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第1篇：全面風(fēng)險管理特征范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；全面風(fēng)險管理

文章編號：1003－4625（2008）10－0105－5 中圖分類號：F833文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

全面風(fēng)險管理是目前風(fēng)險管理發(fā)展的最新趨勢，它是一種站在整個公司角度進(jìn)行的整體化風(fēng)險管理方式，我們平時見到的公司風(fēng)險管理（Corporate Risk Management）或整體風(fēng)險管理（Enterprise-wide Risk Management）也是指全面風(fēng)險管理。全面風(fēng)險管理的核心思想是：一個公司的風(fēng)險來自很多方面，比如，一個保險公司可能會面對由需求變化、利率變化、資產(chǎn)價格變化等帶來的種種不同風(fēng)險，最終對公司產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險，而是所有風(fēng)險聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從公司整體角度進(jìn)行的風(fēng)險管理才是最有效的。目前關(guān)于全面風(fēng)險管理的理論與方法主要有以下兩大類：第一類是基于組織結(jié)構(gòu)體系全面風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化度量的全面風(fēng)險管理方法――ERM(Enterprise-wide Risk Management)。ERM的概念是由美國最大的幾家銀行和證券公司最先提出的。其核心理念是從企業(yè)整體的角度，對整個機(jī)構(gòu)內(nèi)部各個層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個種類的風(fēng)險進(jìn)行通盤管理。ERM 要求對市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等各種風(fēng)險、各種風(fēng)險所涉及的金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合（利率、匯率、股票、期權(quán)等）以及承擔(dān)具體風(fēng)險的各個業(yè)務(wù)單位，進(jìn)行全面有效的整合風(fēng)險管理。第二類是基于風(fēng)險決策因素的全面風(fēng)險管理理論――TRM。TRM(Total Risk Management)是從風(fēng)險決策角度提出的另一種全面風(fēng)險管理理論，其核心思想是從系統(tǒng)決策的角度出發(fā)，引入風(fēng)險管理策略的三因素概念,這三個因素包括概率(Probability)、價格(Price)和偏好(Preference)因素。風(fēng)險管理的目標(biāo)是謀求三要素(3P’S）的最優(yōu)均衡。目前TRM還只是一個理論上的概念，現(xiàn)實(shí)生活中建立如此龐大而復(fù)雜的TRM系統(tǒng)現(xiàn)在看來似乎是不可能的。相對TRM理論而言，ERM具有良好的現(xiàn)實(shí)可操作性，本文所講的全面風(fēng)險管理指的是ERM。

一、全面風(fēng)險管理經(jīng)典文獻(xiàn)回顧

（一）國內(nèi)（中文）文獻(xiàn)回顧。陳秉正（2003）在其著作《整體化公司風(fēng)險管理》中論述了風(fēng)險管理概念的演進(jìn)、風(fēng)險管理與企業(yè)價值、風(fēng)險管理與資本管理以及風(fēng)險管理的各種策略，并對整體化風(fēng)險管理進(jìn)行了展望。文章主要是融合了Shimpi（2001）的《整合性公司風(fēng)險管理》和Doherty（2003）的《整體化風(fēng)險管理》兩本風(fēng)險管理巨著的精華，論述了全面風(fēng)險管理的基本理論。陽（2006）《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險管理基本框架》一書從金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險角色分析入手，歸納了風(fēng)險的概念和性質(zhì)，并從金融機(jī)構(gòu)的角度論述了現(xiàn)代風(fēng)險管理的內(nèi)涵和特征，以及現(xiàn)代風(fēng)險管理框架體系的構(gòu)建。該書的特色在于對風(fēng)險角色的分析和風(fēng)險、風(fēng)險管理概念的歸納，但作者只是提出了現(xiàn)代風(fēng)險管理的框架體系構(gòu)建，并沒有關(guān)于風(fēng)險管理的實(shí)證分析和風(fēng)險管理框架的具體應(yīng)用。（美）尼爾?多爾蒂（Doherty, Neil. A.，2003）《綜合風(fēng)險管理――控制公司風(fēng)險的技術(shù)與策略》，這本由陳秉正，王在2005年翻譯的風(fēng)險管理著作認(rèn)為隨著近年來衍生金融市場的快速成長以及金融工程技術(shù)的不斷發(fā)展，加上保險市場開始重視在保單內(nèi)容的設(shè)計上將可保風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險相結(jié)合，因此，當(dāng)前風(fēng)險管理的主要目標(biāo)是反映公司的理財能力和增加公司的價值。整合型風(fēng)險管理是結(jié)合保險與金融工程技術(shù)，利用創(chuàng)新性避險工具來管理公司的風(fēng)險，包括可保風(fēng)險（Insurable Risk）、財務(wù)風(fēng)險、營運(yùn)性風(fēng)險和事業(yè)風(fēng)險（Business Risk）。Doherty, Neil. A.還認(rèn)為考察風(fēng)險的成本是進(jìn)行全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，因此對風(fēng)險的成本做了深入分析，并考察了容易產(chǎn)生風(fēng)險成本的公司結(jié)構(gòu)特征，指出改變公司的結(jié)構(gòu)特征同規(guī)避風(fēng)險一樣屬于重要的風(fēng)險管理策略。該書對如何利用簡單的和復(fù)雜的財務(wù)杠桿對風(fēng)險進(jìn)行管理，包括應(yīng)急性融資工具的分析在全面風(fēng)險管理領(lǐng)域是一個創(chuàng)新，增強(qiáng)了全面風(fēng)險管理的可操作性。賴志仁（1999）在《風(fēng)險管理與全球保險之未來趨勢》一文中論述了近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，國與國之間的距離越來越小，產(chǎn)業(yè)間的合并和企業(yè)并購行為在全球范圍內(nèi)開展，保險、銀行、共同基金、資本市場之間的界限變得越來越模糊，金融商品之間的差異性變小，替代性變強(qiáng)。因此金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理不能繼續(xù)局限于傳統(tǒng)的方式，而應(yīng)該從公司整體的視角上開發(fā)一種綜合的風(fēng)險處理方法。該文章還指出多種避嫌工具的風(fēng)險管理策略會成為未來的潮流，但并沒有具體說明企業(yè)應(yīng)該如何整合這些避險工具來處理公司所面臨的風(fēng)險。潘國臣等完成的文章《整合風(fēng)險管理與會司價值》（2006）指出，新興風(fēng)險管理工具有資產(chǎn)避險、負(fù)債避險和權(quán)益避險三種，這三種避險工具的價格分別為、和，并且三者的關(guān)系是＞＞ 。如果采取避險措施之前的資產(chǎn)與負(fù)債額分別為與，則在資本結(jié)構(gòu)已經(jīng)是最優(yōu)的假設(shè)下，采用負(fù)債型避險方式對資本結(jié)構(gòu)的沖擊是最小的，其次是權(quán)益型避險方式，而資本型避險方式對資本結(jié)構(gòu)的沖擊是最大的。若是分析損失后對公司資本結(jié)構(gòu)的影響，則單純使用資產(chǎn)型或負(fù)債型避險工具都是不利的，應(yīng)該綜合運(yùn)用多種避險工具。但文章并沒有就該理論進(jìn)行實(shí)證研究。

（二）國外文獻(xiàn)回顧。瑞士再保險公司（Swiss Re.）研究部在其著名期刊《Sigma，No3/2005》發(fā)表了《產(chǎn)險業(yè)資本承保與價值創(chuàng)造的實(shí)踐》①一文，該文章指出：影響產(chǎn)物保險公司的資本成本因素是投資活動與承保風(fēng)險的組合。而公司價值比較高的產(chǎn)險公司的承保利潤波動較小，這些公司都有較好的風(fēng)險選擇、風(fēng)險分散與再保險安排，或者使用了創(chuàng)新的風(fēng)險轉(zhuǎn)移技術(shù)。這篇文章的特點(diǎn)是從實(shí)證角度出發(fā)驗證了風(fēng)險管理提升公司價值的重要作用。Shimpi（2001）年的著作《整合性公司風(fēng)險管理》中提到：風(fēng)險就像一頭大象，傳統(tǒng)的風(fēng)險管理就像盲人摸象，“雖然每個人都摸對了一部分，但總體上來講還是錯的”。書中對于傳統(tǒng)個別的風(fēng)險管理與創(chuàng)新整合型風(fēng)險管理做了比較，其中包括：資本管理與風(fēng)險管理；公司財務(wù)與保險；財務(wù)長與風(fēng)險管理人；眾多個別風(fēng)險與整合風(fēng)險；眾多個別市場與整合的市場。并對整合前后的風(fēng)險管理效果進(jìn)行了論述。該書與Doherty（2003）②的著作是學(xué)術(shù)界公認(rèn)的風(fēng)險管理理論與實(shí)踐領(lǐng)域中最經(jīng)典的兩本著作，兩本書的著重點(diǎn)不同，內(nèi)容各有千秋。Doherty（2003）主要論述了各種創(chuàng)新型避險工具的運(yùn)作與風(fēng)險分析。Meulbroek（2002）在其論文“A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management”中強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代風(fēng)險管理的觀念不應(yīng)該局限在可保風(fēng)險暴露單位上，而應(yīng)該關(guān)注會影響公司價值的所有風(fēng)險，包括營運(yùn)風(fēng)險、法律責(zé)任風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、投資風(fēng)險、稅收負(fù)擔(dān)風(fēng)險、監(jiān)管及合規(guī)風(fēng)險等。并提出了處理風(fēng)險的三大基本原則：一是修正公司的營運(yùn)方式；二是調(diào)整公司的資本結(jié)構(gòu)；三是選擇適當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ撸òㄑ苌鹑诋a(chǎn)品）。以此來適應(yīng)資本市場和保險市場的變化。Meulbroek認(rèn)為應(yīng)該用最具成效的方法達(dá)成風(fēng)險管理的目標(biāo)，使企業(yè)在遭受不可預(yù)測的意外損失時，可以及時獲得融資資金，以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至進(jìn)一步發(fā)展。Culp（2002）的兩篇文章認(rèn)為，資金管理和風(fēng)險管理本來是一件事情的兩個方面，但長久以來的公司財務(wù)處理方法總是將兩者分開來管理，這不僅浪費(fèi)了資源也損失了管理的效率。Culp建議公司應(yīng)該采用整體化風(fēng)險管理，利用創(chuàng)新型金融避險工具來管理風(fēng)險對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流、盈余與資產(chǎn)負(fù)債表的不利影響，并避免非預(yù)期損失事件實(shí)際發(fā)生時對公司的財務(wù)狀況產(chǎn)生巨大的沖擊。

二、全面風(fēng)險管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)

全面風(fēng)險管理涵蓋的范圍很廣，它是在圖1所示的三個理論與實(shí)踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，內(nèi)容涉及保險、財務(wù)套期保值、投融資、杠桿管理、薪酬設(shè)計甚至稅收管理等多個領(lǐng)域的內(nèi)容。③

首先是風(fēng)險管理與保險理論的發(fā)展。風(fēng)險管理是20世紀(jì)六、七十年代為了管理“可保風(fēng)險”而出現(xiàn)的。Robert Mehr和Bob Hedhes于20世紀(jì)60年代建立了可保風(fēng)險管理的基本框架。之后，可保風(fēng)險管理又有了一系列的創(chuàng)新，比如有限風(fēng)險計劃；保險公司自身的資產(chǎn)負(fù)債管理；以及20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的捆綁式保障保單，這種保單不僅包括傳統(tǒng)的可保風(fēng)險（財產(chǎn)和責(zé)任風(fēng)險），還包括財務(wù)風(fēng)險（如利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險），從而打破了保險市場和資本市場之間的障礙。

其次是衍生產(chǎn)品市場和金融工程理論的發(fā)展。20世紀(jì)八九十年代是金融創(chuàng)新高速發(fā)展的時期，其賴以產(chǎn)生和發(fā)展的理論基礎(chǔ)主要是馬柯威茨的資產(chǎn)組合管理理論、夏普和羅斯創(chuàng)立的資產(chǎn)定價模型以及布萊克和舒爾茨創(chuàng)立的期權(quán)定價理論。衍生產(chǎn)品和金融工程的發(fā)展不僅豐富了風(fēng)險管理用于套期保值的工具，還為公司其他的風(fēng)險管理策略提供了方便。公司不僅可用衍生產(chǎn)品對特定的風(fēng)險進(jìn)行套期保值，還可以將衍生產(chǎn)品嵌入到公司的負(fù)債和權(quán)益里。而新近發(fā)行的巨災(zāi)債券和非傳統(tǒng)風(fēng)險轉(zhuǎn)移工具（ART）則是直接出于風(fēng)險管理的目的而出現(xiàn)的。

再次是公司風(fēng)險管理理論的發(fā)展。20世紀(jì)八九十年代人們開始關(guān)注風(fēng)險對于公司價值的影響，1976年David Cummings通過對資本資產(chǎn)定價模型的進(jìn)一步分析，說明了公司是如何通過對風(fēng)險進(jìn)行保險而實(shí)現(xiàn)價值最大化的；Mayers和Smith（1983）又基于風(fēng)險給公司帶來的摩擦成本，提出了更新的公司風(fēng)險管理理論（關(guān)于風(fēng)險的成本，在文章的第二部分有詳細(xì)的論述），即風(fēng)險的摩擦成本或交易成本可以使風(fēng)險管理成為一個增加公司價值的過程。針對風(fēng)險的成本解釋， Doherty Neil A.（1985）又提出了管理風(fēng)險的“對偶策略”，即公司既可以通過降低風(fēng)險又可以通過調(diào)整財務(wù)或組織結(jié)構(gòu)、改變杠桿作用的方式來減少風(fēng)險的交易成本。

三、全面風(fēng)險管理框架

這里主要介紹美國COSO委員會和GARP組織提出的全面風(fēng)險管理框架。

（一）COSO全面風(fēng)險管理框架①。COSO全稱為“發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會”（ Committee of Sponsoring Organization )，它是一個自愿性質(zhì)的私營機(jī)構(gòu)，致力于通過商業(yè)倫理、有效的內(nèi)部控制和公司治理來提高財務(wù)報告的質(zhì)量。2004年9月，COSO委員會正式了《全面風(fēng)險管理――整合框架》(Enterprise Risk Management――Integrated Framework)，目前已受到國際企業(yè)界、金融界和政府監(jiān)管部門的廣泛關(guān)注。新的《全面風(fēng)險管理――整合框架》對全面風(fēng)險管理給的定義是：全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營活動之中，目的是識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項，管理風(fēng)險于企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)， 并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。COSO全面風(fēng)險管理框架(下稱REM框架)力求實(shí)現(xiàn)以下四種類型的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)―高層次目標(biāo)，與使命相關(guān)聯(lián)并支撐其使命；經(jīng)營目標(biāo)―有效和高效率地利用企業(yè)資源；報告目標(biāo)―報告的可靠性；合規(guī)目標(biāo)―符合法律法規(guī)的要求。全面風(fēng)險管理框架包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素，這些要素來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式，并與企業(yè)管理過程整合在一起。這八個構(gòu)成要素分別是:內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。企業(yè)風(fēng)險管理隨著時間而不斷變化，曾經(jīng)有效的風(fēng)險應(yīng)對方式可能會失靈，控制活動可能會變得無效或不再被執(zhí)行，企業(yè)的目標(biāo)也可能發(fā)生變化等。面對這些變化，管理者需要通過控制手段，以確定企業(yè)風(fēng)險管理的運(yùn)行是否持續(xù)有效。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結(jié)合來完成。ERM框架有如圖2所示的三個維度:第一維是企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)；第二維是全面風(fēng)險管理的八個要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控；第三維是企業(yè)的各個層級，包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo)，每個層次都必須從以上八個方面開展風(fēng)險管理活動。該框架適合各種類型的企業(yè)或機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理。

（二）GARP全面風(fēng)險管理框架②。GARP(全球風(fēng)險專業(yè)人員協(xié)會)成立于1996年，是在英國老牌巴林銀行倒閉、全球風(fēng)險重要性開始凸現(xiàn)的背景下由風(fēng)險專業(yè)人士倡議產(chǎn)生的專業(yè)組織。GARP認(rèn)為全面風(fēng)險管理所要做的是了解從金融機(jī)構(gòu)活動中所產(chǎn)生的全部風(fēng)險同時去有效地管理這些風(fēng)險，因而一個有效的風(fēng)險管理方案會平衡風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)和質(zhì)量方面的問題?；谶@一認(rèn)識該組織認(rèn)為全面風(fēng)險管理框架應(yīng)該包括策略、程序、基礎(chǔ)設(shè)施和環(huán)境四個模組以及它們之間的融合（如圖3所示）。

GARP認(rèn)為，風(fēng)險管理任務(wù)主要包括以下六點(diǎn)： (1) 把交易策略和風(fēng)險管理策略結(jié)合起來，這樣可以確保企業(yè)在預(yù)測并分散風(fēng)險方面的優(yōu)勢；(2) 建立風(fēng)險管理過程，這個過程要便于公司組織內(nèi)部對風(fēng)險管理的理解和實(shí)施，并能主動支持公司的風(fēng)險管理策略； (3) 通過在組織人員指導(dǎo)和風(fēng)險行為的支持系統(tǒng)之間的合理安排來提高風(fēng)險管理的水平； (4) 對各種類型的風(fēng)險進(jìn)行理性和動態(tài)的劃分，合理地反映公司商業(yè)策略和外部市場環(huán)境所對應(yīng)的風(fēng)險；(5) 建立一個風(fēng)險和行為的衡量系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要透明、可信、及時，并具有較強(qiáng)的可操作性，以實(shí)現(xiàn)個人行為與企業(yè)目標(biāo)以及風(fēng)險管理目標(biāo)的統(tǒng)一；(6)強(qiáng)化組織的風(fēng)險管理意識，重視風(fēng)險管理的質(zhì)量和持續(xù)性,提高企業(yè)風(fēng)險承受的能力，滿足顧客要求和增加股東收益。GARP全面風(fēng)險管理的四個模組協(xié)調(diào)合作，共同負(fù)責(zé)完成以上六項風(fēng)險管理任務(wù)。實(shí)際上GARP方案與COSO的ERM框架并無實(shí)質(zhì)區(qū)別，GARP方案囊括了COSO全面風(fēng)險管理框架的要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控，并做了重新組合，更進(jìn)一步來說，策略是中心，風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施、過程和環(huán)境是全面風(fēng)險管理體系的三大平臺。

四、全面風(fēng)險管理的四種基本策略①

全面風(fēng)險管理策略針對的不是單個風(fēng)險，而是整個公司的風(fēng)險剩余，它包括下面四個基本策略。不論風(fēng)險的來源如何，也不管風(fēng)險是增加了稅收成本還是財務(wù)困境成本，只要風(fēng)險對公司價值產(chǎn)生了影響就可以使用這四種風(fēng)險管理策略來管理風(fēng)險。

（一）資產(chǎn)規(guī)避策略?！百Y產(chǎn)規(guī)避”可以定義為用一項資產(chǎn)為其他資產(chǎn)所存在的風(fēng)險提供規(guī)避。資產(chǎn)規(guī)避策略的思想是：一個包括了基礎(chǔ)資產(chǎn)和規(guī)避資產(chǎn)的投資組合可以有很小的風(fēng)險甚至沒有風(fēng)險。比如投資組合F，一定量的資金$被投資于兩項資產(chǎn)。第一項是基礎(chǔ)資產(chǎn)，每投入的一美元的回報為AB；第二項資產(chǎn)，即規(guī)避資產(chǎn)，每一美元的回報為AH。資金$按{1h}分配于兩項資產(chǎn)，并且兩項資產(chǎn)的相關(guān)系數(shù)ρBH為負(fù)，在接近－1的極限時規(guī)避效果最好。

資產(chǎn)規(guī)避：F= $(AB+hAH) 0>ρBH≥－1（1）

如果ρBH＝－1，則存在某個規(guī)避率h*使得投資組合不存在風(fēng)險，此時COV{ $(AB+hAH) }=0。

再保險保單是保險人采用的一種傳統(tǒng)的資產(chǎn)規(guī)避形式。新型的資產(chǎn)規(guī)避工具是巨災(zāi)期權(quán)，巨災(zāi)期權(quán)是根據(jù)保險公司所要求的指數(shù)價值而制定的期權(quán)，當(dāng)指數(shù)達(dá)到預(yù)先設(shè)定的指數(shù)值（執(zhí)行價格）時，保險公司就可以獲得一筆支付報酬。資產(chǎn)避險核心思想是當(dāng)基礎(chǔ)資產(chǎn)遭到損失時可以通過另一項資產(chǎn)的獲取來彌補(bǔ)，當(dāng)然中間涉及規(guī)避費(fèi)用的問題（再保險保費(fèi)或期權(quán)價格）。

（二）負(fù)債規(guī)避策略。與資產(chǎn)規(guī)避策略不同，負(fù)債規(guī)避是在資產(chǎn)負(fù)債表的相反方面實(shí)現(xiàn)的，即用一種負(fù)債的免除來彌補(bǔ)基礎(chǔ)資產(chǎn)的損失的風(fēng)險管理策略。這樣，投資組合包括的就不是規(guī)避資產(chǎn)，而是基礎(chǔ)資產(chǎn)和規(guī)避負(fù)債的組合。

負(fù)債規(guī)避：F= $(AB-hLH ) 0

如果ρBH=1，則存在某個h使得投資組合不存在風(fēng)險，即COV{$(AB-hLH )}=0。許多新型的風(fēng)險管理策略，如目前市場上存在的股票期權(quán)和巨災(zāi)債券都屬于負(fù)債規(guī)避。

（三）股權(quán)規(guī)避策略。全面風(fēng)險管理的目的包括避免風(fēng)險帶來的各項成本，保值公司對突然損失的融資能力和對投資機(jī)會的籌資能力。除了獲得外部資本注入和借債，還有另一種方式可以達(dá)到這些目的，那就是損失后的股權(quán)融資。當(dāng)損失事件發(fā)生后，公司為損失或投資機(jī)會籌措資金的難易程度以及資金使用的成本取決于損失事件的嚴(yán)重程度、公司的特許價值以及當(dāng)時金融市場的環(huán)境，而公司所關(guān)心的一是資金需求數(shù)量和成本，二是損失后的杠桿水平。股權(quán)融資可以滿足籌資需要，而且不會增加杠桿率。雖然債務(wù)融資也可以達(dá)到這個目的，但會增加杠桿率①。當(dāng)一個公司現(xiàn)有的流動資產(chǎn)無力支付投機(jī)性損失（流動性危機(jī)），而公司其實(shí)還具有一定數(shù)量的特許價值，這時候采取的資本調(diào)整措施實(shí)質(zhì)上是特許價值的一種變現(xiàn)。

股權(quán)規(guī)避策略有兩種方式。第一種是簡單的損失后權(quán)益融資。這種策略的一個特征就是新的權(quán)益資本的可發(fā)行價格會由于損失而降低。第二個策略是保險人購買其自己股票的一個看跌期權(quán)，這個期權(quán)可以在預(yù)定規(guī)模的損失發(fā)生后被執(zhí)行。這些新的工具已經(jīng)在市場上發(fā)行的“巨災(zāi)看跌期權(quán)”中被使用。

（四）杠桿調(diào)節(jié)策略。風(fēng)險的成本可以通過降低風(fēng)險或減少風(fēng)險的交易成本兩種方式降低，這是新型風(fēng)險管理的“對偶性”特征，也是我們進(jìn)行風(fēng)險管理策略時考慮問題的兩個基本方向。其中減少交易成本的策略可以叫做風(fēng)險調(diào)整策略，而對杠桿率的控制是最重要的風(fēng)險調(diào)整策略，它可以用于降低任何風(fēng)險來源導(dǎo)致的風(fēng)險成本，是典型的全面風(fēng)險管理策略。杠桿調(diào)節(jié)策略可以用來處理財務(wù)困境成本，貸款人和剩余權(quán)利要求者之間成本等。此外，如果發(fā)生了突然的損失，公司將發(fā)現(xiàn)由于杠桿率的降低使得公司在資本市場上處于有利的位置，或者對已破壞資產(chǎn)進(jìn)行重購，或者對新方案進(jìn)行融資都變得相對容易。

杠桿調(diào)節(jié)策略顧名思義是對公司財務(wù)杠桿水平的調(diào)節(jié)，因此嚴(yán)格意義上講，債務(wù)融資和權(quán)益融資都屬于杠桿調(diào)節(jié)的范疇，只是由于近年來風(fēng)險管理領(lǐng)域的創(chuàng)新都集中在新型規(guī)避工具的使用上，這些新型工具又都屬于股權(quán)或負(fù)債型避險工具，所以把這兩種工具單獨(dú)拿出來介紹以示重視。除了債務(wù)融資和權(quán)益融資，杠桿調(diào)節(jié)策略涵蓋的內(nèi)容還很多，比如紅利政策的制定、債務(wù)和權(quán)益間的轉(zhuǎn)換等，這屬于更廣泛的公司財務(wù)管理的領(lǐng)域。

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第2篇：全面風(fēng)險管理特征范文

關(guān)鍵詞:金融集團(tuán):風(fēng)險管理:全面風(fēng)險管理系統(tǒng)

中圖分類號:F　文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A　文章編號:1006-1428(2010)010-0066-05

一、金融體系變革中的全面風(fēng)險管理概述

在金融全球化的國際背景下,2007年爆發(fā)的美國次級抵押債務(wù)危機(jī)不僅在美國引起軒然大波而且殃及到其他國家的金融機(jī)構(gòu),并對全球金融體系和實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的破壞性影響。多年的風(fēng)險管理實(shí)踐告訴我們:一個金融集團(tuán)公司內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險,有的相互疊加放大,有的相互抵消減少,風(fēng)險因素復(fù)雜多變。金融企業(yè)集團(tuán)不能僅僅從某個部門,某項業(yè)務(wù)的角度考慮風(fēng)險,必須根據(jù)風(fēng)險組合的特點(diǎn),從貫穿整個金融集團(tuán)的角度全面來分析和管理風(fēng)險。

1、COSO全面風(fēng)險管理框架概述。

2004年9月COSO委員會(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面風(fēng)險管理一整合框架》用以指導(dǎo)全面風(fēng)險管理的實(shí)踐活動。全面風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management。簡稱ERM)是在董事會的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下,始終貫穿企業(yè)的各項經(jīng)營管理中,用于識別、分析對企業(yè)可能產(chǎn)生不利影響的各類潛在風(fēng)險。并將其控制在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi),確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其主要要素有八個,即內(nèi)部環(huán)境,目標(biāo)設(shè)定,事件識別,風(fēng)險評估,風(fēng)險對策,控制活動,信息交流和監(jiān)控。ERM要求整個企業(yè)各職能部門、各條業(yè)務(wù)線都須從以上八個方面出發(fā)形成一套完整的流程來管理風(fēng)險。內(nèi)部環(huán)境是對企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部因素的集合,包括董事會和管理者的品德、素質(zhì)與能力、經(jīng)營觀念、企業(yè)文化、規(guī)章制度、溝通機(jī)制等。然后,管理者需要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。接下來,企業(yè)需要對存在的潛在風(fēng)險事件進(jìn)行識別,區(qū)分積極和消極的影響因素。對產(chǎn)生消極影響的事件,企業(yè)要從發(fā)生的可能性和嚴(yán)重性兩個角度進(jìn)行評價分析,決定是承擔(dān)風(fēng)險以博取收益,還是使用一套完整的規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險的措施來應(yīng)對風(fēng)險。進(jìn)而,企業(yè)應(yīng)通過控制活動確保上述的風(fēng)險對策和措施能夠在企業(yè)的各個職能部門正確執(zhí)行并貫穿在整個企業(yè)的日常管理過程中。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)還應(yīng)形成一套各層組織機(jī)構(gòu)間的信息傳導(dǎo)機(jī)制和一條跨部門、跨職能的溝通渠道。最后,企業(yè)還要通過持續(xù)監(jiān)控保證ERM在企業(yè)的各個管理層面和各個職能部門得以有效執(zhí)行。

2、巴塞爾體系蘊(yùn)含的全面風(fēng)險管理理念。

2004年6月公布的《新巴塞爾資本協(xié)議》,將市場風(fēng)險和操作風(fēng)險納入資本約束的范圍,提出了資本充足率、監(jiān)管部門監(jiān)督檢查和市場紀(jì)律三大監(jiān)管支柱。已經(jīng)蘊(yùn)含了(商業(yè)銀行)全面風(fēng)險管理的理念,推動了金融業(yè)全面風(fēng)險管理理論的發(fā)展。新資本協(xié)議關(guān)于(商業(yè)銀行)全面風(fēng)險管理的理念,可從全面風(fēng)險的涵義、微觀全面風(fēng)險管理和宏觀全面風(fēng)險管理三個方面來理解。新資本協(xié)議將商業(yè)銀行風(fēng)險歸結(jié)為信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險三類風(fēng)險,因此,商業(yè)銀行的全面風(fēng)險就是指由銀行不同部門(或客戶、產(chǎn)品)與不同風(fēng)險類別(信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險)組成的“銀行業(yè)務(wù)X風(fēng)險矩陣”中涵蓋的各種風(fēng)險。新資本協(xié)議的微觀全面風(fēng)險管理是指協(xié)議規(guī)定了如何全面管理“銀行業(yè)務(wù)X風(fēng)險矩陣”,并對銀行風(fēng)險的識別、計量、控制等各環(huán)節(jié)均提出了明確的要求。新資本協(xié)議的宏觀全面風(fēng)險管理則是指結(jié)合運(yùn)用三大支柱可以從宏觀角度對銀行進(jìn)行全面的風(fēng)險管理。

在金融各行業(yè)內(nèi),許多金融集團(tuán)公司越來越希望從整個集團(tuán)公司的視野來管理風(fēng)險、合并風(fēng)險。其動力主要來源于競爭的壓力、增加風(fēng)險回報,部分也為了更有效地使用和分配資本。近年來諸如全球化、金融經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)充和金融交叉產(chǎn)品的增加等趨勢出現(xiàn),使金融集團(tuán)公司承擔(dān)了較之以前數(shù)倍不同類型的風(fēng)險。此外,金融公司日益用結(jié)構(gòu)復(fù)雜的方式來管理它們的風(fēng)險。更多的金融集團(tuán)運(yùn)用全面風(fēng)險管理的方法不斷豐富和深入現(xiàn)代金融風(fēng)險管理的實(shí)踐。

二、金融集團(tuán)風(fēng)險來源與風(fēng)險特征

1、金融集團(tuán)風(fēng)險來源。

金融控股公司的集團(tuán)化經(jīng)營模式在形成諸如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)及享有多樣化經(jīng)營好處的同時,也帶來了一系列的問題與風(fēng)險。金融控股公司內(nèi)的各企業(yè)不但要面對一般金融企業(yè)所要面臨的由于自身經(jīng)營而產(chǎn)生的風(fēng)險,還要面對由復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的相互關(guān)聯(lián)所引起的風(fēng)險傳遞及由于不良關(guān)聯(lián)交易所導(dǎo)致的一系列特有風(fēng)險。金融控股公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜和從事多元化的業(yè)務(wù),因此面臨的風(fēng)險紛雜繁多,從不同的角度可以有不同的分類。按風(fēng)險的具體來源可把金融控股公司的風(fēng)險分為如下三類:

(一)經(jīng)營風(fēng)險

金融控股公司在經(jīng)營具體業(yè)務(wù)時會遇到各種各樣的風(fēng)險。主要有以下幾個方面。

一是市場風(fēng)險。主要是指一個或多個市場的價格,如利率、匯率等的波動性和相關(guān)性或其它市場因素水平的變化而導(dǎo)致金融控股公司某一頭寸或組合發(fā)生損失或不能獲得預(yù)期收益的可能性,其中包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、期貨風(fēng)險、期權(quán)風(fēng)險、證券價格風(fēng)險等。

二是信用風(fēng)險。主要是指企業(yè)、個人或其它同金融控股公司發(fā)生交易活動的經(jīng)濟(jì)單位不能按期履約的可能性,其中包括貸款、掉期、期權(quán)等以及在結(jié)算過程中責(zé)任一方違約帶來的損失的風(fēng)險。

三是操作風(fēng)險。主要指由于內(nèi)部程序、人員、系統(tǒng)不充足或者運(yùn)行失當(dāng),以及因為外部事件的沖擊等導(dǎo)致直接或間接損失的可能性風(fēng)險。

四是經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險。主要是指金融控股公司由于掌握信息不充分、決策水平不高、決策程序不科學(xué)等原因造成的判斷失誤和經(jīng)營決策失誤所帶來的風(fēng)險。

(二)財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是指金融控股公司可能由于沒有保持適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)流動性或一定的資本充足率而不能按規(guī)定的計劃支付股利和到期債務(wù),以及由于財務(wù)杠桿作用使得子公司盈利變動引起整個集團(tuán)財務(wù)狀況變動的風(fēng)險。其成因主要有以下兩種。

一是流動性風(fēng)險,指金融控股公司在頭寸不足的情況下,由于無法售出或被迫以非常低的價格出售資產(chǎn)而無力償還債務(wù)的風(fēng)險。金融控股公司的各類子公司所承受的流動性風(fēng)險嚴(yán)重程度有所不同,一般來說,銀行和儲蓄機(jī)構(gòu)的流動性風(fēng)險最大,其次是人壽保險公司和證券公司,再次是互助和養(yǎng)老基金以及財產(chǎn)保險公司。

二是資本安全風(fēng)險。資本是銀行等金融機(jī)構(gòu)賴以從事一切業(yè)務(wù)的基礎(chǔ),也是金融控股公司應(yīng)付意外事件的緩沖器。金融控股公司資本安全風(fēng)險主要來源于

其內(nèi)部資本金的重復(fù)計算。資本金的重復(fù)計算有兩種情況:一是母公司撥付子公司資本金:二是子公司之間相互持股,造成股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜及資本金多次計算。如果控股公司通過發(fā)行債券或借款等舉債方式籌集資金,向下屬公司進(jìn)行權(quán)益性投資,而下屬公司又向其他子公司投資,將造成整個集團(tuán)的財務(wù)杠桿比率過高,影響整個集團(tuán)的安全。

2、金融集團(tuán)風(fēng)險特征。

(1)金融集團(tuán)風(fēng)險的復(fù)雜性。在市場并非完全有效的情況下,有效的風(fēng)險管理和科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)價值提升的關(guān)鍵。隨著金融集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展,其面臨的經(jīng)營風(fēng)險將呈現(xiàn)多樣化與復(fù)雜化趨勢。除了金融集團(tuán)下屬公司的風(fēng)險暴露外,金融集團(tuán)本身的集團(tuán)化特征也將會帶來現(xiàn)實(shí)的和潛在的管理風(fēng)險。這種集團(tuán)化的特征主要包括:①產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化;②財務(wù)主體多元化;③財務(wù)決策多層次化;④內(nèi)部交易經(jīng)常化;⑤子公司缺乏自主性。金融控股公司所具有的以上特征使其在通過利用集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、降低運(yùn)營成本、增加盈利的同時也產(chǎn)生了新的集團(tuán)管理風(fēng)險。,

(2)金融集團(tuán)風(fēng)險的傳染性。金融控股公司內(nèi)部的風(fēng)險傳染,也是骨牌效應(yīng)的表現(xiàn),是指集團(tuán)內(nèi)單個實(shí)體的清償力、流動性或盈利性的危機(jī)對整個集團(tuán)內(nèi)部的其它實(shí)體的影響。風(fēng)險傳染的途徑主要有三條:第一,集團(tuán)內(nèi)部日常關(guān)聯(lián)交易。這種交易可能是明顯的,包括貸款和投資等,也有可能是隱含的,如集團(tuán)內(nèi)部的擔(dān)保和轉(zhuǎn)移定價。第二,集團(tuán)成員破產(chǎn)救助。由于集團(tuán)內(nèi)各成員之間財務(wù)上有一定聯(lián)系,當(dāng)一個集團(tuán)成員陷入財務(wù)困難時,可能由于已有的資金往來而使其它集團(tuán)成員被迫救助,從而可能引發(fā)其它成員的流動性困難,或大幅度地影響后者的業(yè)務(wù)量。第i,集團(tuán)成員破產(chǎn)導(dǎo)致整個集團(tuán)的信譽(yù)受損。由于社會公眾對集團(tuán)成員的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)情況認(rèn)知不清,一個成員的經(jīng)營事故容易導(dǎo)致公眾對整個集團(tuán)的信心危機(jī)。第四,由于集團(tuán)內(nèi)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易的存在,控股公司內(nèi)一個企業(yè)經(jīng)營困難,不僅有可能導(dǎo)致整個集團(tuán)的嚴(yán)重風(fēng)險,而且也有可能引起連鎖反應(yīng),波及集團(tuán)外的其它金融機(jī)構(gòu),甚至發(fā)生銀行危機(jī)或金融危機(jī)。

(3)金融集團(tuán)風(fēng)險的集中性。相對于傳染性風(fēng)險,風(fēng)險集中主要指由于金融控股集團(tuán)在面臨天災(zāi)、機(jī)器故障等不可抗力引發(fā)的危機(jī)時遭受嚴(yán)重?fù)p失的風(fēng)險。例如在2002年日本最大的金融控股公司――瑞穗金融集團(tuán)正式產(chǎn)生后,原合并子公司第一勸業(yè)銀行、富業(yè)銀行所經(jīng)營的兩套自動柜員機(jī)處理系統(tǒng),轉(zhuǎn)由瑞穗金融集團(tuán)的自動柜員機(jī)處理系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)。然而4月1日當(dāng)天瑞穗集團(tuán)的自動柜員機(jī)處理系統(tǒng)發(fā)生故障,從而影響到整個瑞穗集團(tuán)下的巨大的客戶群。如果這種情況發(fā)生在合并之前,受影響的僅限于子公司的營業(yè)范圍。

(4)金融集團(tuán)風(fēng)險的不對稱性。金融控股公司往往是規(guī)模龐大的金融集團(tuán),集團(tuán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部交易的復(fù)雜性使得集團(tuán)公司上下常常信息溝通不暢。金融控股公司包含各種形式的產(chǎn)權(quán),具有復(fù)雜的法人機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)活動機(jī)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)。復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和不同的財務(wù)信息披露制度令金融控股公司的公開信息與真實(shí)情況可能發(fā)生較大出入,從而不利于集團(tuán)經(jīng)營管理層和監(jiān)管者及時、準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)的會計財務(wù)信息,及時評價各子公司和整個集團(tuán)面臨的風(fēng)險,提高了內(nèi)部控制和監(jiān)管的難度。

(5)金融集團(tuán)風(fēng)險的沖突性。金融控股公司一般擁有商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司、信托公司和投資基金等不同的業(yè)務(wù)部門或子公司,由于各種金融業(yè)務(wù)部門的相關(guān)利益主體存在結(jié)構(gòu)性差異,因此上述利益關(guān)系的調(diào)整必然會導(dǎo)致一定的利益沖突,使其中～方或多方以至于整個集團(tuán)的經(jīng)營管理產(chǎn)生風(fēng)險。這種利益沖突既指集團(tuán)成員與客戶、投資人等外部成員的沖突,也指集團(tuán)成員之間的沖突。

金融集團(tuán)所具有的風(fēng)險特征要求現(xiàn)代金融企業(yè)集團(tuán)必須進(jìn)行全面風(fēng)險管理來保證和實(shí)現(xiàn)金融集團(tuán)的安全運(yùn)營。

三、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系架構(gòu)

全面風(fēng)險管理體系是一個復(fù)雜的大系統(tǒng),需要在充分考慮集團(tuán)公司總部、股份公司總部和各成員公司和其他業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險管理需求的基礎(chǔ)上,對風(fēng)險管理體系框架進(jìn)行整體設(shè)計,保持體系要素和體系結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。從COSO的《Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework》、巴塞爾體系蘊(yùn)含的全面風(fēng)險管理理念以及國際先進(jìn)金融企業(yè)的實(shí)踐來看,要建立和有效實(shí)施金融集團(tuán)的全面風(fēng)險管理體系,應(yīng)站在整個金融業(yè)的高度,以全局視點(diǎn)審視體系建設(shè),不能僅就風(fēng)險管理而單一論之,重在全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵要得到貫徹落實(shí)。金融集團(tuán)的全面風(fēng)險管理體系主要包括金融風(fēng)險管理目標(biāo)體系、風(fēng)險評估和預(yù)警體系、風(fēng)險反應(yīng)體系、風(fēng)險管理職能體系、風(fēng)險管理流程體系、內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理報告體系、信息系統(tǒng)體系、全面風(fēng)險管理的后評價與改進(jìn)體系等相互聯(lián)系的子系統(tǒng)構(gòu)成以及在此基礎(chǔ)上的風(fēng)險管理文化與激勵建設(shè)體系。

1、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)體系。

金融集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)可以分為四類:戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合法性目標(biāo),金融集團(tuán)目標(biāo)的這種分類可以使金融集團(tuán)的管理者和董事會注意企業(yè)風(fēng)險管理的不同方面,并與風(fēng)險管理目標(biāo)結(jié)合起來,形成風(fēng)險管理導(dǎo)向的目標(biāo)體系。金融集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)體系的建立必然受到風(fēng)險文化、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度因素的影響,管理部門首先是在評估戰(zhàn)略性選擇時考慮實(shí)體的風(fēng)險偏好,并根據(jù)風(fēng)險容忍度對選定的戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定的調(diào)整,根據(jù)集團(tuán)確定的任務(wù)或預(yù)期,管理者確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),選擇戰(zhàn)略方案,確定相關(guān)的子目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)’各子目標(biāo)都應(yīng)遵循企業(yè)的戰(zhàn)略方案并與戰(zhàn)略方案相聯(lián)系。金融集團(tuán)風(fēng)險管理在企業(yè)目標(biāo)體系制定過程中,要將目標(biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起,并且使這些目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致,幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果在可接受的風(fēng)險容忍水平之內(nèi)。

2、金融集團(tuán)風(fēng)險管理的風(fēng)險評估和預(yù)警體系。

風(fēng)險評估可以使金融企業(yè)集團(tuán)了解潛在風(fēng)險如何影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),風(fēng)險評估體系要貫徹組合觀的理念,不僅要考慮單個風(fēng)險的影響,也要把各風(fēng)險聯(lián)合起來考慮對總體的影響,不僅要評估中短期的風(fēng)險,也要從戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的長期角度評估遠(yuǎn)期會影響企業(yè)的風(fēng)險。風(fēng)險評估體系的內(nèi)容包括:收集初始信息,對風(fēng)險定義歸類,建立風(fēng)險列表;進(jìn)行風(fēng)險辨識,通過風(fēng)險表現(xiàn)分析、風(fēng)險動因分析、風(fēng)險相關(guān)性分析、風(fēng)險屬性分析得到分析結(jié)果;風(fēng)險分析,從風(fēng)險可能性和風(fēng)險影響程度兩個維度評價;風(fēng)險評價報告,繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖,得到評估結(jié)果。風(fēng)險預(yù)警體系可以使金融集團(tuán)提前防范風(fēng)險,我們可以為具體風(fēng)險的管理制定單一的或者多級的止損線,當(dāng)金融集團(tuán)的風(fēng)險管理人員預(yù)測到風(fēng)險指標(biāo)在未來一定時期將要超過設(shè)置的數(shù)值,則預(yù)警并采取相應(yīng)的措施,做到提前防范風(fēng)險。

3、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的風(fēng)險反應(yīng)體系。

金融集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險反應(yīng)體系的建立要遵循風(fēng)險組合觀的原則,不僅每個業(yè)務(wù)單元有自己單獨(dú)的風(fēng)險

反應(yīng)策略,而且要站在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度,考慮各風(fēng)險組合作用下的風(fēng)險反應(yīng)策略,有了各個單位的風(fēng)險觀,企業(yè)的高級經(jīng)理層采取一個組合觀,來決定企業(yè)的風(fēng)險觀是否適應(yīng)于與其目標(biāo)相對應(yīng)的整個風(fēng)險偏好。集團(tuán)管理層決定激勵單個經(jīng)營部門的管理者在目標(biāo)區(qū)域內(nèi)接受更大的風(fēng)險,來提高整個金融集團(tuán)的增長和回報。金融集團(tuán)的風(fēng)險反應(yīng)方案包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險共擔(dān)和風(fēng)險接受。風(fēng)險反應(yīng)體系可以制訂不同風(fēng)險反應(yīng)方案,并在風(fēng)險容忍度和成本效益原則的前提下,考慮每個方案如何影響事項發(fā)生的可能性和事項對企業(yè)的影響,并設(shè)計和執(zhí)行風(fēng)險反應(yīng)方案,使金融集團(tuán)與下屬公司的風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險容忍度范同之內(nèi),同時,針對可能對企業(yè)造成重大影響的重點(diǎn)風(fēng)險,要單獨(dú)制訂風(fēng)險反應(yīng)方案,防止重大風(fēng)險的發(fā)生。

4、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的職能體系。

全面風(fēng)險管理組織職能體系是金融集團(tuán)風(fēng)險管理有效實(shí)施的基礎(chǔ)保障,組織職能設(shè)置是指以風(fēng)險管理線條搭建的,包括風(fēng)險管理職能部門和其他相關(guān)部門的組織架構(gòu)以及職責(zé)要求的方案。全面風(fēng)險管理組織職能是風(fēng)險管理解決方案必不可少的一部分,無論風(fēng)險管理解決方案如何制訂,最終都要落實(shí)管理職責(zé),否則風(fēng)險管理只是空談。風(fēng)險管理職能部門承擔(dān)著風(fēng)險評估、匯總風(fēng)險信息、落實(shí)風(fēng)險管理責(zé)任、風(fēng)險管理制度建設(shè)、維護(hù)更新風(fēng)險信息庫等職責(zé),在風(fēng)險管理中起著不可替代的作用。金融集團(tuán)與下屬公司可以通過分別設(shè)立風(fēng)險管理職能部門,與其他相關(guān)部門組成有效的風(fēng)險管理組織體系,把風(fēng)險落實(shí)到部門,把責(zé)任落實(shí)到人,保障風(fēng)險管理解決方案的實(shí)施。

5、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的制度流程體系。

風(fēng)險管理制度流程體系的內(nèi)容包括:完善企業(yè)的規(guī)章制度,使其能夠?qū)︼L(fēng)險因素進(jìn)行覆蓋,在制度體系上消除風(fēng)險發(fā)生的薄弱環(huán)節(jié)和漏洞,實(shí)施風(fēng)險管理的每一個步驟都有明確的流程規(guī)范。并在業(yè)務(wù)流程中也要有風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警的功能因素。全面風(fēng)險管理基本流程包括以下主要工作:收集風(fēng)險管理初始信息:進(jìn)行風(fēng)險評估;制定風(fēng)險管理策略;提出和實(shí)施風(fēng)險管理解決方案;風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。對于每一個基本流程又要細(xì)化分解為子流程,并對各流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn),以保證風(fēng)險管理工作的有序健康執(zhí)行。

6、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的報告體系。

全面風(fēng)險管理體系的運(yùn)行結(jié)果、動態(tài)必須以固定報告的形式定期進(jìn)行傳遞,集團(tuán)公司必須建立縝密的風(fēng)險管理報告體系,報告體系包括全面風(fēng)險管理報告,風(fēng)險評估報告,重大風(fēng)險預(yù)警及解決方案報告,內(nèi)外部審計報告等,同時必須為這些報告設(shè)計相應(yīng)的風(fēng)險管理報告內(nèi)容確定報告的傳遞路線、頻率、制度以及報告使用權(quán)限。報告體系的建設(shè)必須以密切的橫向協(xié)調(diào)和有效的縱向傳遞為原則,業(yè)務(wù)單元向風(fēng)險管理職能部門、風(fēng)險管理職能部門向首席風(fēng)險官、經(jīng)營層向董事會等分層次的風(fēng)險垂直報告體系,構(gòu)建風(fēng)險管理職能部門和業(yè)務(wù)部門間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

7、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系。

內(nèi)部控制體系不僅是企業(yè)防范風(fēng)險的重要防御系統(tǒng),也是企業(yè)滿足監(jiān)管要求的合規(guī)條件,內(nèi)控體系的建立要以風(fēng)險為導(dǎo)向,以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化為原則,通過梳理公司管理流程和業(yè)務(wù)流程,找出關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)和控制缺口,明確管理流程和業(yè)務(wù)流程中的崗位職責(zé)劃分:梳理現(xiàn)有的各項管理制度,加強(qiáng)管理制度的時效性、可操作性,規(guī)避管理活動中的交叉和盲點(diǎn)等,確立內(nèi)控關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督評價;完善內(nèi)控環(huán)境建設(shè),編寫內(nèi)控監(jiān)督評價手冊、定期出具內(nèi)控報告,對內(nèi)控體系進(jìn)行持續(xù)評估改進(jìn)。

8、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)體系。

全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為當(dāng)下ERP平臺中重要的組成部分,IT技術(shù)迅速發(fā)展的今天,風(fēng)險管理信息系統(tǒng)已成為提高風(fēng)險管理效率及可靠性的重要保障,是企業(yè)各部門之間風(fēng)險溝通的橋梁。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為風(fēng)險管理的全過程提供及時、準(zhǔn)確的信息,包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等各項功能。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為金融集團(tuán)的決策者安裝了風(fēng)險雷達(dá),能夠讓企業(yè)做到時時掌握面臨的風(fēng)險狀況,制訂相應(yīng)的解決方案。全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)在IT治理的框架下,包含風(fēng)險管理的所有流程,真正成為金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的智能助手。

9、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的后評價和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。

對每一項風(fēng)險管理要求或模塊,完善其后評價和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制,建立相應(yīng)的問責(zé)機(jī)制,形成風(fēng)險管理的“激勵相容約束”和執(zhí)行驅(qū)動力,保障各個風(fēng)險管理模塊達(dá)到預(yù)期的效果,同時保障風(fēng)險管理模塊的優(yōu)化走向規(guī)范化、定期化、制度化。逐步完善風(fēng)險管理目標(biāo)的差距分析和反應(yīng)機(jī)制,風(fēng)險管理部門和相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門應(yīng)加強(qiáng)對銀行經(jīng)營行為和風(fēng)險敞口的實(shí)時監(jiān)控,找出與預(yù)定目標(biāo)的差距,及時采取措施作出調(diào)整,保障風(fēng)險管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

10、金融集團(tuán)全面風(fēng)險管理的文化與激勵體系。

作為企業(yè)文化的重要組成部分,全面風(fēng)險管理文化應(yīng)融入到金融集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的全過程。金融企業(yè)不僅應(yīng)注重建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化,在內(nèi)部各個層面營造良好的風(fēng)險管理文化氛圍,而且應(yīng)樹立正確的風(fēng)險管理理念,增強(qiáng)員工風(fēng)險管理意識,將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動,促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機(jī)制。董事會應(yīng)高度重視風(fēng)險管理文化的培育,總經(jīng)理負(fù)責(zé)培育風(fēng)險管理文化的日常工作。同時,風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合,并采取多種途經(jīng)和形式,加強(qiáng)對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn),培養(yǎng)風(fēng)險管理人才,培育風(fēng)險管理文化。

穩(wěn)定一致的風(fēng)險管理激勵機(jī)制可以使風(fēng)險管理系統(tǒng)的決策組織和執(zhí)行組織都能夠采取積極的態(tài)度去完成自身風(fēng)險控制的職責(zé),并對其他組織的行為起監(jiān)督和促進(jìn)作用,從而能使風(fēng)險管理系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展。有效的風(fēng)險管理激勵機(jī)制是真正體現(xiàn)商業(yè)銀行自身風(fēng)險管理文化的考核辦法,考核采用的標(biāo)準(zhǔn)和方法將會對經(jīng)營和風(fēng)險管理行為具有明顯的引導(dǎo)作用,使員工自覺遵循全面風(fēng)險管理的要求。

參考文獻(xiàn):

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[4]金文華,建立全面風(fēng)險管理體系探討[J],現(xiàn)代金融,2005,3

第3篇：全面風(fēng)險管理特征范文

銀行業(yè)在我國金融業(yè)中處于主體地位，改革開放30年來，我國銀行業(yè)發(fā)生了歷史性的變化，國有和國有控股銀行基本完成了蛻變的第一步，在形式上建立起了符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則的現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。但這僅僅是一個開始。

2001年我國加入WTO，根據(jù)協(xié)議規(guī)定，我國將在兩年內(nèi)允許外資銀行對國內(nèi)企業(yè)開辦人民幣業(yè)務(wù)；五年內(nèi)允許外資銀行具有完全的市場準(zhǔn)入；允許開辦人民幣零售業(yè)務(wù)；在指定的地區(qū)可享受國民待遇。這就意味著我國銀行業(yè)的大門在入世五年后就會全面敞開，面對這一嚴(yán)峻考驗，我國銀行業(yè)的整體競爭力仍有待進(jìn)一步提高。

2005年11月24日，銀監(jiān)會主席劉明康在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”時，直陳中資銀行經(jīng)營的種種弊端，指出中資銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”，首次提出了建設(shè)“流程銀行”的概念，在我國銀行業(yè)掀起了軒然大波。

“流程銀行”是當(dāng)前國際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，根據(jù)客戶類別，將銀行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程中建立控制機(jī)制，以流程為基礎(chǔ)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和進(jìn)行配置資源，確保各種業(yè)務(wù)在銀行內(nèi)部順暢、高效地完成。[1]

本文嘗試著闡述流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵，總結(jié)其特征，并就基于銀行業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理進(jìn)行了深入的研究。

二、流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵與特征

（一）流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵

從理論層面而言，劉明康主席的“流程銀行”概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造理論和保羅·阿倫的銀行流程再造理論。1990年，美國原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造工作：徹底變革而非自動化》一文，首次提出了流程再造的思想。他在書中說，我們要對我們的業(yè)務(wù)就行再造，利用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量對我們的業(yè)務(wù)程序進(jìn)行根本性的再設(shè)計，實(shí)現(xiàn)其業(yè)績的顯著提升。[2]

1993年，哈默和錢皮合作出版了《企業(yè)再造：公司管理革命宣言》一書，對流程再造理論進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。在書中，將流程再造定義為：對業(yè)務(wù)程序的基本性再思考和根本性再設(shè)計，為了達(dá)到關(guān)鍵指標(biāo)比如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等的顯著提升。[3]

1994年，保羅·阿倫出版了《銀行再造：存活和興旺的藍(lán)圖》一書，正式用再造的思想來解釋銀行經(jīng)營變革。他指出，銀行再造的目標(biāo)是：創(chuàng)造出提供最佳服務(wù)的機(jī)構(gòu)；組織公司內(nèi)部資源聚焦于有利可圖的銷售機(jī)會；創(chuàng)造出“能做”而不是“不能做，是因為……”的企業(yè)文化。挑戰(zhàn)是巨大的，并且就在我們眼前，通過再造考驗得到的獎賞是我們的銀行將繼續(xù)生存下去，并在銀行業(yè)的一個新的艱難時期獲得成功。[4]這本書被認(rèn)為是銀行再造理論形成的標(biāo)志。

就實(shí)踐層面而言，美國是最先開始進(jìn)行流程再造的國家。根據(jù)阿倫的統(tǒng)計，從1980年至1996年，美國平均每年有13家銀行實(shí)施再造計劃，再造之后的平均資產(chǎn)收益率和資本收益率分別從原來的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本效益比則從63%下降到50-55%。[4]如此明顯的成果，使銀行流程再造逐步向西歐及全世界蔓延。這一變革是國際商業(yè)銀行經(jīng)過長時間的摸索和實(shí)踐而得出的，是被證實(shí)了行之有效的。

在我國，1994年金融體制改革，將政策性金融和商業(yè)性金融分開，建立以國有商業(yè)銀行為主體、多種金融機(jī)構(gòu)并存的金融組織體系，并形成了統(tǒng)一開放、有序競爭、嚴(yán)格管理的金融市場環(huán)境。在這一過程中，雖然中資銀行的運(yùn)營方式發(fā)生了巨大的改善，但是在組織結(jié)構(gòu)方面卻保留了原有“部門銀行”的組織形式。目前，我國銀行以總、分、支行、部門垂直考核機(jī)制為特征，與金融市場發(fā)展步伐不相適應(yīng)，束縛了自身的發(fā)展。在“部門銀行”時代下，我國商業(yè)銀行的角色定位、經(jīng)營管理體制乃至運(yùn)作機(jī)制類似于行政性部門。在銀行內(nèi)部，“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了嚴(yán)格的層級關(guān)系，這在實(shí)踐中造成業(yè)務(wù)流程斷開，管理層次多、決策鏈長，信息傳輸滯后，造成決策層很難快速、準(zhǔn)確地了解全面、真實(shí)的信息并進(jìn)行經(jīng)營決策，所決策的經(jīng)營方針政策對下傳輸往往因?qū)訉涌丝鄱邩印Ｍ瑫r，部門銀行遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，偏離了客戶需求。因為部門銀行權(quán)限設(shè)置問題，越是額度大的業(yè)務(wù)越是要層層上報、審核、授權(quán)，在時間上往往得不到保證，這在一定程度上導(dǎo)致低質(zhì)量客戶驅(qū)逐高質(zhì)量客戶的現(xiàn)象，制約了優(yōu)質(zhì)客戶的發(fā)展。這樣的銀行，風(fēng)險管理責(zé)任主體不明確，部門之間要么互相推諉，要么互相爭搶，衍生出多個風(fēng)險源，更降低了風(fēng)險控制能力。

自劉明康主席提出“流程銀行”后，這一名詞開始成為中國金融界的流行術(shù)語，流程銀行改革成為業(yè)內(nèi)爭相追逐實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。毋庸置疑，近年來我國商業(yè)銀行中的許多，有的以總行為代表，有的以分支機(jī)構(gòu)為代表，均進(jìn)行了不同程度流程再造的嘗試與實(shí)踐，例如民生銀行貿(mào)易金融部、投資銀行部、工商企業(yè)金融部、金融市場部的事業(yè)部制改革，招行、中信對信用卡業(yè)務(wù)進(jìn)行的事業(yè)部改革，農(nóng)業(yè)銀行打造六大后臺中心等，但其結(jié)果與流程銀行仍然有著不小的距離。

（二）流程銀行的特征

以流程再造為標(biāo)志的變革運(yùn)動涉及到商業(yè)銀行運(yùn)作的方方面面，包括經(jīng)營業(yè)務(wù)、組織模式、管理模式、運(yùn)營機(jī)制、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等。這場運(yùn)動的實(shí)質(zhì)，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運(yùn)行機(jī)制，打造以流程為主線，以客戶為核心，以IT技術(shù)為支撐，以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造，以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，體現(xiàn)了現(xiàn)代銀行組織結(jié)構(gòu)扁平、責(zé)權(quán)分明、團(tuán)隊合作以適應(yīng)市場快速變化的彈性能力和競爭能力。[5]流程銀行的建設(shè)，應(yīng)以客戶需求為中心，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)為支持，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，貫穿全面風(fēng)險管理。最終達(dá)到提高客戶滿意度，降低成本，優(yōu)化金融資源配置的目的。[6]

三、流程銀行與風(fēng)險管理

國際先進(jìn)風(fēng)險管理理念認(rèn)為，銀行是經(jīng)營和管理風(fēng)險的行業(yè)，其任何活動都帶有風(fēng)險。管理風(fēng)險，并不意味著要將銀行的經(jīng)營風(fēng)險降低為零，而是要將風(fēng)險控制在可以接受的范圍之內(nèi)。銀行在經(jīng)營過程中遇到的風(fēng)險包括信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等。如果沒有良好的風(fēng)險防范意識和專業(yè)的風(fēng)險管理水平，銀行的經(jīng)營和贏利能力必然大打折扣甚至影響到銀行的生存與發(fā)展。風(fēng)險管理與銀行的經(jīng)營效率及利潤目標(biāo)是矛盾的統(tǒng)一。對于風(fēng)險的管理必須作為一項支持性的活動，貫穿于流程銀行建設(shè)的始終，而絕不局限于事后的防范與補(bǔ)救。而在流程銀行的體系下，部門之間在客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和風(fēng)險防范方面，必然存在著流程不斷優(yōu)化整合的要求，尤其是風(fēng)險管理更加復(fù)雜化、綜合化，這對銀行的風(fēng)險管理提出更高的要求。

（一）銀行業(yè)風(fēng)險管理的演變

最初，銀行業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和防范是單一的、籠統(tǒng)的，只關(guān)注信用風(fēng)險或市場風(fēng)險等單一風(fēng)險的控制和防范，但是隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，各種風(fēng)險相互作用，例如1997年亞洲金融危機(jī)，人開始意識到這并非由單一風(fēng)險而是由信用風(fēng)險和市場風(fēng)險共同作用的結(jié)果，開始重視各種風(fēng)險的綜合模型，也漸漸增加了對操作風(fēng)險的量化，自此建立了全面的風(fēng)險管理模式。

銀行風(fēng)險管理經(jīng)歷了資產(chǎn)風(fēng)險管理階段、負(fù)債風(fēng)險管理階段、資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險管理階段和全面風(fēng)險管理階段。全面風(fēng)險管理包括全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法、全員的風(fēng)險管理文化等多個層次的內(nèi)容。[7]在部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變過程中，各種風(fēng)險要素要通盤考慮，納入統(tǒng)一的風(fēng)險管理流程，風(fēng)險管理不再局限于某種業(yè)務(wù)、某個部門，而是對相應(yīng)客戶需求、業(yè)務(wù)流理、信息系統(tǒng)操作、內(nèi)部控制等各方面、各領(lǐng)域全面管理，綜合調(diào)配。

（二）我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

1尚未形成良好的風(fēng)險管理的企業(yè)文化，風(fēng)險管理理念認(rèn)識不到位

一是由于我國風(fēng)險管理起步較晚，風(fēng)險管理意識薄弱，甚至對風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系認(rèn)識有偏差，將二者視為相互對立的矛盾，重市場開拓而輕風(fēng)險管理。二是對于“風(fēng)險”的概念理解有偏差，只講事后控制補(bǔ)救，而不講事前防范、全面管理。

2風(fēng)險管理體系不健全，風(fēng)險管理基礎(chǔ)薄弱

首先是風(fēng)險管理體制體系還在探索階段，有待完善。垂直的風(fēng)險管理流程還沒有完全形成，還沒有形成橫到邊、豎到底的全面和全方位的風(fēng)險管理架構(gòu)。然后是由于我國很多商業(yè)銀行管理層級過多，監(jiān)督曾職責(zé)分工不明確，大部分時候風(fēng)險的管理控制工作僅僅局限于風(fēng)險部門，而與業(yè)務(wù)層向脫節(jié)，使風(fēng)險控制無法真正落到實(shí)處，弱化了風(fēng)險控制能力。第三是沒有未建立持續(xù)監(jiān)控、數(shù)據(jù)積累和方法改進(jìn)的內(nèi)控機(jī)制。對于過往的風(fēng)險損失數(shù)據(jù)沒有系統(tǒng)記錄、分析，特別是形成重大損失的風(fēng)險因素沒能有效控制，對出問題的環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行有針對性的改進(jìn)，導(dǎo)致在同一控制點(diǎn)連續(xù)出現(xiàn)問題。

3風(fēng)險管理方法還比較落后，操作風(fēng)險監(jiān)測、度量科學(xué)性不夠突出與國際先進(jìn)銀行比較，我國商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方法與技術(shù)運(yùn)用方面還是比較落后的，度量考核的標(biāo)準(zhǔn)也有失全面。

險報告系統(tǒng)不完善，報告不規(guī)范由于風(fēng)險管理體系不健全，風(fēng)險管理技術(shù)、方法落后，導(dǎo)致商業(yè)銀行的風(fēng)險報告不能夠全面、真實(shí)的反映主要風(fēng)險來源及整體風(fēng)險情況。無法準(zhǔn)確判斷風(fēng)險發(fā)展趨勢。同時，由于層級過多造成的信息扭曲，使下級分支機(jī)構(gòu)向上級匯報時，往往隱瞞真實(shí)情況，報喜不報憂，使高級管理層無法及時發(fā)現(xiàn)問題、做出準(zhǔn)確的應(yīng)對措施，構(gòu)成更大的風(fēng)險損失。

（三）建立基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理框架

銀行的業(yè)務(wù)流程是由一系列的活動構(gòu)成的，這些活動是業(yè)務(wù)流程的基本構(gòu)成要素。每一個活動，都是通過信息、資源、資本或人力的輸入，在某種規(guī)則的控制下，通過特定的變換轉(zhuǎn)化為輸出結(jié)果的。一系列的活動串聯(lián)成流程，流程之間相互影響，最后構(gòu)成流程銀行的總體。而對業(yè)務(wù)流程的分解，有利于流程銀行的風(fēng)險控制管理。從“部門銀行”到“流程銀行”就也是對風(fēng)險管理流程重新指定的過程。在流程銀行的建立過程中，也需要從風(fēng)險管理的視角出發(fā)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性再思考和徹底的再設(shè)計，消除原有的各種風(fēng)險因子，利用先進(jìn)的信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的可靠性，并將風(fēng)險管理流程和業(yè)務(wù)流程有效融合，實(shí)時的進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控、識別、量化、報告和緩釋。

由圖2，將風(fēng)險管理流程作為一項支持性的經(jīng)?；顒樱瑢ζ渌鞒逃兄豢陕駴]的監(jiān)督作用，將風(fēng)險管理流程與銀行業(yè)務(wù)流程作為一個整體進(jìn)行考慮，在流程的再造過程中，對每一個流程活動進(jìn)行風(fēng)險的評估與分析，對每一條業(yè)務(wù)流程都無遺漏的就行風(fēng)險控制。同時，實(shí)時地對來自客戶和外部市場的風(fēng)險進(jìn)行檢測，將市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等不同風(fēng)險類型綜合考慮，將外部因素也納入考慮范圍內(nèi)。另外，有一些業(yè)務(wù)流程是跨行間進(jìn)行的，對于這樣的流程也要注意將風(fēng)險管理寓于其中。

由此可見，流程銀行的建立，要從根本上將風(fēng)險管理通過流程這條主線聯(lián)結(jié)起來。將原來分散化、相關(guān)性弱的風(fēng)險監(jiān)控、識別、量化、緩釋和報告通過流程·理起來，使流程銀行的操作風(fēng)險管理成為一個反應(yīng)及時、動態(tài)敏捷的立體網(wǎng)絡(luò)。

（四）基于流程進(jìn)行全面的風(fēng)險管理上文提到的全面風(fēng)險管理，要基于銀行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建設(shè)。

一是要建立全球的風(fēng)險管理體系。我國商業(yè)銀行要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就要越來越多地開展海外業(yè)務(wù)，進(jìn)行跨國經(jīng)營。由于政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化等因素，往往導(dǎo)致國家風(fēng)險等危及銀行的安全，所以要求商業(yè)銀行在設(shè)計自身的風(fēng)險管理體系過程中，不只考慮國內(nèi)的風(fēng)險和銀行內(nèi)部的風(fēng)險。銀行的國際化發(fā)展趨勢要求銀行有更長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，風(fēng)險管理體系必須是全球化的，銀行的風(fēng)險管理流程比以前延伸的更遠(yuǎn)。

二是要建立全面的風(fēng)險管理范圍。對整個銀行各個層次的業(yè)務(wù)單位、各個種類的風(fēng)險要通盤考慮。這種管理對銀行的管理層、機(jī)構(gòu)、個人、客戶、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等和信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等都納入統(tǒng)一的風(fēng)險管理范圍。風(fēng)險管理的廣度也不同于以往只是基于基層的管理，控制風(fēng)險首先從銀行的高層做起，例如如對銀行董事會、監(jiān)事會、高管層要建立全面的權(quán)利監(jiān)督制約機(jī)制流程，高管層對董事會負(fù)責(zé)，董事會對全行的風(fēng)險負(fù)責(zé)，監(jiān)事會監(jiān)督董事會的工作。并按照巴塞爾委員會《有效銀行監(jiān)管的核心原則》對銀行的主體要通過監(jiān)管檢查、市場約束、信息披露來制約。

三是要建立全程的風(fēng)險管理過程。銀行的每項業(yè)務(wù)活動都存在風(fēng)險，哪一個環(huán)節(jié)缺少風(fēng)險管理，都有可能出現(xiàn)損失。所以銀行必須再造并重新設(shè)計流程，流程除了要滿足客戶的需求外，還要滿足風(fēng)險管理的需求。在設(shè)計所有的業(yè)務(wù)流程過程中，必須將風(fēng)險管理流程加入其中，把風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、風(fēng)險監(jiān)測和風(fēng)險緩釋和風(fēng)險報告的各個環(huán)節(jié)都設(shè)計到銀行的所有業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)上。利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險管理流程的同步，使銀行全程的風(fēng)險管理過程變得更為集中。

四是全新的風(fēng)險管理方法。商業(yè)銀行的風(fēng)險管理重點(diǎn)已經(jīng)從原來的信用風(fēng)險管理等單一風(fēng)險，擴(kuò)大到市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等一體化的綜合風(fēng)險管理，而這些都需要對業(yè)務(wù)流程中風(fēng)險數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行收集、積累和管理。因此要利用信息技術(shù)來搭建風(fēng)險管理的綜合信息平臺，利用風(fēng)險識別、計量、建模技術(shù)來量化風(fēng)險，使風(fēng)險管理更加科學(xué)化。

五是全員的風(fēng)險管理文化。風(fēng)險存在于銀行的所有業(yè)務(wù)流程內(nèi)，存有風(fēng)險意識并不只是某一個部門或某一個責(zé)任人的事情，而是所有業(yè)務(wù)流程上的環(huán)節(jié)、崗位、人員都必須具有的自覺性。只有這樣，才能形成良好的風(fēng)險控制文化，是風(fēng)險管理并不僅僅是一個空殼，才會使銀行的全面風(fēng)險管理成為可能。

四、總結(jié)

第4篇：全面風(fēng)險管理特征范文

關(guān)鍵詞:風(fēng)險管理;內(nèi)部控制;機(jī)制

中圖分類號:F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)04-0167-02

1 風(fēng)險管理的演進(jìn)歷史及現(xiàn)狀

風(fēng)險管理是采取一定的措施對風(fēng)險進(jìn)行檢測評估, 使風(fēng)險降低到可以接受的程度, 并將其控制在某一可以接受的水平上。從職能上說, 風(fēng)險管理就是在對風(fēng)險進(jìn)行觀察、評估的基礎(chǔ)上控制風(fēng)險可能造成的損失, 保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對風(fēng)險管理的定義可以理解為: 一是風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)過程, 包括風(fēng)險的識別、衡量和控制等環(huán)節(jié); 二是風(fēng)險管理的目標(biāo)在于控制和減少損失, 提高有關(guān)單位或個人的經(jīng)濟(jì)利益或社會效果; 三是風(fēng)險管理是一種管理方法。

風(fēng)險管理作為企業(yè)的一項管理活動,產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 50 年代的美國, 當(dāng)時美國一些大公司發(fā)生的重大損失使公司的高層決策者開始認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性。在那時, 風(fēng)險管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分, 主要涉及的是對企業(yè)純粹風(fēng)險的管理。這一特征是和那時企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對簡單, 因而純粹風(fēng)險給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響最為嚴(yán)重以及通過保險手段可以對純粹風(fēng)險進(jìn)行有效管理是密切相關(guān)的。

20世紀(jì)80年代后, 企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境開始發(fā)生了巨大變化, 以價格風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等為代表的財務(wù)風(fēng)險開始給企業(yè)帶來巨大的威脅, 使得企業(yè)開始尋求規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的工具。但企業(yè)在這方面的努力僅限于一些孤立的實(shí)踐活動, 并沒有形成完整的理論和方法體系。反而在金融機(jī)構(gòu)中, 由于所經(jīng)營的金融產(chǎn)品帶來的各種風(fēng)險加劇, 逐步形成了針對金融機(jī)構(gòu)的相對完整而系統(tǒng)的金融風(fēng)險管理體系, 其針對的對象和內(nèi)容都與傳統(tǒng)風(fēng)險管理有很大不同。

到 20 世紀(jì)末, 隨著大型企業(yè)特別是巨型跨國公司面臨的風(fēng)險管理日趨多樣和復(fù)雜, 開始出現(xiàn)了將企業(yè)的所有風(fēng)險, 包括純粹風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險綜合起來進(jìn)行管理的需要。這種需求使得在歷史上不同時期, 并沿著兩條不同軌跡發(fā)展起來的傳統(tǒng)風(fēng)險管理和金融財務(wù)風(fēng)險管理終于結(jié)合在一起, 形成一個嶄新的概念――全面風(fēng)險管理。

全面風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo), 通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程, 培育良好的風(fēng)險管理文化, 建立健全全面風(fēng)險管理體系, 包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng), 從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

2 構(gòu)建我國企業(yè)全面風(fēng)險管理整體框架

2.1 我國全面風(fēng)險管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

目前,我國為數(shù)眾多的企業(yè)中的全面風(fēng)險管理基本是一種被動式的管理,沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理活動,每個人或部門往往只針對工作中的風(fēng)險孤立地采取一定對策,缺乏系統(tǒng)性、全局性。

筆者認(rèn)為,要建立企業(yè)全面風(fēng)險管理體系,首先要樹立風(fēng)險意識,轉(zhuǎn)變觀念,提高認(rèn)識,使企業(yè)中每個部門每個員工都理解企業(yè)全面風(fēng)險管理的價值,協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理目標(biāo)和政策,把全面風(fēng)險管理融入日常的企業(yè)管理中,使風(fēng)險管理成為人們一項日常的管理行為。

隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的加深,受其影響,現(xiàn)代企業(yè)全面風(fēng)險管理體系從指導(dǎo)思想到具體制度建設(shè)上,出現(xiàn)了以下四個方面的發(fā)展趨勢:一是由著眼于控制向關(guān)注環(huán)境轉(zhuǎn)變;二是由回顧歷史向著眼于未來轉(zhuǎn)變;三是以零起點(diǎn)的風(fēng)險預(yù)測取代評價;四是由關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險向關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)變。

企業(yè)需要經(jīng)過一個循序漸進(jìn)、不斷完善的過程,從最初的簡單風(fēng)險管理達(dá)到全面風(fēng)險管理的高階段。全面風(fēng)險管理將風(fēng)險管理視為企業(yè)追尋機(jī)遇過程中一個合理有序的流程,將商務(wù)風(fēng)險管理行為與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)計劃制定過程結(jié)合在一起,使用一種復(fù)雜的、高度透明的、持之以恒的方法將戰(zhàn)略、過程、人員、技術(shù)和知識聯(lián)結(jié)在一起,以實(shí)現(xiàn)使整個企業(yè)的風(fēng)險、收益、增長與資本得到充分優(yōu)化的目的。

2.2 企業(yè)全面風(fēng)險管理整體框架的構(gòu)建

目前我國企業(yè)全面風(fēng)險管理還處于起步階段,還未形成成熟的理念和管理工具,受制于發(fā)展現(xiàn)狀,還需要一個有序不斷地改進(jìn)過程。在構(gòu)建中要先抓住關(guān)鍵要素,努力以最小的成本達(dá)到最大的安全保障,這些關(guān)鍵要素包括以下四個方面。

(1)明確企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo),建立有效的監(jiān)督體系。

企業(yè)全面風(fēng)險管理整體框架是建立在明確的企業(yè)監(jiān)督框架和適當(dāng)?shù)娜藛T責(zé)任分配基礎(chǔ)之上的,其目標(biāo)是使風(fēng)險成為企業(yè)文化的內(nèi)在有機(jī)組成部分。企業(yè)全面風(fēng)險管理一定要與企業(yè)的技術(shù)及戰(zhàn)略管理相結(jié)合,要在全企業(yè)范圍內(nèi)明確宣布風(fēng)險目標(biāo)和計劃,并將其與企業(yè)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)結(jié)合起來,建立一個由全企業(yè)層次集體支持的風(fēng)險管理過程。

(2)營造企業(yè)全面風(fēng)險管理的文化氛圍,推進(jìn)風(fēng)險管理的實(shí)踐。

企業(yè)全面風(fēng)險管理框架是建立在內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)之上,內(nèi)部環(huán)境直接影響和制約企業(yè)全面風(fēng)險管理的成敗。內(nèi)部環(huán)境的要素包括員工的誠信,職業(yè)道德和工作勝任能力,管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格,董事會或?qū)徲嬑瘑T會的監(jiān)管和指導(dǎo)力度,企業(yè)的權(quán)責(zé)力分配方法和人力資源政策。要不斷提高企業(yè)全面風(fēng)險管理能力,需要一套企業(yè)層面的方法。這種企業(yè)層面的方法是由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),文化理念和經(jīng)營管理哲學(xué)共同決定的。隨著企業(yè)文化中風(fēng)險敏感程度的提高,企業(yè)管理者會進(jìn)一步掌握有效的風(fēng)險管理能力。通過他們的推進(jìn)、提供報告、貫徹相應(yīng)的方法、構(gòu)建適當(dāng)?shù)捏w系,以實(shí)施既定的風(fēng)險戰(zhàn)略和政策,企業(yè)全面風(fēng)險管理水平將不斷提高。

(3)構(gòu)建獨(dú)立的企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。

為了確保企業(yè)全面風(fēng)險管理活動被很好地理解和執(zhí)行,企業(yè)首要的任務(wù)就是建立一個全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)劃分為兩個層次:一是高級管理層(董事會)。它承擔(dān)全面風(fēng)險管理的最終責(zé)任。這種責(zé)任要求高級管理層對本企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)過程和相關(guān)風(fēng)險有全面了解。其下面設(shè)全面風(fēng)險管理委員會,負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理實(shí)施過程中的授權(quán)和日常決策工作,向董事會提交獨(dú)立風(fēng)險報告,它直接對董事會負(fù)責(zé)。二是建立獨(dú)立的全面風(fēng)險管理職能部門。其任務(wù)是輔助高級管理層完成其風(fēng)險管理責(zé)任。主要負(fù)責(zé)評估和監(jiān)控企業(yè)整體的風(fēng)險情況,并及時向風(fēng)險管理委員會報告,提出針對風(fēng)險來源的具體管理辦法,制定本企業(yè)全面風(fēng)險管理的各項制度,策劃全面風(fēng)險管理的各項工作,提出全面風(fēng)險管理的改進(jìn)方法,建立有效的事后補(bǔ)救機(jī)制等。基層所屬單位應(yīng)改變管理模式,在矩陣式管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理過程的扁平化,使風(fēng)險管理橫向延伸,縱向管理。

(4)建立健全風(fēng)險識別、評估體系。

要評估風(fēng)險首先要識別風(fēng)險,收集分析并綜合處理相關(guān)的內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)為企業(yè)提供可靠、及時的風(fēng)險管理信息。我們可借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗并運(yùn)用現(xiàn)代科技手段,通過風(fēng)險組織流程,風(fēng)險計量模型、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等手段,采用列出事項目錄、進(jìn)行內(nèi)部分析、推進(jìn)式的研討與訪談、過程流動分析、損失事項數(shù)據(jù)方法等技術(shù),識別、分析、度量風(fēng)險與機(jī)遇持續(xù)過程。建立科學(xué)的評估方法,組建一套統(tǒng)一完整的管理工具和風(fēng)險管理的共同語言,幫助管理層更好地關(guān)注,選擇應(yīng)對風(fēng)險的措施。這種風(fēng)險評估體系一旦發(fā)展起來并投入實(shí)施,就逐步走向了企業(yè)風(fēng)險管理。

3 構(gòu)建體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制新機(jī)制

3.1 構(gòu)建具有本企業(yè)特色創(chuàng)新風(fēng)險管理理念

將全面風(fēng)險管理作為企業(yè)文化的一部分,是一個全新的概念。這一概念的提出到最終確立為企業(yè)文化還需要一個過程,需要全體員工在全面風(fēng)險管理理念下的共同努力。因此,要多學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)風(fēng)險管理的技術(shù)和經(jīng)驗,積極探索適合本企業(yè)的內(nèi)部控制管理新方法,只有這樣,全面風(fēng)險管理的理念才能真正融入到實(shí)際工作中,創(chuàng)造一種優(yōu)良的風(fēng)險管理文化,改善內(nèi)部環(huán)境,全面風(fēng)險管理體系才能得到發(fā)展。

3.2 構(gòu)建切合實(shí)際的內(nèi)部控制評價機(jī)制

傳統(tǒng)模式下,由于缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理決策,各職能部門成為風(fēng)險管理的權(quán)威,崗位管理職責(zé)的長期穩(wěn)定成為保證權(quán)威的第一要義,嚴(yán)重缺乏對各項崗位職責(zé)的主動跟蹤評價系統(tǒng),往往是出了事故才來修補(bǔ)。作為崗位職責(zé)監(jiān)督者的稽核部門也只是“例行檢查”。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,通過確定風(fēng)險控制環(huán)節(jié),落實(shí)各部門的崗位管理職責(zé),并對各部門的控制狀況進(jìn)行定期檢查、評價和考核,強(qiáng)化風(fēng)險管理責(zé)任,提高全員風(fēng)險防范的意識和能力,從而有效地推進(jìn)全面風(fēng)險管理,實(shí)現(xiàn)從風(fēng)險部門的防范轉(zhuǎn)向全企業(yè)、全員防范,將內(nèi)部控制管理由個人行為提升到企業(yè)的整體行為,使企業(yè)的內(nèi)控管理水平不斷提高。

3.3 構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則

一是全面風(fēng)險管理原則。實(shí)施全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵在于構(gòu)建完善的內(nèi)部控制系統(tǒng),但目前,企業(yè)內(nèi)部控制體系與全面風(fēng)險的要求還存在較大的差距。內(nèi)部控制要遵循全面風(fēng)險管理的原則,即:(1)全員管理原則,實(shí)現(xiàn)對全體員工強(qiáng)化風(fēng)險意識,做到“橫到邊、縱到底”,將風(fēng)險意識,印在腦海里,落實(shí)在行動上;(2)全過程管理原則,對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)操作的全過程實(shí)行風(fēng)險控制;(3)全方位風(fēng)險管理原則,不但要包括業(yè)務(wù)風(fēng)險,還要包括投資風(fēng)險、信用風(fēng)險、合同風(fēng)險等。

二是分層管理原則。即將風(fēng)險管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機(jī)構(gòu),形成金字塔型的組織架構(gòu)。三是風(fēng)險管理關(guān)口前移原則。將風(fēng)險的日常監(jiān)控職能直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi),使風(fēng)險管理更貼近市場,有利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險,體現(xiàn)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)的特征。

四是協(xié)調(diào)與效率原則。要保證部門之間權(quán)責(zé)劃分明確、清晰,便于操作;保證部門之間的信息溝通方便、快捷,準(zhǔn)確無誤,保證企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。

3.4 構(gòu)建符合內(nèi)控要求的業(yè)務(wù)管理新制度

傳統(tǒng)分散風(fēng)險管理模式下,為了保證各項業(yè)務(wù)的順利開展和防范各類風(fēng)險,各職能部門制定了大量的所謂“全面”的制度。但很多制度剛一制定出來,就失去了實(shí)際意義,成為了墻上貼的制度和書本上寫著的制度,制度運(yùn)行的有效性較差。究其原因,最主要是制度的制定缺乏系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃。因此,要在符合內(nèi)部控制要求的前提下,全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度,進(jìn)一步完善供銷業(yè)務(wù)、財會業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等各項業(yè)務(wù)的管理制度,整合各項業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié),建立起面向企業(yè)、覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)控管理體系,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理的同步?；鶎訂挝灰訌?qiáng)對規(guī)章制度執(zhí)行和風(fēng)險控制情況的自查,形成定期檢查的長效制度。內(nèi)審部門要充分發(fā)揮審計的幫促作用,促使企業(yè)逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規(guī)章制度、業(yè)務(wù)考核服從統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理新制度。

參考文獻(xiàn)

[1]許謹(jǐn)良,周江雄.風(fēng)險管理[M].北京:中國金融出版社,1998.

[2]閻達(dá)五,楊有紅.內(nèi)部控制框架的構(gòu)建[J].會計研究,2001,(2).

第5篇：全面風(fēng)險管理特征范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 全面風(fēng)險管理 體系

隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展和行業(yè)競爭的日趨激烈，商業(yè)銀行的存亡已與風(fēng)險管理緊密結(jié)合在一起。全面風(fēng)險管理有助于提高銀行的外部適應(yīng)性和內(nèi)部風(fēng)險管理能力；發(fā)揮銀行各部門的風(fēng)險管理協(xié)同效應(yīng)；促使銀行將所有組織層級和交易層次的風(fēng)險通過一定紐帶緊密并進(jìn)行整體量化；促進(jìn)銀行完整地向外界披露風(fēng)險信息，從而更加充分地發(fā)揮市場約束功能?；谏鲜鰞?yōu)勢，全面風(fēng)險管理才逐漸引起了商業(yè)銀行的高度關(guān)注，并逐漸為業(yè)內(nèi)所普遍接受和認(rèn)可。

一、商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵

全面風(fēng)險管理（Enterprise-Wide Risk Management，ERM）就是以整個企業(yè)為管理對象的綜合風(fēng)險管理。ERM的中心理念是：對整個機(jī)構(gòu)內(nèi)各層次業(yè)務(wù)單位、各類風(fēng)險進(jìn)行通盤管理。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的目標(biāo)不僅僅是處理所面臨的某一種風(fēng)險，而是將信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險以及流動性風(fēng)險等全部綜合起來，考]各種風(fēng)險的相關(guān)性，采用組合方法進(jìn)行統(tǒng)一管理。

二、我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理中存在的問題

（一）風(fēng)險管理流程不規(guī)范

目前我國商業(yè)銀行在很大程度上仍停留在依靠經(jīng)驗和習(xí)慣進(jìn)行風(fēng)險管理的層次，國外先進(jìn)理念并未及時融入政策和程序，內(nèi)化為指導(dǎo)風(fēng)險管理實(shí)踐的行為準(zhǔn)則和操作流程；也沒有構(gòu)建起涵蓋目標(biāo)、政策、措施、方法等環(huán)節(jié)的完整體系；許多銀行將風(fēng)險管理視為單純的整章建制，致使事前、事中和事后風(fēng)險管理的效力均受到弱化。

（二）外部環(huán)境不適宜

第一，銀行業(yè)監(jiān)管不力。一方面監(jiān)管理念滯后。監(jiān)管重點(diǎn)仍停留在機(jī)構(gòu)審批和經(jīng)營合規(guī)性方面，對日常業(yè)務(wù)運(yùn)營、資產(chǎn)質(zhì)量和財務(wù)盈虧狀況缺乏統(tǒng)一、規(guī)范、連續(xù)、系統(tǒng)的監(jiān)管機(jī)制；重市場準(zhǔn)入，輕持續(xù)性；重合規(guī)性，輕風(fēng)險性；重現(xiàn)場檢查，輕非現(xiàn)場檢查。另一方面，監(jiān)管存在真空部分。監(jiān)管部門自成體系，相互之間缺乏聯(lián)動協(xié)調(diào)機(jī)制，從而缺失對混業(yè)經(jīng)營金融控股公司交叉業(yè)務(wù)的監(jiān)管。

第二，信用體系不規(guī)范。目前我國社會信用體系仍處于起步階段，信用約束機(jī)制較弱，評級體系不夠健全，難以達(dá)到國際認(rèn)可的技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)。這些不僅造成銀行客戶信用審查成本極高，還會導(dǎo)致社會普遍缺乏信用意識，增加了銀行風(fēng)險管理的難度。

（三）公司治理結(jié)構(gòu)不完善

由于產(chǎn)權(quán)歸屬缺位和政府行政干預(yù)，我國商業(yè)銀行“委托―”關(guān)系往往流于形式，管理經(jīng)營不透明，激勵約束機(jī)制不科學(xué)，公司治理結(jié)構(gòu)亟待進(jìn)一步完善，具體表現(xiàn)為：風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)不明確；風(fēng)險管理委員會缺乏權(quán)威性，風(fēng)險管理職能部門缺乏獨(dú)立性；風(fēng)險管理停留在以盈利為目的的業(yè)務(wù)決策服務(wù)層次上，沒有上升到銀行戰(zhàn)略發(fā)展的高度。

三、商業(yè)銀行構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的思路？

（一）規(guī)范全面風(fēng)險管理流程

商業(yè)銀行的經(jīng)營特征決定了每項業(yè)務(wù)、每個環(huán)節(jié)都面臨現(xiàn)實(shí)或潛在的風(fēng)險，任何忽視風(fēng)險管理的思想都將導(dǎo)致局部或全面的經(jīng)營失敗。因此，實(shí)施全面風(fēng)險管理的首要任務(wù)是規(guī)范管理流程。

（二）完善監(jiān)管機(jī)制

一是更新監(jiān)管理念，由合規(guī)性監(jiān)管向風(fēng)險過程監(jiān)管轉(zhuǎn)變。按照商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整監(jiān)管重心與手段，注重新業(yè)務(wù)和新工具，突出量化和非現(xiàn)場監(jiān)管，逐步建立一套切合實(shí)際的、完整的非現(xiàn)場指標(biāo)體系。

二是強(qiáng)化監(jiān)管協(xié)調(diào)。適應(yīng)全球化背景下金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，逐步探索以功能性監(jiān)管體制取代傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)性監(jiān)管體制，并著手修改現(xiàn)行的金融監(jiān)管框架，出臺防范混業(yè)經(jīng)營所致風(fēng)險的制度辦法。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu)

商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，每個部門、每個層級都是其組成部分，都不能游離于風(fēng)險管理體系之外，也都必須受到管理規(guī)則的約束，而這需要通過合理的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的制度約束來實(shí)現(xiàn)。首先要明晰產(chǎn)權(quán)，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。其次要減少委托層級，盡量使管理層次扁平化。再次要科學(xué)劃分董事會、監(jiān)事會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會的權(quán)利與責(zé)任，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)有效的決策機(jī)制、約束機(jī)制和激勵機(jī)制，抑制逆向選擇與道德風(fēng)險的發(fā)生。最后要自上而下傳導(dǎo)“風(fēng)險為本”管理理念。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

1.塑造風(fēng)險管理文化。商業(yè)銀行的風(fēng)險無處不在，先進(jìn)的風(fēng)險管理文化能促進(jìn)員工的風(fēng)險理念構(gòu)建，促使風(fēng)險管理部門積極地應(yīng)對風(fēng)險，保證各項制度措施充分發(fā)揮效果。商業(yè)銀行應(yīng)重視員工的思維方式和心理狀態(tài)，將全面風(fēng)險管理理念滲透于每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，內(nèi)化為每個人的自覺行為，使他們意識到風(fēng)險管理是全員性的思想觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、價值尺度和行為方式，并主動參與全面風(fēng)險管理活動。通過每位員工的自覺營造全面風(fēng)險管理文化氛圍，利用軟環(huán)境推動規(guī)章硬條件的落實(shí)，進(jìn)而在潛移默化中融合諸多有利條件，形成特點(diǎn)鮮明、實(shí)踐性強(qiáng)、具有人力資源基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理文化。

2.培育人力資源。商業(yè)銀行必須樹立“以人為本”的理念，積極組織員工培訓(xùn)，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的風(fēng)險管理隊伍，并設(shè)法保持隊伍的穩(wěn)定性，防止人才流失。此外還可以采取外聘等多種形式，合力形成一個高效風(fēng)險管理智力資源網(wǎng)絡(luò)。

3.提高風(fēng)險量化技術(shù)應(yīng)用程度。商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場定位、內(nèi)部資源以及風(fēng)險管理現(xiàn)狀等因素，加大投入，加快模型的研究、設(shè)計、開發(fā)、應(yīng)用等工作，提高風(fēng)險管理中定量技術(shù)的比重；此外，還要建立完整統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，并將數(shù)據(jù)維護(hù)工作常態(tài)化，不斷提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和針對性，盡快建立起完整、嚴(yán)格、一致的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理平臺，從而保證構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系中所有量化管理的數(shù)據(jù)需要。

參考文獻(xiàn)

[1]葛雯雯.我國國有商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系研究[D].上海：上海外國語大學(xué)，2012.

[2]馬曉麗.我國商業(yè)銀行構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系研究[D].南京：河海大學(xué)，2006.

第6篇：全面風(fēng)險管理特征范文

【關(guān)鍵詞】科研項目 科技 風(fēng)險管理

黨的十八屆三中全會提出，要深化科技體制改革，建設(shè)國家創(chuàng)新體系。科研項目是建設(shè)國家創(chuàng)新體系極為重要的載體，提高科研項目管理水平是深化科技體制改革、落實(shí)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的主要渠道?？蒲许椖孔鳛橐豁楅_創(chuàng)性的活動，具有極大的不確定性，始終與風(fēng)險相伴相生，因此，加強(qiáng)科研項目風(fēng)險管理對于任何科研主體來說都十分重要。

一、科研項目風(fēng)險概述

風(fēng)險是指在特定環(huán)境和時間段內(nèi)發(fā)生某種損失的可能性，是未來的不確定性對實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的影響。科研項目風(fēng)險是指在規(guī)定的時間進(jìn)度、資源條件下完成既定的科研任務(wù)和目標(biāo)的不確定性。這一風(fēng)險的測量指標(biāo)一般包括兩個維度，一是發(fā)生風(fēng)險的可能性，也就是概率，二是發(fā)生風(fēng)險對應(yīng)的損失，包括但不限于經(jīng)濟(jì)上的。科研項目最大的特征就是探索性、創(chuàng)新性，很大程度就是依托既有的技術(shù)條件向未知領(lǐng)域的拓展，而風(fēng)險恰恰就是創(chuàng)新的伴生物。這決定了相比于其他項目管理，科研項目的風(fēng)險更加突出，更加復(fù)雜，應(yīng)該受到格外關(guān)注和重視。根據(jù)相關(guān)調(diào)研，隨著國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的深入實(shí)施，科研項目規(guī)模迅速擴(kuò)大，科研成果大量涌現(xiàn)，但是在科研項目的管理上也存在較為粗放的問題，不少項目存在質(zhì)量不高、進(jìn)度失控、成本費(fèi)用超預(yù)算、成果不理想等問題，特別是過于重視項目立項申報，對項目實(shí)施和過程控制重視不夠，項目管理的風(fēng)險意識較為薄弱，反映了項目風(fēng)險管理水平有待提高。

二、科研項目風(fēng)險管理的主要流程

科研項目風(fēng)險管理是項目風(fēng)險分析、識別、評估、應(yīng)對的過程，核心是根據(jù)識別出來與科研項目相關(guān)的各個風(fēng)險，按輕重緩急，逐條逐項明確風(fēng)險應(yīng)對措施，采用相應(yīng)管理方法和手段，從事前、事中、事后三個管理階段，對風(fēng)險進(jìn)行有效的防控。其中，重中之重是事前防范，最大限度避免項目風(fēng)險事件的發(fā)生，最大程度降低項目出現(xiàn)損失的可能性。根據(jù)科研項目管理的特點(diǎn)，其風(fēng)險管理的主要流程應(yīng)該包括四個方面。

（一）建立項目風(fēng)險管理組織。在科研項目申報立項和預(yù)可研之初就要在項目團(tuán)隊明確項目風(fēng)險的組織和人員，重大項目應(yīng)有專職的風(fēng)險管理小組和崗位，統(tǒng)一項目的風(fēng)險管理，明確責(zé)任。

（二）項目風(fēng)險初始信息收集。信息是管理決策的基礎(chǔ)，也是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。要做好科研項目風(fēng)險管理，前提是要盡可能全面地收集項目的基本信息，收集與項目相關(guān)的有價值的信息，包括政策情況、技術(shù)情況、設(shè)備情況、專家情況、人員情況、合作方的情況等等，并進(jìn)行必要的篩選、提煉、對比、分類，建立項目的基礎(chǔ)信息庫，為風(fēng)險識別與評估做好準(zhǔn)備。

（三）項目風(fēng)險識別與評估。采用定性與定量相結(jié)合的方式，對項目存在的風(fēng)險進(jìn)行識別與評估，確立主要風(fēng)險種類和具體風(fēng)險點(diǎn)，并進(jìn)行重要性排序，重點(diǎn)是要做到全覆蓋、無死角，因為很多重大風(fēng)險往往出在看似不經(jīng)意的地方。定性方法主要可采用問卷調(diào)查、項目組集體討論、相關(guān)專家咨詢、情景分析、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法主要可采用統(tǒng)計推論、計算機(jī)模擬、事件樹分析等方法。條件具備的情況下，最好能通過一些列的假設(shè)和條件設(shè)置，建立統(tǒng)一的度量單位和風(fēng)險測度模型，對風(fēng)險進(jìn)行定量評估，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和對目標(biāo)的影響程度的評估，繪制項目風(fēng)險坐標(biāo)圖，確立更加科學(xué)的優(yōu)先順序。

（四）項目風(fēng)險管理策略與應(yīng)對實(shí)施。根據(jù)識別出來的風(fēng)險，結(jié)合項目團(tuán)隊的風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度等因素，選擇確立包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險補(bǔ)償?shù)冗m合的管理策略。根據(jù)不同策略，分類制定包括人、財、物配置的風(fēng)險應(yīng)對方案，并全面組織方案實(shí)施。

（五）風(fēng)險管理過程監(jiān)控與動態(tài)優(yōu)化。結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對方案，把風(fēng)險管理貫穿到科研項目的全過程，覆蓋到項目運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)，尤其要加強(qiáng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，保證風(fēng)險管理措施的有效實(shí)施。針對項目運(yùn)作期間出現(xiàn)的新情況、新問題，要迅速對風(fēng)險策略和應(yīng)對方案進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整，增強(qiáng)風(fēng)險管理對環(huán)境變化的適應(yīng)性和有效性。

三、科研項目的主要風(fēng)險點(diǎn)

科研項目風(fēng)險在項目立項、可研、審批、招標(biāo)投標(biāo)、實(shí)施、結(jié)項等各個期間均應(yīng)做好風(fēng)險管理，保證項目質(zhì)量。根據(jù)科研項目的一般屬性和特殊性，有幾個關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)需要認(rèn)真加以重視。

（一）技術(shù)風(fēng)險。不管是基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究還是開發(fā)研究，科研項目的根本任務(wù)是探索和認(rèn)識未知領(lǐng)域，其最大的不確定性就是技術(shù)層面的風(fēng)險。第一，因為現(xiàn)有的認(rèn)識水平、技術(shù)水平、科學(xué)知識及其他現(xiàn)有條件的限制，技術(shù)規(guī)劃不合理，出現(xiàn)無法預(yù)見、難以克服的技術(shù)困難，特別是所依賴的相關(guān)技術(shù)不配套、不成熟，技術(shù)支撐條件存在不足，造成關(guān)鍵技術(shù)無法突破。第二，對研究平臺要求過高，不切實(shí)際，主要是項目研究需要的實(shí)驗設(shè)備及實(shí)驗實(shí)等硬件條件不夠完善，特別是一些高尖端的實(shí)驗設(shè)備，無法滿足研究需要。第三，項目技術(shù)的相關(guān)技術(shù)人員的能力存在不足或與項目研究領(lǐng)域不匹配，制約了項目研究開發(fā)。

（二）項目團(tuán)隊風(fēng)險。人是科研項目成敗的決定性因素，是科研項目的重大風(fēng)險源。首先是選擇項目負(fù)責(zé)人的風(fēng)險。根據(jù)吳建南（2010）等學(xué)者對科研項負(fù)責(zé)人相關(guān)特征與科研項目績效的相互關(guān)系的實(shí)證研究，結(jié)果表明：項目負(fù)責(zé)人職稱對科研項目績效存在顯著的正向影響；項目負(fù)責(zé)人年齡與項目績效呈U型曲線關(guān)系；項目負(fù)責(zé)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、出國留學(xué)經(jīng)歷對項目績效存在顯著的負(fù)向影響；項目負(fù)責(zé)人學(xué)歷以及過往承擔(dān)項目經(jīng)歷對項目績效沒有顯著影響。因此，項目負(fù)責(zé)人的基本素養(yǎng)、個人能力、精力投入對科研項目具有重要影響。其次是選擇項目成員的風(fēng)險。在項目立項申報時為達(dá)到項目對職稱、學(xué)歷、人數(shù)等方面的要求，容易出現(xiàn)“掛名”充數(shù)的現(xiàn)象，在項目實(shí)際開展過程中，預(yù)先計劃的科研人員因為種種原因無法投入到實(shí)際研究工作中來，或者因為來自不同部門或單位，有各自的科研任務(wù)而不能專心致志地投入研究工作。此外，團(tuán)隊風(fēng)險還體現(xiàn)為項目成員因工作變動、疾病等各種原因不能繼續(xù)參加研究，而后續(xù)替補(bǔ)人員又無法馬上跟進(jìn)，造成項目開展受到不利影響。

（三）費(fèi)用控制風(fēng)險?？蒲薪?jīng)費(fèi)不足也是當(dāng)前困擾很多科研項目順利開展的重要因素。主要體現(xiàn)為：一是費(fèi)用預(yù)算出現(xiàn)偏差。因為對項目涉及到的實(shí)驗設(shè)備、器材、元器件及人力的所需的規(guī)模數(shù)量及市場行情估計不足，造成項目申報時經(jīng)費(fèi)預(yù)算偏少。二是經(jīng)費(fèi)使用不合理。在設(shè)備采購、消耗品使用、人工成本支出等方面過于粗放，缺乏有效的項目財務(wù)管理和監(jiān)督，成本控制不力，導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)支出混亂，超支嚴(yán)重。三是有些項目涉及到自籌經(jīng)費(fèi)，在經(jīng)費(fèi)來源上不能得到有力保證，容易造成項目因為經(jīng)費(fèi)中斷無法繼續(xù)開展。

（四）進(jìn)度控制風(fēng)險。項目進(jìn)度是評價科研項目的重要指標(biāo)，不能按計劃如期完成科研目標(biāo)也是科研項目的重大風(fēng)險。首先是項目計劃過于樂觀。對科研項目需要的時間周期和可能遭遇的困難估計不足，對人員到位、資源匹配、實(shí)驗攻堅、結(jié)果驗證等重點(diǎn)環(huán)節(jié)擬定的計劃不切實(shí)際，造成項目無法如期完成。其次是進(jìn)度管理前松后緊。由于缺乏對過程節(jié)點(diǎn)的有效控制和督促，容易出現(xiàn)在項目前期工作精力投入不足，大量任務(wù)拖到項目后期進(jìn)行的現(xiàn)象，加上中間變故的增多，造成項目超期。

四、增強(qiáng)科研項目風(fēng)險防控能力的建議

針對科研項目風(fēng)險的主要特點(diǎn)及其風(fēng)險管理主要內(nèi)容，應(yīng)該在樹立全面風(fēng)險管理意識、制定合理有效地項目管理制度、建立覆蓋全面地風(fēng)險管理體系、加強(qiáng)信息化技術(shù)應(yīng)用等方面來增強(qiáng)科研項目風(fēng)險防控能力。

（一）樹立科研項目全面風(fēng)險管理理念。必須要重視項目管理風(fēng)險意識的強(qiáng)化，從單位負(fù)責(zé)人、項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人到每一名科研人員都要聯(lián)系自己的崗位職責(zé)，充分認(rèn)識項目可能出現(xiàn)的不確定性及其后果，要樹立全面風(fēng)險管理理念，把科研項目風(fēng)險管理與項目研發(fā)等核心工作緊密結(jié)合起來，融入到科研項目日常管理和主要流程之中，形成由科研項目承擔(dān)單位、項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、一線科研人員組成的三道項目風(fēng)險管理防線。

（二）建立覆蓋科研項目前、中、后臺的風(fēng)險管理體系。主要是立足科研項目的總體目標(biāo)，通過在科研項目的各個環(huán)節(jié)執(zhí)行風(fēng)險管理的主要流程，建立全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理主要措施、風(fēng)險管理職責(zé)分工、項目內(nèi)部控制系統(tǒng)等。重點(diǎn)要把業(yè)務(wù)中心與管理中心相分離，將項目的具體科研工作作為的項目前臺，將項目成本管理、事務(wù)性工作作為項目的中后臺，讓前臺集中精力做好項目研發(fā)，讓中后臺做好對項目前臺工作的服務(wù)，形成相互支持、相互監(jiān)督、相互制約的風(fēng)險防范格局。

（三）制定行之有效的科研項目風(fēng)險管理制度。制度建設(shè)是抓好項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，也就是要讓項目團(tuán)隊成員能夠有據(jù)可依、有章可循地在做好研究開發(fā)工作的同時，認(rèn)真履行風(fēng)險防控的職責(zé)。其核心就是要做到權(quán)、責(zé)、利清晰明確，不能留有模糊空間，否則就會形成項目風(fēng)險防控的盲區(qū)?？蒲许椖抗ぷ髦械哪骋粋€具體環(huán)節(jié)，如果多頭多人都負(fù)責(zé)，結(jié)果就是無人負(fù)責(zé)，從而形成項目管理的漏洞，成為項目風(fēng)險源。制度建設(shè)就是要掃除這些管控盲區(qū)，確保每一個項目成員都能各盡其能、各盡其責(zé)。

（四）加強(qiáng)信息化技術(shù)在科研項目風(fēng)險管理中的應(yīng)用。信息化是提高各個領(lǐng)域管理效率的重要手段，對科研項目風(fēng)險管理也是一樣。要通過一定的技術(shù)和方法，建立從項目立項到項目結(jié)題的全過程的科研項目信息化管理平臺，并在其中嵌入風(fēng)險管理流程，建立項目風(fēng)險關(guān)系信息系統(tǒng)，對成本預(yù)算控制等一些關(guān)鍵運(yùn)作流程的控制要實(shí)現(xiàn)信息化管控。要通過項目信息化運(yùn)作，既能提高項目開發(fā)的效率，更可以增強(qiáng)項目運(yùn)作過程的透明化，使項目開發(fā)過程、各項資源匹配、項目進(jìn)度控制等都能更加清晰有效地得到控制，從而增強(qiáng)對項目風(fēng)險的防控能力。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：全面風(fēng)險管理特征范文

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè) 財務(wù)風(fēng)險 成因 防范對策

隨著電力體制改革不斷深入和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深化，供電企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大，遇到的財務(wù)風(fēng)險管理的挑戰(zhàn)也越來越嚴(yán)峻。加強(qiáng)和完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制，是供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)自身競爭力的首要目標(biāo)。

1、財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)涵

財務(wù)風(fēng)險管理是指經(jīng)營主體對其理財過程中存在的各種風(fēng)險進(jìn)行識別、度量和分析評價，并適時采取及時有效的方法進(jìn)行防范和控制，以經(jīng)濟(jì)合理可行的方法進(jìn)行處理，以保障理財活動安全正常開展，保證其經(jīng)濟(jì)利益免受損失的管理過程。風(fēng)險管理就是企業(yè)要在保證一定收益水平的前提下，盡可能地使資產(chǎn)負(fù)債相匹配。在新經(jīng)濟(jì)時代，財務(wù)管理在企業(yè)的各種管理中處于戰(zhàn)略核心地位。其中，對于財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識、控制和防范的研究已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)所面臨的重要課題。財務(wù)風(fēng)險作為一種信號，能夠全面綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

2、供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成的特征

由于財務(wù)風(fēng)險客觀存在于企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理工作中，只有充分了解了財務(wù)風(fēng)險的成因、特征和類型，做到“知彼知己”，才能采取有針對性的措施，防范、控制、化解企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險作為一種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，體現(xiàn)的既有風(fēng)險特性，又有經(jīng)濟(jì)因素。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險的主要特征有以下四個方面：①客觀性，即財務(wù)風(fēng)險的存在是客觀的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。②不確定性，即財務(wù)風(fēng)險雖然在財務(wù)活動中可以加以估計和控制，但是財務(wù)活動受各種因素不斷變化影響，并且局限于人的認(rèn)知及控制能力，財務(wù)風(fēng)險的大小和程度的可控性的不能確定。③全面性，即財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的全過程，體現(xiàn)在財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)和多種財務(wù)關(guān)系上。④激勵性，即財務(wù)風(fēng)險的客觀存在將促使企業(yè)采取種種措施來防范和控制財務(wù)風(fēng)險，加強(qiáng)財務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

3、供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險成因

3.1 成本控制風(fēng)險。成本控制是企業(yè)財務(wù)管理工作中的重點(diǎn)，包括對工程成本的控制和生產(chǎn)費(fèi)用的控制。企業(yè)成本不實(shí)，會計信息失真，將直接誤導(dǎo)供電企業(yè)的有效管理和科學(xué)決策，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，不少地方對如何實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)用電同價尚不清楚，把建設(shè)和改造投資的償還簡單地理解為均攤終端電價。加上對農(nóng)網(wǎng)建設(shè)與改造的經(jīng)濟(jì)效益不夠重視，存在追求高標(biāo)準(zhǔn)的傾向。

3.2資產(chǎn)風(fēng)險。農(nóng)網(wǎng)改造形成的資產(chǎn)總量并沒有給電力企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，且資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未徹底理順，產(chǎn)權(quán)主體不明晰，管理職責(zé)不到位。資產(chǎn)收益率低，速動資產(chǎn)占固定資產(chǎn)比率小，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面也存在風(fēng)險。

3.3營銷市場化風(fēng)險。目前電力交易逐步趨向市場化，電價體現(xiàn)電力商品的需求彈性，在電力供需的動態(tài)平衡過程中電力現(xiàn)貨價格必然上下波動，形成電價方面的風(fēng)險。同時廠網(wǎng)分開、直供大用戶的分割、用戶需求、市場購買力等因素造就了客戶市場資源風(fēng)險。

3.4自然風(fēng)險。供電企業(yè)屬于典型的高危行業(yè)，目前電力設(shè)備受外力損害的現(xiàn)象較為普遍。供電企業(yè)只能通過提高抵御自然風(fēng)險的技術(shù)能力和加強(qiáng)企業(yè)管理來規(guī)避這種風(fēng)險，并將風(fēng)險造成的損失降低到最低。

3.5 政策風(fēng)險。政策性風(fēng)險是國家政策對企業(yè)資本運(yùn)營和經(jīng)營活動產(chǎn)生的風(fēng)險。“十一五”電力工業(yè)發(fā)展成績斐然，而“十二五”時期，電力工業(yè)的發(fā)展將沿著“安全、經(jīng)濟(jì)、綠色、和諧”的路徑行進(jìn)，科學(xué)發(fā)展是不變的主題，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式正在成為主旋律。供電企業(yè)作為國家骨干企業(yè)，其經(jīng)營發(fā)展必然和國家政策要求有密切關(guān)系。

3.6 籌資風(fēng)險。企業(yè)因籌資活動而引起的收益不確定性以及到期不能償付本息的風(fēng)險。供電企業(yè)屬于微利企業(yè)，自有資金匱乏、償債能力不足。再加上電力企業(yè)屬于高投入的技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備更新較快，自有資金不足，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，面對銀行利率上調(diào)的趨勢，勢必增加還貸壓力。

4、供電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范對策

4.1 從內(nèi)部審計防范風(fēng)險。完善加強(qiáng)內(nèi)部控制制度，加大審核力度，對單位的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)部控制，按照內(nèi)部控制的程序進(jìn)行稽查，使經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能夠很好的從管理層到執(zhí)行部門進(jìn)行分離，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方位的控制。要充分發(fā)揮審計的獨(dú)立性，在各種內(nèi)部矛盾中，正確找到控制的方法，把各種經(jīng)濟(jì)行為控制在框架范圍內(nèi)。加大資產(chǎn)負(fù)債的管理，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)狀況，對現(xiàn)金流量實(shí)行預(yù)算，實(shí)行資金集中管理，實(shí)時監(jiān)控，防范資金風(fēng)險，完善全面預(yù)算制度，按照不同的資金性質(zhì)，及時準(zhǔn)確編制現(xiàn)金流量預(yù)算，有效降低財務(wù)風(fēng)險。

4.2 從投資活動防范風(fēng)險。供電企業(yè)的投資活動大多數(shù)是投資于電網(wǎng)的建設(shè)，而各類的電力設(shè)備和網(wǎng)架結(jié)構(gòu)是供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)備，所以對于大型固定資產(chǎn)的投資，占整個供電企業(yè)資金的絕大部分，固定資產(chǎn)在建設(shè)和保存中就存在著一定的風(fēng)險，還有技術(shù)落后等一些潛在風(fēng)險，都使投資風(fēng)險大大增加，因此要在投資前做好計劃，做出預(yù)測，對即將發(fā)生的項目有全面的了解，還要在項目進(jìn)程中進(jìn)行很好的監(jiān)督機(jī)制，確保項目準(zhǔn)確、安全的實(shí)施，降低投資風(fēng)險。

4.3 從經(jīng)營業(yè)務(wù)防范風(fēng)險。規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)的業(yè)務(wù)關(guān)系，建立良性的分配機(jī)制，在發(fā)展多經(jīng)業(yè)務(wù)的同時不能使原有的市場份額萎縮，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，公平交易，在促進(jìn)多經(jīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，要保持主業(yè)的同樣發(fā)展，做到有效的防范。

4.4 從籌資活動防范風(fēng)險。各級供電公司成立專門的籌資預(yù)測管理機(jī)構(gòu)，建立領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績考評與籌資管理掛鉤體制，使各級供電公司的管理者充分認(rèn)識到籌資管理工作的重要性。提高員工的風(fēng)險意識，加強(qiáng)籌資風(fēng)險專業(yè)知識培訓(xùn)，樹立現(xiàn)代企業(yè)的管理意識和理念，增強(qiáng)責(zé)任感，是進(jìn)行風(fēng)險管理的重要思想根基?？茖W(xué)、合理的業(yè)務(wù)流程是實(shí)施籌資風(fēng)險管理的有效保障，這要求供電企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的合理性進(jìn)行測試、評價。

4.5 完善內(nèi)部規(guī)章，加大宣傳力度。建立和完善企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度是進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避的重要內(nèi)容。加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理就是要加強(qiáng)財務(wù)制度建設(shè)，強(qiáng)調(diào)以制度防范為基礎(chǔ)，建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制。繼續(xù)加大宣傳力度，統(tǒng)一思想認(rèn)識。爭取地方黨、政領(lǐng)導(dǎo)大力支持，上下充分理解，用電客戶積極參與的良好氛圍。

5、結(jié)束語

在充分衡量風(fēng)險的程度，并結(jié)合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權(quán)衡得失，選擇最佳方案，以較小風(fēng)險取得較大效益，是現(xiàn)代供電企業(yè)所共同追求的。供電企業(yè)面臨諸多市場經(jīng)濟(jì)下所產(chǎn)生的風(fēng)險，財務(wù)工作安全性的因素具有廣泛性，所以供電企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該得到高度重視，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全面分析，適度控制風(fēng)險，建立風(fēng)險的識別、控制體系，保證供電企業(yè)能夠正常安全的運(yùn)營。

參考文獻(xiàn)

第8篇：全面風(fēng)險管理特征范文

摘 要 隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)會面臨著各種各樣的風(fēng)險，企業(yè)只有將這些風(fēng)險進(jìn)行全面的掌握和管理，才會對其進(jìn)行深入細(xì)致的研究，并且實(shí)現(xiàn)對這些風(fēng)險的有效控制，保證企業(yè)的正常運(yùn)行。因此，識別企業(yè)面臨的各種風(fēng)險，建立企業(yè)全面風(fēng)險控制體系，制定風(fēng)險管理策略和應(yīng)對方案，提高企業(yè)的全面風(fēng)險管理水平，是企業(yè)生存發(fā)展的基本技能。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 全面風(fēng)險 管理

在企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展過程中，風(fēng)險總是無時不有、無處不在的，伴隨著企業(yè)的整個生命周期，給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來了一定的不確定性，因此，如何有效地管理風(fēng)險成為所有企業(yè)不可避免的難題。近年來風(fēng)險管理的各種標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范紛紛出臺，已被社會各界，尤其是企業(yè)界廣泛關(guān)注和倡導(dǎo)，并被成功地應(yīng)用于企業(yè)的各個管理領(lǐng)域中，為各個管理領(lǐng)域的健康運(yùn)轉(zhuǎn)起到了良好的保障作用。就我國目前企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的現(xiàn)狀來看，還存在著很多有待解決的問題，所以就要求企業(yè)采用科學(xué)合理的方法構(gòu)建和實(shí)施全面風(fēng)險管理，以此來保證企業(yè)的順利運(yùn)行。

一、企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要性

近年來國際化競爭的逐漸加劇，我國企業(yè)積極學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，在管理、技術(shù)等方面都取得了很大的進(jìn)步，但距離國際先進(jìn)水平還存在很大的差距，特別是在風(fēng)險管理意識及風(fēng)險管理水平方面凸顯不足，如：有的企業(yè)決策一人獨(dú)大，缺乏科學(xué)的決策過程；有的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定急功近利；有的企業(yè)財務(wù)管理混亂，財務(wù)信息不真實(shí)；有的企業(yè)全員法律意識及經(jīng)營活動的合規(guī)要求還不夠等等。近些年來國內(nèi)外發(fā)生各類風(fēng)險事件，如：英國巴林銀行倒閉、日本八佰伴百貨破產(chǎn)、四川長虹APEX 事件，反映了沒有風(fēng)險意識、缺乏風(fēng)險管理給企業(yè)造成的嚴(yán)重后果。

二、我國企業(yè)全面風(fēng)險管理現(xiàn)狀

（一）風(fēng)險的意識淡薄

目前，我國有相當(dāng)多的企業(yè)缺乏風(fēng)險意識，沒有從戰(zhàn)略高度認(rèn)識風(fēng)險管理的重要性，風(fēng)險管理工作被動。企業(yè)的風(fēng)險管理存在片面性、暫時性、間斷性，往往是企業(yè)出現(xiàn)了風(fēng)險才意識到風(fēng)險管理的重要性，才進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對。此外，企業(yè)缺乏對風(fēng)險進(jìn)行定期分析和評估，降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、管理和規(guī)避風(fēng)險的能力。而企業(yè)在短期經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動下，忽視某些行為決策對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生的潛在風(fēng)險，對企業(yè)面臨的風(fēng)險不能進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，從而導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失。

（二）全面風(fēng)險管理組織職能體系不夠完善

從我國企業(yè)對全面風(fēng)險管理方面的現(xiàn)狀來看，組織職能體系不夠完善也是主要問題之一，在管理過程中，職能往往只存在一定的層面的上，即便是有相關(guān)的管理部門，其承擔(dān)風(fēng)險的主體也不夠明確，在風(fēng)險發(fā)生的時候，各個部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)推諉的情況，而不能夠?qū)︼L(fēng)險發(fā)生進(jìn)行積極的應(yīng)對工作。

（三）全面風(fēng)險管理制度和流程不健全

雖然經(jīng)過近幾年企業(yè)對全面風(fēng)險管理的逐步完善，企業(yè)的風(fēng)險管理已經(jīng)形成了相對完整的框架和制度，但是對于大多數(shù)的企業(yè)來說，還存在著全面風(fēng)險管理制度和流程不健全的情況，沒有結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)制定具有針對性的制度和流程，使企業(yè)的全面管理制度不存在具體的操作性。

（四）全面風(fēng)險管理手段單一落后

在我國，大多數(shù)企業(yè)在全面風(fēng)險管理工作方面，更多地是處于導(dǎo)入階段，而同時，也存在著一部分企業(yè)管理人員對企業(yè)全面風(fēng)險管理的框架和概念還不夠熟悉，從而導(dǎo)致了無論風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估，還是風(fēng)險應(yīng)對手段，都出現(xiàn)了相對單一的情況，局限于定性化，隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)有效的定量化工作。

三、企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建原則和構(gòu)建要求

（一）構(gòu)建的原則

（1）全面管理的原則。全面管理一是不僅僅集中于財務(wù)方面的風(fēng)險，還有戰(zhàn)略風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、法律風(fēng)險等企業(yè)經(jīng)營管理中面臨的各種風(fēng)險，二是風(fēng)險管理組織不只是風(fēng)險管理部門，而是全員參與的，既包含公司股東會、董事會層面，也包括各個具體的業(yè)務(wù)部門。

（2）分層管理原則。即將全面風(fēng)險管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)，形成金字塔型的組織架構(gòu)。全面風(fēng)險管理的宏觀決策要統(tǒng)一，企業(yè)全面風(fēng)險管理政策、制度和流程等方面要集中，而對全面風(fēng)險管理的操作層面要實(shí)行微觀分散化。

（3）風(fēng)險管理關(guān)口前移原則。將全面風(fēng)險管理的日常監(jiān)控職能直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi)，使風(fēng)險管理更貼近業(yè)務(wù)端，這樣更利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險

、預(yù)警風(fēng)險、控制風(fēng)險，體現(xiàn)全面風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行不可分離的特征。

（4）定量化的原則。在風(fēng)險識別、評價、預(yù)警等方面，盡可能地定量化，減少定性。建立全面風(fēng)險管理指標(biāo)體系時，既要借鑒國內(nèi)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，也要考慮企業(yè)自身當(dāng)前的實(shí)際狀況，確保所設(shè)計的全面風(fēng)險管理量化行之有效。

（二）構(gòu)建的要求

（1）要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。企業(yè)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)是使風(fēng)險管理成為企業(yè)文化的內(nèi)在有機(jī)組成部分，其整體框架是建立在明確的企業(yè)監(jiān)督框架和適當(dāng)?shù)娜藛T責(zé)任分配基礎(chǔ)之上的，企業(yè)風(fēng)險管理一定要和企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，要在全企業(yè)范圍內(nèi)明確企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)和計劃，并將其與企業(yè)業(yè)務(wù)及業(yè)績目標(biāo)結(jié)合起來。

（2）體系構(gòu)建要立體覆蓋。在橫向上，全面風(fēng)險管理體系建設(shè)要有“廣度”，要覆蓋到全面風(fēng)險管理所有要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控；對于企業(yè)面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險、法律風(fēng)險、操作風(fēng)險等各類風(fēng)險都要全面分析和評估，并制定應(yīng)對策略和手段；在縱向上，要有“深度”，要貫穿于企業(yè)的各個層級，改變過去只在公司某一層面設(shè)置組織體系和職能的狀況，上至企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)層面，下到企業(yè)最基本業(yè)務(wù)單元（末級），都要建立健全全面風(fēng)險管理組織體系和職能。

（3）體系構(gòu)建要過程化、動態(tài)化。從風(fēng)險管理的目標(biāo)設(shè)定，到企業(yè)各類風(fēng)險信息收集和辨識，對風(fēng)險的分析和評價，風(fēng)險過程的監(jiān)控，再到對風(fēng)險的應(yīng)對策劃和手段，確定對各項風(fēng)險的管理優(yōu)先順序，執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程來看，企業(yè)風(fēng)險管理活動就是一個動態(tài)的過程，因此，企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建要過程化、動態(tài)化。做到內(nèi)控有明確的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)有系統(tǒng)的流程，操作有詳細(xì)的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴(yán)格的考核。

四、實(shí)施企業(yè)全面風(fēng)險管理的措施

（一）提高全員的風(fēng)險意識，樹立現(xiàn)代風(fēng)險管理理念

風(fēng)險意識是風(fēng)險管理必不可少的一項工作，對風(fēng)險的正確認(rèn)識可以幫助企業(yè)得到良好的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該提高全員的風(fēng)險意識，樹立現(xiàn)代的風(fēng)險管理理念，把企業(yè)所而臨的風(fēng)險和其所存在的機(jī)遇進(jìn)行全而的考慮，通過對風(fēng)險的充分認(rèn)識，達(dá)到對風(fēng)險的防范和化解，并且在此過程為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值和利潤，樹立正確的風(fēng)險管理理念主要是讓企業(yè)的全體員工都能參與到風(fēng)險的管理來，將風(fēng)險的管理貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，使每個層次的管理者和工作人員都能充分認(rèn)識到自身工作與風(fēng)險管理之間存在的必然聯(lián)系，從而更好對風(fēng)險進(jìn)行管理。

（二）建立全而風(fēng)險管理組織體系，明確全而風(fēng)險管理責(zé)任框架

建立全而風(fēng)險管理組織體系，明確全而風(fēng)險管理責(zé)任框架也是企業(yè)全而風(fēng)險管理實(shí)施的一項重要任務(wù)，管理組織系統(tǒng)主要包括對風(fēng)險管理委員和風(fēng)險管理小組的設(shè)立以及對風(fēng)險管理部門職能的確立等等。只有將各個部門進(jìn)行明確的劃分，在企業(yè)全而風(fēng)險的管理，才能將具體工作落實(shí)到具體部門，將各個防線的運(yùn)行充分的滲透到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)和操作環(huán)的全過程，以此來確保企業(yè)全而風(fēng)險管理工作的預(yù)定目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。

（三）建立風(fēng)險事件庫，收集風(fēng)險管理初始信息

對風(fēng)險事故的分析以及對風(fēng)險管理信息的整理對企業(yè)實(shí)現(xiàn)全而風(fēng)險管理也能夠發(fā)揮很重要的作用，企業(yè)可以針對國內(nèi)外的一切企業(yè)所發(fā)生的戰(zhàn)略風(fēng)險、財產(chǎn)風(fēng)險以及市場風(fēng)險等事例進(jìn)行收集與整理，并且對這此事件進(jìn)行初步的解析工作，對造成風(fēng)險的原因、風(fēng)險對企業(yè)的危害情況以及各個企業(yè)對事件的處理進(jìn)行進(jìn)行充分的分析，將這此事故給企業(yè)帶來的經(jīng)驗與教訓(xùn)進(jìn)行整理，為企業(yè)開展全而風(fēng)險管理工作提供依據(jù)，在未來的時間里，以便對其進(jìn)行風(fēng)險評估。

（四）構(gòu)建全而的風(fēng)險管理流程

企業(yè)在全而風(fēng)險管理工作，應(yīng)該構(gòu)建全而的風(fēng)險管理流程，其中主要包括對風(fēng)險管理信息的收集；對重要風(fēng)險管理制定解決方案以及對重大的風(fēng)險和事件進(jìn)行系統(tǒng)的評估幾個方面，只有將企業(yè)的全而風(fēng)險管理流程進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建，才能保證在管理的過程有秩有序，使企業(yè)能夠得到良好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：全面風(fēng)險管理特征范文

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；財務(wù)風(fēng)險；對策

一、建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理特征分析

建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理具有多面性的特征，具體具有以下幾個方面：不確定性、普遍性、全面性、客觀性以及階段性。所謂不確定性是由于建筑業(yè)自身屬性所決定的，建筑行業(yè)必須在規(guī)定工期時間內(nèi)，按照合同約定價款完成規(guī)定質(zhì)量要求的構(gòu)筑物。項目需要工期普遍都很長，這其中面對的商務(wù)風(fēng)險、施工內(nèi)外環(huán)境風(fēng)險、利益風(fēng)險以及項目自身風(fēng)險等都具有很大的不確定性。普遍性是指，建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險普遍存在，任何建筑項目都需要給予足夠重視。全面性是指，建筑行業(yè)財務(wù)面對的風(fēng)險相對較多，例如政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、法律風(fēng)險、合同風(fēng)險以及自然災(zāi)害風(fēng)險等。其次，建筑行業(yè)涉及面較廣，需要聯(lián)系的部門繁多，整個項目壽命周期過程中風(fēng)險時刻存在，例如存在設(shè)計風(fēng)險、投標(biāo)風(fēng)險、施工風(fēng)險等?？陀^性是指，建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險客觀存在，不可避免，無論采取什么措施或者手段都不可能將建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險降為零。階段性是指，建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險一般分為三個階段。前期風(fēng)險尚未發(fā)生，還處于潛伏階段，雖然沒有造成損失，但是需要給予實(shí)時關(guān)注；中期為風(fēng)險發(fā)生階段，風(fēng)險處于發(fā)展階段，需要及時給予處理；后期為風(fēng)險發(fā)生后果階段，主要任務(wù)是總結(jié)經(jīng)驗，為以后作參考。

二、建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析

(一)建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理意識薄弱

建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理重視程度不夠會造成不可估量的后果。由于財務(wù)風(fēng)險管理意識薄弱，風(fēng)險預(yù)警體制很難發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。目前，我國多數(shù)建筑企業(yè)風(fēng)險管理制度不夠完善，可操作性不強(qiáng)，有的財務(wù)風(fēng)險管理制度與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)規(guī)定，甚至與當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)相沖突，脫離實(shí)際，制度形同虛設(shè)，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理意識薄弱與獎懲制度息息相關(guān)，一些建筑項目風(fēng)險管理制度沒有配套的獎懲制度，員工沒有參與風(fēng)險管理的動力。

(二)建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險評估機(jī)制缺乏專業(yè)性

由于我國建筑行業(yè)風(fēng)險管理研究還處在初期階段，可供參考的經(jīng)驗少之又少。不僅建筑企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理人才少，國內(nèi)相關(guān)專家也不多，專業(yè)人才培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上行業(yè)發(fā)展步伐。前幾年我國剛剛出現(xiàn)風(fēng)險評估師的職務(wù)，但新興行業(yè)需要一段時間成長，不僅評估人員數(shù)量嚴(yán)重缺乏，評估人員素質(zhì)也有待進(jìn)一步提高。目前，很多評估師缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗，多數(shù)還停留在理論研究層面，實(shí)際應(yīng)用水平較低，因此風(fēng)險評估精確性不高，不能對建筑行業(yè)財務(wù)提供可靠的風(fēng)險管理保障。

(三)風(fēng)險管理技術(shù)水平偏低

與國際一些建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理技術(shù)較成熟的國家相比，我國進(jìn)行建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理缺乏成熟的經(jīng)驗，可借鑒的方法很少，只能摸搜著前行，需要耗費(fèi)的人力和財力成本相對較高。即使邀請國外風(fēng)險管理專家參加風(fēng)險識別環(huán)節(jié)，由于國情差異，企業(yè)環(huán)境不同，很難達(dá)到降本增效的目的。如果采用國外先進(jìn)的項目風(fēng)險管理軟件，在后期分析和評價也會出現(xiàn)錯誤，影響最終風(fēng)險管理效果。

三、加強(qiáng)建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的對策

(一)提升建筑業(yè)財務(wù)科技含量

借力高新技術(shù)企業(yè)平臺，借助高新技術(shù)企業(yè)政策優(yōu)勢，實(shí)施建筑業(yè)財務(wù)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。加強(qiáng)通用技術(shù)研究，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外工程建設(shè)領(lǐng)域的科技前沿，加大對高、新、難項目的技術(shù)研究和創(chuàng)新力度，突破技術(shù)制約瓶頸，提升企業(yè)市場競爭力，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。強(qiáng)化博士后科研工作站紐帶作用，加強(qiáng)與高校、科研機(jī)構(gòu)的合作，建立跨界創(chuàng)新聯(lián)盟，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研用貫通，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈融合。加大科技投入，著力問題解決型、集成應(yīng)用型課題研發(fā)，推進(jìn)成果集成和知識產(chǎn)權(quán)工作，為降低建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險做好基礎(chǔ)工作。

(二)提升建筑業(yè)財務(wù)人力水平

牢固樹立人力資源是第一資源的理念，將人力資源開發(fā)管理、干部人才隊伍建設(shè)、優(yōu)化人力資源配置和薪酬體制改革等，作為持續(xù)推動建筑業(yè)財務(wù)科學(xué)發(fā)展的重大戰(zhàn)略任務(wù)來抓，堅定不移地繼續(xù)實(shí)施財務(wù)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，以改革創(chuàng)新精神著力解決制約人才發(fā)展的突出問題，實(shí)現(xiàn)財務(wù)人才規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)，財務(wù)人才發(fā)展環(huán)境進(jìn)一步改善，財務(wù)人才比較優(yōu)勢基本確立，保障建筑企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?？梢阅贸龈鳈C(jī)關(guān)、各部門、各項目人員績效薪酬總額的10%，進(jìn)行內(nèi)部再分配，打破平均主義，拉開收入差距，倒逼案例企業(yè)財務(wù)員工提升素質(zhì)能力，積極擔(dān)當(dāng)作為。

(三)完善建筑業(yè)項目財務(wù)風(fēng)險管理

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)時推進(jìn)項目內(nèi)部承包制、模擬股份制，盡可能調(diào)動員工工作積極性，給員工帶來真正的實(shí)惠。尤其針對標(biāo)前虧損的項目必須開展模擬股份制和內(nèi)部承包制改革，并確定項目減虧后分紅負(fù)責(zé)人。在完善建筑業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理，大力推行項目股份制改革過程中，需要杜絕出現(xiàn)項目前期盈利，后期出現(xiàn)虧損的局面出現(xiàn)，因此，需要加強(qiáng)過程管理和控制。在模擬股份制制度沒有成熟之前，不能搞一刀切，需要給子公司一定的自主權(quán)，各子公司根據(jù)自身實(shí)際情況和各項目實(shí)際情況自己定，在項目人員選擇、隊伍選用、物質(zhì)設(shè)備采購和租賃以及具體獎懲辦法上各出個的招數(shù)，并鼓勵大家積極試，大膽闖，只要不違法不謀私，出于公心，有利于完善建筑業(yè)項目財務(wù)風(fēng)險管理，有利于提高項目經(jīng)濟(jì)效益，有利于增加職工福祉的都應(yīng)該給予鼓勵。

(四)構(gòu)建全面的財務(wù)風(fēng)險識別及預(yù)警體系

構(gòu)建全面、有效的財務(wù)風(fēng)險識別及預(yù)警體系，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)管理風(fēng)險，為財務(wù)風(fēng)險的控制及防范爭取有利時機(jī)。第一，采取現(xiàn)場觀察法和財務(wù)報表法，定期與不定期的對施工企業(yè)潛在財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別、分析?，F(xiàn)場觀察法是指通過直接觀察建筑施工企業(yè)的施工活動，從中發(fā)現(xiàn)并掌握施工企業(yè)面臨的各類風(fēng)險；財務(wù)報表法則要求對建筑企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表及現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表進(jìn)行縱向、橫向?qū)Ρ确治觯页銎髽I(yè)潛在風(fēng)險及風(fēng)險因素。第二，構(gòu)建科學(xué)、全面的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，該體系應(yīng)重點(diǎn)考核建筑企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營能力、償債能力、盈利能力及其成長性等指標(biāo)，通過參考同業(yè)水平、企業(yè)近幾年的歷史財務(wù)指標(biāo)確定預(yù)警指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，定期編制財務(wù)風(fēng)險預(yù)警分析報告。

四、結(jié)束語

從二十世紀(jì)90年代開始，我國開始大規(guī)模進(jìn)行建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理方面的理論研究，并開始嘗試實(shí)踐應(yīng)用，逐步總結(jié)出了一些經(jīng)驗。上個世紀(jì)，國內(nèi)建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理研究側(cè)重于相關(guān)理論和數(shù)據(jù)分析上，系統(tǒng)性方面還存在欠缺，理論聯(lián)系實(shí)際有待進(jìn)一步提高，因此，需要建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理方面的專家、學(xué)者以及實(shí)踐經(jīng)驗豐富的實(shí)際工作者多進(jìn)行此方面的研究和分析，為建筑行業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：