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第1篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

[關鍵詞]連鎖經營；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理

[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02

     1.連鎖經營企業(yè)及連鎖經營企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義

     連鎖經營企業(yè)具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業(yè)是指通過統(tǒng)一的經營理念、統(tǒng)一的經營管理權，并通過企業(yè)形象的標準化、經營活動的專業(yè)化、規(guī)范化等管理手段以及現(xiàn)代化的管理方式，使得復雜的零售業(yè)活動在職能分工的基礎上實現(xiàn)相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規(guī)模經營的企業(yè)。

戰(zhàn)略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰(zhàn)略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰(zhàn)略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業(yè)從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業(yè)和控制。這一類工作經常重復地出現(xiàn)，周而復始循環(huán)地進行，通常可以制定出一套相對穩(wěn)定的工作程序，使之規(guī)范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業(yè)預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理研究企業(yè)的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業(yè)經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業(yè)日常經營運行的細節(jié)，從整體上把握企業(yè)，解決企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中的總體發(fā)展問題。

2.連鎖經營企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用

結合連鎖經營企業(yè)自身特點，連鎖經營企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下幾個方面的作用。

2.1重視對經營環(huán)境的研究

由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

2.2重視戰(zhàn)略的實施

由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產經營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導作用。

2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）與長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

2.4重視戰(zhàn)略的評價與更新

由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。

總之，決定企業(yè)經營成敗的至關重要的因素是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它在現(xiàn)代的任何企業(yè)管理中處于核心地位。戰(zhàn)略管理涉及影響企業(yè)經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環(huán)境因素，因此制定具有發(fā)展意義的正確戰(zhàn)略方向對企業(yè)是否能實現(xiàn)遠期目標存有決定性意義。

通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中要想保持長久的優(yōu)勢，實現(xiàn)預期的發(fā)展目標，必須要加強適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、選擇和管理。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現(xiàn)在對企業(yè)宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業(yè)優(yōu)勢的定位。

3.連鎖經營企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略

定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰(zhàn)略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。

3.2分析環(huán)境

環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。管理當局應很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規(guī)對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

3.3發(fā)現(xiàn)機會和威脅

分析了環(huán)境之后，管理當局需要評估環(huán)境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現(xiàn)，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

3.4分析組織的資源

這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

3.5識別優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢是組織可開發(fā)利用以實現(xiàn)組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現(xiàn)的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發(fā)展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢的信息。

3.6重新評價組織的宗旨和目標

按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。

3.7制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優(yōu)勢。

3.8實施戰(zhàn)略

無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤匀徊豢赡鼙ＷC組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.9評價結果

戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三大部分。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層管理人員規(guī)定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰(zhàn)略的方針；建立實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標；決定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方案的一系列決策。戰(zhàn)略規(guī)劃的構成要素：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略實施是指根據(jù)戰(zhàn)略的要求建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結構，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略，監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰(zhàn)略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰(zhàn)略實施成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標的完成。戰(zhàn)略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現(xiàn)實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環(huán)境，以便滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

參考文獻：

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第2篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

關鍵詞：經濟一體化 施工企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理 利潤最大化

施工企業(yè)的最終產品是矗立在人們眼前的工程項目，對施工企業(yè)的成本管理其實質就是對施工項目的成本管理。所以，如果能在項目施工過程中對項目本身的各種消耗進行合理有效的控制，則是施工過程中比較重要的問題。下面從施工企業(yè)及戰(zhàn)略成本管理的概念出發(fā)，對項目的管理進行成本管理和控制，建立一套完整的成本控制體系，來進行事前預測、事中控制、事后總結，從而強化各種支出及費用的控制。

一、施工企業(yè)簡述

施工企業(yè)的實質是生產不動產的一個部門，它的生產經營不同于一般的企業(yè)，也不同于一些建設單位或者是房產開發(fā)企業(yè)，這是因為施工企業(yè)的財務是獨立核算的，經營是單獨進行的，這類企業(yè)的業(yè)務包括房屋及建筑物的建設、設備的安裝、工業(yè)機械產品的生產以及提供機械和運輸方面的勞務。從以上可以總結出施工企業(yè)具有以下的特點：

施工企業(yè)生產的產品具有物理固定性，即產品為不動產，而生產產品的工作人員、機械設備等具有隨著生產產品的地理位置不同而具有流動性和變化性。

施工企業(yè)的生產周期長，會針對不同的生產產品有不同的施工規(guī)劃，基本上要完成一個產品，可能要歷經幾年的時間。

施工企業(yè)的生產活動基本都是在室外進行，所以嚴格地受天氣等自然條件的限制，比如雷雨天就不適合在野外高空作業(yè)等。

施工企業(yè)一般都是承包方，所以企業(yè)在按照合同完成施工后，將產品再交付給發(fā)包方，而不需要把產品推向終端市場。

施工企業(yè)對內要求多種產品并存，對外則要與多部門進行協(xié)調合作，所以這就使得施工企業(yè)具備綜合能力和組織協(xié)調能力來進行日常的施工。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理簡述

（一）戰(zhàn)略成本管理的概念

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)的管理人員運用戰(zhàn)略的思想和專門的方法進行資料分析，來幫助企業(yè)管理層進行企業(yè)戰(zhàn)略的自我評價，提高競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)能更快速適應競爭環(huán)境的變化。而對于施工企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是將成本應用在整個戰(zhàn)略管理和施工的過程中，控制、改善自我，更好地去適應行業(yè)環(huán)境、競爭對手以及價值鏈的變化，從而能使企業(yè)占據(jù)更有利的優(yōu)勢并能長期生存下去。

（二）戰(zhàn)略成本管理的特點

戰(zhàn)略成本管理具有可持續(xù)性、長期性；戰(zhàn)略成本管理綜合了企業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈、行業(yè)價值鏈的內容，使其具有全面性；戰(zhàn)略成本管理集合了供應商信息、客戶信息以及自身信息于一體，更有利信息整合；增強企業(yè)的競爭性是戰(zhàn)略成本管理的核心內容。

三、我國施工企業(yè)目前成本管理的現(xiàn)狀

施工企業(yè)生產的產品特殊性質決定了企業(yè)生產具有流動性、長期性以及受氣候左右的特征。所以，大多數(shù)施工企業(yè)也采取了一定的措施進行施工成本管理，比如每個項目單獨核算，分級管理等方法，但都沒能取得很好的控制成本的效果，這是因為施工企業(yè)本身仍存在很多問題，下面進行簡要論述。

企業(yè)為了進行行業(yè)競爭，在投標或者承攬項目的時候具有盲目性，這樣不但導致了行業(yè)內的惡性競爭，供求關系的失衡，在企業(yè)內部更是由于利益使然，對投標的項目預算有可能不到位，甚至遺漏某項成本，這樣必將導致在投標或者承攬項目中失去競爭力或者是給企業(yè)的經濟造成損失的嚴重后果。

施工企業(yè)的成本管理制度不健全，管理理念陳舊甚至缺乏，更沒有一些獎懲機制。在目前的施工企業(yè)中，某些環(huán)節(jié)存在著較大的管理漏洞，尤其體現(xiàn)在成本管理的法律法規(guī)和管理制度上，在大多數(shù)的施工者或者管理者眼力，認為成本管理其實是財務人員的職責范疇，和其他人沒有關系，所以在施工中，造成各種資源的浪費。在企業(yè)中，各部門之間都互不干涉，各自為政，不能將企業(yè)內部的資源有效整合，這就導致建立一個戰(zhàn)略成本管理體系是件非常困難的事情。

施工成本管理力度不夠，管理手段不利，而導致施工總成本居高不下。在施工企業(yè)中，成本管理基本屬于沒有成型的措施，所以導致企業(yè)中的采購環(huán)節(jié)到保管環(huán)節(jié)，再到使用過程中，經常出現(xiàn)丟失或者材料用量不夠工程使用而再次采購，這樣造成成本的提高。這樣就很難在保證質量的前提下，降低成本了。

在企業(yè)施工過程中，存在很多情況，有的時候會把相對單一的項目分包給企業(yè)以外的小承包商，而在這個過程中由于缺乏一定的分包制度，使材料不均衡外流，導致浪費，這樣無形中又增加了成本

施工期間，一些間接費用嚴重超標，沒有嚴格的控制制度，使辦公費用、差旅費用及各項補助費用大大超過了最高使用限額。施工間接費用開支缺乏統(tǒng)一的管理和制約。

施工企業(yè)中成本管理還有很多問題，比如企業(yè)重經營，但不重管理，質量安全意識差而導致事故增多等等。針對上述這些問題，如何進行企業(yè)成本管理，成為當今管理者比較關心的話題。

四、在施工企業(yè)中如何建立戰(zhàn)略成本管理的理念

在施工企業(yè)中，一直以來，施工企業(yè)的成本管理主要是以財務成本為中心，以產品的實際總成本和單位成本作為控制的起點和終點，企業(yè)的種種決策最終目的都是降低成本，不論是思維理念、管理模式、控制方法還是決策分析，他們都著眼于單一的生產成本。在目前的經濟大潮下，成本已向著多元化靠近，所以傳統(tǒng)的成本管理模式已經失去了原本的作用，對價值鏈也就不具有控制作用。因此，成本管理理念必須再上一個臺階，使其與戰(zhàn)略思想結合起來，去發(fā)掘有哪些因素能導致產品增值，哪些能使成本降低，這才是關鍵。

根據(jù)新的財務管理思維模式建立起新的成本管理目標，如果企業(yè)要想達到企業(yè)利潤的最大化，那就必須降低成本，所以施工企業(yè)應量身定奪，根據(jù)市場需求情況，按工程規(guī)模、人員情況以及施工工序來進行資源分配，從而制定一套成熟的成本管理的目標。

在目前，信息技術飛速發(fā)展的前提下，應針對施工項目采取科學的管理手段來進行成本監(jiān)控和管理。利用計算機技術建立一套成本管理信息系統(tǒng)，它不但能囊括一些關于成本收益的財務信息，更能使非財務信息加入其中，這樣就可以利用成本管理信息系統(tǒng)來完成企業(yè)多元化的需求。通過這個高效率的管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)在管理方面占有絕對的競爭優(yōu)勢。

在施工過程中，對項目進行有效的價值鏈分析。價值鏈是公司內外部與施工項目相關的一些活動，通過對這些活動進行分析，然后找出在哪些環(huán)節(jié)可以提高價值或者降低成本，這樣逐步的分析，使管理層能對整個項目有個掌握，從而才能進行有效的成本控制。

根據(jù)價值鏈的分析結果，要做出正確的、科學的、有利的決策。這個決策的科學與否，對施工企業(yè)的最終目標的實現(xiàn)是絕對的保障。所以決策前一定要進行正確的分析，深入的調查，可行性的研究，以及風險的評估，漏洞的防范，這些都是必不可少的步驟，這樣才能確保決策的最終完成。

在成本管理過程中，人作為主體，具有主觀能動意識，則就需要提倡一種以人為本的管理理念，這個理念是決定成本高低的一個關鍵性因素。所以，在企業(yè)中應該注重人的價值，發(fā)掘具有潛力的技術人員，提高全體人員的主觀能動性，調動積極性，讓其主動參與其中，這樣也能達到提高效益，降低成本的目標。

在戰(zhàn)略成本管理理念中，技術創(chuàng)新，發(fā)明創(chuàng)造，也是比較重要的內容。如果能把新技術和新發(fā)明迅速推向市場，這樣就不用挖空心思去節(jié)約成本，就可以用新的產品去占領新的市場，這樣就能在同行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢，同時一項新的施工工藝，一個新的施工方案，既可以提高施工的效率，又可以縮短工期，提高施工質量。

五、結束語

綜上所述，我國的施工企業(yè)在成本管理上的確存在著很多弊端，所以實行戰(zhàn)略成本管理勢在必行。施工企業(yè)應根據(jù)自身企業(yè)的特點，建立一套屬于自己的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，它將是激烈的競爭環(huán)境中的一枚法寶。有了這個法寶，就可以加強成本管理，向成本要效益，使企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢，并且能使企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化。

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第3篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

【關鍵詞】成本管理；產品生命周期；戰(zhàn)略成本管理；作業(yè)成本管理

成本管理是通過對成本的規(guī)劃和控制，幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。目前，企業(yè)所面臨的內部和外部環(huán)境都發(fā)生了根本性的變化，賣方市場為買方市場所取代，市場競爭加劇，消費者個性化需求特征十分強烈，少品種大批量的定制式生產方式開始為多品種小批量的柔性生產模式所取代，成本管理的目標由成本降低為增加顧客價值所取代，企業(yè)戰(zhàn)略管理興起。但是，傳統(tǒng)的成本管理理念和模式是以生產過程的產品成本為核算和管理對象，以成本降低為目標，已經越來越不能適應企業(yè)目前的市場競爭環(huán)境，不能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持。這就要求企業(yè)及時轉變成本管理理念和模式，以滿足顧客需求和以顧客價值增值為目標，樹立生命周期成本管理理念，采用戰(zhàn)略成本管理模式，通過價值鏈成本管理，幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。

一、成本管理環(huán)境的變化

（1）賣方市場向買方市場轉變。隨著我國計劃經濟成功轉型為市場經濟，我國市場形勢正在發(fā)生明顯的變化，“賣方市場”已經基本上為“買方市場”所取代，而且已經成為了市場經濟的常態(tài)。在買方市場的條件下，市場經濟的主體由企業(yè)變成了消費者，市場競爭加劇，企業(yè)和商品生產者能否根據(jù)市場的消費需求來組織生產，適應市場消費需求的變化，對企業(yè)和商品生產者的生死存亡具有重要意義。（2）產品定價的依據(jù)由成本轉變?yōu)槭袌?。在我國目前的買方市場環(huán)境下，大多數(shù)的市場領域已經實現(xiàn)了充分的自由競爭，賣方之間在產品的花色、品種、服務、價格、促銷等方面展開激烈的競爭。消費者能夠任意挑選商品。能夠獲得滿意的售前、售中、售后服務；商品的市場價格呈下降趨勢，賣者削價競銷。生產者能否在滿足顧客需求的情況下，增加顧客的價值是取勝的關鍵。成本控制雖然依舊是企業(yè)不變的主題，但已經不再是定價的依據(jù)，而只是考量利潤的一個指標。（3）產品生命周期由長期轉變?yōu)槎唐?。在消費者需求快速變化的市場環(huán)境下，為了贏得價格優(yōu)勢并取得贏利，企業(yè)需要不斷開發(fā)和生產新產品，產品壽命周期縮短，需要成本系統(tǒng)能夠及時提供精準的成本信息，以便為經營決策提供依據(jù)。傳統(tǒng)的以業(yè)務量為動因的成本核算方法已經無法支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（4）生產由成批生產轉變?yōu)閱渭a。在市場競爭的刺激下，消費者對產品和服務的個性化需求已經形成，一成不變的少品種大批量柔生產為多品種小批量生產所取代。為了適應這一變化，柔性生產開始占統(tǒng)治地位，其特征是一人多能、一機多能，多品種、小批量生產，以便于及時響應市場、壓縮生產調整和準備時間。生產模式的這一轉變加大了成本核算的難度和準確度。

二、成本管理理念的變化

（1）生產成本管理轉變?yōu)槿芷诔杀竟芾?。在當前的市場競爭環(huán)境下，影響企業(yè)成本的因素很多，包括內部生產調整、外部供應商成本、銷售商成本、顧客使用成本等，這些成本都會直接或者間接影響顧客的價值。但是在傳統(tǒng)成本理念下，由于賣方的市場力量比較強大，生產商是成本的軸心，企業(yè)經營的目標是企業(yè)利潤最大化或者企業(yè)價值最大化，因而傳統(tǒng)的成本管理范圍局限于企業(yè)內部的生產經營過程，即內部價值鏈成本，可以不考慮供應和銷售環(huán)節(jié)等外部價值鏈成本，因為這些外部價值鏈成本與企業(yè)價值無關。但是在買方市場條件下，市場的主體已經發(fā)生了轉移，對于處于競爭性市場環(huán)境中的企業(yè)來說，就必須在更廣的范圍內部核算和管理成本，需要將外部價值鏈也納入成本管理范圍之內，因為企業(yè)的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由內及外的“價值鏈”。（2）成本降低轉變?yōu)轭櫩蛢r值增值。在買方市場條件下，消費者是市場的主宰，增加顧客價值是企業(yè)取勝的法定。這就要求企業(yè)加強全生命周期成本管理，包括供應商成本、銷售商成本、顧客使用成本和售后服務成本等，以增加產品的性價比。因此，成本降低的目標是通過降低成本，實現(xiàn)顧客價值的增長。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化、利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理把目光過多的集中于降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展機會，影響企業(yè)競爭力的形成。因此，企業(yè)不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現(xiàn)的效益，以及競爭對手的成本，以求得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

三、成本管理模式的變化

（1）生產成本轉向戰(zhàn)略成本。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應性的變革。當世界進入本世紀以來，動蕩的經營環(huán)境動搖了傳統(tǒng)盈利模式的根基。隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來越難以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)的成本管理理論對此又無能為力。正是在這樣的背景下，以環(huán)境不確定性、未來不可預測性、系統(tǒng)復雜性和發(fā)展非均衡性為基礎的戰(zhàn)略管理理論應運而生。如上所述，傳統(tǒng)成本管理關注的只是企業(yè)內部價值鏈成本，而很少考慮企業(yè)外部環(huán)境對成本的影響，將降低成本作為成本管理的唯一目標和成本管理業(yè)績考評的指標。因為在傳統(tǒng)成本管理觀念看來，降低產品成本就意味著企業(yè)收益的增加。但是在不確定環(huán)境下，盈利模式的關鍵是顧客價值增加，單純降低成本并不必然地為企業(yè)帶來利潤，因為伴隨著成本下降的可能是顧客價值更快地下降，所以，離開顧客價值這個前提來談論成本降低是沒有任何實際意義的。一般認為，戰(zhàn)略成本管理是指提供企業(yè)本身及競爭對手的成本信息、價值鏈成本信息，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的成本管理模式。戰(zhàn)略成本管理以競爭性的市場環(huán)境為支點，強調的是知己知彼，既要知道自己的優(yōu)勢和劣勢，還要分析上游供應商、下游銷售商、客戶的能力，同時更需要對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢了如指掌。即通常所說的對自身價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，以確定企業(yè)的不同戰(zhàn)略，生產出比競爭對手更具有成本優(yōu)勢的產品。與其說戰(zhàn)略成本管理是一種成本管理方法，不如說其是一種戰(zhàn)略管理思想，它既抽象又具體，既模糊又清晰，它從價值鏈的角度出發(fā)思考成本問題，可以為企業(yè)從更廣的范圍內尋求降低成本提供解決問題的思路?？梢赃@樣講，戰(zhàn)略成本管理也追求成本的降低，但是其追求的只是如何營造成本降低的環(huán)境，即如何通過與供應商的聯(lián)盟、與銷售的聯(lián)盟，乃至于與客戶的聯(lián)盟，共同降低價值鏈成本，從而增加顧客價值。（2）生產成本轉向作業(yè)成本。成本動因是指導致成本發(fā)生的根本原因，企業(yè)只有真正了解成本發(fā)生的前因后果，才能真正落實控制成本。但是，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，成本的核算對象是生產過程各種產品的生產成本，在分配間接生產費用時，又把成本動因簡單地歸結為生產的數(shù)量或者工時。也就是說，只是把產品數(shù)量或者工時作為間接成本費用向產品成本分配的依據(jù)，其結果是成本信息的相關性喪失，已經越來越不適應現(xiàn)代市場競爭和高科技生產環(huán)境下戰(zhàn)略成本管理的需要。因為在高度自動化的現(xiàn)代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等為代表的間接費用的比例正在大幅度上升，如果仍然堅持傳統(tǒng)的成本動因觀念，會對企業(yè)產品成本產生重要影響的成本動因視而不見，仍然以產品產量或生產工時為成本分配的唯一動因，會使產品成本信息嚴重失真。因此，企業(yè)有必要按戰(zhàn)略成本管理觀念的要求，將傳統(tǒng)的和單一的數(shù)量動因擴展為多成本動因，以增強成本動因與產品成本之間的相關性，將單一的產品成本分配標準改為多樣化的分配標準，從而正確地分配各項間接費用，正確地核算產品成本。

參 考 文 獻

[1]殷俊明，王平心，王晨佳．供應鏈成本管理：發(fā)展過程和理論結構[J]．會計研究．2006（10）

[2]高倩．戰(zhàn)略成本管理簡述[J]．企業(yè)導報．2010（1）

第4篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

【關鍵詞】戰(zhàn)略人力資源管理；研究現(xiàn)狀；評述

一、引言

隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，知識在企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用越加突出，而人作為知識的載體，逐漸受到了企業(yè)和社會的重視，人力資源已成為21世紀企業(yè)發(fā)展的核心資源，成為企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略性資源，人力資源已經從傳統(tǒng)的職能部門上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

二、戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略人力資源管理的內涵。20世紀80年代，隨著戰(zhàn)略管理的興起，戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）開始出現(xiàn)，Devanna第一次提出戰(zhàn)略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍，對SHRM的發(fā)展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認為組織需要一種戰(zhàn)略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創(chuàng)新所產生的需求“戰(zhàn)略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認為戰(zhàn)略人力資源是為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰(zhàn)略人力資源管理中的戰(zhàn)略定義為人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和目標性四個基本特征。

（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評估組織績效，獲取了多維的組織績效評估結果，然后又用多維權重績效測量體系評估組織績效與SHRM之間的關系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動機和參與機會三個條件的人力資源管理實踐對提高組織績效具有貢獻作用；Sheppeck和Militello（2000）開發(fā)了SHRM與組織績效的概念模型，認為企業(yè)環(huán)境、經營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素這四個基礎變量相互作用的系統(tǒng)行為導致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對其進行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認為人力資源實踐對企業(yè)績效的作用受到內、外部環(huán)境的影響。此外，學者還就單項的人力資源管理活動對組織績效的影響進行了實證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實五種招聘活動與企業(yè)整體績效存在顯著正向關系，還有學者證實員工訓練與公司績效存在顯著正向關系，Abowd（1990）發(fā)現(xiàn)績效薪酬對經濟效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評述。結合國內、外戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀，不難看出，國外的戰(zhàn)略人力資源管理已經較為成熟，以普遍觀、權變觀、配置觀為代表，并逐漸運用于實踐。而國內由于受傳統(tǒng)人事觀念的影響，對人力資源管理實踐較晚。近年來，相關社會現(xiàn)象的出現(xiàn)，逐漸引起了企業(yè)管理者對人力資源的反思與重視，企業(yè)逐漸把人力資源上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略人力資源管理的定義觀點眾多，有的定位在關系上，強調戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關系；有的從人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略匹配性上定義戰(zhàn)略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態(tài)和動態(tài)視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個問題展開的，一是企業(yè)如何通過人力資源獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，二是人力資源和競爭優(yōu)勢之間的作用機制。

從目前SHRM與組織績效的研究文獻來看，主要有三個方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實踐的關系，三是是否存在與組織最優(yōu)績效相匹配的人力資源管理實踐。學者們根據(jù)不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關系的中介變量或調節(jié)變量的不同。即便已經有很多研究已經證實了人力資源管理對企業(yè)績效存在影響，但是具體的影響機制和在不同環(huán)境的變化至今還沒有完全被發(fā)現(xiàn)和證實。

三、不足與展望

基于以上分析，關于戰(zhàn)略人力資源管理的研究，理論和實踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統(tǒng)一。SHRM經過近30多年的發(fā)展，內容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對戰(zhàn)略人力資源的定義還沒有達成共識。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學者們依據(jù)不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學者甚至還通過案例證實了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機制。（3）研究對象停留在企業(yè)，沒有對行業(yè)或地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理進行研究。從目前的文獻中可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理把研究對象定位在企業(yè)中，關注戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響。實際中，可不可以把地區(qū)作為一個大的“企業(yè)”，來研究地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理與“地區(qū)績效”的關系，從而提出區(qū)域戰(zhàn)略人力資源管理的一些理論并應用于實踐，值得我們更加深入地探討。

戰(zhàn)略人力資源管理經過多年的發(fā)展，研究理論逐漸豐富，研究區(qū)域具體化和多樣化，很多學者試圖從不同的視角研究戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效等的關系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動會對組織人力資源管理系統(tǒng)的作用如何，是削弱還是強化；戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的作用機制如何，學者們應嘗試整合不同的理論觀點，全面系統(tǒng)地提出分析框架并進行實證檢驗；戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)和各項活動對組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個體人力資本對組織績效的作用；把研究對象延伸到區(qū)域層面，探討區(qū)域的戰(zhàn)略人力資源管理對區(qū)域經濟發(fā)展的關系等等，這些新問題都需要后來學者繼續(xù)努力探討。

參 考 文 獻

[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320

[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29

[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835

[4]謝奇志，賈懷京.簡述戰(zhàn)略人力資源管理[J].科學學研究.2000，12（4）

[5]顏士梅.國外戰(zhàn)略性人力資源管理研究綜述[J].外國經濟與管理.2003（3）

[6]程德俊.不同戰(zhàn)略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學.2004，12（6）

[7]趙曙明.人力資源管理理論研究現(xiàn)狀[J].外國經濟與管理.2005（1）

第5篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

關鍵詞：醫(yī)療體制改革；工商管理；醫(yī)院轉型

隨著現(xiàn)今醫(yī)療市場競爭的日益嚴重，人們對于醫(yī)療機構的期望普遍得到提升，為醫(yī)院轉型提供有力條件。醫(yī)療需要承擔的風險特別高，因此，對于醫(yī)院的內部環(huán)境及醫(yī)生的救治流程等方面要求十分嚴謹。以往受醫(yī)院對于工商管理的重視度普遍較低的影響下，促使經濟管理等方面存在巨大的弊端，阻礙醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展及降低患者的就醫(yī)質量。在現(xiàn)今醫(yī)療改革的推行之中，醫(yī)院管理的薄弱環(huán)節(jié)不僅存在于部門之中，也潛藏在整個體系。把工商管理知識融進醫(yī)院轉型當中，不僅順應時展，更利于帶動醫(yī)院經濟提升。

一、工商管理職能的簡述

(一)工商管理的含義

市場經濟中十分常見的管理專業(yè)，一般為工商企業(yè)管理；工商管理屬于研究工商企業(yè)經濟管理基礎理論與一般方法的學科，其可以分為企業(yè)的經營戰(zhàn)略制定與內部行為管理這2個部分。工商管理專業(yè)的應用型很強，其目標的依據(jù)來源于管理學、經濟學、會計學等眾多基本理論新知識，通過利用現(xiàn)代管理的方式與手段來開展有效的企業(yè)管理與經營決策，確保平企業(yè)的生存與有力發(fā)展。依照專業(yè)可以分成戰(zhàn)略管理、管理學、心理學這3個方面。前者一般被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理，屬于決策層面中最高的一種管理形式，其包含確立戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來完成目標，所說的“戰(zhàn)略性”相當于“戰(zhàn)術性”，考量上具有更大、較為長遠的意義。中間屬于一門研究人類管理活動規(guī)律及其運用的科學，主要側重于利用一些工具及方法來解決管理上的難題，例如運籌學、統(tǒng)計學等來進行定量定性分析；管理的意義為管理者與其他人及通過其他人有效率、有效能的完成活動中的程序。后者，囊括來講屬于研究管理過程中人的心理現(xiàn)象、過程及其發(fā)展規(guī)律的科學；屬于利用心理學的知識運用到分析、說明、指導管理活動中的個人與整體行為的工業(yè)心理學分支；其目的為在最大程度上調動人們的積極性，改善組織結構與領導績效問題，從而有效提升工作生活質量，組建健康文明的人際關系，達到提升管理治療水平及大力發(fā)展生產力的目標。

(二)工商管理的職能體現(xiàn)

在我國，不論是企業(yè)還是醫(yī)院對于工商管理工作的推進十分重視，尤其是在當下新形勢的影響下，我國醫(yī)院整體的經濟狀況正在穩(wěn)步上升，工商管理工作得到有效的運行。工商管理的具體職能主要表現(xiàn)在以下方面：(1)工商管理工作屬于調節(jié)市場經濟的重要保障。在新形勢的趨勢下，為了更好地適應市場經濟的發(fā)展，多數(shù)醫(yī)院都更為重視工商管理的經濟調節(jié)職能，希望在不斷完善經濟發(fā)展體系的同時，利用工商管理模式制定出更多含有參考意義的政策。倘若意見醫(yī)院缺少經濟調節(jié)的流程，其在一定程度上會對市場經濟秩序造成一定沖擊，阻礙醫(yī)院建立有監(jiān)督性、秩序性的管理環(huán)境，影響其整體經濟效益的有效增長。(2)工商管理工作屬于優(yōu)化醫(yī)院整體管理水平的重要措施之一。在新形勢的背景下，進行工商管理利于提升醫(yī)院管理工作治療，工商管理工作的每個細節(jié)、流程都需要嚴格依照相應的法律、法規(guī)展開，這也有利于提升其他的管理工作的要求標準更高，從而對其形成一定的監(jiān)督與督促的效果，進而促使整體的管理質量水平直線上升，為以后醫(yī)院的健康發(fā)展奠定夯實基礎。(3)服務作用。在醫(yī)院面臨轉型的特殊時間段內，想要轉型順利完成，需要堅持以為患者服務的想法，保證工商管理部門的服務職能得到有效優(yōu)化，此外，借助工商管理技術及信息指導來保證轉型的速度及質量等問題；醫(yī)院需要重視對工商管理部的人才選拔，進而營造一種良好、健全的工商管理氛圍。

二、淺談現(xiàn)今醫(yī)院工商管理存在的不足之處

(一)依照傳統(tǒng)粗放式管理形式

大多數(shù)醫(yī)院一直缺乏規(guī)范化管理；在制定發(fā)展戰(zhàn)略時缺少實用性、適應性及創(chuàng)造活力，經常采用照搬照抄的形式進行管理，增加社會資源的浪費情況。

(二)責任劃分不夠明確

醫(yī)院一直以救死扶傷為己任，保證大眾的身體健康，然而現(xiàn)今的管理制度在權利與責任劃分方面較為模糊，容易發(fā)生所有權、監(jiān)督權等模棱兩可的情況，不僅阻礙工作的順利開展，更加打擊產權主體的積極性。

(三)管理人才與文化建設不夠

醫(yī)院內部的人員人數(shù)繁多，且技術性人才占比較大，對于專業(yè)性人才方面較為短缺，此現(xiàn)象的出現(xiàn)和我國醫(yī)院工商管理的發(fā)展歷史存在關聯(lián)；過于看重社會經濟效益等方面，在文化建設過程中缺乏相應的精神理想，促使人員的動力與自信不足。

三、工商管理在醫(yī)院轉型中的有效措施

(一)醫(yī)院管理者需要重視工商管理的重要性

因為醫(yī)院本身的特殊性，進入市場的時間比較晚，為促進社會與現(xiàn)代醫(yī)療時長的完美相融，就需要提升醫(yī)院管理人員的管理水平，且從醫(yī)院經營理念出發(fā)，進而把工商管理內涵落實在實處，保證醫(yī)院轉型計劃能夠繼續(xù)前行。

(二)優(yōu)化基礎管理

在規(guī)范基礎化管理時，需要從工商管理的核心出發(fā)，在涉及到醫(yī)療、后勤服務等醫(yī)務規(guī)范內容時，需要確保其工作的規(guī)范性、科學性，掃除管理盲區(qū)及死角的情況。在此種狀態(tài)下，醫(yī)院才能更好發(fā)展與前進。

(三)巧用文化建設

醫(yī)療行業(yè)十分注重醫(yī)院文化，借助文化的潛移默化的特點，能夠讓醫(yī)院工作人員順應時展，在達成經濟指標的同時，進一步完成社會指標；這不僅需要醫(yī)生的聰明才智，還需團隊間的完美協(xié)作，因此，利用文化凝聚人心非常重要，且必須實行。

(四)健全考核制度及評價標準

站在醫(yī)院的經營和管理層面看待問題，組建系統(tǒng)性的制度及評判標準特別重要，且刻不容緩；為此，醫(yī)院需要擺正自己的發(fā)展方向，采用各種方式來增強大眾的健康意識，降低人民群眾的患病頻率，拋棄之前不合理的酬薪設計制度。增強醫(yī)院管理力度，把醫(yī)院及各科室的各類規(guī)章制度及優(yōu)質服務措施落實到實際工作中去，做到運用制度管理醫(yī)院及相應的獎懲，與此同時可以完善相應的獎懲制度以此來提升醫(yī)院工作人員的工作積極性及工作效率，給予患者更為優(yōu)質的服務。

(五)增強對醫(yī)院人才資源的管理與培養(yǎng)

患者對于醫(yī)院的信任感不但與醫(yī)院的服務質量水平，還和醫(yī)療人員的技術水平存在一定聯(lián)系。而醫(yī)療人員屬于醫(yī)院的人力資源，其對于醫(yī)院的運作及發(fā)展具有良好的促進作用，同時也屬于無形資產，倘若醫(yī)院缺乏優(yōu)異的人才作為依靠，醫(yī)院的發(fā)展就會停滯不前。針對此類情況，醫(yī)院需提升經濟管理人力資源的管理，高度重視高學歷、高技術人才。例如，醫(yī)院需要提升對高學歷、高技術醫(yī)療人才的細致待遇問題，在重用人才的同時，還需要招收新的醫(yī)療工作者。

(六)開發(fā)更為廣闊的醫(yī)療市場

倘若醫(yī)院的經濟管理形式符合當前的市場經濟要求，就能進一步推動醫(yī)院的整體結構不斷優(yōu)化、升級，從而提升醫(yī)院的市場競爭力，投入到更為廣闊的醫(yī)療市場中，從而有效提升醫(yī)院在競爭激烈的市場競爭環(huán)境下取得更大的經濟效率。這是需要醫(yī)院不斷增強對自身各項硬件設施的投入，及對內部管理人員專業(yè)管理能力的提升，努力發(fā)展成為一個綜合性的大醫(yī)院，更好地滿足各類型患者的不同需要；此外，還需要依照醫(yī)院的實際發(fā)展情況制定出相適應的管理方案，便于和其他類型的醫(yī)院進行有效合作，從而從其他醫(yī)院管理吸取到一些有利的管理經驗。

(七)推動醫(yī)院經濟管理的信息化

當前，醫(yī)院信息化發(fā)展屬于增強醫(yī)院經濟管理的必然方向，屬于醫(yī)院經濟管理方式（從科學管理轉變到動態(tài)管理）轉變的重要階段；目前，我國多數(shù)醫(yī)院還未使用信息化管理平臺，導致醫(yī)院信息化數(shù)據(jù)不能相互分享。針對此現(xiàn)象，醫(yī)院需要采取有效措施迅速整合信息化系統(tǒng)，讓部門與部門之間、部門與醫(yī)院之間能夠完成醫(yī)療信息資源的動態(tài)管理，推動經濟管理效率的有效提升。比如，大多數(shù)醫(yī)院內的固定資產管理依然集中在科室或部門，醫(yī)院可以借助經濟管理信息化，創(chuàng)立固定資產管理信息化建設。

(八)提升醫(yī)療質量

高素質的醫(yī)療隊伍屬于醫(yī)院內部建設與醫(yī)院業(yè)務發(fā)展的關鍵點，努力提升整體員工的素質是醫(yī)院發(fā)展及醫(yī)療治療的重要保證；減少醫(yī)療事故的出現(xiàn)及保證醫(yī)療安全屬于加強醫(yī)療質量管理的重要內容，增強對員工的專業(yè)知識培訓是提升醫(yī)院工作人員素養(yǎng)的重要方式。

四、結束語

第6篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

(一)傳統(tǒng)管理機制與管理觀念的束縛

傳統(tǒng)糧食倉儲企業(yè)多是承擔國家的倉儲任務,執(zhí)行國家儲糧標準,業(yè)務單純,機制陳舊,沒有創(chuàng)新意識。隨著糧食市場化的不斷深入,多種經營,講求成本效益原則已成為市場經濟體制下糧食倉儲企業(yè)必須面對的問題。完善現(xiàn)代化糧食企業(yè)制度也是國家對糧食企業(yè)改革的目標?，F(xiàn)代化糧食企業(yè)制度有很豐富的內容,需要重組糧食企業(yè)管理制度,同時與具有當代特色的管理理念相呼應。但是我國大多糧食倉儲企業(yè)觀念還停留在計劃經濟的時代,跟不上市場經濟的步伐,嚴重妨礙了企業(yè)實行預算管理。企業(yè)管理機制的不完善,也制約了糧食管理人員加強預算管理的積極性。管理人員沒有足夠的創(chuàng)新意識,滿足于以前的老路子,老方式。尤其對于我國中小型糧食企業(yè)來說,要實行預算管理,發(fā)揮預算管理的作用更是難上加難,因為這些企業(yè)具有簡單的組織結構和較小的規(guī)模以及落后的管理水平,對科學的預算管理認識不夠,沒有一個較好的預算平臺,而且管理經驗尚處在初級階段。

(二)管理高層重視程度不夠,基層員工參與度較低

預算管理涉及到企業(yè)的方方面面,從糧食市場調研,到采購、入庫,糧食保管、輪換、出庫等各個環(huán)節(jié),都要進行全面預算。因此預算管理是一項系統(tǒng)工程,不單單是某個部門的工作,預算管理的方案設計與實施,都需要企業(yè)管理層的高度重視與參加,才能順利實行預算管理。企業(yè)的管理層都是單位的主要負責人,擔負著相應的工作責任,而預算管理牽涉到日常的管理和企業(yè)的戰(zhàn)略,還牽涉到資金的運營和不同的作業(yè)流程。但是我國糧食企業(yè)的高層管理者對于預算管理的參與明顯不足,從而降低了預算管理實行過程中的權威性,預算管理的效果也大大減弱了。好的預算管理模式,同時也需要基層職員的廣泛參與。因為企業(yè)不斷擴大規(guī)模,組織結構也隨之變得復雜,再加上多變的市場競爭環(huán)境,使得預算的信息變得繁雜,而且導致信息的分布不對稱。而為了確保數(shù)據(jù)的可操作性、科學性,確保決策的正確率,需要預算信息及時溝通交流到每個層面,而基層員工最終執(zhí)行預算?；鶎尤藛T在糧食整理、保管等各項糧食活動中積累了大量的實踐經驗,在降低庫存糧油損耗、保證糧食數(shù)量及質量安全等方面有自己的獨特的見解。如果基層人員不參與到預算的制定、修改過程中來,預算結果就可能不被基層員工認可接受,直接降低了他們的積極性。中國糧食企業(yè)仍有很多集權思想體現(xiàn)在管理觀念和組織結構,對基層職員的尊重程度不深。

(三)不健全的預算機構,缺乏協(xié)調的預算管理環(huán)節(jié)

糧食倉儲企業(yè)的預算管理與各部門各層面的利益息息相關,所以協(xié)調機制必須良好才能將預算管理的功效發(fā)揮到極致,同時把預算管理機構建立起來,全部過程的參加各個環(huán)節(jié)的預算管理。能發(fā)揮作用的預算管理機構需要有一定的專業(yè)性、代表性和權威性。但是我國糧食倉儲企業(yè)的預算管理機構仍不夠健全。預算管理的環(huán)節(jié)有計量、執(zhí)行,編制、獎懲和報告,只有將些環(huán)節(jié)協(xié)調配合好,才能發(fā)揮激勵、控制、決策、計劃、管理等職能的功效。受傳統(tǒng)觀念的影響,預算管理還未能充分融入到糧食倉儲企業(yè)的的管理系統(tǒng),各個環(huán)節(jié)之間的連接不夠順暢,導致預算管理的中止。

(四)預算管理與戰(zhàn)略的割裂

戰(zhàn)略的具體化很大大程度上決定了預算,公司戰(zhàn)略的科學性、可行性,合理化決定了預算的有效性。我國糧食倉儲企業(yè)的預算管理和戰(zhàn)略存在很大的出入。原因無非是傳統(tǒng)的預算管理造成預算無法很全面客觀的理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標,或者是企業(yè)具有很差的戰(zhàn)略管理意識,模糊不清的籠統(tǒng)的戰(zhàn)略目標不具備可操作性,因而不能將具體的目標簡述清晰,無法知道預算管理的工作。當前很多企業(yè)的高層管理者也在不斷的了解到發(fā)展過程中預算管理的問題,但在處理這些問題方面還有許多漏洞。預算的控制是企業(yè)發(fā)展的動力,而很多大型的糧食倉儲企業(yè)的卻在逐步發(fā)展壯大的過程中擁有了不一樣的預算管理制度,更甚者分公司大多不參與總公司的預算管理,阻撓了預算的發(fā)展,對發(fā)揮預算管理作用也有不利影響。

二、加強預算管理的對策

(一)轉變管理理念和提高管理水平

我國糧食倉儲企業(yè)管理理念相對落后,管理水平不高。糧食倉儲企業(yè)將管理科學化、規(guī)范化是管理改革的的重點任務,這樣才會有預算管理的內部需求。糧食倉儲企業(yè)管理的目標是保證儲糧安全以及控制成本費用,這樣才能保障國家糧食安全,維護糧食市場穩(wěn)定,并取得良好的社會和經濟效益,在激烈的市場競爭中取得更多的市場份額。糧食倉儲企業(yè)要適應糧食市場化要求,不斷轉變管理理念,加強創(chuàng)新意識,建立完善的管理制度,實行從糧食采購到最終出庫等各個環(huán)節(jié)的全面預算。在預算執(zhí)行過程中,要結合糧食倉儲企業(yè)自身特點,運用先進的管理理念,探尋恰當?shù)念A算管理方法和預算控制方式,在學習和實踐中,不斷提高管理水平,推進預算工作的全面開展。同時,要完善預算考核機制,對預算執(zhí)行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評估,作為企業(yè)實施獎懲和激勵的依據(jù),提高預算執(zhí)行人員的積極能動性,更好地完成企業(yè)的預算管理目標。

(二)積極進取的態(tài)度

預算管理牽涉企業(yè)方方面面,如領導、控制、組織以及計劃,因此為了將各個方面有效協(xié)調,發(fā)揮其作用,糧食倉儲企業(yè)的預算管理需要高層管理者的高度重視,同樣需要各層人士的積極參與,只有高層領導與各層人土的全員參與、相互配合才能將預算管理的工作落實到位。同時需要所有員工及時轉換觀念,為成功實施預算管理創(chuàng)造出更好的平臺。另外,即使一些預算管理模式實施成功了,為了面對未來不可預知的困難和挑戰(zhàn),不能沾沾自喜,而應以此為水平點不斷改進完善,當代社會的市場競爭越來越激烈,糧食倉儲企業(yè)需要跨越現(xiàn)階段的科學管理,才能不畏懼的規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展。

(三)建立完善的的預算機構

預算管理是市場經濟下糧食倉儲企業(yè)的重要環(huán)節(jié),完善的預算管理模式不僅包括企業(yè)內部各項糧食活動的預算,還有針對外部信息的預算。預算管理的成功能夠給企業(yè)帶來更多的利潤,使資源得到最優(yōu)配置。因此必須要建立并不斷完善糧食倉儲企業(yè)的預算管理機構,包括由企業(yè)高層為成員的預算管理決策機構,由財務高管等組成的預算組織機構,以及由各責任部門形成的預算執(zhí)行單位等,形成以企業(yè)負責人負總責,人人承擔預算責任的預算管理體制。完善預算編制、執(zhí)行、控制、監(jiān)督等環(huán)節(jié)的管理,及時掌握外部市場信息動態(tài),發(fā)現(xiàn)問題和風險及時采取改進措施。同時建立有效的預算管理激勵機制,以此增強全體職工的積極性,提高預算執(zhí)行效果,完成預算管理的最終目標。

(四)協(xié)調預算管理和戰(zhàn)略之間的關系

沒有企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎的預算管理是沒有價值的預算,沒有預算管理支持企業(yè)戰(zhàn)略的的企業(yè)戰(zhàn)略是沒有可操作性的。要使預算管理能與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調,首先要讓制定企業(yè)戰(zhàn)略人員和實施預算管理人員有效溝通,讓對方都能全方位的理解自己的想法,同時了解對方的想法,再共同探討最佳的方案,在相互理解統(tǒng)一的基礎上選出合理的方案。其次,戰(zhàn)略的實施要以預算為前提,這是減少企業(yè)發(fā)展的風險的保障。最后,糧食倉儲企業(yè)的預算管理要以企業(yè)是戰(zhàn)略方案為大致方向,不能偏離這個方向。

三、小結

第7篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；全面預算管理；必要性；全面性

前言

全面預算管理自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，并逐漸的發(fā)展成為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經營成果。

一、現(xiàn)代企業(yè)實行全面預算管理的必要性

現(xiàn)代企業(yè)內部分工和管理層級日趨繁雜，企業(yè)整體目標與內部各部門和各層次或各業(yè)務單元的目標之間，存在著產生沖突和偏差的空間，企業(yè)戰(zhàn)略目標并不能想當然地成為各內部主體的目標。因此，需要有一個系統(tǒng)的工具，將抽象的、中遠期的企業(yè)戰(zhàn)略目標，轉換為近期的、具體的行動目標，并按照內部組織分工，將這些子目標設計成為指標，落實到具體的人和事上，即責任化過程。全面預算管理作為一個完整的目標任務管控流程，對由企業(yè)戰(zhàn)略目標衍生出的中短期目標進行內部細分，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，在預測和決策的基礎上，對未來一定時期內企業(yè)各項收入與支出，經營成果及其分配、資金的取得和投放等經營活動所作的具體安排，是圍繞預算的編制、執(zhí)行、分析、調整、考核、獎罰等關鍵環(huán)節(jié)所進行的計劃、協(xié)調、控制等一系列管理活動，是一種系統(tǒng)性、綜合性很強的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

二、對于全面預算管理中的“全面性”的解讀

全面預算，是對企業(yè)未來一定時期預計所有經營活動的數(shù)量說明。預算制定者只有在充分了解全面預算全面性的情況下，才能充分的發(fā)揮預算管理的功效。防止出現(xiàn)企業(yè)部門間預算數(shù)據(jù)發(fā)生沖突，預算與實施嚴重脫節(jié)，各部門的預算目標混亂、不清晰，預算的定制嚴重違背科學性等問題。預算制定者應科學、全面地設計預算指標體系，在會計核算系統(tǒng)無法支撐多維度分析的情況下，通過管理會計學原理等分析措施，建立綜合性預算體系，增加預算的完整性及正確性。

對于全面預算的全面性可以分為以下兩個方面：一方面，全面預算包含一個完整的周期，全面預算從預算編制到預算控制、預算分析、預算調整、預算考核是個完整的周期，周期中的每個環(huán)節(jié)都會影響全面預算實施的成效。全面預算的周期是周而復始，頭尾銜接，企業(yè)對上一預算周期的預算考核亦是新一周期預算制定的基礎，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經營提供有力保障,另一方面，全面預算涵蓋企業(yè)的人、財、物、供、產、銷各個環(huán)節(jié)。全面預算涉及經營預算(如開發(fā)、銷售、管理費用等方面預算)和財務預算(如投融資、預計利潤等方面預算)兩個最重要的內容。需要管理者從不同方面對企業(yè)進行分析，建立預算對象。全面預算按預算對象可分為：生產經營預算、作業(yè)基礎預算、成本費用預算、資本投資預算、現(xiàn)金流量預算、目標利潤預算以及戰(zhàn)略預算等。企業(yè)在編制全面預算時盡量涵蓋企業(yè)經營所涉及的方方面面，防止出現(xiàn)片面、簡單，沒有實際意義的形式預算體系。

三、企業(yè)全面預算管理三級組織體系的建立

第一級：預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監(jiān)以上人員和產業(yè)集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業(yè)集團設置各產業(yè)集團的預算管理委員會。

第二級：預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監(jiān)兼任執(zhí)行主任，集團各部門和各產業(yè)集團作為成員單位。同時各產業(yè)集團也要設立預算管理辦公室。

第三級：各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執(zhí)行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監(jiān)督和控制分析。

同時需要注意劃分好預算責任單位 把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業(yè)集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。

四、當前我們企業(yè)在實現(xiàn)全面預算管理過程中所應注意的重點

1、樹立全面預算管理戰(zhàn)略性地位的理念

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式，通過全面預算管理，可以統(tǒng)一經營理念，明確奮斗目標，激發(fā)管理的動力，增強管理的適應能力，確保企業(yè)核心競爭力的提升，通過全面預算管理，可以指導和協(xié)助企業(yè)相關監(jiān)管部門對企業(yè)的運行風險進行有效的監(jiān)控，對潛在的危機進行預警，確保企業(yè)現(xiàn)金流的安全、高效運轉，實現(xiàn)企業(yè)所要求達到的財務運行效果，因此，企業(yè)及其監(jiān)管部門都應通過全面預算管理來規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，進一步提高資金利用效率。

2、嚴格執(zhí)行全面預算審批制度

通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規(guī)則、各類目標要求對企業(yè)的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，在這種約束力的影響下，企業(yè)的經營行為、管理行為以及職工的個人行為的規(guī)范也勢必會相應形成，這樣全面預算管理的要求才能在企業(yè)日常經營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范企業(yè)日常管理的準繩，從而提高企業(yè)全面預算的嚴肅性和約束性。因此，企業(yè)及其相關監(jiān)管部門都要根據(jù)企業(yè)財務制度要求對預算草案進行綜合審批。

3、將全面預算管理引入到業(yè)績考評體系當中來

沒有考核，全面預算管理將變得毫無意義，企業(yè)全面預算管理的目的就是通過預算控制來掌握企業(yè)的發(fā)展方向。完善全面預算控制方案，重構預算管理流程，制定科學的預算考評制度，根據(jù)年初預算與年終預算執(zhí)行結果的差異水平對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。一般來說，企業(yè)全面預算控制方案一般由三項主要的預算構成：經營預算，包括業(yè)務收入預算、工資、薪金預算和非工資和薪金預算；資本支出預算；現(xiàn)金流量預算。

五、結語

全面預算管理幫助管理者對企業(yè)進行計劃管理、協(xié)調控制和業(yè)績評價，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)經營決策科學化的有效途徑之一，在實踐中對企業(yè)集團的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理的實施過程中一方面應重視對面預算管理三級組織體系的建立，另一方面注意樹立全面預算管理戰(zhàn)略性地位的理念，嚴格執(zhí)行全面預算審批制度，并將全面預算管理引入到業(yè)績考評體系當中來，以此來充分的發(fā)揮全面預算管理的效用，降低企業(yè)運行風險，提升企業(yè)綜合競爭力。

參考文獻：

[1]方淑麗.中小企業(yè)推行全面預算管理的困境及其破解[J].財務與會計,2007年06期

[2]董偉,姜繼威.全面預算不是計劃和預算的簡單轉換[N].中國財經報,2001年

第8篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

關鍵詞：寶潔公司 品牌管理 演變

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）02-266-02

寶潔公司是一家美國的企業(yè)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。作為全球日化行業(yè)的翹楚，寶潔絕對是伴隨著現(xiàn)代消費經濟的發(fā)展而成長的奇跡。本文將詳盡分析寶潔公司的品牌管理的演變過程。

一、寶潔公司近年所獲得的榮譽簡述

在2003―2004年度，公司全年銷售額為514億美元，在2008年度的銷售收入高達835億美元，凈利潤為120億美元，比2003―2004年度增加了521億美元的銷售額。其中躋身年銷售額10億美元的品牌僅20個。寶潔公司被譽為全球經營最佳的企業(yè)之一，在《財富》雜志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)、服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位，在《巴倫周刊》評選的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商業(yè)周刊》評選的“世界最具創(chuàng)新精神公司”中排行第八。寶潔在同行業(yè)中以絕對優(yōu)勢位居行業(yè)首位，是大學生心目中的“最佳雇主”；它還被尊稱為“品牌教父”，是品牌管理制度的開山鼻祖，其品牌管理能力無人能敵。

二、寶潔公司品牌經營的特點簡析

寶潔公司品牌經營的特點：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。

三、寶潔品牌管理實質分析

人們談到品牌時往往指的是品牌所代表的那個商品，比如，說到汰漬就是洗衣粉，說到沙宣就是洗發(fā)水。成功的品牌讓消費者在購物清單上寫下品牌名稱而不是產品名稱。品牌資產，就是指品牌給產品帶來的超越其功能的附加價值或附加利益。消費者往往在進入商店前，就在自己的購物清單上寫下“汰漬”，而不是洗衣粉。但如果告訴消費者各種洗衣粉都是什么牌子的，他們最終無法區(qū)分產品之間的區(qū)別，購物的消費習慣也可能與之前大不相同，這就是品牌的魅力所在。同時，品牌的價值還在于能讓消費者為之付出比其他同類產品更高的價格。

品牌實質上反映的是品牌與顧客之間的某種關系，或者說是一種承諾。如果離開了好的產品，品牌必然不會在市場上長久立足。但是，有了好的產品，卻不一定有好的品牌。品牌的奧妙是寶潔公司第一個發(fā)現(xiàn)的。當寶潔這個品牌之父來打中國市場時，它在全球已擁有300多個品牌。寶潔的到來，客觀上也給中國帶來了成熟的品牌經營理念。寶潔每兩年會對旗下的品牌進行資產評估。

四、寶潔公司品牌管理的演變分析

在1931年，一位年輕的廣告經理提出實行品牌管理的提案以來，品牌就成為寶潔公司的基石。下面通過寶潔公司品牌管理的演變來看看寶潔公司品牌經營的成功之處。寶潔的品牌管理的演變經歷了以下幾個階段。

1.寶潔公司品牌管理的摸索期。在寶潔成立的最初幾十年里，全美市場還遠未形成，從學術界到工商界里都沒有品牌和營銷的意識。而寶潔始于1878年邁出了推廣產品、建立品牌的第一步。哈利和他的團隊在摸索中前進，他們采用的宣傳手段包括拜訪批發(fā)商、強化與雜貨店的聯(lián)系、嘗試從公司獲取更多的廣告預算等等。這些手段新穎，并不是之前一貫的宣傳手段。19世紀80~90年代，哈利帶領他的團隊推廣的象牙香皂廣告有以下的突出特點：第一，做平面廣告及刊登雜志廣告。1879年，寶潔就在芝加哥的《上流社會目錄》上刊登了一則廣告；1882年，寶潔在宗教性周刊《獨立號》上刊登了半欄廣告；1883年，寶潔在當時最暢銷的月刊《世紀雜志》上刊登廣告。第二，廣告內容從原始的功能性描述慢慢加入現(xiàn)代廣告的因素。一開始，象牙香皂的廣告很直接、很正式，只是描述產品的品質和用途，在哈利的帶領下，象牙香皂不斷推出新廣告、新圖片和新文案，而且?guī)缀趺吭露几拢赫垯嗤耸胯b定，請社團或協(xié)會推薦象牙香皂，請名人在泡泡宴會上吹泡泡。哈利和他團隊的推廣宣傳廣告，造就了現(xiàn)代廣告語。后來，哈利率領的團隊被稱為“品牌經理”。

2.寶潔公司品牌管理的形成期。1931年，時任廣告經理的麥克洛伊建議公司實行品牌管理制度并獲得高層的認可，這是品牌管理制度的先河。寶潔公司在推廣Crisco的時候，寶潔將它在這近30年中積累的經驗和知識系統(tǒng)化地應用起來。在1931年5月的備忘錄上，品牌管理的制度在寶潔確定下來。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理為寶潔立下赫赫戰(zhàn)功，這與寶潔對品牌管理的堅持是分不開的。在這段期間內，寶潔對品牌的重視，給了寶潔品牌管理形成的機會。后來的發(fā)展使寶潔意識到，品牌是公司的基石，品牌資產是公司的寶貴遺產。

3.寶潔公司品牌管理的改革期。品牌管理在寶潔并非進行得非常順利。寶潔的品牌管理是以單個品牌為基點的，這使得產品大類中品牌的數(shù)目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮現(xiàn)出水面。在20世紀80年代，寶潔針對每個顧客成立產品類別小組，輔以其他手段，新設立了26名產品大類管理者，品牌經理必須面向消費者制定產品和銷售計劃。通過對產品類別的細分，讓寶潔對其已有的品牌管理進行了較為詳細的改革，使其品牌管理制度更加符合現(xiàn)階段的要求。從某種意義上說，這次改革讓寶潔更加深刻地認識到品牌管理的意義，為以后的寶潔進行多品牌戰(zhàn)略管理奠定了基礎。

4.寶潔公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福禮正帶領寶潔進入一個新的歷史時期。雷福禮在品牌管理經營上，主要的思路可以概括為“品牌加減法”，即減少自主品牌的開發(fā)，加大品牌收購和引入海外品牌的力度；減少在清潔劑等傳統(tǒng)市場的資源，加強對保健品、個人護理和美容產品等高增長領域的投入。在改變品牌開發(fā)策略的同時，寶潔調整了自己的業(yè)務領域。寶潔運用資本運作的手段對市場重新洗牌。在雷福禮出任CEO的第一屆全球年會上，宣布了一個大市場、大品牌的戰(zhàn)略。在2008年，寶潔年銷售額在10億美元以上的品牌由2000年的13個增加到24個，年銷售額在5億~10億美元之間的品牌為20個。

筆者認為，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在于寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業(yè)的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產品上，而是建立在產品外的消費者價值上。寶潔在不斷創(chuàng)新產品、創(chuàng)造屬于自己的品牌價值來滿足消費者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰(zhàn)，用百倍的努力取得收獲，無須驚艷四座，無須學富五車，只需以創(chuàng)新的方法研發(fā)產品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬于自己的掌聲和喝彩。

參考文獻：

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3.李光斗.品牌戰(zhàn)：全球化留給中國的最后機會.清華大學出版社,2008

4.王士軍.寶潔成功方法：透視品牌帝國經營之道.中國商業(yè)出版社,2002

第9篇：簡述戰(zhàn)略管理的過程范文

關鍵詞:鐵路運輸企業(yè);收入內控

改革開放以來，我國市場經濟迅速發(fā)展，綜合國力不斷增強。企業(yè)管理制度建設的滯后為企業(yè)健康發(fā)展帶來了新的問題。新舊體制的變化使得企業(yè)管理問題日益凸顯。內部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要手段，旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)在實際生產運營過程中存在的漏洞問題，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須加強內控管理。鐵路運輸企業(yè)從屬資金技術密集型行業(yè)，建立規(guī)范的內控體系，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展具有重大意義。

一、鐵路運輸企業(yè)簡述

鐵路運輸在五大運輸方式中占據(jù)重要地位，其具有運輸能力大，運輸成本低，占地面積小等特點。鐵路是世界上載客量最高的交通工具，鐵路運輸部門是國民經濟的服務部門，鐵路運輸在我國綜合運輸體系中處于骨干地位。中國鐵路運輸行業(yè)發(fā)展迅猛，運輸效率居于全球首位。我國鐵路運輸效率高但其背后卻存在經營效益低的問題。鐵路企業(yè)承擔大量國土開發(fā)性的鐵路建設任務，鐵路客運基礎票價18年未跟隨物價漲幅體現(xiàn)了鐵路公益運輸?shù)奶匦?。中國鐵路長期政企不分，政社不分，壟斷經營性質抑制了客貨運輸?shù)氖袌龌盍?，閉塞了鐵路建設的融資渠道［1］。導致經營體制僵化，建設投資困難。引入有效競爭機制，建立鐵路企業(yè)的激勵約束機制關系到鐵路的生存發(fā)展。以往我國鐵路管理體制實行高度集中的財務管理模式，導致運輸生產中資源浪費現(xiàn)象嚴重。造成資金風險突出?，F(xiàn)代鐵路企業(yè)要求戰(zhàn)略化，系統(tǒng)化的管理，實現(xiàn)合理資源支配，持續(xù)改善經營狀況。要以協(xié)調投入產出，效益與效率關系為原則，才能提升鐵路企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理能力，確保實現(xiàn)鐵路企業(yè)戰(zhàn)略目標。

二、內部管控的作用

鐵路運輸企業(yè)內部管控主要包括授權批準控制及內部信息報告控制，不相容崗位相分離控制等。內部信息報告控制要求鐵路運輸企業(yè)建立完善的內控信息報告制度，增強內部信息管理的針對性時效性。不相容崗位分離控制要求企業(yè)按照運輸收入管理需要，將運輸收入業(yè)務相關職務進行合理分工。授權批準控制要求企業(yè)各級管理人員與運輸收入相關授權范圍內行使職權，不得越權辦理授權范圍外業(yè)務。內部控制目的是實現(xiàn)經營活動效果性與效率性，其作用是便于管理層實現(xiàn)所制定的經營方針目標，確保單位內各項財務活動合法性。運輸收入管理部門應建立適合自身的運輸收入內控制度，確保運輸進款及時上繳及運輸收入完整性。提升收入管理水平及信息化建設。鐵路運輸企業(yè)內部會計控制是企業(yè)適應外部環(huán)境的必然選擇，充分發(fā)揮內控的監(jiān)督評價作用，促進企業(yè)及時更新完善內部管控，是企業(yè)內控管控的要求。內部管控對被控制單位目標的實現(xiàn)可起到督促作用，促使被控制單位強化管理。

三、鐵路企業(yè)收入內控中的問題

濟南鐵路局成立于1949年，是中國鐵路總公司的大型鐵路運輸企業(yè)的鐵路局之一，濟局地處華東，是中國東部經濟發(fā)展外貿運輸?shù)闹匾馈?017年，濟局更名為鐵路濟南局集局集團有限公司。近年來，濟局有限公司營業(yè)收入，營業(yè)利潤穩(wěn)定增長。濟局有限公司整合各部門有效實施收入內控能力有待加強。公司技術類專業(yè)管理規(guī)章制度較完善，但各部門規(guī)章制度相對獨立，不同安全技術經營管理與財務收入控制部門間難以協(xié)調一致。少部分收入控制人員存在少收漏收等現(xiàn)象，使得一些收入違規(guī)現(xiàn)象屢屢發(fā)生。濟局鐵路有限公司對識別實現(xiàn)公司控制目標相關風險方面能力有待提高。公司難以保證運輸安全，設備質量，資產安全等為目標的風險識別制度完善。對組織結構，技術投資，營運安全等重要風險領域受行政政策的影響。難以科學合理確定風險應對策略。公司收入控制崗位存在不相容崗位兼職等現(xiàn)象。公司實際運行中，受經營業(yè)績指標壓力，收入人員數(shù)量配備從崗位工作效率方面考慮，導致未按不相容職務分離控制要求合理分工運輸收入業(yè)務。不相容職務兼職難以形成相互制約的內控機制。公司因運輸經營站點分散，管理部門無法有效監(jiān)控授權制度執(zhí)行，一些工作人員利用職務便利為長途旅客開短途票，存在大量經辦人在授權范圍外，越權辦理運輸業(yè)務現(xiàn)象。全面預算管理以實現(xiàn)企業(yè)目標利潤為目的，對生產成本進行預測，反映企業(yè)的財務狀況及經營成果。鐵路運輸企業(yè)具有政府管制及公益性特點，全面預算指標帶有行政制定性的特點。濟局鐵路有限公司依據(jù)鐵路局預算指標完成公司全面預算編制，公司支持費用預算運營資金不切實際導致預算控制不能有效實施。導致企業(yè)法人嚴密的計量考核標準。造成全面預算指標具有很大的隨意性及不可靠性。使得資金運用率低，制約了公司自身發(fā)展。

四、鐵路運輸企業(yè)收入內控改進措施

鐵路運輸企業(yè)收入管理組織模式提供給構建對企業(yè)活動進行規(guī)劃，監(jiān)控，加強企業(yè)控制意識［2］。良好的內控文化有助于構建有效的控制環(huán)境。人為因素，政策因素，企業(yè)文化建設及員工培訓因素影響企業(yè)的控制環(huán)境。鐵路運輸企業(yè)必須完善運輸收入分級管理體系。從運輸收入管理基礎手段入手，保證運輸收入管理工作順利開展。加強對運輸票據(jù)的管理，避免發(fā)生票據(jù)遺失及被竊的現(xiàn)象。對運輸收入核收及解繳進行嚴格監(jiān)管。每級部門需明確各自職責，充分發(fā)揮稽核部門事后監(jiān)督作用，確保收入安全。濟局鐵路有限公司應在制定收入控制前，明確各部門發(fā)展目標方向，有效配置企業(yè)財務資源。確定成本費用控制關鍵點，加強對薄弱環(huán)節(jié)年度預算監(jiān)控。對鐵路系統(tǒng)集體公司戰(zhàn)略發(fā)展方向一致的產業(yè)企業(yè)，在基礎建設投資規(guī)模上提供支持。不符合重點發(fā)展條件的產業(yè)行業(yè)，按折舊來源安排投資，所獲資金用于上繳。各單位正職預算嚴肅性要有責任，盈利能力強的部門要把握良好的發(fā)展機遇，采取有效措施減少虧損，減少不必要的支出。建立公司綜合經營業(yè)績評價體系，加強經營業(yè)績評級中發(fā)現(xiàn)的收入內控問題。