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第1篇：戰(zhàn)略采購方案范文

關(guān)鍵詞：鋼材 戰(zhàn)略采購 集中定價(jià) 鎖定價(jià)格

1.引言

在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國內(nèi)外鋼材市場價(jià)格波動(dòng)較大；然而大中型工程鋼材的采購具有采購和制造周期長、工程用量大、質(zhì)量要求高和產(chǎn)品多樣化等特點(diǎn)。如何應(yīng)對復(fù)雜多變的鋼材市場，并且在保質(zhì)保量的前提下，準(zhǔn)時(shí)向工程項(xiàng)目供應(yīng)所需鋼材，成為亟待解決的問題。

2.鋼材采購現(xiàn)狀

2.1供貨保證

傳統(tǒng)的鋼材采購方式是根據(jù)工程項(xiàng)目所提供的訂貨計(jì)劃向供應(yīng)商訂貨，采用一項(xiàng)目一尋源的方式。由于鋼材的材質(zhì)和規(guī)格等均有不同，并非單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，因此在尋找合適的鋼廠進(jìn)行供貨存在一定的困難。具體而言，一般大中型工程通常鋼材的采購量較大，在選擇鋼廠及供應(yīng)商時(shí)需跟多家供應(yīng)商溝通，確認(rèn)他們是否有充足的板坯庫存，是否有充足的鐵礦石等原材料儲(chǔ)備，其生產(chǎn)能力能否保證按時(shí)交貨等問題。同時(shí)，還需考察鋼廠是否有生產(chǎn)相應(yīng)規(guī)格及材質(zhì)的鋼材設(shè)備和技術(shù)能力。此外，部分鋼材（如橋梁鋼板等）在鋼廠生產(chǎn)后，還需加工商加工后才可供給工程項(xiàng)目，并且一般由鋼廠與加工商合作，最終直接向采購方供應(yīng)加工成成品。這種采購方式往往變數(shù)過大，使得鋼廠向加工商交貨的時(shí)間和數(shù)量不確定，可能會(huì)給工程進(jìn)度帶來潛在的隱患。

2.2產(chǎn)品質(zhì)量

鋼材的規(guī)格，材質(zhì)的不同，對于鋼廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品有不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，因此，無論是在采購前選擇供應(yīng)商的階段，還是在采購過程中乃至交貨驗(yàn)收時(shí)，確認(rèn)所采購的鋼材是否符合產(chǎn)品質(zhì)量要求，都具有一定的復(fù)雜性和難度。此外，由于鋼材的采購量較大，由于如上文所提到在采購尋源上的困難性，為確保能按時(shí)按量保質(zhì)的向工程項(xiàng)目供應(yīng)鋼材，往往需要向一家以上的鋼廠及供應(yīng)商訂貨。由于各個(gè)鋼廠的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和配套設(shè)備存在一定的差異，所以需要提供專業(yè)，詳細(xì)的技術(shù)條件和標(biāo)準(zhǔn)，確保所采購的鋼材的質(zhì)量。

2.3價(jià)格波動(dòng)

傳統(tǒng)意義上的鋼材采購采取一項(xiàng)目一尋源，在價(jià)格上也是采用一項(xiàng)目一定價(jià)和浮動(dòng)價(jià)格（采取季度或月度定價(jià)）的方式。國內(nèi)外鋼材市場價(jià)格波動(dòng)較大，采用浮動(dòng)價(jià)格的鋼材采購方式受其影響較大。

2.3.1與供應(yīng)商所定的采購價(jià)受市場價(jià)格波動(dòng)影響，在市場價(jià)格上漲時(shí)，采購成本也相應(yīng)提高，增加了采購成本。

2.3.2鋼材的規(guī)格材質(zhì)多樣化，使其很難像標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一樣，可以在市場價(jià)格低時(shí)提前采購儲(chǔ)備以應(yīng)對價(jià)格上漲的情況，因而必須按采購清單按批次采購，受限于采購當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格。

2.3.3一項(xiàng)目一定價(jià)的方式，相對而言每種規(guī)格材質(zhì)的鋼材需求量不大，鋼廠可能在生產(chǎn)時(shí)無法達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，對鋼廠的吸引力較低，因此在與鋼廠或供應(yīng)商定價(jià)時(shí)，較難占有主動(dòng)性。

3.改進(jìn)方案

針對以上鋼材采購現(xiàn)狀分析，結(jié)合以下方式來改進(jìn)采購方式：一是減少采購中間環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈長度；二是采用多項(xiàng)目集中定價(jià)以替代原來的一項(xiàng)目一鎖價(jià)；三是采用鎖價(jià)加浮動(dòng)價(jià)格的定價(jià)方式，。

3.1減少采購中間環(huán)節(jié)，可以更好的保證貨源質(zhì)量，減少了這些中間環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用及溝通障礙，有利于降低采購成本及保供。

3.2多項(xiàng)目集中采購將幾個(gè)工程項(xiàng)目所需的鋼材集中到一起采購，根據(jù)工程項(xiàng)目工期長的特點(diǎn)，為了確保鋼材采購有長期的穩(wěn)定供應(yīng)，通過集中采購多個(gè)項(xiàng)目的鋼材，在采購總量和各種材質(zhì)規(guī)格鋼材的采購量上，均有大幅度的提高。這樣，對于鋼廠而言，大批量的生產(chǎn)同一材質(zhì)規(guī)格和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的鋼材，有利于他們安排資源和生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，最終實(shí)現(xiàn)采購方與供應(yīng)商雙贏。此外，鋼廠大批量生產(chǎn)同一材質(zhì)的鋼材，有效的保證了鋼材的質(zhì)量，也便于采購方在收貨時(shí)的驗(yàn)收檢驗(yàn)。

由于工程項(xiàng)目在施工過程中，可能受天氣及其他因素影響，實(shí)際施工進(jìn)度與施工計(jì)劃存在一定的差異。然而鋼材的訂貨計(jì)劃是預(yù)先根據(jù)施工計(jì)劃制定，因此，在鋼廠交貨時(shí)，單個(gè)工程項(xiàng)目可能出現(xiàn)庫存不足或者庫存富余的情況。多項(xiàng)目集中采購時(shí)，由于同種材質(zhì)鋼材是由同一鋼廠或供應(yīng)商供應(yīng)，可以通過調(diào)劑的方式，彌補(bǔ)庫存不足的問題，避免緊急訂貨導(dǎo)致的成本增加或者工期延誤造成的損失，并且降低庫存富余的工程項(xiàng)目不必要的庫存成本和資金占用。

3.3多項(xiàng)目集中采購，提供了與鋼廠進(jìn)行年度鎖價(jià)的鎖定價(jià)格方式的基礎(chǔ)，鎖定價(jià)格方式對于鋼材采購有明顯的優(yōu)勢。

3.3.1鎖定價(jià)格方式可以降低乃至規(guī)避市場價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，在與鋼廠議價(jià)時(shí)需要充分了解市場情況，詳細(xì)分析國內(nèi)外鋼材市場價(jià)格變化趨勢，制定合適的鎖定價(jià)格。在鎖價(jià)協(xié)議簽訂后的供貨期間中，鋼材價(jià)格變化并無實(shí)際意義和影響，則無需太過關(guān)注。

3.3.2采用年度鎖價(jià)的鎖定價(jià)格方式，在一年內(nèi)的采購量和采購單價(jià)已經(jīng)基本確定，有利于公司合理安排資金的使用。

3.3.3鎖定價(jià)格有助于多元化經(jīng)營。比如，在使用的大型項(xiàng)目中有許多產(chǎn)品，制造單位為保證制作工期，可能會(huì)外包給其它其他制造單位加工，而加工的原材主要也是鋼材板組成。如果能通過鎖定價(jià)格，在鋼材市場上漲的趨勢下，更加有效的利用低價(jià)格資源，聯(lián)合有實(shí)力的加工單位，拓寬經(jīng)營范圍，不僅向工程項(xiàng)目供應(yīng)鋼材，并且參與部分深加工產(chǎn)品的經(jīng)營，也能創(chuàng)造更多的效益和成果。

3.4鋼材采購與加工分開的方式，有利于保障交貨期。

3.4.1鋼材采購在供應(yīng)過程中，進(jìn)行交貨期的嚴(yán)格控制。通過確定鋼材交送加工商的時(shí)間和數(shù)量，明確鋼材生產(chǎn)和加工開始和完成的時(shí)間點(diǎn)，可以有效避免鋼廠或者加工商可能以資金緊張為由延遲交貨，從而避開市場波動(dòng)帶來的影響，等待原材料降價(jià)后在進(jìn)行采購工作，影響鋼材生產(chǎn)和加工工期。

3.4.2約束加工商的制作計(jì)劃，滿足項(xiàng)目的技術(shù)要求。由于國內(nèi)知名的重點(diǎn)鋼材加工商不是很多，采購方直接與加工商的合作，有助于與加工商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，防范各種因素的影響，及時(shí)對鋼材的進(jìn)行調(diào)整，保障交貨期。首先第三方鋼貿(mào)公司可以通過長期以來服務(wù)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮自己與各設(shè)計(jì)單位的良好關(guān)系。其次依靠各大鋼廠長期以來的大力支持，鎖定鋼廠訂貨價(jià)格及產(chǎn)能，按計(jì)劃保質(zhì)保量完成供應(yīng)任務(wù)。

小結(jié)

面對當(dāng)前國內(nèi)外鋼材市場價(jià)格波動(dòng)較大和工程鋼材具有產(chǎn)品多樣化等特點(diǎn)的情況，組合采用直接向鋼廠訂貨、多項(xiàng)目集中定價(jià)和根據(jù)項(xiàng)目情況進(jìn)行年度鎖價(jià)的鎖定價(jià)格方式，有助于解決在鋼材采購中保質(zhì)保量按時(shí)交貨和應(yīng)對價(jià)格波動(dòng)等方面的問題。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：戰(zhàn)略采購方案范文

配件采購的情況調(diào)查

市場情況

上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司的附屬配件公司，是首個(gè)宣稱“平價(jià)”的配件公司。其平均降價(jià)20的“低價(jià)路線”無疑給寶山的配件市場丟下了一顆炸彈?！安P(yáng)汽車配件公司”日均銷售額在8萬元以上，高峰時(shí)超過12萬元。在同行中有著較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，價(jià)格處于領(lǐng)先地位。同廠家、同規(guī)格的“直拉桿”，市場價(jià)180元，這里只售140元；“電動(dòng)刮雨桿”比市場價(jià)也要便宜20元……

“降”從何來？所有的配件降價(jià)只是水面的泡泡而已，而吐泡的“大鱷”博揚(yáng)汽車配件公司，無疑給配件業(yè)帶來了不可避免的競爭，同時(shí)也讓我們深刻的認(rèn)識(shí)到，未來配件市場的競爭，更重要的是來源于配件采購系統(tǒng)的競爭。現(xiàn)在就上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司汽車配件的如何形成價(jià)格優(yōu)勢我從以下三個(gè)方面做了調(diào)查工作：

一、供貨商分類管理調(diào)查

如何降低采購成本，這是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的采購管理問題。采購的第一步就是要選擇有競爭優(yōu)勢的供貨商，注重同供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從公司的配件部的采購組提供的資料，我們可以看到，公司在采購管理上有著嚴(yán)格的質(zhì)量制度。根據(jù)購進(jìn)額及購進(jìn)品種數(shù)，他們把供貨單位分為A類、B類、C類，對于不同的級(jí)別，公司采取不同的策略及措施。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，20__年1～5月份，公司共有供貨單位343個(gè)，下面是對這些供貨單位的分類情況。

1、A級(jí)供應(yīng)商

月均采購額在18萬以上，共有9家。A級(jí)供應(yīng)商的購進(jìn)額、毛利率、品種數(shù)以及與20__年同期的比較（見附表）。

數(shù)據(jù)表明，在總采購量892萬元中，A級(jí)供應(yīng)商購進(jìn)額占總購進(jìn)額的40左右，平均每家采購額近40萬，購進(jìn)品種數(shù)占全年總購進(jìn)數(shù)10450的30。對于此類客戶，他們重在維持和發(fā)展協(xié)作關(guān)系，在批量作價(jià)和進(jìn)貨扣率上就掌握了主動(dòng)權(quán)，使得進(jìn)貨成本隨著采購量的增加而一再降低。另外，對這些A級(jí)供應(yīng)商采取付款等方面給予優(yōu)惠政策，基此建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把供應(yīng)價(jià)格降下來。

2、B級(jí)供應(yīng)商

月購進(jìn)額2萬~18萬（B級(jí)客戶中最大月購進(jìn)額近13萬），共有94家，購進(jìn)額占總購進(jìn)額的45，平均每家采購額在4.27萬左右，對此類客戶，他們注重積極培育，從而發(fā)展雙方的長期合作關(guān)系，使其采購量有穩(wěn)定增長。

3、C級(jí)供應(yīng)商

月均購進(jìn)額在2萬元以下，共有240家。對此類客戶，要在比較和分析的基礎(chǔ)上適度調(diào)整，提高管理效率，降低采購成本，并每季度實(shí)行“末位淘汰制”，把那些銷售情況不盡人意的供應(yīng)商淘汰出去。

二、采購比價(jià)、詢價(jià)系統(tǒng)調(diào)查

所謂采購比價(jià)系統(tǒng)，就是為了減少企業(yè)采購成本，把目前的實(shí)際供貨價(jià)格與其他供貨商提供的現(xiàn)時(shí)商

品價(jià)格進(jìn)行比較，從而篩選出最佳采購方案的有效操作系統(tǒng)。上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司通過采購比價(jià)和科學(xué)的詢價(jià)系統(tǒng)，對每次供應(yīng)商的價(jià)格進(jìn)行比較，找出最合理、最低的采購價(jià)，保證了企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上對成本控制的要求。

從本次調(diào)查中：我把該公司銷售額前150名的產(chǎn)品列出，與供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較。發(fā)現(xiàn)他們在實(shí)際操作過程中，把這些產(chǎn)品的采購渠道進(jìn)行登記排列，作了詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，然后把這些產(chǎn)品的最低價(jià)格羅列出來，作為下一次采購的價(jià)格參考。

總之，他們在公司配件的采購過程中科學(xué)地運(yùn)用了采購比價(jià)及詢價(jià)系統(tǒng)調(diào)查，逐步完善他們的采購比

價(jià)系統(tǒng)，從而優(yōu)化最佳的采購方案，使采購真正為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、商品的分類調(diào)查

同樣如此，從配件部采購組提供的大量的數(shù)據(jù)來看，商品的管理對降低采購成本也是非常重要的。配件部根據(jù)全年的銷售額，把所經(jīng)營的商品分為A類、B類、C類，對于不同的類別，采取不同的管理措施和方法。

A類商品

年銷售額在100萬以上，共有40個(gè)品種，其中，A類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的2~5.5，銷售額占總銷售額的50左右。對此類商品，應(yīng)“計(jì)劃控制”，采取“多批次，小批量，勤進(jìn)快銷”的采購方式，最大程度上減少了庫存占有和資金占用。

B類商品

年銷售額在10~100萬，共有398個(gè)品種，其中，B類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的10~15，銷售額占總銷售額的35左右，對此類商品，應(yīng)“防止缺貨”，采取“中批次，中批量，以存定進(jìn)”的采購方式，確定一個(gè)合理的庫存，使管理更具透明性和有效性。

C類商品

年銷售額在10萬元以下，共有近3000個(gè)品種，其中，C類商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的85左右，銷售額占總銷售額的15左右，對此類商品，應(yīng)“簡化管理”，采取“少批次，大批量，計(jì)劃定進(jìn)”的采購方式，減少管理工作量，從而有更多精力和時(shí)間在A、B類商品管理方面做精、做細(xì)。

通過對商品分類管理，可以使企業(yè)的“人、物、資金”三方面得到有效控制和最大利用，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤。

從這次調(diào)查中，我們可以了解到上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司附屬配件公司之所以能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持如此低的價(jià)格優(yōu)勢，是得益于他們有一整套系統(tǒng)的采購管理制度。

四、有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方

通過這次調(diào)查，我看見了上海博揚(yáng)汽車銷售有限公司在市場競爭中善于捕捉機(jī)會(huì)的長處，但是也發(fā)現(xiàn)了他們在采購管理上有待進(jìn)一步解決的地方。

1、同供應(yīng)商的關(guān)系沒有客觀地衡量標(biāo)準(zhǔn)。面對多變的市場，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，但有些采購人員仍與供應(yīng)商之間摩擦不斷。而且企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應(yīng)商的渠道，即使找到新的合格供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本也比較高。

2、采購方式單一。傳統(tǒng)采購難以實(shí)現(xiàn)根據(jù)不同的采購商品采用不同的采購方式，因此，企業(yè)難以利用適當(dāng)?shù)牟少彶呗詠慝@得更多的價(jià)格折扣，降低采購商品的價(jià)格。

3、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經(jīng)常存在獨(dú)立采購和未經(jīng)批準(zhǔn)的采購現(xiàn)象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導(dǎo)致采購效率低下。

4、企業(yè)的采購數(shù)據(jù)難以匯總分析，因此不利于預(yù)測和控制采購中突發(fā)問題，也不利于安全庫存的控制。由于采購缺乏系統(tǒng)的管理和控制，因此難以進(jìn)行前瞻性采購。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無法在戰(zhàn)略的高度上擔(dān)任起所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的損益分析、評估和決策，也不可能實(shí)行前瞻性的采購管理，建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化采購模型等等。

在社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，企業(yè)對采購的依賴性很大，它不僅影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而且對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用。許多現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐證明，企業(yè)采購模式的科學(xué)性和先進(jìn)性是市場競爭力的重要表現(xiàn)。

附表單位：萬元

序號(hào)

供貨單位

03年1~5月份

03年上半年

02年1~5月份

02年上半年

購進(jìn)額

毛利率

品種數(shù)

購進(jìn)額

毛利率

品種數(shù)

1

山東巨野有限公司市郊分公司

36.46

20.18

351

32.84

20.51

382

2

山東龍口崗汽車配件公司

26.64

24.22

138

21.3

21.72

250

3

上海百興配件有限公司

33.35

17.86

201

26.15

17.31

140

4

上海華君汽車配件公司

41.49

17.64

379

31.17

16.55

146

5

上海上業(yè)配件銷售公司

30.61

18.92

531

19.19

17.48

128

6

上海百義和汽車配件銷售公司

50.58

20.47

615

20.13

20.06

310

7

上海合事配件貿(mào)易公司

39.44

33.72

383

18.37

20.39

436

8

上海金泉配件公司

67.14

17.59

323

41

18.68

183

9

上海金宗配件公司

30.89

17.85

214

23

10.3

102

合計(jì)

356.6

3135

第3篇：戰(zhàn)略采購方案范文

（一）材料品種繁多

工程材料種類繁多，按其對工程實(shí)體構(gòu)成的重要程度、消耗數(shù)量、價(jià)值的大小、使用周期等，可大致分為主要生產(chǎn)性材料（如鋼材、水泥、砂石料、外加劑、鋼絞線、鋼筋網(wǎng)、錨具、支座等），周轉(zhuǎn)性材料（如鋼模板、支架、木材、電料等），輔材料（如柴油、氧氣乙炔、電焊條、鐵絲、工具、機(jī)具配件、安全勞保等），特殊性材料（如火工品、水、電等）。

（二）貨源廣泛、價(jià)格影響因素多

如今國內(nèi)市場供應(yīng)渠道十分廣闊，同類產(chǎn)品有許多廠家生產(chǎn)以及眾多的商。其質(zhì)量因不同品牌各不相同，價(jià)格也因不同區(qū)域、不同訂貨數(shù)量、不同交貨方式、不同付款條件會(huì)有極大變化。給物資部門在供貨商選擇、采購方式擇優(yōu)上帶來極大挑戰(zhàn)。

（三）價(jià)格變化頻繁

工程材料如鋼材、水泥、鋼筋網(wǎng)、電料等側(cè)重于市場結(jié)構(gòu)，受供需關(guān)系波動(dòng)影響較大，價(jià)格變化頻繁，極大增加了物資部門招標(biāo)或詢價(jià)的工作量。

（四）采購主體效益背反

建筑工程的目標(biāo)是多元化的，“成本、進(jìn)度、質(zhì)量”三大基本要素缺一不可。每個(gè)參權(quán)單位都是一個(gè)采購主體，往往彼此相互矛盾。如此一來，業(yè)主單位、監(jiān)理單位、甚至內(nèi)部各主管部室都會(huì)提出不同要求，使得物資采購常常糾纏于三者的矛盾中。

二、傳統(tǒng)采辦存在的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）招標(biāo)采購

招標(biāo)采購是由需方提出采購招標(biāo)條件和合同要求，由許多供貨商同時(shí)投標(biāo)報(bào)價(jià)，包括公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)，適用于一些單價(jià)相對固定的且具備開標(biāo)條件的物資，如外加劑、錨具、支座等。通過招標(biāo)，需方能夠獲得價(jià)格更為合理、條件更為優(yōu)惠的物資供應(yīng)，然而因工程材料的復(fù)雜性，也存在如下問題：

1、招標(biāo)采購程序復(fù)雜、手續(xù)繁瑣，工程單位常因急需組織貨源，很難在較短時(shí)間內(nèi)尋找到合適的供應(yīng)商。也常因?qū)?yīng)商考察不夠，造成服務(wù)滯后、質(zhì)量不滿足要求等各種問題。

2、可能產(chǎn)生串通投標(biāo)。投標(biāo)者通過串通，提高報(bào)價(jià)，或招標(biāo)者忽略品牌、質(zhì)量、產(chǎn)地等影響因素，通過邀請招標(biāo)方式刻意突出某供貨商單價(jià)優(yōu)勢，使其最終中標(biāo)。

（二）非招標(biāo)采購

非招標(biāo)采購是指以公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)之外的方式取得貨物、工程、服務(wù)所采用的采購方式，通常采用的主要有議價(jià)采購、詢價(jià)采購、直接采購和定點(diǎn)采購。非招標(biāo)采購主要針對緊急采購、采購來源單一或部分不具備開標(biāo)條件的物資。

1、議價(jià)采購：是指基于專利或特定條件，與個(gè)別供應(yīng)商進(jìn)行恰談的采購。買賣雙方面對面地討價(jià)還價(jià)，所以被稱為議價(jià)。議價(jià)采購可有效節(jié)省時(shí)間，減少失誤，增加彈性，發(fā)展互惠關(guān)系。其缺點(diǎn)在于供應(yīng)商數(shù)量受限，無法獲得最新資訊，競爭力度不足，技術(shù)難以改進(jìn)，單價(jià)談判困難，也容易在一定程度滋生現(xiàn)象等。

2、詢價(jià)采購：也稱“貨比三家”，是指采購組織向國內(nèi)外有關(guān)供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)單讓其報(bào)價(jià)，然后在報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行比較并確定中標(biāo)供應(yīng)商的一種采購方式。詢價(jià)采購較招標(biāo)采購，程序相對簡單，費(fèi)用也較低，可有效吸引供應(yīng)商參加，但也更容易滋生現(xiàn)象。

3、直接采購：在特定的采購環(huán)境下，不進(jìn)行競爭而直接簽訂合同的采購方式。直接采購主要適用于一些采購來源單一的物資，如水、電、炸藥、燃油等。

4、定點(diǎn)采購：通過招標(biāo)確定定點(diǎn)供應(yīng)商，期限基本上是一年。定點(diǎn)采購工作量較輕，效率較高。其缺點(diǎn)在于市場競爭力差，價(jià)格難以掌控，主要適用于緊急采購一些零星材料（如機(jī)具配件等），以滿足工程急需。

三、創(chuàng)新采購方法，探索“戰(zhàn)略框架式采購”

（一）戰(zhàn)略框架式采購概念及適用范圍

戰(zhàn)略框架式采購（以下簡稱框架采購）是物資戰(zhàn)略采購的一種特殊方式，其實(shí)質(zhì)就是物資采購部門在現(xiàn)有供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用價(jià)格分析法，通過招標(biāo)方式確定某種類別物資的供應(yīng)商以及供貨價(jià)格或價(jià)格公式，根據(jù)實(shí)際需求數(shù)量直接向中標(biāo)供應(yīng)商下達(dá)訂單的采購方式。框架采購適用于那些整體用量大，需求周期分散，品種規(guī)格繁多然技術(shù)要求變化相對較小的物資，如鋼材、水泥、鋼絞線、鋼筋網(wǎng)、電線電纜、小型機(jī)具、五金工具等。

（二）框架采購優(yōu)勢分析

框架采購是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)采購管理方式，相對于傳統(tǒng)的采購方法，這種方式在工程材料采購中有其獨(dú)特的優(yōu)勢：

1、框架采購?fù)ㄟ^招標(biāo)方式可選擇一些在質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品業(yè)績、產(chǎn)品價(jià)格、信譽(yù)、服務(wù)等方面較為優(yōu)秀的企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂長期的供貨框架協(xié)議。由于供應(yīng)商相對固定，在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨周期上有了可靠的保證，最重要的是由于形成了規(guī)?；少彛嗀泝r(jià)格有了很大幅度的降低。如在對五金工具實(shí)施采購過程中，框架采購可通過提供戰(zhàn)略采購合作意向使得五金工具較傳統(tǒng)詢價(jià)采購方式在采購規(guī)模上容易獲得較大折扣。

2、框架采購運(yùn)用價(jià)格分析法，揭開供應(yīng)商定價(jià)方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗，不僅規(guī)避了招標(biāo)采購中串通投標(biāo)的現(xiàn)象，更加使得單價(jià)調(diào)整公式化。例如，筆者在安徽池青九快速通道項(xiàng)目的鋼絞線采購過程中，將單價(jià)規(guī)定為“本旬沙鋼82b優(yōu)質(zhì)線材掛牌價(jià)+加工及運(yùn)雜費(fèi)（含生產(chǎn)成本、運(yùn)裝費(fèi)、稅金、管理費(fèi)等）”，再通過招標(biāo)方式選擇加工及運(yùn)雜費(fèi)最低的合格供應(yīng)商，實(shí)際采購單價(jià)則可通過“中標(biāo)暫定價(jià)+掛牌價(jià)差值”計(jì)算得出。

3、框架采購一次招標(biāo)，多次受用。簡化了采購流程，縮減了采購周期，從而更能滿足施工進(jìn)度需要。

四、框架采購實(shí)施過程控制

（一）前期管理

采購的前期管理主要包括采購管理規(guī)劃的制定、采購管理體系及規(guī)章制度的建立、采購組織機(jī)構(gòu)的成立等?？蚣懿少彽那捌诠芾響?yīng)依托相關(guān)管理制度及業(yè)主相關(guān)要求，結(jié)合工程項(xiàng)目建設(shè)的具體特點(diǎn)進(jìn)行，使采購活動(dòng)有章可循、有法可依，并做到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（二）確定范圍

框架采購的范圍應(yīng)依托材料需求總量計(jì)劃及各類物資的特點(diǎn)，在充分考慮產(chǎn)品性能及技術(shù)要求后制定。一般工程材料根據(jù)其不同的生產(chǎn)特點(diǎn)、價(jià)格影響因素、使用特點(diǎn)、適用范圍等。

（三）優(yōu)選供應(yīng)商

強(qiáng)化準(zhǔn)入門檻，嚴(yán)格審核供應(yīng)商的相關(guān)資質(zhì)性文件，仔細(xì)考察供應(yīng)商的墊資能力，加強(qiáng)實(shí)地考察，綜合評價(jià)，建立優(yōu)秀供應(yīng)商名冊及備用合格供應(yīng)商名冊。

（四）做好采購價(jià)格與成本分析

第4篇：戰(zhàn)略采購方案范文

關(guān)鍵詞：物資管理；生產(chǎn)經(jīng)營；管理；服務(wù)文化

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2010）34-0035-02

隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)僅靠產(chǎn)品的使用價(jià)值已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須靠文化的親和力來提升產(chǎn)品的價(jià)值，要將企業(yè)文化寓于產(chǎn)品的原料、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、經(jīng)營等環(huán)節(jié)中，把高知識(shí)含量的產(chǎn)品與知識(shí)化物流方式結(jié)合起來，增加產(chǎn)品的附加值。物資管理部門作為物資采購、倉儲(chǔ)、供應(yīng)的服務(wù)管理部門，服務(wù)文化占據(jù)明顯而特殊的地位，服務(wù)已不只是產(chǎn)品的附加值，而是企業(yè)產(chǎn)品的一個(gè)重要組成部分；是企業(yè)的一門特殊文化；是企業(yè)規(guī)?；I(yè)化、個(gè)性化和經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。本文就如何建設(shè)企業(yè)物管中心的服務(wù)文化，結(jié)合物管中心的自身特點(diǎn)作幾點(diǎn)粗略的探討。

物資部門是各企業(yè)的物資采購管理部門，作為成本控制的關(guān)鍵部門，如何進(jìn)一步加強(qiáng)管理，降低采購成本已成為企業(yè)內(nèi)新管理的重要內(nèi)容。正確分析物資管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，抓住影響采購成本的重要過程，實(shí)施監(jiān)控，是實(shí)現(xiàn)降低采購成本的關(guān)鍵。規(guī)范采購管理，利用批量優(yōu)勢，降低采購價(jià)格，實(shí)現(xiàn)“降價(jià)節(jié)支”；優(yōu)化采購方案全面分析采購成本、加強(qiáng)供應(yīng)管理、控制供應(yīng)成本，實(shí)現(xiàn)“降費(fèi)節(jié)支”，是為企業(yè)降低成本減輕經(jīng)營壓力的重要服務(wù)內(nèi)容。要想最大降低采購成本就必須滿足以下幾點(diǎn)：

1.實(shí)行歸口管理是物資采購的基本原則。物資采購只有歸口物資部門，才能為實(shí)現(xiàn)集中批量采購打下基礎(chǔ)。反之，不實(shí)行歸口管理，造成多頭采購，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

2.科學(xué)的采購分工是實(shí)現(xiàn)批量采購、降低成本的基礎(chǔ)。企業(yè)消耗的物資品種繁多，消耗量差別很大，如何根據(jù)消耗物資的數(shù)量規(guī)模和對工程質(zhì)量的影響程度，科學(xué)劃分采購管理分工，非常必要，通過采購分工嚴(yán)格制定采購程序，做到分工合理、責(zé)任明確、流程清晰、規(guī)范有序。既保證了工程和生產(chǎn)的需要，又為集中批量采購創(chuàng)造了條件。

3.集中批量采購是實(shí)現(xiàn)降價(jià)節(jié)支的前提。集中批量采購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，是實(shí)現(xiàn)降低采購價(jià)格的前提。物資部門對施工生產(chǎn)起著基礎(chǔ)保障作用。這個(gè)作用是通過控制大宗、主要物資的采購供應(yīng)來實(shí)現(xiàn)的。要實(shí)現(xiàn)控制，首先就要集中采購，只有集中才可能形成批量，才可能在市場采購中處于十分有利的位置，才可能爭取到生產(chǎn)廠商優(yōu)先優(yōu)惠的服務(wù)。此外，集中批量采購符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，它具備分散采購無法比擬的優(yōu)勢。實(shí)行集中批量采購，企業(yè)內(nèi)部與流通環(huán)節(jié)接觸的人少，便于管理。同時(shí)大批量采購主要與規(guī)模相當(dāng)、信譽(yù)可靠的企業(yè)往來，經(jīng)濟(jì)關(guān)系以合同加以約束，而非個(gè)人行為。批量大，生產(chǎn)企業(yè)便于合理安排生產(chǎn)，降低單位生產(chǎn)成本，為需方提供更優(yōu)惠的價(jià)格，供需雙方均受益。反之，對供需雙方都是一種損失。所以實(shí)行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的需要，是降低采購成本的前提。

4.加強(qiáng)料源渠道管理是確保供應(yīng)、降低價(jià)格的重要手段。買方市場為物資采購提供了廣闊的選擇余地，為企業(yè)降低采購成本創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境。如何凈化渠道，規(guī)范市場行為，從多渠道中選出主渠道，形成以主渠道為主，多渠道為輔的采購方式，尤為重要。評價(jià)進(jìn)料渠道應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持“質(zhì)量合格、費(fèi)用最低，費(fèi)用相同、質(zhì)量選優(yōu)”的原則。按照這樣的原則確定長期的采購供應(yīng)渠道，建立名冊，并對渠道實(shí)行動(dòng)態(tài)分析管理，定期評審。對不符合要求的及時(shí)調(diào)整。另外，還要繼續(xù)開辟更優(yōu)的料源渠道，以形成渠道間的競爭扭轉(zhuǎn)，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造條件。

5.合理制定采購方案，是降低進(jìn)料成本的有效措施。物資采購是企業(yè)與市場聯(lián)系的紐帶，制定合理的采購方案是降低采購成本的有效措施。對需采購的物資，采購人員要依據(jù)企業(yè)審定的渠道，根據(jù)到站情況、運(yùn)輸方式，逐一測算采購總成本（單價(jià)及運(yùn)雜費(fèi)等），以到達(dá)使用地的“到貨價(jià)”作為比價(jià)依據(jù)，用采購成本比較法進(jìn)行核算，據(jù)以確定最佳方案。

第5篇：戰(zhàn)略采購方案范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購管理；意義；策略

1 供應(yīng)鏈管理概述

1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義

關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)對供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N關(guān)系的集成；我國學(xué)者馬士華對供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)價(jià)值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨(dú)立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個(gè)完整的增值鏈。

顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本；促進(jìn)企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進(jìn)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。可見供應(yīng)鏈管理的重要性。

1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求四個(gè)方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)收益。

企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實(shí)施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實(shí)際操作中，會(huì)因?yàn)椴块T職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。

2 供應(yīng)鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

（1）降低企業(yè)的采購成本。實(shí)施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計(jì)算機(jī)業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達(dá)到90%。采購管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購方案和價(jià)格監(jiān)測體系，及時(shí)調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。

（2）提升企業(yè)的運(yùn)行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細(xì)致地生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。

（3）增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進(jìn)的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強(qiáng)的重要推動(dòng)力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理十分必要。

2.2 供應(yīng)鏈管理下采購策略

（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時(shí)進(jìn)行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升內(nèi)部組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。

（2）加強(qiáng)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點(diǎn)。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對市場風(fēng)險(xiǎn)，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)競爭中，供應(yīng)商有尋求采購方進(jìn)行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟(jì)形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時(shí)，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到共贏。

（3）堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)JIT為主要管理目標(biāo)。所謂JIT（Just In Time，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制）是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時(shí)采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)JIT為主要目標(biāo)。通過JIT的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運(yùn)用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達(dá)到提升運(yùn)行效率的目的。

3 結(jié)語

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵(lì)機(jī)制；應(yīng)增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。

參考文獻(xiàn)：

[1]王艷娜.供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的優(yōu)化研究[D].西安電子科技大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2005.

第6篇：戰(zhàn)略采購方案范文

Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.

Key words： SMEs； joint procurement； feasibility

0 引 言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭愈加激烈，企業(yè)間的競爭已不再是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)所在的供應(yīng)鏈間的競爭。由于大企業(yè)擁有雄厚的資金及較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，使其在整個(gè)供應(yīng)鏈上處于主導(dǎo)地位，而中小企業(yè)資金短缺、信譽(yù)度較低。通常缺乏良好的供應(yīng)鏈關(guān)系，這就使得中小制造企業(yè)在激烈的市場競爭中生存困難。中小制造企業(yè)要想立足于市場，就要關(guān)注于自己的核心產(chǎn)品，把自己的產(chǎn)品以較低的成本、較高的質(zhì)量快速推向市場，占領(lǐng)市場。而產(chǎn)品的低成本及高質(zhì)量都是與原材料的采購活動(dòng)息息相關(guān)的。采購作為企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)，對企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效率的提高是十分重要的。從某種意義上講，采購是企業(yè)的成本之源、質(zhì)量之源和效率之源。因此，采購管理作為企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成部分，應(yīng)成為中小制造企業(yè)特別關(guān)注的問題[1]。

采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護(hù)正常運(yùn)作而必須消耗的物品及必須配置的設(shè)施之購入活動(dòng)的總稱，是公司成本控制的重點(diǎn)?，F(xiàn)有的中小企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式，存在著很多問題。首先，由于中小企業(yè)采購批量小，所以采購缺乏規(guī)模優(yōu)勢，導(dǎo)致在采購價(jià)格的談判上，往往處于不利地位，從而導(dǎo)致采購成本的居高不下[2]。其次，很多中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問題是，當(dāng)物資短缺時(shí)，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價(jià)格過高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)。但是當(dāng)物資供過于求時(shí)，許多供應(yīng)商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產(chǎn)品，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商。最后，中小企業(yè)采購信息渠道參差不齊。不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統(tǒng)方式了解采購產(chǎn)品信息，還通過網(wǎng)絡(luò)、展會(huì)等渠道獲取信息。雖然目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越來越成為中小企業(yè)獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進(jìn)高效的采購管理系統(tǒng)進(jìn)行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率[3]。

聯(lián)合采購可以為中小企業(yè)提供一個(gè)降低成本的方法。這對我國中小企業(yè)的發(fā)展尤為重要。聯(lián)合采購是指具有相同購買需求的許多企業(yè)之間，通過相互合作，合并各企業(yè)的不同需求，然后形成一個(gè)聯(lián)盟體，集中向供應(yīng)商訂貨，可以達(dá)到擴(kuò)大采購批量，實(shí)現(xiàn)價(jià)格折扣，降低采購成本的目的。聯(lián)合采購與集中采購有某些相似處，但兩者的區(qū)別在于，集中采購是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門之間集中起來參與到企業(yè)的采購活動(dòng)中去；而聯(lián)合采購則是指不同企業(yè)之間共同采購相似的原材料。集中采購是企業(yè)上級(jí)對下級(jí)下達(dá)的一種命令、要求，為了達(dá)到某種目的，必須按要求執(zhí)行；而聯(lián)合采購則是同一行業(yè)中的不同企業(yè)之間為了獲取各自的利益而制定的一種規(guī)范或協(xié)議框架。

雖然許多學(xué)者對聯(lián)合采購進(jìn)行了研究，但還沒有一人對聯(lián)合采購的可行性進(jìn)行系統(tǒng)的研究，特別是針對中小企業(yè)。本文將采用博弈論的方法論證中小企業(yè)聯(lián)合采購的可行性。

1 中小企業(yè)聯(lián)合采購的可行性

中小企業(yè)聯(lián)合采購到底是否可行，本文將從博弈論角度進(jìn)行詳細(xì)的分析，得出結(jié)論。

1.1 中小企業(yè)合作的博弈分析

博弈論作為一種關(guān)于決策和策略的理論，主要研究人們的行為發(fā)生相互作用時(shí)的決策以及這種決策的均衡問題。根據(jù)決策者相互作用的行為方式可以分以競爭博弈、合作博弈和合作競爭博弈。參與聯(lián)合采購的中小企業(yè)之間的同一關(guān)系體現(xiàn)為競爭與合作兩個(gè)方面，用合作競爭博弈分析方法利于尋求其穩(wěn)定性的一體化行為策略，各參與方在合作競爭博弈均衡處達(dá)成穩(wěn)定的聯(lián)盟。合作競爭博弈均衡處能使較多的參與方獲得較高的支付系數(shù)（收益或回報(bào)）達(dá)成勢均力敵的穩(wěn)定狀態(tài)。合作競爭博弈的基本要素包括參與人的可能行動(dòng)集合和參與人關(guān)于博弈可能結(jié)果的偏好關(guān)系。

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，中小企業(yè)合作的博弈分析，即采購商（制造商）和供應(yīng)商的博弈分析。任何一個(gè)企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，才有可能取得競爭優(yōu)勢。實(shí)際上，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就是管理和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈核心企業(yè)集中資源發(fā)展其核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，而對非核心業(yè)務(wù)則通過外包等形式與其他企業(yè)（也稱供應(yīng)商）進(jìn)行協(xié)作。因此，供應(yīng)鏈管理成敗的關(guān)鍵也體現(xiàn)在其節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作問題上。在建立合作伙伴關(guān)系中，由于利益的原因，雙方之間往往存在著策略的對抗、競爭和合作，或?qū)δ骋环N局面的對策選擇。因此，須對建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系用博弈的方法去分析，找出其合作對策的基本規(guī)律。

傳統(tǒng)上大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為自己和其他企業(yè)相互獨(dú)立存在，并且為了生存而與他們競爭。企業(yè)與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應(yīng)鏈其他成員的利益上。但是個(gè)體追求自身效用最大化是產(chǎn)生合作的動(dòng)機(jī)，同時(shí)又是導(dǎo)致合作失敗的根源。由于個(gè)體難以擁有全部優(yōu)勢資源，所以必然要求助于其他個(gè)體，合作的目的在于減少成本、降低風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)群體收益增加和個(gè)體自身效用最大化。但如果企業(yè)在合作中沒有得到應(yīng)得的回報(bào)，而其他企業(yè)從中獲取了比自己多得多的利潤，那么合作的積極性必會(huì)受到打擊。一旦有其他的機(jī)會(huì)，很可能就會(huì)另做選擇，導(dǎo)致合作崩潰。在博弈論的經(jīng)典案例囚徒困境中，聯(lián)合報(bào)酬最大的合作策略卻沒有人選擇。因?yàn)榫蛡€(gè)人理性而言，參與者的最佳選擇是采取背叛策略，因?yàn)檫@才是使個(gè)體報(bào)酬最大化的策略，是占優(yōu)策略。所以個(gè)人理性和集體理性是相互沖突的，在一次囚徒困境博弈中不可能產(chǎn)生合作；也就是說，供應(yīng)鏈企業(yè)在激烈的競爭中進(jìn)行合作是有條件的。

在重復(fù)博弈中，博弈雙方采用“觸發(fā)策略”，即一方遵守協(xié)議，另一方就按已定的合作策略辦事；如果對方違背協(xié)議，另一方將永遠(yuǎn)對其實(shí)施懲罰策略，這種策略尤其適用供應(yīng)鏈中核心企業(yè)和非核心企業(yè)之間的合作。對上述四種情況分別討論：

信譽(yù)是博弈的一種投資，供應(yīng)鏈合作伙伴為了獲得長期利益，在博弈的開始每個(gè)博弈者都想為對方樹立一個(gè)良好的信譽(yù)形象（即使他在本質(zhì)上不一定想合作）。只有在博弈快結(jié)束時(shí)，博弈者才會(huì)一次性地把自己過去建立的信譽(yù)用完，合作才會(huì)停止。

假定供應(yīng)商和制造商在每一次博弈結(jié)束前，雙方都以概率為P的可能進(jìn)行著下一次的交易。在交易過程中采用觸發(fā)策略，如制造商合作，供應(yīng)商采取合作得6個(gè)單位利益，不合作得8個(gè)單位利益，但供應(yīng)商以后的得益卻為4，總的期望收益為：8

/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2時(shí)，給定j堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略并且沒有首先不合作，若i首先選擇了不合作，那么j將堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略以懲罰的不合作行為。因?yàn)榻o定i堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略，i一旦不合作將永遠(yuǎn)不合作；如果i堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略，他隨后每階段的收益為6，但如果他選擇任何其他戰(zhàn)略，其收益不會(huì)大于6。因此，不論P(yáng)為多少，j有積極性堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略。類似地，給定i堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略，即使i自己首先選擇了不合作，堅(jiān)持觸發(fā)戰(zhàn)略也是最優(yōu)的。這就證明觸發(fā)戰(zhàn)略是一個(gè)納什均衡。

首先分析博弈重復(fù)三次的情況：供應(yīng)商：第一階段選合作；如果第一階段結(jié)果是（合作，合作），則第二階段選合作；如果第一階段結(jié)果是（合作，不合作），則第二階段選不合作；第三階段無條件選不合作。制造商：第一階段選合作；第二階段無條件選不合作，如果第一階段結(jié)果是（合作，合作），則第三階段選合作；如果第一階段是（不合作，合作），則第三階段選不合作。這樣，三個(gè)階段博弈的路徑是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三階段是原博弈的納什均衡，因此，不會(huì)有哪一方愿意單獨(dú)偏離。第一階段雖然不是原博弈的納什均衡，但是，因?yàn)楣?yīng)商單獨(dú)偏離會(huì)使制造商在第三階段選不合作而不選合作，從而第三階段供應(yīng)商將蒙受損失，因此，供應(yīng)商最好在第一階段別做損人利己的事。

同樣，制造商在第一階段偏離雖然也能使在當(dāng)時(shí)得到一點(diǎn)好處，但會(huì)引起供應(yīng)商在第二階段的報(bào)復(fù)，結(jié)果是得不償失，因此，他最好的選擇同樣也是堅(jiān)持自己的既定策略。考慮到后面階段中的利益，避免對方的報(bào)復(fù)，第一階段（合作，合作）就成了三階段重復(fù)博弈的均衡路徑的一部分。因此，三個(gè)階段分別為（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美納什均衡。將三次重復(fù)博弈推廣到任意T次，此結(jié)果仍然成立，且各博弈方最后兩次的策略與下次重復(fù)的后兩次一樣。

1.2 聯(lián)合采購的博弈分析

采購是企業(yè)活動(dòng)的主要組成部分。通常小批量的采購，每單位采購品的費(fèi)用比較大，每單位成品的成本就會(huì)很大，這就會(huì)影響企業(yè)的競爭實(shí)力。而大批量的采購無論對供應(yīng)商來說還是對采購方來說都具有減小成本的好處。但并不是采購越多越好，資金的周轉(zhuǎn)率、倉庫儲(chǔ)存的成本以及市場價(jià)格的變動(dòng)等都直接影響采購。而且現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)的思想就是“零庫存”，減少庫存造成的浪費(fèi)。這樣的矛盾決定了企業(yè)必須在庫存、采購、成本之間找到一個(gè)優(yōu)化的方法―建立供應(yīng)鏈，即需要相同原料的企業(yè)聯(lián)合起來與供應(yīng)商建立一條供應(yīng)鏈。

假設(shè)G=供應(yīng)商，C=采購方1，采購方2，采購方3=C1，C2，C3，在建立供應(yīng)鏈之前只有采購方1與供應(yīng)商2進(jìn)行買賣活動(dòng)，由于采購批量小，設(shè)供應(yīng)方提供給采購方每單位產(chǎn)品的價(jià)格為2.5元/千克，供應(yīng)方除去運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，每千克產(chǎn)品獲取的利益為1元。采購方定期采購，10噸為一批，每批的庫存保管費(fèi)用為2 000元。三個(gè)規(guī)模相近的紡織廠采取的都是同樣的策略。建立供應(yīng)鏈之后，每個(gè)采購商可縮短定貨時(shí)間，并再次減少批量，這樣可省去庫存保管費(fèi)用，又由于C集團(tuán)采購批量加大，采購商在價(jià)格上要求給予他們一定的優(yōu)惠，每批500元。

從圖3可以看出：建立供應(yīng)鏈之后實(shí)現(xiàn)了雙贏，即選擇（建立，建立）方案，采購集團(tuán)可獲得6 500元的利益，供應(yīng)商也比建立前多獲得2 000元的收益。當(dāng)采購方建立采購集團(tuán)時(shí)，供應(yīng)商不同意降價(jià)，供應(yīng)鏈不能建立，此時(shí)供應(yīng)商的利益為0。采購集團(tuán)可以尋求別的供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈，但是尋求的過程要花費(fèi)一定的成本。當(dāng)采購集團(tuán)不滿意供應(yīng)商的降價(jià)，并重新尋找時(shí)，尋求的過程還是要多花成本。所以在某種程度上，雙方不要試圖去壓制對方導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂。

1.3 博弈論分析所得啟示

首先，參與博弈的主體都應(yīng)該是理性的。供應(yīng)商和中小企業(yè)是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體，屬于理性經(jīng)濟(jì)人，都會(huì)追求自身利益最大化。

其次，制度和規(guī)則的設(shè)計(jì)應(yīng)該合理。如果規(guī)則設(shè)計(jì)不合理，對于重復(fù)博弈，如果一方損害另一方的利益，合作就不能繼續(xù)下去。

再次，博弈不完全是零和游戲，更多的情況下是雙贏或多贏格局。實(shí)施聯(lián)合采購對供應(yīng)商和中小企業(yè)都有好處，雙方均能從中受益。

綜上所述：中小企業(yè)聯(lián)合采購?fù)耆潜匾涂尚械摹?/p>

第7篇：戰(zhàn)略采購方案范文

項(xiàng)目采購對項(xiàng)目的順利實(shí)施具有重要影響，因此企業(yè)必須重視項(xiàng)目采購管理。目前，我國企業(yè)項(xiàng)目管理存在的問題有采購審批問題、采購方案問題和供應(yīng)商管理問題。優(yōu)化企業(yè)項(xiàng)目采購管理的策略主要有三個(gè)：第一，調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程；第二，科學(xué)制定采購計(jì)劃和策略；第三，調(diào)整供應(yīng)商管理制度。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)項(xiàng)目；采購管理；問題優(yōu)化策略

項(xiàng)目采購管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟(jì)效益的提高有積極作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)項(xiàng)目也越來越多，項(xiàng)目采購任務(wù)也變得繁重起來。企業(yè)的項(xiàng)目采購既影響企業(yè)項(xiàng)目的順利完成，也影響企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對項(xiàng)目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業(yè)項(xiàng)目采購管理中存在的問題

企業(yè)項(xiàng)目一般資金投入大，具體任務(wù)多，需要采購很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)。由于采購金額大、涉及的事項(xiàng)多，所以往往會(huì)出現(xiàn)一些問題。

（一）采購審批問題

企業(yè)的各種層次和類型的項(xiàng)目一般需要公司高級(jí)管理部門或者上級(jí)公司審批。企業(yè)高管或上級(jí)公司對采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計(jì)劃、采購的實(shí)施結(jié)果等。此外，每次完整的采購都不是某一個(gè)單一部門的事，而是多個(gè)部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通，各個(gè)有關(guān)部門是否認(rèn)可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關(guān)注的問題。只有采購過程得到各個(gè)部門的認(rèn)可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強(qiáng)。但它也有一定的弊端，它使采購內(nèi)部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復(fù)雜。特別是領(lǐng)導(dǎo)要對每個(gè)審批環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查并簽字，如果領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙或者出差，那審批文件就不能及時(shí)完成簽署，可能耽擱采購的進(jìn)度和效率，使采購的時(shí)間延長。企業(yè)開展的每個(gè)項(xiàng)目都有一定的時(shí)間期限，如果采購的商品或服務(wù)類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會(huì)對采購的進(jìn)度乃至整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。

（二）采購方案問題

企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領(lǐng)域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務(wù)。此外，有些采購工作時(shí)間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細(xì)化這個(gè)方案。采購職能由各個(gè)部門單獨(dú)行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質(zhì)也有一定的差異，因此需要以物質(zhì)特征和市場供求關(guān)系采取不同的策略。

（三）供應(yīng)商管理問題

有些企業(yè)沒有建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，也有些企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完善，資料不全。這往往導(dǎo)致供應(yīng)商還需要較多的時(shí)間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細(xì)地考察供應(yīng)商，會(huì)對后期的合作造成消極影響。在每次與供應(yīng)商合作之后，如果不按時(shí)評價(jià)，就會(huì)對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應(yīng)商，那企業(yè)的采購成本會(huì)有所增加。有些企業(yè)投標(biāo)選型部門與最終落實(shí)采購方案的采購部門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫不通用，也會(huì)造成一定困擾。

二、企業(yè)項(xiàng)目采購管理的優(yōu)化策略

（一）調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程

一個(gè)科學(xué)規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應(yīng)該符合目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會(huì)或者上級(jí)公司應(yīng)該放權(quán)給采購部門。董事會(huì)要明確自身的職責(zé)和權(quán)利，放權(quán)給采購部門，使采購部門的積極性得到調(diào)動(dòng)。上級(jí)公司應(yīng)該對子公司的采購方案進(jìn)行審核評估。如果總公司同意公司的采購計(jì)劃，那采購的實(shí)施就應(yīng)該由公司自主進(jìn)行。總公司可以對下屬公司的采購行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個(gè)。第一，可以讓紀(jì)檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或者金額較大的商品和服務(wù)。對于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨(dú)立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權(quán)利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進(jìn)行。其次，要明確各部門的采購職責(zé)。企業(yè)的每個(gè)職能部門一般都是相對獨(dú)立的，所以每個(gè)部門都有采購的權(quán)力。企業(yè)的物資裝備部對有關(guān)的機(jī)器設(shè)備等物資的采購負(fù)責(zé)，工程控制部對工程和項(xiàng)目設(shè)計(jì)方面的采購負(fù)責(zé)，而其他一些部門也對其工作權(quán)限內(nèi)的物資擁有采購權(quán)。這樣的制度安排會(huì)使得采購工作發(fā)生交叉，導(dǎo)致重復(fù)采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費(fèi)，而且容易使項(xiàng)目的進(jìn)度受到影響。有效解決這個(gè)問題，企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務(wù)。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務(wù)，使專業(yè)隊(duì)伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個(gè)采購部中設(shè)專業(yè)組，使它們具體行使采購的權(quán)力。企業(yè)需要采購時(shí)，只有采購組才能完成采購任務(wù)，制定采購計(jì)劃、招標(biāo)、詢價(jià)比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進(jìn)行。各個(gè)職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負(fù)責(zé)具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個(gè)部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進(jìn)行優(yōu)化。很多公司現(xiàn)有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術(shù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項(xiàng)目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)是模塊的應(yīng)用程序，它使很多智能部門的活動(dòng)得到集中，不管是產(chǎn)品計(jì)劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產(chǎn)品以及訂單跟蹤?？傊?，采購人員可以利用ERP系統(tǒng)完成整個(gè)采購過程。

（二）科學(xué)制定采購計(jì)劃和策略

保證項(xiàng)目順利推進(jìn)的一個(gè)重要措施就是制定采購計(jì)劃和策略。它可以對項(xiàng)目所需的商品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)估，保證這些資源的有效及時(shí)供應(yīng)，避免出現(xiàn)資源不足而耽誤項(xiàng)目推進(jìn)的情況。另一方面，制定采購計(jì)劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計(jì)劃能匹配項(xiàng)目的進(jìn)度，才能合理使用材料，防止出現(xiàn)過度采購造成的物資積壓，形成資產(chǎn)的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計(jì)劃。采購計(jì)劃的制定，可以給采購部門一個(gè)事先準(zhǔn)備的時(shí)間，有利于對采購方式和采購時(shí)機(jī)進(jìn)行合理選擇，有利于對采購成本進(jìn)行有效的控制。在采購策略方面，可以根據(jù)采購內(nèi)容的不同，分為物資類相關(guān)采購策略、技術(shù)服務(wù)類相關(guān)采購策略和工程類相關(guān)采購策略。以項(xiàng)目工程的承包情況為依據(jù)，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設(shè)備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質(zhì)量，能夠?qū)υO(shè)備的通用和維護(hù)產(chǎn)生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數(shù)量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容要詳細(xì)周到，對物資種類、交貨方式、計(jì)費(fèi)方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實(shí)際履行了業(yè)務(wù)的責(zé)任，那么應(yīng)該享有同樣的權(quán)利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數(shù)量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價(jià)合同。技術(shù)服務(wù)類采購一般要由業(yè)務(wù)進(jìn)行公開招標(biāo)，然后詢價(jià)比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅(jiān)持工藝相關(guān)性和區(qū)域相關(guān)性兩個(gè)原則。

（三）調(diào)整供應(yīng)商管理制度

項(xiàng)目所需的設(shè)備、材料和服務(wù)等各種資源都依靠供應(yīng)商來提供，因此有必要做好對供應(yīng)商的管理。調(diào)整供應(yīng)商管理制度，應(yīng)該以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，充分調(diào)查掌握各個(gè)供應(yīng)商的基本情況，使供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫得以建立。其次，企業(yè)還應(yīng)該對數(shù)據(jù)庫中的供應(yīng)商進(jìn)行定期的評價(jià)和考核。同時(shí)，由各需要與供應(yīng)商接觸的部門共同來建立和完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，做到信息實(shí)時(shí)共享，提高對供應(yīng)商的整體把控。

作者：趙謹(jǐn) 單位：江蘇智運(yùn)科技發(fā)展有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]應(yīng)鶯.基于房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略采購研究[J].科技信息(學(xué)術(shù)研究),2008(24).

[2]鄧永國.企業(yè)物資采購風(fēng)險(xiǎn)研究[J].中國物流與采購,2008(12).

第8篇：戰(zhàn)略采購方案范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)平臺(tái) 采購 低成本 優(yōu)勢

電子商務(wù)采購的概念

電子商務(wù)采購顧名思義就是買家在電子商務(wù)平臺(tái)中尋找合適的供應(yīng)商進(jìn)行采購，通過搜索或是需求信息來尋求賣家合作，完成交易。在電子商務(wù)平臺(tái)中采購方通過搜索關(guān)鍵詞可以得到眾多的供應(yīng)商信息，首先采購方需要依自身的需求對供應(yīng)商進(jìn)行比較，在眾多的供應(yīng)商之中去粗取精、去偽存真，把供應(yīng)商提供的信息進(jìn)行過濾，從而鎖定幾家目標(biāo)供應(yīng)商，之后通過洽談、交換信息、樣品的郵寄，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)通過電子商務(wù)平臺(tái)訂貨使合同達(dá)成，最后經(jīng)過供應(yīng)商生產(chǎn)由線下物流體系進(jìn)行配送，達(dá)成采購目的。

電子商務(wù)平臺(tái)依托于當(dāng)前信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下使各國采購商與供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺(tái)上交流成為可能，通過遠(yuǎn)程通訊技術(shù)使采購流程實(shí)現(xiàn)電子化，一些繁瑣的流程也可以通過電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行操作，擺脫了傳統(tǒng)采購中需要通過專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)地考察、檢驗(yàn)、分析的環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的運(yùn)營成本和往返交通費(fèi)用。而當(dāng)前在電子商務(wù)平臺(tái)中采購方對于供應(yīng)商的實(shí)力考察全部都可以由網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行傳輸，雙方洽談也可以通過網(wǎng)絡(luò)會(huì)議進(jìn)行進(jìn)一步商討，除一些高端的巨額資金項(xiàng)目需要面對面進(jìn)行細(xì)致商討外，其余一些常態(tài)化的采購項(xiàng)目都可以在電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行交易，其靈活的結(jié)算方式、低廉的運(yùn)作成本、高效率的合作迎合了當(dāng)前采購商對于市場的需求。

傳統(tǒng)采購方式的劣勢與電子商務(wù)采購的優(yōu)勢

（一）傳統(tǒng)采購方式的劣勢

第一，傳統(tǒng)采購在對供應(yīng)商選擇上顯得比較盲目，很多采購商并沒有固定的模式來進(jìn)行供應(yīng)商的開發(fā)與選擇。在供應(yīng)商的開發(fā)中，企業(yè)往往會(huì)采用委派采購人員在目標(biāo)區(qū)域進(jìn)行盲目尋找，或是經(jīng)朋友介紹或是在網(wǎng)絡(luò)中盲目搜索等一系列方式來實(shí)現(xiàn)對新供應(yīng)商的開發(fā)。雖然這些方式都會(huì)得到一些供應(yīng)商信息，但是卻費(fèi)時(shí)費(fèi)力，采購商不得不向發(fā)掘到的每一個(gè)待定目標(biāo)進(jìn)行詢價(jià)、溝通，進(jìn)而才可以進(jìn)行比較，而每一個(gè)待定目標(biāo)的反映速度與合作誠意又是參差不齊，使采購方在對供應(yīng)商的評估時(shí)難度較大，這樣企業(yè)通常在供應(yīng)商開發(fā)與選擇速度上就落后于對手很多。

第二，手工訂貨操作費(fèi)時(shí)費(fèi)力。在傳統(tǒng)的采購流程中，采購商往往會(huì)在選擇供應(yīng)商之后進(jìn)行嘗試性的合作，而這樣的手工訂貨存在較大弊端。企業(yè)在確定生產(chǎn)訂單時(shí)則需要采購人員與供應(yīng)商在產(chǎn)品產(chǎn)地進(jìn)行多次會(huì)面，對產(chǎn)品的工藝、規(guī)格、品類、數(shù)量、包裝等細(xì)節(jié)上的參數(shù)進(jìn)行進(jìn)一步的敲定，在手工訂單確定之后還需要多次的電話與傳真溝通之后，才能夠簽訂正式合同，耗時(shí)較長，達(dá)成共識(shí)比較困難。

第三，易滋生腐敗。當(dāng)前在傳統(tǒng)采購中，采購人員對于供應(yīng)商的開發(fā)與選擇主觀而且隨意，加上企業(yè)對于采購工作的開展并沒有行之有效的制約機(jī)制，使得采購人員往往在操作中考慮到自身利益，選擇的供應(yīng)商并不完全符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。而且有些采供人員為了獲得利益不惜在談判中對供應(yīng)商做出讓步，使企業(yè)原本可以得到的利益消失，為企業(yè)帶來損失。

第四，存貨成本和采購成本昂貴。傳統(tǒng)的采購并不像電子商務(wù)平臺(tái)中價(jià)格十分透明，容易進(jìn)行比較和評估，在傳統(tǒng)采購中供應(yīng)商的報(bào)價(jià)往往會(huì)偏高，而由于線下對于供應(yīng)商的比較和檢驗(yàn)相對繁瑣，致使采購人員迫于工作的壓力常常接受偏高的價(jià)格。同時(shí)由于傳統(tǒng)的采購在供應(yīng)商的開發(fā)與選擇上比較困難，因此企業(yè)在確定合格的供應(yīng)商之后不會(huì)輕易更換，采購人員為了避免繁瑣的流程往往會(huì)一次性采購大批的貨物以供應(yīng)企業(yè)長期的生產(chǎn)，這一方面會(huì)造成庫存積壓、倉庫管理費(fèi)用增加；另一方面，一旦產(chǎn)品更換工藝，積壓的庫存很可能就不能再為之所用。因此傳統(tǒng)采購復(fù)雜的流程勢必會(huì)帶來成本的增加。

第五，采購管理復(fù)雜。企業(yè)在進(jìn)行采購管理中會(huì)設(shè)立一個(gè)采購項(xiàng)目審核機(jī)制來對于采購項(xiàng)目的數(shù)量、品質(zhì)、價(jià)格進(jìn)行審核，審批之后方能進(jìn)行采購。但是據(jù)筆者了解，這種審核制約機(jī)制往往在企業(yè)運(yùn)營中形同虛設(shè)，只是在本來就繁瑣的流程中再添一步。因?yàn)閷τ诤芏嗥髽I(yè)來講，速度就是企業(yè)的生命，企業(yè)需要采購的半成品和原料需要盡可能迅速到位，企業(yè)花在采購項(xiàng)目審核上的時(shí)間較少，如果讓企業(yè)在貨期的及時(shí)性和采購的規(guī)范性中進(jìn)行選擇，交期肯定是企業(yè)較為重視的。因此在傳統(tǒng)采購流程的管理中不僅費(fèi)時(shí)而且效率低下。

第六，難以實(shí)現(xiàn)采購的戰(zhàn)略性管理。企業(yè)的采購環(huán)節(jié)是企業(yè)正常運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)，是企業(yè)整體戰(zhàn)略運(yùn)營中較重要的部分之一。但是企業(yè)在當(dāng)前采購管理中并沒有形成一套系統(tǒng)的、有效的管理模式，在供應(yīng)商的開發(fā)與管理、供應(yīng)商維護(hù)、采購流程的制約方面還不足，致使傳統(tǒng)采購方式在企業(yè)中很難實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理。

因此，電子商務(wù)采購在傳統(tǒng)采購方式暴露出諸多問題的背景下應(yīng)運(yùn)而生并不斷發(fā)展，讓企業(yè)在采購工作中看到了新的方向，電子商務(wù)采購在近些年的發(fā)展中日益受到企業(yè)的重視。

（二）電子商務(wù)采購的低成本優(yōu)勢

當(dāng)前企業(yè)在采購中推行電子商務(wù)采購方式，有利于企業(yè)對采購流程進(jìn)行有效控制，降低企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

第一，降低采購價(jià)格，縮短采購周期。企業(yè)在應(yīng)用電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行采購之后可以有效實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)化管理，對于每個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品、規(guī)格、工藝等信息都能夠及時(shí)掌握，并不需要采購方一一向供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)，所有流程都通過遠(yuǎn)程通訊作為媒介實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商的考核，進(jìn)而在電子商務(wù)平臺(tái)中可以直接與供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢、確定訂單。從而使供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺(tái)中形成良性競爭，使價(jià)格更加透明化；同時(shí)電子商務(wù)平臺(tái)作為開放的信息平臺(tái)使得供應(yīng)商能夠看到競爭對手的優(yōu)勢，認(rèn)識(shí)到自身的不足，在采購中也有利于讓供應(yīng)商做出讓步，進(jìn)而獲得更好的服務(wù)或是更優(yōu)惠的價(jià)格。同時(shí)供應(yīng)商在運(yùn)用電子商務(wù)平臺(tái)獲得較低的運(yùn)營成本之后，供應(yīng)商也愿意將這一部門成本的降低反映在產(chǎn)品價(jià)格之中，使采購方獲得更多的實(shí)惠。此外，電子商務(wù)采購使采購流程不斷簡化，一方面在省去很多環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上使成本大大降低，另一方面使采購的批次和數(shù)量靈活多變，避免了由于數(shù)量過多采購、或是批次過多采購所帶來的采購運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，使采購效率大大增加。因此，電子商務(wù)采購可以有效解決傳統(tǒng)采購成本過高的問題，實(shí)現(xiàn)對于采購信息的有效管理。

第二，通過降低庫存及物料積壓，提高物資采購效益。在電子商務(wù)采購中，供應(yīng)商的開發(fā)與管理不再是企業(yè)憂慮的問題。一個(gè)完善的信息平臺(tái)可以把供應(yīng)商的數(shù)據(jù)全部呈現(xiàn)出來，采購方可以根據(jù)供應(yīng)商不同的優(yōu)勢和特點(diǎn)進(jìn)行靈活選擇，也不存在傳統(tǒng)企業(yè)更換供應(yīng)商十分困難的狀況。相比之下在電子商務(wù)采供中更換供應(yīng)商則比較普遍，因此每個(gè)供應(yīng)商會(huì)不斷提升自身的實(shí)力，推出一些實(shí)惠的解決方案來爭取自身的市場份額，使電子商務(wù)平臺(tái)形成良性競爭氣氛，相對地采購方就可以權(quán)衡各方的利弊選擇最優(yōu)的供應(yīng)商。而在這種每個(gè)供應(yīng)商都不斷優(yōu)化自身的產(chǎn)品的情況下，企業(yè)的最優(yōu)供應(yīng)商可能會(huì)隨時(shí)改變，因此采購人員不必一次采購過多的數(shù)量。這種靈活性的采購也降低了物料與半成品在倉庫的積壓，降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)電子商務(wù)采購適應(yīng)了當(dāng)前瞬息萬變的市場，在海外市場獲得的一些新工藝、新技術(shù)、新想法都可以通過開放的電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行溝通，使供應(yīng)商能夠迅速適應(yīng)企業(yè)需求進(jìn)行工藝提升，達(dá)到資源、人才、信息更高速地流動(dòng)，使供應(yīng)商和企業(yè)都能夠在速度上具有優(yōu)勢，提高物料的采購效益。

第三，開發(fā)時(shí)間潛能，為企業(yè)提供智能服務(wù)。在電子商務(wù)采購中，采購流程全部在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行操作。因此使采購工作在時(shí)間上與空間上表現(xiàn)靈活，能夠?qū)崿F(xiàn)一天24小時(shí)隨時(shí)進(jìn)行采購，而傳統(tǒng)的采購只能在正常的工作時(shí)間進(jìn)行操作。如果遇到節(jié)日或是假日，企業(yè)的需求更少；而電子商務(wù)采購則不受時(shí)間和空間的限制，只要企業(yè)需要就能夠把訂單及時(shí)的下達(dá)給供應(yīng)商，供應(yīng)商收到之后就可以第一時(shí)間組織生產(chǎn)。在速度上就獲得了很大優(yōu)勢。尤其是一些急需物料的采購，耽誤幾個(gè)小時(shí)就可能使企業(yè)造成不可估量的損失，因此實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商訂單的網(wǎng)絡(luò)化管理可以為一些企業(yè)中的突發(fā)事件提供有效的物料采購保障。

第四，降低中間環(huán)節(jié)的抽成。電子商務(wù)平臺(tái)的存在可以使采購方直接面向供應(yīng)商進(jìn)行合作，省去了中間諸多環(huán)節(jié)，使雙方的利益都能夠得到有效保證。同時(shí)雙方的直接溝通也可以盡量避免溝通中產(chǎn)生的偏差，如果有中間商存在，中間商很可能為了自身的利益對于采購方下達(dá)的參數(shù)要求大打折扣，進(jìn)行抽成，降低合作質(zhì)量。因此電子商務(wù)采購可以使雙方更容易達(dá)成共識(shí)，保證雙方的利益。

第五，獲得更為快捷、有效的客戶服務(wù)。企業(yè)在采購之前肯定會(huì)盡可能地想了解到產(chǎn)品的多方面信息，而在傳統(tǒng)采購方式中采購人員往往會(huì)采用電話咨詢的方式進(jìn)行詢問，而單一的電話咨詢并不能有效解決采購部門的所有疑問，因此采購人員不得不對供應(yīng)商各個(gè)部門都進(jìn)行咨詢，之后還要長時(shí)間等待回復(fù)，而且有時(shí)供應(yīng)商各個(gè)部門所表述的內(nèi)容還略有差別，使得企業(yè)很難獲得精準(zhǔn)的信息。而在電子商務(wù)采購中企業(yè)的采購部門可以在電子商務(wù)平臺(tái)中獲得供應(yīng)商需要獲取的一切信息，包括產(chǎn)品的概況、工藝流程、技術(shù)支持、發(fā)貨流程等。電子商務(wù)平臺(tái)中供應(yīng)商的客服人員可以專業(yè)地解決采購方的疑問，他們有關(guān)于產(chǎn)品的一切信息，使得采購方訂貨并無后顧之憂，并且這些信息與服務(wù)的獲取同樣沒有時(shí)間與空間限制。

企業(yè)利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)低成本采購策略的建議

企業(yè)要抓住信息化革命的浪潮，建立起新型的采購運(yùn)營機(jī)制，利用網(wǎng)絡(luò)化資源、國際市場和人才的優(yōu)勢，不斷在電子商務(wù)平臺(tái)優(yōu)化采購流程，提高采購質(zhì)量。企業(yè)利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)低成本采購要注意以下問題：

（一）對采購人員素質(zhì)的把握

企業(yè)采購部門的采購質(zhì)量與采購人員的素質(zhì)是密不可分的，采購人員談判的能力、對于市場的敏銳度、對于采購過程的跟蹤程度都直接影響到物料采購的價(jià)格與質(zhì)量。而當(dāng)前企業(yè)采購部門的高素質(zhì)人才比較緊缺，這使得很多采購人員并沒有對產(chǎn)品工藝流程有比較深刻的認(rèn)識(shí)，缺乏專業(yè)知識(shí)，從而在采購中適應(yīng)上級(jí)降低成本的要求在采購中片面強(qiáng)調(diào)低價(jià)格、高速度。導(dǎo)致在物料供應(yīng)中頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題，所以當(dāng)前采購人員需要轉(zhuǎn)變追求低價(jià)的思路變?yōu)樽非笮詢r(jià)比，注重價(jià)格的同時(shí)看到產(chǎn)品的質(zhì)量。而且對于一些談判經(jīng)驗(yàn)較少的采購人員在談判中一味追求低價(jià)格很可能使企業(yè)失去本來可以擁有的人性化服務(wù)，對于企業(yè)的底線和自身的目標(biāo)價(jià)格也心中無數(shù)，使得低價(jià)并沒有為企業(yè)增加效益。另外，企業(yè)中采購部門人員并不穩(wěn)定，很多采購人員并不能對于采購工作有著長期的規(guī)劃，供應(yīng)商的維護(hù)工作不到位，人員一旦流動(dòng)，很多與供應(yīng)商的合作項(xiàng)目就難以銜接，使得企業(yè)很難對于整體采購進(jìn)行規(guī)劃。

（二）對供應(yīng)商質(zhì)量的把握

從目前的市場發(fā)展現(xiàn)狀不難發(fā)現(xiàn)，低價(jià)格并不是衡量供應(yīng)商競爭力的唯一因素。在供應(yīng)鏈意識(shí)不斷深入人心的今天，企業(yè)更多地是要對供應(yīng)商進(jìn)行綜合實(shí)力的衡量，除價(jià)格外還需要關(guān)注其產(chǎn)品的品質(zhì)、速度、交期是否準(zhǔn)時(shí)、研發(fā)力度、管理模式等多層次、多角度的信息，多方面綜合考慮才能選出優(yōu)秀的供應(yīng)商。這也體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，一味追求低價(jià)就可能造成損失。做好供應(yīng)商的開發(fā)與管理是做好采購工作的前提與保證，也是采購部門工作的著力點(diǎn)。其運(yùn)作的好與壞直接體現(xiàn)出采購部門的水平，供方需要有一個(gè)嚴(yán)格的質(zhì)量管控體系和一定的研發(fā)與應(yīng)變能力，要滿足市場日趨多樣化的需求，同時(shí)要有預(yù)見性，為低成本采購戰(zhàn)略省去后顧之憂。

參考文獻(xiàn)

1.王婕.發(fā)展電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)陽光采購—招標(biāo)采購網(wǎng)在蒲城電廠物資采購工作中的應(yīng)用[J].中國經(jīng)貿(mào)，2010（10）

第9篇：戰(zhàn)略采購方案范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 物質(zhì)采購成本 探討。

0 引言。

隨著我國企業(yè)管理體制改革創(chuàng)新的不斷深入，企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，由原來的粗放式管理逐步向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理理念越來越受到重視。

企業(yè)管理水平的高低是制約企業(yè)發(fā)展的第一要素，采購成本是企業(yè)經(jīng)營成本中最大的一部分，一般要占到企業(yè)銷售成本的40- 70% ，因此控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點(diǎn)。有研究表明，降低采購成本 1%可以使企業(yè)利潤增加 5%- 10% ，在目前企業(yè)資金普遍緊張的情況下，降低采購成本已經(jīng)成為企業(yè)的重要利潤來源中心。我國已經(jīng)成為世界重要的制造中心，如何控制物質(zhì)采購成本對于提高制造企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

1 傳統(tǒng)的制造企業(yè)物質(zhì)采購成本控制管理方面存在的問題。

1.1 計(jì)劃預(yù)見性差：很多企業(yè)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，請購計(jì)劃零散，不能形成批量集中采購。

1.2 管理功能弱化，重作業(yè)層面，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)重日常工作，輕日常管理，沒有長遠(yuǎn)的管理規(guī)劃，供需雙方缺乏有效的信息溝通。

1.3 供應(yīng)商管理不到位：供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；供應(yīng)商績效考評體系不健全。

1.4 采購方式單一，總體成本偏高。

1.5 缺乏科學(xué)的采購物質(zhì)成本控制管理理念，對采購人才隊(duì)伍的培養(yǎng)重視不夠。

傳統(tǒng)制造企業(yè)在采購成本控制方面存在的問題，筆者認(rèn)為主要因素對采購物質(zhì)的采購方式、采購技術(shù)的靈活運(yùn)用、采購人員的培訓(xùn)以及采購信息的管控等方面做得不到位，以致采購成本高、采購效率低。另外對供應(yīng)商關(guān)系的定位不夠準(zhǔn)確以及采購組織模式不夠適宜，對傳統(tǒng)采購方式的弊端以及對物質(zhì)采購成本控制理念認(rèn)識(shí)不足。

2 制造企業(yè)控制物質(zhì)采購成本的對策。

2.1 適宜的采購方法。

2.1.1 招標(biāo)采購。

招標(biāo)采購就是要在完全市場化競爭的條件下，將多家為企業(yè)提供各類物資的合格分供方引進(jìn)內(nèi)部，通過合理的組織和引導(dǎo)，促使其進(jìn)行有序的競爭，讓本企業(yè)最終獲得優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價(jià)的物資。招標(biāo)采購的基本原則是公開公平公正。在組織招標(biāo)時(shí)可以跨部門參與，由供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、審計(jì)等共同完成。通過招標(biāo)，集體決策，獲得規(guī)模效益，降低采購和物流成本。

2.1.2 集中批量采購。

集中批量采購充分體現(xiàn)采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的特點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是集中數(shù)量優(yōu)勢降低運(yùn)輸成本從而形成穩(wěn)定的供應(yīng)基地。集中采購主要是提高同類物質(zhì)資源的集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，對采購物質(zhì)分類及標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和總體費(fèi)用。

2.1.3 電子采購。

電子采購既是電子商務(wù)的重要形式，也是采購發(fā)展的趨勢。它不僅是形式上和技術(shù)上的改變，更重要的是傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的處理方式的改變。電子采購優(yōu)化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子信息數(shù)據(jù)，可以了解市場行情，科學(xué)制定采購計(jì)劃和采購決策。ERP 系統(tǒng)管理為生產(chǎn)、采購、庫存系統(tǒng)訂制管理，為庫存管理規(guī)范化、制度化、科學(xué)化提供了基礎(chǔ)，有條件的可以建立采購方與供應(yīng)商信息互聯(lián)平臺(tái)，降低庫存。通過供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨控制采購成本，提高采購效率。

2.1.4 采購物質(zhì)分類成本控制。

為使有限的時(shí)間、人力、物力等資源更有效的利用，應(yīng)該對物質(zhì)分類管理控制。采購物料按其對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。分類采購的原則對一般競爭力強(qiáng)的大路貨集中供應(yīng)商，對重要的、稀缺的、壟斷的物質(zhì)要積極開發(fā)有潛力的供應(yīng)商；對公司產(chǎn)品產(chǎn)生較大影響的核心物質(zhì)，應(yīng)采取與供應(yīng)商結(jié)盟的戰(zhàn)略采購模式。

2.1.5 適量的儲(chǔ)備。

建立合適的存貨量，有效控制人力和搬運(yùn)費(fèi)用。儲(chǔ)備過多，加大了資金占用；倉儲(chǔ)少，影響生產(chǎn)使用，如何做到即不影響生產(chǎn)使用又不過多占用庫存資金的最佳平衡是降本增效的關(guān)鍵。

2.1.6 準(zhǔn)時(shí)化（JLT）采購是理想化的采購方式，在日本部分企業(yè)實(shí)行，以豐田公司最為典型。準(zhǔn)時(shí)化采購即在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)姆绞剑少徢‘?dāng)?shù)奈镔|(zhì)。受企業(yè)管理水平的限制一般企業(yè)難以實(shí)施，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，適當(dāng)提高管理水平，適當(dāng)借鑒采購理念適當(dāng)應(yīng)用。

轉(zhuǎn)貼于

2.2 具備合理的組織機(jī)構(gòu)采購模式。

目前，企業(yè)的采購模式大致上可以分為四類：第一類是分散型采購組織模式，第二類是集中型采購組織模式，第三類是復(fù)合型采購組織模式，第四類是集散型采購組織模式。采購的總的發(fā)展趨勢從無序到有序，從分散到集中，組織要建立適合自己的采購模式，還要依照企業(yè)自身特點(diǎn)靈活運(yùn)用。

集中采購組織模式是制造企業(yè)比較有效的控制采購成本的模式之一。集中采購就是在公司總部成立統(tǒng)一的采購中心，集中人力、物力、財(cái)力，匯集調(diào)整納入集中采購范圍的子公司及分公司的物質(zhì)需求，進(jìn)行集中訂貨。對所需物質(zhì)集中采購，集中管理，從而達(dá)到降本增效獲取良好供應(yīng)商的一種管理模式。

2.3 科學(xué)規(guī)范的供應(yīng)商管理機(jī)制。

采購工作是否成功，主要取決于供應(yīng)商的選擇是否正確，供應(yīng)商是整個(gè)采購流程的源頭，一定要從源頭上把關(guān)。供應(yīng)商的管理首先要把好供應(yīng)商進(jìn)入機(jī)制的評審關(guān)，要三證齊全，主營業(yè)務(wù)，盡可能選擇生產(chǎn)商，而不是貿(mào)易商，減少中間流通環(huán)節(jié)，保障價(jià)格優(yōu)勢，保障供貨質(zhì)量，降低采購風(fēng)險(xiǎn)。

對供應(yīng)商分類管理。首先應(yīng)當(dāng)對主要采購品種的分類，占 80%采購成本的 20%數(shù)量的為核心 A 品類供應(yīng)商，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、價(jià)格，質(zhì)量等采購管理類別，重點(diǎn)選擇該類品種的供應(yīng)商開展工作，建立合格供應(yīng)商名單。第一，與合格供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂長期供貨協(xié)議。雙方本著利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，在長期的合作中獲得品質(zhì)貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，同時(shí)也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。實(shí)行雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。第二，供應(yīng)商績效考評管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級(jí)，建立量化的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考核體系，從價(jià)格質(zhì)量交期服務(wù)等方面的供應(yīng)商行為作為績效考評指標(biāo)，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作是增大或減少供貨數(shù)量、延長或縮短合作時(shí)間等。對供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲依據(jù)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，對供應(yīng)商造成競爭壓力，實(shí)現(xiàn)有進(jìn)有出的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考評運(yùn)行體系，從而有效的降低采購總體成本。

2.4 全員采購成本理念。

現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營必須要以市場需求為導(dǎo)向，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)作為企業(yè)管理目標(biāo)，不但要使自己的產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，經(jīng)得起市場考驗(yàn)，同時(shí)力求讓企業(yè)利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)的支配思想，從投入與產(chǎn)出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡可能的以最小的成本，獲取盡可能多的經(jīng)濟(jì)利潤。成本控制體系成功的關(guān)鍵在于建立全員成本意識(shí)。沒有全員的共識(shí)，各項(xiàng)成本是無法管理的。節(jié)約成本即增加利潤，只有建立了這樣的意識(shí)，各種方案就才可能實(shí)施。建立全員的成本意識(shí)是企業(yè)進(jìn)行成本控制的前提和保障，是為更加有效的對成本進(jìn)行管理，增加企業(yè)利潤，從而提升企業(yè)綜合競爭力的關(guān)鍵。

提高采購人員的素質(zhì)是控制采購成本的重點(diǎn)，采購員除了具備較高的道德素養(yǎng)外，還要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對公司產(chǎn)品和物料做到清楚掌握，對公司的主要物料的市場起伏變化了如指掌，只有對以上情況的完全掌控才能按照公司的規(guī)定辦理各種采購手續(xù)， 才能簽訂合同控制交貨，才能對所購物質(zhì)的價(jià)格、質(zhì)量、交貨期以及服務(wù)等負(fù)責(zé)。才能在談判中對供應(yīng)商做出最優(yōu)化的選擇，所以公司應(yīng)不斷對采購人員培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平。

2.5 靈活的采購技術(shù)應(yīng)用。

2.5.1 材料標(biāo)準(zhǔn)化，制造企業(yè)的特點(diǎn)采購物資的多樣性需要大量的原材料、輔材、設(shè)備和零配件，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為了符合企業(yè)設(shè)計(jì)的要求，同一種材料也會(huì)有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復(fù)雜。由于企業(yè)研發(fā)不斷采用新工藝新材料來滿足用戶需求，從而造成物質(zhì)供應(yīng)復(fù)雜多變，因此要對物質(zhì)規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化，才能滿足生產(chǎn)需要，實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或設(shè)備采購使用通用規(guī)格，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。建立標(biāo)準(zhǔn)的物料分類和物料編碼庫，統(tǒng)一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采購。

2.5.2 價(jià)格與成本分析是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購方是非常重要的。采購首先要了解所購物質(zhì)的成本結(jié)構(gòu)，制造成本，利潤水平等，只有對所購物質(zhì)成本分析，庖丁解牛，才能從根本上真正了解所購物質(zhì)的價(jià)格是否公平合理，才能贏取降低采購成本的機(jī)會(huì)，做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。在采購談判中有理有據(jù)取得主動(dòng)權(quán)，增加供需雙方透明度。

2.5.3 關(guān)注采購品總成本，總成本并非簡單的采購單價(jià)，而是物品貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期的整體成本。除了價(jià)格因素外，還要考慮非價(jià)格因素對總成本的影響，如質(zhì)量因素，付款方式，質(zhì)保售后服務(wù)，運(yùn)輸方式等以及采購品對公司產(chǎn)成品質(zhì)量、效率、安全等因素的綜合影響因素， 低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總成本，卻有時(shí)往往被忽視。采購決策影響著后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、維修、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行綜合評估。只有通盤全面考慮各方面的因素后決定，每個(gè)因素都可能對采購方的成本起到直接地，間接地，不同程度的影響。

2.6 廣泛的信息支持價(jià)格判斷。

采購價(jià)格的確定，直接影響采購成本，是物質(zhì)采購的重點(diǎn)，價(jià)格的確定應(yīng)該以充分的市場信息為依據(jù)。第一，利用價(jià)格網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)如專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)網(wǎng)站，相關(guān)網(wǎng)站關(guān)注最新的市場行情動(dòng)態(tài)，了解最新的相關(guān)原輔材料價(jià)格信息。第二，把公司整合的采購信息到互聯(lián)網(wǎng)，并定期更新，以提高企業(yè)的知名度影響力，吸引更多的合作供應(yīng)商。其三，完善以往采購記錄，建立采購價(jià)格檔案，原則上當(dāng)前采購價(jià)格不能超過歷史價(jià)格，如需調(diào)價(jià)，要有價(jià)格審批依據(jù)及物質(zhì)成本分析報(bào)告。防止一切不合理漲價(jià)行為，以此控制采購物質(zhì)成本。

采購物質(zhì)管理是一項(xiàng)繁雜瑣碎的工作，既要保障供應(yīng)，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，又要降低成本增加效益。企業(yè)供應(yīng)部門要緊緊把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，采用適當(dāng)策略，增強(qiáng)成本管理理念，制定細(xì)化的可操作的措施，達(dá)到保證生產(chǎn)經(jīng)營供給，降低物質(zhì)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制成本，節(jié)源開流，增收節(jié)支，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]李明奎，王生平主編《。采購管理》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2006 年版。

[2]李敏著《。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011 年版。