自身的財務(wù)管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠一偶笑提升服務(wù)的效率與質(zhì)量，財務(wù)共享中心當(dāng)中擁有不同地區(qū)或者有關(guān)子公司辦事處的全部財務(wù)信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關(guān)財務(wù)職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務(wù)的建設(shè)更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理與跨地區(qū)財務(wù)共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A B、C 等多個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，并且在各個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理以下又會分別設(shè)置管理會計或者財務(wù)崗位，而在其之下還會設(shè)置出納崗位?？绲貐^(qū)財務(wù)共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內(nèi)控審核團隊、旅游費用團隊、應(yīng)付賬款團隊以及應(yīng)收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學(xué)化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務(wù)共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應(yīng)的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務(wù)模式的最終形成。

業(yè)務(wù)調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務(wù)管理的實際業(yè)務(wù)流程;崗位職責(zé)、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務(wù)管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務(wù)評價體系的需求，組織機構(gòu)的設(shè)置，人力資源的重新配置，風(fēng)險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務(wù)機構(gòu)的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務(wù)模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應(yīng)的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務(wù)功能的測試與匹配設(shè)計，業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程

建立健全業(yè)務(wù)流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務(wù)共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)嚴格遵循下面幾點基本原則：財務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離、財務(wù)信息系統(tǒng)集成、財務(wù)流程模塊化、財務(wù)流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務(wù)共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務(wù)制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術(shù)層面和制度層面的有機整合，使得財務(wù)共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務(wù)體系建設(shè)

一套完善的財務(wù)體系是保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品財務(wù)、分公司財務(wù)等有關(guān)的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務(wù)體系實施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應(yīng)的財務(wù)體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務(wù)共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務(wù)共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25

第2篇：財務(wù)共享中心的功能范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢所趨。

二、財務(wù)共享服務(wù)概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務(wù)管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標準化且重復(fù)性工作多、勞動密集的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提升了財務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力，增強了財務(wù)的地位和對外談判的籌碼，使得財務(wù)的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務(wù)管理能力有了重大突破，財務(wù)人員從重復(fù)性和繁瑣的財務(wù)核算工作中釋放出來，從事全面預(yù)算、資本運作、成本控制、財務(wù)分析等高附加值的財務(wù)工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務(wù)共享服務(wù)模式相對較晚。二十世紀末，共享服務(wù)中心開始進入我國，并被不斷地應(yīng)用起來。我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務(wù)共享服務(wù)，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務(wù)共享服務(wù)，且實施效果較好。

由北京國家會計學(xué)院的《2015中國財務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關(guān)注和初步付諸于實施財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團期望通過實施財務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務(wù)共享服務(wù)時仍存在著較多的問題，使得財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問題

（一）人員隊伍建設(shè)問題。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大，需要很多具備一定核算能力的財務(wù)人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強、人員素質(zhì)高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，將會有更多的財務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進行處理，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復(fù)，不利于人才培養(yǎng)。同時財務(wù)人員層次參差不齊，也導(dǎo)致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導(dǎo)致財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造，因此在實施財務(wù)共享服務(wù)時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務(wù)水平，從而能夠科學(xué)合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應(yīng)用，從而不能促使服務(wù)水平的提高，最終導(dǎo)致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務(wù)共享服務(wù)時，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實情，運用科學(xué)先進的績效考核方式，而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導(dǎo)致績效的可靠性以及科學(xué)性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)的績效考核方式，才能夠有效地考核財務(wù)工作的績效，促使企業(yè)適應(yīng)時展的潮流。此外，當(dāng)企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務(wù)共享服務(wù)中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外，由于財務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡(luò)來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調(diào)，嚴重降低了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預(yù)算、費用報銷、基本財務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務(wù)共享服務(wù)中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

第3篇：財務(wù)共享中心的功能范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險 控制

一、引言

財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心，然而企業(yè)集團的財務(wù)管理效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團開展了財務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險和困境，本文針對上述風(fēng)險提出風(fēng)險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識上的支持。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險。

（一）模式定位的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點，也是其他建設(shè)的出發(fā)點。財務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進行組織架構(gòu)設(shè)計。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計較為簡練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實際建設(shè)過程中常見的問題是，在對財務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構(gòu)搭建，即沒有進行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務(wù)流程進行梳理、標準化、優(yōu)化和再造進行實現(xiàn)，實現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實施的復(fù)雜性在于對原有獨立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務(wù)共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務(wù)人員不一樣的要求。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責(zé)整個模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進行長期大量的重復(fù)勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風(fēng)險。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)相對于一般財務(wù)管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、實施和培訓(xùn)使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團層面對所有單位的信息系統(tǒng)進行標準化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準確、不到位。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心運行需要強大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團應(yīng)形成全面財務(wù)與資金集中管理平臺，并認為應(yīng)該以財務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進行財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點應(yīng)該是就集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)共享服務(wù)目標和職能進行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團內(nèi)部進行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內(nèi)進行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細化財務(wù)共享服務(wù)的目標和職責(zé)體系，并根據(jù)細化的體系進行流程劃分和部門職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日常控制監(jiān)督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現(xiàn)集團公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識應(yīng)用。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的遠程財務(wù)流程需要建設(shè)強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團及各業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享執(zhí)行標準化操作將減少偏差及原有分散財務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務(wù)舞弊風(fēng)險；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進行主導(dǎo)，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務(wù)共享服務(wù)模式多運用于跨國企業(yè)集團，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團提供理論支持。

參考文獻：

1.陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

2.陳虎，李穎.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011.

3.童瑤.構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實施要點研究[J].企業(yè)集團財務(wù)，2012（2）：96-98.

第4篇：財務(wù)共享中心的功能范文

財務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團內(nèi)部數(shù)量多，會計核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財務(wù)共享中心這個平臺，實現(xiàn)高層次的財務(wù)管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務(wù)。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)中心將集團內(nèi)部服務(wù)工作流程標準化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團內(nèi)復(fù)雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團公司各分子公司財務(wù)人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟效益

成本的不斷降低是財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動因素。財務(wù)共享服務(wù)中心是以計算機技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經(jīng)濟效益。

3.增強企業(yè)競爭力

有了財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開拓新領(lǐng)域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務(wù)人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準和財務(wù)口徑，獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實性強，財務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問題

1.財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財務(wù)共享服務(wù)中心名稱帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門，但很多下屬的分子公司看來財務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門，有些公司的財務(wù)部門和共享服務(wù)中心合署辦公，更會讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門。這種理解使得財務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭議。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務(wù)中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時需要對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標，新業(yè)務(wù)的開展而有所變化。當(dāng)前，我國很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴，職能和流程存在部分重復(fù)，標準化程度不高，部門之間協(xié)調(diào)和共享機制不健全，這些都會影響到財務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心運營過程中對業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

3.財務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力

財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過程和運營過程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務(wù)人員的切身利益會受到影響，在構(gòu)建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營造共享服務(wù)文化

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門和組織，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務(wù)人員和員工都認識到財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設(shè)，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務(wù)共享服務(wù)中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業(yè)人員培訓(xùn)，提高專業(yè)勝任能力

在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對財務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項目管理等實踐經(jīng)驗。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務(wù)人員隊伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長效機制，讓既懂財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財務(wù)部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)的集中處理，實現(xiàn)統(tǒng)一提供財務(wù)分析報告，統(tǒng)一口徑進行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)作業(yè)標準和制度，建立相關(guān)的組織保障部門，保證相關(guān)組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進和完善。從根本上說，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程就是財務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設(shè)。將財務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進的XBRL方式，基本實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將現(xiàn)有的軟件進一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心是當(dāng)前集團財務(wù)管理的新模式。財務(wù)共享服務(wù)中心能加強與分子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務(wù)管理精細化、專業(yè)化程度提升，能夠有效的防控財務(wù)風(fēng)險，進而推動整體業(yè)務(wù)的發(fā)展，其強大的優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據(jù)自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業(yè)務(wù)特點和管理體制的財務(wù)管理新模式，促進企業(yè)更快更好的發(fā)展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產(chǎn)管理股份有限公司

參考文獻：

第5篇：財務(wù)共享中心的功能范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享 信息系統(tǒng)整合

自二十世紀八十年代起源以來，財務(wù)共享的理念與實踐經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)各行各業(yè)得到了一定的應(yīng)用。目前，財富100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。我國也在應(yīng)用財務(wù)共享方面取得了積極成果。隨著以計算機技術(shù)和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息革命向經(jīng)濟和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的快速發(fā)展。同時財務(wù)共享賦予管理會計更多更豐富的內(nèi)容。

一、財務(wù)共享是管理理念和模式的變革

財務(wù)共享作為一種新型的管理模式，其本質(zhì)是通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的運營管理模式的變革與創(chuàng)新來提升會計信息在管理活動中應(yīng)用的廣度和寬度。它是通過統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。實現(xiàn)財務(wù)共享的目的需要解決提高財務(wù)工作效率以及降低財務(wù)管理成本兩方面問題。

1、實現(xiàn)財務(wù)共享最重要的是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，全體員工自上而下的支持。

2、共享服務(wù)需要建立統(tǒng)一的系統(tǒng)來支持。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。由于管理會計貫穿于單位運營全過程，管理會計信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)重在適合單位需要，將管理會計信息化需求納入單位整體信息化規(guī)劃，以免造成信息系統(tǒng)與單位財務(wù)、業(yè)務(wù)活動需要相脫節(jié)的現(xiàn)象。要在單位長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在理解單位戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，診斷、分析、評估單位管理會計和信息化工作現(xiàn)狀，優(yōu)化單位業(yè)務(wù)流程，結(jié)合所屬行業(yè)管理會計信息化方面的實踐經(jīng)驗和對最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，提出單位管理會計信息化建設(shè)的遠景、戰(zhàn)略、具體目標、所需功能等具體需求，系統(tǒng)指導(dǎo)單位面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)工作。

3、財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。共享服務(wù)中心需要向服務(wù)對象提供一個能為他們所接受的低成本服務(wù)，同時又需要在低成本的基礎(chǔ)上發(fā)揮較傳統(tǒng)財務(wù)管理更加有效的管理模式。

二、整合信息系統(tǒng)，將管理會計信息系統(tǒng)融入各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)

信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)使得信息化不單純是會計工作的工具，更是會計工作的環(huán)境，與組織架構(gòu)、內(nèi)部文化、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等因素相互作用，共同推進會計工作模式的發(fā)展變化。通過系統(tǒng)整合、改造或新建，形成面向管理會計的信息系統(tǒng)，就是要利用管理會計的基本原理和工具方法對企業(yè)活動進行規(guī)劃、決策、控制、評價，是信息技術(shù)在管理會計領(lǐng)域的集中體現(xiàn)。財務(wù)共享作為整合財務(wù)信息資源，規(guī)范財務(wù)管理流程的重要手段。不能簡單將管理會計系統(tǒng)建立在孤立的信息平臺上，只有通過信息系統(tǒng)的整合與延伸將企業(yè)管理的各個子系統(tǒng)建立在統(tǒng)一的信息化平臺上。尤其是在一些集團化的企業(yè)中，財務(wù)信息共享更能充分發(fā)揮財務(wù)信息的整合以及規(guī)范財務(wù)流程的作用。以信息化手段為支撐，建立統(tǒng)一的標準，實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機融合，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”。

三、完善共享流程，提高財務(wù)共享中心的成本效益

要實現(xiàn)財務(wù)共享需要建立的財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心的建立是對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程的再造。需要對原有的會計核算體系進行改造，將日常的重復(fù)的業(yè)務(wù)進行梳理和規(guī)范，并通過信息化手段固化在新的流程中。同時將原有的核算、結(jié)算、資金管理、稅收管理等環(huán)節(jié)分離出來，進行新的崗位設(shè)計。并從服務(wù)的角度切實提高財務(wù)信息的質(zhì)量以及財務(wù)成本效益。作為一個獨立的運行的服務(wù)實體，財務(wù)共享中心需要發(fā)揮數(shù)據(jù)方便、快捷的優(yōu)勢，與整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部控制、風(fēng)險防范、績效評價等方面融為一體。提供更為高效的財務(wù)信息。

四、財務(wù)共享實施的建議

財務(wù)共享的實施需要通過組織財務(wù)共享中心來實現(xiàn)，除了前文提到的主要措施外，還應(yīng)該注意以下幾點：

1、財務(wù)共享中心的組織構(gòu)架，財務(wù)共享中心的職能是從原有管理體系中剝離出來的。在組織有關(guān)業(yè)務(wù)時，不僅要考慮業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，更要考慮組織結(jié)構(gòu)的偏平化，這樣更有利于發(fā)揮成本效益的作用。

2、財務(wù)共享中心需要在管理層的支持下，完成頂層設(shè)計將整個公司各個層級的財務(wù)核算都納入共享中心的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，從業(yè)務(wù)的前端到末端形成完整的業(yè)務(wù)循環(huán)，以確保財務(wù)共享信息的真實完整。

3、層層推進，分步實施。財務(wù)共享信息的整合以及規(guī)范需要一個過程，在完成頂層設(shè)計后需要逐步推進財務(wù)信息的共享，建立統(tǒng)一的標準。規(guī)范業(yè)務(wù)層的操作規(guī)范，逐步實施確保財務(wù)共享中心最終的財務(wù)信息實現(xiàn)共享。

4、完善信息技術(shù)手段，財務(wù)共享中心是基于信息技術(shù)的高效快捷。財務(wù)共享中心的建立與提高離不開企業(yè)其他信息系統(tǒng)的建設(shè)，在統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺上，不斷推進各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的建設(shè)，為財務(wù)共享中心的完善和發(fā)展提供更有利的支撐。

第6篇：財務(wù)共享中心的功能范文

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團 財務(wù)共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務(wù)共享中心理論研究與實踐成果

財務(wù)共享源于上世紀80至90年代，當(dāng)時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運而生。財務(wù)共享中心就是將企業(yè)財務(wù)進行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標準化、專業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務(wù)報告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務(wù)共享服務(wù)概念、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進行深入研究。而國內(nèi)對于財務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過案例研究財務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)過程和實施的成效。

在實踐方面，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國《財富》500強中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國內(nèi)，一些大型企業(yè)集團已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務(wù)共享服務(wù)”。

總的來說，相對于財務(wù)共享服務(wù)模式在國外的較成熟運用，在國內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵問題

無論從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗，還是從項目管理經(jīng)驗出發(fā)，頂層設(shè)計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設(shè)目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標

建設(shè)目標是財務(wù)共享中心的靈魂，對財務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對信息系統(tǒng)建設(shè)、實施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國內(nèi)外的實踐看，財務(wù)共享中心的建設(shè)目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質(zhì)量、促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標也有不同的側(cè)重點。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復(fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會計處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標準不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務(wù)數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務(wù)對決策的支持作用。因此，建立財務(wù)共享中心的主要目標是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質(zhì)量、提升效率、加強管控，促進財務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標準化工作流程的財務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財務(wù)業(yè)務(wù)進行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務(wù)共享；而海爾集團除了成本外的其他財務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準確性，因此還由各基層企業(yè)進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特點。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產(chǎn)核算、總賬及報表等業(yè)務(wù)，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)共享建設(shè)目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財務(wù)的成熟度等進行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業(yè)務(wù)進行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經(jīng)驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結(jié)經(jīng)驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經(jīng)過詳細的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務(wù)共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務(wù)、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團財務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門，既有集團統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個財務(wù)系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財務(wù)共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結(jié)合集團的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計。

（五）人員問題

在財務(wù)共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現(xiàn)有財務(wù)人員進行崗位梳理，充分評估工作經(jīng)驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運營中，財務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財務(wù)共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經(jīng)實施財務(wù)共享的幾個國有企業(yè)經(jīng)驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個問題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調(diào)人員的家庭問題。發(fā)電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務(wù)人員長期借調(diào)到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險。

三、相關(guān)建議

我國集團財務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務(wù)共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團財務(wù)共享中心建設(shè)對公司財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點，選擇好實施范圍和時機，穩(wěn)步推進，將財務(wù)共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

參考文獻：

[1] 張瑞君等.財務(wù)共享服務(wù)模式研究與實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財務(wù)共享服務(wù).中國財政經(jīng)濟出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國.財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點分析.中國注冊會計師，2012

[4] 楊方平（導(dǎo)師：陳明坤）.財務(wù)共享服務(wù)模式在我國集團企業(yè)應(yīng)用問題探討.江西財經(jīng)大學(xué)碩士論文，2012.6

第7篇：財務(wù)共享中心的功能范文

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財務(wù)管理；財務(wù)共享中心

中國互聯(lián)網(wǎng)在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的形式下已經(jīng)初步發(fā)展完善并走向多元化?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展推動了人們?nèi)粘９ぷ?、生活形式的轉(zhuǎn)變，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的爆發(fā)式增長，財務(wù)工作也隨著發(fā)展方向逐步形成了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)，財務(wù)共享中心正是其發(fā)展變遷的必然產(chǎn)物。

一、實行財務(wù)共享中心的背景

在網(wǎng)絡(luò)信息社會的背景下，互聯(lián)網(wǎng)思維對財務(wù)形成沖擊，財務(wù)工作也逐漸轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)財務(wù)。電子商務(wù)伴隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而空前發(fā)展，隨之出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)公司。網(wǎng)絡(luò)公司在財務(wù)理論中是一種臨時結(jié)盟體，企業(yè)的構(gòu)建與重組在網(wǎng)絡(luò)空間中非常靈活，并且因其業(yè)務(wù)的產(chǎn)生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統(tǒng)的會計主體假設(shè)和持續(xù)性經(jīng)營假設(shè)會在頻繁的變化下失去意義。對財務(wù)實務(wù)而言，互聯(lián)網(wǎng)背景下的現(xiàn)代企業(yè)最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統(tǒng)財務(wù)會計中普遍使用的歷史成本法是靜態(tài)的反映財務(wù)信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尤為突出，嚴重影響企業(yè)的決策?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，新型財務(wù)管理模式伴隨著科學(xué)技術(shù)的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業(yè)管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業(yè)管理提供便利，而且創(chuàng)新形成的共享模式為企業(yè)的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現(xiàn)實意義。在信息時代大背景下，把財務(wù)共享模式放入企業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境，并考慮將財務(wù)與其他業(yè)務(wù)活動有機聯(lián)系起來，強調(diào)信息化與制度環(huán)境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務(wù)管理內(nèi)涵，還為企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向提供新的思路。

二、財務(wù)共享中心的建立

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念及特點

共享服務(wù)中心(SSC)于20世紀80年代產(chǎn)生于西方發(fā)達國家，經(jīng)過10多年的高速發(fā)展，于21世紀在全世界范圍內(nèi)加速推廣，其中的核心內(nèi)容就是財務(wù)共享服務(wù)模式(FSSC)。財務(wù)共享服務(wù)中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術(shù)的基礎(chǔ)，其管理模式是以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)，總體來說就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用。同時需要注意的是，財務(wù)共享管理模式雖然能很大程度上為企業(yè)提升效率、降低成本，但是仍然需要結(jié)合企業(yè)的實際和可行性來考慮是否應(yīng)當(dāng)將其應(yīng)用于企業(yè)日常管理中。通常來講，大型跨國企業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)更適合應(yīng)用財務(wù)共享模式，因為共享模式的推行會為企業(yè)帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業(yè)。

（二）建立財務(wù)共享中心的實施步驟

首先，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立基礎(chǔ)是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續(xù)支持。而其預(yù)期的目標和服務(wù)效果是否能達到滿意的程度，對于企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型甚至企業(yè)競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務(wù)共享服務(wù)中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略目標和自身信息技術(shù)實力以及資源實力。根據(jù)前期的目標定位，綜合考慮相關(guān)因素選址后，還要設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的建設(shè)規(guī)模。需要注意的是考慮建設(shè)規(guī)模時應(yīng)當(dāng)考慮到其可擴展性，留有空間給企業(yè)未來發(fā)展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心標準化流程和財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)水平協(xié)議。流程的制定應(yīng)當(dāng)保證各模塊的接口明確，業(yè)務(wù)對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，應(yīng)當(dāng)建立與其他分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的服務(wù)合作關(guān)系，保證多方利益共贏，同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)為這種合作關(guān)系制定一套雙方都認可的服務(wù)協(xié)議。

（三）企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運營管理

當(dāng)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，需要對其建立科學(xué)完善的服務(wù)質(zhì)量管理體系以保證其價值的實現(xiàn)，所以日常運營管理主要包括服務(wù)質(zhì)量管理和人員管理。首先，為實現(xiàn)FSSC，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立會計云服務(wù)平臺，從局部到整體范圍內(nèi)逐步搭建功能模塊，同時做到完整規(guī)劃和統(tǒng)一標準，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉(zhuǎn)變，才能確保FSSC充分發(fā)揮其優(yōu)勢。FSSC的建立從本質(zhì)上講是企業(yè)管理模式、組織文化以及層級結(jié)構(gòu)多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業(yè)有必要對全員進行崗前技能培訓(xùn)以適應(yīng)崗位需求。

三、財務(wù)共享中心的具體實施方案

（一）財務(wù)共享服務(wù)平臺

財務(wù)共享服務(wù)平臺的建立要依靠以下各個模塊的設(shè)計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統(tǒng)基礎(chǔ)創(chuàng)建，使管理人員和操作人員了解系統(tǒng)概況。然后系統(tǒng)在任務(wù)池中根據(jù)其內(nèi)部原理發(fā)送相關(guān)任務(wù)至財務(wù)端口，在此平臺上可完成實時的績效統(tǒng)計報表和靈活的員工自助服務(wù)門戶，并出具排名報表，以實現(xiàn)任務(wù)實時監(jiān)控，促進績效改善。

（二）出納、資產(chǎn)共享平臺

財務(wù)共享服務(wù)下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業(yè)務(wù)批量審批并批量提交銀企互聯(lián)，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，可以將分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責(zé)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理的共享財務(wù)人員，可以集中處理多家組織的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，打破組織界限，提高固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理效率。

（三）費用、應(yīng)付共享解決方案

費用報賬共享平臺構(gòu)建的困難點在于單據(jù)的傳遞存在困難，公司可以通過構(gòu)建集成影像系統(tǒng)，搭建影像系統(tǒng)與費用報銷的接口，影像系統(tǒng)自動識別條形碼，并根據(jù)條形碼對影像進行自動分組，系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則上傳至服務(wù)器，用影像傳遞代替紙面?zhèn)鬟f，實現(xiàn)審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結(jié)賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責(zé)的各個組織待處理憑證和單據(jù)，并可進行多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬，有效提高財務(wù)處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執(zhí)行。財務(wù)人員根據(jù)對賬結(jié)果聯(lián)查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結(jié)賬中心集中檢查整個集團總體結(jié)賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務(wù)問題，管控財務(wù)風(fēng)險。

四、實施財務(wù)共享中心在具體推廣應(yīng)用中的問題與前景

全國已達50%以上的企業(yè)開始實施FSSC，財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展較快，隨之而來的是一系列本土化發(fā)展的問題。集團型企業(yè)中常見多級法人型治理結(jié)構(gòu)，尤其在集團內(nèi)存在多家不同地區(qū)的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關(guān)要求，使得企業(yè)整體層面的管控存在一定的難度。另外，F(xiàn)SSC是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)和財務(wù)于一體的高科技產(chǎn)物，需要財務(wù)人員具備更高的專業(yè)水平、法律意識以及職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，成為全面化復(fù)合型人才。這與傳統(tǒng)財務(wù)工作專業(yè)化分工下的企業(yè)核算相比，必然發(fā)生高昂的人力薪酬和培訓(xùn)成本。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心是一個開放系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的供應(yīng)商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的刪改，造成財務(wù)信息失真的風(fēng)險。目前大多數(shù)公司的共享服務(wù)中心還是分地域的，共享服務(wù)中心在經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展的進程中，必將跨越更大的地域提供統(tǒng)一服務(wù)，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務(wù)共享中心的建立不僅僅是財會行業(yè)的變革，更是我國生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的標志，為企業(yè)未來發(fā)展方向指明道路。

參考文獻：

[1]侯澤青.財務(wù)人員如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維[J].中國商貿(mào),2014(34)

[2]朱佐為.互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的必要性探析[J].財會研究,2015(8)

[3]黃慶華,杜舟,段萬春,楊鑫.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探究[J].財務(wù)與會計,2014(7)

[4]溫哲.財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用分析與研究[J].財經(jīng)縱橫,2014(23)

第8篇：財務(wù)共享中心的功能范文

關(guān)鍵詞：國企分公司；財務(wù)管理共享服務(wù)中心；核算工作

現(xiàn)如今，世界市場逐漸形成，公司與公司之間不再是獨立的經(jīng)營個體，而是集中管理的新模式。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟中占據(jù)著十分重要的作用，如何做好分公司的財務(wù)管理工作，將分公司與公司的核心業(yè)務(wù)整合起來，建立財務(wù)共享中心，就成為了當(dāng)前的重點工作。當(dāng)然，這是一個長期和艱巨的任務(wù)，在新技術(shù)的應(yīng)用下，本文就對相關(guān)手段和財務(wù)共享中心的建立做一個簡要的分析，從而切實提高公司的經(jīng)營水平。

一、有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的概述

共享服務(wù)中心，以共享和服務(wù)為核心，在《共享服務(wù)精要》中明確提出了他的含義，即共享服務(wù)是行動的指南，它能夠?qū)⒁粋€獨立的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒑唾Y源共享的新體系，通過各種業(yè)務(wù)之間的整合，做好數(shù)據(jù)的傳遞和共享。與原來的單獨管理不同，共享服務(wù)中心能夠?qū)⒏黝愋畔⒃诜止局g實現(xiàn)共享，減少了紙質(zhì)文檔傳送存在的不足，并達到節(jié)約成本的目的，提高工作的效率和質(zhì)量。從技術(shù)上分析，“財務(wù)共享服務(wù)”是將信息技術(shù)利用起來的一種手段，突出技術(shù)優(yōu)勢，有助于信息管理更加科學(xué)，也能夠優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的前提

財務(wù)共享服務(wù)中心的運用和現(xiàn)代化技術(shù)的推廣，并非一個簡單的過程，它需要長時間的探索和努力，需要將各類信息整合起來，突出技術(shù)優(yōu)勢。從某種意義上而言，最重要也是最關(guān)鍵的一點，就是制度的保證與完善，只有落實科學(xué)的體系，按照規(guī)范化的制度實施作業(yè)，共享信息，才能保證數(shù)據(jù)的準確傳遞和共享，才能確保業(yè)務(wù)的正確開展。

為實現(xiàn)這一目標，目前市面上有很多先進的財務(wù)管理系統(tǒng)，如：SAP 系統(tǒng)、金蝶EAS系統(tǒng)等，都集成了財務(wù)管理、人力資源管理、運營管理等 ERP 基礎(chǔ)核心模塊。財務(wù)管理系統(tǒng)在業(yè)務(wù)上完全與其他子系統(tǒng)（如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售管理等業(yè)務(wù)功能模塊）高度實時集成。其優(yōu)勢在于，能夠?qū)崿F(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經(jīng)營需要，做到了內(nèi)部和外部信息的整合應(yīng)用。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的核算方法

與傳統(tǒng)的核算方式不同，基于現(xiàn)代化手段下的財務(wù)共享服務(wù)中心運作方法，打破了固有理念的束縛，是對現(xiàn)代化技術(shù)實施的科學(xué)性應(yīng)用?，F(xiàn)如今，我國公司和國企改革深入推行，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的財務(wù)管理與核算方式自然無法符合需要，只有推行新的管理，落實共享技術(shù)，才能更好的適應(yīng)企業(yè)壯大發(fā)展的要求。因此，要提高企業(yè)的管理能力和水平，必須要將IT技術(shù)和先進的 ERP 軟件有機的結(jié)合在一起，搭建網(wǎng)絡(luò)集中管理模式。實現(xiàn)信息的有機整合，做好財務(wù)核算、、費用報銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進行集中化的財務(wù)核算工作。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的報銷系統(tǒng)

基于財務(wù)共享服務(wù)下的中心管理模式，要落實好管理核算，必須提高報銷系統(tǒng)的科學(xué)性，簡言之就是要推動網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，將財務(wù)管理工作集成起來，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺，搭建新的管理方法。財務(wù)管理工作可以實施在線、實施監(jiān)控、實時提交和反饋任何問題，可以及時處理問題，各部門可以及時提取各種信息，實現(xiàn)真正意義上的資源共享。網(wǎng)絡(luò)報銷的實現(xiàn)，徹底改變了傳統(tǒng)報銷模式下的各種問題。員工在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)中填寫電子報銷單，包括報銷事項、涉及的費用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統(tǒng)會直接流轉(zhuǎn)到上級審批人，在上級審批人電子簽名審批后，報銷單就流轉(zhuǎn)到財務(wù)共享服務(wù)中心的成本費用會計，成本費用會計進行審核通過后生成會計憑證，出納收到生成的報銷電子數(shù)據(jù)，通過集成的銀企平臺直接將加密數(shù)據(jù)送到相關(guān)銀行，由銀行進行付款，然后出納核對銀行付款成功的數(shù)據(jù)并通過報銷系統(tǒng)確認付款成功，報銷人所報銷的費用就通過網(wǎng)銀系統(tǒng)將款項直接劃撥到了員工申請的賬戶里。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的資金集中管理

對于任何一個公司而言，資金都是管理的重點和基礎(chǔ)，對于企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的影響。分公司是國企公司中最重要的部門，它的發(fā)展與建立直接影響著公司的發(fā)展，在分公司中同樣要開展財務(wù)的嚴格管理與核算的準確落實。也只有實現(xiàn)資金的集中數(shù)據(jù)分析，才能更好的利用資本，加強領(lǐng)導(dǎo)對公司的認識，避免出現(xiàn)決策失誤，為整個集團的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

對此，在計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用的推廣之下，企業(yè)必須推行實施一體化進程，開設(shè)網(wǎng)絡(luò)化管理。將銀行建立于企業(yè)管理之上，推動全球經(jīng)濟的一體化模式，開創(chuàng)新的管理方法。具體而言，國有企業(yè)要充分應(yīng)用信息技術(shù)，推行最新的管理手段，建立完善的財務(wù)管理與核算體系，實現(xiàn)“銀企互聯(lián)”，使公司與銀行無縫對接，從而達到集中開戶、集中結(jié)算、集中運作。

四、結(jié)束語

第9篇：財務(wù)共享中心的功能范文

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務(wù)共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，正不斷在眾多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營范圍，使施工企業(yè)專注于擴大其核心業(yè)務(wù)為目的。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)中運用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運用共享服務(wù)中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財務(wù)人員可以來自不同的業(yè)務(wù)單位或項目，但涉及的業(yè)務(wù)是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內(nèi)容的財務(wù)人員，即便在工作業(yè)務(wù)量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務(wù)人員數(shù)量不變。共享服務(wù)中心使業(yè)務(wù)細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓(xùn)費用。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心，使復(fù)雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進一步規(guī)范，從而使會計部門不再是傳統(tǒng)的“會計工廠”。

（三）促進施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心使得每名財務(wù)人員專注于自己所涉及到的業(yè)務(wù)單元的非核心業(yè)務(wù)（后臺服務(wù)共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標準化

財務(wù)共享服務(wù)中心可以將原來分散的活動資源不同的業(yè)務(wù)部門進行整合，為內(nèi)部服務(wù)流程的標準化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務(wù)水平。

（五）增強擴大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財務(wù)共享服務(wù)施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務(wù)中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強了施工企業(yè)擴大規(guī)模的潛力。

二、構(gòu)建財務(wù)共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財務(wù)管理系統(tǒng)

財務(wù)管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)標準，這也是財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建基礎(chǔ)。首先，根據(jù)集團層面的標準制定業(yè)務(wù)規(guī)范，對業(yè)務(wù)規(guī)范的標準化審核是財務(wù)共享服務(wù)實施的基礎(chǔ)。其次，在充分把握新標準的基礎(chǔ)上，組織各部門實施集中培訓(xùn)。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標準化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務(wù)器（共享服務(wù)中心）和客戶（施工企業(yè)會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務(wù)（子）公司的業(yè)務(wù)接口和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并將從事本單位的財務(wù)人員的工作標準化，實現(xiàn)集中式的財務(wù)人員管理。集中的組織模式可以使服務(wù)器為多個客戶端提供服務(wù)，實現(xiàn)客戶到服務(wù)器的資源共享。

（三）以財務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的集成來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心

實施財務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：施工企業(yè)的整體財務(wù)數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財務(wù)流程標準化；財務(wù)處理模塊；綜合財務(wù)信息系統(tǒng)；基本業(yè)務(wù)分離；財務(wù)分析。各派出機構(gòu)統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性和準確性，使擁有財務(wù)共享服務(wù)中心背景的總部更專注于財務(wù)分析和報告，為金融政策的制定、預(yù)算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心，提升整體能力和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財務(wù)流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確?？偛康膽?zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實施。

三、利用財務(wù)共享中心提高會計反映職能

財務(wù)共享中心主要是通過改進內(nèi)部成員單位核算的服務(wù)質(zhì)量，進而提升會計工作的規(guī)范化服務(wù)來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財務(wù)會計制度建設(shè)，重新梳理相關(guān)的統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質(zhì)量。

四、利用財務(wù)共享中心提高會計監(jiān)督職能

財務(wù)共享中心應(yīng)以整體的預(yù)算和財務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在成員單位經(jīng)濟行為的監(jiān)督下，提高會計制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財務(wù)部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務(wù)的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔(dān)，而不是與會員單位有經(jīng)濟交流，通過該系統(tǒng)的設(shè)計，保證了共享服務(wù)中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運用先進的技術(shù)和手段，實施財務(wù)流程再造，開發(fā)適合本單位財務(wù)部門使用的資金系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，和所有會計成員單位實現(xiàn)線上共享，標準化的業(yè)務(wù)審批流程的實施加強了施工企業(yè)對項目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務(wù)風(fēng)險。

（三）通過使用管理會計系統(tǒng)對成員單位之間的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設(shè)備租賃價格等數(shù)據(jù)進行縱向、橫向比較分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構(gòu)：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務(wù)管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務(wù)部下建設(shè)四個共享中心，分別為天津財務(wù)共享中心、大連財務(wù)共享中心、青島財務(wù)共享中心、秦皇島財務(wù)共享中心。這四個財務(wù)共享中心在服務(wù)輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應(yīng)用整體框架：財務(wù)共享系統(tǒng)應(yīng)用整體分為三個層面，一是通過網(wǎng)上報賬平臺、資金系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)的應(yīng)用及集成，實現(xiàn)對財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務(wù)共享中心運營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用管理往來單位等基礎(chǔ)平臺數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務(wù)運營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財務(wù)共享中心報賬系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用。這也是中交一航局系統(tǒng)應(yīng)用整體框架中的重要部分。以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為起點，利用網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同，財務(wù)信息的采集來源于業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理應(yīng)用。

目前，一航局業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要為用友項目管理系統(tǒng)。將項目管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報賬平臺，形成報賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關(guān)、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結(jié)了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務(wù)層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務(wù)管理部負責(zé)完成非資金類業(yè)務(wù)流程與規(guī)范指引34項；完成備用金、上劃下?lián)?項；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應(yīng)收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來資金類業(yè)務(wù)核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財務(wù)主管及財務(wù)管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發(fā)生的每一筆會計業(yè)務(wù)在平臺上進行操作，以確保測試業(yè)務(wù)的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業(yè)務(wù)需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項，新研發(fā)報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務(wù)池。

六、施工企業(yè)財務(wù)共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務(wù)和業(yè)務(wù)完全分離，財務(wù)人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財務(wù)人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務(wù)中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務(wù)中心的工作人員和財務(wù)人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務(wù)部門仍然需要保留，以保證完成日常財務(wù)工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設(shè)大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財務(wù)共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟負擔(dān)。

（四）財務(wù)共享中心其出發(fā)點是要創(chuàng)建更詳細的財務(wù)工作，財務(wù)人員也許并不知道財務(wù)管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責(zé)任。因此總是重復(fù)一個簡單的業(yè)務(wù)操作，進行大量的重復(fù)性的工作，最終會導(dǎo)致財務(wù)人員流動性增大，進而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內(nèi)施工企業(yè)集團不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務(wù)共享服務(wù)中心模式將會成為中國財務(wù)理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務(wù)共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點，既發(fā)揮了財務(wù)共享的優(yōu)勢，又防止了財務(wù)管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實施財務(wù)信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.