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第1篇：成本控制的程序范文

關(guān)鍵詞： 園林工程；成本控制；方法；可持續(xù)發(fā)展；

中圖分類號：TU986 文獻標識碼： A 文章編號：

園林綠化行業(yè)起步比較晚，造成整個園林綠化行業(yè)發(fā)展的不均勻，企業(yè)和人員的參差不齊，造成園林綠化工程項目完成不優(yōu)化，不能充分利用有效資源。人力、物力、財力等等方面都不能得到應(yīng)有的效益。成本控制成了園林綠化中必須要注意的方面，控制成本可以滿足園林綠化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、行業(yè)前方道路的平坦、園林綠化在社會效益上的可持續(xù)發(fā)展等等一系列的目的。成本控制和可持續(xù)發(fā)展分別具有獨立性，但就可持續(xù)發(fā)展而言，成本控制是必經(jīng)的道路。

一成本控制與可持續(xù)發(fā)展的相互關(guān)系

1成本控制為項目管理核心

園林工程項目中的成本控制是項目管理的管理核心，無論是在工程的投資機會研究，還是在可行性研究上，工程項目的成本控制都是重要部分。成本控制作為項目管理核心，在有利于園林綠化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的同時，也可以保證園林綠化行業(yè)在中國現(xiàn)行的社會主義市場經(jīng)濟下得以可持續(xù)發(fā)展。園林綠化項目是特別耗費資源的，對于一個項目而言，成本控制是不可少的，應(yīng)該從投資的控制、成本的降低和資源的節(jié)約上下功夫?？刂瞥杀具€有就是在堅持保護自然環(huán)境，取材于自然時要考慮到大部分的自然資源是不可再生的，當園林綠化項目要求移植或者開采一些資源時，要先驗證是否符合自然界的可持續(xù)發(fā)展。不能有以一處的環(huán)境來填補另一處綠化，這樣的項目不是合格的工程設(shè)計者需要的，也會給當?shù)氐淖匀?、社會、?jīng)濟等方面都帶來后繼一系列的后遺癥。

2可持續(xù)發(fā)展為后續(xù)目標

成本控制既然是管理核心，就應(yīng)該考慮到可持續(xù)發(fā)展這一重要指標?？沙掷m(xù)發(fā)展不僅僅是自然環(huán)境的發(fā)展，還有社會等等的可持續(xù)發(fā)展，在成本控制的作用力下保證各方面的可持續(xù)發(fā)展。成本控制的目標也不僅僅是園林工程項目的盈利，在園林綠化工程收官的基礎(chǔ)上，還要保證各項指標的可持續(xù)發(fā)展，這個園林工程的生態(tài)環(huán)境應(yīng)該是生態(tài)平衡的。可持續(xù)發(fā)展是成本控制的指標之一，在成本控制保證園林工程完成后，可持續(xù)發(fā)展程度的優(yōu)劣才表現(xiàn)出來，所以，可持續(xù)發(fā)展是檢驗園林綠化工程的指標，也是成本控制的后續(xù)目標。

二 園林施工現(xiàn)場成本控制

1材料費成本控制

園林綠化工程項目中，施工中的材料費占有施工成本的很大比重，大部分工程的材料費都占到有60%以上。在項目的成本控制，特別是施工成本控制中，節(jié)約材料是降低施工成本的主要手段和途徑。雖然園林成本控制的材料成本控制很重要，但是必須要保證施工材料的質(zhì)量，在質(zhì)量基礎(chǔ)之下盡可能的節(jié)約成本。可以從材料運輸距離短、材料進價低、正確存儲方法以減少材料損耗等方面減少施工成本。同時也應(yīng)該聘用專業(yè)的材料保管人士來管理施工材料，根據(jù)項目策劃來規(guī)劃材料使用計劃，利用科學(xué)、專業(yè)的手段提高材料的使用率，減少材料損耗，提高同單位材料的效益，比如木材種類不同而采取不同的保管位置、氣溫、適度等等。

2機械設(shè)備成本控制

在施工現(xiàn)場，機械設(shè)備不可或缺，重要性可想而知。園林綠化公司的硬件是企業(yè)承接項目工程的條件，硬件指標就是企業(yè)本有的機械設(shè)備。工程項目施工現(xiàn)場，設(shè)備調(diào)度要合理，設(shè)備之間的合作要合理分配。設(shè)備在使用過后要及時修復(fù)和保養(yǎng)，延長設(shè)備的使用時間，以減少使用設(shè)備成本。機械設(shè)備的成本是很大的，但因為是長期使用的投入，所以盡可能提高設(shè)備的使用效率。設(shè)備的使用次數(shù)和時間長短應(yīng)有相應(yīng)記載，以便記錄設(shè)備的使用成本。這一塊主要是在原有設(shè)備投入上以損耗和修理計算成本，所以要降低機械設(shè)備的成本就要保護設(shè)備提高利用率。同時設(shè)備使用人員的培訓(xùn)也很重要，專門的工作人員來維護設(shè)備，增強維護人員的專業(yè)素質(zhì)，控制機械設(shè)備成本。

3人工費成本控制

企業(yè)承接一個園林綠化工程項目，需要運轉(zhuǎn)的細節(jié)很多，如果一個工作都需要工作人員，那么參與一個工程的人員會很多，不僅會造成施工現(xiàn)場混亂影響工程質(zhì)量和進度，也會造成許多重復(fù)不必要的人工成本費用。園林綠化工程最好是多聘用多方面人才，且有經(jīng)驗的優(yōu)先。因為園林綠化行業(yè)主要是體力和經(jīng)驗為主，有的小細節(jié)方面的工作由一人完成是最適宜的，不僅可以節(jié)約人力成本，也可以完善工程銜接度。施工人員中可以適當實行合理的獎懲制度，工作認真的可以給以適當獎勵?；蛘咭栽谄髽I(yè)中的升職為獎勵，既可以鼓勵施工人員工作，也可以為企業(yè)輸入新鮮血液，為企業(yè)管理層輸送人才，保持園林企業(yè)的新鮮性。另外，既然是人工費，那么就是可能會產(chǎn)生非生產(chǎn)費用，嚴格控制管理費用這一支出，節(jié)約人工成本費。

4分包工程的成本控制

園林綠化企業(yè)接下業(yè)主的工程項目，當工程量過大或者想要尋求合作的時候，可以根據(jù)招標文件和業(yè)主需求把工程分包給不同的工程隊完成。工程隊之間的相互競爭有利于減少成本和保質(zhì)保量到期完場工程，有諸多優(yōu)點的同時要注意一些問題。第一，選擇更專業(yè)的工程施工隊伍，主要是參考工程隊伍的施工經(jīng)驗、人員素質(zhì)、隊伍自身具備的設(shè)備硬件條件；第二，工程分包要進行企業(yè)工程內(nèi)部的招標程序，主要是為了避免一些隊伍魚目混珠混進來承包工程，影響工程質(zhì)量；第三，企業(yè)自行判斷整個項目內(nèi)需要分包工程的區(qū)域，在特殊情形下，如當?shù)仃P(guān)系復(fù)雜、自己無施工把握等區(qū)域，這部分的工程最好是選擇分包隊伍分包出去。分包形式如果利用得好是成本控制的利器，主要是量力而行、尋求合作以達到成本控制的目的。

三園林綠化工程的可持續(xù)發(fā)展

1可持續(xù)發(fā)展的意義

當今中國是社會主義市場經(jīng)濟體制，可持續(xù)發(fā)展是發(fā)展中國家必須要遵循的原則，也是市場經(jīng)濟的內(nèi)在要求。園林綠化企業(yè)要在行業(yè)中得以可持續(xù)發(fā)展，就要在消費業(yè)主中樹立良好的形象，企業(yè)先前的成績會從業(yè)主那里傳到市場上，形成企業(yè)形象，這是一個良性循環(huán)，可持續(xù)發(fā)展更新企業(yè)形象品牌，使企業(yè)處于一個社會資源循環(huán)利用的圈子內(nèi)。園林綠化行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的道理一同其企業(yè)的發(fā)展原理，樹立形象才能長久立足和發(fā)展。另外，我們所說的園林綠化的可持續(xù)發(fā)展說的就是自熱環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。首先是工程施工現(xiàn)場的環(huán)境保護，工程作業(yè)直接作用于現(xiàn)場的環(huán)境。工程肯定是要在原有的自然風(fēng)貌上加以改造，更改原有風(fēng)貌在所難免，所以要保證施工現(xiàn)場的自然生態(tài)平衡。再次要考慮到材料取材地點的可持續(xù)發(fā)展，不能犧牲一處的自然環(huán)境以填補另一處的自然環(huán)境，這是非常錯誤的，有?？沙掷m(xù)發(fā)展的原則?？沙掷m(xù)發(fā)展才是企業(yè)、行業(yè)、自然的長遠之道。

2不同領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展

環(huán)境是保證國民經(jīng)濟發(fā)展的強大后盾，園林綠化工程作用于城市綠化，所以園林綠化是環(huán)境保護建設(shè)的重要部分，這一點毋庸置疑，也是改善現(xiàn)代城市空氣惡化的主要途徑之一，是城市可持續(xù)發(fā)展的重要手段。園林綠化工程多是在城市內(nèi)部，質(zhì)量優(yōu)良的園林綠化工程和城市環(huán)境可以形成良性循環(huán)，兩者互利。城市是一個整體，園林綠化工程不僅可以產(chǎn)生良好的環(huán)境效益，還可以產(chǎn)生社會效益、經(jīng)濟效益。社會要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要在環(huán)境效益的作用下實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益。這也就呼應(yīng)了十大八提出的“五位一體”的生態(tài)建設(shè)，不同領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展就是實現(xiàn)環(huán)境效益、經(jīng)濟效益、社會效益，在企業(yè)工程成本控制下遵循科學(xué)發(fā)展觀加強企業(yè)管理，振興企業(yè)、行業(yè)和綠化事業(yè)、環(huán)境事業(yè)。

四結(jié)語

園林綠化企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)在不容樂觀，行業(yè)在社會中的地位不高，行業(yè)要找到在社會中的明確定位和服務(wù)方向，行業(yè)應(yīng)該是直接作用于環(huán)境保護事業(yè)，成為科學(xué)發(fā)展觀的支柱行業(yè)。園林綠化行業(yè)的不足說明行業(yè)仍有未開發(fā)的區(qū)域。利用行業(yè)空白，對于行業(yè)和企業(yè)都有很大的發(fā)展空間。成本控制是管理核心，這一點要堅決明確，可持續(xù)發(fā)展是成本控制的后續(xù)目標，是檢驗綠化工程質(zhì)量的指標。同時，環(huán)境綠化事業(yè)不僅僅是作用于環(huán)境，還會產(chǎn)生社會效益和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)環(huán)境和經(jīng)濟的和諧發(fā)展。隨著國民生活水平和經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，經(jīng)濟高速發(fā)展條件下，現(xiàn)階段要求園林綠化行業(yè)和企業(yè)整體要增強人工專業(yè)水平和專業(yè)素養(yǎng)，樹立行業(yè)和企業(yè)的品牌和形象。

參考文獻：

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第2篇：成本控制的程序范文

[關(guān)鍵詞]人民幣升值；制造業(yè)出口企業(yè)；成本控制

制造業(yè)是中國當前具有較強國際競爭力的行業(yè)，一直以來是我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。低成本一直是制造業(yè)出口企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而近期人民幣的洶涌漲勢，對已經(jīng)飽受原材料價格上漲、出口退稅率下降、國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、外國反傾銷煎熬的我國制造業(yè)出口企業(yè)來說，無疑是雪上加霜。在如此惡劣的經(jīng)濟環(huán)境下，如何控制制造業(yè)出口企業(yè)成本，以及采取怎樣的措施來應(yīng)對并抵消成本上升的壓力，值得深思和探討。

一、當前制造業(yè)出口企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

（一）制造業(yè)出口企業(yè)成本控制采用的方法

伴隨著人民幣的持續(xù)升值，制造業(yè)出口企業(yè)為了降低外匯風(fēng)險通常采用如下成本控制方法：一是金融方法。例如采取加快應(yīng)收外匯賬款的回收速度、縮短外匯回收時間等措施來減少匯兌損失。有的制造業(yè)出口企業(yè)增強了自身匯率風(fēng)險防范意識，建立起了匯率風(fēng)險日常預(yù)警機制，采用合適的金融工具或金融衍生品來鎖定經(jīng)營成本；二是結(jié)構(gòu)調(diào)整方法。人民幣升值對來料加工影響有限，甚至可以使其受益。人民幣升值，可以增強人民幣在國際市場上的購買力，降低進口原材料的價格，進而降低制造業(yè)出口企業(yè)的生產(chǎn)成本。由于人民幣的升值，制造業(yè)出口企業(yè)進口設(shè)備的價格也會隨之下降，有的企業(yè)抓住這一有利時機，積極進行設(shè)備更新改造、調(diào)整進出口結(jié)構(gòu)。

（二）制造業(yè)出口企業(yè)傳統(tǒng)成本控制體系存在的主要問題

伴隨著人民幣的持續(xù)升值，制造業(yè)出口企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制體系蘊含的問題愈加明顯。

1.傳統(tǒng)成本控制體系片面重視企業(yè)自身價值鏈，忽視了競爭對手和行業(yè)價值鏈。在傳統(tǒng)的成本控制體系下，由于缺乏對競爭對手和所處行業(yè)的充分調(diào)查研究和分析，企業(yè)無法獲悉競爭對手的相對成本，無法為企業(yè)提供整合、規(guī)劃等整體戰(zhàn)略優(yōu)勢和長期競爭優(yōu)勢。往往會出現(xiàn)企業(yè)在降低成本的同時，也削弱了競爭力。

2.傳統(tǒng)成本控制體系關(guān)注重點僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)核算范圍較為狹窄。只局限于產(chǎn)品生產(chǎn)所耗費的材料費、人工費、制造費用等產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的諸如供應(yīng)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)關(guān)注較少，對于產(chǎn)品的全生命周期的其他環(huán)節(jié)視而不見。

3.傳統(tǒng)成本控制體系側(cè)重于成本的預(yù)算環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)和監(jiān)控環(huán)節(jié)，重點局限于單純降低各產(chǎn)品的單位成本。成本預(yù)算管理薄弱，形同虛設(shè)；成本控制環(huán)節(jié)流于形式，很難達到預(yù)定效果；成本監(jiān)控考核環(huán)節(jié)只是走過場。很多時候，企業(yè)成本預(yù)算后，業(yè)務(wù)部門才能知悉，對預(yù)算編制原則等相關(guān)信息缺乏足夠了解。此外，企業(yè)預(yù)算關(guān)注最多的是減少成本而不是增加價值。

綜上所述，傳統(tǒng)成本控制的目標是降低成本，但是，成本的降低絕不應(yīng)是唯一目標。站在戰(zhàn)略成本管理的立場上看，倘若成本控制的目標過多地集中于成本的降低，無論從理論或者實踐上都無法滿足成本管理的需要。因此，為適應(yīng)現(xiàn)實需要應(yīng)將戰(zhàn)略管理思想引入制造業(yè)出口企業(yè)的成本控制，實行戰(zhàn)略成本管理。

二、人民幣持續(xù)升值形勢下制造業(yè)出口企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理

（一）站在戰(zhàn)略角度審視成本控制

戰(zhàn)略成本管理，是在對制造業(yè)出口企業(yè)進行成本控制的同時，提高其競爭力，獲得長遠發(fā)展能力。首先，戰(zhàn)略成本管理要求作為控制主體的企業(yè)財務(wù)人員提高自身的戰(zhàn)略高度；其次，管理對象是由企業(yè)、競爭對手、顧客三者組成的三角形；最后，管理目的有二：一是對企業(yè)的內(nèi)部信息進行戰(zhàn)略審視，為戰(zhàn)略管理提供相關(guān)信息；二是為企業(yè)提供具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息。

基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制更加關(guān)注企業(yè)的整合規(guī)劃、外部環(huán)境、長遠利益和整體利益，而不是短期和局部利益。其跨越了單純生產(chǎn)領(lǐng)域的成本控制，在生產(chǎn)部門和其他服務(wù)部門之間建立有效合作體系，對服務(wù)部門的成本按照作業(yè)原則進行歸集和分析，按成本動因進行分配?；趦r值鏈的戰(zhàn)略成本控制，跨越了單一的成本控制模式，它對同行業(yè)的競爭對手進行成本分析，確定企業(yè)的相對成本。

戰(zhàn)略成本控制，換言之，就是從企業(yè)微觀的成本控制角度指導(dǎo)宏觀的戰(zhàn)略。它包括兩個維度的內(nèi)容，一是單純站在企業(yè)成本角度，進行企業(yè)戰(zhàn)略的分析、選擇和優(yōu)化，是企業(yè)戰(zhàn)略中的成本層面。二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。是為了提高成本控制的效果而進行的制度、方法和措施的謀劃。具體內(nèi)容如下：

1.從成本效益角度實施戰(zhàn)略成本控制。引入成本績效考核制度，評價產(chǎn)品的投入和產(chǎn)出關(guān)系，而不是純粹的節(jié)約支出。因為如果單純?yōu)榱私档统杀荆蜁绊懫髽I(yè)支出一些當前短期貌似很高，但對企業(yè)未來增效至關(guān)重要的成本費用，不利于企業(yè)核心戰(zhàn)略的制定實施，不利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)。

2.從成本外延角度實施戰(zhàn)略成本控制。突破了單一角度，片面的單個企業(yè)的成本控制；通過將企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境有機的結(jié)合，建立了全方位、多角度的戰(zhàn)略成本控制，既包括企業(yè)內(nèi)部成本分析，又包括企業(yè)競爭對手和企業(yè)所處行業(yè)的成本分析。

3.從成本回避角度實施戰(zhàn)略成本控制。將控制成本的范圍由生產(chǎn)環(huán)節(jié)擴展到整個產(chǎn)品生命周期，包括開發(fā)設(shè)計成本、制造成本、物流成本、營銷成本等生產(chǎn)者成本和使用成本、維護成本、保養(yǎng)成本、處置成本等消費者成本。簡言之，就是站在成本控制的源頭，立足于防，做到防患于未然，回避可能發(fā)生的成本。

（二）構(gòu)建價值鏈分析的基本框架，建立戰(zhàn)略成本控制的途徑

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。制造業(yè)出口企業(yè)通過內(nèi)部價值鏈分析可以知道哪些不增值作業(yè)可以消除，哪些作業(yè)雖然不可以消除卻可以采取種種措施降低成本。還可以判斷企業(yè)的價值活動，評價分析其所耗費的成本，與所提品價值的貢獻進行比較，確定產(chǎn)品發(fā)生的成本是否合理。若不合理，應(yīng)該消除企業(yè)價值鏈中的不增值作業(yè)活動，提高增值作業(yè)的運行效率，優(yōu)化作業(yè)鏈，減少對企業(yè)資源的占用與耗費，從而最終提高企業(yè)整體競爭力。

2.競爭對手價值鏈分析。孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。除了要對本企業(yè)內(nèi)部價值鏈有足夠的認識，還需要了解競爭對手的價值鏈。由于競爭對手價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過了解競爭對手的成本，再與企業(yè)成本直接進行比較，便可知道企業(yè)在整個行業(yè)中的相對成本地位，從而為企業(yè)下一步戰(zhàn)略的決策提供寶貴信息。

3.行業(yè)價值鏈分析。戰(zhàn)略成本控制突破了傳統(tǒng)成本控制體系的局限，將范圍由單個企業(yè)內(nèi)部價值鏈擴展到行業(yè)價值鏈中，在宏觀上把握企業(yè)與其密切相關(guān)的供應(yīng)商、銷售商之間的關(guān)系，可以降低整個行業(yè)的成本。在對行業(yè)價值鏈分析過程中，企業(yè)可以全面了解各作業(yè)活動的成本、收益及資產(chǎn)報酬率，分析各作業(yè)活動的競爭力，有利于企業(yè)更好地在現(xiàn)有市場上實施諸如外包、并購及整合等策略。

（三）基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制

基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制分為橫向、縱向兩個維度。橫向維度表明企業(yè)成本控制的范圍大小，不僅包括企業(yè)成本分析，也包括競爭對手分析以及行業(yè)成本分析。如此有利于企業(yè)更好地了解自己和對手，獲得相對成本優(yōu)勢，幫助決策層更好地評價企業(yè)自身戰(zhàn)略，獲得長久的競爭優(yōu)勢；縱向維度是利用價值鏈分析更好地進行企業(yè)成本控制，換言之企業(yè)的成本控制應(yīng)該貫穿產(chǎn)品的整個生命周期，將控制范圍由生產(chǎn)環(huán)節(jié)擴大到供應(yīng)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)。應(yīng)該注意的是，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制所提到的價值鏈，不僅指企業(yè)自身內(nèi)部價值鏈，還包括競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈。

綜上所述傳統(tǒng)的制造業(yè)出口企業(yè)成本控制體系，往往以企業(yè)內(nèi)部價值消耗為基礎(chǔ)，具有內(nèi)在的缺陷和不足，無法適應(yīng)當代管理環(huán)境的變化，也無法提供充分有利的信息以供企業(yè)戰(zhàn)略決策所用。與傳統(tǒng)成本控制體系不同，戰(zhàn)略成本控制理念與方法，以價值鏈會計理論為基礎(chǔ)，在應(yīng)對當前日益激烈的市場競爭局面更為如魚得水。它在消除制造業(yè)出口企業(yè)面對的成本壓力，增強其可持續(xù)發(fā)展能力方面效果明顯。

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第3篇：成本控制的程序范文

關(guān)鍵詞：物流成本 物流流程 瓶頸 不連續(xù)

1.問題描述

1.1理論支撐

1962年美國著名管理學(xué)權(quán)威專家彼得？得魯克提出了關(guān)于物流成本的“黑大陸”理論。他認為流通是經(jīng)濟領(lǐng)域里的黑暗大陸，特別是流通領(lǐng)域中的物流活動具有的模糊性更能讓人忽略，這種被忽略的物流活動中產(chǎn)生的物流成本所具有的未知影響，是企業(yè)控制成本提高利潤的關(guān)鍵[1]。

20世紀70年代，日本早稻田大學(xué)的西澤修教授提出“物流冰山”學(xué)說。指出現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和會計核算方法都不能完全掌握物流成本的實際情況，很多內(nèi)部隱性物流成本被排除在企業(yè)的物流成本管理外，如采購時，會計核算上一般把因采購而發(fā)生的相關(guān)費用，如運費，整理費等，計入采購物品的成本中，沒有單獨科目反映，管理者過分關(guān)注會計系統(tǒng)的統(tǒng)計結(jié)果，比較容易忽略這部分內(nèi)容[1]。把這部分沉在水下的物流成本管理控制好，對于提高企業(yè)的利潤有很大的幫助，也是很多企業(yè)關(guān)注的重點。

物流成本削減的乘法效應(yīng)理論認為，如物理學(xué)的杠桿原理，物流成本的下降能夠給企業(yè)帶來比物流成本下降金額更大的收益，所以控制和降低物流成本，有利于企業(yè)利潤的增加[1]。

除此之外還有“第三利潤源”說、效益背反理論等，這些學(xué)說理論無不證明物流成本對企業(yè)利潤有著重大的影響，即控制和降低物流成本有了利于提高企業(yè)的效率，提高物流管理的水平，理清企業(yè)的物流成本形成機制，監(jiān)控成本的去向。所以物流成本的研究與控制有其存在的必要性。

1.2問題提出

根據(jù)“黑大陸”說和冰山一角理論，無不說明物流成本具有一定的模糊性，對物流成本的研究有助于企業(yè)的管理和利潤的提高。而物流成本產(chǎn)生于物流活動，物流活動的完成有賴于物流流程的控制和管理。所以本文認為對于物流成本的研究，關(guān)鍵在于物流流程的研究。

Davenport （1993） 對業(yè)務(wù)流程的定義為：一系列結(jié)構(gòu)化的、可度量的活動，設(shè)計它的目標是為特定客戶或市場產(chǎn)生規(guī)定的輸出[2]?？芍锪髁鞒淌怯晌锪骰顒咏M成，是物流活動的地圖，可以直觀地觀察到物體（產(chǎn)品）流通的位置和時間，并可以由此計算出流通時所產(chǎn)生的物流成本，有利于對成本的監(jiān)控和管理?？墒窃诂F(xiàn)實中，很多物流流程不能連續(xù)地被執(zhí)行，常常出現(xiàn)停工等待的狀況。一旦出現(xiàn)停工等待，就會形成不產(chǎn)生價值的成本。把這部分物流成本控制管理好，使流程連續(xù)執(zhí)行，更有利于節(jié)約和控制物流成本，達到控制物流成本的目的。為達到這個目的，關(guān)鍵是如何識別和優(yōu)化不連續(xù)流程。

2.不連續(xù)物流流程的識別與優(yōu)化

2.1基于等待時間的瓶頸分析法

瓶頸是指實現(xiàn)目標時在整體中的關(guān)鍵限制因素，根據(jù)具體情況可能表現(xiàn)為由于資源瓶頸造成產(chǎn)量不足、由于時間瓶頸導(dǎo)致效率低下、由于信息瓶頸造成信息失真和由于質(zhì)量瓶頸不能達到質(zhì)量標準等。從物流流程角度分析，流程中瓶頸的存在限制了流程的總體產(chǎn)出速度，影響了瓶頸流程以后其它環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率的發(fā)揮，不能連續(xù)地完成整套流程進行產(chǎn)出，因此本文認為瓶頸是各個串聯(lián)物流流程連續(xù)進行的關(guān)鍵制約因素，由于某一流程的原因，導(dǎo)致其以后的流程因無法繼續(xù)執(zhí)行而被迫停工，產(chǎn)生停工等待物流成本，就認為在那一時刻該流程為瓶頸流程，可以通過對停工等待時間的計量來識別瓶頸并計算瓶頸造成的不產(chǎn)生價值的物流成本，通過減少這部分不產(chǎn)生價值的物流成本來達到物流成本控制的目標，并可以計量控制的數(shù)額，考核控制效果。

2.1.2基于瓶頸流程的物流成本控制方法

由于物流流程瓶頸的存在，使得流程不連續(xù)執(zhí)行而發(fā)生了沒價值的等待時間，形成物流成本，所以企業(yè)在發(fā)現(xiàn)瓶頸流程后，對流程進行優(yōu)化，保持生產(chǎn)線平衡的基礎(chǔ)上將該瓶頸消除，就可以提高流程的連續(xù)性減少停工等待時間 ，從而節(jié)省這部分時間的成本損失，從而達到成本控制的目標。根據(jù)瓶頸的原因和表現(xiàn)形式，具體物流成本控制如下：

（1）消除資源瓶頸。如果形成瓶頸的原因是原材料等供應(yīng)不足、設(shè)備工作能力有限等，可以基于生產(chǎn)線平衡理論調(diào)整各個流程之間的資源數(shù)量，適當增加瓶頸流程的資源數(shù)量，減少非瓶頸流程的資源數(shù)量，流程連續(xù)了，整個流程的等待時間也會減少，達到物流成本控制的目標。

（2）消除時間瓶頸。如果因為完成某一流程所耗用的時間過長，就會影響到其他流程的連續(xù)執(zhí)行，影響最終產(chǎn)出，形成不產(chǎn)生價值的物流成本。企業(yè)可以保持整個生產(chǎn)線平衡的基礎(chǔ)上調(diào)整各個流程之間的人工分配，對時間瓶頸流程分配公人，減少時間瓶頸流程的完成時間，在避免等待時間的同時也可以使整個流程輸出產(chǎn)品的時間縮短，達到物流成本控制的目標。

（3）消除信息瓶頸。在完成前一訂單之后一般需要若干時間去調(diào)動下一訂單的信息，由于下一訂單信息傳遞不及時，有可能造成整條生產(chǎn)線停工等待信息的傳達，還要等待原材料等資源的準備到位，這造成的物流成本是比較大的，所以企業(yè)應(yīng)該及時傳遞生產(chǎn)進度，及時排產(chǎn)，已到達控制物流成本的目標。

（4）消除質(zhì)量瓶頸。流水線的生產(chǎn)如果因為某一流程質(zhì)量不過關(guān)而需要返工，導(dǎo)致該流程的輸出下降，影響到其后面的流程，從而形成停工等到時間，形成不產(chǎn)生價值的物流成本。所以在試做樣板時應(yīng)該加強樣板質(zhì)量檢查，幾時解決質(zhì)量問題，避免在正式生產(chǎn)時才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。以減少返工和等待問題解決的時間。

綜上所述，可以通過計量每一個物流流程是否有停工等待時間來識別該物流流程是否存在瓶頸流程，如果出現(xiàn)停工等待的情況，表明該物流流程存在瓶頸，效率沒有達到最優(yōu)，應(yīng)該根據(jù)瓶頸的原因和特征，參照平衡理論進行瓶頸的消除，從而使該流程可以比較連續(xù)完成，減少等待時間，達到物流成本控制的目標。在優(yōu)化了那一時刻的瓶頸后，還要注意瓶頸的飄移，在不同的時刻或者條件下瓶頸會漂移到別的流程，所以要適時進行消除，防止因忽略瓶頸飄移到其他流程而造成的新的瓶頸所帶來的物流成本。

3.案例應(yīng)用

以某工廠垃圾桶裝配包裝流水線為例，說明如何通過等待時間的確定來找出物流流程的瓶頸，計算出不產(chǎn)生價值的物流成本，從而通過消除瓶頸來達到節(jié)約成本的目標。

通過對現(xiàn)場觀察并分析，得知由于流程A到E、流程G和流程H是并聯(lián)流程，從流程A到流程E是串聯(lián)流程，所以在接到生產(chǎn)命令后剛開始生產(chǎn)時，流程B到流程F會出現(xiàn)某些員工在等待，這時流程A為瓶頸流程，應(yīng)該調(diào)動流程B到流程F的工人，先執(zhí)行流程A，避免形成不產(chǎn)生價值的物流成本。隨著生產(chǎn)的繼續(xù)進行，流程D和流程E因為所花的流程時間同樣是最長，不過流程D在流程E前面，所以流程D會成為下一個瓶頸，這時應(yīng)該在流程D和流程E中多安排幾個工人，增加該流程的產(chǎn)出，因為流程G和流程H的時間相對來說比較短，其工人可以適時地去援助流程D和流程E。同時在這一訂單將要完成時，可以調(diào)動前面幾個流程的工人去援助后面還在加工的流程，從而加快生產(chǎn)速度，使整個流程能夠連續(xù)被執(zhí)行，減少因流程不連續(xù)形成停工等待時間，減少不產(chǎn)生價值的物流成本?！?/p>

參考文獻

第4篇：成本控制的程序范文

物流成本控制系統(tǒng)對物流成本的控制模式有很多種，但由于物流戰(zhàn)略實施的環(huán)境具有極大的不確定性和周期性特點，農(nóng)業(yè)高新技術(shù)物流成本控制主要實施以下模式。

(一)帶補償防干擾的鎮(zhèn)定控制模式

該模式首先確定物流成本控制的標準，然后編制物流成本的控制程序，實施物流成本戰(zhàn)略計劃f包括資源配置、控制步驟與支持政策等)，然后根據(jù)預(yù)定的程序來實現(xiàn)物流目標成本。

(二)調(diào)節(jié)偏差的反饋控制模式

該模式首先確定物流成本控制的標準，然后編制物流成本的控制程序，實施物流成本戰(zhàn)略計劃泡括資源配置、控制步驟與支持政策等)，并根據(jù)預(yù)定的程序來實現(xiàn)物流成本的控制目標。該控制模式盡管沒有防干擾裝置，但設(shè)有信息反饋系統(tǒng)，預(yù)定的控制程序?qū)⒃诜答佇畔⒌淖饔孟伦詣诱{(diào)整。

(三)緊盯目標的隨動控制模式

該模式是在確定好物流成本控制標準后，并不預(yù)先設(shè)計好物流成本控制程序，控制系統(tǒng)只是緊隨著物流成本的控制目標隨機應(yīng)變地決定自己的控制程序。典型的物流成本控制原理就是追捕過程，狼的行為軌跡是隨羊的奔跑軌跡隨機應(yīng)變的，并沒有預(yù)先設(shè)計的控制和調(diào)整程序。以上三種物流成本控制模式并不是孤立的，而是相互聯(lián)系、相互作用，一起應(yīng)用于農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)的物流成本控制。有些物流成本項目在發(fā)生之前就可以確定其影響狀況，因此，在事前就需設(shè)定控制程序，那么就可采用帶補償防干擾的鎮(zhèn)定控制模式；有些物流成本項目在發(fā)生之前僅能確定部分外界影響情況，在實施過程中會有預(yù)料不到的異常情況發(fā)生，需要進行事中事后控制，成本支出的過程中發(fā)現(xiàn)異常情況，就利用反饋信息進行事中控制，那么就可以采取第二種控制模式；若在物流成本項目發(fā)生之前無法預(yù)計未來的影響物流成本的外部環(huán)境狀況，無法也沒有必要設(shè)定程序進行控制，在成本即將發(fā)生時根據(jù)預(yù)測的結(jié)果才隨機應(yīng)變地實施控制程序，這時就可采用第三種控制模式。

二、農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)物流成本控制的策略

(一)做好物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)日?？刂乒ぷ?/p>

投資階段的物流成本控制內(nèi)容主要有：合理先擇廠址，選址時應(yīng)該重視物流這一因素，事先要搞好可行性研究，謀求物流成本的降低；合理設(shè)計物流系統(tǒng)布局，通過各種可行性論證，比較選擇多種方案，確定最佳的物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化物流設(shè)備投資，即在進行設(shè)備投資時，一定要注意投資的經(jīng)濟性，要研究機械化、自動化的經(jīng)濟臨界點。產(chǎn)品設(shè)計階段的物流成本控制主要內(nèi)容有：產(chǎn)品設(shè)計的多樣化；產(chǎn)品體積的小型化；產(chǎn)品批量的合理化；產(chǎn)品包裝的標準化。供應(yīng)階段的成本控制從以下幾方面著手：優(yōu)選供應(yīng)商；運用現(xiàn)代化的采購管理方式，如JIT采購和供應(yīng)；采購?fù)竞牡淖钍』?yīng)；供銷物流交叉化。生產(chǎn)階段的物流成本控制主要有：通過合理布局可以減少物料迂回運輸，提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)過程中的物流運轉(zhuǎn)效率，降低生產(chǎn)物流成本；合理安排生產(chǎn)進度，減少農(nóng)產(chǎn)品庫存。銷售階段的物流成本控制主要有：通過延長備貨時間，增加運輸量來減少物流總成本；以銷售計劃為基礎(chǔ)，通過一定的渠道把一定量的貨物送達到指定地點；實行差別化管理，根據(jù)商品流轉(zhuǎn)快慢和銷售對象規(guī)模的大小，把保管場所與配送方法區(qū)別開來。廢棄階段的物流成本控制應(yīng)避免廢棄物流，嚴格監(jiān)督生產(chǎn)過程，提高農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。

(二)實施農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)物流成本綜合控制措施

農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)物流成本的綜合控制，包括了事前、事中和事后對物流成本進行預(yù)測、計劃、計算、分析、反饋、決策等全過程的系統(tǒng)控制，以達到預(yù)期目標。對于事前控制，我們可以采用物流作業(yè)成本控制法從物流作業(yè)的角度來降低物流成本。物流成本事前控制主要涉及物流系統(tǒng)的設(shè)計，如物流配送中心的建設(shè)，物流設(shè)施、設(shè)備的配備，物流作業(yè)過程改進控制、物流信息系統(tǒng)投資控制等。據(jù)統(tǒng)計，物流成本中有60％至80％在物流系統(tǒng)設(shè)計階段就已經(jīng)確定了，因此，物流成本事前控制直接影響到成本的高低。事中控制是對物流活動過程中成本的形成和偏離成本目標的差異及其原因及時揭示，并采取措施加以改進，保證物流成本的實現(xiàn)。這一階段的成本控制主要是針對物流的一個或某些局部環(huán)節(jié)的支出所采取的策略和控制，以達到預(yù)期的物流成本目標。在事后控制中，農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)首先應(yīng)當建立獎懲和反饋體系，將企業(yè)完成目標后的獎懲條件制度化。然后進行成本考核，成本考核是企業(yè)對各項物流作業(yè)績效進行考核，對物流成本控制實際完成情況進行總結(jié)和評價。

(三)聯(lián)合優(yōu)化物流成本控制策略組合，降低物流成本

管理者應(yīng)從系統(tǒng)全局的角度考慮各物流成本的綜合控制。在對企業(yè)物流成本進行控制時我們必須采取聯(lián)合優(yōu)化的戰(zhàn)略，既要重視物流成本的局部控制更要重視其綜合控制，采用計算機功能軟件使整個物流系統(tǒng)化，協(xié)調(diào)好各要素之間的矛盾，把局部成本控制措施與綜合成本控制措施有機地結(jié)合起來，組成一個聯(lián)合優(yōu)化的整體，促使企業(yè)物流成本趨向最小化。

第5篇：成本控制的程序范文

建筑施工項目成本是指工程項目施工過程中所耗費的勞動對象、勞動資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣形式。也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其他材料、周轉(zhuǎn)材料攤銷費或租賃費、施工機械臺班費或租賃費，支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。

在競爭激烈的市場環(huán)境下，降低施工項目成本，增強企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟效益和盈利能力是企業(yè)生存的必要手段。工程項目成本控制水平是企業(yè)效益評價的關(guān)鍵，是提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重要途徑。建筑施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程，即對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。加強建筑施工項目成本控制，有利于提高企業(yè)的市場競爭力。我國建筑施工企業(yè)所從事的施工流程和成本構(gòu)成基本一致，施工技術(shù)和獲取利潤的方式在同規(guī)模大小相似的建筑類企業(yè)當中也沒有太大差距，如何做好項目成本控制管理，在提供同等質(zhì)量的項目產(chǎn)品的同時能夠保證較低的成本，是實現(xiàn)利潤最大化的重要途徑。它部分地決定了項目的競爭優(yōu)勢和企業(yè)的盈利水平和能力，科學(xué)完善而又行之有效的成本管理將提高企業(yè)市場競爭力。

加強建筑施工項目成本控制，有利于促進企業(yè)資金積累，為企業(yè)發(fā)展提供保障。在建筑施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應(yīng)地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務(wù)，因此其施工利潤是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源，也是企業(yè)盈利總額的主要構(gòu)成部分。做好項目成本控制與管理，一方面可以降低成本，實現(xiàn)利潤，提高競爭力;另一方面資金的積累，為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展提供了保障。加強建筑施工項目成本控制，有利于項目承包責(zé)任制的推行。在項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制中，規(guī)定項目經(jīng)理必須承包施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經(jīng)濟承包目標的重點和綜合體現(xiàn)，因此，要較好地實現(xiàn)經(jīng)營承包責(zé)任制，就必須充分利用生產(chǎn)要素市場機制，管好項目，控制投入，降低消耗，將質(zhì)量、工期和成本三大相關(guān)目標結(jié)合起來，有利于項目承包責(zé)任制的推行。

2建筑施工項目成本控制的內(nèi)容

2．1工程投標階段的成本控制

自我國政府2000年出臺了《中華人民共和國招標投標法》以來，建筑市場采取招標投標方法趨于更加完善。建筑施工企業(yè)在招標投標中既要獲得施工項目，又要加強項目成本控制是投標階段的主要任務(wù)之一。我們在編制適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力招標文件的報價同時，要根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情況，按工序標準成本來預(yù)測項目投標成本;綜合考慮企業(yè)競爭能力和競爭對手的實力狀況，制定適當?shù)睦麧櫬仕?，最終確定投標報價。

2．2施工準備階段成本控制

施工準備階段成本控制，要做好施工組織設(shè)計工作和目標責(zé)任成本分解工作，按照工序標準成本制訂事中的目標成本計劃。首先要根據(jù)技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選擇、人力資源調(diào)配等進行分析研究，優(yōu)化施工方案。其次是成本責(zé)任的分工，根據(jù)下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，結(jié)合勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的基礎(chǔ)上，編制具體可行的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，以此確定各分項、各部門的成本控制責(zé)任。第三在制定施工責(zé)任成本之前，要仔細、詳細地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹唾Y源供應(yīng)條件等，以確保責(zé)任成本的準確性和可行性。

2．3施工過程的成本控制

施工過程的成本控制，主要是圍繞人工費、材料費、機械使用費的管理與控制。

1)人工費的控制。隨著勞動力價格成本的提高，人工費用已占到工程成本的15%～25%左右，因此應(yīng)嚴格控制人工費用的支出。要依據(jù)項目的各分部分項工程，制定合理的人工用量定額，項目經(jīng)理部要通過招標方式，選擇技術(shù)優(yōu)良、價格合理的施工隊，將人工費的目標成本以勞務(wù)分包方式分解給施工隊。要壓縮非生產(chǎn)人員，在滿足工作需要的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。根據(jù)是否達到一定文明施工標準，適當進行獎罰，質(zhì)量達不到優(yōu)良標準和出現(xiàn)安全事故，進行罰款并在不影響施工進度的情況下，施工隊的選擇越少越好，這有利于降低管理難度，實現(xiàn)人工費控制目標。

2)材料費的控制。在施工項目中，材料成本約占工程總造價的60%～70%，因此，控制材料成本是項目成本控制的重要內(nèi)容。材料費控制包括價格的控制;材料數(shù)量的控制。首先對于大宗主要材料采取招標采購、比價節(jié)約的方式進行。如對于商品混凝土價格，采購前應(yīng)認真制定采購計劃，貨比三家，及時掌握材料價格的動態(tài)變化，嚴格控制采購價格，堅持質(zhì)量擇優(yōu)，價格擇廉，運輸擇近的采購原則。其次是實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，應(yīng)根據(jù)施工預(yù)算，制定限額領(lǐng)料單，根據(jù)領(lǐng)料單發(fā)放材料;對于超出領(lǐng)料單的材料應(yīng)認真分析超支原因，及時采取糾正措施，嚴格避免材料浪費。第三對于零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，避免庫存積壓而導(dǎo)致成本的增加。

3)機械費用控制。機械費用一般占工程造價的8%～10%左右，隨著技術(shù)裝備水平的提高和機械化的利用，要充分考慮項目工期、工程質(zhì)量及施工季節(jié)，注意一機多用，合理搭配，充分發(fā)揮機械的性能，力求提高主要機械的利用率，在施工過程中要精心組織，合理穿插，對于連續(xù)作業(yè)工程，采取人歇機不歇的措施;對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法;另外，對于現(xiàn)有設(shè)備要做好維修保養(yǎng)工作，落實機械設(shè)備管理責(zé)任制，提高出勤率，避免因施工機械操作出現(xiàn)問題而導(dǎo)致的工程質(zhì)量下降或施工安全問題。

2．4竣工驗收階段成本控制

竣工驗收階段是項目的收尾階段，竣工驗收階段要根據(jù)合同、預(yù)算及費用定額以及國家的有關(guān)法規(guī)認真核對工程項目相關(guān)款項，做好竣工決算，這也是施工項目成本控制的最后一個環(huán)節(jié)。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主確認的費用;預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入;財務(wù)人員應(yīng)扎扎實實進行材料及固定資產(chǎn)的清理，加強對應(yīng)收質(zhì)保金的收回，并及時與公司并賬，堵塞成本流失的漏洞。

3建筑施工項目成本控制的幾點措施

3．1增強項目成本控制意識

我們建筑施工企業(yè)，要加強施工項目成本控制的宣傳，使每一個員工要有成本控制意識。我們要利用各種會議機會宣傳施工項目成本控制的重要作用，在制定相關(guān)制度中要把成本控制作為一項重要內(nèi)容。在每一個項目開工前要專門召開項目成本控制會議，確定責(zé)任;每一個項目完工后要對項目的成本進行分析，總結(jié)成功經(jīng)驗，找出存在的問題，為下一個施工項目成本控制提供借鑒經(jīng)驗。正確科學(xué)的成本控制意識的形成，主要影響因素有兩點:一方面管理者、決策者的個人綜合素質(zhì)，對于企業(yè)管理層成本管理意識的形成有著引導(dǎo)性作用;另一方面科學(xué)的成本管理制度對企業(yè)員工的約束性，對于將成本管理意識直接作用于企業(yè)的每一位員工有著促進作用。只要我們?nèi)珕T有了成本控制意識，我們的目標就會實現(xiàn)。

3．2建立項目成本控制管理機構(gòu)

建立項目成本控制管理機構(gòu)，是實現(xiàn)項目成本控制的主要手段。建立成本控制的管理機構(gòu)，就是針對項目成本控制的全過程進行嚴格的管理。建筑施工項目管理是一個系統(tǒng)工程，根據(jù)目前施工企業(yè)管理體系的現(xiàn)狀，建筑施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次。公司管理層次是工程建筑施工項目的直接組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，對建筑施工項目成本管理負領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督和考核的責(zé)任;項目管理層次，也稱“項目經(jīng)理部”，是在公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，負責(zé)本項目部所承擔(dān)工程的建筑施工項目成本管理;崗位管理層次是指項目經(jīng)理部內(nèi)部的各管理崗位，它在項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和組織下，執(zhí)行各項成本管理制度和成本管理程序，完成本崗位的成本責(zé)任指標，對崗位成本責(zé)任負責(zé)。

第6篇：成本控制的程序范文

關(guān)鍵詞：價值鏈理論；成本控制；競爭優(yōu)勢

所謂價值鏈成本控制是基于現(xiàn)代價值鏈理論的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負責(zé)，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化的同時，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復(fù)合型成本控制過程。

一、與傳統(tǒng)成本控制的比較

（一）成本控制觀的比較

1.不同的成本動因觀

傳統(tǒng)成本控制的成本動因主要是數(shù)量動因，如對制造費用的分配，主要就是根據(jù)數(shù)量動因，即“傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準(通常是生產(chǎn)工時)，將之分配到各種產(chǎn)品中”。而價值鏈成本控制的成本動因則包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因的多動因觀。因此，其成本控制范圍和效果就會受到較大的影響。

2.不同的成本控制范圍

傳統(tǒng)成本控制著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的成本控制，相應(yīng)忽視產(chǎn)品設(shè)計、采購、銷售等過程的成本控制，沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以產(chǎn)品生產(chǎn)成本本身控制為主，較少從整個企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本形成的動因及降低成本的途徑。而價值鏈成本控制的范圍則既涉及到企業(yè)內(nèi)部也涉及到企業(yè)外部，既涉及到物質(zhì)資源也涉及到非物質(zhì)資源的耗費，既涉及到直接成本也涉及到間接成本。因此，其成本控制的思路就會受到較大的影響。

3.不同的成本控制思路

傳統(tǒng)成本觀念下的成本控制思路主要表現(xiàn)為成本降低和成本節(jié)省。如標準成本制度，目的在于通過制定成本標準并在生產(chǎn)過程中執(zhí)行標準成本，通過事后的比較進一步降低成本，通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低，“即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出?！苯档统杀臼瞧湮ㄒ坏哪繕?。價值鏈成本控制的思路則大不柏同，它既重視成本的節(jié)省但更注重成本避免，既重視成本避免更重視成本的投入，即追求的是基于價值創(chuàng)造的成本投入足夠化和價值提供的成本耗費的最低化。因此，其成本控制的程序和具體方法就會受到較大的影響。

（二）成本控制程序的比較

1.出發(fā)點不同

傳統(tǒng)成本控制以成本為控制的重點，控制點集中于組織中的單位和個人，主要是“降低或克服一些小必要的浪費”，而沒有著手消除產(chǎn)生無效成本的原兇，從而難以人幅度地降低成奉。而且只強調(diào)控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的費用，對產(chǎn)前成本控制重視不夠，對設(shè)計方案存在的過剩設(shè)計或無效設(shè)計所造成的先天成本缺陷無能為力。而價值鏈成本控制的根本出發(fā)點是價值創(chuàng)造和價值提供，所以其控制標準的制定也就不只涉及到制定產(chǎn)品成本控制的標準或允許達到的成本目標，更關(guān)心的是成本投入和成本耗費是否足夠和合理，從而為其后的價值鏈成本控制奠定目標基礎(chǔ)。

2.控制的標準不同

傳統(tǒng)成本控制以產(chǎn)品為核心制定耗費標準，體現(xiàn)在分直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用成本項目為產(chǎn)品制定標準成本。它采用“正常的標準成本”，是現(xiàn)時可達到的標準，這種標準是機械的、單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與“零缺陷“的現(xiàn)代管理潮流相抵觸。而價值鏈成本控制的根本出發(fā)點是價值翻造和價值提供，所以其控制的標準就應(yīng)該是基于價值創(chuàng)造的足夠的資源投入成本和基于價值提供的盡可能少的資源耗費成本，因而其控制的標準既表現(xiàn)為成本動因控制標準也表現(xiàn)為成本控制標準，以利其后的價值鏈成本控制既能獲取競爭優(yōu)勢又能取得良好的經(jīng)濟效益。

3.控制的基本思路不同

傳統(tǒng)成奪控制的基奪思路是：運用各種方法，事先預(yù)定各種成本項目的成本限額。按照限額開支，事后再把實際開支與限額開支進行比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，對差異進行追蹤分析以便提高限額或減少耗材。而價值鏈成本控制的基本思路是：價值鏈定位——價值鏈分析——價值鏈控制——價值鏈優(yōu)化。

（三）成本控制方法的比較

傳統(tǒng)成本控制的主要方法有成本項目的成本控制、責(zé)任成本控制、標準成本控制、定額成本控制、預(yù)算成本控制、變動成本控制和成本的優(yōu)化控制等。傳統(tǒng)成本控制基本遵守制定標準——核算成本——計算差異——控制差異這一成本控制程序。”價值鏈成本控制的控制方法則非常靈活，既包括會計的方法也包括非會計的方法，既包括經(jīng)濟的方法也包括工程技術(shù)的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有戰(zhàn)略控制的方法也有戰(zhàn)術(shù)改進的方法。所以，價值鏈成本控制實際上是一種全新的成本控制業(yè)務(wù)模式。

1.控制的策略不同

傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機構(gòu)的職能、權(quán)限、目標和任務(wù)來劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯的責(zé)任控制系統(tǒng)。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責(zé)任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責(zé)任中心。它的局限性主要是各職能領(lǐng)域是自治的，缺乏充分的交流，當某一部門為了工作的需要。提出一項計劃和要求時，不得不跨過本身的職能領(lǐng)域請示其他相關(guān)部門，這樣導(dǎo)致一些不相關(guān)的預(yù)算，使成本不可控。而價值鏈成本控制方法的基本策略是一切按價值創(chuàng)造和提供來衡量，因而沒有一個人為的“控制標準”，企業(yè)-二切價值創(chuàng)造活動均按是否創(chuàng)造和提供價值來進行控制。

2.控制的具體方式不同

傳統(tǒng)成本控制把成本費用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅(qū)動，其成本控制的方式主要是標準成本差異分析方法和圍繞責(zé)任中心進行責(zé)任成本的控制，具體來說，如節(jié)能降耗、防止事故、比價采購原材料或設(shè)備等。但這兩種方法僅僅立足于生產(chǎn)成本的控制，只單純著眼于降低成本，基本上是一種生產(chǎn)導(dǎo)向型的成本控制模式。而基于價值鏈成本控制的基本策略，其控制的具體方式則要靈活得多。

3.控制的主要手段不同

基于傳統(tǒng)成本控制的出發(fā)點和策略，其控制的手段主要有：比價采購法、材料切割限額法、制造費用限額控制法等，所有這些方法的一個共同特點就是“控制”，即利用一切手段將成本壓至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超過事先制訂的標準。”其次，傳統(tǒng)成本控制建立在落后的信息處理方式下，控制效率低，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，沒有充分利用Internet，EDT等信息技術(shù)手段，致使信息不全、不準確、信息管理不集中，且信息傳遞不及時。在這種情況下，所進行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用實時信息對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營活動全過程的全部活動進行實時控制與分析。因此這種成本控制起不到應(yīng)有的作用?；趦r值鏈成本控制的出發(fā)點和策略，其控制的手段則要靈活得多。如，建立ERE系統(tǒng)、CIMS等有效的綜合控制系統(tǒng)；建立內(nèi)部市場化的綜合控制體系；建立價值網(wǎng)絡(luò)、虛擬價值鏈等控制網(wǎng)絡(luò)等等。

二、與作業(yè)成本控制的比較

（一）成本控制觀的比較

作業(yè)成本法，即基于作業(yè)的成本計算方法，建立在“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”的兩個前提之上，具有“二維”觀念：一是“成本分配觀”(CostAssignmentView)，它可以概括為：資源——作業(yè)——成本對象；二是“過程觀”(ProcessAnalysisView)，它可以概括為：經(jīng)營過程分析——作業(yè)——持續(xù)改善。由此可見，作業(yè)成本計算著眼于分析成本產(chǎn)生的原因。

1.視角不同

作業(yè)成本控制的視角是：作業(yè)成本控制是立足于作業(yè)，分析作業(yè)的成本動因，形成基于作業(yè)的成本控制觀。作業(yè)成本控制的目標不是直接成本和產(chǎn)品成本的控制，而是涉及到了對財務(wù)成本和管理成本的多成本觀的控制，涉及到通過財務(wù)信息和非財務(wù)信息的控制等。它雖然也強調(diào)成本動因分析，但其初衷是為了準確地分配成本。而價值鏈成本控制的視角是：基于價值活動的成本驅(qū)動因素分析，以及各單元價值鏈和各價值活動之間關(guān)系的分析，哪些單元價值鏈該加強，哪些價值活動該加強，哪些驅(qū)動因素該加強，哪些驅(qū)動因素該減弱，從而尋找打造和增強競爭優(yōu)勢的途徑。

2.范圍不同

作業(yè)成本控制由傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品成本”為中心的控制和以“管理成本”為中心的控制轉(zhuǎn)向以“作業(yè)成本”為中心的控制，溯本求源，從引起成本發(fā)生的本原人手解決成本為何發(fā)生的問題。它是一種多動因的成本控制，其控制的范圍一直追溯到產(chǎn)品的設(shè)計活動，甚至市場調(diào)研，下推到顧客服務(wù)活動。然而，這條成本控制鏈并不涉及或直接涉及其它企業(yè)，而是從企業(yè)創(chuàng)造顧客價值的基本活動來進行成本控制的。而價值鏈成本控制的基本思想則是，首先從價值創(chuàng)造出發(fā)，包括整個創(chuàng)造顧客價值的產(chǎn)業(yè)價值鏈都納入其成本控制的視角；其次是從價值提供出發(fā)，進行主要包括企業(yè)價值鏈的價值提供活動的成本控制。

3.層次不同

作業(yè)成本控箭以作業(yè)為控制重點，控制點集中于過程和團隊。作業(yè)成本控制重視對產(chǎn)品設(shè)計工作的改進，強調(diào)在設(shè)計過程中盡量消除不增值作業(yè)，并把著眼點與著重點放在成本發(fā)生的前因和后果上，注重過程控制，以作業(yè)為核心，以資源流動為線索，以成本動因為媒介，通過對所有作業(yè)活動進行實時跟蹤和動態(tài)反映，對產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進行在線控制?？梢姡鳂I(yè)成本控制的層次主要是作業(yè)層次的成本控制。而價值鏈成本控制則不同，其成本控制的層次涉及到企業(yè)內(nèi)外等不同的層次。

（二）成本控制程序的比較

1.切入點不同

作業(yè)成本控制的切人點是從確定目標作業(yè)開始的，即確定欲控制成本的作業(yè)或者成本控制的目標作業(yè)。當然，確定目標作業(yè)是從基本作業(yè)和輔助作業(yè)以及重點作業(yè)開始的，而并非同時對所有作業(yè)進行分析控制。而價值鏈成本控制的切人點是企業(yè)價值鏈分析，包括外部價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析。

2.分析重點不同

作業(yè)成本控制的分析重點是：作業(yè)成本法將形成產(chǎn)品的各項作業(yè)作為責(zé)任和控制中心，從成本發(fā)生的根源上展開分析；區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)的增值標準，從財務(wù)和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進行評價，不斷改變作業(yè)方式，從而達到持續(xù)降低成本的目標。價值鏈成本控制的分析重點是：價值活動成本驅(qū)動因素分析，從而確定控制的重點和目標。

3.控制思路不同

作業(yè)成本控制的控制思路是：識別作業(yè)鏈——確定作業(yè)中心——分配資源成本到成本庫——計算作業(yè)成本——分配作業(yè)成本至產(chǎn)品，從而計算出最終的產(chǎn)品成本。在此過程中，同時也可以取得關(guān)于產(chǎn)品的財務(wù)信息和關(guān)于作業(yè)的非財務(wù)信息，并在確定哪些作業(yè)為增值作業(yè)、哪些作監(jiān)為非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上優(yōu)化作業(yè)鏈，從而使成本降低持續(xù)不斷地進行下去。而價值鏈成本控制的控制思路是：首先，通過成本驅(qū)動因素分析，確定重點動因控制其資源投入。其此，根據(jù)成本動因分析控制價值鏈成本形成過程。

（三）成本控制方法的比較

1.控制主客體不同

根據(jù)成本的可控性，作業(yè)成本控制的主體就是作業(yè)活動主體，即基于企業(yè)作業(yè)鏈的各作業(yè)中心的主體單位，它可能是一個具體工作單位，也可能包括幾個工作單位。其控制的客體就是作業(yè)成本控制的具體對象，即各作業(yè)中心的作業(yè)及其成本。而價值鏈成本控制的主體是指價值鏈主體及其價值活動主體，即企業(yè)或者虛擬價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)的核心企業(yè)。其控制的客體則是指價值鏈成本控制的具體對象，即成本驅(qū)動因素，以及價值鏈及其價值活動。

2.控制的角度不同

作業(yè)成本控制的視角首先是基于作業(yè)中心的各項作業(yè)的成本，作業(yè)的劃分從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)；從工藝流程的各個環(huán)節(jié)、總裝、質(zhì)檢到發(fā)運銷售全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，最終計算出相對準確的產(chǎn)品成本。其次，經(jīng)過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)的跟蹤，為消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進最大限度的節(jié)約。”而價值鏈成本控制的視角首先是價值活動的成本驅(qū)動因素，以決定該價值活動是否必要及其投入是否足夠。其次是價值鏈及其價值活動。從而確定各單元價值鏈之間的優(yōu)化以及各價值活動之問的優(yōu)化。

3.控制的特點不同

就作業(yè)成本控制的實質(zhì)來看，作業(yè)成本控制的基本內(nèi)容可以概括為：①基于財務(wù)信息的成本控制。主要指運用ABC法通過“作業(yè)評價與控制子系統(tǒng)”提供作業(yè)水平上的各類作業(yè)成本信息，從而據(jù)以對成本進行控制。②基于非財務(wù)信息的作業(yè)控制。主要指通過“作業(yè)改進子系統(tǒng)”，基于作業(yè)成本控制系統(tǒng)提供的諸如作業(yè)量、成本動因等非財務(wù)信息，以改進作業(yè)方式及過程的方法取得成本的實質(zhì)性節(jié)約和作業(yè)質(zhì)量的提高。而價值鏈成本控制則基于不同于以往的成本控制的價值鏈成本控制觀。根據(jù)控制的視角、范圍、主體、層次等的不同而靈活地采用多種多樣的控制方法和多元化的控制方法。

參考文獻

［1］樂艷芬等.成本會計[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005.

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［3］羅紹德.基于價值鏈的成本控制研究［J］，財會月刊，2007，(1)

［4］萬壽義.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.1，235-250

第7篇：成本控制的程序范文

關(guān)鍵詞：工程項目 內(nèi)部成本控制 措施 探討

項目內(nèi)部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規(guī)范施工的情況下展開的成本預(yù)測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內(nèi)容較多，主要就涉及到成本的預(yù)測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內(nèi)容制成報告，再有相應(yīng)人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。

一、工程項目內(nèi)部成本控制的內(nèi)容

項目部是成本控制的主要機構(gòu)，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執(zhí)行步驟主要如下：第一、商務(wù)部應(yīng)該與項目經(jīng)理部共同協(xié)商、共同計劃確定構(gòu)建其最終成本計劃。第二、目標成本是由項目經(jīng)理部制定和規(guī)劃。第三、當目標成本制定之后，項目經(jīng)理部就應(yīng)該按照計劃來展開工作。第四，商務(wù)部與其它的投資部、財務(wù)部等聯(lián)合起來，對項目成本報告進行有效審核，并對目標成本展開有效監(jiān)督。第五、整個項目工程中的項目經(jīng)理部、生產(chǎn)管理部、合同預(yù)算部、工程財務(wù)部等進行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質(zhì)等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預(yù)算部進一步審核，項目部再根據(jù)計劃實施成本展開項目施工。

創(chuàng)建有效的項目成本內(nèi)控體系，一般情況下，企業(yè)內(nèi)部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監(jiān)控體系。其次，部分人員在從事業(yè)務(wù)的過程中，針對普通業(yè)務(wù)或者與客戶直接接觸的相關(guān)業(yè)務(wù)項目，所有過程都需要經(jīng)過專業(yè)人員的審核，針對一些較為重要的業(yè)務(wù)則要實行職能部門簽認制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強的素質(zhì)，較高的責(zé)任心，具有較強的工作能力，并能夠?qū)⑾嚓P(guān)內(nèi)容展開程序化、規(guī)范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監(jiān)督的每個內(nèi)容和結(jié)算等，定期全部匯報給相關(guān)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。最后，將現(xiàn)存的稽核、審計、紀律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運用各種財務(wù)中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內(nèi)部控制，形成“自查為主”的監(jiān)控體系。

二、做好工程項目成本控制的措施

（一）加大對項目成本控制的重視程度

工程施工企業(yè)要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環(huán)節(jié)之一，這項工作極其關(guān)鍵，需要由項目經(jīng)理親自指揮、規(guī)范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責(zé)任，落實任務(wù)，強化管理。其次，要落實好項目成本預(yù)測工作，并將已經(jīng)制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務(wù)部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應(yīng)該給予相應(yīng)的控制與實施。另一方面，項目經(jīng)理還應(yīng)該根據(jù)整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經(jīng)制定好的工程項目施工成本計劃交由財務(wù)預(yù)算部門認真審核備案，項目部再根據(jù)現(xiàn)有計劃成本，來對今后的項目施工環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督和控制。

（二）創(chuàng)建規(guī)范、科學(xué)的項目內(nèi)控體系

內(nèi)控體系能實現(xiàn)職責(zé)分明、嚴把績效考核關(guān)、實現(xiàn)對項目成本控制的有效監(jiān)督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應(yīng)該配備一個有效、規(guī)范的內(nèi)控體系，這樣才能夠有效監(jiān)督各個崗位的工作人員，并嚴把風(fēng)險關(guān)，明確每個崗位的工作人員的職責(zé)，避免出現(xiàn)問題后相互推卸責(zé)任。工作人員應(yīng)該將工作程序化、規(guī)范化，及時地做好監(jiān)督和結(jié)算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監(jiān)督。

（三）穩(wěn)抓項目成本控制的實施

1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件

整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關(guān)鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應(yīng)該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環(huán)境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內(nèi)部情況，如參與施工的工人人數(shù)，施工工人的技術(shù)能力、施工工人的思想道德素質(zhì)，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學(xué)、有效的工作方案。

2、分解成本控制指標，大力關(guān)注核心成本項目

相關(guān)資料調(diào)查顯示，在工程項目成本預(yù)算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據(jù)的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預(yù)算中，還應(yīng)該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。

3、控制機械使用費

科學(xué)的制定出施工時所用機械的臺班費定額，對于部分單車單機的成本核算則應(yīng)該落實到機型與機械的操作者頭上，使得施工中機械的使用有預(yù)算、有控制、有考核，增強機械的使用效率、提升施工質(zhì)量，加強對機械的檢查力度，使其能夠長時間正常工作，減少維修費用，確保臺班定額工作保質(zhì)、保量、按時完成。

總之，工程項目內(nèi)部成本控制是現(xiàn)階段眾多學(xué)者研究的重點和難點內(nèi)容，對工程項目科學(xué)、規(guī)范、穩(wěn)步施工起著至關(guān)重要的作用，以上給出了一些關(guān)于工程項目成本控制的措施，但是相信隨著經(jīng)濟的發(fā)展，時代的進步，將會有更多的能人學(xué)士將在這方面做出更加有力的詮釋。

參考文獻：

第8篇：成本控制的程序范文

【論文關(guān)鍵詞】 建筑工程項目　成本控制　成本目標

【論文摘 要】 文章從四個方面入手對建筑工程項目成本控制策略進行探討，包括：建立健全成本控制體系、完善工程項目的定額管理、強化工程項目成本的全過程控制和加強工程項目變更的成本控制。

建筑工程成本控制是建筑企業(yè)獲取利潤，實現(xiàn)生存和發(fā)展的核心要素之一。而建筑工程的成本控制，又是一個復(fù)雜、細致、動態(tài)的過程。面對激烈的市場競爭，企業(yè)依賴的不是高檔次的工程機械，也不是高超過硬的工程技術(shù)，亟待改善的應(yīng)該是項目管理水平，特別是成本管理水平。因此建筑工程成本控制體系的建立和完善，是建筑企業(yè)提升競爭力的必由之路。以下筆者結(jié)合自制的工程實踐經(jīng)驗，對此進行探討。

1建立健全成本控制體系

工程成本控制是一個復(fù)雜而細致的過程，各工程階段從成本的產(chǎn)生、成本的形成特點、成本控制的方法、糾偏的措施等方面都千差萬別，這對工程項目綜合的成本控制帶來不確定性。要確保成本目標的實現(xiàn)，必須要建立健全完善的、科學(xué)的成本控制體系。

1）形成完善的成本控制管理框架。結(jié)合企業(yè)實際、分析施工環(huán)境、研究施工各階段的成本形成特點和發(fā)展趨勢，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各環(huán)節(jié)銜接流暢，不存遺漏。

2）建立高效的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為項目成本控制的核心，對項目成本控制工作起著督導(dǎo)作用。項目專業(yè)部門和項目成員，在分配專業(yè)工作任務(wù)的同時，亦承擔(dān)相輔相成的成本控制指標。在項目成本管理過程中，項目經(jīng)理牽頭，要充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的高度統(tǒng)一。

3）工程過程成本偏差分析制度的建立。采用計劃成本與實際成本的偏差分析，來調(diào)整成本計劃；以月度成本指標和實際工作要求，來考核約束崗位人員的管理行為；以工程進度計劃和成本計劃、實際成本來比較，分析成本的變化趨勢。

4）完善施工項目成本控制的分析評價制度、制定成本計劃的編制程序以及施工過程中成本控制的方法。同時，各施工企業(yè)要加強施工項目成本控制意識的培養(yǎng)。

2完善工程項目的定額管理

工程定額是工程計價的基礎(chǔ)，所謂工程定額是指在一定時期的生產(chǎn)技術(shù)水平上，完成單位工程所需要的人工、材料、機械的消耗數(shù)量。工程定額對取費標準、人工單價、工程類別都有明確的規(guī)定，定額管理是工程造價的基礎(chǔ)，也是工程成本控制的最核心的工作。

1）項目管理團隊必須樹立完善的定額管理意識。工程定額是項目招投標、簽訂項目承包合同、確定成本目標、分解成本計劃、分析成本偏差等一切工作的基礎(chǔ)。項目成員牢固樹立定額意識，一切從工作實際出發(fā)，以科學(xué)的數(shù)據(jù)作為指導(dǎo)工作的方針，將對項目成本控制產(chǎn)生極大的推動作用。

2）加大工程造價咨詢專業(yè)人員的培訓(xùn)力度。目前建筑市場上，工程造價咨詢?nèi)藛T嚴重缺乏，這給定額管理工作帶來很大被動。建筑企業(yè)必須認識到定額管理的重要性，完善的定額管理，可以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。工程其他專業(yè)人員，也應(yīng)在諳習(xí)本專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，積極學(xué)習(xí)工程定額，做到觸類旁通，提升工程項目管理水平。

3）加強定額編制工作的管理。施工企業(yè)要積極督促工程造價咨詢?nèi)藛T定期參加地區(qū)定額站的培訓(xùn)，了解定額使用的更新信息。在日常的工程造價編制過程中，要嚴格定額使用管理，定額的使用對相關(guān)的工程招標文件要有符合性，定額的套用要力求準確，不能有偏離和遺漏，確保為公司的工程決策提供科學(xué)的依據(jù)。

3強化工程項目成本的全過程控制

工程項目的成本控制貫穿于項目實施的整個過程，切實做好施工項目的過程成本控制，是實現(xiàn)工程成本目標的關(guān)鍵。

1）在編制施工圖預(yù)算的基礎(chǔ)上進行成本預(yù)測，指導(dǎo)施工企業(yè)投標決策。成本預(yù)測主要是指施工圖范圍之外部分，或者是圖紙不能明確的施工范疇，利用類似工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)或借用數(shù)據(jù)來對工程進行的成本測算。

2）確立成本目標、分解形成成本計劃。此階段，項目經(jīng)理要組織項目管理團隊認真分析圖紙、踏勘施工現(xiàn)場，編制詳細的施工組織設(shè)計，以此作為項目成本計劃執(zhí)行的技術(shù)保障。

3）在某進度控制點，實時計算實際成本，并與計劃成本進行比較，制定糾偏措施進行偏差糾正。在計算實際成本時，施工企業(yè)應(yīng)同時注意對人工、機械、材料以及分包工程費用支出的控制。

4）在每個工程控制點的末期，要利用掙值法對進度和費用進行偏差分析。通過分析，測算出成本變化的趨勢和預(yù)計工程持續(xù)時間。

4加強工程項目變更的成本控制

工程項目的工藝、功能變更，以及施工環(huán)境條件變化都可能造成工程變更。工程變更勢必會帶來工程成本的變化，因此要實現(xiàn)工程成本的控制，必然要對工程變更進行科學(xué)地管理。

1）工程變更的原則是“早變、少變、按程序變”。工程前期的施工方案要論證充分，盡量少變、早變，涉及成本變動的變更，根據(jù)調(diào)整的費用額度確定審批程序。

2）工程變更的提出要講求程序，因業(yè)主原因提出的變更，必須在出具設(shè)計變更的同時，向承包方提交經(jīng)監(jiān)理確認的費用調(diào)整計劃單，作為承包方調(diào)整工程計劃和成本計劃的依據(jù)。

3）工程變更，特別涉及工程成本調(diào)整的，原則上由設(shè)計單位出具設(shè)計變更。設(shè)計變更，必須在保證工程質(zhì)量、安全的情況下出具，業(yè)主代表、工程監(jiān)理、施工單位、設(shè)計單位必須進行現(xiàn)場勘察，收集原始數(shù)據(jù)，形成現(xiàn)場會議紀要，作為設(shè)計變更的依據(jù)。

4）施工企業(yè)及時做好因設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證而致的工程成本計劃調(diào)整，在項目團隊內(nèi)部對所增加的工作任務(wù)進行分攤和消化。

結(jié)語：成本的管理和控制，是一個全過程動態(tài)的過程，建立具體項目的成本控制體系，形成工程任務(wù)與成本職責(zé)的有機結(jié)合，是控制成本最行之有效的手段。本文對此作了一些探討，期待能對具體工程實踐有所裨益。

參考文獻

[1]孫秀偉，陳立春，郭中華主編.建筑工程成本管理.北京：北京理工大學(xué)出版社，2009.6.3～4

第9篇：成本控制的程序范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本控制 成本管理 程序 舉措

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）01（b）-0128-02

在新醫(yī)改的形勢下，公立醫(yī)院應(yīng)增強成本管理力度，加強成本控制，強化基礎(chǔ)工作，使資源獲得有效利用，以提高效益與競爭力。在我國醫(yī)藥改革不斷深化的狀況下，國家新的藥品制度已全面實行，三級醫(yī)院的藥品價格已全面放開，實施零差價。隨著我國衛(wèi)生體制的不斷改革，大型醫(yī)療設(shè)備的檢查價格也相應(yīng)調(diào)整，醫(yī)用衛(wèi)生材料，實行雙控收費，這些使得醫(yī)療市場競爭，越來越激烈。因此，醫(yī)院在日常管理中，必須對成本、效績、質(zhì)量三項指標，進行充分考慮，優(yōu)化資源配置，合理減低營運成本，提高運營效績，提升競爭力。

1 醫(yī)院成本控制內(nèi)容和意義

醫(yī)院成本指的是醫(yī)院在提供衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)的過程中，所發(fā)生各種耗費的總和。根據(jù)成本性態(tài)，可分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本指的是成本總額，在一定業(yè)務(wù)量范圍與一定時期內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量的增減變動影響，能保持數(shù)量不變的成本。變動成本指的是那些成本總額，在相關(guān)范圍內(nèi)會隨著業(yè)務(wù)量增減變動，成正比例增減變動的成本。醫(yī)院要著重從成本核算往成本控制轉(zhuǎn)化。醫(yī)院成本控制指的是在醫(yī)院的經(jīng)濟管理中，使用成本會計為主體的各種核算方法，預(yù)定成本限額與標準成本，按標準成本限額來開支成本費用，比^成本限額與實際成本，來衡量醫(yī)院的經(jīng)濟活動成果，并矯正不利差異，實現(xiàn)減低成本，提高效益目標。

醫(yī)院成本控制意義包括：首先，成本控制有助于減低衛(wèi)生醫(yī)療成本開支，切實給政府和百姓減輕負擔(dān)。只有通過成本控制，才能將衛(wèi)生醫(yī)療成本開支減低，并保持在合理的經(jīng)濟水平，達到減輕患者負擔(dān)的目的。醫(yī)院經(jīng)濟補償主要是來源于醫(yī)療服務(wù)收費和財政補助這些方面。像長春市兒童醫(yī)院這種財政差額撥款的事業(yè)單位，財務(wù)實行差額預(yù)算。受財力所限，政府不能承擔(dān)醫(yī)院大部分費用，財政補助投入不足以維持醫(yī)院運轉(zhuǎn)，主要是依靠醫(yī)院自收。所以，醫(yī)院要開展生計，就要強調(diào)成本開支節(jié)約，降低運營成本，給政府和老百姓減輕負擔(dān)。其次，成本控制可以使職工樹立節(jié)約意識，保證資源利用的最大化。成本控制能促進全院職工自覺在工作中節(jié)約能源的使用和材料的領(lǐng)用，從而達到減低成本的效果。

2 醫(yī)院成本控制的程序

醫(yī)院成本控制程序，主要采用如下4個步驟。

（1）制定控制標準，加強限額控制?？筛鶕?jù)業(yè)務(wù)量的多少，制定控制目標，擬定控制計劃。做到成本合理配比收入，對超收部分扣效績。可以選定以下控制指標：①對臨床科室實行藥品比例控制指標。藥品費用基本是醫(yī)院最大的運行成本。通過考核控制，可有效減低運營成本。②對各療區(qū)實行醫(yī)保定額管理。讓各療區(qū)醫(yī)保定額虧損比例，控制在總收入的1%以內(nèi)。

（2）收集數(shù)據(jù)，進行成本核算。選擇好可控成本項目后，管理者要收集整理該可控成本的歷年來數(shù)據(jù)，一般為3年的成本、費用支出數(shù)據(jù)，并核算所選的成本數(shù)據(jù)。

（3）監(jiān)督控制可控的目標成本。對照標準成本控制計劃，認真考核事前事項、事中事項、事后事項3個重要環(huán)節(jié)，進行信息反饋，保證目標實現(xiàn)。

（4）編制醫(yī)院成本分析報告，根據(jù)指定指標考核的科室成本情況，收集信息反饋。要分析總結(jié)成本核算的結(jié)果，對可控成本項目量化控制指標，進行確認。以該項目3年的成本平均值，作為成本控制目標，并進行分配，下達各科室，把指標作為科室的考核內(nèi)容。在成本控制期期末，考核成本控制，建立成本控制信息反饋機制。

3 醫(yī)院成本控制的原則

醫(yī)院成本控制遵循3個原則如下。

（1）要分解控制。成本目標控制要依賴每個部門和每個科室的控制，要將整個醫(yī)院控制計劃的要求分解到各個部門、各個科室，使其各盡其責(zé)。

（2）要分級控制。把成本控制體系分級為對全院、部門、科室、個人提出要求，定期檢查落實，以保證完成計劃定額。

（3）要全員控制。把成本控制變成醫(yī)院全體員工的自覺行為，而不是少數(shù)員工的個別行為。

4 加強成本控制的可行舉措

（1）醫(yī)院要優(yōu)化內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，并使全員樹立起節(jié)約成本的意識，保證現(xiàn)有資源利用的最大化。隨著醫(yī)療改革不斷深化，政府為了解決人民群眾看病貴、看病難的問題，采取多項舉措來控制醫(yī)療費用，控制藥品成本的比例、調(diào)整藥品售價。針對這些情況，首先，醫(yī)院要優(yōu)化內(nèi)部的資源結(jié)構(gòu)、強化成本控制，從而降低成本、增加效益。在醫(yī)院的醫(yī)療資源方面，要保證資源利用最大化，特別是需謹慎進行一些資金的投入較多的項目。比如購置新醫(yī)療設(shè)備、引進人才、開展新技術(shù)等。其次，醫(yī)院要使全體員工，樹立起節(jié)約成本的意識，保證現(xiàn)有資源利用的最大化。其中管用措施是把衛(wèi)生材料費、醫(yī)療用房、設(shè)備折舊、維修費、水電費等支出和效績考核進行掛鉤，讓職工在不影響正常工作的前提下，節(jié)約成本。

（2）要不斷完善成本費用的控制制度。首先，要合理規(guī)范從事成本核算相關(guān)工作的部門，并對其合理分工，使每個部門分工具體、明細清晰。其次，要注意規(guī)范部門負責(zé)部分，對其進行劃分，使每個人員都明白自己職責(zé)所在。再次，要調(diào)整收入項目與分配比例，以保證達到分配比例合理。

（3）嚴格控制可變成本，實行物資招標方式采購。醫(yī)院要對衛(wèi)生材料、辦公用品、電、氣、水等科室的可控成本，實行定額管理。對超過定額部分要分析原因，或直接和效績考核進行有機結(jié)合，通過獎懲措施，實現(xiàn)成本控制。醫(yī)院的藥品、材料的物資采購價格，直接關(guān)系到了，醫(yī)療成本高低。所以醫(yī)院要對制定物資采購計劃、保管、購貨等不相容崗位進行分離，并對采購物資實行公開招標方式采購，以實現(xiàn)控制醫(yī)療衛(wèi)生成本的目標。此外，醫(yī)院為減低物資的儲備成本、減少不必要資金占用，可以采取零庫存的管理模式。

（4）加強信息網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。醫(yī)院的成本控制核算工作，離不開網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)支持，醫(yī)院應(yīng)實現(xiàn)會計核算軟件，成本核算軟件信息系統(tǒng)無縫連接。運用計算機網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)成本核算，實現(xiàn)控制管理的網(wǎng)絡(luò)化、自動化、信息化。醫(yī)院要加快建設(shè)管理信息系統(tǒng)的步伐，建成以醫(yī)療為主體的數(shù)字化采集、傳遞、儲存信息系統(tǒng)，提高信息網(wǎng)絡(luò)為成本控制管理服務(wù)的能力。醫(yī)院要建立一套完整的，包含成本核算及管理功能的計算機系統(tǒng)。因此，醫(yī)院應(yīng)在滿足新制度所要求的成本控制核算軟件基礎(chǔ)上，實現(xiàn)成本核算、經(jīng)濟運行分析、績效薪酬管理、成本預(yù)算和管理信息化。包括在療區(qū)設(shè)立“護理站”，在醫(yī)技科室和各臨床科室的治療檢查發(fā)生地、實物管理庫房、收費結(jié)賬網(wǎng)點、賬務(wù)核算管理科室和行政后勤部門實行聯(lián)網(wǎng)，提高核算效率，提升管理質(zhì)量，實現(xiàn)成本控制。

綜上所述，醫(yī)院對成本控制管理是醫(yī)院經(jīng)營管理重要組成部分，關(guān)系到醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。醫(yī)院只有通過控制管理成本，節(jié)約優(yōu)化資源，降耗增效，才能提高效益與競爭力，進而為政府和百姓減輕負擔(dān)，更好地為社會服務(wù)。

參考文獻

[1] 王海.新醫(yī)院會計制度境遇下醫(yī)院成本管理問題淺析[J].財會學(xué)習(xí)，2015（17）：106，108.