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第1篇：人力資源三級(jí)管理范文

關(guān)鍵詞：三級(jí)醫(yī)院 人力資源管理 衛(wèi)生技術(shù)人員

當(dāng)今世界很多企業(yè)成功的關(guān)鍵就在于有一個(gè)強(qiáng)大的人力資源管理隊(duì)伍，人力資源將成為衡量醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)識(shí)。因此，如何建立有效的人力資源管理體制，加強(qiáng)醫(yī)院的人力資源管理，以提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，成為我國(guó)醫(yī)院最迫切需要解決的問(wèn)題。浙江省金華市三級(jí)醫(yī)院的人力資源及其管理現(xiàn)狀如何？筆者于2014年4月―5月對(duì)金華市4所三級(jí)醫(yī)院進(jìn)行了調(diào)查與分析，現(xiàn)報(bào)告如下。

一、調(diào)查對(duì)象與方法

1.對(duì)象

根據(jù)浙江省醫(yī)院的等級(jí)和類(lèi)別，選取金華市4所三級(jí)醫(yī)院，其中三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院（H1）、三級(jí)乙等綜合性醫(yī)院（H2）、三級(jí)甲等中醫(yī)院（H3）、三級(jí)乙等腫瘤醫(yī)院（H4）各1所。

2.方法

由被調(diào)查醫(yī)院填寫(xiě)統(tǒng)一的《醫(yī)院人員基本情況調(diào)查表》（統(tǒng)計(jì)至2013年底），同時(shí)進(jìn)行院長(zhǎng)訪談和員工座談。

二、結(jié)果與分析

1.人力資源基本情況

（1）數(shù)量與配置情況。4所三級(jí)醫(yī)院共有開(kāi)放床位4691張，在職職工5448人，其中衛(wèi)生技術(shù)人員4689人，占職工總數(shù)的86.07%。根據(jù)衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)基本標(biāo)準(zhǔn)（試行）》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《標(biāo)準(zhǔn)》）要求，三級(jí)醫(yī)院床位與衛(wèi)生技術(shù)人員之比（床衛(wèi)比）不低于1：1.03，床位與護(hù)理人員之比（床護(hù)比）不低于1：0.40。如表l所示，H4床衛(wèi)比為1：0.78，離標(biāo)準(zhǔn)差距較大;H3床衛(wèi)比為1：1.01，達(dá)到三級(jí)中醫(yī)院要求;H1、H2每床分別配有1.05、1.14名衛(wèi)生技術(shù)人員，表明衛(wèi)生技術(shù)人員配置符合標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)《浙江省綜合性醫(yī)院等級(jí)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（2010版）》三級(jí)綜合性醫(yī)院床位與衛(wèi)技人員比不低于1：1.15～1.25的標(biāo)準(zhǔn)仍有差距，表明金華市三級(jí)醫(yī)院衛(wèi)生技術(shù)人員明顯不足。在床護(hù)比方面，4所三級(jí)醫(yī)院床護(hù)比整體為1：0.51，符合標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)《中國(guó)護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》要求，三級(jí)綜合醫(yī)院、部分三級(jí)專(zhuān)科醫(yī)院（腫瘤、兒童、婦產(chǎn)、心血管病專(zhuān)科醫(yī)院）實(shí)際開(kāi)放床位與全院護(hù)士總數(shù)比不低于1： 0.8，實(shí)際開(kāi)放床位與病區(qū)護(hù)士總數(shù)比不低于1：0.6，床護(hù)比離要求相差甚遠(yuǎn)。在衛(wèi)生技術(shù)人員結(jié)構(gòu)上，醫(yī)師占衛(wèi)生技術(shù)人員整體比例為34.10%，護(hù)理人員為47.65%，藥劑人員為6.26%，醫(yī)技人員為6.92%。不同專(zhuān)業(yè)間人員的整體比例分別為：醫(yī)藥比為1：0.18，醫(yī)技比為1：0.20，醫(yī)護(hù)比為1：1.40。醫(yī)藥比、醫(yī)技比、醫(yī)護(hù)比明顯失衡，其中醫(yī)護(hù)比最低的醫(yī)院為H3（1：1.28），最高為醫(yī)院H1（1：1.50），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于WHO推薦的標(biāo)準(zhǔn)1：2，提示醫(yī)院急需增加衛(wèi)生技術(shù)人員，尤其是護(hù)理人員，以保證臨床工作有充足的人力資源支撐。

表1 醫(yī)院人力資源配置情況

醫(yī)院代碼

醫(yī)院

等級(jí)

醫(yī)院類(lèi)別

職工總數(shù)

衛(wèi)技人員占總?cè)藬?shù)比例%

床衛(wèi)比

床護(hù)比

醫(yī)護(hù)比

H1

三甲

綜合

2333

87.36

1：1.05

1：0.55

1：1.50

H2

三乙

綜合

1111

90.09

1：1.14

1：0.59

1：1.47

H3

三甲

中醫(yī)

1027

84.91

1：1.01

1：0.48

1：1.28

H4

三乙

腫瘤

977

79.63

1：0.78

1：0.38

1：1.36

合計(jì)

5448

86.07

1：1

1：0.51

1：1.40

（2）學(xué)歷與職稱(chēng)情況?！吨袊?guó)2001―2015年衛(wèi)生人力發(fā)展綱要》要求：“到2005年全國(guó)衛(wèi)技人員隊(duì)伍中杜絕無(wú)學(xué)歷者，到2015年醫(yī)生要全部達(dá)到大專(zhuān)以上學(xué)歷水平，專(zhuān)業(yè)人員職稱(chēng)結(jié)構(gòu)達(dá)到合理比例。”《浙江省綜合性醫(yī)院等級(jí)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（2010版）》要求三級(jí)甲等醫(yī)院博士數(shù)≥10，碩士數(shù)≥60;三級(jí)醫(yī)院碩士數(shù)≥20。根據(jù)《中國(guó)護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《護(hù)理綱要》）：到2015年，全國(guó)護(hù)士隊(duì)伍中，大專(zhuān)以上學(xué)歷護(hù)士應(yīng)當(dāng)不低于60%;三級(jí)醫(yī)院中，大專(zhuān)以上學(xué)歷護(hù)士應(yīng)當(dāng)不低于80%。如表2所示，4所三級(jí)醫(yī)院衛(wèi)生技術(shù)人員的學(xué)歷比例整體為：博士0.13%，碩士7.04%，本科55.04%，專(zhuān)科31.58%，中專(zhuān)5.86%，高中及以下者0.34%。如表3所示，4所三級(jí)醫(yī)院醫(yī)生學(xué)歷比例為：博士0.36%，碩士18.40%.本科71.30%，專(zhuān)科7.29%，中專(zhuān)2.09%，高中及以下者0.60%。如表4所示，4所三級(jí)醫(yī)院護(hù)士學(xué)歷比例為：碩士0.18%.本科43.74%，專(zhuān)科47.80%，中專(zhuān)8.16%，高中及以下者0.25%。由此可見(jiàn)，衛(wèi)技人員學(xué)歷偏低的現(xiàn)象仍然存在，特別是博士學(xué)歷比例，4所醫(yī)院均未達(dá)到《浙江省綜合性醫(yī)院等級(jí)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（2010版）》要求，衛(wèi)技人員中專(zhuān)及高中以下學(xué)歷占有6.2%，其中醫(yī)生占2.15%，三級(jí)甲等醫(yī)院比三級(jí)乙等醫(yī)院的比例要低。H4的衛(wèi)技人員中專(zhuān)學(xué)歷者比例在4所三級(jí)醫(yī)院中最高（12.60%），碩士學(xué)歷比例最低（1.67%）。護(hù)理專(zhuān)科及以上學(xué)歷達(dá)到91.72%?？梢?jiàn)，金華市三級(jí)醫(yī)院醫(yī)生的學(xué)歷比例與上述要求還有一定差距，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還需努力。護(hù)理隊(duì)伍的學(xué)歷要求已經(jīng)達(dá)《護(hù)理綱要》標(biāo)準(zhǔn)。

醫(yī)師職稱(chēng)結(jié)構(gòu)如表5所示，4所三級(jí)醫(yī)院的主任醫(yī)師達(dá)到12.85%、副主任醫(yī)師22.00%、主治醫(yī)師為26.30%，住院醫(yī)師為32.76%、助理醫(yī)師6.10%，可見(jiàn)副高級(jí)及以上醫(yī)師職稱(chēng)比例較高占34.85%，特別是正高職稱(chēng)比例偏高，而中級(jí)職稱(chēng)比例偏低，醫(yī)生職稱(chēng)結(jié)構(gòu)不合理，存在中間斷檔的現(xiàn)象。護(hù)士職稱(chēng)結(jié)構(gòu)如表6所示，4所三級(jí)醫(yī)院的主任護(hù)師達(dá)到1.05%、副主任護(hù)師6.82%、主管護(hù)師為23.61%，護(hù)師為24.95%、護(hù)士43.57%，提示護(hù)士職稱(chēng)結(jié)構(gòu)比例比較合理。

表2 衛(wèi)技人員學(xué)歷構(gòu)成%

醫(yī)院代碼

醫(yī)院等級(jí)

醫(yī)院類(lèi)別

衛(wèi)技人員總數(shù)

博士

碩士

本科

專(zhuān)科

中專(zhuān)

高中及以下

H1

三甲

綜合

2038

0.20

10.50

57.16

28.95

3.14

0.05

H2

三乙

綜合

1001

0.10

5.59

56.34

29.67

7.69

0.60

H3

三甲

中醫(yī)

872

0.00

5.39

57.34

32.11

4.13

1.03

H4

三乙

腫瘤

778

0.13

1.67

45.24

40.36

12.60

0.00

合計(jì)

4689

0.13

7.04

55.04

31.58

5.86

0.34

表3 醫(yī)生學(xué)歷構(gòu)成%

醫(yī)院代碼

醫(yī)院等級(jí)

醫(yī)院類(lèi)別

醫(yī)生總數(shù)

博士

碩士

本科

專(zhuān)科

中專(zhuān)

高中及以下

H1

三甲

綜合

718

0.56

27.43

66.30

4.32

1.39

0.00

H2

三乙

綜合

352

0.28

15.10

73.01

6.53

4.83

0.28

H3

三甲

中醫(yī)

322

0.00

14.29

71.43

11.49

0.00

2.79

H4

三乙

專(zhuān)科

281

0.36

4.27

81.49

11.03

2.85

0.00

合計(jì)

1673

0.36

18.40

71.30

7.29

2.09

0.60

表4 護(hù)士學(xué)歷構(gòu)成%

醫(yī)院代碼

醫(yī)院等級(jí)

醫(yī)院類(lèi)別

護(hù)士總數(shù)

碩士

本科

專(zhuān)科

中專(zhuān)

高中及以下

H1

三甲

綜合

1077

0.28

49.40

45.68

4.55

0.09

H2

三乙

綜合

519

0.00

47.59

43.16

8.29

0.96

H3

三甲

中醫(yī)

412

0.00

48.54

45.63

5.83

0.00

H4

三乙

專(zhuān)科

381

0.26

16.54

62.47

20.73

0.00

合計(jì)

2389

0.18

43.74

47.80

8.16

0.25

表5 醫(yī)師職稱(chēng)構(gòu)成情況%

醫(yī)院代碼

醫(yī)院等級(jí)

醫(yī)院類(lèi)別

醫(yī)師總數(shù)

主任醫(yī)師

副主任醫(yī)師

主治醫(yī)師

住院醫(yī)師

助理醫(yī)師

H1

三甲

綜合

718

16.01

18.38

21.73

37.05

6.82

H2

三乙

綜合

352

11.64

28.98

30.40

26.42

2.56

H3

三甲

中醫(yī)

322

10.25

26.40

33.23

30.12

0.00

H4

三乙

專(zhuān)科

281

9.25

17.44

24.91

32.74

15.66

合計(jì)

1673

12.85

22.00

26.30

32.76

6.10

表6 護(hù)士職稱(chēng)構(gòu)成情況%

醫(yī)院代碼

醫(yī)院等級(jí)

醫(yī)院類(lèi)別

護(hù)士總數(shù)

主任護(hù)師

副主任護(hù)師

主管護(hù)師

護(hù)師

護(hù)士

H1

三甲

綜合

1077

1.02

8.07

18.11

21.72

51.07

H2

三乙

綜合

519

0.96

4.82

37.00

30.44

26.78

H3

三甲

中醫(yī)

412

1.70

8.98

27.18

23.30

38.83

H4

三乙

專(zhuān)科

381

0.52

3.67

17.06

28.35

50.39

合計(jì)

2389

1.05

6.82

23.61

24.95

43.57

2.人力資源管理情況

（1）人力資源管理隊(duì)伍現(xiàn)狀?，F(xiàn)代管理學(xué)理論奠基人德魯克（Peter.F.Drucker）認(rèn)為，在當(dāng)今世界，管理者的素質(zhì)能力決定著企業(yè)的成敗。醫(yī)院管理干部的素質(zhì)、能力同樣決定著醫(yī)院的發(fā)展。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)4所醫(yī)院都已達(dá)成了“醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)就是人才競(jìng)爭(zhēng)”、“人才是核心競(jìng)爭(zhēng)力”的共識(shí)。但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，三級(jí)醫(yī)院人力資源管理工作者大多是從臨床護(hù)士轉(zhuǎn)向管理崗位的，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識(shí)、管理方法。以傳統(tǒng)的人事管理為主的人力資源管理模式，主要集中于對(duì)職工的考勤、人員招聘與調(diào)動(dòng)、職稱(chēng)晉升與聘用、工資審查、人事檔案等常規(guī)性管理，管理手段單一、落后，缺乏科學(xué)性和創(chuàng)新性，使人力資源管理工作難上一個(gè)新臺(tái)階。

（2）人力資源管理機(jī)制。調(diào)查發(fā)現(xiàn)金華市三級(jí)醫(yī)院的人力資源管理目前還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，本應(yīng)劃歸人力資源管理的“人員培訓(xùn)與教育、績(jī)效評(píng)價(jià)”等工作分散在眾多的職能部門(mén)（如醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、科教科和財(cái)務(wù)科等），缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。醫(yī)院人事管理部門(mén)只承擔(dān)新員工的崗前培訓(xùn)工作，很少注重員工今后的潛能開(kāi)發(fā)，忽略員工的能力、需求、人際關(guān)系、職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。這種傳統(tǒng)的管理模式，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，勢(shì)必造成員工工作效率低下，也是醫(yī)院人才流失的一個(gè)重要原因。

（3）人才流動(dòng)機(jī)制。調(diào)查發(fā)現(xiàn)4所被調(diào)查的三級(jí)醫(yī)院中，H4屬于民營(yíng)醫(yī)院外，其它3所均屬于國(guó)家事業(yè)單位，醫(yī)院用人手續(xù)仍較為繁瑣。因此，盡管目前社會(huì)上已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，但對(duì)醫(yī)院而言，員工真正流動(dòng)起來(lái)還不是一件非常容易的事。醫(yī)院調(diào)進(jìn)急需人才，必須首先向上級(jí)主管部門(mén)打報(bào)告請(qǐng)示，再由主管部門(mén)與政府人事主管部門(mén)協(xié)商，按照年度人員調(diào)配計(jì)劃進(jìn)行批復(fù)，同意后方可將檔案調(diào)入。既限制了有用人才的進(jìn)入，又影響了其他人員的工作積極性。

（4）人才評(píng)價(jià)機(jī)制。調(diào)查發(fā)現(xiàn)4所醫(yī)院對(duì)衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的評(píng)價(jià)，都比較注重社會(huì)、業(yè)內(nèi)認(rèn)可和專(zhuān)業(yè)性，不斷深化醫(yī)院職稱(chēng)改革，醫(yī)院組建評(píng)審專(zhuān)家?guī)欤粩嘁?guī)范評(píng)審和聘任程序，確保專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職稱(chēng)評(píng)審聘任工作公正、公平、公開(kāi)。

（5）人才激勵(lì)機(jī)制。調(diào)查發(fā)現(xiàn)4所醫(yī)院都有人才的激勵(lì)機(jī)制，如各醫(yī)院均建立科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)資助機(jī)制，積極向上級(jí)主管部門(mén)申請(qǐng)人才安居房，積極推薦優(yōu)秀人才參加各類(lèi)評(píng)選活動(dòng)，對(duì)在醫(yī)院發(fā)展中作出突出貢獻(xiàn)的培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出。

（6）薪酬分配制度。調(diào)查發(fā)現(xiàn)4所醫(yī)院均根據(jù)自身的實(shí)際情況，推出了各有特色的分配制度，已取得了一定成效，歸納起來(lái)具有五大共性：一是采用向一線傾斜、成本核算的方法;二是實(shí)行院、科兩級(jí)考評(píng);三是對(duì)醫(yī)、護(hù)、技、管、后等各類(lèi)人員進(jìn)行分類(lèi)考評(píng)，以體現(xiàn)內(nèi)部公平;四是對(duì)重要技術(shù)人才實(shí)行年薪制，以拉開(kāi)差距;五是臨床護(hù)士津貼執(zhí)行到位。分配方案的改革，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，也留住了人才，更在內(nèi)部形成了公開(kāi)、公正與公平的氛圍。

三、建議

1.合理配置衛(wèi)生人力資源

保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，人力資源數(shù)量是基礎(chǔ)，質(zhì)量是關(guān)鍵。針對(duì)調(diào)查結(jié)果建議如下：第一，各醫(yī)院應(yīng)首先認(rèn)識(shí)到衛(wèi)生人力資源合理配置對(duì)醫(yī)院績(jī)效的影響;第二，要擴(kuò)充護(hù)理人員，提高醫(yī)護(hù)比、醫(yī)技比，以保障服務(wù)質(zhì)量;第三，應(yīng)加大培養(yǎng)力度，通過(guò)學(xué)歷教育提升醫(yī)（技）人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意人才隊(duì)伍建設(shè)，以保證臨床工作有充足的人力資源支撐。

2.強(qiáng)化人力資源管理意識(shí)

要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立以人為本的管理理念，以人為核心，尋找人與事相適應(yīng)的契合點(diǎn)，使人適其才，人盡其用，為人才營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境。從傳統(tǒng)的人事管理上升到人力資源管理，以利于發(fā)揮它作為醫(yī)院最高領(lǐng)導(dǎo)“戰(zhàn)略伙伴”的職能。完善人力資源管理的職能，將人力資源規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)、薪酬分配、教育培訓(xùn)等工作實(shí)施有效整合，最大限度地發(fā)揮人力資源管理的效能。

3.加快人力資源管理體制改革

調(diào)查中幾乎所有醫(yī)院都急切盼望充分的人事權(quán)，大多數(shù)醫(yī)院明確呼吁當(dāng)?shù)卣鞴懿块T(mén)應(yīng)給予足夠的人事自和更寬松的政策環(huán)境，為醫(yī)院內(nèi)部的人力資源管理奠定良好的基礎(chǔ)。醫(yī)院必須建立開(kāi)放、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的選人用人制度，擇優(yōu)聘用，簽訂合同，全面實(shí)施聘用管理。

4.不斷探索適合的薪酬制度

薪酬是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。要充分認(rèn)識(shí)到薪資杠桿的正負(fù)激勵(lì)效應(yīng)，以免因薪酬分配不當(dāng)，不僅導(dǎo)致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會(huì)導(dǎo)致人才流失。

第2篇：人力資源三級(jí)管理范文

關(guān)鍵詞：加強(qiáng) “三基”工作 人力資源

新疆油田公司自2008年集團(tuán)公司ERP人力資源管理系統(tǒng)正式上線運(yùn)行以來(lái)，已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)春秋。系統(tǒng)將人力資源管理的業(yè)務(wù)貫穿在系統(tǒng)中，只要用戶是按照“四按”（按業(yè)務(wù)、按崗位、按時(shí)間和按權(quán)限）原則和工作流程應(yīng)用系統(tǒng)，就會(huì)將人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和平常的工作結(jié)果存儲(chǔ)在系統(tǒng)。同時(shí)，及時(shí)準(zhǔn)確地完成人員相應(yīng)信息的變更。這樣，不僅通過(guò)應(yīng)用保證了人員信息管理的及時(shí)、準(zhǔn)確，而且可檢驗(yàn)人力資源管理各項(xiàng)工作中業(yè)務(wù)流程的正確性。使人力資源管理者通過(guò)系統(tǒng)應(yīng)用，了解和掌握本單位組織機(jī)構(gòu)、崗位和人員狀況。提高了人力資源管理工作的水平。系統(tǒng)應(yīng)用的這種方式，使得新疆油田公司數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了大幅度的提升，這也為促進(jìn)人事“三基”工作，奠定了良好的基礎(chǔ)。

1.公司人力資源現(xiàn)狀

1.1基本情況

截止2011年9月底，新疆油田公司在冊(cè)員工總量為51032人（合同化和市場(chǎng)化），其中合同化41267人，市場(chǎng)化9765人。與去年同期的在冊(cè)員工總量51485人相比（其中合同化41956人，市場(chǎng)化9529人），用工總量減少了453人.其中合同化員工減少了689人。如下圖：

截止2011年9月底，新疆油田公司用工總量中管理人員有9442人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員8825人，技能操作人員有32765人；與去年同期相比（管理人員有9473人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員8591人，技能操作人員有33421人），從兩年員工的變化可以看出，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員增長(zhǎng)的比例較大，增長(zhǎng)了234人，增長(zhǎng)了3%。

1.2組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置

新疆油田公司組織機(jī)構(gòu)中二級(jí)單位有41個(gè)。二級(jí)單位組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和人員編制截止2011年8月，已經(jīng)完全下達(dá)。系統(tǒng)中的組織機(jī)構(gòu)名稱(chēng)正在規(guī)范中。而崗位體系設(shè)置，由于人員情況復(fù)雜，崗位名稱(chēng)不規(guī)范，正在依據(jù)集團(tuán)公司的要求，在收集、了解中。還未有標(biāo)準(zhǔn)的崗位體系的建立。

1.3年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)成

目前新疆油田公司員工的平均年齡在42歲左右，老齡化趨向比較明顯。三支隊(duì)伍的大部分人員也分布在36歲至45歲之間，但是管理人員的平均年齡還有向上發(fā)展的趨勢(shì)，平均在46歲左右。管理人員在組織中有管理、指揮以及協(xié)調(diào)的職能，一個(gè)單位業(yè)績(jī)的好壞與本單位管理人員有著直接關(guān)系，管理人員關(guān)系著一個(gè)單位的成敗興衰。

1.4學(xué)歷結(jié)構(gòu)構(gòu)成

公司的整體學(xué)歷大部分分布在大學(xué)本科和大學(xué)專(zhuān)科。近幾年以來(lái)，公司通過(guò)人才戰(zhàn)略計(jì)劃不但吸收了大量的高校畢業(yè)生，也鼓勵(lì)在職員工通過(guò)自學(xué)、電大、夜校等多種途徑來(lái)提升自己的學(xué)歷水平，使得公司的整個(gè)學(xué)歷水平比以往有了大幅度的提高。但是在技能操作人員方面，由于新疆地區(qū)為自治區(qū)，少數(shù)民族較多，雖然普及了漢語(yǔ)，但是還有很大一部分技能操作人員的學(xué)歷水平較低（主要是分布在少數(shù)民族），初中以及初中以下員工所占的比例仍然很大，占了整個(gè)技能操作人員的20%左右。

1.5技術(shù)結(jié)構(gòu)構(gòu)成

管理人員主要集中在正科到主辦之間，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員主要集中在中級(jí)和助理級(jí)之間，這兩類(lèi)人員的比例比較均衡。但是對(duì)技能操作人員來(lái)說(shuō)，雖然高級(jí)工和中級(jí)工的人數(shù)所占的比例較大，但是未取證人員也占據(jù)了相當(dāng)一部分比率，達(dá)到了17.4%（5694人）。對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，對(duì)未取證的技能操作人員的取證培訓(xùn)應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)。

1.6員工流動(dòng)情況

從去年同期截止目前，新疆油田公司員工減員情況為262人減去死亡97人外，有165人調(diào)出中石油和離職。人員流失較嚴(yán)重。且大多是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高技能操作人員。

2.公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題

通過(guò)各崗位按權(quán)限操作系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)如下問(wèn)題：

2.1組織機(jī)構(gòu)與崗位配置

新疆油田公司自2008年上市和未上市重組整合以來(lái)，人員在上市和未上市之間調(diào)整頻繁，組織機(jī)構(gòu)的編制需要進(jìn)一步清理和重新設(shè)置。同時(shí)，由于歷史的原因新疆油田公司各類(lèi)人員多，變化也較大，特別是技能操作人員，遍布置集團(tuán)公司所有列出的工種。崗位設(shè)置也沒(méi)有一個(gè)規(guī)范統(tǒng)一的序列，更無(wú)完整的崗位描述，導(dǎo)致人與崗位不匹配，崗位重復(fù)、人員效率低下。

2.2招聘與員工流動(dòng)

2011年新疆油田公司引進(jìn)的畢業(yè)生多為主專(zhuān)業(yè)人員，而目前新疆油田公司在一些通用專(zhuān)業(yè)上缺乏人才。同時(shí)，因?yàn)闆](méi)有對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，無(wú)法確定工作性質(zhì)、復(fù)雜、難易程度，這樣導(dǎo)致崗位人數(shù)無(wú)法配置，招聘過(guò)程中相關(guān)人員對(duì)招聘過(guò)崗位職責(zé)和任職條件不一致、不統(tǒng)一。并且招聘工作無(wú)規(guī)范化、制度化、流程化，隨機(jī)性和口頭化嚴(yán)重。2011年，新疆油田員工離職或調(diào)動(dòng)到中石油以外的人數(shù)為164人。員工流失較多。公司和員工有關(guān)確定雙方勞動(dòng)關(guān)系的任何合同或協(xié)議不及時(shí)，影響員工的穩(wěn)定性，對(duì)人員流失有影響。流動(dòng)的大部分人員是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和高技能的操作人員，均是投到效益較好的企業(yè)中去。

2.3各類(lèi)人員管理

2.3.1技能操作人員

目前新疆油田公司技能操作人員未取證以及初級(jí)工人員占全部技能操作人員的三分之一，并且這些員工的平均年齡在30歲左右，對(duì)于提升這部分員工的技能等級(jí)有很大的空間。

2.3.2專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員

與去年相比，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在三支隊(duì)伍中所占得比例雖然有了一定的提高，但這部分新增的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員主要是各大專(zhuān)院校新分畢業(yè)生，基本上還需要師傅的“傳、幫、帶”來(lái)提升自己的業(yè)務(wù)水平，這部分員工能夠獨(dú)當(dāng)一面還需要時(shí)間的磨練。

2.3.3經(jīng)營(yíng)管理人員

目前新疆油田公司管理人員平均年齡較大，由于經(jīng)營(yíng)管理人員大部分是在各單位機(jī)關(guān)部門(mén)工作，而機(jī)關(guān)編制和管理經(jīng)驗(yàn)等方面的限制，人員替換不及時(shí)，老經(jīng)營(yíng)管理人員的一些思路和經(jīng)驗(yàn)不能被很好的傳遞到新人。同時(shí)，新的工作理念和方法老的經(jīng)營(yíng)管理人員吸收也較為困難。

2.4培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

新疆油田公司目前培訓(xùn)工作是以年底單位報(bào)計(jì)劃，經(jīng)公司層審核后確定。這種方式大部分是根據(jù)管理人員的主觀想象為依據(jù)，未從崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求，可能與實(shí)際情況有較大的差異。而且目前一些業(yè)務(wù)上的工作大多采用會(huì)議形式進(jìn)行培訓(xùn)，真正通過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)的反而是一些理論知識(shí)，與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)合還是有一定的差距。同時(shí)，由于培訓(xùn)結(jié)果與績(jī)效考核不掛鉤，也不能提高員工培訓(xùn)的積極性。

2.5薪酬與績(jī)效考核

新疆油田公司雖然按照集團(tuán)公司的要求，將經(jīng)營(yíng)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不同，并在集團(tuán)公司同一行業(yè)里基本是一致的。在一定程度上保持了統(tǒng)一。但是，員工的其他一些福利待遇未進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。造成雖是同行業(yè)，工資相差不大，但員工收入?yún)s相差很大。同時(shí)，公司經(jīng)過(guò)幾年的積累，績(jī)效考核制度雖在逐一的建立，績(jī)效考核工作也定期定人完成。但是尚未形成績(jī)效考核體系和系統(tǒng)思想，只是為績(jī)效考核而績(jī)效考核，未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。未對(duì)目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門(mén)，而每個(gè)員工部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)更是沒(méi)有。同時(shí)，員工個(gè)人也沒(méi)有與其上一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人的任務(wù)和職責(zé)掛鉤。全員績(jī)效考核的方法還未建立。未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合起來(lái)，考核工作沒(méi)有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒(méi)有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。由于績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，各級(jí)管理人員績(jī)效考核只能是摸著石頭過(guò)河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。

3.公司人力資源管理建議和解決措施

只有完全掌握了本單位員工的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，才能更好的促進(jìn)人事“三基”工作建設(shè)，提升人力資源管理水平。針對(duì)以上分析所存在的問(wèn)題，下一步應(yīng)該從以下幾方面入手：

3.1理順組織機(jī)構(gòu)和人員編制，建立崗位描述機(jī)制

建立健全公司的整體運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程，確定各單位組織結(jié)構(gòu)，分析單位職責(zé)，做到權(quán)責(zé)明確，職責(zé)清晰。在業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立一套完整的崗位描述，包括崗位職責(zé)、任職資格、配置人數(shù)，崗位關(guān)系、崗位考核關(guān)鍵指標(biāo)、工作分析等等。

3.2建立招聘制度，招聘工作隨業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷改進(jìn)，確保留住人才

起草招聘流程制度，明確招聘各環(huán)節(jié)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)和要求，使得招聘工作制度化、流程化、規(guī)范化、書(shū)面化，避免不必要的扯皮現(xiàn)象。崗位配置和員工招聘工作，隨公司發(fā)展和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況要不斷完善和改進(jìn)。同時(shí)，招聘中要注意人員搭配問(wèn)題。在人才管理上要逐步地、分批次、分層次地與員工簽定相應(yīng)時(shí)期的各類(lèi)合同或聘用合同，留住優(yōu)秀人才。

3.3針對(duì)三支隊(duì)伍人員，依不同狀況提高素質(zhì)

3.3.1針對(duì)技能操作人員，加快加強(qiáng)以崗位練兵為主要內(nèi)容的基本功訓(xùn)練，盡快提升員工的技能水平。

新疆油田公司計(jì)劃利用本單位實(shí)施的“321”員工培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略以及四位一體培訓(xùn)體系，盡快把這部分員工的技能等級(jí)提升到一個(gè)新的高度。

3.3.2針對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，整體素質(zhì)還需提高。

從去年同期截止目前，從新疆油田公司辭職、調(diào)動(dòng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員超過(guò)200人，這部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的流失給單位的人才隊(duì)伍帶來(lái)了很大的損失，使企業(yè)人才資本出現(xiàn)下降趨勢(shì)。目前企業(yè)需要進(jìn)一步提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的學(xué)歷水平以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，利用培訓(xùn)和教育功能來(lái)著力提高各類(lèi)人才的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力。在企業(yè)培訓(xùn)工作中開(kāi)展新理論、新知識(shí)、新技術(shù)、新方法的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，依托高校、培訓(xùn)基地以及定向培訓(xùn)等方式加大對(duì)人才培訓(xùn)教育的投資。

3.3.3針對(duì)管理人員，應(yīng)該轉(zhuǎn)變用人機(jī)制，探索用人新方式，形成一支科學(xué)合理的管理隊(duì)伍。

這需要我們進(jìn)一步轉(zhuǎn)變用人機(jī)制，在工作和職位上打破年齡、學(xué)歷、資歷的限制，合理設(shè)置工作崗位，放手使用新人、大膽使用新方法，進(jìn)一步營(yíng)造一個(gè)公平、競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境。將老經(jīng)營(yíng)管理人員的經(jīng)驗(yàn)傳下去，在使用新人的同時(shí)，對(duì)老經(jīng)營(yíng)管理人員加強(qiáng)新理念、新方法的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

增加三支隊(duì)伍人員的工作激情，增強(qiáng)人才隊(duì)伍開(kāi)拓創(chuàng)新的積極性，激發(fā)員工的進(jìn)取心，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人才資源開(kāi)發(fā)的雙豐收。

3.4建立業(yè)務(wù)為主，理論為輔的培訓(xùn)機(jī)制，將培訓(xùn)結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤

培訓(xùn)計(jì)劃中項(xiàng)目設(shè)定，應(yīng)以系統(tǒng)中人員情況為主進(jìn)行分析，同時(shí)考慮本單位崗位情況。按崗位需求培訓(xùn)的緊急度進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃的安排。業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求緊迫的先培訓(xùn)。分階段、分層次、分步驟地進(jìn)行員工培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)增加與員工交流時(shí)間，了解員工思想動(dòng)態(tài)，逐漸把握每個(gè)員工性格特點(diǎn)、需求欲望、分析優(yōu)勢(shì)、幫助員工規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。同時(shí)，培訓(xùn)結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤，針對(duì)不同崗位的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)要求規(guī)范和在職人員情況，分批分階段進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，主要是通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)完成業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，通過(guò)外部培訓(xùn)完成理論知識(shí)和新理念的培訓(xùn)，提高員工培訓(xùn)積極性。

3.5優(yōu)化薪酬福利體系，推進(jìn)全員績(jī)效考核

員工薪酬待遇，應(yīng)根據(jù)職位不同、承擔(dān)的責(zé)任不同、在工作扮演的角色不同，調(diào)整薪資的結(jié)構(gòu)，特別是獎(jiǎng)勵(lì)部分。應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際逐步完善員工福利待遇體系，提高人員的穩(wěn)定性。

第3篇：人力資源三級(jí)管理范文

關(guān)鍵詞：地鐵通號(hào)公司；物資管理；計(jì)算機(jī)應(yīng)用

北京地鐵正處于快速發(fā)展時(shí)期，從六九年第一條線路開(kāi)通運(yùn)營(yíng)到現(xiàn)在的三十七年中，先后開(kāi)通了環(huán)線、十三號(hào)線和八通線，從全程十幾公里發(fā)展到現(xiàn)在的幾百公里?，F(xiàn)在四號(hào)線、五號(hào)線也在施工建設(shè)中。

地鐵建設(shè)的飛速發(fā)展，使得我們通號(hào)公司的規(guī)模也不斷擴(kuò)大，我們從幾個(gè)人發(fā)展到一千多人，從幾個(gè)班組發(fā)展到幾十個(gè)班組，忙于繁雜的事物處理，沒(méi)有精力提高管理水平，這樣，過(guò)去的二級(jí)物資管理模式和靠人工報(bào)送計(jì)劃、手工開(kāi)據(jù)發(fā)料的發(fā)料的物資管理方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代管理的需要了。為了提高通號(hào)公司物資管理水平，更好地控制采購(gòu)、供應(yīng)成本，減少企業(yè)每天的請(qǐng)購(gòu)、詢(xún)價(jià)、采購(gòu)、進(jìn)庫(kù)、驗(yàn)收、發(fā)料、領(lǐng)料等耗用的大量的人力資源，降低庫(kù)存資金占用，減少呆滯積壓和貶值報(bào)廢，提高工作效率，做好企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算，急需利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)和數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)技術(shù)，在地鐵通號(hào)公司部門(mén)內(nèi)建立起全局性的物資管理系統(tǒng)，提高物資管理的現(xiàn)代化水平，以適應(yīng)地鐵發(fā)展的需要。

北京地鐵通號(hào)公司物資管理系統(tǒng)是根據(jù)地鐵公司物資管理原則和通號(hào)公司物資管理流程以及物資流通的實(shí)際情況，采用三級(jí)管理、兩級(jí)核算的管理方式，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為依拖自行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的物資管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)立足于企業(yè)內(nèi)部的物資管理，遵循物資流通全過(guò)程監(jiān)督控制的原則；利用現(xiàn)有通信資源，結(jié)合目前廣泛應(yīng)用的Internet技術(shù)，使科學(xué)的管理理念得以順利實(shí)施。最大程度地保證了物資狀況的準(zhǔn)確性，節(jié)約了資金。

1系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)

建立基于IT的通號(hào)公司物資管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)地鐵通號(hào)存及消耗管理的信息化、自動(dòng)化，降低物資管理成本，提高物資使用效率；改革并優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)物資需求的計(jì)劃申請(qǐng)、審批和分配，加強(qiáng)對(duì)計(jì)劃的考核分析，提高兌現(xiàn)率；實(shí)現(xiàn)物資的采購(gòu)、庫(kù)存、資金等方面的全程監(jiān)控；由事后分析向事前控制轉(zhuǎn)變，堵塞管理上的漏洞；使點(diǎn)庫(kù)存變?yōu)榫W(wǎng)庫(kù)存，準(zhǔn)確掌握庫(kù)存情況，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，減少資金占用和呆滯積壓；加強(qiáng)對(duì)計(jì)劃的考核分析，提高兌現(xiàn)率；把物資部門(mén)有關(guān)人員從繁雜的手工核算中解放出來(lái)，提高工作效率。

該系統(tǒng)的應(yīng)用將不斷提升地鐵通號(hào)的物資物資管理水平，使物資管理和采購(gòu)供應(yīng)工作更加高效、規(guī)范、有序。

第4篇：人力資源三級(jí)管理范文

安徽省銅陵市撤銷(xiāo)街道辦，試水城市基層管理扁平化改革獲民政部肯定。而廣東、湖北等地也開(kāi)始加入到探索社會(huì)管理和服務(wù)扁平化的行列中來(lái)。

9月15日，針對(duì)省政協(xié)委員李志紅《加快推進(jìn)社會(huì)管理體制機(jī)制改革》的提案，廣東省編辦答復(fù)透露，下一步將在總結(jié)廣州、深圳、珠海、中山、順德等社會(huì)管理改革試點(diǎn)地區(qū)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步解放思想，先行先試，從重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，全面推進(jìn)各項(xiàng)改革。其中，近期一項(xiàng)重點(diǎn)工作就是探索社會(huì)管理和服務(wù)扁平化。廣東擬選擇部分地級(jí)以上市城區(qū)開(kāi)展城市基層管理扁平化改革試點(diǎn)，減少管理層級(jí)。操作路徑有兩種，一是撤銷(xiāo)街道，實(shí)行“市-區(qū)-社區(qū)”、“二級(jí)政府、三級(jí)管理”新體制；二是撤銷(xiāo)區(qū)，實(shí)行“市-街道-社區(qū)”、“一級(jí)政府、三級(jí)管理”新體制。除了地級(jí)以上市，省編辦還表示將選擇部分縣（市、區(qū)）開(kāi)展城區(qū)基層管理扁平化改革試點(diǎn)，探索在縣城區(qū)試行“縣-社區(qū)”管理新模式，將宏觀和協(xié)調(diào)監(jiān)管職能上移到市、縣直部門(mén)，將部分社會(huì)管理和公共服務(wù)等微觀職能下移到街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）或社區(qū)，相應(yīng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和人力資源配置。

8月25日，湖北省出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)社區(qū)建設(shè)的意見(jiàn)》明確，“十二五”期間每年投資1.02億元用于社區(qū)建設(shè)，每個(gè)社區(qū)建設(shè)資金不低于20萬(wàn)元。今后將社區(qū)建設(shè)納入城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃和社區(qū)發(fā)展等專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃，并與社區(qū)衛(wèi)生、人口計(jì)生、警務(wù)、文化、體育、養(yǎng)老、殘疾人康復(fù)等服務(wù)設(shè)施統(tǒng)籌規(guī)劃建設(shè)，達(dá)到國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)?！兑庖?jiàn)》首次提出，在社區(qū)建立政府公共服務(wù)平臺(tái)，承接政府延伸至社區(qū)的管理和服務(wù)職能。為避免公共服務(wù)事項(xiàng)無(wú)限制進(jìn)入社區(qū)，推行公共服務(wù)準(zhǔn)入制，凡屬基層政府及職能部門(mén)的事項(xiàng)，不得移交居委會(huì)；由居委會(huì)協(xié)助的，應(yīng)為居委會(huì)提供必要的經(jīng)費(fèi)和工作條件；凡委托辦理的，應(yīng)通過(guò)簽訂協(xié)議、購(gòu)買(mǎi)服務(wù)、項(xiàng)目管理等方式，實(shí)行權(quán)隨責(zé)走、費(fèi)隨事轉(zhuǎn)，不得強(qiáng)行攤派。至“十二五”期末，全省社區(qū)居民委員會(huì)由戶代表選舉產(chǎn)生或者由居民直接選舉產(chǎn)生的比例達(dá)到50%。2015年，全省50%的社區(qū)達(dá)到國(guó)家和諧社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)，80%社區(qū)達(dá)到省級(jí)和諧社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)。

第5篇：人力資源三級(jí)管理范文

1資料與方法

1．1調(diào)整新的工作制度在原有基礎(chǔ)上建立新的工作制度，所有護(hù)理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)，明確高級(jí)責(zé)任護(hù)士、中級(jí)責(zé)任護(hù)士、初級(jí)責(zé)任護(hù)士的具體人員組成以及工作職責(zé);調(diào)整原有的值班制度及人員配備，適當(dāng)增加高峰期的護(hù)理人員配置，即實(shí)行彈性排班，合理調(diào)整了護(hù)理資源。實(shí)行8h上班制，每日三班，每組人員都要包括高級(jí)責(zé)任護(hù)士、中級(jí)責(zé)任護(hù)士、初級(jí)責(zé)任護(hù)士三種層次人員，以保證護(hù)理工作有質(zhì)、高效地進(jìn)行。

1．2改善績(jī)效考核制度參照兒科的具體工作特點(diǎn)，在查閱大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，并咨詢(xún)相關(guān)護(hù)理專(zhuān)家，經(jīng)科內(nèi)反復(fù)商討，設(shè)定工作量、工作質(zhì)量和護(hù)士醫(yī)德作為一級(jí)指標(biāo)，然后根據(jù)兒科實(shí)際情況制定二級(jí)指標(biāo)，并請(qǐng)本科室領(lǐng)導(dǎo)、急診科護(hù)理專(zhuān)家、護(hù)理學(xué)院專(zhuān)家、護(hù)理部專(zhuān)家最后確定二級(jí)指標(biāo)，如護(hù)理缺陷、護(hù)理差錯(cuò)、服務(wù)投訴等，每級(jí)護(hù)理人員考核側(cè)重點(diǎn)有所不同，整個(gè)過(guò)程實(shí)行“第三方評(píng)價(jià)”。

1．3觀察指標(biāo)(1)分別于2012年5月和2013年11月對(duì)護(hù)理工作進(jìn)行績(jī)效考核，包括工作量、工作質(zhì)量和醫(yī)德三個(gè)方面。(2)護(hù)理滿意度調(diào)查。調(diào)查兩組患兒家長(zhǎng)護(hù)理滿意程度，分為滿意、一般、不滿意三個(gè)等級(jí)。

1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)處理采用SPSS17．0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件，計(jì)量資料采用兩獨(dú)立樣本的t檢驗(yàn)，等級(jí)資料采用兩獨(dú)立樣本的Wilcox-on秩和檢驗(yàn)。檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0．05。

2結(jié)果

2．1兩組護(hù)士績(jī)效考核結(jié)果比較(表1)

2．2兩組患兒家長(zhǎng)滿意程度比較(表2)

3討論

患兒是較為特殊的一個(gè)群體，由于其對(duì)外界辨別能力不強(qiáng)，表達(dá)能力較弱，給正常的治療護(hù)理帶來(lái)許多不便，我院在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)傳統(tǒng)兒科護(hù)理工作進(jìn)行改進(jìn)，將分層管理模式應(yīng)用其中，并對(duì)兩組護(hù)理工作進(jìn)行績(jī)效考核，表1、表2結(jié)果表明，試驗(yàn)組護(hù)理人員在工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)德規(guī)范方面明顯優(yōu)于對(duì)照組，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0．05)，說(shuō)明分層管理模式可以保障兒科護(hù)理工作優(yōu)質(zhì)、高效地完成，將醫(yī)德納入分層管理模式的考核體系，可間接推動(dòng)護(hù)理質(zhì)量的改善，提高了患兒家長(zhǎng)對(duì)護(hù)理工作的滿意度。

分層管理模式以?xún)?yōu)化管理、有效管理、提高效率為最終目的，合理配置人力資源，有效地減少了資源浪費(fèi)，使整個(gè)護(hù)理工作更為簡(jiǎn)潔有效。我院首先從查漏補(bǔ)缺開(kāi)始，對(duì)以往的護(hù)理缺陷進(jìn)行歸類(lèi)總結(jié)，并以此作為參照標(biāo)準(zhǔn)，制定三級(jí)管理模式，明確護(hù)理人員具體組成和詳細(xì)準(zhǔn)則，并依照兒科時(shí)間段的具體住院人數(shù)進(jìn)行排班，合理配置了護(hù)士人力資源，使整個(gè)護(hù)理工作更為高效，最后，根據(jù)制定的詳細(xì)績(jī)效考核制度及各級(jí)護(hù)理人員具體職責(zé)，有側(cè)重點(diǎn)地進(jìn)行測(cè)評(píng)，有效地保證了護(hù)理工作的優(yōu)質(zhì)高效，有效地降低甚至是避免醫(yī)患糾紛的發(fā)生。

第6篇：人力資源三級(jí)管理范文

一、管理范圍

本制度適用于公司范圍內(nèi)的全體職工。

二、公司考勤實(shí)行三級(jí)管理，即：公司人力資源處負(fù)責(zé)全公司的考勤管理工作，各單位的人事員負(fù)責(zé)本單位的考勤管理工作，班（組）設(shè)兼職考勤員負(fù)責(zé)本班（組）的考勤管理工作。

三、假日規(guī)定

1、根據(jù)公司的生產(chǎn)特殊性，工作時(shí)間實(shí)行綜合計(jì)算法。

2、節(jié)日：無(wú)特殊作業(yè)時(shí)：

（1）、元旦：休息一天。

（2）、五一國(guó)際勞動(dòng)節(jié)：休息三天。

（3）、十一國(guó)慶節(jié)：休息三天。

（4）、春節(jié)：休息三天。

3、節(jié)假日出勤，由基層單位安排換休。

四、婚、產(chǎn)假規(guī)定接辦公室下發(fā)的《計(jì)劃生育管理辦法》執(zhí)行。

五、喪、探親假期的規(guī)定

1、喪假：

職工直系親屬死亡時(shí)，按規(guī)定可連續(xù)請(qǐng)假三天，工資照發(fā)。

《勞動(dòng)法》規(guī)定：直系親屬包括祖父、祖母、外祖父、外祖母、父親、母親、公公、婆婆、岳父、岳母、配偶、子女，（女職工在產(chǎn)假期間嬰兒死亡，不另給喪假）

此項(xiàng)規(guī)定，僅限于考勤管理。

2、探親假：

職工請(qǐng)?zhí)接H假，需本人提出申請(qǐng)，征得本單位（部門(mén)）領(lǐng)導(dǎo)同意后，報(bào)公司人力資源處審批。

探親假是指工作滿一年的職工與配偶、父母不住在一起，又不能在公休假日?qǐng)F(tuán)聚的，應(yīng)享受的待遇。

探親假期是指職工與配偶、父母團(tuán)聚的時(shí)間，另外根據(jù)實(shí)際需要給予路程假。假期包括公休假日和法定節(jié)日在內(nèi)。

（1）職工探望配偶的，每年給予一方探親假一次，假期為30天。

（2）未婚職工探望父母，原則上每年給假一次，假期為20天。

（3）已婚職工探望父母，每四年給假一次，假期為20天。

（4）職工在規(guī)定的探親假期和路程期內(nèi)，工資照發(fā)。

（5）職工探望配偶和未婚職工探望父母的往返路費(fèi)，由所在單位負(fù)擔(dān)。已婚職工探望父母的往返路費(fèi)，在本人月基本工資（技能工資 崗位工資）百分之三十以?xún)?nèi)的，由本人自理，超過(guò)部分由所在單位負(fù)擔(dān)。

（6）未婚、家住省內(nèi)的每月報(bào)銷(xiāo)兩次路費(fèi)；省外的一年報(bào)銷(xiāo)兩次路費(fèi)，每次探親假為15天，已婚不再享受此待遇。

六、職工因病、非因工負(fù)傷

1、職工因病就診，需事先向所在單位領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)假，經(jīng)醫(yī)院診斷需住院治療的，必須到市級(jí)及以上醫(yī)院診治。

2、職工因病或非因工負(fù)傷在醫(yī)療期內(nèi)憑市級(jí)醫(yī)院的診斷書(shū)、病志、處方及收據(jù)等原始憑證，其工資待遇可按以下規(guī)定執(zhí)行：

（1）連續(xù)工齡不滿五年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的70；

（2）連續(xù)工齡滿五年不滿十年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的75；

（3）連續(xù)工齡滿十年不滿十五年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的80；

（4）連續(xù)工齡滿十五年不滿二十年者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的85；

（5）連續(xù)工齡滿二十年以上者，為本人月基本工資[技能工資 崗位工資（試崗工資）]的90；

（6）精神病患者，有3年以上病史不能堅(jiān)持正常上班，可以在家養(yǎng)病，養(yǎng)病期間，發(fā)本人原標(biāo)準(zhǔn)工資60的生活費(fèi)。（崗位工資以試崗工資作基數(shù)，同時(shí)停發(fā)勞效工資）

3、醫(yī)療期內(nèi)，停發(fā)勞效工資。

4、醫(yī)療期限的規(guī)定

根據(jù)本人實(shí)際參加工作年限和在本企業(yè)工作年限確定。

（1）實(shí)際工作年限十年以下的，在本企業(yè)工作年限五年以下的為三個(gè)月，五年以上的為六個(gè)月。

（2）實(shí)際工作年限十年以上的，在本企業(yè)工作年限五年以下的為六個(gè)月；五年以上十年以下的為九個(gè)月；十年以上十五年以下的為十二個(gè)月；十五年以上二十年以下的為十八個(gè)月；二十年以上的為二十四個(gè)月。

5、職工因病或非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿，不能從事原工作也不能從事其他工作，按《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定與之解除勞動(dòng)合同，并給予一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

（1）職工因打架斗毆負(fù)傷休息，憑診斷書(shū)按事假處理，無(wú)診斷書(shū)按曠工處理。

（2）職工因工外出患病住院，需持當(dāng)?shù)乜h級(jí)以上醫(yī)院診斷書(shū)按病假處理。

七、工傷

工傷的有關(guān)規(guī)定按公司安保部下發(fā)的《職工工傷暫行辦法》執(zhí)行。

八、審批權(quán)限

1、工人請(qǐng)假

（1）請(qǐng)假2天以?xún)?nèi)，經(jīng)

班長(zhǎng)批準(zhǔn)。（2）請(qǐng)假3天，必須經(jīng)分公司經(jīng)理（處長(zhǎng)）批準(zhǔn)。

2、一般管理人員請(qǐng)事假

（1）基層單位管理人員由本單位領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

（2）機(jī)關(guān)處室管理人員請(qǐng)假3天以?xún)?nèi)處長(zhǎng)批準(zhǔn)，3天以上分管經(jīng)理批準(zhǔn)。

3、副科級(jí)以上干部請(qǐng)假3天以?xún)?nèi)由分管經(jīng)理批準(zhǔn)，3天以上由總經(jīng)理、黨委書(shū)記批準(zhǔn)。

九、其它

每月15日前各基層單位將考勤表及工資表經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)簽字后報(bào)人力資源處，履行工資審批手續(xù)。不按時(shí)上報(bào)，逾期公司不予審批工資。

第7篇：人力資源三級(jí)管理范文

一、三級(jí)項(xiàng)目管理模式對(duì)企業(yè)效益的影響

工程項(xiàng)目是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭和管理工作的落腳點(diǎn)。對(duì)工程項(xiàng)目的管理體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象。多年以來(lái)，施工企業(yè)實(shí)行的對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目由集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng)，擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段，而形成集團(tuán)、子公司和施工隊(duì)的三級(jí)管理模式，有其優(yōu)勢(shì)，也存在一些問(wèn)題。

（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊、人員編制增多，導(dǎo)致非生產(chǎn)性費(fèi)用支出加大。一個(gè)工程項(xiàng)目上場(chǎng)后，集團(tuán)要設(shè)置項(xiàng)目指揮部，子公司也要設(shè)立相應(yīng)管理指揮機(jī)構(gòu)，兩套或多套組織機(jī)構(gòu)所設(shè)置的部門(mén)（特別是在子公司項(xiàng)目部之間）功能基本相同，定編的各崗位人員將會(huì)隨上場(chǎng)單位數(shù)而相應(yīng)增加，不同單位之間發(fā)生的共性非生產(chǎn)性支出（如辦公費(fèi)、招待費(fèi)等）將不可避免出現(xiàn)重復(fù)和浪費(fèi)，致使保證各機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所耗費(fèi)的非生產(chǎn)性費(fèi)用占總投資的比例因機(jī)構(gòu)的增多而相應(yīng)加大。部分工程項(xiàng)目匯總后所發(fā)生的非生產(chǎn)性費(fèi)用支出占總投資的比例超過(guò)20％，甚至達(dá)到30％以上。

（2）周轉(zhuǎn)材料無(wú)法周轉(zhuǎn)或周轉(zhuǎn)次數(shù)降低。周轉(zhuǎn)材料意在周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，單位工程項(xiàng)目所分配的材料成本相應(yīng)也就越少。但在實(shí)際施工生產(chǎn)過(guò)程中，各子公司各自為戰(zhàn)，本位主義思想嚴(yán)重，相互之間難以做到融通和綜合利用，每個(gè)單位都僅僅從自身的施工需要考慮進(jìn)行周轉(zhuǎn)材料的購(gòu)置和加工決策，即便僅用一次的周轉(zhuǎn)材料也需配置到位，無(wú)形中造成了人為的浪費(fèi)，加大施工成本。

（3）多頭管理、難以集中精力開(kāi)展成本核算與控制。學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，推行責(zé)任成本核算是施工企業(yè)行之有效的管理手段和措施。在項(xiàng)目具體實(shí)施過(guò)程中，各級(jí)管理者及相關(guān)部門(mén)不僅要忙于日常業(yè)務(wù)處理，又要接受多個(gè)“婆婆”的指揮，同時(shí)還要照應(yīng)與地方等各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)。工程要進(jìn)度、保質(zhì)量，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)商譽(yù)、謀發(fā)展，各方面關(guān)系要左右逢源、相互配合，使得企業(yè)管理層大部分人員一心多用，難以集中精力、靜下心來(lái)認(rèn)真思考和落實(shí)項(xiàng)目成本核算開(kāi)展，考慮尋求降低成本，提高項(xiàng)目效益之路，即便是有所實(shí)施，也可能使成本核算流于形式、停留在口頭上，沒(méi)有真正發(fā)揮應(yīng)有的功效。

（4）子公司之間各自為戰(zhàn)，難以形成整體效應(yīng)。從數(shù)學(xué)角度而言，整體是加法，但在經(jīng)濟(jì)意義上整體優(yōu)勢(shì)所形成的效益絕非是簡(jiǎn)單的部分相加，而是應(yīng)達(dá)到“1＋1〉2”效果。每個(gè)子公司項(xiàng)目經(jīng)理部在施工生產(chǎn)過(guò)程中，僅僅根據(jù)本單位管段內(nèi)施工需要配置和購(gòu)買(mǎi)所需機(jī)械、設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，無(wú)法相互調(diào)配使用，這勢(shì)必會(huì)造成單位之間相同類(lèi)型設(shè)備的重復(fù)購(gòu)置，并使得設(shè)備、器具的利用率降低，增大成本開(kāi)支。

（5）單位之間的部門(mén)功能重復(fù)，多頭對(duì)外，難以形成統(tǒng)一基調(diào)。集團(tuán)、子公司指揮部之間在對(duì)同一事務(wù)的處理過(guò)程中都要經(jīng)過(guò)多道手續(xù)，各個(gè)單位都分別要與相應(yīng)單位進(jìn)行接觸，使得本來(lái)一兩個(gè)人、一個(gè)部門(mén)能辦到的事情，需要上下多個(gè)部門(mén)、多個(gè)人來(lái)辦。同時(shí)，辦事人員在政策的理解和執(zhí)行上，也不可避免存在差距，在沒(méi)有統(tǒng)一口徑的前提下，形成單位之間落實(shí)和執(zhí)行政策標(biāo)準(zhǔn)上可能差之千里。

二、轉(zhuǎn)變?yōu)槎?jí)管理模式及對(duì)企業(yè)效益的影響

參照“機(jī)構(gòu)無(wú)重疊、崗位無(wú)空白、工作無(wú)重復(fù)”及“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低管理成本”的“A級(jí)管理模式”要求，結(jié)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，對(duì)一項(xiàng)工程，由集團(tuán)和子公司選派精兵強(qiáng)將共同組成一個(gè)強(qiáng)有力的共同經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享合伙型項(xiàng)目經(jīng)理部，變?nèi)?jí)管理為二級(jí)管理。項(xiàng)目經(jīng)理部全面負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟(jì)核算工作。其經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)為在安全、優(yōu)質(zhì)、按期完工的前提下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化。項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理由集團(tuán)公司競(jìng)聘選派，對(duì)項(xiàng)目的全面管理負(fù)總責(zé)，是項(xiàng)目施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、效益的第一責(zé)任主體。項(xiàng)目副經(jīng)理由集團(tuán)和各參建子公司共同選派，協(xié)助經(jīng)理開(kāi)展工作并具體負(fù)責(zé)該公司分擔(dān)專(zhuān)業(yè)工程的施工組織、指揮；各業(yè)務(wù)部門(mén)人員由項(xiàng)目經(jīng)理和集團(tuán)人力資源部門(mén)在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)擇定。項(xiàng)目獲得的最終效益可以采用以投資（包括人、財(cái)、物的各項(xiàng)投入折合為綜合投資）回報(bào)等多種形式進(jìn)行分配。這種管理方式下，項(xiàng)目部通過(guò)管段內(nèi)所有資源的合理配置、集中統(tǒng)一調(diào)度，最大限度利用資源，做到人盡其才、物盡其用，從而將大幅提升項(xiàng)目的綜合經(jīng)濟(jì)效益。

（1）減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，強(qiáng)化統(tǒng)一管理。在兩級(jí)管理模式下，一個(gè)工程項(xiàng)目只設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目部，各子公司是項(xiàng)目部的成員而非獨(dú)立的核算單位，其工作的目標(biāo)是獲得項(xiàng)目最大利潤(rùn)，指標(biāo)是全局性的而非局部的。這樣有利于提升各子公司項(xiàng)目經(jīng)理的全局意識(shí)，按照項(xiàng)目部總體規(guī)劃和目標(biāo)，統(tǒng)一思想，相互配合，改變兩級(jí)管理下公司之間各自為戰(zhàn)，互不溝通，資源難以有效利用的弊端。在一個(gè)整體之下，各參建公司既有分工又要配合，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)的密切合作，互通有無(wú)，相互支持，從而大幅提高資源的利用效率。

（2）有利于發(fā)揮物資集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，大幅降低材料采購(gòu)成本。在工程成本的構(gòu)成中約30％～50％為材料成本，因而有效降低材料成本成為成本控制的關(guān)鍵。在一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部下，可以通過(guò)對(duì)施工所需主要材料進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，匯小溪為江河，在保證材料質(zhì)量前提下有效降低材料采購(gòu)成本。那些不能招標(biāo)的地材也會(huì)因采購(gòu)量的加大使單價(jià)降低。多數(shù)項(xiàng)目部對(duì)物資集中招標(biāo)顯著提高了企業(yè)效益的實(shí)踐足以證明。

（3）可以有效整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段，項(xiàng)目經(jīng)理部有權(quán)、更有責(zé)任充分利用管段內(nèi)人財(cái)物等各項(xiàng)資源，做到人盡其才、物盡其用，合理安排時(shí)間和空間，有效提高機(jī)械、設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購(gòu)置和閑置。

第8篇：人力資源三級(jí)管理范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；總部；管控；扁平化

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1723（2012）10-0126-02

一、GE總部建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

（一）基本概況

GE公司是集制造業(yè)、金融業(yè)和服務(wù)業(yè)于一體的多元化跨國(guó)集團(tuán)公司。2011年GE公司營(yíng)業(yè)收入為1476億美元，在2012年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中列第26位。

（二）總部定位

GE公司按照“統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，運(yùn)用分權(quán)管理的管控模式，形成了“（總部）決策-（產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）經(jīng)營(yíng)-（下屬企業(yè)）生產(chǎn)”三級(jí)管理體系。總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和下屬企業(yè)三者的定位分別為決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心。

GE公司總部作為決策中心，其主要職能是：制定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)；統(tǒng)一使用資金，包括研發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)；審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況；培養(yǎng)和任命產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者；組織全球研發(fā)活動(dòng)。

GE公司總部通過(guò)投資控制和公司審計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。公司審計(jì)部門(mén)除了審查下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合理性以外，還負(fù)責(zé)審查下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合總公司總體戰(zhàn)略，并幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，以便改善經(jīng)營(yíng)管理，提高公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）建設(shè)模式

1.鏈條式的人力資源管理模式。GE公司在人事制度方面實(shí)行鏈條式控制，從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級(jí)別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個(gè)下級(jí)只向一個(gè)上級(jí)報(bào)告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效?？偛咳肆Y源管到P&L的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)負(fù)責(zé)制定行為標(biāo)準(zhǔn)。

2.高度集中的資金運(yùn)作模式。GE公司的財(cái)權(quán)高度集中，公司總部作為投資中心，對(duì)集團(tuán)資金的集中管理，充分發(fā)揮了資金資源集團(tuán)化運(yùn)作的整體優(yōu)勢(shì)。

3.統(tǒng)一管理的軸心式科技資源運(yùn)作模式。GE公司研發(fā)體系是由總部直接管理的技術(shù)研發(fā)中心和由各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理的產(chǎn)品研發(fā)中心組成。

二、EDF公司

（一）基本概況

EDF公司是發(fā)、輸、配、售一體化的電力公司。2011年EDF公司營(yíng)業(yè)收入為908億美元，在2012年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中列第73位。

（二）總部定位

公司總部對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源、財(cái)務(wù)治理、行政事務(wù)、國(guó)際信息與公共事務(wù)等職能部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一管理；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)、發(fā)電業(yè)務(wù)、受管制業(yè)務(wù)和國(guó)際投資業(yè)務(wù)實(shí)行事業(yè)部制管理，使各事業(yè)部成為利潤(rùn)中心，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的同時(shí)還受總部的監(jiān)控；對(duì)其全資子公司，由于法國(guó)政府對(duì)其實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)管，總部的控制力度則相對(duì)較小，完全自負(fù)盈虧。

EDF發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)主要圍繞四個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：一是平衡發(fā)展被監(jiān)管業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)，作為公司的兩大塊主營(yíng)業(yè)務(wù)，EDF在發(fā)展輸配電網(wǎng)業(yè)務(wù)的同時(shí)也在大力促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)的發(fā)展；二是把握上下游業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展，處理好燃料與電源、電網(wǎng)和用戶之間的關(guān)系；三是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售產(chǎn)品多樣化，在開(kāi)放用戶選擇權(quán)的背景下EDF將拓寬產(chǎn)品的種類(lèi)以滿足用戶的需求，除電力、燃?xì)猱a(chǎn)品外還將大力開(kāi)發(fā)一些咨詢(xún)類(lèi)服務(wù)產(chǎn)品，包括節(jié)能措施、能源供應(yīng)方案設(shè)計(jì)等；四是經(jīng)營(yíng)區(qū)域集中化，EDF未來(lái)將集中發(fā)展歐洲大陸（集中在英國(guó)、德國(guó)、意大利）和亞太（比如中國(guó)）的業(yè)務(wù)，逐漸退出拉美市場(chǎng)。

（三）建設(shè)模式

1.直管為主、監(jiān)管為輔的人力資源運(yùn)作模式。EDF公司對(duì)總部管理層實(shí)行統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培養(yǎng)和統(tǒng)一配置，并統(tǒng)一制定人力資源戰(zhàn)略和管理理念，統(tǒng)一制定人力資源管理的基本政策。但根據(jù)歐盟監(jiān)管法律，EDF公司對(duì)大部分全資子公司的管理層沒(méi)有任命權(quán)，全資子公司擁有對(duì)本企業(yè)一般員工的招聘與管理權(quán)。EDF對(duì)公司國(guó)外下屬企業(yè)的人力資源采取監(jiān)管為主的運(yùn)作模式，公司總部?jī)H對(duì)國(guó)外下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行任命與考核，其他員工的管理權(quán)基本下放

2.高度集中的資金資源運(yùn)作模式。為實(shí)現(xiàn)資金資源的整體優(yōu)化，EDF公司對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的資金資源行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，財(cái)務(wù)部將分散在集團(tuán)各企業(yè)的資金進(jìn)行匯集，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的交易中心，有大量的專(zhuān)業(yè)人員利用全球證券市場(chǎng)開(kāi)市時(shí)間的不同，每天晚上將資金先后在倫敦證券市場(chǎng)和紐約證券市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作，獲取投資收益。

3.開(kāi)放的矩陣式研發(fā)模式。EDF公司總部的科技研發(fā)主要是新技術(shù)應(yīng)用的研發(fā)，覆蓋了公司發(fā)電領(lǐng)域、電網(wǎng)與環(huán)境領(lǐng)域和商務(wù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的研發(fā)項(xiàng)目，并建立了公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)實(shí)體委托研發(fā)的結(jié)算機(jī)制。EDF公司通過(guò)與國(guó)內(nèi)外的研究機(jī)構(gòu)簽訂合同的方式來(lái)充分利用外腦，構(gòu)建公司的整體研發(fā)體系。EDF的研發(fā)工作與設(shè)備制造公司保持密切的合作。

三、對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

放眼全球，企業(yè)集團(tuán)面臨的總體環(huán)境日益復(fù)雜：一是全球化競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生變化，企業(yè)國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)明顯，產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)突出；二是信息技術(shù)發(fā)展迅猛，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，信息交互和溝通頻繁，信息判斷難度加大；三是市場(chǎng)波動(dòng)性增加；四是知識(shí)型社會(huì)要求高附加值的產(chǎn)業(yè)、知識(shí)、人才和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)；五是監(jiān)管的廣度和深度增加。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在以下方面加強(qiáng)總部建設(shè)：對(duì)核心資源逐步采用集約化管控模式；實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)扁平化，管理層級(jí)逐步減少；建立共享服務(wù)中心，加強(qiáng)集團(tuán)成本控制和提升效率；通過(guò)加強(qiáng)制度、標(biāo)準(zhǔn)、文化建設(shè)和強(qiáng)化績(jī)效考核等來(lái)提高管控力和執(zhí)行力；通過(guò)打造專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)和實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理提升總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的能力。

參考文獻(xiàn)

[1]　蔣明煒．變革中的集團(tuán)企業(yè)信息化[J]．中國(guó)制造業(yè)信息化，2008，（6）．

第9篇：人力資源三級(jí)管理范文

送變電施工企業(yè)作為電網(wǎng)建設(shè)的專(zhuān)業(yè)化施工隊(duì)伍和骨干力量，由于采用粗放式經(jīng)營(yíng)和外延式發(fā)展模式，成本意識(shí)淡薄、管理手段落后，造成近年來(lái)普遍存在收入有所增加、成本難以控制，致使盈利能力下降，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

一、成本難以控制的內(nèi)在因素

送變電企業(yè)成本控制中內(nèi)因存在的問(wèn)題較多，主要?dú)w納為：

（一）專(zhuān)業(yè)偏見(jiàn)、成本控制意識(shí)淡薄

由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式下，習(xí)慣于依靠行政手段按所屬區(qū)域分配施工任務(wù)，注重的大多是質(zhì)量、工期，缺乏成本控制意識(shí)，即使到目前，重施工生產(chǎn)和技術(shù)而輕經(jīng)營(yíng)管理的傾向依然嚴(yán)重，對(duì)財(cái)務(wù)管理、成本控制不重視，片面地認(rèn)為成本控制只是財(cái)務(wù)的一項(xiàng)工作，與其他部門(mén)關(guān)系不大。由于重進(jìn)度輕管理而造成成本失控的經(jīng)營(yíng)虧損還要?dú)w結(jié)于財(cái)務(wù)人員無(wú)能，造成財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理人員待遇相對(duì)工程技術(shù)人員偏低等現(xiàn)象的存在。

（二）機(jī)構(gòu)建制不全、成本前沿控制缺失

由于送變電行業(yè)項(xiàng)目點(diǎn)多線長(zhǎng)，年均二三百個(gè)工程項(xiàng)目的行業(yè)特點(diǎn)所致，經(jīng)營(yíng)管理體制多為總公司、分公司、項(xiàng)目部的三級(jí)管理，成本管理崗位人員的配置一般到分公司一級(jí)，分公司作為成本的核算主體。項(xiàng)目部是由項(xiàng)目經(jīng)理、施工人員和勞務(wù)分包隊(duì)伍組成，不配備經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等管理人員，項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)發(fā)生在本項(xiàng)目部的工程直接成本。項(xiàng)目經(jīng)理的配備，多為施工技術(shù)人員，成本意識(shí)淡薄，缺乏管理知識(shí)；即使有一定的管理知識(shí)，一個(gè)人將施工、材料、外協(xié)及成本核算等各方面做得面面俱到，談何容易！

（三）管理粗放、監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制不健全

由于組織體系、運(yùn)作機(jī)制和管理模式存在的弊端，致使項(xiàng)目管理中成本控制的執(zhí)行力普遍不高。管理手段的落后，內(nèi)部關(guān)系不暢、措施不到位，有章不循，重獎(jiǎng)輕罰，不能形成完善有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理只顧工程進(jìn)度，忽視成本控制，極易給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)利益流失。尤其是在執(zhí)行過(guò)程中，由于缺乏內(nèi)在的執(zhí)行氛圍和外在的監(jiān)督約束，各項(xiàng)制度難以落實(shí)、變形走樣的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。

（四）管理人才匱乏、人員素質(zhì)偏低

送變電行業(yè)高水平的復(fù)合型管理人才匱乏，部分管理人員思想觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)水平亟待完善，學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和自覺(jué)性不夠，習(xí)慣于被動(dòng)接受任務(wù)，缺乏工作主動(dòng)性、超前意識(shí)不夠，個(gè)別人員工作責(zé)任心不強(qiáng)，工作不夠扎實(shí)，創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的能力不夠，工作效率有待進(jìn)一步提高。

二、解決成本控制內(nèi)因的對(duì)策

（一）糾正專(zhuān)業(yè)偏見(jiàn)，改善成本控制環(huán)境，樹(shù)立全員成本控制意識(shí)

送變電行業(yè)應(yīng)樹(shù)立系統(tǒng)的成本管理觀念，加強(qiáng)各級(jí)管理者的成本控制意識(shí)和成本管理素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程。采取在施工中安全、技術(shù)、質(zhì)量、工期和成本控制并重的原則，為成本控制提供保障。樹(shù)立并強(qiáng)化全員成本控制意識(shí)，將公司的目標(biāo)成本逐級(jí)分解到分公司、項(xiàng)目部和個(gè)人，做到目標(biāo)明確、責(zé)任到人，形成人人關(guān)心、處處把關(guān)、層層控制的局面；深入開(kāi)展全員、全過(guò)程、全方位的成本管理工作，切實(shí)增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識(shí)，才能使成本得到有效控制，實(shí)現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

強(qiáng)化對(duì)各級(jí)管理者成本管理知識(shí)的培訓(xùn)，構(gòu)建全員參與成本控制的企業(yè)文化，營(yíng)造良好的成本管理執(zhí)行氛圍。結(jié)合目前項(xiàng)目經(jīng)理層面的成本意識(shí)較為薄弱的現(xiàn)狀，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，定期灌輸成本意識(shí)。同時(shí)，也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，特別是對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)和技術(shù)指標(biāo)的培訓(xùn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工技術(shù)知識(shí)的再學(xué)習(xí)，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，確保公司成本控制所需各類(lèi)專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和及時(shí)性，最大限度地消除成本核算數(shù)據(jù)的誤差和人為因素。

（二）健全成本控制機(jī)制，規(guī)范成本控制過(guò)程

完善管理機(jī)制，建立健全公司級(jí)、分公司級(jí)、項(xiàng)目部級(jí)的三級(jí)成本管理體系，強(qiáng)化成本的全過(guò)程控制。建議項(xiàng)目部配設(shè)成本核算員（其行政關(guān)系隸屬上一級(jí)，并定期輪換），輔助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本控制，形成三級(jí)成本核算控制網(wǎng)絡(luò)，明確每一級(jí)的成本控制責(zé)任，改變目前分公司、項(xiàng)目部只是注重開(kāi)源，未注重節(jié)流，造成完成產(chǎn)值不少，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益不多的尷尬狀態(tài)。公司職能部門(mén)應(yīng)積極監(jiān)督、引導(dǎo)和各工程項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人積極協(xié)調(diào)配合，使工程項(xiàng)目成本核算員實(shí)行施工成本核算時(shí)確實(shí)發(fā)揮實(shí)效作用，并制定相應(yīng)的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制對(duì)成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障，對(duì)認(rèn)真履行職責(zé)，忠于職守，做出成績(jī)的成本核算員，公開(kāi)進(jìn)行表彰、鼓勵(lì)和保護(hù)，對(duì)工作敷衍了事、弄虛作假的成本核算員進(jìn)行嚴(yán)格查處，取消上崗資格。通過(guò)加強(qiáng)督導(dǎo)，嚴(yán)格考核，確保三級(jí)核算控制體系良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

在確保工程質(zhì)量的前提下，建立物資、設(shè)備、機(jī)械、勞務(wù)分包和項(xiàng)目費(fèi)用等成本內(nèi)容的內(nèi)部招標(biāo)市場(chǎng)，從源頭上控制成本開(kāi)支，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行定額包干，優(yōu)化成本支出。通過(guò)專(zhuān)業(yè)部門(mén)評(píng)估工程盈利指標(biāo)，并根據(jù)指標(biāo)要求，把成本控制指標(biāo)分解到每個(gè)分項(xiàng)工程和施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成項(xiàng)目成本核算縱向分解、橫向節(jié)點(diǎn)控制體系，從施工組織和管理體系上為控制成本提供保障；依靠指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利進(jìn)行有效制約，堵塞暗箱操作造成的效益流失“黑洞”。

推進(jìn)企業(yè)成本管理信息化工作，充分運(yùn)用科學(xué)技術(shù)手段，結(jié)合加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，建立以財(cái)務(wù)部門(mén)為中心，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、工程技術(shù)、質(zhì)量安全、人力資源、物資設(shè)備、監(jiān)察審計(jì)等相關(guān)部門(mén)共同參與控制的成本管理信息系統(tǒng)，對(duì)各項(xiàng)成本指標(biāo)的下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)控、考核全過(guò)程實(shí)施在線監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的資源共享，最大限度地消除制度執(zhí)行過(guò)程中的人為因素，通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)相關(guān)成本控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行授權(quán)，用程序來(lái)規(guī)范所有管理者的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。

（三）完善科學(xué)的考核體系，構(gòu)成行之有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制

送變電企業(yè)在進(jìn)行成本控制過(guò)程中，通過(guò)職能部門(mén)的相互配合，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮部門(mén)的職能作用，才能確保成本控制體系的有效實(shí)施、成本管理能力的不斷完善和加強(qiáng)。

工程技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)完善施工計(jì)劃與工程調(diào)度，優(yōu)化組織設(shè)計(jì)與施工方案，嚴(yán)格控制施工進(jìn)度，負(fù)責(zé)成本控制信息系統(tǒng)工程量的確認(rèn)，確保工程結(jié)算和工程款撥付計(jì)劃有效執(zhí)行；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)負(fù)責(zé)成本控制系統(tǒng)中對(duì)經(jīng)費(fèi)、工程任務(wù)書(shū)的下達(dá)，嚴(yán)格審批程序，并定期進(jìn)行復(fù)查，確保成本、經(jīng)費(fèi)開(kāi)支合理合法，同時(shí)高度重視索賠工作，為成本控制開(kāi)源節(jié)流；物資機(jī)械部門(mén)負(fù)責(zé)成本控制信息系統(tǒng)物資材料采購(gòu)合同的錄入，負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備使用（租用）的均衡調(diào)配、規(guī)范物資采購(gòu)、嚴(yán)格定額用料、控制資源消耗。各分公司負(fù)責(zé)規(guī)范各種勞務(wù)合同、青賠協(xié)議的簽訂、索賠資料的匯集和成本控制系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的錄入，對(duì)各施工項(xiàng)目部實(shí)施嚴(yán)格的成本監(jiān)控，按月將相關(guān)資料上報(bào)公司有關(guān)部室備案。人力資源負(fù)責(zé)人工費(fèi)用的審核及下達(dá)，嚴(yán)格控制。財(cái)務(wù)部門(mén)按成本控制信息系統(tǒng)各部門(mén)確定的指標(biāo)控制資金，把握開(kāi)工前成本預(yù)算（事前控制）、施工中成本控制（事中控制）、完工后成本考評(píng)（事后監(jiān)督）三個(gè)主要階段，確保成本控制行之有效。各級(jí)相關(guān)部門(mén)積極探索成本管理和控制的外延整合，以實(shí)現(xiàn)成本管理從事中、事后分析控制向事前和上游管理控制的根本轉(zhuǎn)變，以進(jìn)一步提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

送變電行業(yè)的成本管理制度已相對(duì)健全，關(guān)鍵問(wèn)題是其是否行之有效，是否能夠確保執(zhí)行。在加強(qiáng)成本管理過(guò)程中，執(zhí)行力是落實(shí)的關(guān)鍵，不加強(qiáng)成本控制的執(zhí)行力，成本控制只能是空談。因此，通過(guò)建立由相關(guān)部室構(gòu)成的成本控制考核體系，完善各項(xiàng)成本管理績(jī)效考核指標(biāo)，逐級(jí)進(jìn)行監(jiān)督、執(zhí)行和落實(shí)，對(duì)成本執(zhí)行的主體形成外在的監(jiān)督約束。公司成立成本控制考核小組，定期進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)相關(guān)成本控制部門(mén)的工作進(jìn)行監(jiān)督管理，同時(shí)協(xié)調(diào)各方關(guān)系，規(guī)范監(jiān)督控制行為，使成本控制工作能夠始終有序、高效、規(guī)范運(yùn)作。

明確成本節(jié)超獎(jiǎng)罰的激勵(lì)機(jī)制并確保有效地執(zhí)行，使成本控制真正形成層層有壓力、人人擔(dān)責(zé)任的良性互動(dòng)激勵(lì)約束機(jī)制。利用激勵(lì)機(jī)制使各項(xiàng)成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的。

（四）加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)

在一切資源中，最重要的是人力資源?，F(xiàn)代企業(yè)管理非常重視人的因素，對(duì)人的管理已成為企業(yè)管理的核心。只有有效地開(kāi)發(fā)人力資源，合理、科學(xué)地管理人力資源，做到以人為本、轉(zhuǎn)變觀念，努力創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”管理隊(duì)伍，多層次、多渠道地開(kāi)展管理人員培訓(xùn)，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造良好的環(huán)境；加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，使之成為一支層次分明、結(jié)構(gòu)合理、有高素質(zhì)的從業(yè)人員隊(duì)伍；充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性和創(chuàng)造性，使事得其人、人盡其才、才盡其用，才能更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。

優(yōu)化項(xiàng)目管理人員結(jié)構(gòu)，提高項(xiàng)目管理人員綜合素質(zhì)。實(shí)行“民主推薦、競(jìng)聘上崗、定向委派、組織考察、群眾公認(rèn)”的原則，切實(shí)把那些善于獨(dú)立思考、與時(shí)俱進(jìn)，勇于實(shí)踐、銳意進(jìn)取的優(yōu)秀人才，選拔為項(xiàng)目管理人員。按照精干高效、一專(zhuān)多能的原則，大力選拔技術(shù)、業(yè)務(wù)精湛的青年干部組建一支精干高效的項(xiàng)目管理層，使他們?cè)陧?xiàng)目計(jì)劃、財(cái)務(wù)等具體工作實(shí)踐中增長(zhǎng)才干，保持項(xiàng)目管理層的精干高效。同時(shí)，建立項(xiàng)目管理人員業(yè)績(jī)檔案，定期進(jìn)行綜合考核考評(píng)，為選拔任命干部提供重要依據(jù)。