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第1篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

論文摘要：企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和增長(zhǎng)的一種方式，金融危機(jī)危機(jī)背景下，研究我國(guó)企業(yè)如何通過(guò)企業(yè)并購(gòu)方式，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義：文章從企業(yè)并購(gòu)基本理論出發(fā)，探討了企業(yè)并購(gòu)方式、并購(gòu)戰(zhàn)略以及需考慮的問(wèn)題。

南美國(guó)次貨危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)，在給我同企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)暈沖擊的同時(shí)．也為加快購(gòu)提供了機(jī)遇。美國(guó)著名學(xué)者、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起米的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。”我同目前相父政府部門開(kāi)始審視干思考國(guó)內(nèi)業(yè)國(guó)際化。研究企業(yè)并購(gòu)具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購(gòu)的概念和分類

企業(yè)并購(gòu)一般是指以取得被購(gòu)業(yè)的控制權(quán)作為目的，通過(guò)現(xiàn)金、證券以及其他形式方式取得被并購(gòu)企業(yè)的全部或者部分股權(quán)或者資產(chǎn)。企業(yè)購(gòu)實(shí)施后，被并購(gòu)企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移給并購(gòu)方，被并購(gòu)企業(yè)喪失法人資格，或者保企業(yè)法人資格。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并眥J有以下幾種類型：

(一)根據(jù)合并與被合并的意愿分為敵意并購(gòu)與善意并購(gòu)敵意并購(gòu)有兩種情況情形：一是并購(gòu)方在并購(gòu)前沒(méi)有與被并購(gòu)方進(jìn)行充分協(xié)商一致，而直接向被并購(gòu)方開(kāi)出價(jià)格或者收購(gòu)要約；二是并購(gòu)方在收購(gòu)被并購(gòu)方時(shí)遭到被并購(gòu)方對(duì)抗拒而進(jìn)行強(qiáng)行并購(gòu)。善意并購(gòu)是指并購(gòu)雙方在并購(gòu)前，充分協(xié)商、取得一致意見(jiàn)后進(jìn)行的并購(gòu)方式。

(二)按照合并者或被合并者在產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈中關(guān)系，可以分為縱向并購(gòu)、橫向并購(gòu)以及混合并購(gòu)橫向并購(gòu)主要是指處于相同行業(yè)，或者經(jīng)營(yíng)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)雙方之間發(fā)生的企業(yè)并購(gòu)?？v向并購(gòu)主要指經(jīng)營(yíng)者的或者生產(chǎn)者處于上下游關(guān)系或前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)并購(gòu)行為。混合購(gòu)主要指兼有橫向并購(gòu)不縱向并購(gòu)特征的企業(yè)并購(gòu)。

二、企業(yè)并購(gòu)決策依據(jù)

任何海外并購(gòu)的最終目的都是提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。如果不能實(shí)現(xiàn)這一目的，任何購(gòu)都是不妥當(dāng)?shù)?。決定企業(yè)是否進(jìn)行并購(gòu)要關(guān)注以下兩個(gè)方而：

(一)關(guān)注并購(gòu)收益

根據(jù)成本效益原則，決定企業(yè)是否應(yīng)進(jìn)行并購(gòu)關(guān)鍵是看并購(gòu)凈收益是否大于零。并購(gòu)收益是指為企業(yè)并購(gòu)后，新成立的公司的整體價(jià)值與企業(yè)并購(gòu)前并購(gòu)方雙方整體價(jià)值之和的余額。也就是，并購(gòu)后新公司價(jià)值一并購(gòu)前并購(gòu)方價(jià)值一并購(gòu)前被并購(gòu)方價(jià)值大于零。

(二)并購(gòu)凈收益

"購(gòu)凈收益是指并購(gòu)收益減去并購(gòu)前被并購(gòu)方價(jià)值后的差額減去用于并購(gòu)活動(dòng)的顧問(wèn)費(fèi)用、律師用、談判費(fèi)用等后的余額。用公式表示是：并購(gòu)凈收益r購(gòu)收益購(gòu)貲用購(gòu)溢價(jià)。

三、企業(yè)并購(gòu)需考慮的因素

(一)企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)

企業(yè)外購(gòu)后，必須選擇適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，從制度、機(jī)制、文化和心理等多方而，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。成功的企業(yè)有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有助于快速度擴(kuò)大規(guī)模，鞏同在行業(yè)fll的優(yōu)勢(shì)地位；有助于企業(yè)改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資金成本；有助_丁企業(yè)在技術(shù)、財(cái)務(wù)、人才等方面優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高效率和管理水平，增強(qiáng)創(chuàng)新能力；有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上謀求更大的戰(zhàn)略價(jià)值等。2009年，石化成功收購(gòu)英國(guó)Addax公司境外股票；巾石油斥資購(gòu)買澳大利液化天然氣；據(jù)悉，油也與中國(guó)石油擬聯(lián)合競(jìng)購(gòu)兩班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。而早先的成功案例則更多，2007年12月12日，以中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)為首的財(cái)以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網(wǎng)未來(lái)25年的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2007年，小國(guó)移動(dòng)成功收購(gòu)了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權(quán)。2007年5月，中投斥資約3O億美元以29．605美元／股的價(jià)格購(gòu)買了黑石近10％的股票。

(二)企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

展現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)而前的事實(shí)卻是國(guó)際化道路并不平坦。中國(guó)企業(yè)缺少并購(gòu)整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常存在對(duì)于并購(gòu)企業(yè)的文化、國(guó)外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，對(duì)并購(gòu)對(duì)象的規(guī)模和復(fù)雜度超過(guò)制能力等問(wèn)題：企業(yè)海外購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)要引起足夠重視。

1．并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)新?tīng)I(yíng)運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)。指企業(yè)完成并購(gòu)后，并購(gòu)雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，并不能發(fā)生協(xié)同效應(yīng)，甚至出現(xiàn)被合并企業(yè)拖累，產(chǎn)生新的不景氣。2004~tlz10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48．92％的股權(quán)。上汽借此鞏同了其世界500強(qiáng)地位。然而，2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集才永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。在并購(gòu)雙龍的5年時(shí)間里，上汽累計(jì)投入42億元人民幣之多，目前已損失大半。上汽海外折戟的重要原闋之一或許是忽視了對(duì)海外市場(chǎng)的了解和把握，上汽過(guò)高估計(jì)了收購(gòu)后的收益，低估了收購(gòu)后整合的難度。可以看出，企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)要單純，不能因?yàn)樨澅阋嘶蚴鞘种杏绣X就并購(gòu)，應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，不要超出自己的整合能力。

2．遭遇被并購(gòu)企業(yè)反收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中，如果被并購(gòu)方不惜代價(jià)設(shè)置障礙，企業(yè)合并演化成敵意收購(gòu)，可能導(dǎo)致收購(gòu)失敗或者增加收購(gòu)成本。例如9月初，收購(gòu)擁有利比亞油的加拿大Verene~源公司時(shí)，該公司在給中石油的同應(yīng)中稱，他們面臨巨大壓力，不得不考慮將公司折價(jià)出售給該國(guó)一家當(dāng)?shù)氐耐顿Y基金?！爸惺?、中石化最大的失誤可能是目標(biāo)暴露得太早，而且方式過(guò)于直自。當(dāng)l_l|石油表明要收購(gòu)利比亞、安哥拉的石油資產(chǎn)時(shí)，一下子把收購(gòu)價(jià)拍了出來(lái)，別人看到的不是你很有實(shí)力，而是感覺(jué)到壓力，感覺(jué)到威脅?！眹?guó)內(nèi)某媒體刊載的專家觀點(diǎn)如此認(rèn)為。

3．與國(guó)家安全壓力的對(duì)決。近幾年來(lái)，中國(guó)能源企業(yè)的行動(dòng)已經(jīng)令人眼花繚亂，然而遇到的阻力也顯然越來(lái)越大，其中最重要的就是當(dāng)?shù)卣試?guó)家安全為由的擔(dān)心。例如，中國(guó)最新的一次國(guó)際化并購(gòu)發(fā)生在非洲。，因?yàn)槔葋喺磳?duì)，中國(guó)石油不得不放棄以4．6億美元收購(gòu)以利比亞業(yè)務(wù)為主的加拿大Verenex…l~源公司。

4．被收購(gòu)企業(yè)人員安置風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施企業(yè)并購(gòu)時(shí)，如果對(duì)被并購(gòu)方人員處理不當(dāng)，就會(huì)增加企業(yè)的管理成本和經(jīng)營(yíng)成本，企業(yè)因此也會(huì)背上沉重的包袱。2004年4月26口，TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄，雙方將組建一家公司從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)。該消息出爐后，引發(fā)的雀躍無(wú)數(shù)——這是中國(guó)企業(yè)第一次收購(gòu)海外著名品牌的部分業(yè)務(wù)。然而，沒(méi)過(guò)一年，裁員、財(cái)務(wù)危機(jī)等一系列問(wèn)題困擾著TCL。結(jié)果是Tc通訊乃至TCI集團(tuán)都于2006年陷入大幅虧損：

第2篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

（一）缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，準(zhǔn)備不足

由于中國(guó)企業(yè)缺少戰(zhàn)略規(guī)劃去研究企業(yè)自身及其并購(gòu)對(duì)象，對(duì)將要并購(gòu)的企業(yè)并沒(méi)有做到長(zhǎng)期跟蹤調(diào)查研究，對(duì)并購(gòu)對(duì)象的情況掌握比較少。這就容易導(dǎo)致盲目的并購(gòu)行為。就像當(dāng)年日元升值讓日本企業(yè)大舉收購(gòu)美國(guó)企業(yè)一樣，不幸的“聯(lián)姻”造成日本企業(yè)最終以巨額虧損落荒而逃。中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)國(guó)外企業(yè)時(shí)，如果不能做到有計(jì)劃、有目的，很有可能會(huì)是上世紀(jì)80年代日本收購(gòu)美國(guó)企業(yè)時(shí)一樣的結(jié)局。

（二）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才欠缺，人力資源整合能力欠缺

并購(gòu)之后，人力資源的整合是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。購(gòu)買別人的品牌后是否能夠提升自己的實(shí)力，這是一個(gè)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)幾次成功的海外收購(gòu)，幾乎都是投入大產(chǎn)出小，這與他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)不無(wú)關(guān)系。對(duì)于外國(guó)員工，中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)與他們不僅僅有文化上的巨大差異，而且，在體制上也有諸多需要融合的地方。

國(guó)內(nèi)公司的高管層，大部分都是在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“打江山”出身的，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)了解并不深入，很難進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)。中國(guó)缺乏熟悉法律會(huì)計(jì)等事務(wù)的高級(jí)管理人才，尤其是熟悉國(guó)際法律規(guī)范和國(guó)際并購(gòu)規(guī)則的優(yōu)秀人才。進(jìn)行海外并購(gòu)一定程度上也是兩個(gè)國(guó)家的政治經(jīng)濟(jì)外交，因而熟悉國(guó)際規(guī)則，對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)的成功和日后管理經(jīng)營(yíng)和融合都具有重要的意義，而這目前是中國(guó)企業(yè)走出去的一大挑戰(zhàn)。

（三）短期財(cái)務(wù)壓力沉重

國(guó)際金融危機(jī)下，雖然中國(guó)政府和企業(yè)財(cái)務(wù)和信用狀況良好，都有一定的資本和資金積累，但企業(yè)的海外并購(gòu)畢竟是涉及兩個(gè)企業(yè)(通常為大企業(yè))的轉(zhuǎn)讓問(wèn)題，其交易涉及的資本數(shù)額巨大。尤其是在并購(gòu)能源資源和高技術(shù)的外國(guó)知名企業(yè)時(shí)，其資本更是動(dòng)輒就達(dá)幾百億美元。在較短的時(shí)間內(nèi)籌集巨額的資金通常對(duì)政府和企業(yè)而言都有沉重的壓力，也增加了銀行等提供擔(dān)?；蛸Y金支持的金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。如果不能很好的處理財(cái)務(wù)問(wèn)題，就會(huì)造成并購(gòu)企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債條件的惡化，甚至倒閉和破產(chǎn)等

二、對(duì)策建議

金融危機(jī)使得中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)處于機(jī)遇期，機(jī)遇難得，應(yīng)該及時(shí)把握住。同時(shí)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取有效的對(duì)策降低海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)的成功率。

（一）企業(yè)要做好戰(zhàn)略規(guī)劃和各項(xiàng)評(píng)估等準(zhǔn)備工作

企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)是復(fù)雜的，是具有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因此做好各項(xiàng)評(píng)估等準(zhǔn)備工作對(duì)其而言十分重要，而做好戰(zhàn)略規(guī)劃是第一步。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)不能因?yàn)槟壳皣?guó)際金融危機(jī)的有利形勢(shì)而盲目進(jìn)行，而應(yīng)從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和自身現(xiàn)實(shí)條件入手，將規(guī)劃做實(shí)做細(xì)。不可否認(rèn)，金融危機(jī)是資金充足的中國(guó)企業(yè)難得的機(jī)遇，但企業(yè)并購(gòu)一定要做到充分準(zhǔn)備，切忌盲目沖動(dòng)而自食惡果。一定要對(duì)所并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行深入的調(diào)查研究，根據(jù)調(diào)查報(bào)告做好相應(yīng)準(zhǔn)備，以免并購(gòu)中途夭折或者難以“消化”被并購(gòu)企業(yè)。

（二）企業(yè)要提高管理能力留住核心人才

對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該將其放到戰(zhàn)略高度加以考慮，可以成立相應(yīng)的人力資源整合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)并購(gòu)之后，當(dāng)管理層在規(guī)劃并購(gòu)后的藍(lán)圖時(shí)，員工們往往考慮的是最實(shí)際的問(wèn)題:并購(gòu)將如何影響到他所在的部門、他的個(gè)人職業(yè)生涯和他的工作環(huán)境。如何讓員工以平穩(wěn)而積極的心態(tài)去面對(duì)變化，唯一的方法是進(jìn)行有效的溝通。通過(guò)溝通可以降低員工的恐懼和不安全感以穩(wěn)定業(yè)務(wù)。留住核心人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對(duì)于核心人才的挽留，企業(yè)管理層需要做進(jìn)一步的工作，如制定發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部輪崗、晉升等等獲得這些人員對(duì)新企業(yè)的信賴。管理能力和水平對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，它將直接決定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率、利潤(rùn)大小。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，海外并購(gòu)基本處于起步期，對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)，本土“高管”沒(méi)有管理國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，而培養(yǎng)一個(gè)全球化的經(jīng)營(yíng)人才，至少需要十年的時(shí)間，企業(yè)并購(gòu)后可以采取放權(quán)給海外部門的外籍員工的方法，保障企業(yè)的管理質(zhì)量，達(dá)到企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的目的。

第3篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

一、文化整合的意義

所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、融合文化沖突的過(guò)程，稱之為"文化整合".

企業(yè)并購(gòu)中的文化融合非常重要。并購(gòu)后企業(yè)必然帶來(lái)文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)。國(guó)外許多企業(yè)并購(gòu)案例說(shuō)明，由于文化的沖突和價(jià)值觀的相互排異，導(dǎo)致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗?？茽柲峁芾眍檰?wèn)有限公司對(duì)歐美和亞洲115個(gè)兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過(guò)去的兩年里，國(guó)際大的企業(yè)并購(gòu)案中，65%是失敗的。沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和效益回報(bào)。麥肯希咨詢公司也作了一次調(diào)查，得出了發(fā)人深省的結(jié)論，在并購(gòu)的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項(xiàng)根本性的因素。20世紀(jì)80年代?？松静①?gòu)高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導(dǎo)致"?？松k公系統(tǒng)"項(xiàng)目失敗。20世紀(jì)90年代，巴黎迪斯尼樂(lè)園因過(guò)分重視美國(guó)文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上步履艱難。美國(guó)時(shí)代華納和美國(guó)在線兩家合并后，因?yàn)槲幕ゲ蝗诤隙y題不斷。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。

上述事實(shí)充分說(shuō)明，文化是企業(yè)重要并購(gòu)資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)重視不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不團(tuán)"的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購(gòu)中的文化整合。

二、文化整合的原則

在企業(yè)并購(gòu)重組中，無(wú)論企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：強(qiáng)弱文化〕、強(qiáng)勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：強(qiáng)強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：弱強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：弱弱文化〕。成功的并購(gòu)必須遵循文化整合的原則。

1.文化先行原則。"資源整合、文化先行".文化是企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)。進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)重組，首先需要解決人們的價(jià)值觀、生活生產(chǎn)方式、行為規(guī)范問(wèn)題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會(huì)產(chǎn)生"文化休克"現(xiàn)象，使并購(gòu)夭折。但在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無(wú)形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合，結(jié)果造成企業(yè)并購(gòu)的失敗。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，必須在企業(yè)并購(gòu)中堅(jiān)持"文化整合在先，資源整合在后"的原則，把它作為企業(yè)并購(gòu)的第一原則和第一要?jiǎng)?wù)。

2.高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)原則。企業(yè)并購(gòu)為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級(jí)的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，注意學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對(duì)原有企業(yè)文化的簡(jiǎn)單移植或組合，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼是中國(guó)鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團(tuán)公司，該公司在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式上，通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強(qiáng)彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理理念和方法；以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚(yáng)寶鋼先進(jìn)文化；建立與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的員工隊(duì)伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)。

3.原則。企業(yè)并購(gòu)中產(chǎn)生的跨文化問(wèn)題，涉及企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略問(wèn)題?？v向并購(gòu)戰(zhàn)略往往面對(duì)的是跨地域、跨民族、跨國(guó)度文化，橫向并購(gòu)戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問(wèn)題。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對(duì)于橫向并購(gòu)戰(zhàn)略，尤其是并購(gòu)后處于強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購(gòu)雙方對(duì)各自原有文化持保留態(tài)度時(shí)，應(yīng)尊重雙方的文化差異，實(shí)施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價(jià)值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅(jiān)持的原則，允許被并購(gòu)企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

4.因循漸進(jìn)原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺(jué)和不自覺(jué)的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺(jué)到輕松、自在，文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)來(lái)抓，要堅(jiān)持因循漸進(jìn)的原則、逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過(guò)程。

5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設(shè)的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購(gòu)企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購(gòu)方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時(shí)應(yīng)采用多種溝通手段，如標(biāo)語(yǔ)、報(bào)紙、廣播、電視等進(jìn)行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀念，避免誤會(huì)、減少?zèng)_突。當(dāng)然，對(duì)文化的宣傳絕對(duì)不能任意夸大，而要實(shí)事求是，切實(shí)可行。攀枝花鋼鐵集團(tuán)在并購(gòu)成都無(wú)縫鋼管廠的過(guò)程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅(jiān)持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日?qǐng)?bào)、電臺(tái)延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團(tuán)到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范；通過(guò)干部的交換流動(dòng)，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進(jìn)，通過(guò)這些措施，最終完成了文化的整合問(wèn)題，使企業(yè)并購(gòu)十分成功。

6.以人為本的原則。最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無(wú)論并購(gòu)方通過(guò)何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個(gè)人的發(fā)展之上，這也就要求并購(gòu)方在文化整合過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見(jiàn)，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，幫助被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

三、企業(yè)文化整合的實(shí)施

1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單

的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購(gòu)企業(yè)需要組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略，

首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實(shí)施橫向并購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問(wèn)題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價(jià)值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時(shí)，更需要如此。實(shí)施縱向并購(gòu)戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是垮地域、跨民族、跨國(guó)籍文化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合。并購(gòu)戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應(yīng)選擇不同的文化整合策略。

3.建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)存在著一種"被并購(gòu)的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)"的思想，這種思想將阻礙著被并購(gòu)企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購(gòu)企業(yè)共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購(gòu)，使被并購(gòu)企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購(gòu)后的新文化，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說(shuō)明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋€(gè)適應(yīng)的過(guò)程，以逐漸接受新文化，促使并購(gòu)雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

第4篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

在企業(yè)價(jià)值最大化的背景下，企業(yè)并購(gòu)存在許多具體原因。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從多個(gè)角度對(duì)并購(gòu)活動(dòng)加以解釋，形成多種并購(gòu)理論。Brouther(1998)認(rèn)為,并購(gòu)動(dòng)因可以分為經(jīng)濟(jì)動(dòng)因、個(gè)人動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)三類。Weston等（1998）將現(xiàn)有文獻(xiàn)中的并購(gòu)動(dòng)機(jī)分為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層無(wú)效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層利益驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)以及股市無(wú)效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)四類。綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，可以將企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因歸為:實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同、追求市場(chǎng)控制能力、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)失效、增加管理特權(quán)等。

現(xiàn)有理論從不同角度對(duì)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因進(jìn)行了分析，為正確認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因提供了重要依據(jù)。但是這些理論適用于理想狀況下的并購(gòu)，不能完全解釋現(xiàn)實(shí)中越演越烈的并購(gòu)浪潮。筆者通過(guò)案例分析，得出結(jié)論：并購(gòu)中的期權(quán)價(jià)值不可低估。

二、基于期權(quán)視角的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)分析

期權(quán)是賦予持有人以指定價(jià)格買進(jìn)或賣出一定數(shù)量標(biāo)的物的權(quán)利。收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)（標(biāo)的物）是存在風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)樵谡线^(guò)程中，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時(shí)刻在變化，企業(yè)需要不斷更新和調(diào)整原有的計(jì)劃。正是由于有了這種變化，企業(yè)便擁有了選擇創(chuàng)造價(jià)值的權(quán)利。

這種可能的期權(quán)包括擴(kuò)張（或緊縮）的期權(quán)和放棄的期權(quán)。擴(kuò)張（或緊縮）的期權(quán)是指當(dāng)條件有利時(shí)，它允許目標(biāo)公司擴(kuò)大生產(chǎn)，當(dāng)條件不利時(shí)，它則允許目標(biāo)公司緊縮生產(chǎn)。由于這種期權(quán)的存在，許多看似不合理的并購(gòu)也成為可能。為了更清楚地說(shuō)明期權(quán)對(duì)并購(gòu)的影響，現(xiàn)假設(shè)有一企業(yè)，預(yù)期的各年現(xiàn)金流量情況如下表:(單位:元)七七

為簡(jiǎn)化問(wèn)題，假定現(xiàn)金流量都已經(jīng)貼現(xiàn)。如果用常規(guī)的凈現(xiàn)值法來(lái)評(píng)估這起并購(gòu)，凈現(xiàn)金流NPV1=－1000000－50000+

2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。計(jì)算結(jié)果為負(fù)，該起并購(gòu)并不可行。但是倘若目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)能力有足夠的彈性，當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)來(lái)增加銷售，現(xiàn)金流也隨之增加。如表中的現(xiàn)金流由2000000調(diào)整為2500000。當(dāng)市場(chǎng)萎縮或前景黯淡時(shí)，可適當(dāng)抽離資金，壓縮生產(chǎn)線，縮小損失幅度。如表中的現(xiàn)金流由－100000調(diào)整為－50000。調(diào)整后的凈現(xiàn)金流為:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。這充分說(shuō)明擁有了這種擴(kuò)張(或

緊縮）的期權(quán)之后，表面上沒(méi)有價(jià)值的并購(gòu)?fù)耆强尚械模貏e是那些凈現(xiàn)金流量雖為負(fù)值，但只是略低于零的并購(gòu)。

放棄的期權(quán)是指并購(gòu)某目標(biāo)企業(yè)之后又出售該企業(yè)或轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，當(dāng)出售所得即企業(yè)的放棄價(jià)值大于企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量或轉(zhuǎn)行所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量時(shí)，企業(yè)便應(yīng)該行使放棄的期權(quán)。在并購(gòu)案例中，部分企業(yè)因整合不力等原因不能為股東帶來(lái)價(jià)值的時(shí)候，并購(gòu)方會(huì)通過(guò)出售該資產(chǎn)套現(xiàn)，轉(zhuǎn)投到資產(chǎn)收益率更高的行業(yè)中去。因此，從這個(gè)角度來(lái)看，行使放棄期權(quán)其實(shí)也是企業(yè)資產(chǎn)重組的根本目的。仍以上述企業(yè)為例，一旦擁有了目標(biāo)企業(yè)的處置權(quán)，就為放棄期權(quán)創(chuàng)造了條件。假設(shè)三年后目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值為400000元，轉(zhuǎn)行提供其他商品或服務(wù)經(jīng)估算能帶來(lái)正的現(xiàn)金流600000元。那么轉(zhuǎn)行提供其他商品或服務(wù)對(duì)本企業(yè)有利（選擇Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，調(diào)整后的凈現(xiàn)金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。這起并購(gòu)在理論上是完全可行的。

三、相關(guān)啟示

從上述分析可以看出，期權(quán)價(jià)值是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中不可忽略了重要因素。并購(gòu)企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿εc應(yīng)變能力，在并購(gòu)之前，應(yīng)做好目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估工作，判斷是否存在著期權(quán)，期權(quán)的價(jià)值到底有多大。

參考文獻(xiàn):

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第5篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；整合風(fēng)險(xiǎn)；整合能力

一、研究背景

2015年度中國(guó)企業(yè)并購(gòu)（并購(gòu)）數(shù)量和金額大幅增加，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易總量同比增長(zhǎng)37%，交易總額增加84%，至7340億美元，其中114起單筆金額高達(dá)10億美元以上。2015年和記黃埔收購(gòu)英國(guó)第二大移動(dòng)電信運(yùn)營(yíng)商、阿里集團(tuán)入股蘇寧云商、錦江股份百億收購(gòu)盧浮酒店集團(tuán)等并購(gòu)事件的發(fā)生，并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提高公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式。

并購(gòu)方取得了目標(biāo)方的控制權(quán)，只是實(shí)施并購(gòu)第一步。而并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和并購(gòu)整合的成效決定了并購(gòu)成功與否。因此，本文首先分析了企業(yè)并購(gòu)后整合階段中存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后探討了內(nèi)部控制影響企業(yè)并購(gòu)后整合能力的路徑以及并購(gòu)整合階段的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，從微觀視角豐富并購(gòu)行為的研究，提高企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，提高企業(yè)并購(gòu)成功的概率。

二、理論分析

并購(gòu)是否能夠創(chuàng)造價(jià)值并沒(méi)有一致的結(jié)論。相關(guān)文獻(xiàn)從內(nèi)外部制度、公司內(nèi)部治理和管理層、并購(gòu)企業(yè)特征等多方面探討了并購(gòu)能否創(chuàng)造價(jià)值。多數(shù)并購(gòu)是不成功的，它并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。并購(gòu)當(dāng)年，上市公司績(jī)效有較大提高，隨后下降，公司并購(gòu)績(jī)效并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性提高（李善民等，2009）。然而，并購(gòu)整合能力才是并購(gòu)能否產(chǎn)生價(jià)值的根源（Haspeslagh和Jemison，1991）。并購(gòu)后整合程度和速度與并購(gòu)績(jī)效有關(guān)系（李善民和劉永新，2010）。

2008年之前，我國(guó)公司內(nèi)部控制的相關(guān)研究主要關(guān)注內(nèi)部控制信息披露，之后，便轉(zhuǎn)向內(nèi)部控制的經(jīng)濟(jì)后果。主要的研究路徑有三種：第一，通過(guò)檢驗(yàn)股票市場(chǎng)及托賓Q值對(duì)內(nèi)部控制信息披露來(lái)驗(yàn)證內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)的價(jià)值（盛常艷，2012；張曉嵐等，2012）。第二，研究?jī)?nèi)部控制缺陷及經(jīng)濟(jì)后果（方紅星等（2010）；李萬(wàn)福等，2012））。第三，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。確定了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)軍，2012）、信息系統(tǒng)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（盛巧玲、吳炎太，2012）。

內(nèi)部控制與企業(yè)并購(gòu)績(jī)效顯著正相關(guān)（趙息，張西栓，2013），而并購(gòu)后整合是并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源和并購(gòu)成功的可靠保證（Haspeslagh和Jemison，1991）。如果企業(yè)在并購(gòu)整合前能夠正確的識(shí)別和分析整合風(fēng)險(xiǎn)，建立管理全面風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系，則可以降低并購(gòu)后整合不成功造成并購(gòu)失敗的不確定性。

三、并購(gòu)整合存在的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)是指在并購(gòu)方取得對(duì)被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后，在并購(gòu)交易完成后，在接管階段、規(guī)劃階段和整合過(guò)程中遇到的人事、財(cái)務(wù)、管理等方面出現(xiàn)的不確定性因素以及由此導(dǎo)致并購(gòu)不成功的可能性（劉秋東，2009）。

整合階段風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩個(gè)：整合計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)和整合不利風(fēng)險(xiǎn)（崔永梅，2011）。如果企業(yè)在并購(gòu)后整合過(guò)程開(kāi)始時(shí)由于沒(méi)有詳細(xì)地制定整合計(jì)劃，或者在制定整合計(jì)劃時(shí)未與并購(gòu)交易各利益相關(guān)者溝通，會(huì)使得后期整合過(guò)程中遇到各種阻礙，從而整合計(jì)劃難以有效實(shí)施。

然而，也有相關(guān)學(xué)者從戰(zhàn)略、文化、組織、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源以及技術(shù)等方面分析并購(gòu)交易完成后存在整合風(fēng)險(xiǎn)。

四、內(nèi)部控制影響企業(yè)并購(gòu)后的整合能力的路徑

從目標(biāo)方選擇風(fēng)險(xiǎn)以及合理評(píng)估企業(yè)并購(gòu)能力的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，企業(yè)規(guī)模、企業(yè)并購(gòu)前的財(cái)務(wù)壓力和并購(gòu)前企業(yè)的現(xiàn)金流與并購(gòu)整合能力相關(guān)。

內(nèi)部控制影響企業(yè)并購(gòu)后的整合能力的路徑可以從三個(gè)方面分析。首先，有效的內(nèi)部控制能優(yōu)化并購(gòu)目標(biāo)的選擇，確保目標(biāo)并購(gòu)方與收購(gòu)方存在協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)以及并購(gòu)目標(biāo)的選擇等決策時(shí)，考察雙方是否存在戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)效應(yīng)，從而能降低并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)；其次，有效的內(nèi)部控制能在一定程度上減輕整合過(guò)程中存在的信息風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后整合過(guò)程中需要大量的高質(zhì)量信息，因此，信息數(shù)量和質(zhì)量對(duì)并購(gòu)成功十分重要。有效的內(nèi)部控制可通過(guò)減少無(wú)意過(guò)失和故意操縱從而提高信息質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)部員工之間以及內(nèi)部與外部之間通過(guò)頻繁和有效的高通能夠傳遞更多特定的非財(cái)務(wù)信息；最后，有效的內(nèi)部控制還可以減少并購(gòu)整合過(guò)程中各利益相關(guān)者的利益沖突和意見(jiàn)分歧。內(nèi)部控制越有效，公司員工能更好的認(rèn)同企業(yè)文化，減少抵制情緒，緩和利益沖突，減少整合的不確定性，提高并購(gòu)成功的概率。

五、并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系中整合階段的評(píng)價(jià)

企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制局勢(shì)規(guī)避和控制并購(gòu)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，保障并購(gòu)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有效手段。崔永梅（2011）研究了企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)并購(gòu)特征，劃分了企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的主要流程，構(gòu)建決策―接管―整合―評(píng)價(jià)的并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，保證并購(gòu)效果。

企業(yè)并購(gòu)交易完成接管工作之后，即進(jìn)入并購(gòu)整合結(jié)算。能否很好的整合并購(gòu)雙方的各種資源直接關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)的成敗。并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)內(nèi)容的整合階段主要從控制目標(biāo)、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體、控制內(nèi)容和控制方法五方面進(jìn)行分析，從而加強(qiáng)整合階段的內(nèi)部控制，控制企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。

六、總結(jié)

本文分析了影響并購(gòu)整合存在的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制影響本企業(yè)并購(gòu)后整合能力的路徑以及并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系中整合階段的評(píng)價(jià)。有效的內(nèi)部控制能優(yōu)化并購(gòu)目標(biāo)的選擇，確保目標(biāo)方與本企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵資源和產(chǎn)業(yè)鏈等方面存在一致性或互補(bǔ)性；緩解并購(gòu)整合中的信息不對(duì)稱，而且也減少整合階段進(jìn)程的利益和意見(jiàn)沖突，并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)內(nèi)容的整合階段主要從控制目標(biāo)、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體、控制內(nèi)容和控制方法五方面進(jìn)行分析，從而加強(qiáng)整合階段的內(nèi)部控制，控制企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。從而從內(nèi)部控制視角來(lái)分析企業(yè)并購(gòu)整合，提高企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，在企業(yè)并購(gòu)中具有重要的意義。

（作者單位：云南民族大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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[2] 楊道廣，張傳財(cái)，陳漢文.2014.內(nèi)控控制、并購(gòu)整合能力與并購(gòu)業(yè)績(jī)―來(lái)自我國(guó)上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].審計(jì)研究（3）：43-50

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[5] 鄭駿川.2009.企業(yè)并購(gòu)整合研究綜述[J].科協(xié)論壇（8）；154-155

第6篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)；人力資源；整合；對(duì)策

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)本身是個(gè)復(fù)雜過(guò)程，企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人員是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

并購(gòu)專家bruce wasserstein曾指出“并購(gòu)成功與否不是僅靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依靠并購(gòu)后的整合”。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出：在并購(gòu)之前，只有不到20％的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。

一、人力資源整合的概念

所謂人力資源整合，是指通過(guò)一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來(lái)自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來(lái)自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績(jī)效，它既是目的，也是一個(gè)過(guò)程。

二、人力資源整合對(duì)企業(yè)成功并購(gòu)的重要意義

在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源對(duì)并購(gòu)的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營(yíng)銷業(yè)績(jī)到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無(wú)不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對(duì)企業(yè)并購(gòu)的效果有著決定性的影響。人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的市場(chǎng)份額。人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合對(duì)策

我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合主要包括，對(duì)不同社會(huì)背景的社會(huì)文化的整合和對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工的整合兩大方面。

1.對(duì)不同社會(huì)背景的社會(huì)文化的整合

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的東道國(guó)是與母國(guó)完全不同的社會(huì)文化環(huán)境，因此，文化差異所帶來(lái)的沖突是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴煌瑖?guó)家的民族文化和長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化對(duì)人的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。企業(yè)文化若能很好地融合，那么不僅能使員工迅速適應(yīng)新的組織環(huán)境，對(duì)組織產(chǎn)生新的認(rèn)同感，而且有利于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等其他方面的有效整合。因此文化整合應(yīng)該得到充分的重視，并且放在首位予以解決。

每個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中為了提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，都會(huì)制定并形成其獨(dú)有的企業(yè)文化。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①?gòu)而立即消失，它將會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響被并購(gòu)企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購(gòu)企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購(gòu)企業(yè)推廣，這樣容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被視為全球并購(gòu)楷模的思科公司，在20年間完成了100項(xiàng)收購(gòu)，成功率卻達(dá)到了70％以上。而同期的高科技并購(gòu)案90％左右都以失敗告終。思科在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)認(rèn)為，在并購(gòu)時(shí)，首先要考慮的是被并購(gòu)公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術(shù)手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠(yuǎn)見(jiàn)是確保并購(gòu)成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購(gòu)企業(yè)提供了一個(gè)很好經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，為了提高并購(gòu)的成功率，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，還可以在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)考慮雙方的文化是否相容的。如果在企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念等方面有很大的兼容性，則可以認(rèn)為兩國(guó)或這兩個(gè)企業(yè)的文化具有兼容性，這為并購(gòu)的成功提供了條件。

2.對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工的整合

(1)與被并購(gòu)企業(yè)的員工建立有效的溝通，緩解員工壓力。并購(gòu)企業(yè)不要急于把自己的企業(yè)文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)的員工，而應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，設(shè)法緩解、減弱以至消除并購(gòu)對(duì)員工帶來(lái)的未來(lái)的大量不確定性、不安全感等各種心理壓力和焦慮不安。當(dāng)員工理解了并購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展的情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，減少員工對(duì)并購(gòu)后產(chǎn)生的后顧之憂，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中員工的抵觸情緒。并購(gòu)公司通過(guò)與被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購(gòu)給員工所帶來(lái)的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。

(2)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)核心員工的保留。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，首先要明確對(duì)人力資源的態(tài)度，合理安排被并購(gòu)企業(yè)的員工，尤其是對(duì)企業(yè)核心員工的保留至關(guān)重要，是提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保障。為了穩(wěn)定優(yōu)秀和企業(yè)核心員工和關(guān)鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達(dá)到核心員工的留任目標(biāo)，尤其應(yīng)考慮不同的文化、薪酬、福利問(wèn)題等，建立相應(yīng)的精神和物質(zhì)激勵(lì)策略。為實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的目標(biāo)利益，并購(gòu)企業(yè)可根據(jù)需要和雙方企業(yè)的實(shí)際情況選派具有專業(yè)管理才能、誠(chéng)實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果，保證并購(gòu)后企業(yè)的正常運(yùn)行。

第7篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

【關(guān)鍵詞】歐債危機(jī)；企業(yè)并購(gòu)；購(gòu)買法；權(quán)益結(jié)合法

縱觀現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，每次大的經(jīng)濟(jì)周期衰退都會(huì)伴隨著一次大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮。2009年末，全球三大評(píng)級(jí)公司相繼下調(diào)希臘信用評(píng)級(jí)，歐洲債務(wù)危機(jī)爆發(fā)。歐洲企業(yè)資產(chǎn)大幅縮水，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困境，亟需資金援助，全球性的跨國(guó)并購(gòu)浪潮由此掀起。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展，有著較強(qiáng)的并購(gòu)實(shí)力，并且對(duì)于資源與技術(shù)的需求也愈來(lái)愈強(qiáng)烈,為中國(guó)企業(yè)參與全球尤其是歐洲企業(yè)的并購(gòu)提供了良好的契機(jī)與機(jī)遇。

一、歐債危機(jī)下企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析

歐債危機(jī)背景下，中國(guó)企業(yè)積極參與到全球的并購(gòu)浪潮中，可將我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)歸納為以下幾點(diǎn)：

（1）世界性的經(jīng)濟(jì)衰退為中國(guó)企業(yè)提供良好契機(jī)。

首先, 歐債危機(jī)的逐漸深化嚴(yán)重影響歐洲各國(guó)進(jìn)而影響世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展，大部分企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值大幅縮水, 資源價(jià)格總體下滑, 企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)困頓之中，對(duì)于資金需求愈加旺盛。因這在客觀上降低了并購(gòu)的成本；其次,經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷使得各國(guó)政府降低并購(gòu)門檻，以免企業(yè)陷入破產(chǎn)危機(jī)；最后，困境中的企業(yè)為盡快擺脫這種境況通常會(huì)放寬談判條件,貿(mào)易壁壘降低，這有利于并購(gòu)獲得迅速成功。從以上分析來(lái)看，目前的國(guó)際形勢(shì)為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供了良好的外部機(jī)遇。

（2）中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，外匯儲(chǔ)備充足。

盡管歐債危機(jī)愈演愈烈，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍舊在一定程度上保持穩(wěn)健發(fā)展。國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，出口結(jié)匯形成了巨大的外匯儲(chǔ)備，積累了大量的國(guó)家資本和民營(yíng)資本，對(duì)于并購(gòu)有著強(qiáng)烈的需求以及適宜的能力?？焖俚慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和巨大的外匯儲(chǔ)備為我國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)提供了有力支撐。

（3）資源類原材料需求旺盛。

我國(guó)地大物博，資源豐富，但是由于人口眾多，人均資源占有量相對(duì)匱乏，特別是對(duì)國(guó)家安全以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義的石油、礦產(chǎn)等資源尤其稀缺，供給量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于需求量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2020 年，中國(guó)發(fā)展必需的45 種大宗礦產(chǎn)資源，將只有6 種能夠自給自足，其中全國(guó)現(xiàn)有的銅礦儲(chǔ)量則僅夠使用10 年。

二、歐債危機(jī)下企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)處理方法選擇

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)--企業(yè)合并》中所說(shuō)的企業(yè)合并是指：“將兩個(gè)或兩個(gè)以上單獨(dú)的企業(yè)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)”。企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)方法指并購(gòu)日對(duì)并購(gòu)交易的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告等一系列手續(xù)，它影響期末和日后各期的會(huì)計(jì)信息。迄今為止的會(huì)計(jì)實(shí)踐中主要有購(gòu)買法和權(quán)益結(jié)合法，本文的研究也主要針對(duì)于這兩種方法進(jìn)行展開(kāi)。

（1）購(gòu)買法

購(gòu)買法是指把購(gòu)買被并企業(yè)的凈資產(chǎn)視為一種資產(chǎn)交易的行為，即對(duì)被合并企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債的公允價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，以一定的價(jià)款購(gòu)買企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)，承擔(dān)各項(xiàng)債務(wù)。成交價(jià)格與公允價(jià)值的差額確認(rèn)為商譽(yù)，被合并企業(yè)在合并日前的利潤(rùn)不納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表。目前，許多國(guó)家都傾向于采用購(gòu)買法。

1）購(gòu)買法的特點(diǎn)。第一，被并購(gòu)企業(yè)的凈資產(chǎn)按照公允價(jià)值進(jìn)行計(jì)量，同時(shí)確認(rèn)商譽(yù)。購(gòu)買法的核心問(wèn)題就是確認(rèn)企業(yè)的合并成本以及商譽(yù)。購(gòu)買法的合并成本是指購(gòu)買方為購(gòu)買股權(quán)付出的對(duì)價(jià)，具體包括需要支付的現(xiàn)金或者非現(xiàn)金資產(chǎn)、需要承擔(dān)的債務(wù)、發(fā)行的權(quán)益性債券等在購(gòu)買日的公允價(jià)值。第二，合并發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用根據(jù)情況不同，處理也不相同。如果企業(yè)通過(guò)發(fā)行股票取得被并購(gòu)企業(yè)，那么與股票相關(guān)的發(fā)行和登記費(fèi)用要減少資本溢價(jià)；與企業(yè)合并有關(guān)的咨詢費(fèi)、傭金等直接費(fèi)用作為企業(yè)投資成本的一部分；而其他的間接費(fèi)用則計(jì)入當(dāng)期的費(fèi)用。第三，購(gòu)買日起被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)都記入合并報(bào)表中。

2）選擇購(gòu)買法的理由。第一，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)業(yè)務(wù)中，很多情況下是根據(jù)公平自愿的原則進(jìn)行的，企業(yè)并購(gòu)在實(shí)質(zhì)上就是雙方以公允價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行的購(gòu)買行為。因此應(yīng)該采用購(gòu)買法進(jìn)行核算。第二，購(gòu)買法能夠反映并購(gòu)業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，并且對(duì)企業(yè)并購(gòu)操縱利潤(rùn)的行為起到一定的抑制作用。自從2006年我國(guó)頒布新的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以來(lái)，與國(guó)際趨同的步伐就沒(méi)有停止。近年來(lái)，購(gòu)買法得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用，這主要源于我國(guó)對(duì)公允價(jià)值和購(gòu)買法在思想上有了客觀的認(rèn)知。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，公允價(jià)值的可靠性會(huì)越來(lái)越高，可以在一定程度上抑制由于使用歷史成本計(jì)量所產(chǎn)生的會(huì)計(jì)操縱現(xiàn)象。

（2）權(quán)益結(jié)合法

根據(jù)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)在合并前后均受同一方或相同多方的最終控制并非是暫時(shí)性的，在這種情況下應(yīng)該采用以賬面價(jià)值為基礎(chǔ)的權(quán)益結(jié)合法。權(quán)益結(jié)合法是指在對(duì)企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理中，對(duì)被并企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債按照賬面價(jià)值進(jìn)行記錄，而不確認(rèn)商譽(yù)的一種處理方法。

1）權(quán)益結(jié)合法具有以下特點(diǎn)：第一，在并購(gòu)發(fā)生日，合并方應(yīng)以并購(gòu)日當(dāng)天應(yīng)享有的被合并方的賬面所有者權(quán)益的份額入賬。同時(shí)，與購(gòu)買法不同，被合并企業(yè)的利潤(rùn)在合并日前以及合并日后的利潤(rùn)均列入到合并財(cái)務(wù)報(bào)表中，這樣就會(huì)增加合并當(dāng)期的利潤(rùn)。此外與并購(gòu)有關(guān)的直接或間接費(fèi)用，都應(yīng)記入當(dāng)期費(fèi)用。第二，使用權(quán)益結(jié)合法在物價(jià)上漲時(shí)將會(huì)造成利潤(rùn)的增減變動(dòng)。例如在企業(yè)并購(gòu)當(dāng)期正處于物價(jià)上漲的時(shí)期，并購(gòu)方很可能將并購(gòu)資產(chǎn)出售，由于物價(jià)上漲，會(huì)使得并購(gòu)方的本年利潤(rùn)增加；如果企業(yè)選擇繼續(xù)使用該資產(chǎn)（即不進(jìn)行出售），則由于并購(gòu)日是以賬面價(jià)值入賬的，并購(gòu)方有可能把并購(gòu)的資產(chǎn)出售，獲得本年利潤(rùn)的增加；如果企業(yè)繼續(xù)使用資產(chǎn)，由于被并購(gòu)的資產(chǎn)是以賬面價(jià)值入賬的，因此，在本期或者以后的年度中，也可以通過(guò)降低折舊或攤銷費(fèi)用，來(lái)實(shí)現(xiàn)各期的利潤(rùn)的增加。

2）選擇權(quán)益結(jié)合法的理由：第一，權(quán)益結(jié)合法和持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)以及歷史成本原則是相一致的并且由于我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展雖然較為迅速但仍不夠完善，這就使得公允價(jià)值的獲得存在一定的困難，采用權(quán)益結(jié)合法則可以在一定程度上避免這種困難。第二，在購(gòu)買法下，在企業(yè)合并后，并購(gòu)方仍然以賬面價(jià)值核算各個(gè)事項(xiàng)，而對(duì)于被并購(gòu)卻仍以公允價(jià)值計(jì)價(jià)，雙方計(jì)價(jià)不統(tǒng)一，造成了矛盾，而權(quán)益結(jié)合法則很好的避免了這一問(wèn)題。

三、歐債危機(jī)下企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)處理選擇

結(jié)合上述的闡述以及結(jié)合目前國(guó)際國(guó)內(nèi)的相關(guān)環(huán)境，本文認(rèn)為保留購(gòu)買法和權(quán)益結(jié)合法并存的二元格局是明智和現(xiàn)實(shí)的選擇。

從國(guó)際環(huán)境來(lái)看，在歐債危機(jī)的背景下，公允價(jià)值受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，單純?yōu)榱粟s時(shí)髦取締權(quán)益結(jié)合法而一味使用購(gòu)買法，會(huì)存在潛在收益操縱的問(wèn)題。從國(guó)內(nèi)環(huán)境來(lái)看，目前我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)規(guī)模雖然說(shuō)有一定的擴(kuò)大，但是總體仍偏小，難以與國(guó)際大型企業(yè)進(jìn)行抗衡，購(gòu)買法不利于現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)大和提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力?；谏鲜隹紤]，本文認(rèn)為我國(guó)應(yīng)當(dāng)選擇的是允許購(gòu)買法和權(quán)益結(jié)合法并存的二元格局，但由于不同的企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)方法對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響較大，并購(gòu)會(huì)計(jì)信息也因使用不同的會(huì)計(jì)方法而缺乏可比性，不利于使用者理解并購(gòu)會(huì)計(jì)信息，因此，應(yīng)對(duì)權(quán)益結(jié)合法的適用范圍實(shí)施嚴(yán)格限制。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱珺.企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)處理問(wèn)題探討[J].財(cái)會(huì)研究,2011(10).

[2]杜曉.油公司上游油氣業(yè)務(wù)并購(gòu)的會(huì)計(jì)處理問(wèn)題研究[D].碩士學(xué)位論文,2010.

第8篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

關(guān)鍵詞：并購(gòu) 稅收籌劃 節(jié)稅利益 并購(gòu)成本

全球經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮。第五次浪潮是目前正在進(jìn)行的最新戰(zhàn)略并購(gòu)，其特點(diǎn)是以全球?yàn)楸尘岸M(jìn)行的資源配置、生產(chǎn)要素配置的企業(yè)并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)資本營(yíng)運(yùn)的重要形式，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮十分重要的作用。企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，達(dá)到多樣化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)或發(fā)揮經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)上的協(xié)同作用，使企業(yè)取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型完成，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)浪潮中正在扮演著日益重要的角色，據(jù)摩根大通銀行投資銀行部統(tǒng)計(jì)，在 2004—2005 年間，中國(guó)并購(gòu)交易額增長(zhǎng)1575%，交易量增長(zhǎng) 1526%（1）。不斷成熟的并購(gòu)政策環(huán)境、法規(guī)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，有利的促進(jìn)了中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)展，同時(shí)并購(gòu)重組活動(dòng)又反過(guò)來(lái)促進(jìn)了中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的更進(jìn)一步發(fā)展。并購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要工具。而稅收作為宏觀經(jīng)濟(jì)中影響任何一個(gè)微觀企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)因素，是企業(yè)在并購(gòu)的決策及實(shí)施中不可忽視的重要規(guī)劃對(duì)象。稅收規(guī)則影響著并購(gòu)?fù)顿Y決策的收益率，要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的并購(gòu)決策，就要進(jìn)行有效的稅收籌劃。有些企業(yè)甚至將獲得稅收優(yōu)惠列為并購(gòu)行為的直接動(dòng)機(jī)之一，不論企業(yè)的并購(gòu)行為出于何種主要?jiǎng)訖C(jī)，合理的納稅籌劃不僅可以降低企業(yè)并購(gòu)的成本，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的最大效益，甚至可以影響企業(yè)并購(gòu)后的興衰存亡（2）。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展迫切需要稅收籌劃的發(fā)展，尤其是并購(gòu)市場(chǎng)的崛起更要求稅收籌劃成為企業(yè)決策的有力工具。而并購(gòu)中的稅收籌劃作為納稅人在稅收上的博弈行為，如何在一定的規(guī)則下追求合理的經(jīng)濟(jì)利益則存在著方法策略問(wèn)題。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的研究，無(wú)論對(duì)納稅人企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益，還是政府制定合理的稅收政策均有意義。

一、企業(yè)并購(gòu)中稅務(wù)籌劃的作用

（一）企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程中，稅收籌劃策略選擇的正確能夠產(chǎn)生附加值，可以直接推動(dòng)并購(gòu)項(xiàng)目的成功進(jìn)行，給企業(yè)帶來(lái)資金上的收益。

（二）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是效率經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中能否有效進(jìn)行稅收籌劃，這決定了企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)利益最大化，有效降低企業(yè)的納稅成本。節(jié)稅是企業(yè)節(jié)約支出的一個(gè)重要方法。

（三）企業(yè)并購(gòu)中，進(jìn)行有效的稅收籌劃，能夠有效提高企業(yè)會(huì)計(jì)人員的管理水平和管理者的經(jīng)營(yíng)管理水平。企業(yè)并購(gòu)中的稅收籌劃實(shí)質(zhì)上是對(duì)多種納稅方案進(jìn)行擇優(yōu)，通過(guò)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資、融資等的事宜的安排和籌劃，從而達(dá)到節(jié)稅的目的。所以我們可以認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的稅收籌劃能夠有效提高企業(yè)的管理水平。

二、企業(yè)并購(gòu)稅收籌劃的技術(shù)方法

企業(yè)并購(gòu)本身是一個(gè)極其復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)行為，對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行稅收籌劃更是一項(xiàng)技術(shù)性、綜合性的工作。企業(yè)并購(gòu)稅收籌劃中技術(shù)方法主要有：

1.減免稅技術(shù)。減免稅技術(shù)是指在不違法和合理的情況下，使納稅人成為免稅人，或使納稅人從事免稅活動(dòng)或使征稅對(duì)象成為免稅對(duì)象而免納稅收的稅務(wù)籌劃技術(shù)（3）。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)家有兩類不同目的的減免稅，一類是照顧性減免稅；另一類是政策性減免稅。由于照顧性減免稅是在非常情況或非常條件下才能取得，只是彌補(bǔ)其所遭受的損失，所以稅務(wù)籌劃不能利用其來(lái)達(dá)到籌劃目的，只有取得國(guó)家獎(jiǎng)勵(lì)性減免才能達(dá)到籌劃目的。

2.扣除技術(shù)?？鄢夹g(shù)是指在不違法和合理的情況下，使扣除額增加而直接節(jié)減稅額，或調(diào)整扣除額在各個(gè)應(yīng)稅期的分布而相對(duì)節(jié)減稅額的籌劃技術(shù)。在收入相同的情況下，各項(xiàng)扣除額越大，應(yīng)稅基數(shù)就越小，應(yīng)納稅額也越少，所節(jié)減的稅款也就越大。例如，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)虧損企業(yè)，以虧損企業(yè)的賬面虧損來(lái)沖抵盈利企業(yè)的應(yīng)納稅所得額以減少所得稅稅基或在并購(gòu)資金的籌集中，通過(guò)比較舉債和發(fā)行股票來(lái)確定其融資方式，都是采用了扣除技術(shù)來(lái)進(jìn)行稅務(wù)籌劃。

3.抵免技術(shù)。稅收抵免是指從應(yīng)納稅額中減去稅收抵免額以求出實(shí)納稅額。抵免技術(shù)就是在不違法和合理的情況下，使稅收抵免額增加而絕對(duì)節(jié)稅的籌劃技術(shù)。如在橫向并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)選擇庫(kù)存貨的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額較大的企業(yè)作為其并購(gòu)對(duì)象，以期在“銷項(xiàng)稅額—進(jìn)項(xiàng)稅額”的計(jì)算公式中獲取最大的增值稅稅收利益，就是充分考慮到了抵免技術(shù)。

4.延期納稅技術(shù)。延期納稅技術(shù)旨在不違法和合理的情況下，使納稅人延期繳納稅收而取得相對(duì)收益的稅務(wù)籌劃技術(shù)。因?yàn)樨泿糯嬖跁r(shí)間價(jià)值，延期納稅就如同納稅人取得了一筆無(wú)息貸款，可以在本期有更多的資金用于投資和再投資，將來(lái)就可以獲得更大的投資收益，或者可以減少企業(yè)籌資成本，相對(duì)節(jié)減了稅收，取得了收益。

三、結(jié)語(yǔ)

總之，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的復(fù)雜性也就造成了并購(gòu)過(guò)程中稅收籌劃的復(fù)雜性。在實(shí)際的并購(gòu)過(guò)程中，我們會(huì)遇到面臨多種多樣的稅收問(wèn)題，遍布于并購(gòu)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，對(duì)于對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)稅種進(jìn)行稅收籌劃策略，極為重要，值得大力探討。

參考文獻(xiàn)：

[1]淺析中國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的稅收籌劃策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2006

第9篇：企業(yè)并購(gòu)的背景范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購(gòu) 人力資源整合 策略

一、引言

自19世紀(jì)美國(guó)發(fā)生第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮以來(lái)，許多學(xué)者致力于企業(yè)并購(gòu)的研究并取得了很多研究成果。迄今為止，這些研究大都停留在并購(gòu)本身，研究?jī)?nèi)容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。雖然大量的企業(yè)并購(gòu)調(diào)查結(jié)果顯示，導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因主要在于并購(gòu)后的整合方面，關(guān)鍵又在人力資源整合管理方面，但學(xué)術(shù)界對(duì)與此相應(yīng)的研究都集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，即我們通常所接觸到的人力資源管理問(wèn)題。而這些研究大多還僅僅停留在理論層面，且缺乏系統(tǒng)性，對(duì)企業(yè)并購(gòu)所引發(fā)的人力資源方面的新問(wèn)題和實(shí)務(wù)問(wèn)題，缺乏較為深入的研究。

國(guó)有企業(yè)改革的大背景之下，研究企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題也是對(duì)我國(guó)人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的一個(gè)落實(shí)和體現(xiàn)。本文主要對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題進(jìn)行了剖析，同時(shí)提出了解決問(wèn)題的一些對(duì)策。

二、并購(gòu)企業(yè)人力資源整合的一般分析

1、人力資源整合的內(nèi)涵與特征

所謂人力資源整合（Human resource integration，簡(jiǎn)稱為HRI），是指通過(guò)運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互融合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。

從定義中可以看出，人力資源整合是對(duì)人力資源隊(duì)伍整體的改善與開(kāi)發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建。并購(gòu)企業(yè)對(duì)其人力資源進(jìn)行的整合，就是要減少并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中的各種不確定性的影響，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行取舍和重新配置，并對(duì)其施行有組織的教育培訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源各自目標(biāo)盡量與組織目標(biāo)一致，形成具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，形成人力資源的良性循環(huán)，提高企業(yè)的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

人力資源整合的特征主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是整體性。人力資源整合的目的就是設(shè)法將各個(gè)方向的目標(biāo)進(jìn)行重組，朝一個(gè)方向延伸，這不僅需要各成員間形成一個(gè)整體，成員和組織間也要形成一個(gè)整體。二是持續(xù)性。整合是一個(gè)過(guò)程，而且是一個(gè)可持續(xù)的過(guò)程。三是互動(dòng)性。整合是雙向的，個(gè)體與整體間是一個(gè)“互動(dòng)”的過(guò)程。四是快速適應(yīng)性。經(jīng)過(guò)整合的團(tuán)隊(duì)就具有這個(gè)特性。

2、并購(gòu)中的人力資源整合面臨的問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)不是兩家公司市場(chǎng)與財(cái)務(wù)的簡(jiǎn)單相加，而要注意并購(gòu)當(dāng)中的人力資源的整合問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)中兩家公司由于彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等不同，人力資源的整合過(guò)程中必然會(huì)存在一些問(wèn)題，會(huì)對(duì)被并購(gòu)公司或并購(gòu)公司的組織與員工產(chǎn)生較大的影響。

（1）員工心理方面的問(wèn)題。并購(gòu)不可避免的要給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常會(huì)使組織成員由于緊張和害怕而對(duì)變化采取抵制的態(tài)度和行為。他們會(huì)感到命運(yùn)難測(cè)、前途未卜，從而可能夸大未來(lái)的不確定性。盡管如此，并購(gòu)在企業(yè)員工中產(chǎn)生的心理變化卻具有高度的可預(yù)見(jiàn)性。如果管理者知道了這一點(diǎn)并且知道員工的期望是什么，管理者就有可能做好應(yīng)對(duì)員工各種心理變化的準(zhǔn)備，及時(shí)地采取有效措施避免或減少并購(gòu)造成的人力資本損失。大體上，企業(yè)員工在并購(gòu)中會(huì)經(jīng)歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)等幾個(gè)方面的心理變化。

（2）行為方面的問(wèn)題。概括而言，行為方面存在以下幾方面的問(wèn)題：一是溝通惡化。溝通網(wǎng)絡(luò)會(huì)因?yàn)椴①?gòu)而變得更加復(fù)雜，并購(gòu)會(huì)使整個(gè)公司的溝通渠道變得更長(zhǎng)，并購(gòu)雙方缺乏共同的溝通語(yǔ)言、信息傳遞方式等。二是生產(chǎn)率下降。包括員工自我保護(hù)心理帶來(lái)的生產(chǎn)率的損失以及對(duì)變化的抵制帶來(lái)的生產(chǎn)率的損失。三是權(quán)力爭(zhēng)奪。決策權(quán)的劃分以及橫向部門間的職能分工和權(quán)力分配等會(huì)存在大量的沖突和內(nèi)耗。四是努力水平下降。企業(yè)的資源包括人力、物力和財(cái)力等都可能被大量浪費(fèi)或低效率地使用。五是雇員的退出。并購(gòu)可能產(chǎn)生的最大損失是被收購(gòu)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員的流失。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層經(jīng)理在并購(gòu)后的一年內(nèi)有近50%的會(huì)自愿離開(kāi)，另外有25%的會(huì)在三年內(nèi)離開(kāi)；另一項(xiàng)研究則證明，目標(biāo)企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理人員的離職對(duì)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是有害的。

三、企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的策略

1、企業(yè)并購(gòu)中的管理策略

（1）緩解員工壓力。產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來(lái)的大量不確定性以及由此帶來(lái)的不安全感，因此，并購(gòu)交易完成后應(yīng)盡快建立新企業(yè)的目標(biāo)，讓員工了解并購(gòu)和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來(lái)的變化，將是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實(shí)際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現(xiàn)實(shí)并不相符，所以幫助員工進(jìn)行心理壓力的管理，也是非常有意義的。

（2）重建組織信任。并購(gòu)引起員工對(duì)公司信任水平和忠誠(chéng)度的下降，導(dǎo)致員工采取自我保護(hù)的行為，并進(jìn)一步加劇員工的心理壓力，從而對(duì)企業(yè)的效率和經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購(gòu)后人力資源管理的另一項(xiàng)重要任務(wù)。

（3）實(shí)施有效激勵(lì)。并購(gòu)過(guò)程造成的組織混亂或預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的偏離常是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)非常滿足于它的現(xiàn)狀時(shí)，它就可能對(duì)變革采取高度抵制的態(tài)度，對(duì)過(guò)去成功的方法和經(jīng)驗(yàn)就不會(huì)有足夠的反思或提出足夠的挑戰(zhàn)。因此，如果在完成人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，并購(gòu)所制造的混亂和困難可能轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)擺脫“危機(jī)”、恢復(fù)和增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力和發(fā)展能力的動(dòng)力。

2、人力資源整合的一般原則

（1）以人為本的原則。并購(gòu)后對(duì)人力資源的整合應(yīng)是并購(gòu)后一切整合的核心，對(duì)人力資源的整合應(yīng)該遵循以人為本的原則，不能像對(duì)待物質(zhì)資源那樣，采用簡(jiǎn)單剝離、重組就可以了。

（2）和諧原則。即盡量做到合理、合法，同時(shí)又要合情。所謂合理，是指并購(gòu)企業(yè)人力資源整合管理需服從于企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在合理的同時(shí)，要充分考慮被并購(gòu)企業(yè)所處的政治法律環(huán)境，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法治原則。同時(shí)又要考慮到“以人為本”，做到合情。

（3）穩(wěn)中求變?cè)瓌t。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中隨時(shí)會(huì)有人員的異動(dòng)，這些異動(dòng)可能成為影響企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作的致命因素。因此，并購(gòu)企業(yè)在人力資源方面一定要先保證穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上，再依據(jù)實(shí)際的要求對(duì)人力資源做相應(yīng)的調(diào)整。

（4）收益―成本原則。要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問(wèn)題，既要保留和吸納優(yōu)秀人才，保證使并購(gòu)收益最大化，使財(cái)富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產(chǎn)生的成本風(fēng)險(xiǎn)，盡量降低人力資源整合的成本風(fēng)險(xiǎn)。

（5）權(quán)變?cè)瓌t。并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合時(shí)要根據(jù)并購(gòu)方式、前提、進(jìn)程以及人力資源的不同側(cè)面等因素來(lái)調(diào)整其整合的具體策略、措施、時(shí)間和速度等。

3、并購(gòu)中人力資源整合的策略

并購(gòu)企業(yè)人力資源整合除了堅(jiān)持以上原則外，還必須堅(jiān)持一定的策略，主要是要建立合適的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，分析并購(gòu)的目標(biāo)和人力資源個(gè)體目標(biāo)，了解并熟悉并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行人力資源整合所處的內(nèi)外部環(huán)境，制定人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃，制定穩(wěn)定對(duì)策。

（1）成立并購(gòu)過(guò)渡小組。成立一個(gè)由并購(gòu)雙方和第三方共同組成的并購(gòu)過(guò)渡小組是調(diào)整并購(gòu)活動(dòng)、制定并購(gòu)決策的有效方法。該小組的主要職責(zé)是保持企業(yè)的穩(wěn)定以及幫助企業(yè)建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來(lái)自能夠代表雙方利益的雙方企業(yè)外，還要有獨(dú)立的第三方協(xié)調(diào)者(如企業(yè)并購(gòu)的咨詢者)參加。通過(guò)成立并購(gòu)過(guò)渡小組，并購(gòu)企業(yè)獲得了一個(gè)全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會(huì)，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎(chǔ)。

（2）編制人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃。并購(gòu)企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃是以并購(gòu)企業(yè)整體目標(biāo)和人力資源整合目標(biāo)以及企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況為依據(jù)，其內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)各目標(biāo)（包括人力資源個(gè)體的目標(biāo)）的要求，服務(wù)于各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它是并購(gòu)企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)，并應(yīng)根據(jù)整合工作的進(jìn)程作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（3）制定員工溝通策略。成功的管理者必定能夠團(tuán)結(jié)員工以積極的姿態(tài)迎接并購(gòu)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。通過(guò)不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會(huì)打造出比以前更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)目標(biāo)就需要靠經(jīng)常、誠(chéng)懇和富于啟發(fā)性的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（4）制定員工留用政策。無(wú)論人才短缺是不是進(jìn)行并購(gòu)的原因，在并購(gòu)的過(guò)程中，留住員工是一個(gè)最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報(bào)。

（5）企業(yè)文化融合以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)并購(gòu)中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎(chǔ)又是企業(yè)文化的成功融合和塑造。企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略以后，勢(shì)必要面對(duì)一定程度上的文化差別，為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式。

四、結(jié)論

并購(gòu)是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的一條捷徑，與新建企業(yè)相比明顯占優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但并購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)，特別是人力資源的整合問(wèn)題不容忽視，當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)駐另一個(gè)企業(yè)時(shí)，難免會(huì)產(chǎn)生人力資源的“抗體”。這時(shí)選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)一系列科學(xué)、合理的人力資源整合策略，盡快消除對(duì)抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工的積極作用，通過(guò)適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，才能使企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

就我國(guó)而言，企業(yè)兼并已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最引人注目的熱點(diǎn)之一，而人力資源方面的費(fèi)用與責(zé)任以及對(duì)人員能力的理解，對(duì)最后的兼并成功有舉足輕重的作用。在兼并中有效的人力資源管理工作可以有效地激勵(lì)與挽留員工，緩解跨文化的沖突，為兼并的成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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