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第1篇：公司并購合作協(xié)議范文

關(guān)鍵詞：知識獲取內(nèi)部研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)并購

在企業(yè)創(chuàng)新過程中，采取何種方式獲取、吸收并運(yùn)用知識是大家普遍關(guān)心和需要研究的新課題。在整個知識管理的過程中，知識獲取處于基礎(chǔ)地位，只有充分探索知識獲取的各種功能模式，企業(yè)才能對其擁有的知識資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理。

1 知識獲取模式1――內(nèi)部研發(fā)

Helfat[1]在以往的實(shí)證研究中表明企業(yè)的成功依賴于其是否能夠長期保持在某一技術(shù)領(lǐng)域中創(chuàng)造新知識的能力。在眾多的內(nèi)部知識獲取方式中，大多將內(nèi)部研發(fā)作為區(qū)分成功企業(yè)與失敗企業(yè)最關(guān)鍵的特征。企業(yè)研發(fā)主要是指企業(yè)為獲取新知識，實(shí)質(zhì)性地改進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)并創(chuàng)造性運(yùn)用科學(xué)技術(shù)新知識而進(jìn)行的具有明確目標(biāo)的系統(tǒng)活動。一般包括技術(shù)開發(fā)和科技研發(fā)兩部分。其中，技術(shù)開發(fā)是指將創(chuàng)新科研成果轉(zhuǎn)化為實(shí)質(zhì)型、可靠型、創(chuàng)新型的產(chǎn)品、材料、公益和服務(wù)的系統(tǒng)性活動；科技研發(fā)是指為了探索科學(xué)技術(shù)的重大改進(jìn)從事的有計劃的調(diào)查、實(shí)驗、分析活動，含基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究。在日益激烈的市場競爭下，企業(yè)必須重新組合企業(yè)內(nèi)部已有的知識來產(chǎn)生新知識，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，形成產(chǎn)品的差異化，保持長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在內(nèi)部研發(fā)的過程中，不同知識的選擇會導(dǎo)致不同的技術(shù)能力，并產(chǎn)生不同的績效。一般來說，企業(yè)的內(nèi)部研發(fā)能夠顯著地提高企業(yè)知識存量水平，加快企業(yè)搜尋和選擇相關(guān)領(lǐng)域知識的效率。一個重大的研發(fā)承諾意味企業(yè)將把新產(chǎn)生的知識流動轉(zhuǎn)移給現(xiàn)有的知識庫，這些知識可創(chuàng)造專利技術(shù)和發(fā)展核心能力，并從誕生開始就為企業(yè)自主擁有，并以較低的成本應(yīng)用于技術(shù)創(chuàng)新活動中。另外，內(nèi)部研發(fā)還可以幫助企業(yè)及時了解目前市場上最新的研究成果，創(chuàng)造專有新知識并吸引合作伙伴。也有研究證明，在新技術(shù)背景下獲取競爭者的創(chuàng)新技術(shù)大多停留在編碼化的部分，相當(dāng)一部分隱性知識是無法獲取的，高強(qiáng)度的研發(fā)能力可以改善企業(yè)吸收外技術(shù)知識源的能力，隨著研發(fā)強(qiáng)度的增加，企業(yè)創(chuàng)新能力提高，經(jīng)營產(chǎn)出也會隨之增加（Crépon等，1998）。

2 知識獲取模式2――戰(zhàn)略聯(lián)盟

Nonaka（1994）年在知識基礎(chǔ)論指出，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以作為獲取外部知識流的一種手段或平臺，可以讓組織擁有創(chuàng)造持續(xù)競爭力的異質(zhì)資源。通過與資源互補(bǔ)組織組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以知曉更豐富的市場信息和提供更加廣闊的視角，抵消內(nèi)部開發(fā)的成本（Baum，1998），從而快速地獲取和運(yùn)用知識，并能有效防止核心技術(shù)外溢的組織，加快組織知識累積的速度（Argote，1999）。知識經(jīng)濟(jì)時代，戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為組織發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，無論是中小規(guī)模還是大規(guī)模，都可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取有價值的資源和能力，并把聯(lián)盟作為組織學(xué)習(xí)和外部知識獲取的一個有效途徑。

戰(zhàn)略聯(lián)盟雖起源于日本企業(yè)界的合資浪潮中，后來卻在美國企業(yè)界盛行。美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益的企業(yè)為了共同使用資源、共同占有市場，通過各種契約結(jié)成風(fēng)險共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)、要素水平式雙向或多向流動的一種松散型網(wǎng)絡(luò)組織[2]。包括：①R&D合作協(xié)議；②排他性的購買協(xié)議、合作生產(chǎn)；③技術(shù)成果的互換；④共同營銷等。Hitt等（1977）指出聯(lián)盟成員通過結(jié)合不同組織的資源、技能和核心能力，可以達(dá)到開發(fā)、制造或分銷產(chǎn)品和服務(wù)過程中的共同利益。為了提高雙方的合作能力，順利完成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)間應(yīng)積極開展戰(zhàn)略聯(lián)盟（John Child）。Chen[48]等將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義地相當(dāng)廣泛，認(rèn)為在特定時間、特定空間內(nèi)進(jìn)行的企業(yè)間合作都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟，內(nèi)涵與合作基本一致。Susan等（1988）將聯(lián)盟理解為兩個或更多法人企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的公司目標(biāo)，組織的各種商業(yè)聯(lián)盟，組織結(jié)構(gòu)上并非一定是新成立的法定實(shí)體。Inkpen（1998）把戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為為達(dá)到組織的個體目標(biāo)而簽訂的持續(xù)的組織間合作協(xié)議，這一協(xié)議包含了使用各組織提供的治理結(jié)構(gòu)或者資源而形成的不同鏈接和流程。Pyka和Windrum（2003）把聯(lián)盟定義為在一段持續(xù)的時間內(nèi)為共同解決問題而進(jìn)行的合作，或兩個或兩個以上伙伴為了追求共同的目標(biāo)而達(dá)成的合作協(xié)議。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，組織可以將知識統(tǒng)一到復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)過程中，并在將來的對知識需求具有不確定性的領(lǐng)域以及產(chǎn)品可以提供先行優(yōu)勢的領(lǐng)域內(nèi)獲得靜態(tài)效率優(yōu)勢。

近年來，國內(nèi)學(xué)者也從概念上對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了界定。姚群峰(1997)將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為：相互競爭的企業(yè)之間通過設(shè)立雙方都擁有股權(quán)的合資企業(yè)或在特定的經(jīng)營環(huán)節(jié)下進(jìn)行協(xié)作并簽訂短期協(xié)議等形式建立的一種合作關(guān)系。趙昌平（2005）在研究跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟時，定義跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是指在全球市場上，兩個或兩個以上的國家設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)在深入分析自身戰(zhàn)略情況下，為了降低進(jìn)入其他市場的風(fēng)險、獲取競爭優(yōu)勢，同其他企業(yè)結(jié)成的一種以契約或非契約協(xié)議為紐帶的長期合作關(guān)系，包括多邊貿(mào)易協(xié)議、顧客聯(lián)盟、研究開發(fā)聯(lián)盟、許可證、合資等。

上述學(xué)者給出的聯(lián)盟定義各不相同，概括起來，學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義持兩種觀點(diǎn)。一種是從廣義角度出發(fā)，企業(yè)間任何形式的合作都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合營銷、合資、參股式戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)合作協(xié)議、許可經(jīng)營、分銷協(xié)議等。另一種狹義的觀點(diǎn)則認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或更多組織為轉(zhuǎn)移、分享和合作為目標(biāo)而進(jìn)行的以承諾、信任為特征的活動，只包含那些具有秘密合作關(guān)系、不涉及任何股權(quán)的聯(lián)盟形式的組織形式[3]。本文主要從廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟定義出發(fā)，深入而有效地分析企業(yè)在合作過程中如何獲取及吸收知識的問題。合理地利用和管理戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以為企業(yè)及聯(lián)盟成員創(chuàng)造良好的合作利益和競爭優(yōu)勢以對抗聯(lián)盟外的競爭者，為組織開啟一扇“洞悉合作伙伴廣闊能力”的窗戶。

3 知識獲取模式3――企業(yè)并購

企業(yè)并購包括兩層含義：一是企業(yè)之間的兼并，二是指一家企業(yè)對另一家企業(yè)的收購。兩家規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)合并或一家企業(yè)完全融合另一家企業(yè)稱為兼并；一家企業(yè)為了獲取另一企業(yè)的控制權(quán)，購買其大部分債券或資產(chǎn)叫作收購。近年來，企業(yè)的并購在企業(yè)中已發(fā)揮越來越重要的作用，很多學(xué)者將企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)提高創(chuàng)新績效的外部獲取方式，并探討了戰(zhàn)略聯(lián)盟和成功并購與創(chuàng)新的關(guān)系研究。Vermeulen（2001）指出并購可以擴(kuò)充企業(yè)的知識存量，增加技術(shù)的多樣性，從而更有利于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。Belderbos（2003）的研究發(fā)現(xiàn)日本制造業(yè)企業(yè)通過跨國并購可以獲取海外技術(shù)，提高并購企業(yè)的創(chuàng)新效率和發(fā)展多樣性[4]，有助于增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新績效。伴隨著我國企業(yè)向海外市場的擴(kuò)張，吳添祖（2006）認(rèn)為中國應(yīng)借鑒日本企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，通過并購快速獲取核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。當(dāng)然，中國企業(yè)對于并購的得與失，應(yīng)從組織層面、技術(shù)兼容、整合過程等多方面論述并購對企業(yè)績效帶來的風(fēng)險性和不確定性（胡祖光，2007）。

傳統(tǒng)上按照并購雙方企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度，分為橫向并購、縱向并購和混合并購。當(dāng)參與并購的雙方在同一市場存在相互競爭，企業(yè)可在很短的時間內(nèi)通過橫向并購擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，橫向并購是指提供相同服務(wù)、生產(chǎn)同種產(chǎn)品的兩家企業(yè)間的并購；縱向并購?fù)l(fā)生在生產(chǎn)或經(jīng)營環(huán)節(jié)中同一價值鏈的上下游企業(yè)，這些銜接緊密的企業(yè)通過并購加快了不同部門之間信息的傳遞，可以節(jié)省采購成本、運(yùn)輸成本和銷售成本，使部門間更易溝通、協(xié)調(diào)；當(dāng)兩家企業(yè)的規(guī)模較大且從事不同領(lǐng)域時，但具有類似技術(shù)、市場或在這兩方面沒有任何聯(lián)系，僅追求企業(yè)的多元化發(fā)展時，企業(yè)間會發(fā)生混合并購。由于技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)績效的重要性，企業(yè)內(nèi)部并購方式層出不窮。如果企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部研發(fā)，往往會耗費(fèi)大量資金成本和時間成本，并且績效的產(chǎn)生不能得到保證，企業(yè)并購與之相比，可以快速的獲得某項技術(shù)，并且能將該企業(yè)具有創(chuàng)新能力的開發(fā)人員納入企業(yè)內(nèi)部以保證新團(tuán)隊的完整性。無論從長期還是短期考慮，都有助于企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的提高和后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)，給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)回報。

參考文獻(xiàn)：

[1]HelfatC E.Evolutionary trajectories in petroleum firm research and development[J].Management Science,1994，40(12):1720-1747.

[2]付春.國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與我國企業(yè)跨國經(jīng)營[J].國際經(jīng)貿(mào)探索，2001，2：65-68.

[3]Stafford E R.Using cooperative strategies to make alliance workp].Long Range Plannimng，1994，27(3)：64-74．

[4]Belderbos R.Entry model,organizational,learning and R&D in foreign affiliates:evidence from Japanese firms[J].Strategi Management Journal，2003，24:235-259.

第2篇：公司并購合作協(xié)議范文

為貫徹落實(shí)集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略和2013年中信銀行與中信集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)協(xié)同會議精神，進(jìn)一步促進(jìn)中信集團(tuán)在滇企業(yè)良好發(fā)展，昆明分行于5月24日牽頭舉辦2013年中信集團(tuán)在滇企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同會議。本次會議建立了云南地區(qū)各子公司的聯(lián)系機(jī)制，為進(jìn)一步合作打下良好的基礎(chǔ)。銀企戰(zhàn)略合作協(xié)議更加明確了下一步業(yè)務(wù)協(xié)同工作的方向及重點(diǎn)。

昆明中信銀行資源整合助力企業(yè)

5月24日，中信銀行昆明分行與中信銀行總行營業(yè)部成功開展10億元無追索權(quán)信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，成功轉(zhuǎn)讓了云南某集團(tuán)股份有限公司10億元并購貸款。今年3月末4月初，中信銀行昆明分行為該集團(tuán)認(rèn)購下屬企業(yè)配股項目發(fā)放了10.1億元并購貸款，該筆業(yè)務(wù)是云南省第一筆再融資并購貸款業(yè)務(wù)。中信銀行昆明分行進(jìn)一步發(fā)揮投資銀行業(yè)務(wù)的渠道優(yōu)勢和資源整合優(yōu)勢，制定了多種轉(zhuǎn)讓方案。一方面，向總行爭取通過銀證信合作模式發(fā)行理財產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，并獲得總行批復(fù)；另一方面，積極拓展與同業(yè)和兄弟分行合作渠道，以間接銀團(tuán)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓方式轉(zhuǎn)讓該筆信貸資產(chǎn)。在分行相關(guān)部門的共同努力下，中信銀行昆明分行以效率優(yōu)先原則，與中信銀行總行營業(yè)部完成該筆資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)。

結(jié)構(gòu)化融資規(guī)模突破20億元

近日，昆明市某儲備中心5億元結(jié)構(gòu)化融資項目資金成功落地，同時也是中信銀行昆明分行結(jié)構(gòu)化融資項目直接對接機(jī)構(gòu)投資者定向銷售模式的首次成功嘗試。至此，中信銀行昆明分行結(jié)構(gòu)化融資業(yè)務(wù)融資規(guī)模成功突破20億元，達(dá)到20.3億元。接下來，中信銀行昆明分行將加大金融創(chuàng)新力度，充分運(yùn)用金融創(chuàng)新工具，突破信貸規(guī)模瓶頸，為分行客戶有效拓寬融資渠道，吸收更多資金滿足企業(yè)綜合化金融需求。

首筆銀證委托貸款類理財產(chǎn)品發(fā)行

5月13日，中信銀行昆明分行成功發(fā)行了云南某集團(tuán)有限公司7億元銀證委托貸款類理財產(chǎn)品，這是昆明分行發(fā)行的首筆券商定向資產(chǎn)管理計劃對接委托貸款的理財產(chǎn)品，標(biāo)志著銀證合作模式的又一次創(chuàng)新突破。

第3篇：公司并購合作協(xié)議范文

“三期疊加”和利率下降等因素使得國內(nèi)銀行業(yè)以存貸利差為主要盈利方式的經(jīng)營模式受到了很大沖擊。拓展新的盈利點(diǎn)已經(jīng)成了國內(nèi)商業(yè)銀行的共識，招商銀行就在證券領(lǐng)域進(jìn)行了新的探索與嘗試。

招商銀行與華融證券簽訂全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議

近日，招商銀行與華融證券《全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議》簽約儀式在招商銀行總行大廈舉行，招商銀行丁偉副行長、華融證券祝獻(xiàn)忠董事長出席簽約儀式。

簽約儀式上，丁偉副行長和祝獻(xiàn)忠董事長分別就雙方業(yè)務(wù)發(fā)展和合作情況進(jìn)行了回顧，并對未來發(fā)展方向及業(yè)務(wù)模式等展開交流，雙方就信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)證券化、產(chǎn)業(yè)基金等各項資本市場業(yè)務(wù)合作模式進(jìn)行了探討，明確了下步業(yè)務(wù)合作方向。丁偉副行長與祝董事長均表示雙方在創(chuàng)新金融領(lǐng)域推進(jìn)的各項業(yè)務(wù)具有極高契合度，應(yīng)抓住機(jī)遇，加大合作，盡快形成長期互利共贏的新局面。

招商銀行在中國大陸的120余個城市設(shè)有125家分行及1297家支行，在境外設(shè)有紐約分行等多家分支機(jī)構(gòu)，全資擁有招銀金融租賃有限公司，控股招商基金管理有限公司，持有招商信諾人壽保險有限公司50%股權(quán)，在香港全資擁有永隆銀行有限公司和招銀國際金融有限公司，是擁有商業(yè)銀行、金融租賃、基金管理、人壽保險、境外投行等金融牌照的銀行集團(tuán)。憑借持續(xù)的金融創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格和良好的經(jīng)營業(yè)績，招行現(xiàn)已發(fā)展成為中國境內(nèi)最具品牌影響力的商業(yè)銀行之一。

華融證券是國內(nèi)最大資產(chǎn)管理公司中國華融旗下券商，公司總部設(shè)在北京，下設(shè)深圳總部、上海總部，有北京、湖南、新疆、陜西、四川、江西等14家分公司及65家營業(yè)部，控股華融期貨有限責(zé)任公司。2015年被中國證監(jiān)會評為A類AA級券商。

招商銀行與華融證券的合作具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，合作前景廣闊。隨著本次《全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議》的簽訂，雙方未來在資產(chǎn)、資金、同業(yè)、資管等業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)㈤_展廣泛而深入的合作，為更好地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入源源不斷的動力。

助力光大證券成功實(shí)現(xiàn)海外發(fā)債項目境內(nèi)開證

近日，招商銀行通過備證成功助力光大證券圓滿完成海外發(fā)債。這也是招商銀行系統(tǒng)內(nèi)開出的首單用于海外發(fā)行美元債券項下的備用信用證，以境內(nèi)商業(yè)銀行擔(dān)保結(jié)合中資券商在海外發(fā)行美元債券（中資券商歷史上以發(fā)行人民幣債券居多）的“雙料”概念，引起了海外債券投資者的高度關(guān)注。

8月20日，光大證券于新加坡交易所發(fā)行的首筆美元債券正式定價，并于8月27日執(zhí)行發(fā)行。該筆債券交易獲得國際高質(zhì)量投資者大力追捧和積極認(rèn)購，87位投資者參與其中，發(fā)行規(guī)模4.5億，美元，賬簿規(guī)模19億美元，實(shí)現(xiàn)4.27倍超額認(rèn)購，債券穆迪評級Baal（與招商銀行主體評級保持一致），發(fā)行利率2.949%，低于承銷團(tuán)定價預(yù)期，在艱難的市場環(huán)境下，抓住了有利的窗口時機(jī)。光大證券首次在海外發(fā)行美元債券業(yè)務(wù)的極大成功，順利打通了其境外債券融資渠道，增強(qiáng)了投資者對光大證券的信心。

招商銀行于今年年初為光大證券設(shè)計了海外融資綜合解決方案，其中包括跨境并購過橋貸款、流動資金貸款、海外發(fā)債、海外IPO等一系列交易銀行跨境資本通綜合服務(wù)。此次備證項下海外發(fā)債業(yè)務(wù)是該行繼支持光大證券第一階段的并購和流動資金貸款后的又一重大突破，通過傳統(tǒng)融資性擔(dān)保與海外行部在資本市場海外發(fā)債業(yè)務(wù)進(jìn)行完美合作，充分踐行了招行“投商行一體化”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在本次境外發(fā)行債券項目中，招商銀行旗下永隆銀行、招銀國際分別擔(dān)任全球協(xié)調(diào)人、聯(lián)席賬簿管理人及聯(lián)席牽頭經(jīng)辦人角色，助力發(fā)債主體抓住最佳發(fā)行時間窗口，并有效鎖定了銀行司庫、私人銀行、基金經(jīng)理和資產(chǎn)管理等優(yōu)質(zhì)投資者，引起債券資本市場極大關(guān)注及廣泛好評。

第4篇：公司并購合作協(xié)議范文

以蘋果手機(jī)為例，高德地圖開啟定位權(quán)限的方法如下：

1、首先打開手機(jī)設(shè)置，在設(shè)置中找到高德地圖；

2、點(diǎn)擊后里面有位置，開啟即可。

高德地圖是高德軟件有限公司開發(fā)的。高德是國內(nèi)領(lǐng)先的數(shù)字地圖內(nèi)容、導(dǎo)航和位置服務(wù)解決方案提供商。自2002年起步以來，經(jīng)過十二年的不懈努力和艱辛探索，積累了扎實(shí)的技術(shù)，構(gòu)筑了地圖行業(yè)高壁壘，公司在各項業(yè)務(wù)取得重大發(fā)展的同時成為行業(yè)翹楚。2010年，高德提出了向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，依托在汽車導(dǎo)航市場取得的領(lǐng)先地位，在產(chǎn)品、服務(wù)和商務(wù)模式上繼續(xù)不斷創(chuàng)新，迅速構(gòu)建起支撐各類產(chǎn)品和服務(wù)海量用戶的“地圖云服務(wù)”平臺，努力實(shí)現(xiàn)基于“四屏一云”業(yè)務(wù)構(gòu)架的“移動生活位置服務(wù)門戶”戰(zhàn)略。2013年5月，高德獲阿里巴巴2.94億美元投資，雙方達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。2014年4月，高德正式與阿里巴巴集團(tuán)達(dá)成并購協(xié)議。

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第5篇：公司并購合作協(xié)議范文

2007年12月26日，上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司(以下稱上汽集團(tuán))與躍進(jìn)汽車集團(tuán)在北京簽署了合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，躍進(jìn)集團(tuán)旗下汽車業(yè)務(wù)將全面融入上汽集團(tuán)，其中整車及緊密零部件將進(jìn)入上汽集團(tuán)下屬的上海汽車集團(tuán)股份有限公司，其他零部件及服務(wù)貿(mào)易資產(chǎn)將進(jìn)入上汽集團(tuán)與躍進(jìn)合資成立的東華公司。另外，上汽集團(tuán)將出資20.95億元購買躍進(jìn)整車和緊密零部件資產(chǎn)，躍進(jìn)將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25％股權(quán)。

上汽和南汽合并引發(fā)了理論界和實(shí)業(yè)界的無限遐想，紛紛猜測雙方未來的發(fā)展道路會出現(xiàn)什么樣的困難和阻隔?？梢哉f“革命尚未成功、同志仍須努力”，但不可否認(rèn)的是這次合并對中國汽車行業(yè)的影響和意義巨大，其改變了汽車行業(yè)3+X的競爭格局，極有可能成為未來中國汽車行業(yè)發(fā)展的新起點(diǎn)。

合并對市場格局的影響：形成1+X的多元格局

上汽和南汽的合并標(biāo)志著中國汽車航母的誕生，在政府主導(dǎo)下完成的這次汽車合并，充分顯示了中國政府提升汽車行業(yè)整體競爭力、打造行業(yè)龍頭企業(yè)的決心。

上汽與南汽的合并從產(chǎn)能規(guī)模上將打造年產(chǎn)200萬輛的汽車集團(tuán)，這將改變原有的一汽、東風(fēng)、上汽三足鼎立的局面。從規(guī)模、車型數(shù)量、人才擁有程度等方面，上汽在短時間內(nèi)具備了一汽、東風(fēng)所不具備的優(yōu)勢資源，同時也獲取政府支持的先發(fā)優(yōu)勢，國家“十一五”期間將重點(diǎn)打造1－2家產(chǎn)量超過200萬輛的汽車集團(tuán)，上汽、南汽已經(jīng)占有了一個名額。

在未來，1+X多元格局下，汽車企業(yè)間的競爭將會呈現(xiàn)出新的趨勢。第一、技術(shù)將發(fā)揮重要作用。在全球能源危機(jī)的大背景下，汽車行業(yè)的發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)，新能源汽車的研發(fā)成為了各國領(lǐng)先汽車企業(yè)技術(shù)發(fā)展的重中之重。中國的汽車企業(yè)在向國外學(xué)習(xí)成熟汽車技術(shù)的同時，汽車新技術(shù)的掌握和研發(fā)程度也決定了其能否實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵。目前，國內(nèi)的龍頭企業(yè)都比較重視關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)，而上汽、南汽的合并無疑會使其在技術(shù)的競爭中處于領(lǐng)先位置，未來技術(shù)的競爭將會日益激烈。

第二、自主品牌作用加重。目前中國市場上的汽車品牌競爭日益激烈和成熟，各跨國汽車企業(yè)已經(jīng)開始將國外的先進(jìn)車型引入到中國本土市場銷售，這反映出中國本土市場的競爭激烈程度，中國政府提出了汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了未來支持自主品牌的發(fā)展策略。隨著中國本土消費(fèi)者的日益成熟，跨國汽車企業(yè)的汽車產(chǎn)品也面臨著來自市場的壓力。未來，中國汽車市場的競爭也將由產(chǎn)品競爭演變?yōu)樽灾髌放频母偁?，自主品牌的投入和水平將決定汽車企業(yè)競爭的成敗。

第三、企業(yè)的運(yùn)營能力將會成為關(guān)鍵因素。隨著大型汽車集團(tuán)并購程度的加深，并購后汽車集團(tuán)的并購整合和運(yùn)營效率將成為汽車集團(tuán)間競爭的關(guān)鍵。借鑒國外汽車并購整合的經(jīng)驗，比如，奔馳和戴姆勒的合并案例，并購后雙方企業(yè)并購整合的效率將直接決定汽車企業(yè)內(nèi)部競爭力，從而直接影響其企業(yè)的市場業(yè)績。

合并對自主創(chuàng)新的影響：擴(kuò)大上汽自主創(chuàng)新模式的影響力

中國汽車企業(yè)整體創(chuàng)新能力仍然相對薄弱，大部分企業(yè)還不具備真正意義上的自主創(chuàng)新能力，中國汽車產(chǎn)業(yè)仍然以制造為主，技術(shù)研發(fā)和品牌服務(wù)落后于外資、合資企業(yè)，在全球汽車價值鏈中，中國僅僅是跨國企業(yè)生產(chǎn)制造的中心，要提高汽車產(chǎn)業(yè)的附加值和產(chǎn)業(yè)利潤只能依靠企業(yè)的自主創(chuàng)新。

從中國政府的態(tài)度來看， “市場換技術(shù)戰(zhàn)略”在今天的中國汽車市場顯然已經(jīng)落后了，自主創(chuàng)新將是貫穿“十一五”和今后相當(dāng)一段時間的主線。從企業(yè)資本構(gòu)成的角度來看，我國的汽車企業(yè)可以分為四類：國有企業(yè)、合資企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)。從創(chuàng)新動機(jī)上來看，實(shí)力最弱的奇瑞、吉利等民營企業(yè)的創(chuàng)新動力較強(qiáng)，而國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制和合資企業(yè)的技術(shù)掌握能力制約了其創(chuàng)新的動力；在我國的外資企業(yè)以零部件和設(shè)計公司為主，以先進(jìn)技術(shù)輸入為主，創(chuàng)新的動機(jī)較低。從創(chuàng)新資源掌握情況來看，國有企業(yè)是自主開發(fā)的絕對主體；合資企業(yè)在市場換技術(shù)戰(zhàn)略中的特殊角色，是銜接我國汽車產(chǎn)業(yè)和世界汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)的中間環(huán)節(jié)；民營企業(yè)在這四類企業(yè)中實(shí)力最弱，但其市場和創(chuàng)新觀念強(qiáng)，是創(chuàng)新的生力軍，目前主要扮演集成創(chuàng)新的角色。在這一背景下，上汽作為中國汽車的龍頭企業(yè)有責(zé)任也有義務(wù)承擔(dān)中國汽車自主創(chuàng)新這一歷史重任。

從自主創(chuàng)新能力方面來看，上汽的自主創(chuàng)新能力、模式和機(jī)制都走在了中國汽車行業(yè)的前列，上汽旗下的上海泛亞汽車技術(shù)研究中心是目前中國汽車合資企業(yè)自主創(chuàng)新的典范，通過先技術(shù)合作后市場合作的基本方針，全球選、任我改、提能力、創(chuàng)新車、樹品牌、出國門的市場策略，人才培養(yǎng)和零部件供應(yīng)商管理兩方面構(gòu)建研發(fā)機(jī)制的能力培育措施，完成了合資企業(yè)自主創(chuàng)新的新模式。而上海本土企業(yè)的底盤、安全技術(shù)、汽車電子、車身設(shè)計等關(guān)鍵技術(shù)水平較低，這不利于上汽自主創(chuàng)新能力和模式的拓展，換而言之，不利于上海汽車行業(yè)的集成創(chuàng)新，而汽車行業(yè)的創(chuàng)新能力的提升不能僅僅依靠個體大企業(yè)的發(fā)展，必須依靠大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)層面上的重組，合理布局企業(yè)分布，使汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部，企業(yè)與企業(yè)之間形成網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)協(xié)同創(chuàng)新的發(fā)展。因此，上汽、南汽的合并正是政府跨區(qū)域提高汽車行業(yè)集群整體創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。

按照上汽與躍進(jìn)簽署的全面合作協(xié)議，躍進(jìn)集團(tuán)下屬的汽車業(yè)務(wù)將全面融入上汽，其中的整車及緊密零部件資產(chǎn)將進(jìn)入上汽集團(tuán)控股的上海汽車；其他零部件及服務(wù)貿(mào)易資產(chǎn)將進(jìn)入上汽與躍進(jìn)合資成立的東華公司；上海汽車將出資20.95億元購買躍進(jìn)整車和鼎力零部件資產(chǎn)，躍進(jìn)將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25％股權(quán)?！靶律掀睂?shí)現(xiàn)人、財、物、產(chǎn)、供、銷一體化管理，對于南汽公司現(xiàn)有員工和管理團(tuán)隊，將本著“基本穩(wěn)定、適當(dāng)調(diào)整、信任支持、融為一家”的原則人盡其才。上南合作在遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上，將實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”。從以上合作框架和共識可以看出，上汽、南汽的合并是充分尊重雙方利益基礎(chǔ)上的雙贏合作，而在這一框架下，將有利于發(fā)揮上汽的自主創(chuàng)新能力，充分整合南汽在人才、技術(shù)、資源方面的積累，實(shí)現(xiàn)汽車核心價值鏈上的集成創(chuàng)新。

合并對汽車行業(yè)未來發(fā)展的影響：有可能成為行業(yè)間并購的新起點(diǎn)

根據(jù)上汽與躍進(jìn)商定的初步規(guī)劃，雙方將在資金、研發(fā)、營銷、制造、采購等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源

共享，在整車與零部件、國內(nèi)與國際等業(yè)務(wù)上發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，通過全面合作將上汽集團(tuán)建成中國最大、世界一流的汽車企業(yè)，把南汽建成中國重要的汽車制造基地。本質(zhì)上是上汽、南汽能力與資源的互補(bǔ)。

此次合并有可能成為汽車行業(yè)并購的新起點(diǎn)，據(jù)悉，在上南合作之后，三大汽車集團(tuán)之一的東風(fēng)汽車已經(jīng)將其觸角伸向了哈飛汽車。年產(chǎn)高達(dá)140萬輛的一汽也定會在并購重組的道路上繼續(xù)探索。另外，關(guān)于中國汽車行業(yè)是否產(chǎn)能過剩的爭論一直就沒有停止過，嚴(yán)格來說，是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能不足，而劣勢產(chǎn)能過剩，政府為了解決產(chǎn)能過剩問題，提升汽車產(chǎn)業(yè)競爭力，將會鼓勵大企業(yè)集團(tuán)整合并購，淘汰一部分落后企業(yè)，因此，可以預(yù)見，未來中國汽車行業(yè)的跨地區(qū)、跨所有制合作將會越來越多。

與此同時，上汽和南汽在產(chǎn)業(yè)鏈上的深度合作對中國汽車行業(yè)現(xiàn)有的模式也將會產(chǎn)生一定的沖擊。在三大龍頭企業(yè)積極增強(qiáng)自身實(shí)力的同時，其他的整車廠商、零部件廠商、設(shè)計企業(yè)都面臨著新的發(fā)展機(jī)會和挑戰(zhàn)，市場的集中度將會得到提升，市場將會逐步培育起較強(qiáng)的龍頭整車企業(yè)，中國零部件、設(shè)計企業(yè)將不得不提升自身的實(shí)力，否則將無法滿足整車廠商發(fā)展的要求，在與外資企業(yè)的競爭中敗下陣來。

從目前中國零部件和設(shè)計企業(yè)的實(shí)力情況來看，依靠其自身的發(fā)展很難跟上汽車行業(yè)并購的步伐。而汽車行業(yè)整體競爭力的提升有待于汽車行業(yè)各個產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)實(shí)力的發(fā)展，僅僅依靠整車廠商是很難實(shí)現(xiàn)超越的。因此，零部件商在加強(qiáng)自身實(shí)力的同時，與主要整車廠商的合作程度、政府對于零部件企業(yè)發(fā)展的政策和態(tài)度將決定零部件企業(yè)未來發(fā)展的前景。

合并對上汽和南汽的挑戰(zhàn)：并購管理至關(guān)重要

全球范圍的汽車企業(yè)合并案給了我們一些啟示，20世紀(jì)90年代以來，國際汽車企業(yè)間的并購層出不窮，其主要的原因在于全球汽車產(chǎn)能過剩，出于整合資源和全球化拓展的考慮，國際汽車企業(yè)紛紛選擇并購對象開展合作，經(jīng)典有三大案例：戴姆勒和奔馳、雷納和尼桑、通用和大宇。從并購后效果來看，戴姆勒和奔馳的并購合作效果差強(qiáng)人意，而雷納和尼桑的效果則較為理想。

分析其中主要原因可以發(fā)現(xiàn)，并購后企業(yè)間文化和管理機(jī)制是并購企業(yè)首先要解決的問題，并購后企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計、研發(fā)、銷售的協(xié)同，并購企業(yè)間不同品牌間的定位和管理問題將直接決定并購企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的效果。

上汽和南汽的并購案例短期而言，并購效果取決于雙方并購整合的程度，長期而言，并購的效果取決于并購管理機(jī)制和協(xié)同的效果。并購后的業(yè)務(wù)整合方面，上汽和南汽采取了業(yè)務(wù)分拆的方式，其中的整車及緊密零部件資產(chǎn)將進(jìn)入上汽集團(tuán)控股的上海汽車，其他零部件及服務(wù)貿(mào)易資產(chǎn)將進(jìn)入上汽與躍進(jìn)合資成立的東華公司，上海汽車將出資20.95億元購買躍進(jìn)整車和緊密零部件資產(chǎn)，躍進(jìn)將持有上海汽車3.2億股股份和東華公司25％股權(quán)。

第6篇：公司并購合作協(xié)議范文

對于薩博來說，朝三暮四、藕斷絲連，向外界透露出其還有人要的假象，名聲、品牌都不重要，家底是否足夠，還心甘情愿拿出來給它花，這是其最為看重的，做個“上門女婿”薩博很樂意。

而凡在這起競購案中閃現(xiàn)的名字，都隨時可能在這場薩博亂局中突然成為“主角”。只是現(xiàn)在所發(fā)生的還僅僅是個開始……

在新一輪合資潮中，最糾結(jié)的是斯巴魯，比斯巴魯更糾結(jié)的是捷豹路虎，薩博的橫空出世則證明糾結(jié)是無底線的。

薩博可謂“幾度易手”，從斯堪尼亞到通用，再被荷蘭世爵收購，目前又到中國來“找娘家”，這一次它似乎并不專情，先是與華泰“閃婚閃離”，后又牽手中國最大的汽車經(jīng)銷商“龐大”，并拋出“尋找第三方汽車制造商伙伴”。就在龐大集團(tuán)總裁龐慶華5月27日抵達(dá)位于瑞典特羅爾海坦的薩博總部進(jìn)行了參觀，薩博宣布，重啟了關(guān)閉長達(dá)七周之久的汽車生產(chǎn)線。

在外界還在猜測龐大是否會將薩博急需的3000萬歐元如期到賬時，龐大已經(jīng)證實(shí)這一消息，這3000萬歐元將購買等值的薩博汽車。

3000萬歐元對于薩博來說只能是解燃眉之急，龐大是否向它進(jìn)一步注資1500萬歐元？現(xiàn)在還無法下結(jié)論，盡管龐大方還很主動，將入股世爵和在中國生產(chǎn)薩博汽車的意向都已上報給了國家發(fā)改委。打破外界的傳言，龐大新聞發(fā)言人證實(shí)，國家發(fā)改委也已經(jīng)接受，正等待其進(jìn)一步回復(fù)，但“這會有一個比較漫長的過程?！?/p>

“別看薩博現(xiàn)在和龐大打得火熱，私底下和我們還在密切接觸?！比A泰內(nèi)部人員向《汽車觀察》證實(shí)。

“密切”的背后是薩博真缺錢，希望在中國傍上個大款，很愿意做個“上門女婿”，并未考慮未來是否幸福，但不可否認(rèn)的是短期內(nèi)解決資金的燃眉之急還是很有幫助的。

對于龐大造車的資質(zhì)，政府的批復(fù)時間這些都還是未知。其實(shí)，火熱的不僅僅是與華泰，薩博還在朝三暮四，同時還在接觸青年汽車集團(tuán)、長城汽車、北汽等等。

業(yè)界大呼：外國公司如今也讓我們看不懂！

“現(xiàn)在的情況很復(fù)雜，這個項目還沒有結(jié)束?！睋?jù)薩博正在接觸方對《汽車觀察》表示。5月這一個月到底發(fā)生了什么？接下來還有怎樣的好戲上演？

在這場爭奪中，真正有此意的還在靜觀其變，華泰、龐大是不是神馬浮云？薩博在中國已經(jīng)不缺乏新聞，或許在不久的某一天又一驚天動地的消息如法炮制。不要著急，這一切也不會等待太久，但所發(fā)生的才剛剛開始。

9天閃婚閃離

這絕對算得上是中國汽車歷史上最短暫的一段婚姻。

今年4月，在供應(yīng)商因欠款而再次斷貨時，“等米下鍋”的世爵汽車CEO穆勒尋找來自中國的能迅速到位的“3000萬歐元”，同時，尋找“股本融資與負(fù)債融資及技術(shù)許可”的可能性。

在多個中介及顧問公司的參與后，一場封閉式的談判在離北京首都機(jī)場不遠(yuǎn)的希爾頓酒店舉行，這場談判請來的不只是華泰一家，還有好幾家整車廠也都在輪番等待。

華泰一方董事長張秀根親自上陣，雙方進(jìn)展突飛猛進(jìn)，4月30日晚開始的接觸，兩天后即5月2日凌晨便敲定合作，匆匆之間，5月3日，雙方召開新聞會，并簽署了戰(zhàn)略協(xié)議，這完完全全地出乎了業(yè)界預(yù)料。事后，就連華泰的高管回憶起此事都有點(diǎn)恍如隔世。

僅僅兩天時間的局促談判之后，雙方便毅然決然地落錘，原因為何？華泰出口大方：1.2億歐元的現(xiàn)金入股，3000萬歐元的可轉(zhuǎn)換貸款，這對于急等用錢的薩博來說無疑就是不錯的選擇，相較于其他洽談的公司，華泰的出價是較高的。華泰如果簽約成功，它將持有世爵公司29.9%的股份，以及在今后成立的合資公司獲得50%的股權(quán)。

讓人不免困惑的是，缺錢的是薩博，這也算是一起規(guī)模較大的海外并購案件，然而華泰的決定竟如此輕率和隨意。其實(shí)對于張秀根來說，薩博也是重要的。

世界上第一個將渦輪增壓發(fā)動機(jī)運(yùn)用在民用汽車上的廠商就是薩博，從這一點(diǎn)來看，張秀根的團(tuán)隊認(rèn)為薩博的技術(shù)對于華泰來說還是頗有價值。其二，華泰汽車的營銷渠道做得并不好，不論薩博的銷量在國際上是如何每況愈下，但畢竟渠道成熟，一旦聯(lián)姻后，華泰希望借助薩博的營銷渠道，讓旗下的B11轎車、圣達(dá)菲以及特拉卡SUV等產(chǎn)品打入歐洲市場。其三，華泰集團(tuán)下的發(fā)動機(jī)、變速箱等都源于歐洲的技術(shù)，華泰稱其產(chǎn)品開發(fā)都是按照歐標(biāo)開發(fā)的，只待時機(jī)成熟，產(chǎn)品返回歐洲也不是沒有可能。

當(dāng)媒體聚焦還在討論雙方未來合作的方向、難點(diǎn)時，5月11日，根據(jù)雙方3日簽署的戰(zhàn)略合作協(xié)議，是華泰為世爵提供一筆3000萬歐元(約為3億元人民幣)可轉(zhuǎn)換債券短期貸款的到期時間。直到當(dāng)天下午，世爵也并未收到來自華泰的3000萬歐元。這違背了當(dāng)時雙方簽署的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

5月12日晚7時，世爵汽車宣布終止協(xié)議，其實(shí)這并非向媒體所說的出乎張秀根的預(yù)料。拍了腦袋做決定后的張秀根冷靜了，這并非錢的事兒。3000萬歐元對于華泰來說只是小Case，在關(guān)鍵的時候，華泰出手時心疼錢了？擁有120億元總資產(chǎn)的華泰為何會在關(guān)鍵時候猶豫了？

事出有因。在爆炸性新聞后，華泰汽車也試圖與政府有關(guān)部門積極“斡旋”，尋找合作協(xié)議通過審批的可能性。

根據(jù)我國的《境外投資項目核準(zhǔn)暫行管理辦法》，超過1000萬美元以上的非資源開發(fā)項目必須經(jīng)國家發(fā)改委核準(zhǔn)，超過5000萬美元的項目必須在國家發(fā)改委審核后報國務(wù)院核準(zhǔn)。而華泰和世爵在48小時內(nèi)達(dá)成的1.5億歐元協(xié)議，顯然采取的是“先斬后奏”策略。

5月10日晚，張秀根親自咨詢國家發(fā)改委相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，合作協(xié)議將通過何種途徑能盡快得以通過審批。似乎當(dāng)晚的“斡旋”沒有取得“真經(jīng)”。

和華泰的談判出現(xiàn)問題，穆勒的好心情顯然沒有，但此時他已經(jīng)做好了兩手準(zhǔn)備。一方面，積極與瑞典相關(guān)部門協(xié)商，希望能將“7天之限”再延長6天；另一方面，他又開始了在中國的尋金之旅。

青年被甩

在媒體的報道中，在與華泰暫緩之后，薩博便四處撒網(wǎng)，這其中的對象還有青年汽車。實(shí)際上，薩博和青年的談判要比華泰早得多，如果按時間順序排序，青年汽車應(yīng)該排在首位，事情可以追溯到一年半以前，在通用汽車公司確認(rèn)出售薩博汽車公司100%股份簽署了轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，已經(jīng)有德國的一家公司牽頭找上了青年汽車。

據(jù)知情人士向《汽車觀察》爆料，談判主要集中在青年“不想賣了市場而得不到技術(shù)”。

“我們就是要商標(biāo)，要在今后自己說了算，自主企業(yè)是我們的目的，合資就沒意義?！鼻嗄旰苊鞔_要拿到薩博的核心技術(shù)，知情者說這是青年“不可逾越的條件”，這也是讓薩博為難的地方，一年多來雙方還未達(dá)成共識。

華泰的插足讓青年特別吃驚，青年還未對外公布的合作被華泰搶了個先，據(jù)知情人士向《汽車觀察》透露，在此之前，青年已和世爵簽署過一份合同，要求在與其談判完成前，不能與其他任何中國企業(yè)進(jìn)行談判。青年并沒有想到薩博會如此朝三暮四，雙方甚至在4月20日之前就簽署了諒解備忘錄。他們很信任地以為薩博會遵守合同。

事情出在華泰給青年的資金高出了他們的預(yù)期，在一開始薩博就希望榜上一大款，錢對于它來說至關(guān)重要。而青年沒有華泰那樣出口大方。知情人士稱：“青年出的價格幾乎是華泰的一半。”自然可以理解，“合同內(nèi)容就遠(yuǎn)沒有華泰汽車的好”。

和張秀根相比，龐青年一直處事較為嚴(yán)謹(jǐn)，如此短暫的時間，他不會草率地與薩博達(dá)成協(xié)議，這畢竟有不小的商業(yè)風(fēng)險。

在這場爭奪戰(zhàn)中，青年認(rèn)為，和薩博正式談判現(xiàn)在并非最佳的時機(jī)，而再等一段時間，“等他半死不活的時候談就好點(diǎn)”，當(dāng)然技術(shù)上青年也很清楚，薩博全部的技術(shù)肯定不可以給青年，但那個時候或許是一個較好的契機(jī)和時間節(jié)點(diǎn)。

只是萬萬沒有想到薩博“”，華泰的高調(diào)進(jìn)入，讓青年的主意泡了湯，盡管薩博的行為讓青年一度失望，并且認(rèn)為對方不尊重當(dāng)初的合約，甚至青年一度表示“不再與薩博接觸”，但有可靠消息對《汽車觀察》稱，直到和龐大簽約后，薩博也沒有放棄回頭來找青年，雙方依然在接觸中。

龐大插足

在宣布與前合作伙伴華泰汽車的“框架協(xié)議”作廢僅三天后，5月15日，美國媒體爆出“青年是薩博在華簽約的新希望”，但相隔一天的5月16日，在中國戰(zhàn)略上已經(jīng)撲朔迷離的世爵又突然宣布，該公司及其子公司薩博汽車與中國龐大汽貿(mào)集團(tuán)簽署了一份諒解備忘錄，雙方將在汽車銷售和生產(chǎn)領(lǐng)域展開戰(zhàn)略合作。

根據(jù)協(xié)議，龐大集團(tuán)將向薩博汽車支付3000萬歐元，用來購買薩博品牌車型；此外，龐大集團(tuán)將以每股4.19歐元的價格出資6500萬歐元購入世爵汽車公司24%的股權(quán)；最后，雙方還將聯(lián)手“國內(nèi)某汽車生產(chǎn)商”組建合資公司，以期最終在中國生產(chǎn)和銷售薩博汽車。為了讓外界更加相信雙方合作的誠意，合作協(xié)議還約定雙方將聯(lián)手打造“自主品牌”。

關(guān)注此事發(fā)展的業(yè)內(nèi)人士對《汽車觀察》用了“饑不擇食”來形容薩博在中國像無頭蒼蠅一樣亂撞。盡管龐大汽貿(mào)集團(tuán)是國內(nèi)最大汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，但沒有生產(chǎn)資質(zhì)，究竟這個第三方合作的生產(chǎn)廠家是誰，到目前還沒確定。

但是對于4月剛剛登陸A股市場的龐大來說，在消息宣布后，股價應(yīng)聲而起，瘋漲20%。分析師指出，作為一個汽車銷售公司，龐大背后肯定有生產(chǎn)企業(yè)作為平臺。而龐大的主意也不在造車。這起合作，龐大最大的收獲就是買斷了一批進(jìn)口車，同時，剛上市的股票借助此事獲得升值。

龐大董事長龐慶華真的也沒有想得太長遠(yuǎn)，除了將斥資3000萬歐元買斷一批薩博進(jìn)口車確定外，其他合作事項下一步怎么走，他目前也不知道。此外，龐大和已與世爵在薩博進(jìn)口車上達(dá)成合作協(xié)議的中進(jìn)汽貿(mào)之間也將產(chǎn)生糾葛，薩博在華終于引發(fā)了從銷售到相較于華泰、青年、龐大等等，北汽才是真正的原配。在業(yè)內(nèi)看來，“真正想買的不發(fā)話，靜觀其變，薩博最終可能是北汽的囊中之物?！鄙a(chǎn)兩個領(lǐng)域的全面利益沖突。早在2010年4月，中進(jìn)汽貿(mào)與世爵汽車公司簽訂在華合資協(xié)議，合資公司“世爵中國”成為世爵汽車中國總經(jīng)銷商。獲得這種資格的中進(jìn)汽貿(mào)被同行艷羨不已。

好景不長，對于中進(jìn)汽貿(mào)而言，或許薩博真是一個“養(yǎng)不家”的野小孩。在剛剛接手薩博中國權(quán)幾個月時間里，薩博一而再再而三地?fù)Q主，不僅令中進(jìn)汽貿(mào)無從適應(yīng)，同時也萌生退意。

龐慶華日前在接受媒體采訪時透露，龐大汽貿(mào)將通過對中進(jìn)汽貿(mào)進(jìn)行“補(bǔ)償”，以換取后者提前終結(jié)與薩博在銷售進(jìn)口車業(yè)務(wù)的合作關(guān)系。中進(jìn)汽貿(mào)有關(guān)負(fù)責(zé)人也證實(shí)，該公司與龐大協(xié)商，決定到今年年底，中進(jìn)汽貿(mào)與薩博的合同逐漸取消，但為了補(bǔ)償中進(jìn)汽貿(mào)，在未來薩博的銷售渠道中，會給中進(jìn)汽貿(mào)最多預(yù)留5個4S店的名額。

盡管龐慶華表示，與薩博的合資不會改變龐大專注于經(jīng)銷環(huán)節(jié)的本質(zhì)， 但這顯然是龐大涉足汽車產(chǎn)業(yè)鏈上游的探索之一。

“龐大跟世爵合作最重要的目的是想引進(jìn)另一個斯巴魯?！饼嫅c華強(qiáng)調(diào)，此前，獨(dú)家經(jīng)銷斯巴魯令龐大斬獲頗多，“我們也需要另一個與龐大和斯巴魯合作模式相似的品牌，龐大要發(fā)展就一定不斷的尋找新方法?！?/p>

在5月16日龐大與薩博達(dá)成閃電協(xié)議后，國家發(fā)改委牽頭在5月18日組織了一場小型“協(xié)商會”。而會談的主角就是這起跨國競購案中的幾家車企。其實(shí)對于每家來說都是有機(jī)會的，各方也都有所回應(yīng)，“不然會被別人是做放棄?！?/p>

發(fā)改委召集此次協(xié)調(diào)會的目的就是從政府層面出發(fā)，對這起對外收購?fù)顿Y項目各方進(jìn)行協(xié)調(diào)。

“大概意思就是大家不要背靠背地競爭，要多溝通。避免報價虛高，最終造成國內(nèi)自己企業(yè)受損失，而境外被收購方從中獲益的結(jié)果。”

發(fā)改委希望最終達(dá)到“既要通過跨國收購發(fā)展產(chǎn)業(yè)，同時也不要造成經(jīng)濟(jì)上受損失”的目的。

盡管27日龐慶華抵達(dá)位于瑞典特羅爾海坦的薩博總部進(jìn)行了參觀，這一行程將為期一周。薩博表示，龐大集團(tuán)將于數(shù)周內(nèi)決定，是否向薩博進(jìn)一步注資1500萬歐元。這被看來是“打頭戰(zhàn)”，去摸摸底的訪問。龐大是否也如華泰一樣是神馬浮云還不能下結(jié)論。

業(yè)內(nèi)分析指出，可以肯定的是，作為涉及國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的一起跨國收購，第一關(guān)要過的就是發(fā)改委，協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌工作自然也是由發(fā)改委負(fù)責(zé)，但不排除商務(wù)部、汽車工業(yè)協(xié)會也會從中進(jìn)行協(xié)調(diào)的可能性。

原配不語

相較于華泰、青年、龐大等等，北汽才是真正的原配。在業(yè)內(nèi)看來，和上汽、廣汽的“商人”身份不同，北汽更像“官人”。業(yè)內(nèi)資深人士們在龐大聯(lián)姻薩博后，和《汽車觀察》探討認(rèn)為，“真正想買的不發(fā)話，靜觀其變，薩博最終可能是北汽的囊中之物?！?/p>

北汽是國企，如果北汽真有意，自上而下的“行政指令”，最終獲取薩博也不是不可能。從北汽近年來的合資重組案，如成立北汽株洲基地、并購重慶銀翔、拿下廣東增城寶龍等，都可以看到政府的影子。

2009年底，北汽于收購了舊款薩博9-5、9-3等3個整車平臺、兩個系列的渦輪增壓發(fā)動機(jī)及變速箱的知識產(chǎn)權(quán)，當(dāng)時的價格是2億美元。通俗點(diǎn)說，北汽是買來了“一堆圖紙”，即知識產(chǎn)權(quán)，然后套上自己的品牌，進(jìn)行銷售。

對于北汽而言，最好的結(jié)局就是既能在國內(nèi)生產(chǎn)銷售基于薩博平臺的自主車型，同時又擁有薩博的分銷權(quán)。但顯然，這種暢想由于華泰的插手而擱淺。

據(jù)接近北汽的業(yè)內(nèi)人士透露，“北汽直到去年年底還一直在和薩博談，對于華泰能突然得手，北汽也挺吃驚的。”

在得知華泰與薩博合作的消息后，曾經(jīng)負(fù)責(zé)該項目的北汽控股公司總經(jīng)理汪大總急飛美國，可能向通用汽車方面表示北汽對這件事情的不滿。此前通用汽車將薩博賣給世爵，并將核心技術(shù)轉(zhuǎn)讓給北汽。

穆勒也并沒有想到，因為他所簽署的與華泰的“一紙婚約”，汪大總的職務(wù)已經(jīng)降為“北汽控股公司專務(wù)總經(jīng)理”，實(shí)際上，汪大總目前在北汽已經(jīng)沒有實(shí)權(quán)。

引進(jìn)薩博是汪大總進(jìn)入北汽后負(fù)責(zé)的第一個戰(zhàn)略性項目。近兩年來北汽在薩博項目上進(jìn)展緩慢，使汪大總在北汽內(nèi)部難以服眾。此次薩博與華泰閃電簽署合作協(xié)議，終于使矛盾瞬間爆發(fā)，集團(tuán)在短時間內(nèi)對汪大總做出了降職決定。而北汽最近也發(fā)生了一些人動，或許也與此事或多或少有所牽連。

此后，龐大和薩博的合作意向聲明中，有一項內(nèi)容引起了各方猜測：“薩博將持有50%的股份，剩余的股份由龐大與某家國內(nèi)汽車生產(chǎn)商共同擁有，而且這家合資公司還將為中國市場創(chuàng)造一個新的汽車子品牌。”

“龐大作為一家專注于流通的經(jīng)銷商，突然宣布與薩博合資，的確值得深思?！敝袊嚵魍▍f(xié)會有形汽車市場分會常務(wù)副理事長蘇暉認(rèn)為，“龐大在生產(chǎn)制造汽車方面一無人才、二無技術(shù)積累、三無經(jīng)驗?！?/p>

對于龐大的“冒險”行為，蘇暉給出了一種合理推測：“事實(shí)上，我認(rèn)為，龐大的角色并不是履行合同的主體，值得關(guān)注的是幕后的汽車公司――即在其合同協(xié)議中出現(xiàn)的‘某汽車公司’。”

“幕后公司極有可能是北汽集團(tuán)，薩博與任何一家企業(yè)合資都可能對其源自薩博平臺的自主品牌乘用車造成傷害，而這是北汽不愿見到的，并且，合同條款顯示三方還將推出一個新的品牌，這與北汽在‘十二五’期間將自主品牌提升到最重要位置的戰(zhàn)略相切合?！币晃唤咏_博的知情人士透露。

雖然北汽和龐大雙方都否認(rèn)了薩博事件上的關(guān)聯(lián)，但北汽相關(guān)高層表示：“是否合作，要根據(jù)北汽集團(tuán)的整體布局和規(guī)劃，要符合集團(tuán)的發(fā)展利益，不排除和不放棄與任何伙伴的合作?！睒I(yè)內(nèi)人士相信，北汽在政府層面的那只“隱形的手”一直發(fā)揮作用。

2010年7月，北汽、龐大曾計劃與斯巴魯成立合資公司，三方股比為25：25：50，雖未牽手成功，但不難看出，北汽與龐大之間的淵源頗深。這種合作方式完全可以移植到和薩博的合作中，推動龐大牽手薩博，對北汽來說，既能解決資金問題，又能為進(jìn)口薩博謀得現(xiàn)成的營銷網(wǎng)絡(luò)。

在龐大和薩博的這樁合作中，值得注意的是，雙方對這樁合作的未來似乎都持保守態(tài)度。據(jù)《汽車觀察》得到的可靠消息，在宣布與龐大簽署備忘錄的同時，薩博仍未停止與華泰汽車、青年汽車等的談判。

急需幫助薩博脫困而殫精竭慮的穆勒還將在中國這片土地上演怎樣的戲法，好戲還在后頭！

鏈接一：世爵SPYKER

世爵品牌誕生于1880年，最早在馬車制造業(yè)享有盛譽(yù)。1898年，馬車制造商雅克布斯(Jacobus)和亨德里克―讓(Hendrik-Jan)?世派克(Spijker)兄弟二人在阿姆斯特丹，制造了他們的第一輛使用奔馳發(fā)動機(jī)的汽車，出色的車身制造技術(shù)立刻為他們迎來了陣陣喝彩。同年為了向即將來臨的荷蘭女王威廉敏娜的加冕儀式獻(xiàn)禮，世派克制造了著名的的黃金典禮馬車，并不斷為皇室制造御用汽車。因此世爵受到包括荷蘭皇室在內(nèi)的世界各地的王公貴族的青睞，訂單紛至沓來，曾被譽(yù)為“歐陸的勞斯萊斯”。1907年艱苦的北京――巴黎拉力賽當(dāng)中，世爵曾榮獲亞軍，此次比賽使得中文“汽車”一詞由此產(chǎn)生并沿用至今。從那時候起世派克兄弟進(jìn)入他們職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：將世爵公司完全投入到汽車制造業(yè)當(dāng)中。為了更加適應(yīng)國外市場，他們將Spijker中間的“ij”改為“y”，從此公司名稱改為世爵（SPYKER）。

3月底，

薩博因無法償還供應(yīng)商的欠款遭斷供，出售名下物業(yè)以及銀行融資等方式又無法奏效，致使其工廠停產(chǎn)。

4月29日凌晨，

在供應(yīng)商因欠款而再次斷貨時，“等米下鍋”的穆勒尋找來自中國的能迅速到位的“3000萬歐元”，同時，尋找“股本融資與負(fù)債融資及技術(shù)許可”的可能性。穆勒帶隊的薩博三人小組來到河北保定與長城汽車接洽，長城汽車總裁王鳳英對該項目也表現(xiàn)出極大興趣。

4月30日凌晨兩點(diǎn)，

薩博一行從保定趕到北京，入住北京機(jī)場的希爾頓酒店，與多家中國企業(yè)開始會談。在多家企業(yè)中，薩博幾乎要和長城汽車達(dá)成協(xié)議，由于在一些細(xì)節(jié)上雙方出現(xiàn)分歧，長城最終出局。

5月3日，

在毫無征兆的情況下，薩博與華泰“閃婚”，并簽署了戰(zhàn)略協(xié)議，在京正式召開新聞會。

5月12日，

世爵汽車新聞稿稱，由于華泰不能滿足協(xié)議中的條件，其終止了華泰汽車和薩博此前的戰(zhàn)略協(xié)議，不過雙方仍在討論合作的可能。同一時間，華泰汽車官方網(wǎng)站也發(fā)出聲明，稱終止此前與世爵汽車簽署的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

5月12日，

有外電報道，消息人士表示，中國長城汽車仍在與世爵汽車就潛在合作進(jìn)行磋商。

5月15日下午，

薩博還與青年汽車談得“熱火朝天”，美國媒體甚至在當(dāng)天一早便曝出“青年是薩博在華簽約的新希望”。

5月16日，

宣布與華泰汽車合作協(xié)議解除僅4天后，世爵汽車宣布，中國最大的汽車經(jīng)銷商龐大集團(tuán)將以6500萬歐元的價格認(rèn)購薩博24%的股權(quán)。

5月18日，

國家發(fā)改委牽頭組織了一場小型“協(xié)商會”，會談的主角就是這起跨國競購案中的幾家車企。

5月27日，

龐慶華抵達(dá)位于瑞典特羅爾海坦的薩博總部進(jìn)行參觀。

5月30日，

龐慶華提前結(jié)束薩博考察回國，表示薩博現(xiàn)狀還是很不錯，生產(chǎn)工藝很先進(jìn)，對于一直讓國內(nèi)企業(yè)在海外收購時心有余悸的工會問題，龐慶華表示并不擔(dān)心：“薩博現(xiàn)在工人很少?！焙脩蚶^續(xù)上演……

第7篇：公司并購合作協(xié)議范文

在版權(quán)購買急需重金投入而募集資金幾乎耗盡之時，樂視網(wǎng)將如何應(yīng)對？傳統(tǒng)的版權(quán)分銷模式是否還將持續(xù)？《投資者報》記者日前對樂視網(wǎng)副董事長劉弘進(jìn)行了專訪。

《投資者報》：樂視網(wǎng)2011年業(yè)績大增的同時，資產(chǎn)負(fù)債率由上一年的9%增至40%，這是否意味著樂視網(wǎng)目前資金緊張？

劉弘：對一個資本密集型行業(yè)而言，負(fù)債率達(dá)到70%~80%屬于偏高水平，而樂視網(wǎng)目前40%左右的負(fù)債率仍處于較低水平，預(yù)計樂視網(wǎng)在債券融資后，也只在50%左右，仍處于健康范疇。從資本層面上看，一定的負(fù)債率能較好發(fā)揮資金的杠桿效應(yīng)，有利于公司發(fā)展。

《投資者報》：從所周知，視頻網(wǎng)站是一個燒錢的行業(yè)，樂視網(wǎng)每年要花大量資金購買影視版權(quán)，這也是公司目前遭受非議最多的，這樣的投資是否合理？

劉弘：樂視網(wǎng)主要的投資分為版權(quán)、帶寬和研發(fā)三部分。版權(quán)投入受到非議最多，我們認(rèn)為，版權(quán)對于樂視網(wǎng)來講是最重要并且也是最有價值的投資之一，樂視網(wǎng)自成立以來通過9年的版權(quán)積累，實(shí)現(xiàn)了在視頻行業(yè)率先盈利、建立業(yè)內(nèi)最全的影視劇版權(quán)庫、推動了中國視頻正版化進(jìn)程，這使得公司即便在版權(quán)飛漲的今天仍能保持較高收益。

《投資者報》：投資大就需要融資多，公司前年才上市，去年底就啟動了再融資，不怕投資者擔(dān)心公司圈錢太多嗎？

劉弘：樂視網(wǎng)從創(chuàng)立至今股權(quán)融資僅7個多億，相對于整個行業(yè)來講，行業(yè)主要參與者融資多則50多億，一些還未上市的公司也融資多達(dá)20多億，對比看來，目前樂視網(wǎng)這個融資額度是最低的。另一方面，我們公司采取股權(quán)融資和債權(quán)融資相結(jié)合的形式，保證了股東的股權(quán)不被過度稀釋，使得股東的利益最大化，公司的發(fā)展戰(zhàn)略得以堅定的執(zhí)行。

《投資者報》：土豆網(wǎng)與優(yōu)酷網(wǎng)合并，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為對樂視網(wǎng)是利空，樂視網(wǎng)此前和土豆網(wǎng)也有合作，公司認(rèn)為這次合并對樂視網(wǎng)未來發(fā)展有何影響？

劉弘：網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的并購整合是行業(yè)大趨勢，優(yōu)酷和土豆的合并，有利于整個行業(yè)的差異化發(fā)展，其他主流視頻網(wǎng)站將獲得更多的市場份額和廣告投放。市場格局的變化將為快速成長的樂視網(wǎng)提供更廣闊的發(fā)展空間和更大的市場機(jī)會。樂視網(wǎng)此前與土豆網(wǎng)共建視頻合作平臺，今后將繼續(xù)按照合同約定進(jìn)行。根據(jù)合同約定，土豆網(wǎng)可在省略的頁面上推廣樂視網(wǎng)擁有獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)版權(quán)的內(nèi)容，此合作并不適用于優(yōu)酷平臺。

《投資者報》：版權(quán)分銷模式算不得一個能持續(xù)發(fā)展的模式，可能影響樂視網(wǎng)的成長性，公司會對此調(diào)整嗎？

劉弘：版權(quán)分銷業(yè)務(wù)只是樂視網(wǎng)的階段性策略。今后樂視網(wǎng)將繼續(xù)堅持做好正版長視頻業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮最全版權(quán)庫和最完整產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，帶動流量和廣告收入的增長，提升樂視網(wǎng)的品牌知名度。

樂視網(wǎng)要打造的是“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的業(yè)務(wù)體系，致力于打造全球領(lǐng)先的云視頻平臺，除了為網(wǎng)易、土豆等合作伙伴提供視頻傳輸服務(wù)，未來還將為非專業(yè)的視頻網(wǎng)站提供視頻傳輸服務(wù)，打造視頻傳輸?shù)母咚俟贰?/p>

《投資者報》：早在年報披露前，二級市場上公司股價一路大漲，你認(rèn)為這是公司業(yè)績支撐，還是機(jī)構(gòu)熱捧或資金炒作？

第8篇：公司并購合作協(xié)議范文

世界電氣巨頭施耐德與中國本土企業(yè)德力西集團(tuán)的合作，曾經(jīng)一度受人關(guān)注。是合資還是并購？對此業(yè)內(nèi)曾爭論不休。如今二者的合資公司已經(jīng)掛牌。

業(yè)內(nèi)有關(guān)人士認(rèn)為，施耐德與德力西的合作不是合資，而是并購。施耐德與德力西的“聯(lián)姻”一直以來并沒有被行業(yè)內(nèi)看好。

“施耐德的目的就是壟斷，在低壓電器領(lǐng)域高、中、低端通吃！”中國低壓電器老大正泰集團(tuán)董事長南存輝這樣評價。

1：1合資

“這家合資公司的開業(yè)將借助施耐德電氣的技術(shù)專長、管理支持和海外網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步推進(jìn)德力西集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略，有助于推廣德力西品牌。這項合作將共創(chuàng)中國電氣新模式。”對于此次合作，德力西集團(tuán)總裁胡成中這樣評價。

11月16日，德力西集團(tuán)與施耐德電氣在浙江省樂清市為雙方的合資公司――德力西電氣舉辦揭牌儀式。由此二者正式確立合作伙伴關(guān)系。

德力西集團(tuán)官方網(wǎng)站上的公告稱，合資公司將致力于面向其中國市場及客戶開發(fā)有價值的品牌、有效的管理流程及創(chuàng)新的產(chǎn)品。

而施耐德電氣亞太運(yùn)營部總裁施瑞修則道出了施耐德與德力西“聯(lián)姻”的目的。“通過德力西的品牌形象和本地零售網(wǎng)絡(luò)及供應(yīng)鏈，這項合作將鞏固施耐德電氣在中國低壓電器市場的領(lǐng)導(dǎo)地位?！?/p>

“兩家的合作可以說是各取所需。德力西想借助施耐德打入國際市場，而施耐德想憑借德力西在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)在中國市場擴(kuò)張。”國信證券電力設(shè)備分析師王稹分析說。

據(jù)記者了解，德力西集團(tuán)與施耐德電氣于2006年12月17日簽署的合資合作協(xié)議。在此之前，施耐德一直有意于德力西在國內(nèi)的最大競爭對手――正泰集團(tuán)。經(jīng)過三次談判，但最終因雙方在品牌、董事會發(fā)言權(quán)等事項上沒有達(dá)成一致而未能合作。之后，施耐德便把目光轉(zhuǎn)向德力西。

雖然雙方的合作，在輿論上掀起了軒然大波，但經(jīng)過商務(wù)部的批準(zhǔn)后，雙方最終以1∶1的比例出資成立了合資公司――德力西電氣。

據(jù)本報記者了解，這家合資公司在浙江溫州組建，總投資18億元人民幣，員工將達(dá)到4000人左右。管理層由雙方人員組成。

合資公司的經(jīng)營范圍包括對低壓配電和工業(yè)控制電器元件及設(shè)備進(jìn)行開發(fā)、生產(chǎn)、加工、服務(wù)和技術(shù)咨詢，自產(chǎn)產(chǎn)品和同類產(chǎn)品的銷售、批發(fā)、進(jìn)出口及相關(guān)配套業(yè)務(wù)。合資公司將生產(chǎn)6條產(chǎn)品線的低壓電器產(chǎn)品（MCB、MCCB、ELCB、ACB、接觸器和繼電器），并以“德力西”品牌行銷，產(chǎn)品面向中國市場。預(yù)計年產(chǎn)值22．6億元人民幣。

并購有術(shù)

雙方的公告似乎描繪出了合資公司的美好前景。但是，對于二者的合資一直存在著質(zhì)疑的聲音。

最先發(fā)難的是德力西集團(tuán)的老對手――同處于柳鎮(zhèn)的正泰集團(tuán)。

“政府一定要看清楚，跨國公司跑到這個鄉(xiāng)下地方來干什么？它的目的就是壟斷，在低壓電器領(lǐng)域高、中、低端通吃！”當(dāng)施耐德和德力西的合資方案甫一公布，中國低壓電器老大正泰集團(tuán)董事長南存輝主動向媒體作出這樣的評論。

更多的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，施耐德與德力西的合作不是合資，而是并購。

“但是根據(jù)國內(nèi)的一些外資投資法規(guī)看來，施耐德的行為似乎并沒有構(gòu)成并購。”王稹說，“商務(wù)部反壟斷辦公室也親自赴溫州對施耐德、德力西合資案進(jìn)行反壟斷調(diào)查。但是最終依然是批準(zhǔn)了這起合資?！?/p>

然而，獲批之后的質(zhì)疑之聲并沒有結(jié)束。原中國國家機(jī)械部常務(wù)副部長陸燕蓀在接受媒體采訪時曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，“外資進(jìn)入的策略很明確，就是掌握主動權(quán)”。

而中外合資企業(yè)最終被外資完全掌控的案例不在少數(shù)，而通過直接收購或合資控制中國的行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)是施耐德的慣用手段。原上海人民電器廠的一位工程師向記者透露，施耐德與國內(nèi)的合資公司，基本都是“先合、后虧、再控制”的路數(shù)。當(dāng)年，該廠60%的股權(quán)被施耐德收購后，由于按協(xié)定不能生產(chǎn)新產(chǎn)品，中方不得不無償出讓20%的股權(quán)換來新產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)，才換得了生存權(quán)。

對于施耐德與德力西的此次合作，有知情人士稱，在此次合資中，雖然將使用德力西品牌，但施耐德方面對此已提出多項限制條款，包括不在歐美高端產(chǎn)品市場推出德力西品牌等。

“我們并沒有在協(xié)議中看到這一條?！睂Υ耍铝ξ鞯纳鲜鋈耸肯蛴浾叱吻?。

第9篇：公司并購合作協(xié)議范文

關(guān)鍵詞：青島啤酒；并購；知識資本；協(xié)同

一、 青島啤酒集團(tuán)概況

青島啤酒集團(tuán)其前身為國營青島啤酒廠，最早成立于1993年，為我國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。時至今日，青島啤酒依舊在國內(nèi)外享有盛譽(yù)。

青島啤酒集團(tuán)有限公司的主要產(chǎn)品為“青島牌”系列啤酒，是中國最久負(fù)盛名的名牌啤酒。目前，青島啤酒已形成了黃啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多個系列聽裝、瓶裝、桶裝等多種規(guī)格的產(chǎn)品，新開發(fā)的金質(zhì)青島啤酒其口感和包裝裝潢更佳，深受國內(nèi)外廣大消費(fèi)者的喜愛和歡迎。

近幾年，青啤集團(tuán)憑借其在政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等多方面的優(yōu)勢，且不失時機(jī)的把握住了2008年北京奧運(yùn)會商業(yè)契機(jī)，大刀闊斧實(shí)施了一系列改革改進(jìn)措施。尤其在其公司管理制度方面力度頗大。例如，借助其設(shè)計的“大名牌”戰(zhàn)略，堅持“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，形成了獨(dú)有的“金字塔”經(jīng)營理念和“新鮮度”管理模式，在激烈的市場競爭中把名牌進(jìn)一步做大、做強(qiáng)。其自身發(fā)展目標(biāo)十分明確，即結(jié)合自身實(shí)際狀況，堅持自身發(fā)展戰(zhàn)略，力爭最大程度整合名族啤酒行業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)其高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張。

二、 青島啤酒集團(tuán)的并購之路

青島啤酒從1997年開始采取“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略，其并購發(fā)展戰(zhàn)略非常清晰，即從一個地方性中高檔啤酒公司向一個全國性的、國際化的，能夠在日趨成熟的啤酒市場上收獲利潤的啤酒公司轉(zhuǎn)變。

青啤集團(tuán)能夠在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，主要途徑就是并購。

說到青啤集團(tuán)的并購之路，就不得不從其在1994年和1995年收購揚(yáng)州啤酒廠和西安啤酒廠的事件談起。從1997年8月開始，其并購步入到成熟期，并實(shí)現(xiàn)利在全國多個地區(qū)控制數(shù)量眾多的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。其中，在1999年9月出資3000萬元收購了廣東珠海市皇妹啤酒60%的股權(quán)，而此公司深受加拿大資金和管理技術(shù)的影響。同月又出資3800萬元全面控股了有馬來西亞資金背景已進(jìn)入特別清算程序的上海啤酒有限公司。而從2000年開始青啤集團(tuán)的并購策略發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為由之前單純的追求數(shù)量型擴(kuò)張轉(zhuǎn)向如今追求質(zhì)量型擴(kuò)張，克服了之前那般只顧并購數(shù)量的弊端，而愈發(fā)注意對大中企業(yè)實(shí)施開展并購行為，而且更加傾向于沿海發(fā)達(dá)省份的技術(shù)、人才、管理等方面較為優(yōu)質(zhì)的大中企業(yè)。例如：其在2000年內(nèi)一口氣收購了上海嘉士伯啤酒、北京五星啤酒喝北京三環(huán)啤酒大部分股份，而以上三家公司均為啤酒行業(yè)知名優(yōu)質(zhì)合資公司。在其并購策略的引導(dǎo)之下，2001年至2002年兩年間青島啤酒又分別取得了第一家啤酒有限公司（新加坡私人獨(dú)資公司）、漳州五星啤酒廠的控制權(quán)。青啤集團(tuán)在2002年又對其之前并購策略進(jìn)一步進(jìn)行修正完善，決定進(jìn)入臺灣市場，在臺灣設(shè)置酒廠。并很快付諸行動，在當(dāng)年8月份，青島啤酒與臺灣三洋藥業(yè)在青島簽署了合作協(xié)議。在當(dāng)年10月，青島啤酒又與全球最大的啤酒生產(chǎn)商――美國安海斯布希公司（A-B公司）簽署戰(zhàn)略性投資協(xié)議，根據(jù)協(xié)議條款，A-B公司對青島啤酒持有的股權(quán)份額由之前的4.5%增長至當(dāng)時的27%，使其對青島啤酒的影響更加深遠(yuǎn)。從以上青島啤酒的并購歷程可以清晰看出，其并購過程由早期的整合國內(nèi)啤酒優(yōu)質(zhì)資源的基礎(chǔ)上越發(fā)向海外啤酒廠商進(jìn)軍，進(jìn)一步實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。

三、 并購整合的核心-知識資本的互補(bǔ)性與企業(yè)文化的移植

知識資本的概念自1969年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Galbraith 首次提出以來，人們從不同的模式和認(rèn)知的角度描述知識資本，使其內(nèi)涵和外延不斷擴(kuò)展。目前，人們對于知識資本的內(nèi)涵已經(jīng)基本達(dá)成了共識，知識資本是對傳統(tǒng)資本概念的有效擴(kuò)充，它拓展了傳統(tǒng)的物質(zhì)資本和非物質(zhì)資本的適用空間，包括一系列的知識、學(xué)問、創(chuàng)意和創(chuàng)新，且尤其關(guān)注組織的知識，強(qiáng)調(diào)與組織有關(guān)的人力資本的能力，其將傳統(tǒng)理論所忽視的無形資源與企業(yè)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值聯(lián)系在一起。[1]

至于協(xié)同的概念，學(xué)者們從不同的研究角度賦予了這一名詞不同的內(nèi)涵。Igor Ansoff 于1965年首次從經(jīng)濟(jì)和管理的角度解釋了“協(xié)同”（synergy）的概念。[2]美國Patrick A Gaughan對協(xié)同效應(yīng)定義為：兩種物質(zhì)或因素結(jié)合在一起產(chǎn)生比兩者獨(dú)立運(yùn)作的效果之和更為顯著的總和效果。[3]日本學(xué)者伊丹廣之（1987）在Ansoff 研究的基礎(chǔ)上，將協(xié)同效應(yīng)分解為“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”。對于企業(yè)并購來說，我們需要將伊丹廣之的協(xié)同觀由組織內(nèi)部擴(kuò)展到參與并購的不同公司之間，并且延伸到知識資本領(lǐng)域。郭俊華（2004）對此做出如下定義：知識資本協(xié)同是指射手公司和靶子公司通過知識資本之間的互相作用，產(chǎn)生增強(qiáng)的合并效果，創(chuàng)造出更高的價值和競爭績效，并且大于它們原先獨(dú)立時的效果總和。

青島啤酒集團(tuán)這些年來進(jìn)行的一系列收購都深深的打上了知識資本協(xié)同和企業(yè)文化移植的烙印，從而印證了一個企業(yè)的軟實(shí)力即知識資本和企業(yè)文化等的重要作用。以下通過分析青啤集團(tuán)幾個影響較大的收購案例來加以詳細(xì)解釋。

（一）吸收式的整合――濟(jì)南魯商趵突泉啤酒銷售有限公司

文化整合是指“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。所謂吸收式文化整合模式，是指靶子公司放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受射手公司的企業(yè)文化，使射手公司獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。這種模式比較適用于射手公司的文化非常強(qiáng)大并且非常優(yōu)秀，能贏得靶子公司員工的一致認(rèn)可，同時該企業(yè)原有文化又很弱的情況。青啤集團(tuán)兼并趵突泉啤酒公司后的文化整合案例就屬于典型的吸收式文化整合模式。

2009年6月6日，青島啤酒集團(tuán)與山東省商業(yè)集團(tuán)就趵突泉項目簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，青島啤酒公司出資收購濟(jì)南趵突泉啤酒銷售有限公司百分之百的股權(quán)和“趵突泉”系列商標(biāo)權(quán)等，收購?fù)瓿珊笊綎|省商業(yè)集團(tuán)及其下屬的濟(jì)南啤酒等企業(yè)將停止啤酒生產(chǎn)，全面退出啤酒業(yè)，專注于商業(yè)、地產(chǎn)等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。青啤集團(tuán)的此次并購開創(chuàng)了以無形資產(chǎn)代替有形資產(chǎn)，通過整合營銷渠道提升市場占有率的擴(kuò)張新模式。

對于新并購的企業(yè)，青啤會派去三個小組：第一組是“推磨組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果，如果效果不理想就更換主要領(lǐng)導(dǎo)。在完成對趵突泉啤酒的收購之后，青啤集團(tuán)派出關(guān)于企業(yè)文化、規(guī)劃發(fā)展、咨詢認(rèn)證、資產(chǎn)管理等方面的人員深入趵突泉啤酒公司內(nèi)部，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略?！氨M職盡責(zé)、追求卓越”的青啤精神，開始植入并同化“趵突泉”員工。同時，“金字塔”的經(jīng)營理念、新鮮度管理的營銷策略、“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的資本運(yùn)營方式也逐步的滲入到趵突泉啤酒公司的內(nèi)部，使之漸進(jìn)地與青啤文化融合同化。第二是質(zhì)量組，對設(shè)備進(jìn)行改造，然后再培訓(xùn)“軟件”，以青啤的工藝要求生產(chǎn)啤酒。第三是貫標(biāo)小組，作為青啤公司的子公司，要國際化和標(biāo)準(zhǔn)化。[4]

（二）互補(bǔ)式的融合――嘉士伯（上海）啤酒有限公司

嘉士伯啤酒集團(tuán)是一家坐落于丹麥的世界著名品牌啤酒制造商，為世界五大品牌啤酒之一。2000年8月9日，青島啤酒與其在上海舉行了股權(quán)轉(zhuǎn)讓簽字儀式，根據(jù)協(xié)議條款，青島啤酒集團(tuán)以1.5億元人民幣收購上海嘉士伯75%的股權(quán)，嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名為“青島啤酒上海松江有限公司”。[5]青島啤酒借助此次有利契機(jī)，順利實(shí)現(xiàn)與世界知名啤酒品牌融合，無論在啤酒生產(chǎn)、就是亦或是管理、銷售等諸多方面，都很好的實(shí)現(xiàn)了雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，協(xié)同進(jìn)步。而根據(jù)當(dāng)時嘉士伯啤酒的聲明也可以清晰看出，其也是很樂意通過與青島啤酒的合作來實(shí)現(xiàn)在中國啤酒市場占有率的提升。

青島啤酒早在1999年收購上海啤酒公司后，就著手在上海實(shí)行其已經(jīng)驗證成熟的青島“直供模式”，即直接向消費(fèi)者銷售青島啤酒廠生產(chǎn)的正宗青島啤酒。在這一模式的指引下，不到一年時間，從青島運(yùn)酒液，在上海啤酒廠分裝的青島啤酒已經(jīng)供不應(yīng)求了。而在收購了上海嘉士伯大部股權(quán)之后，強(qiáng)調(diào)“新鮮度”管理的青島啤酒自然把填補(bǔ)這個市場空缺的希望寄托在收購后的上海嘉士伯身上，即在上海生產(chǎn)一部分優(yōu)質(zhì)低價青島啤酒，讓上海市和長三角地區(qū)的消費(fèi)者都能喝上當(dāng)周乃至當(dāng)日的青島啤酒。另外，像嘉士伯啤酒這樣的洋品牌企業(yè)的裝備是非常優(yōu)良的，他們選擇的區(qū)域位置也都是些大中中心城市，這些企業(yè)的技術(shù)和管理人員都經(jīng)過很好的培訓(xùn)。正如前青啤集團(tuán)總經(jīng)理彭作義所說“收購?fù)赓Y企業(yè)成本盡管比國內(nèi)企業(yè)要高，但相對而言，仍然是低成本，比我們建一個同樣的廠子，成本要低三至四成?！蓖ㄟ^與上海嘉士伯的互補(bǔ)式融合在一定程度上大大豐富了青島啤酒業(yè)已成熟的“直供模式”，擴(kuò)大了青島啤酒的市場占有率，提升了青島啤酒的品牌價值。

同時，上海嘉士伯啤酒公司可充分利用青島啤酒的植根中國本土文化，管理模式先進(jìn)，文化優(yōu)勢明顯的優(yōu)點(diǎn)，從而降低其前期存在的一些諸如投資成本高，運(yùn)行成本高，市場投入高，在中國水土不服等情況影響。嘉士伯啤酒在出讓后，集中財力發(fā)展其在廣東惠州的啤酒廠，繼續(xù)生產(chǎn)嘉士伯啤酒，并繼續(xù)謀求與青島啤酒的合作，以提高其在中國市場的占有率。

（三）跨國界的移植

青島啤酒的海外擴(kuò)張是通過香港和臺灣地區(qū)作為前哨站來實(shí)現(xiàn)的。2002年4月，利用兩岸先后加入世貿(mào)組織的機(jī)遇，精心準(zhǔn)備的青啤在第一時間進(jìn)入了臺灣地區(qū)，當(dāng)年對臺的出口量增加了131%。青啤在臺灣地區(qū)的工廠于2005年7月正式投產(chǎn)。通過臺灣地區(qū)這個跳板，青島啤酒輻射到了更多的東南亞國家和地區(qū)。2005年7月，青島啤酒（泰國）營銷有限公司合資協(xié)議舉行了簽字儀式，之后，在泰國選擇啤酒生產(chǎn)廠家，定牌生產(chǎn)啤酒，在泰國市場銷售，青啤在國外首次嘗試“地產(chǎn)地銷”模式。在法國和意大利等歐洲市場，挑選了一些商在當(dāng)?shù)爻闪⒑腺Y銷售公司，打開了局面。

青島啤酒集團(tuán)第一次在海外建廠是在南非開設(shè)的工廠。正如青啤集團(tuán)總經(jīng)理金志國所說至于海外設(shè)廠的風(fēng)險，國際間的文化風(fēng)險是最大的風(fēng)險。啤酒是一種文化，青島啤酒集團(tuán)更是尤其深厚的文化底蘊(yùn)，因此，青啤企業(yè)的文化要和當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕诤显谝黄穑绻皇瞧娴耐其N一種產(chǎn)品是不會長久的，必須在運(yùn)作品牌的同時與當(dāng)?shù)氐奈幕袡C(jī)的結(jié)合起來，使品牌和消費(fèi)者，企業(yè)和海外員工之間產(chǎn)生一種親和力，這就是文化的親和力。此外，青啤還力圖將東方人特有的人情味和親和力融入到企業(yè)和管理中去。例如，員工過生日時，管理人員會送上賀卡和鮮花；員工因為表現(xiàn)突出而受到獎勵，他們?nèi)腋Ｕ掌蜁斓杰囬g的墻上；員工生病，管理人員會帶上禮物去醫(yī)院探望等等。青啤用東方人獨(dú)特的待人接物方法，打破了不同民族和語言的障礙，使青啤文化在細(xì)微處得到了融合。

四、 結(jié)論與啟示

青島啤酒在兼并過程中的成功與其企業(yè)文化、品牌等核心知識資本的有效移植密不可分。青島啤酒在管理方法、企業(yè)文化，組織制度、品牌等方面具有公司無法比擬的優(yōu)勢，因此在整合的過程中主要以管理為核心，利用企業(yè)文化，品牌效應(yīng)和銷售網(wǎng)絡(luò)三類知識資本來盤活有形資產(chǎn)。即對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行“洗腦式”的企業(yè)文化灌輸，注入青啤新鮮度的管理經(jīng)營模式，在目標(biāo)公司的硬件設(shè)施和地域優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，對原有的管理模式、企業(yè)文化、品牌等進(jìn)行全面替代，從而改變原有生產(chǎn)要素的組合，調(diào)動員工的積極性，最大限度的發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)的潛力和價值。

青島啤酒并購模式也會不可避免的面臨著挑戰(zhàn)――核心知識資本的適用性。隨著并購企業(yè)的增多和并購領(lǐng)域的多元化，使青啤遇到了一些陌生的環(huán)境，進(jìn)入了一些陌生的領(lǐng)域，青啤面臨的整合挑戰(zhàn)是巨大的，例如：新的并購領(lǐng)域、新的并購方式和建立新的核心競爭力之間如何協(xié)調(diào)一致？青啤文化和新鮮度管理模式在不同行業(yè)和國家的文化背景下還能發(fā)揮作用嗎？青啤品牌能否成功延伸或轉(zhuǎn)型到其他行業(yè)？不同地區(qū)，不同行業(yè)崇尚的是不同的文化，需要不同的人才，面對不同的客戶群，因此青啤必須探索新的管理模式和企業(yè)文化。

總之，通過青島啤酒集團(tuán)的一系列收購行為，我們清楚的認(rèn)識到了知識資本以及文化融合的重要性，企業(yè)必須要不斷豐富和完善自身的知識資本和企業(yè)文化才能在競爭激烈且殘酷的兼并浪潮中處于不敗之地?。ㄗ髡邌挝唬荷綎|政法學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

[1]郭俊華.并購企業(yè)知識資本協(xié)同理論研究[M].上海：華東師范大學(xué)出版社，2005

[2]H. Igor Ansoff. Synergies and Capabilities Profile . Corporate Strategy ，1965

[3]帕特里克 A.高根著，朱寶憲等譯.兼并、收購與公司重組[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，2007