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第1篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實(shí)施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合……h(huán)r經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計(jì)方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計(jì)和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計(jì)劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴(yán)重不足、戰(zhàn)略管理周期結(jié)束時(shí)，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶的卓越構(gòu)想由于得不到有效實(shí)施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽(yù)、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動(dòng)的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)、權(quán)限（包括采取非常措施的職責(zé)權(quán)限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動(dòng)性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動(dòng)與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機(jī)通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會(huì)環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)不斷開拓新市場。通過強(qiáng)化企業(yè)的市場運(yùn)營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時(shí)，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機(jī)提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機(jī)對競爭對手的市場份額進(jìn)行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動(dòng)，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點(diǎn)是：都擁有別具特色、獨(dú)領(lǐng)的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導(dǎo)、推行先進(jìn)的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強(qiáng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

  行動(dòng)與控制方案

行動(dòng)與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動(dòng)方式/步驟及其直接上級對其進(jìn)行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要確定行動(dòng)與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動(dòng)的指南。行動(dòng)與控制方案必須遵循smarter原則，即方案本身必須是具體的（specific）、可測量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)間要求的（time-based）、激動(dòng)人心的（exciting）和競爭性的（rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關(guān)活動(dòng)提供明確導(dǎo)向。優(yōu)良的行動(dòng)與控制方案會(huì)將戰(zhàn)略執(zhí)行行動(dòng)和直接上級控制方式/步驟的每一細(xì)節(jié)都進(jìn)行了詳實(shí)的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點(diǎn)，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動(dòng)與控制方案的一種，它是激勵(lì)/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)不斷提升的自身素質(zhì)，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項(xiàng)內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實(shí)施、管理者接替活動(dòng)的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關(guān)人力、物力、財(cái)力和信息資源配置數(shù)量、方式和時(shí)間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點(diǎn)進(jìn)行高效、合理、恰當(dāng)?shù)呐渲茫蛊髽I(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。培訓(xùn)資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓(xùn)資源向核心員工團(tuán)隊(duì)（即中高層管理職位及其他關(guān)鍵職位）傾斜的原則，實(shí)際上指出了人力資源管理部門以及其他相關(guān)職能部門培訓(xùn)工作的關(guān)鍵點(diǎn)和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓(xùn)資源，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)成效的最大化。企業(yè)培訓(xùn)資源配置方案一般包括培訓(xùn)資源配置方案的適用范圍、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)目標(biāo)、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)時(shí)間、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)師資配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)設(shè)備/場地配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)、其他人員的培訓(xùn)資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時(shí)化解沖突。部門爭議處理方案能促進(jìn)各相關(guān)部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時(shí)溝通，增進(jìn)相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時(shí)間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認(rèn)、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實(shí)施、部門爭議仲裁需求的確認(rèn)、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實(shí)施、突況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非常”戰(zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案、運(yùn)用正向激勵(lì)手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時(shí)，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時(shí)解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時(shí)解聘方案是最為嚴(yán)厲的障礙清除方案?；趪液透鞯貐^(qū)政府勞動(dòng)管理法規(guī)的即時(shí)解聘方案通常包含即時(shí)解聘的適用范圍、即時(shí)解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時(shí)解聘申請的確認(rèn)、相關(guān)事實(shí)的調(diào)查核實(shí)、即時(shí)解聘的實(shí)施、突況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案

第2篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：新創(chuàng)企業(yè)；創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略；發(fā)展模式

中圖分類號：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1008-2972(2009)03-0046-05

一、研究背景

20世紀(jì)90年代以來，中國的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)一直保持活躍狀態(tài)，根據(jù)清華大學(xué)中國創(chuàng)業(yè)研究中心推出的儉球創(chuàng)業(yè)觀察(GEM)2005中國報(bào)告》，中國的創(chuàng)業(yè)活躍程度一直在全球創(chuàng)業(yè)觀察成員中處于前列。在創(chuàng)業(yè)活動(dòng)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，創(chuàng)業(yè)研究也取得了很大的進(jìn)展。新創(chuàng)企業(yè)，特別是處于種子期和初創(chuàng)期的新創(chuàng)企業(yè)，如何在市場競爭中生存下來是創(chuàng)業(yè)研究的一個(gè)熱點(diǎn)問題。為了深入探討新創(chuàng)企業(yè)的生存和發(fā)展問題，很多學(xué)者從戰(zhàn)略的角度來探討這一問題。在管理研究中，戰(zhàn)略研究通常圍繞著成熟企業(yè)。在新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略研究中，研究人員也往往借鑒成熟企業(yè)戰(zhàn)略研究的范式。然而，顯而易見的是，由于企業(yè)資源稟賦和發(fā)展階段的不同，新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、戰(zhàn)略的具體內(nèi)容以及實(shí)施效果，必然與成熟企業(yè)存在差異，這種差異，在目前的研究中常常被忽略。因此，通過對新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的深入考察，本研究希望能夠從創(chuàng)業(yè)的獨(dú)特視角回答新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的具體模式，并且為實(shí)踐中的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)提出有價(jià)值的發(fā)展建議。

二、文獻(xiàn)綜述

創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究的發(fā)展有一定的脈絡(luò)可循。在20世紀(jì)80年代以前，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究主要是從新創(chuàng)企業(yè)如何規(guī)避與大企業(yè)的競爭角度出發(fā)，例如，新創(chuàng)企業(yè)可能選擇特定的產(chǎn)品或者特定的區(qū)域市場，而這一特定機(jī)會(huì)可能對大企業(yè)無較大的吸引力。其研究焦點(diǎn)相對分散，缺乏系統(tǒng)的歸納和整理。從20世紀(jì)80年代開始，在戰(zhàn)略研究領(lǐng)域一些較為成熟的研究框架被引入創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，研究人員開始探討這些成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇是否適用于剛剛成立的中小型企業(yè)，并且取得了一定的成果。

從20世紀(jì)90年代至今，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，很多學(xué)者引入“維度”這一概念，從整體上研究創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略選擇的不同維度構(gòu)成。Mcdougall和Robinson(1990)通過因子分析和聚類分析將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個(gè)主要維度――戰(zhàn)略力度是適中的還是積極的，市場范圍是廣闊的還是狹窄的。Carter等(1994)采用同樣的方法將新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略分為兩個(gè)維度――新創(chuàng)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略的差異化范圍是大還是小，經(jīng)營活動(dòng)側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)還是市場營銷。Park和Bae(2003)則通過新創(chuàng)企業(yè)案例研究，將創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略劃分為三個(gè)維度――技術(shù)能力(追隨者還是領(lǐng)先者)、產(chǎn)品市場成熟程度(成熟市場還是新興市場)和目標(biāo)市場(本土還是國際)。

從現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念建構(gòu)上看，關(guān)于這一概念的討論還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。一些對于初創(chuàng)企業(yè)較有價(jià)值的戰(zhàn)略選擇尚未被囊括在現(xiàn)有的研究框架中。這就使得現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念框架在回答現(xiàn)實(shí)創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的主要特征，進(jìn)而給予相應(yīng)發(fā)展建議的同時(shí)存在理論方面的局限性。因此，我們有必要在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上重新劃分維度，同時(shí)結(jié)合中國的客觀實(shí)踐，建立一套有效的新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略分析框架，用于理論探討和實(shí)證檢驗(yàn)。

三、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念內(nèi)涵

不論是對成熟企業(yè)還是對于新創(chuàng)企業(yè)，戰(zhàn)略都是企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。這一規(guī)劃的存在意義在于提煉和制定企業(yè)發(fā)展的核心方向?；谄髽I(yè)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)核心能力的綜合分析所得到的戰(zhàn)略規(guī)劃方案是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的主要手段。從戰(zhàn)略研究理論的發(fā)展過程可以看出，戰(zhàn)略研究主要是針對成熟公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和日常經(jīng)營的?，F(xiàn)有的大量理論研究與實(shí)證分析都高度關(guān)注成熟企業(yè)。盡管如此，在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，對于戰(zhàn)略的關(guān)注已經(jīng)成為一個(gè)較強(qiáng)的趨勢。對于新創(chuàng)企業(yè)來說，同樣需要制定合理的規(guī)劃，為創(chuàng)業(yè)成長指明方向，這一點(diǎn)同成熟企業(yè)并無兩樣。但是，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的是，由于時(shí)間和資源所限，新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性較成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而言大為降低。因此，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃擁有適度的復(fù)雜性，這種復(fù)雜性依賴于企業(yè)所能支配的資源以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

和成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略主要集中在競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域。這是因?yàn)樽鳛橐劳幸欢▌?chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)而創(chuàng)立的企業(yè)，其主要成長方向已經(jīng)較為確定，不大可能發(fā)生較大調(diào)整。同時(shí)，由于資源和能力所限，新創(chuàng)企業(yè)主要的經(jīng)營重點(diǎn)是在市場實(shí)際經(jīng)營中迅速打開局面，獲得企業(yè)成長所必需的各類資源。因此，在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)研究中，對于新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略研究主要是分析其競爭性戰(zhàn)略。本文把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略定義為新創(chuàng)企業(yè)在成長過程中所能采用的競爭性經(jīng)營方案的總和。為了從總體上把握這一概念，需要從如下幾個(gè)方面來認(rèn)識。

首先，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略需要與創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的整體經(jīng)營環(huán)境和創(chuàng)業(yè)者的資源稟賦相匹配。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略并非獨(dú)立的事務(wù)，脫離了創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的實(shí)際情況空談戰(zhàn)略的實(shí)施可能和實(shí)施效果毫無意義。在創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的推進(jìn)過程中，創(chuàng)業(yè)者首先必須關(guān)注當(dāng)前創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的競爭環(huán)境。盡管作為剛剛進(jìn)入市場的初生者，新創(chuàng)企業(yè)還無法引領(lǐng)整個(gè)市場發(fā)展的趨勢和潮流，但是新創(chuàng)企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)做到的是對市場環(huán)境的變化作出積極的反應(yīng)。這種反應(yīng)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略方案的靈活性和及時(shí)性。除了經(jīng)營環(huán)境以外，創(chuàng)業(yè)者還需要重點(diǎn)關(guān)注目前企業(yè)自身的資源狀況，也就是企業(yè)是否擁有或能否獲得有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源和能力。如果現(xiàn)有資源尚無法提供充分的戰(zhàn)略支持，那么創(chuàng)業(yè)者的首選行動(dòng)方向應(yīng)當(dāng)是資源拓展，而非匆忙進(jìn)行市場競爭。

其次，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略具備多元化的構(gòu)成內(nèi)涵。就某個(gè)單一的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)而言，它的主要經(jīng)營方向和競爭模式可能是單一的，創(chuàng)業(yè)者可能僅僅依托于單方面的優(yōu)勢就能獲得一定的市場份額，甚至與市場上的在位者獲得一爭長短的實(shí)力。但是就某個(gè)區(qū)域或某個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)而言，不同創(chuàng)業(yè)者所主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的競爭重點(diǎn)和實(shí)施方案應(yīng)當(dāng)是多種多樣的。這種多樣性本質(zhì)上根源于創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)在資源稟賦所體現(xiàn)出來的千差萬別。因此，從這一角度來看，對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念內(nèi)涵的識別意義重大。通過對不同新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)特征的概括和總結(jié)，能夠提煉出不同的戰(zhàn)略維度，不同的創(chuàng)業(yè)者可以充分借鑒這一概念框架，結(jié)合自身實(shí)際情況，選擇適宜的戰(zhàn)略行動(dòng)重點(diǎn)，推進(jìn)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。

最后，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念存在不同的認(rèn)識角度。一個(gè)科學(xué)而規(guī)范的概念的界定和發(fā)展需要不同的解讀角度。創(chuàng)業(yè)活動(dòng)本身具備高度復(fù)雜性，創(chuàng)業(yè)過程的推進(jìn)所涉及到的要素?cái)?shù)目眾多，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)所面臨的經(jīng)營環(huán)境也處于高度動(dòng)蕩變化之中。創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的這一特征也導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略本身具備一定的復(fù)雜程度，這種復(fù)雜程

度不僅體現(xiàn)在概念的多元化內(nèi)涵中，同時(shí)還體現(xiàn)在不同的解讀視角上。總體來看，對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識和解讀存在如下兩種主要視角，其一是戰(zhàn)略的競爭重點(diǎn)和實(shí)施要點(diǎn)，也就是在創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中具體的競爭性戰(zhàn)略方案所要解決的核心問題，以及所要突破的核心競爭優(yōu)勢，這可以說是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在屬性；其二是戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)和拓展方向，這主要是針對創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略在整個(gè)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中的功能和作用而言的，也就是創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的外部導(dǎo)向性。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的兩種認(rèn)識角度造就了不同的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念框架。

四、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念檢驗(yàn)

為了進(jìn)行概念檢驗(yàn)，我們首先將現(xiàn)有新創(chuàng)企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略方案分為如下幾個(gè)類型：市場進(jìn)入戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)者在細(xì)分市場上早期進(jìn)入通常能夠獲得較強(qiáng)的先行優(yōu)勢；營銷力度戰(zhàn)略，積極的營銷活動(dòng)能夠迅速推廣新創(chuàng)企業(yè)的市場知名度，充分實(shí)現(xiàn)快速成長；市場聯(lián)盟戰(zhàn)略，積極的市場聯(lián)盟戰(zhàn)略可以擴(kuò)展資源獲取渠道，使企業(yè)獲得充足的發(fā)展前景；產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)者往往愿意積極主動(dòng)地進(jìn)行研發(fā)工作，提升產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；產(chǎn)品范圍戰(zhàn)略，廣泛的產(chǎn)品范圍戰(zhàn)略致力于更多類別的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供了更多的選擇，對于競爭者來說也是一種壁壘；產(chǎn)品成本戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略立足于中國的中小企業(yè)發(fā)展實(shí)踐，通常認(rèn)為，中國企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢主要是小規(guī)模、靈活性和勞動(dòng)密集型的低成本技術(shù)優(yōu)勢。因此，對于國內(nèi)創(chuàng)業(yè)實(shí)踐來說，積極的產(chǎn)品成本戰(zhàn)略是一種有效的競爭策略。

結(jié)合不同的認(rèn)識視角，這里提出兩類創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念建構(gòu)方式，如圖1所示。

這兩種建構(gòu)方式背后的含義不同。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分類方式強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的競爭內(nèi)容本身，也就是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)如何執(zhí)行競爭行動(dòng)。超前行動(dòng)、積極競爭、向外拓展的分類方法則是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的功能導(dǎo)向，也就是說戰(zhàn)略的實(shí)施意義。第一，創(chuàng)業(yè)者通常也是先行者，往往希望能夠走在競爭者的前面，獲取更多的利潤。第二，創(chuàng)業(yè)者的進(jìn)入往往會(huì)改變現(xiàn)有競爭格局，為了抵抗競爭壓力，創(chuàng)業(yè)者必須尋找正確的方向，實(shí)施主動(dòng)的競爭方案獲勝。第三，企業(yè)成長的過程也是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場影響力不斷上升的過程。這兩類概念建構(gòu)方式需要實(shí)際數(shù)據(jù)予以驗(yàn)證。

為了測量創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念，我們參考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、McDougall等(1994)、Homburg等(1999)舊的研究中關(guān)于戰(zhàn)略概念的測量，設(shè)計(jì)相應(yīng)的語義差別量表。2005年9月中旬到12月底，我們在海淀科技園和豐臺科技園進(jìn)行了大范圍的問卷發(fā)放，一共發(fā)放問卷800份左右，最終回收問卷239份。剔除填答效果較差的問卷之后，最終用于模型檢驗(yàn)的問卷數(shù)目為201份。我們應(yīng)用SPSS 13.0計(jì)算了各個(gè)指標(biāo)原始量表的a系數(shù)，從檢驗(yàn)結(jié)果來看，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略量表的信度尚可，如表1所示。

我們采用驗(yàn)證性因子分析來檢驗(yàn)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念的建構(gòu)效度。模型擬合效果統(tǒng)計(jì)指標(biāo)如表2所示。

從擬合結(jié)果來看，兩種分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念模型的卡方值都比較小，GFI、IFI、CFI和NFI也超過了臨界值0.9，而且GFI、IFI和CFI都超過了0.98，RMSEA都小于0.05。因此，我們認(rèn)為，概念具備較好的建構(gòu)效度。同時(shí)，基于市場一產(chǎn)品分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念會(huì)比基于創(chuàng)業(yè)活動(dòng)屬性特征分類的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念檢驗(yàn)結(jié)果略好一些。這說明可能前者對于創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念描述更為妥當(dāng)一些，而后者可能在三種不同的概念屬性中存在一定的交叉度，因此，擬合效果比起前者略低。

五、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的概念發(fā)展：基于創(chuàng)業(yè)過程的考察

在創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中，為了促進(jìn)企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況靈活采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。多層次多角度的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略概念也提供了一個(gè)更為靈活的分析視角，在不同層次、不同維度上的適當(dāng)選擇，都可以帶來不同的實(shí)施效果，這就意味著創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)積極分析當(dāng)前的實(shí)際情況，根據(jù)市場環(huán)境的特征以及企業(yè)目前的資源和能力，選擇最為適宜的戰(zhàn)略實(shí)施力度，使得戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的這一發(fā)展模式實(shí)際上與創(chuàng)業(yè)過程的特征密不可分。

創(chuàng)業(yè)過程本質(zhì)上是一個(gè)不斷向外開拓的過程，在這一過程中，創(chuàng)業(yè)者所面臨的管理環(huán)境在不斷復(fù)雜化。相較而言，創(chuàng)業(yè)者在決定創(chuàng)業(yè)時(shí)所設(shè)想的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)模式就略顯單薄了。因此，在創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的不斷推進(jìn)過程中，創(chuàng)業(yè)者需要不斷調(diào)整對于外部經(jīng)營環(huán)境的感知，聯(lián)系和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部情況，以動(dòng)態(tài)的方式來決策創(chuàng)業(yè)方案。因此，創(chuàng)業(yè)過程的復(fù)雜特征對創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)實(shí)務(wù)的管理都提出了更高的要求。從創(chuàng)業(yè)過程的發(fā)展來看，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略展現(xiàn)出一定的發(fā)展特征。

從單一的某項(xiàng)戰(zhàn)略方案向多元化的戰(zhàn)略方案發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，往往會(huì)側(cè)重于某一方面的競爭優(yōu)勢，實(shí)施單一的競爭性戰(zhàn)略方案，在不斷打開市場贏得成長的同時(shí)，舊有的競爭優(yōu)勢也在不斷發(fā)生變化，這將不斷刺激創(chuàng)業(yè)者調(diào)整競爭方案，選擇更為適宜的成長路徑。這種調(diào)整的一個(gè)基本特征是從原來的單一的競爭方案向多元化的競爭方案發(fā)展。因此，這一發(fā)展方向是外部成長的客觀需要，同時(shí)也是創(chuàng)業(yè)者以及新創(chuàng)企業(yè)自身能力不斷發(fā)展的結(jié)果。

從側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)方面的戰(zhàn)略方案向市場和產(chǎn)品開發(fā)并重的發(fā)展模式。國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，尤其是高科技創(chuàng)業(yè)者在最初的創(chuàng)業(yè)階段，特別關(guān)注自身所能推出的產(chǎn)品特征，希望能夠通過產(chǎn)品品質(zhì)的不斷開發(fā)，依靠相對同類產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢來發(fā)展企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)單純的產(chǎn)品開發(fā)難以應(yīng)對市場的變化。在此情況下，市場開發(fā)的戰(zhàn)略方案應(yīng)當(dāng)適時(shí)地成為企業(yè)戰(zhàn)略方案中的一環(huán)，通過市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的綜合利用，共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

從超前行動(dòng)向著積極競爭和向外拓展的方向發(fā)展。在很多創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的案例中，在最初的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中，創(chuàng)業(yè)者是那些積極創(chuàng)新、大力推行全新商業(yè)模式的人，他們的創(chuàng)業(yè)行動(dòng)實(shí)質(zhì)上都是相對于競爭對手或潛在的可能競爭者的超前行動(dòng)。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，市場中逐漸出現(xiàn)了追隨者，超前行動(dòng)的優(yōu)勢在不斷削弱，此時(shí)，創(chuàng)業(yè)者可能進(jìn)一步通過積極而廣泛的競爭策略來控制市場地位，甚至進(jìn)而通過向外的拓展來提升企業(yè)獲取資源和信息的能力，促進(jìn)企業(yè)成長。

因此，從創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的推進(jìn)過程來看，如果我們把創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的具體競爭方案按照市場一產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)業(yè)行動(dòng)屬性特征兩種維度劃分標(biāo)準(zhǔn)組成一個(gè)競爭方案矩陣的話，可以看到創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略方案的發(fā)展模式是從左下角往右上方不斷演進(jìn)(見圖2)。距離右上方越近，說明創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略模式越趨于成熟化和多樣化，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)也開始逐漸步入穩(wěn)定發(fā)展的階段。

這一發(fā)展模式意味著創(chuàng)業(yè)者在決定選擇何種戰(zhàn)略方案的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)結(jié)合創(chuàng)業(yè)過程的特征以及自身的發(fā)展階段，確定企業(yè)在競爭方案矩陣中的位置，進(jìn)而尋求向右上方發(fā)展的可能。當(dāng)然，這一發(fā)展思路并非絕對和一成不變的，創(chuàng)業(yè)者仍需要審慎地分析市場環(huán)境特征和當(dāng)前企業(yè)所具備的能力和資源，使得戰(zhàn)略模式的推進(jìn)具備充分的可行性。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展模式也為創(chuàng)業(yè)過程的推進(jìn)和發(fā)展提供了一條線索。戰(zhàn)略是企業(yè)的整體經(jīng)營方案，戰(zhàn)略服從于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)又積極地統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)積極利用戰(zhàn)略的這一特點(diǎn)，通過不斷把新的競爭方案納入戰(zhàn)略的整體體系中，拓展企業(yè)的發(fā)展空間，使得企業(yè)的成長不斷借助新的驅(qū)動(dòng)力，從而提升了企業(yè)的發(fā)展效率。因此，創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展模式應(yīng)當(dāng)成為創(chuàng)業(yè)者實(shí)施創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)開發(fā)和發(fā)展的積極工具。

六、結(jié)語

第3篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：全球價(jià)值鏈；供應(yīng)鏈；集群式SC；項(xiàng)目化管理；升級決策

中圖分類號：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）05000504

1引言

Gereffi（1994，1999）在對東亞服飾產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究后，認(rèn)為發(fā)展中國家集群可以通過嵌入全球價(jià)值鏈而獲得升級。Dicken等（2001）認(rèn)為，只注重內(nèi)部聯(lián)系的集群注定要走向衰敗，產(chǎn)業(yè)集群已經(jīng)不能在封閉和孤立中發(fā)展，而必須積極加強(qiáng)外部聯(lián)系，通過與全球產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)有效的整合，不斷獲取價(jià)值，并通過“升級”求得發(fā)展。黎繼子等（2005）則認(rèn)為集群的供應(yīng)鏈?zhǔn)秸鲜堑胤疆a(chǎn)業(yè)集群升級的關(guān)鍵。由此可見，全球價(jià)值鏈管理和供應(yīng)鏈管理是產(chǎn)業(yè)集群升級的重要管理理念和方法。

同時(shí)，價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈具有密切的聯(lián)系：共同存在于企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)中，都強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、市場為導(dǎo)向；價(jià)值鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈管理的前提，供應(yīng)鏈管理是價(jià)值鏈戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段（價(jià)值鏈管理重在戰(zhàn)略目標(biāo)，供應(yīng)鏈管理重在方法和策略）。因此，兩者相輔相成，并有許多交叉重合。

隨著項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展，其在新產(chǎn)品研究開發(fā)、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級及新產(chǎn)品生產(chǎn)線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項(xiàng)目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，即企業(yè)項(xiàng)目化管理，不僅適用于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，也適用于非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)?？梢?，采用項(xiàng)目化管理，將有利于升級方案的有效推行，提高升級的效率。

因此，本文擬基于項(xiàng)目化管理，同時(shí)從GVC和SC視角探討我國地方產(chǎn)業(yè)集群的升級，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群升級模型，并以項(xiàng)目為依托，提出升級決策方法。

2基于GVC、SC、項(xiàng)目化管理的產(chǎn)業(yè)集群升級理論

2.1基于GVC視角的產(chǎn)業(yè)集群升級方向、方式及軌跡

（1）GVC的驅(qū)動(dòng)力。

產(chǎn)業(yè)集群的升級必須遵循其所嵌入的GVC的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和發(fā)展規(guī)律。Gereffi（1994）提出全球商品鏈的運(yùn)行分為生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)和購買者驅(qū)動(dòng)兩種模式，而理論界也基本認(rèn)同全球價(jià)值鏈的驅(qū)動(dòng)力也分為生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)和購買者驅(qū)動(dòng)。前者注重技術(shù)研發(fā)、工藝改進(jìn)、產(chǎn)品更新、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、硬件設(shè)施；后者注重市場營銷、范圍經(jīng)濟(jì)、信息等軟環(huán)境。二者在動(dòng)力根源、核心能力、進(jìn)入障礙等方面具有顯著的不同。因此，地方產(chǎn)業(yè)集群需據(jù)此判斷其在GVC中的地位和優(yōu)劣勢，確定升級的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。

（2）GVC的治理結(jié)構(gòu)。

Humphrey和Schmitz（2002）將價(jià)值鏈的治理結(jié)構(gòu)分為四種形式：市場、層級、準(zhǔn)層級和網(wǎng)絡(luò)，并認(rèn)為不同的治理結(jié)構(gòu)會(huì)在以下方面對發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生影響：是否獲得市場準(zhǔn)入、能否迅速提升企業(yè)能力、利潤如何分配。同時(shí)還會(huì)對集群升級帶來影響：第一，進(jìn)入準(zhǔn)層級的價(jià)值鏈治理模式，有利于產(chǎn)品升級和流程升級，但阻礙了功能升級；第二，進(jìn)入市場關(guān)系為特征的價(jià)值鏈治理模式，產(chǎn)品和過程升級相對緩慢（沒有得到全球購買商的培育），但相對而言，功能升級要開放；第三，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈治理模式能提供良好的升級機(jī)遇，但由于發(fā)展中國家的生產(chǎn)商所具有的能力有限，難以和發(fā)達(dá)國家的購買商和生產(chǎn)商形成網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈治理模式。因此，地方產(chǎn)業(yè)集群需要識別其所在價(jià)值鏈的治理結(jié)構(gòu)，從而分析其所處的地位及內(nèi)外部環(huán)境，才能有效利用有利因素，克服或規(guī)避不利因素，并選擇合適的升級方式和路徑。

（3）嵌入GVC模式。

地方產(chǎn)業(yè)集群嵌入GVC一般有以下三種模式：GVC中核心企業(yè)看重產(chǎn)業(yè)集群某個(gè)環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢而使其嵌入GVC；GVC中核心企業(yè)看重產(chǎn)業(yè)集群的整體優(yōu)勢（其從各個(gè)環(huán)節(jié)來看沒有競爭優(yōu)勢）而使其嵌入GVC；地方產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生于GVC中主導(dǎo)企業(yè)將非核心環(huán)節(jié)外包。不同的嵌入模式直接影響其在GVC的地位和發(fā)展前景，對產(chǎn)業(yè)集群的升級會(huì)產(chǎn)生不同的影響。第一種模式，產(chǎn)業(yè)集群憑借自身能力，能較好地實(shí)現(xiàn)工藝流程升級和產(chǎn)品升級，同時(shí)，憑借優(yōu)勢環(huán)節(jié)在GVC中具有一定的地位和影響力，產(chǎn)業(yè)集群可以借此和GVC中的主導(dǎo)企業(yè)加深合作，共享部分資源、技術(shù)，實(shí)現(xiàn)功能升級和鏈條升級。第二種模式，產(chǎn)業(yè)集群憑借其整體優(yōu)勢，積極吸取GVC中的資源、技術(shù)，實(shí)現(xiàn)工藝流程升級、產(chǎn)品升級，但由于和GVC中主導(dǎo)企業(yè)的利益沖突，其功能升級將會(huì)受限。第三種模式，產(chǎn)業(yè)集群依附于GVC，GVC中的主導(dǎo)企業(yè)可以幫助地方產(chǎn)業(yè)集群實(shí)現(xiàn)工藝流程升級和產(chǎn)品升級，但會(huì)阻礙其功能升級。因此，通過識別產(chǎn)業(yè)集群嵌入模式，可以為產(chǎn)業(yè)集群升級指明方向和途徑。

（4）產(chǎn)業(yè)集群升級形式及軌跡。

Humphrey和Schmitz（2002）提出以下四種升級形式：工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、鏈條升級。

張輝（2005）從理論和實(shí)證兩個(gè)方面對全球價(jià)值鏈下的地方產(chǎn)業(yè)集群的升級模式進(jìn)行了研究，并通過對浙江平湖光機(jī)電集群升級實(shí)踐的分析，認(rèn)為GVC的動(dòng)力機(jī)制直接決定著地方產(chǎn)業(yè)集群的升級軌跡。購買者驅(qū)動(dòng)型全球價(jià)值鏈下地方產(chǎn)業(yè)集群升級軌跡一般會(huì)依據(jù)工藝流程——產(chǎn)品——功能——鏈條轉(zhuǎn)換的升級軌跡。生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)型全球價(jià)值鏈下地方產(chǎn)業(yè)集群升級軌跡一般會(huì)依據(jù)功能——產(chǎn)品——工藝流程——鏈條轉(zhuǎn)換的升級軌跡。

2.2基于SC視角的產(chǎn)業(yè)集群升級途徑和方法

供應(yīng)鏈的發(fā)展是產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的途徑和手段。價(jià)值鏈分析為我們提供的是一個(gè)升級的目標(biāo)，但具體升級的途徑和方法需要通過供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)。

產(chǎn)業(yè)集群的外部經(jīng)濟(jì)、合作效率以及技術(shù)創(chuàng)新在很大程度上是以潛在的形式存在，需要通過一定的組織方式將其激發(fā)、現(xiàn)實(shí)化，這需要一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，而供應(yīng)鏈正好符合要求。因此，對地方產(chǎn)業(yè)集群進(jìn)行供應(yīng)鏈?zhǔn)秸?，在集群?nèi)形成眾多以核心企業(yè)為主導(dǎo)的縱橫交錯(cuò)的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)間實(shí)現(xiàn)長期的戰(zhàn)略性的合作，供應(yīng)鏈之間實(shí)現(xiàn)一定程度的合作和有序競爭，這種有效的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（橫向企業(yè)相互分工協(xié)作，縱向具有相對完整的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，即集群式供應(yīng)鏈）和競爭合作態(tài)勢，將實(shí)現(xiàn)各種資源要素在集群內(nèi)的有效流動(dòng)和優(yōu)化配置，克服集群的低效率和惡性競爭，提高集群的創(chuàng)新和競爭能力，促進(jìn)集群的升級。

2.3基于項(xiàng)目化管理的業(yè)務(wù)活動(dòng)成為升級的載體

產(chǎn)業(yè)集群升級的實(shí)現(xiàn)過程最終體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中（企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及企業(yè)間的交易和合作），而項(xiàng)目化管理可以使業(yè)務(wù)活動(dòng)更有效率。因此，可將升級作為項(xiàng)目化管理的重要決策目標(biāo)，確保升級理念貫徹到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，提高升級的效率和效果。

綜上所述，全球價(jià)值鏈分析為我們提供了升級的目標(biāo)和思路，是產(chǎn)業(yè)集群升級的外部驅(qū)動(dòng)力；對產(chǎn)業(yè)集群進(jìn)行供應(yīng)鏈整合，構(gòu)建集群式供應(yīng)鏈?zhǔn)巧壍姆椒ê屯緩剑钱a(chǎn)業(yè)集群升級的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力；業(yè)務(wù)活動(dòng)是產(chǎn)業(yè)集群升級的載體，而項(xiàng)目化管理可以確保升級理念滲透到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中。

3基于全球價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)集群升級決策模型

基于以上對全球價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、項(xiàng)目化管理在產(chǎn)業(yè)集群升級中的不同地位和作用的分析，本文擬同時(shí)從以上不同角度探討在不同層面不同階段產(chǎn)業(yè)集群升級決策問題，并建立包含戰(zhàn)略目標(biāo)、方法手段、實(shí)施策略三層次的產(chǎn)業(yè)集群升級模型（如圖1）。

現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)集群升級模型在各個(gè)層次各階段的決策內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)論述：

（1）在產(chǎn)業(yè)集群層面，確定升級的戰(zhàn)略方向。通過識別地方產(chǎn)業(yè)集群所嵌入的GVC的驅(qū)動(dòng)力、治理結(jié)構(gòu)，以及其嵌入模式，分析GVC發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律、GVC中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、地方產(chǎn)業(yè)集群在GVC中的地位及其優(yōu)劣勢，由此確定產(chǎn)業(yè)集群升級的突破口和戰(zhàn)略方向，例如向研發(fā)設(shè)計(jì)方向發(fā)展或向品牌營銷方向發(fā)展等。此項(xiàng)活動(dòng)側(cè)重于中觀層面（產(chǎn)業(yè)集群層面）的定性分析。

在SC層面，升級的戰(zhàn)略方向是集群式SC的目標(biāo)之一。

在項(xiàng)目管理（作業(yè)）層面，集群式SC的目標(biāo)也是項(xiàng)目化管理的目標(biāo)。

（2）在產(chǎn)業(yè)集群層面，確定升級方案。依據(jù)已確定的戰(zhàn)略方向，進(jìn)行以下進(jìn)一步分析：識別提高附加值的機(jī)會(huì)；可以采取哪些策略；需要配備哪些相應(yīng)的要素并具備哪些能力；如何獲取這些要素和能力。由此提出各種可能的升級方案。

在SC層面，集群內(nèi)的主導(dǎo)企業(yè)（即已形成的或?qū)⒁纬傻腟C中的核心企業(yè)）對以其為核心的集群式SC進(jìn)行構(gòu)思，即根據(jù)產(chǎn)業(yè)集群層面提供的各種可能方案，結(jié)合自身及合作伙伴或潛在合作伙伴實(shí)際情況，提出具體升級方案和與之匹配的合作伙伴。

在項(xiàng)目化管理層面，基于對SC的構(gòu)思，定義項(xiàng)目宗旨與目標(biāo)、項(xiàng)目構(gòu)思與策劃、項(xiàng)目資源需求和未來結(jié)果的預(yù)測分析。

（3）確定產(chǎn)業(yè)集群升級方案。從之前所提出升級方案，選擇經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上都可行的升級方案。

接著進(jìn)行SC的設(shè)計(jì)。核心企業(yè)對眾多可能的升級方案進(jìn)行分析評價(jià)，選擇可實(shí)施的方案，并選擇能與方案最優(yōu)匹配的合作伙伴。

升級方案決策需要以項(xiàng)目為依托，才能獲得決策所需要的信息和數(shù)據(jù)；同時(shí)，升級方案的實(shí)施也離不開特定的項(xiàng)目。因此，升級方案的有效實(shí)施是項(xiàng)目化管理重要決策目標(biāo)。

此部分是升級決策的核心部分，決定著升級的效率和效果。在第四部分將展開論述。

（4）升級方案的實(shí)施過程，就是升級過程，表現(xiàn)為集群式SC運(yùn)作過程，以及項(xiàng)目實(shí)施過程。此階段的主要任務(wù)是對升級過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保升級方案的有效實(shí)施。

（5）此階段的主要是對升級方案實(shí)施、集群式SC運(yùn)作和項(xiàng)目進(jìn)行考核評價(jià)。主要活動(dòng)有：確定評價(jià)指標(biāo)和方法；進(jìn)行績效評價(jià)（效率和效果）；分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；對升級目標(biāo)進(jìn)行修訂。

4以集群式SC為主體、以項(xiàng)目為依托的產(chǎn)業(yè)集群升級決策

現(xiàn)對升級決策的核心部分展開論述。核心企業(yè)作為決策的主體，首先提出由升級目標(biāo)、升級策略、合作伙伴構(gòu)成的可能升級方案；其次，將升級方案融入到集群式SC中的具體項(xiàng)目中，預(yù)測相關(guān)數(shù)據(jù)，借助財(cái)務(wù)管理的項(xiàng)目投資決策方法，對方案進(jìn)行可行性分析和優(yōu)劣性評價(jià)，并進(jìn)行升級決策。

4.1確定升級方案

（1）提出升級具體目標(biāo)。

核心企業(yè)在確定升級具體目標(biāo)時(shí)，一般需要了解以下信息：其所在產(chǎn)業(yè)集群升級方向、目標(biāo)方式及軌跡；其所在行業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值分布、各個(gè)環(huán)節(jié)所需具備的要素和能力、各個(gè)環(huán)節(jié)的競爭環(huán)境；現(xiàn)有SC中各環(huán)節(jié)存在的問題、如何進(jìn)行工藝流程改進(jìn)和產(chǎn)品改進(jìn)、采取哪些策略；從目前環(huán)節(jié)進(jìn)入附加值更高環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、需要具備哪些要素和能力、進(jìn)入壁壘以及如何克服。

核心企業(yè)提出的升級具體目標(biāo)一般需要滿足以下條件：符合集群內(nèi)在發(fā)展規(guī)律；可以進(jìn)入附加值更高環(huán)節(jié)或增加現(xiàn)有環(huán)節(jié)附加值；核心企業(yè)及其潛在合作伙伴基本具備升級目標(biāo)所需的要素和能力，或者具備從外部引入的條件和能力；有利于持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的競爭氛圍，避免無序混亂的同質(zhì)化競爭；如果是進(jìn)入附加值更高環(huán)節(jié)，則必須沒有很高的進(jìn)入壁壘，或者憑借核心企業(yè)及其合作伙伴能越過進(jìn)入壁壘。

升級具體目標(biāo)一般有：降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)和功能、開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)建品牌、提高品牌知名度、進(jìn)入高附加值環(huán)節(jié)（研發(fā)設(shè)計(jì)或營銷）。

（2）提出升級具體策略。

根據(jù)升級具體目標(biāo)，提出相應(yīng)策略。常見升級策略有：引進(jìn)新設(shè)備、引進(jìn)新技術(shù)、引進(jìn)人才、進(jìn)行研究開發(fā)、廣告宣傳、業(yè)務(wù)流程重組等。

（3）選擇合適的合作伙伴，形成或重構(gòu)集群式SC。

基于升級具體目標(biāo)和相應(yīng)策略，核心企業(yè)尋找合適的合作伙伴，構(gòu)建成集群式SC。一般要求合作伙伴符合以下條件：與核心企業(yè)具有同樣的升級渴望和愿景；具備一定的要素或能力，可以強(qiáng)化升級能力；愿意與SC中的成員共同分擔(dān)升級成本，同享升級收益，共擔(dān)升級風(fēng)險(xiǎn)；愿意將升級理念貫徹到日常經(jīng)營活動(dòng)中，即在進(jìn)行管理決策時(shí)，將能否促使升級作為決策目標(biāo)之一。

由此，就形成了由升級具體目標(biāo)、升級策略、合作伙伴構(gòu)成的升級方案。

4.2升級方案評價(jià)及升級決策

由前文所述，升級的最終載體是業(yè)務(wù)活動(dòng)，升級方案的實(shí)施將貫穿于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，并且對不同時(shí)期的業(yè)務(wù)活動(dòng)帶來不同程度的影響。而項(xiàng)目化管理是現(xiàn)代企業(yè)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的常見手段，也是升級方案有效實(shí)施的必要舉措。因此，本文提出以集群式SC為主體，以項(xiàng)目為依托，以集群式SC整體價(jià)值最大化為目標(biāo)，以財(cái)務(wù)管理的項(xiàng)目投資決策方法（同時(shí)考慮資金時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值）為手段的評估方法，評價(jià)升級方案的可行性和優(yōu)劣性，進(jìn)行升級決策。

4.2.1相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測及計(jì)算

（1）預(yù)測升級方案的影響年限。

本文設(shè)定升級方案的影響年限（用T表示），是指升級方案對集群式SC有顯著影響的時(shí)間段，兼顧評估的有效性和計(jì)算的可行性。

（2）預(yù)測增量現(xiàn)金凈流量。

首先，對于同一升級具體目標(biāo)下的不同升級方案，選擇E最大的方案；其次，對于所選取的不同升級具體目標(biāo)下的升級方案的進(jìn)一步取舍，需綜合考慮以下因素：E及E的大小、風(fēng)險(xiǎn)大小、資金限額、方案間的關(guān)聯(lián)、行業(yè)的發(fā)展和升級規(guī)律。在決策時(shí)，一般遵守以下原則：優(yōu)先選擇E大的方案及方案組合；風(fēng)險(xiǎn)在集群式SC可以承受的范圍內(nèi)；符合行業(yè)的發(fā)展和升級規(guī)律。

5紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級

5.1紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)狀及升級方向和目標(biāo)

紹興紡織產(chǎn)業(yè)鏈一般包含以下環(huán)節(jié)：化纖——織造——印染——服裝，由于紡織產(chǎn)業(yè)鏈屬于購買者驅(qū)動(dòng)型，因此，戰(zhàn)略及高附加值環(huán)節(jié)應(yīng)是靠近終端市場的服裝。但是，紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群因其相對較低的勞動(dòng)力成本、豐富的要素資源、相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈等比較優(yōu)勢而嵌入全球價(jià)值鏈的加工制造這一低附加值環(huán)節(jié)，表現(xiàn)一為其出口以紡織紗線、織物等半成品及初級制品為主，沒有自主品牌，出口量大而創(chuàng)匯少；其二與發(fā)達(dá)國家相比，沒有突出的具有競爭力的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，面臨高消耗低效率高成本這一嚴(yán)峻問題；三是自身各個(gè)環(huán)節(jié)相比，理應(yīng)是戰(zhàn)略及高附加值環(huán)節(jié)的服裝反而是其薄弱環(huán)節(jié)。此外，紹興紡織產(chǎn)業(yè)所嵌入的價(jià)值鏈的治理模式是準(zhǔn)層級，有利于產(chǎn)品升級和流程升級，但功能升級受阻。因此，紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級的戰(zhàn)略方向應(yīng)是借助GVC中的技術(shù)和知識溢出，集聚集群的力量，對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行工藝流程升級和產(chǎn)品升級，條件成熟后，進(jìn)行功能升級和鏈條轉(zhuǎn)換，即遵循工藝流程——產(chǎn)品——功能——鏈條轉(zhuǎn)換的升級軌跡，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的重心從前端低附加值環(huán)節(jié)往價(jià)值鏈的后端高附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，從初級加工制造轉(zhuǎn)為設(shè)計(jì)和深加工，服裝由薄弱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變成其核心競爭力。針對這一戰(zhàn)略方向，紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群應(yīng)致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場開拓、品牌建設(shè)、信息化建設(shè)等。

5.2紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級的主體——集群式供應(yīng)鏈

由前文所述，供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)集群升級的途徑和方法。對于紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群，供應(yīng)鏈?zhǔn)秸巷@得更為迫切并有意義。紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)大多是中小企業(yè)，單個(gè)企業(yè)不具備升級所需要的技術(shù)、資金等要素，難以突破全球價(jià)值鏈中的主導(dǎo)廠商對功能升級的阻礙。因此，集群內(nèi)企業(yè)間的有效合作是升級的前提條件。但是，目前紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的現(xiàn)狀是：內(nèi)部分工不合理，競爭大于合作，僅有低層次的合作，充斥著無序競爭、不良競爭，產(chǎn)業(yè)集群集而不合，未能形成產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)同效應(yīng)，未能以集群整體的形式參與到國內(nèi)或國際競爭的大環(huán)境中。因此，進(jìn)行SC式整合，使集群內(nèi)松散、無序的企業(yè)轉(zhuǎn)變成許多縱橫交錯(cuò)、既競爭又合作的集群式供應(yīng)鏈，是紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展和升級的必要舉措。

由此可見，集群式供應(yīng)鏈應(yīng)是紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級的主體，集群式供應(yīng)鏈的形成、運(yùn)行、績效評價(jià)，都需要將升級作為重要因素。首先，集群內(nèi)的主導(dǎo)企業(yè)需要依據(jù)升級方案，選擇合作伙伴，構(gòu)建集群式SC；其次，集群式SC在運(yùn)作過程中，將升級理念貫徹到基于項(xiàng)目化管理的業(yè)務(wù)活動(dòng)中；再次，需對集群式SC整體進(jìn)行績效評價(jià)，并將升級的效率和效果作為績效評價(jià)的重要內(nèi)容。

5.3紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級決策

（1）集群式SC基本情況及相關(guān)假設(shè)。

表中集群式SC指各個(gè)升級方案下的合作伙伴的最優(yōu)組合。

（3）升級方案評價(jià)及升級決策。

①放棄所有E小于0的方案，留下E大于0的方案。

②對升級具體目標(biāo)相同的方案，選擇最大的升級方案，至此，以上8個(gè)升級具體目標(biāo)只剩下一個(gè)或零個(gè)（如果此目標(biāo)下所有升級方案都不可行）最優(yōu)的升級方案。

③由于集群式SC的資金有限，方案之間的關(guān)聯(lián)性，需對以上方案進(jìn)一步甄選，并遵循以下原則：第一，遵循行業(yè)升級的內(nèi)在規(guī)律，對于購買者驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)集群，一般的升級軌跡為：工藝流程升級——產(chǎn)品升級——功能升級——鏈條升級，即優(yōu)先選擇工藝流程升級的方案，其次是產(chǎn)品升級方案，最后是功能升級方案和鏈條升級方案；第二，考慮方案間的互補(bǔ)性、互斥性和遞進(jìn)性。例如，提高產(chǎn)品知名度，需要依賴于產(chǎn)品品質(zhì)的提升，因此，改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)這個(gè)方案要先于提高產(chǎn)品知名度實(shí)施，或者至少同時(shí)進(jìn)行；第三，避免重復(fù)投資。有些方案里的策略（或者稍加改進(jìn)）能同時(shí)滿足多個(gè)升級目標(biāo)的，則只要選擇其中一個(gè)即可。例如，更新設(shè)備，可以降低能耗、提高生產(chǎn)效率、改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)，當(dāng)然，在設(shè)備選擇上，就需要同時(shí)考慮這三個(gè)目標(biāo)。

此外，還需考慮國家的法律法規(guī)及相關(guān)政策，例如，基于環(huán)保的政策，降低能耗的目標(biāo)就成為集群式SC必須要完成的。

6結(jié)論

本文同時(shí)從全球價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈視角探討了產(chǎn)業(yè)集群升級問題，并通過對全球價(jià)值鏈理論、供應(yīng)鏈管理理論、項(xiàng)目化管理理論的整合，構(gòu)建了由戰(zhàn)略理念、方法手段和具體策略構(gòu)成的三層次產(chǎn)業(yè)集群升級決策模型。對模型的核心部分——集群式SC的升級決策進(jìn)行了進(jìn)一步的論述，提出了以集群式SC為主體、以項(xiàng)目為依托的產(chǎn)業(yè)集群升級決策方法，并以紹興紡織產(chǎn)業(yè)集群升級決策為例，探討了決策方法的應(yīng)用。

本文主要還是以定性研究為主，定量研究部分還有待進(jìn)一步完善，例如對風(fēng)險(xiǎn)的處理太過粗糙，決策時(shí)僅僅以集群式SC價(jià)值最大化為目標(biāo)，未細(xì)化到升級風(fēng)險(xiǎn)和收益在成員間的承擔(dān)和分配問題。這些都有待進(jìn)一步的研究和解決。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

二、市場營銷管理研究方向

1.某某公司營銷戰(zhàn)略研究 2.某某公司產(chǎn)品廣告策略研究 3.某某公司產(chǎn)品促銷策略研究 4.某某公司產(chǎn)品定價(jià)策略研究 5.某某公司分銷策略研究 6.某某公司品牌建設(shè)研究 7.某某公司終端營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)研究 8.某某公司銷售隊(duì)伍建設(shè)研究 9.某某公司顧客關(guān)系管理研究 10.某某公司客戶滿意度研究

三、人力資源管理研究方向

I.某某公司員工關(guān)系管理研究 2.某某公司激勵(lì)機(jī)制研究與設(shè)計(jì) 3.某某公司薪酬方案設(shè)計(jì)研究 4.某某公司績效考評方案設(shè)計(jì)研究 5.某某公司員工培訓(xùn)方案研究 6.某某公司員工招聘方案設(shè)計(jì)研究 7.某某公司員工職業(yè)生涯管理方案研究 8.某某公司員工滿意度研究 9.某某公司員工激勵(lì)對策研究

10.某某公司企業(yè)文化建設(shè)研究

四、財(cái)務(wù)管理研究方向

1.某某公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究 2.某某公司價(jià)值評估體系研究 3.某某公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制研究 4.某某公司資本經(jīng)營研究 5.某某公司資金控制體系研究 6.某某公司財(cái)務(wù)預(yù)警體系研究 7.某某公司稅務(wù)規(guī)劃研究 8.某某公司ERP信息化研究 9.某某公同成本管理研究 10.某某公司投資價(jià)值研究

五、生產(chǎn)與運(yùn)作管理研究方向

I.某某公司OEM管理研究 2.某某公司生產(chǎn)流程優(yōu)化研究 3.某某公司物流系統(tǒng)規(guī)劃研究 4.某某公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)優(yōu)化研究 5.某某公司生產(chǎn)現(xiàn)場整體優(yōu)化研究 6.某某公司生產(chǎn)設(shè)施規(guī)劃研究 7.某某公司ISO管理研究 8.某某公司供應(yīng)鏈管理研究 9.某某公司6σ管理研究 10.某某公司全面質(zhì)量管理研究

第5篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：解決方案；供應(yīng)商；產(chǎn)品制造；轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企業(yè)產(chǎn)品制造與營銷的特殊性

煤炭企業(yè)的行業(yè)類型屬于資源開采型，自然資源是煤炭企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。由于煤炭資源賦存條件的先天性，煤炭企業(yè)的產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量主要由煤炭種類和煤質(zhì)成分等自然因素決定，煤層地質(zhì)情況、企業(yè)地理位置和井下災(zāi)害程度不僅影響產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，也使產(chǎn)品成本不像其他行業(yè)有較強(qiáng)的可控性。煤炭企業(yè)的營銷有其特殊性，首先是物流的不連續(xù)性。煤炭生產(chǎn)是連續(xù)的，但煤炭企業(yè)的物流是不連續(xù)的，材料消耗與產(chǎn)品不是形態(tài)上連續(xù)轉(zhuǎn)化，因?yàn)橛虚_拓掘進(jìn)等采煤準(zhǔn)備階段，材料與產(chǎn)品也不具備簡單的數(shù)量對應(yīng)關(guān)系。其次是銷售方式的計(jì)劃性。煤炭銷售主要是由國家有關(guān)部委主持年度訂貨會(huì)，并提出價(jià)格指導(dǎo)意見，供需雙方一般是年度訂貨、合同銷售、分期發(fā)運(yùn)，高度靈活的市場銷售機(jī)制并不十分突出。第三是管理體制、運(yùn)行機(jī)制的傳統(tǒng)性。煤炭行業(yè)是傳統(tǒng)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在管理體制、經(jīng)營機(jī)制、用人制度等方面帶有更多的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。

二、向解決方案轉(zhuǎn)型的必要性與可行性

解決方案是由企業(yè)和客戶共同創(chuàng)造的、滿足客戶個(gè)性化和本質(zhì)需求的、企業(yè)為客戶兌現(xiàn)價(jià)值主張的產(chǎn)品和服務(wù)無縫連接的整合體。為市場和客戶提供解決方案，可以降低企業(yè)運(yùn)行成本，提升企業(yè)管理水平，提高快速響應(yīng)市場能力，不會(huì)被動(dòng)地響應(yīng)市場的變化，能夠主動(dòng)地抓住市場變化，通過技術(shù)和服務(wù)的改進(jìn)，獲取市場變化帶來的商機(jī)。

煤炭生產(chǎn)企業(yè)向解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，源于以下環(huán)境的變化：一是消費(fèi)文化的變革，消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品的個(gè)性化和便捷化。理解個(gè)性化需求，便于制造及服務(wù)的供應(yīng)商更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的改進(jìn)及創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的最大化。二是競爭的加劇，了解顧客（包括最終消費(fèi)者、終端用戶、供應(yīng)商和分銷商）價(jià)值的內(nèi)生過程，在此基礎(chǔ)上向他們提供能夠滿足其價(jià)值生成過程的一整套產(chǎn)品，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素。三是技術(shù)進(jìn)步使得企業(yè)能夠以更高的效率，更低的成本，在更大的范圍內(nèi)尋求協(xié)作伙伴，實(shí)現(xiàn)合作生產(chǎn)及服務(wù)的供給。

國內(nèi)煤炭企業(yè)多為集團(tuán)公司，由多個(gè)礦井組成，由于資源賦存條件各異，多數(shù)礦井都配建了選煤廠，集團(tuán)公司能夠提供多煤種和多品種的煤炭產(chǎn)品；為了增強(qiáng)市場競爭和持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)集團(tuán)通過投資重組整合分立，實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，能夠完成對初級產(chǎn)品的深加工；礦區(qū)擁有使各個(gè)礦井互通互聯(lián)的鐵路專用線和自備機(jī)車，集約化管控使企業(yè)內(nèi)部跨地域、跨行業(yè)運(yùn)輸生產(chǎn)加工成為可能；通過創(chuàng)新管理模式，將制造與服務(wù)融合，使傳統(tǒng)概念的產(chǎn)品向具有豐富服務(wù)內(nèi)涵的解決方案演變，是基于制造的服務(wù)、面向服務(wù)的制造；通過相互提供生產(chǎn)和服務(wù)性生產(chǎn)活動(dòng)，延伸和擴(kuò)展傳統(tǒng)制造價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)資源的整合、業(yè)務(wù)流程的協(xié)作和產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)合作生產(chǎn)者的價(jià)值增值，使得企業(yè)能夠在更大的范圍內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值。

三、轉(zhuǎn)型的策略和實(shí)施方法

從提品向提供解決方案轉(zhuǎn)型，首先是整合產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)。企業(yè)不僅銷售物理產(chǎn)品，而且根據(jù)用戶需求提供滿足不同需求的覆蓋產(chǎn)品生命周期的解決方案。顧客主動(dòng)參與到產(chǎn)品系統(tǒng)解決方案的創(chuàng)造過程中，顧客不再是被動(dòng)的產(chǎn)品接受者，而成為產(chǎn)品系統(tǒng)的合作生產(chǎn)者，共同創(chuàng)造價(jià)值。

煤炭生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，必須把握企業(yè)的生產(chǎn)與營銷過程，制定適合戰(zhàn)略的綜合發(fā)展框架，實(shí)現(xiàn)組織、制造和營銷的轉(zhuǎn)型。以顧客需求為導(dǎo)向，通過企業(yè)與外部行為者，特別是顧客的交互作用，引導(dǎo)顧客參與到產(chǎn)品制造和服務(wù)過程中，持續(xù)不斷地改善產(chǎn)品系統(tǒng)，提高顧客滿意度，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。顧客參與到產(chǎn)品系統(tǒng)的創(chuàng)造過程之中，可以更好地促進(jìn)企業(yè)提供符合顧客需求的產(chǎn)品系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和顧客價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶、企業(yè)和供應(yīng)商的無縫集成，實(shí)現(xiàn)人、技術(shù)、經(jīng)營目標(biāo)和管理方法的集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同產(chǎn)品線的均衡發(fā)展。

（一）實(shí)施品牌戰(zhàn)略，塑造以客戶為中心的企業(yè)文化

結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈需求，制定企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。包括企業(yè)定位、企業(yè)現(xiàn)狀分析、制定業(yè)務(wù)目標(biāo)與所采用的戰(zhàn)略、確定達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素、為系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)提供業(yè)務(wù)框架。選擇優(yōu)秀的合作伙伴客戶，依靠品牌影響力，量身定制若干解決方案，以客戶關(guān)系管理為核心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)的增值。

（二）改變激勵(lì)機(jī)制和績效評估方法，實(shí)施二元化的組織變革

解決方案組織有自己的文化、營銷方法，有不同于交易導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門的適合解決方案的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。因此，依據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，讓傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)部門和以解決方案業(yè)務(wù)為中心的業(yè)務(wù)部門各自成立事業(yè)部，各自獨(dú)立運(yùn)作。以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部，除保持自己的業(yè)務(wù)外，還要成為解決方案事業(yè)部的內(nèi)部供應(yīng)商，但解決方案事業(yè)部還可以尋找外部供應(yīng)商甚至是競爭對手，以便更好地滿足客戶需求。組織變革的最終結(jié)果是一個(gè)由一元組織到二元組織再到一元組織的過程。

（三）發(fā)展優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略合作伙伴，聚集新的資源和技能

選擇合作伙伴的具體要求是：一是當(dāng)前關(guān)系非常好的客戶；二是有改善市場績效和創(chuàng)造更多價(jià)值壓力的客戶；三是解決方案在短期內(nèi)最可能創(chuàng)造更高利潤的客戶；四是可能產(chǎn)生能被未來解決方案提供物重復(fù)使用的模塊或重復(fù)使用的商業(yè)構(gòu)成的客戶；五是在地域上解決方案供應(yīng)商正計(jì)劃去發(fā)展的客戶。建立“平向產(chǎn)業(yè)鏈”——煤、路、港、航或“縱向產(chǎn)業(yè)鏈”——煤、電、化，煤、焦、化等發(fā)展思路，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，聚集新的資源。提高營銷服務(wù)技能和水平，讓外部的資源、技能和知識促成完整的解決方案來解決客戶的問題。通過不斷重組整合、擴(kuò)張發(fā)展，實(shí)現(xiàn)煤炭產(chǎn)品的深加工，拓展服務(wù)層次，為客戶量身定制產(chǎn)品與服務(wù)，增強(qiáng)市場生存能力、競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力。

（四）融合供應(yīng)商關(guān)系管理和客戶關(guān)系管理，提供模塊化的產(chǎn)品和服務(wù)

供應(yīng)商關(guān)系管理和客戶關(guān)系管理是一個(gè)過程的兩個(gè)方面，為了實(shí)現(xiàn)雙贏，加劇了煤炭企業(yè)的競爭。研究生產(chǎn)運(yùn)作流程，充分研究市場需求，將生產(chǎn)運(yùn)作模塊化，向通用性、標(biāo)準(zhǔn)化改進(jìn)。一個(gè)解決方案的組件越多，可伸縮性會(huì)越強(qiáng)，客戶選擇余地越大，產(chǎn)品質(zhì)量也會(huì)越高，解決方案的提供成本也會(huì)越低，這對提供它解決方案的供應(yīng)商和客戶雙方都是有利的。

四、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及應(yīng)注意的問題

（一）建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和評價(jià)體系，以管理促發(fā)展

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多元性使得以煤為主、多業(yè)并舉，向解決方案生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型成為可能。深入調(diào)研產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的需求，建立基于時(shí)間、成本和績效的綜合評價(jià)指標(biāo)體系，對轉(zhuǎn)型進(jìn)行效能評估，提升管理的層次和水平，以管理促發(fā)展。

（二）考慮生產(chǎn)運(yùn)作的協(xié)作性，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)敏捷化生產(chǎn)

集團(tuán)化的生產(chǎn)運(yùn)作特別要求系統(tǒng)性和協(xié)作性，而煤炭企業(yè)生產(chǎn)條件復(fù)雜，礦井自然災(zāi)害多，生產(chǎn)平衡、安全控制難度大。轉(zhuǎn)型工作是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要通過不同層面進(jìn)行規(guī)劃、組織、控制和管理，需要組織不斷的學(xué)習(xí)，以敏捷化的生產(chǎn)運(yùn)作應(yīng)對組織變革。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

關(guān)鍵詞：運(yùn)營效益審計(jì)　價(jià)值鏈　成本運(yùn)營鏈　戰(zhàn)略經(jīng)營審計(jì)

一、運(yùn)營效益審計(jì)概念的提出

運(yùn)營效益審計(jì)是指審計(jì)人員以公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值鏈來評估公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對流程重組和戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)層實(shí)施價(jià)值監(jiān)控措施的一種綜合審計(jì)。

二、運(yùn)營效益審計(jì)產(chǎn)生的背景

在新環(huán)境下，公司的概念已不再局限于單個(gè)組織，無論是虛擬公司還是跨行業(yè)、跨地區(qū)的公司聯(lián)盟，都已擴(kuò)展到公司外部整個(gè)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和客戶。影響公司經(jīng)營的因素是多方面的，如成本、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、經(jīng)營環(huán)境。運(yùn)營效益審計(jì)通過對影響公司經(jīng)營的各種因素予以量化整合，實(shí)現(xiàn)對公司整體效益的評估。運(yùn)營效益審計(jì)是以價(jià)值視角對公司的整體運(yùn)營狀況進(jìn)行審計(jì)，是一種戰(zhàn)略意義的審計(jì)理念，它強(qiáng)調(diào)的是一種視角和觀念。

三、構(gòu)建獨(dú)立的公司運(yùn)營效益審計(jì)框架的意義

運(yùn)營效益審計(jì)從性質(zhì)上看，屬于公司運(yùn)營管理的范疇，同時(shí)涉及財(cái)務(wù)、市場營銷、戰(zhàn)略經(jīng)營管理三大領(lǐng)域，是公司具有戰(zhàn)略性質(zhì)的高層次審計(jì)。它既區(qū)別于公司的財(cái)務(wù)審計(jì)，也不同于公司基于內(nèi)部控制的常規(guī)經(jīng)營審計(jì)。因此，構(gòu)建其獨(dú)立的運(yùn)營效益審計(jì)框架對審計(jì)人員的審計(jì)行為具有特殊指導(dǎo)意義。

1.運(yùn)營效益審計(jì)與財(cái)務(wù)審計(jì)的目標(biāo)不同。財(cái)務(wù)審計(jì)的目標(biāo)是財(cái)務(wù)成果的確認(rèn)符合公認(rèn)財(cái)務(wù)準(zhǔn)則框架內(nèi)的公允性，是財(cái)務(wù)成果的評價(jià)階段。而運(yùn)營效益審計(jì)的目標(biāo)是使財(cái)務(wù)成果最優(yōu)化，是財(cái)務(wù)成果的優(yōu)化階段。

2.運(yùn)營效益審計(jì)與常規(guī)經(jīng)營審計(jì)的內(nèi)涵不同。常規(guī)經(jīng)營審計(jì)，以完善公司內(nèi)部控制為手段，達(dá)到防止經(jīng)營舞弊，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的目的。而運(yùn)營效益審計(jì)則以評估關(guān)乎公司運(yùn)營的價(jià)值鏈為手段，改造公司整體業(yè)務(wù)流程，達(dá)到公司價(jià)值增值的目的。

3.運(yùn)營效益審計(jì)框架對審計(jì)行為的特殊指導(dǎo)意義。在公司運(yùn)營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門為避免過多存貨強(qiáng)調(diào)要有一個(gè)準(zhǔn)確的銷售量估計(jì)，而財(cái)務(wù)部門則大談資金調(diào)度方面的難題。其結(jié)果從總體上抵消了公司運(yùn)營效率。運(yùn)營效益審計(jì)框架有利于指導(dǎo)審計(jì)行為從價(jià)值視角評估整個(gè)公司運(yùn)營，整合生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

四、運(yùn)營效益審計(jì)的側(cè)重點(diǎn)和方向

1.以增加客戶價(jià)值作為運(yùn)營效益審計(jì)的側(cè)重點(diǎn)。沒有客戶，公司就沒有真正價(jià)值?？蛻魧井a(chǎn)品的認(rèn)可、購買是公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關(guān)鍵因素。

2.以營銷活動(dòng)審計(jì)作為運(yùn)營效益審計(jì)的方向。因?yàn)楣镜纳a(chǎn)性投資一旦建立，在短期內(nèi)無法改變。營銷活動(dòng)便是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是市場風(fēng)險(xiǎn)和收益的最終承擔(dān)者，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理均是圍繞實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的支持子系統(tǒng)。

五、運(yùn)營效益審計(jì)框架的構(gòu)建

1.經(jīng)營環(huán)境審計(jì)框架。

（1）公司經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)是否明確和切實(shí)可行，經(jīng)營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)。（3）公司的財(cái)務(wù)政策是否穩(wěn)健，財(cái)務(wù)原則運(yùn)用是否有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。（4）解決實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中的具體財(cái)務(wù)支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運(yùn)資金管理方案；財(cái)務(wù)資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實(shí)務(wù)審計(jì)框架。

（1）公司運(yùn)營管理審計(jì)框架。戰(zhàn)略管理層面。需要進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營的審計(jì)，對經(jīng)營決策的合理性和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應(yīng)商關(guān)系等因素，進(jìn)行公司各種資源（包括財(cái)務(wù)資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰(zhàn)略管理層面的適時(shí)審計(jì)監(jiān)控，針對經(jīng)營狀況不斷地進(jìn)行價(jià)值增值分析，進(jìn)行預(yù)算平衡和資金管理，對具體經(jīng)營目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行評估。交易作業(yè)層面。這是基本審計(jì)層面，管理控制層面審計(jì)的基礎(chǔ)工作。包括賬目、日常財(cái)務(wù)決策、稅收支持、資產(chǎn)評估、應(yīng)收賬款審計(jì)等。

（2）成本運(yùn)營審計(jì)框架。根據(jù)價(jià)值管理，在公司運(yùn)營過程中存在一條與價(jià)值活動(dòng)相對應(yīng)的“成本運(yùn)營鏈”，它從產(chǎn)品與開發(fā)的費(fèi)用投入開始，到售后服務(wù)開支，表現(xiàn)為一種用成本計(jì)量的“負(fù)增值”形式。

成本運(yùn)營審計(jì)是對公司價(jià)值活動(dòng)相對應(yīng)的“成本鏈”進(jìn)行審計(jì)，剔除不增值或低效益活動(dòng)，使公司的相對成本優(yōu)于競爭對手，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

六、公司運(yùn)營效益審計(jì)框架內(nèi)的具體審計(jì)實(shí)施指南

1.經(jīng)營計(jì)劃審計(jì)。確定公司的目標(biāo)，是經(jīng)營計(jì)劃的核心。應(yīng)建立兩種目標(biāo)并對其審計(jì)：（1）財(cái)務(wù)目標(biāo)。即審計(jì)每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)報(bào)酬目標(biāo)，包括投資報(bào)酬率、利潤率、現(xiàn)金回收率等指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。（2）經(jīng)營目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進(jìn)行審計(jì)。

2.經(jīng)營預(yù)算審計(jì)。審計(jì)為執(zhí)行各種經(jīng)營戰(zhàn)略所必須的經(jīng)營費(fèi)用，并且要以的控制支出，預(yù)算靈活以適應(yīng)市場變化的需求，定價(jià)不但要補(bǔ)償成本，而且要促進(jìn)市場開發(fā)。

3.經(jīng)營實(shí)施審計(jì)。對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，審計(jì)財(cái)務(wù)資源分配。審計(jì)人員報(bào)酬制度和激勵(lì)措施。為避免經(jīng)理人員行為短期化，評估和報(bào)酬制度不應(yīng)以短期經(jīng)營利潤為依據(jù)，而應(yīng)建立在長期戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上。

第7篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

早在2012年，佳能（中國）就和SOHO中國合作，向入駐三里屯SOHO的50家中小企業(yè)交付了佳能激光打印機(jī)及激光多功能一體機(jī)產(chǎn)品。這一活動(dòng)取得了熱烈的社會(huì)反響，也讓中小企業(yè)更深入全面地了解了佳能商務(wù)辦公產(chǎn)品。用戶回訪結(jié)果顯示，有85%的用戶認(rèn)為產(chǎn)品耐用、速度較快、打印清晰、功能全面，大大提升了他們的工作效率。

此次佳能（中國）與SOHO中國達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面旨在通過研究和收集新銳企業(yè)用戶的試用案例，聽取用戶的意見，為佳能辦公產(chǎn)品的不斷升級提供反饋，同時(shí)也志在建立與中國新銳企業(yè)的長期伙伴關(guān)系，充分表達(dá)了其愿意成為中國成長型的新銳企業(yè)的工作伙伴的決心。隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，新的市場主體不斷涌現(xiàn)，成長型的新銳企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展最具活力的一個(gè)部分，也成為商務(wù)辦公市場中最具潛力的目標(biāo)用戶。佳能（中國）與SOHO中國的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，由佳能（中國）提供辦公產(chǎn)品試用，SOHO中國建立商務(wù)辦公平臺，體現(xiàn)了雙方在市場戰(zhàn)略方向的一致性，更是對中國新銳企業(yè)未來發(fā)展的肯定和承諾。

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，助力中小型的新銳企業(yè)成長是佳能商務(wù)影像方案部的目標(biāo)之一。佳能（中國）有限公司商務(wù)影像方案部高級總經(jīng)理江原大成表示：“佳能商務(wù)影像方案部今年的戰(zhàn)略是深入市場，并更多地通過產(chǎn)品和用戶溝通。佳能（中國）和SOHO中國形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，就是希望通過佳能智能時(shí)尚新銳的辦公產(chǎn)品和技術(shù)，為正在快速發(fā)展的新銳企業(yè)提供全球領(lǐng)先的辦公解決方案，不斷聽取他們的意見，成為他們成長中可信賴的辦公伙伴。而選擇SOHO中國，也是希望能夠在這個(gè)中國最新銳的商務(wù)辦公平臺上更加完善與新銳企業(yè)的長期合作與發(fā)展?！?/p>

第8篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營使命;戰(zhàn)略管理;實(shí)施措施

一、實(shí)施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵

(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè),由于制定和實(shí)施了正確有效的戰(zhàn)略,均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一,制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo),一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面,看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱,即投資房地產(chǎn)和股票市場,主業(yè)方面因投資不足,人力分散,目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢,一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市,則大量資金被套牢,企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運(yùn)行機(jī)制方面,不考慮自身的基礎(chǔ),不著力于加強(qiáng)管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費(fèi)時(shí)費(fèi)力而達(dá)不到應(yīng)有的效果。因此,企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。

(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望,并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會(huì)公眾都能共享所帶來的機(jī)會(huì)、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么,在競爭性的市場中應(yīng)達(dá)到何種地位,在顧客、社會(huì)公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求,提供給股東的信任,以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象;三是組織內(nèi)部樹立基本信念;四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實(shí)現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團(tuán)排除家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)等影響,堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略,以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略,以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護(hù)產(chǎn)品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業(yè)的盈利,進(jìn)一步提高了競爭能力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實(shí)施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè),顯然不會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析,剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素,尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素,然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析,有利于企業(yè)集中資源,形成競爭優(yōu)勢,可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場定位,有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略,并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時(shí),能夠針對具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證,對相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評估和組合。

2.顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求,才可能進(jìn)一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業(yè)必須識別顧客的群體及特征,通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng),同時(shí)注意不同顧客群體的不同要求。

3.市場進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會(huì)雖有需求,但因?yàn)橥度氪?、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè),低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè),農(nóng)村勞動(dòng)力流向城市時(shí)有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。市場進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業(yè)的市場進(jìn)入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實(shí)力的企業(yè)通過創(chuàng)新,不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域,引領(lǐng)行業(yè)消費(fèi)潮流。

4.行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因?yàn)樾袠I(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中動(dòng)態(tài)地變化著,現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略,從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

5.市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時(shí)刻存在,產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點(diǎn)如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化,企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念,適應(yīng)競爭的不同需要。

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時(shí)時(shí)存在。每一個(gè)競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量,他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處,對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

1.了解并分析競爭者的經(jīng)營情況。經(jīng)營情況包括:競爭者當(dāng)前經(jīng)營實(shí)力和盈利水平,如經(jīng)營規(guī)模、各細(xì)分市場的市場占有率、市場聲譽(yù)、利潤水平;企業(yè)的競爭潛力,如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力,是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2.了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。第一,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,以規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成成本優(yōu)勢,或通過降低成本,實(shí)施成本和管理費(fèi)用的控制,減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支,使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新,形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動(dòng)地接受業(yè)主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計(jì)與業(yè)主進(jìn)行溝通,站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場或地區(qū)市場,集中資源做好一項(xiàng)產(chǎn)品,以達(dá)到更高的效率。

(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運(yùn)用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢,還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運(yùn)用手段,不僅要考慮到企業(yè)有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。

1.人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)需要由具體的人員來進(jìn)行,經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求,是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求,都會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時(shí),最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃,進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn),引入新鮮血液,以此激發(fā)企業(yè)員工實(shí)施戰(zhàn)略的決心。

2.技術(shù)資源分析。技術(shù)是對戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大支撐,企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰(zhàn)略的要求相對比,找出差距,制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計(jì)劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下,在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

3.市場聲譽(yù)分析。市場聲譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn),市場聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏得顧客的信任,而聲譽(yù)不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動(dòng)等適當(dāng)予以提高。對企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進(jìn)行,同時(shí)考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系,所要分析的是對戰(zhàn)略的實(shí)施有著一定影響的文化特色。一是風(fēng)險(xiǎn)承受度,企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。二是開放性,企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對這些變化作出反應(yīng)的程度。三是協(xié)作性,員工與企業(yè)整體保持一致的程度,而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對人的關(guān)注度,各項(xiàng)措施的制定和實(shí)施應(yīng)考慮其結(jié)果對人的影響程度,如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。

三、實(shí)施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當(dāng)前部分國有企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,市場適應(yīng)能力不強(qiáng),經(jīng)營手段落后,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃,不僅市場的機(jī)會(huì)把握不住,企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外,還應(yīng)有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作,從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究,推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(二)運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復(fù)雜的問題,系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進(jìn)行分析比較,提出解決的目標(biāo)和方案,比較其結(jié)果,使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。運(yùn)用系統(tǒng)分析時(shí),要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合,并運(yùn)用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后,企業(yè)有必要組織專家進(jìn)行論證和判斷,以幫助企業(yè)決策者選擇行動(dòng)方案。

(三)分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實(shí)施方案

要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),必須把戰(zhàn)略分解,從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實(shí)施方案。使每一個(gè)人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位,明確自身的責(zé)任。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時(shí),要考慮階段性目標(biāo)的確定,各項(xiàng)任務(wù)和措施的連貫性,當(dāng)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時(shí),還須對組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后,企業(yè)應(yīng)利用一切條件,動(dòng)員一切力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo),并在實(shí)施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。

(四)通過反饋、評價(jià)和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷

第9篇：產(chǎn)品戰(zhàn)略方案范文

年度中國方案商首選品牌調(diào)查評選結(jié)果是各IT產(chǎn)品品牌每年市場綜合競爭實(shí)力的集中表現(xiàn)，同時(shí)也將對方案商和企業(yè)用戶在產(chǎn)品選擇和采購決策上產(chǎn)生積極的指導(dǎo)作用。

在工業(yè)和信息化部“兩化融合”戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)和影響下，我國各行業(yè)信息化建設(shè)都在快速推進(jìn)，信息化與業(yè)務(wù)發(fā)展的融合日益緊密，隨著用戶信息化應(yīng)用水平的不斷提升，用戶對信息化產(chǎn)品和技術(shù)的需求要求越來越高，標(biāo)準(zhǔn)化的軟硬件單一產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足用戶的應(yīng)用需求，因此在行業(yè)和企業(yè)市場，涌現(xiàn)出越來越多的IT增值解決方案服務(wù)提供商（簡稱方案商），其中的主體商家是ISV和SI，在客戶面前扮演信息化專業(yè)建設(shè)者的角色，為客戶的信息化建設(shè)和不斷完善出謀劃策，提供各種類型的軟硬件一體化解決方案，幫助客戶解決信息化專業(yè)領(lǐng)域的各種問題。由此，方案商成為IT價(jià)值鏈條上非常重要的一個(gè)群體，他們在產(chǎn)品選型以及技術(shù)選擇上擁有越來越大的發(fā)言權(quán)，并直接影響到用戶的最終IT采購和應(yīng)用決策。

對于IT品牌產(chǎn)品供應(yīng)商而言，方案商猶如一個(gè)特殊的客戶群體，更像是最終用戶在信息化建設(shè)上的代言人，在影響IT供需雙方的各方面變化。品牌產(chǎn)品供應(yīng)商必須高度重視方案商的選擇，為方案商群體制定單獨(dú)的、可操作性強(qiáng)的合作和支持策略，向這一商家群體展現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，以影響方案商的品牌和產(chǎn)品技術(shù)選擇，加強(qiáng)雙方的商業(yè)合作，最終在客戶端實(shí)現(xiàn)較大合作價(jià)值。

年度中國方案商首選品牌調(diào)查評選活動(dòng)是IT市場發(fā)展的重要風(fēng)向標(biāo)之一，活動(dòng)的舉辦將不斷增強(qiáng)中國方案商群體在行業(yè)中的話語權(quán)，有效推動(dòng)中國方案商群體的快速健康發(fā)展，同時(shí)也對各優(yōu)秀品牌產(chǎn)品供應(yīng)商給予充分的市場認(rèn)可和廣泛傳播，將促進(jìn)各優(yōu)秀品牌產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，完善服務(wù)體系，重視加強(qiáng)與中國方案商群體的合作與交流，以得到更多方案商和最終用戶的信任，從而確立和擴(kuò)大市場領(lǐng)先優(yōu)勢。因此，2012年中國方案商首選品牌調(diào)查評選活動(dòng)得到了業(yè)界非常廣泛的關(guān)注和支持。欲了解活動(dòng)詳細(xì)情況，請?jiān)L問軟信網(wǎng).cn活動(dòng)專區(qū)。

本刊訊 近日，IBM全球首個(gè)大數(shù)據(jù)智慧賦能中心在北京正式成立。中心充分匯聚了來自IBM全球的大數(shù)據(jù)技術(shù)專家和商業(yè)運(yùn)營精英，為企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)從商業(yè)評估、論證、方案部署到人員培訓(xùn)的完整大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略體系。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，越來越多的企業(yè)受困于無法有效地管理和分析海量數(shù)據(jù)，不能及時(shí)獲得所需信息，從而坐等商業(yè)機(jī)會(huì)流失，這一挑戰(zhàn)在以中國為首的新興市場尤為突出。

IBM成立大數(shù)據(jù)智慧賦能中心的舉措將立足中國市場，面向全球正式開啟IBM“大數(shù)據(jù)征途”，利用IBM的整合能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)“賦能”，助力企業(yè)從大數(shù)據(jù)汲取“大洞察”，進(jìn)而增強(qiáng)競爭力和提升商業(yè)價(jià)值。

本刊訊 日前，北京中關(guān)村云計(jì)算產(chǎn)業(yè)基地揭幕儀式暨云基地—“中國云基地”項(xiàng)目啟動(dòng)。云基地定位于云產(chǎn)業(yè)，致力于打造基于云計(jì)算應(yīng)用模式的產(chǎn)業(yè)平臺服務(wù)。在會(huì)上，天津鼎韜外包服務(wù)有限公司與北京云華時(shí)代智能科技有限公司共同簽署了“中國云基地”項(xiàng)目全國布局戰(zhàn)略合作協(xié)議。“中國云基地”項(xiàng)目旨在引領(lǐng)全球云計(jì)算的潮流，推進(jìn)我國云產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，占領(lǐng)云基地的制高點(diǎn)。