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第1篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥銷售；改革；運(yùn)營(yíng)資金

一、醫(yī)藥銷售企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理概述

整體上來看，醫(yī)藥銷售企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理能力已經(jīng)有了很大程度提升，很多大型醫(yī)藥銷售企業(yè)也將運(yùn)營(yíng)資金管理的積極影響予以了較好釋放。但醫(yī)藥銷售企業(yè)所處行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，自身運(yùn)營(yíng)資金規(guī)模不斷變化下，固有的運(yùn)營(yíng)資金管理理念與方式方法的實(shí)際有效性不斷降低，一些新的運(yùn)營(yíng)資金管理問題更是順勢(shì)產(chǎn)生。能否對(duì)運(yùn)營(yíng)資金進(jìn)行有效管理對(duì)醫(yī)藥銷售企業(yè)業(yè)務(wù)開展以及常態(tài)化發(fā)展具有直接影響，一般來說，較好地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理能夠降低醫(yī)藥銷售企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并為業(yè)務(wù)開展以及整體發(fā)展提供更多的資金支持與保障。正因如此，如何有效地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理也是醫(yī)藥銷售企業(yè)需要認(rèn)真思考的現(xiàn)實(shí)性問題。

二、醫(yī)藥銷售企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理中存在的問題

某企業(yè)成立于1998年，經(jīng)過十多年的發(fā)展，連鎖門店數(shù)量迅速增長(zhǎng)。截至2011年底，改企業(yè)旗下?lián)碛?00多家零售連鎖分店，十年來累計(jì)上繳國(guó)家利稅總額突破1億元，為社會(huì)提供就業(yè)崗位超過3000個(gè)，為社會(huì)安置下崗失業(yè)工人1000余人，公司年銷售收入超過11億元。已成為某省醫(yī)藥零售行業(yè)中頗具規(guī)模和影響力的大型連鎖企業(yè)。然而隨著企業(yè)的日益發(fā)展，也帶來了不少問題，在運(yùn)營(yíng)資金管理方面也跟其他企業(yè)一樣存在著不少共性問題，具體體現(xiàn)如下：

（一）運(yùn)營(yíng)資金管理受重視程度不足

醫(yī)藥銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展壓力不斷增加，很多醫(yī)藥銷售企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理在內(nèi)的管理活動(dòng)開展并不關(guān)注，其對(duì)于如何擴(kuò)大銷售以更好增加利潤(rùn)收入等事宜的重視程度則相對(duì)較高。這一狀態(tài)下，醫(yī)藥銷售企業(yè)內(nèi)運(yùn)營(yíng)資金管理的地位越發(fā)邊緣化，很多中小型醫(yī)藥銷售企業(yè)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)也在無序狀態(tài)下開展。比較明顯的是，大多數(shù)醫(yī)藥銷售企業(yè)內(nèi)并沒有完備的運(yùn)營(yíng)資金管理制度，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)在開展上的權(quán)責(zé)關(guān)系并不明顯，財(cái)務(wù)管理框架內(nèi)，運(yùn)營(yíng)資金管理更加像是一種“可有可無”的管理。不僅如此，由于對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理缺乏應(yīng)有的關(guān)注以及運(yùn)營(yíng)資金管理制度較為缺失，良好的運(yùn)營(yíng)資金管理環(huán)境始終無法形成，即便企業(yè)階段性地進(jìn)行著運(yùn)營(yíng)資金管理嘗試，但這無法對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理能力的提升產(chǎn)生足夠的積極影響。

（二）運(yùn)營(yíng)資金管理缺乏重點(diǎn)

很多醫(yī)藥銷售企業(yè)雖然在較為積極地進(jìn)行著運(yùn)營(yíng)資金管理，但實(shí)際管理活動(dòng)開展中不僅缺乏較好的規(guī)劃，更加缺乏具體側(cè)重，機(jī)械式地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理不僅沒有取得較好成效，反而拖慢了運(yùn)營(yíng)資金管理效率，造成了很多運(yùn)營(yíng)資金管理資源的浪費(fèi)。在運(yùn)營(yíng)資金管理理論中，除了對(duì)資產(chǎn)與負(fù)債規(guī)模進(jìn)行調(diào)整外，還包含著非現(xiàn)金形態(tài)的存貨、應(yīng)收賬款、短期有價(jià)證券管理等內(nèi)容?？梢钥闯觯\(yùn)營(yíng)資金管理本身包含的內(nèi)容較多，很多醫(yī)藥銷售企業(yè)在缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，其在具體管理活動(dòng)開展中自然會(huì)帶有一定的盲目性特征。而在無法確認(rèn)出基本的管理重點(diǎn)時(shí)，無序地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理也會(huì)成為一種常態(tài)。在這種不良的運(yùn)營(yíng)資金管理狀態(tài)下，醫(yī)藥銷售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金管理能力也無法得到有效提升。

（三）運(yùn)營(yíng)資金管理評(píng)價(jià)與監(jiān)督機(jī)制缺失

醫(yī)藥銷售企業(yè)大多并未對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理進(jìn)行較好評(píng)價(jià)與監(jiān)督，其內(nèi)部也缺乏運(yùn)營(yíng)資金管理相關(guān)評(píng)價(jià)與監(jiān)督機(jī)制。運(yùn)營(yíng)資金管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，任何醫(yī)藥銷售企業(yè)在運(yùn)營(yíng)資金管理上都會(huì)存在著這樣或那樣的問題，且內(nèi)外部因素也會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)的開展產(chǎn)生這樣或那樣的影響。由于缺乏運(yùn)營(yíng)資金管理相關(guān)評(píng)價(jià)與監(jiān)督機(jī)制，醫(yī)藥銷售企業(yè)很難對(duì)運(yùn)營(yíng)資金實(shí)際管理狀況與需求進(jìn)行感知，所選用的一些運(yùn)營(yíng)資金管理策略實(shí)際有效性也無法得到保障，這也是很多醫(yī)藥銷售企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金管理精準(zhǔn)度較低的現(xiàn)實(shí)原因。而在無法對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理進(jìn)行有效監(jiān)督時(shí)，一些運(yùn)營(yíng)資金管理問題會(huì)長(zhǎng)期存在，這些管理不足與問題長(zhǎng)期存在則會(huì)加劇管理能力提升的現(xiàn)實(shí)難度，甚至是引發(fā)具體的運(yùn)營(yíng)資金管理風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。

三、醫(yī)藥銷售企業(yè)強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)資金管理的對(duì)策

（一）確立基本的運(yùn)營(yíng)資金管理制度

醫(yī)藥銷售企業(yè)想要更為有效地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理首先要給予運(yùn)營(yíng)資金管理以應(yīng)有重視，提升運(yùn)營(yíng)資金管理在綜合管理體系中的實(shí)際地位。借助運(yùn)營(yíng)資金管理制度的確立，并對(duì)制度進(jìn)行較好推行的做法較為可行，相關(guān)制度更加可以成為運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)開展的有效指導(dǎo)與規(guī)范。例如，長(zhǎng)春市某醫(yī)藥銷售企業(yè)在2016年進(jìn)行了運(yùn)營(yíng)資金管理制度建設(shè)嘗試，其不僅將運(yùn)營(yíng)資金管理權(quán)責(zé)關(guān)系予以了明晰，更是將運(yùn)營(yíng)資金管理的主要內(nèi)容，一般原則和預(yù)期目標(biāo)等進(jìn)行了制度化確立，從而大為增強(qiáng)了運(yùn)營(yíng)資金管理制度對(duì)具體管理活動(dòng)開展的指導(dǎo)與規(guī)范性功能。其它醫(yī)藥銷售企業(yè)可以對(duì)這一做法進(jìn)行借鑒與消防，即充分結(jié)合自身運(yùn)營(yíng)資金管理實(shí)際的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)制度的確立與建設(shè)，從而營(yíng)造出一個(gè)更為規(guī)范和良好的運(yùn)營(yíng)資金管理環(huán)境。

（二）合理規(guī)劃運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)開展

醫(yī)藥銷售企業(yè)不能機(jī)械式地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理，特別是運(yùn)營(yíng)資金的管理內(nèi)容相對(duì)較多時(shí)，對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理事宜進(jìn)行科學(xué)有效的規(guī)劃，并區(qū)分出管理主次來更為具有針對(duì)性地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理十分重要。例如，四川達(dá)州市某醫(yī)藥銷售企業(yè)在2017年出現(xiàn)了嚴(yán)重的藥品直銷問題，該公司結(jié)合這一經(jīng)營(yíng)上的狀況將存貨這種非現(xiàn)金的運(yùn)營(yíng)資金管理作為了階段性的運(yùn)營(yíng)資金管理重點(diǎn)，并通過在運(yùn)營(yíng)資金管理層面以及營(yíng)銷層面進(jìn)行跟進(jìn)式調(diào)整的辦法，較好地解決了存貨積壓的問題。其它企業(yè)也應(yīng)當(dāng)積極地對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)開展進(jìn)行規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)以往的經(jīng)營(yíng)管理狀況和運(yùn)營(yíng)資金管理狀況進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理方向和目標(biāo)的明確，與此同時(shí)，靈活化地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理調(diào)整，明確出運(yùn)營(yíng)資金管理重點(diǎn)則能夠在提升運(yùn)營(yíng)資金管理層層次性的同時(shí)，更為有效地促進(jìn)運(yùn)營(yíng)資金管理能力提升。

（三）定期進(jìn)行運(yùn)營(yíng)資金管理評(píng)價(jià)與監(jiān)督

醫(yī)藥銷售企業(yè)在運(yùn)營(yíng)資金管理中需要構(gòu)建出相應(yīng)的評(píng)價(jià)與監(jiān)督機(jī)制，并定期對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)與監(jiān)督式控制，使得運(yùn)營(yíng)資金管理可以被較好地納入到內(nèi)部控制體系之中。例如，武漢市某大型醫(yī)藥銷售企業(yè)便成立了專門的運(yùn)營(yíng)資金管理評(píng)價(jià)與監(jiān)督小組，并根據(jù)細(xì)化出來的運(yùn)營(yíng)資金評(píng)價(jià)與監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)開展相應(yīng)的評(píng)價(jià)與監(jiān)督工作。借助常態(tài)化的監(jiān)督，該公司在2016年總結(jié)出了3項(xiàng)運(yùn)營(yíng)資金管理經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)與推廣，財(cái)務(wù)管理人員在運(yùn)營(yíng)資金管理上也有了很多切實(shí)可行的新選擇。而借助定期的運(yùn)營(yíng)資金管理監(jiān)督，該公司近兩年時(shí)間里累計(jì)發(fā)現(xiàn)了5處運(yùn)營(yíng)資金管理問題，借助對(duì)相關(guān)問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行剖析，該公司較好地對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理問題予以了應(yīng)對(duì)，運(yùn)營(yíng)資金管理狀況也越發(fā)良好。其它醫(yī)藥銷售企業(yè)也需要構(gòu)建出與運(yùn)營(yíng)資金管理相關(guān)的評(píng)價(jià)與監(jiān)督機(jī)制，從而為具體的管理活動(dòng)開展之中一層額外支持與保障。

結(jié)語

醫(yī)藥銷售企業(yè)需要在給予運(yùn)營(yíng)資金管理應(yīng)有重視的基礎(chǔ)上，認(rèn)清自身運(yùn)營(yíng)資金管理狀況，并確保各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)資金管理策略可以較好地貫徹和實(shí)施下去。值得注意的是，醫(yī)藥銷售企業(yè)在不同時(shí)期的運(yùn)營(yíng)資金規(guī)模以及運(yùn)營(yíng)資金管理狀況不盡相同，任何運(yùn)營(yíng)資金管理方式方法也不能長(zhǎng)時(shí)間沿用。依托動(dòng)態(tài)思維和發(fā)展眼光對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理需求進(jìn)行審視，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際與運(yùn)營(yíng)資金管理實(shí)際出發(fā)也是運(yùn)營(yíng)資金管理活動(dòng)開展中需要遵循的基本戰(zhàn)略方針。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

__醫(yī)藥有限公司批發(fā)分公司是由__醫(yī)藥有限公司投資成立的藥品批發(fā)企業(yè)?；I劃投資起源于二OO四年七月份。成立分公司的主動(dòng)力因素是：__醫(yī)藥集團(tuán)有限公司（注冊(cè)資本5000萬元，二OO四銷售收入達(dá)15億元）為拓展__醫(yī)藥快批市場(chǎng)，意欲在__地區(qū)吸收具有一定實(shí)力和市場(chǎng)份額的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)加盟。利用__醫(yī)藥集團(tuán)的商品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，采取聯(lián)盟企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)定單方式采購(gòu)，商品銷售一個(gè)月后付款；文秘站網(wǎng)如定單商品在三個(gè)月內(nèi)未能售完，則退回供貨方。原__醫(yī)藥有限公司其主要業(yè)務(wù)為面向大中型醫(yī)院銷售新特藥品，成立以來雖然業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，經(jīng)營(yíng)效績(jī)斐然，但由于受業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營(yíng)品種的限制，銷售收入得不到快速提高，企業(yè)規(guī)模發(fā)展不夠快。__醫(yī)藥集團(tuán)與____醫(yī)藥有限公司幾年來合作順利，在得知__方面的發(fā)展意向后，公司與對(duì)方進(jìn)行了多次的接觸并達(dá)成了在__合作開展醫(yī)藥快批業(yè)務(wù)的協(xié)議。通過申請(qǐng)、選址、投資、設(shè)立組織及選用人員、GSP認(rèn)證等工作后，分公司于二OO五年八月份試營(yíng)業(yè)一、投資來源及主要用途：

截止二OO五年七月三十一日，分公司獲得投資及使用情況如下：股東現(xiàn)金投資__*元（）。資金主要用途：

二、分公司基本情況。

分公司地址在號(hào)。該地原屬村。二OO四年我們與該村簽訂了房屋和土地購(gòu)置及承租協(xié)議,基本意向是辦公樓房出售（已預(yù)付40萬元購(gòu)房定金），倉(cāng)庫以租代購(gòu)，遠(yuǎn)期出售，土地使用權(quán)隨之轉(zhuǎn)讓（目前停車場(chǎng)土地轉(zhuǎn)讓已初步達(dá)成協(xié)議并預(yù)付定金）。分公司目前有辦公及營(yíng)業(yè)用房__多平方米，倉(cāng)庫__平方米，并已按藥品經(jīng)營(yíng)的G規(guī)定購(gòu)置了必要的各種設(shè)施設(shè)備，二OO五年七月一次性通過了省藥品監(jiān)督管理局的認(rèn)證，八月一日起__醫(yī)藥集團(tuán)正式派員進(jìn)駐指導(dǎo)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)流程操作，八月十四日起開始進(jìn)貨，目前已從__醫(yī)藥集團(tuán)分四次購(gòu)進(jìn)__*萬元的商品，八月十八日開始試營(yíng)業(yè)。

三、分公司組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成及內(nèi)部管理模式。

早在企業(yè)設(shè)立的初期階段，公司董事會(huì)就分公司的組織和運(yùn)作模式進(jìn)行了深入的討論并征求了__醫(yī)藥集團(tuán)的意見，一致認(rèn)為分公司要想戰(zhàn)穩(wěn)腳步并得到發(fā)展，管理體制及用人機(jī)制十分重要。在企業(yè)設(shè)立形式上要建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格依照《公司法》組織有限責(zé)任公司，實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。在用人制度上要樹立以人為本的觀念，打破用人上的人情觀，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)勝劣汰。目前分公司除了關(guān)健崗位（如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、出納、收款、倉(cāng)儲(chǔ)主任、采購(gòu)經(jīng)理、質(zhì)管理部長(zhǎng)等）實(shí)行總經(jīng)理提名、董事會(huì)考察決定外，其他崗位的人員均由分公司從人才市場(chǎng)招聘*

四、與__醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略合作模式內(nèi)容。

*醫(yī)藥集團(tuán)是我省屈指可數(shù)的大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，二OO四年銷售收入達(dá)到__*億元。目前該集團(tuán)已在省內(nèi)外建立了多家聯(lián)盟合作企業(yè)。該集團(tuán)對(duì)合肥地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展十分看好。基于上述因素，本公司各位股東對(duì)分公司從事藥品快批業(yè)務(wù)的前景持樂觀態(tài)度，在資金投入上是積極的。目前與醫(yī)藥集團(tuán)的具體合作意向分為以下幾方面

五、分公司今、明兩年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

八、九月份是藥品銷售的淡季。根據(jù)公司董事會(huì)制定的分公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，今、明兩年分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展以擴(kuò)大知名度、提升競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率為目標(biāo)。二OO五年實(shí)現(xiàn)商品銷售收入2600萬元，在市場(chǎng)占有一席之地，二OO六年實(shí)現(xiàn)商品銷售收入1.5億元，躋身*醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)十強(qiáng)之列,同時(shí)加大企業(yè)的宣傳力度，為今后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。計(jì)劃三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元，與總公司整體銷售進(jìn)入*地區(qū)五強(qiáng)之列。

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，分公司將采取強(qiáng)有力的營(yíng)銷戰(zhàn)略舉措和管理措施；一是與*醫(yī)藥集團(tuán)合作，將*醫(yī)藥集團(tuán)在*地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)劃入本公司,同時(shí)爭(zhēng)取多家藥廠在本銷售區(qū)域的總權(quán)，以取得產(chǎn)品及價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是增加品種規(guī)格，力爭(zhēng)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上具有競(jìng)爭(zhēng)力；三是強(qiáng)化服務(wù)舉措。公司擬定了本企業(yè)在客戶服務(wù)上新措施，主旨是以前所未有的服務(wù)，做到客戶未想到的我們首先想到，一切為客戶著想，以服務(wù)出效益；四是建立精干的銷售員隊(duì)伍，千方百計(jì)四方挖掘優(yōu)秀銷售人才，實(shí)行對(duì)銷售員收入的傾斜；五是與*地區(qū)有相同利益的醫(yī)藥企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同應(yīng)對(duì)本地優(yōu)勢(shì)同行的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)；六是建立科學(xué)高效的管理模式。目前公司已搜集多家同行的管理制度進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較，在__醫(yī)藥集團(tuán)的幫助下，各項(xiàng)管理制度、職責(zé)及工作程序已建立健全，員工培訓(xùn)計(jì)劃業(yè)已完成，為試營(yíng)業(yè)作好了充分的準(zhǔn)備。

六、當(dāng)前亟待解決的問題。

從以上的報(bào)告可以看出，分公司作為全新成立的企業(yè)，初次投入的資金主要用于固定資產(chǎn)及基本設(shè)備設(shè)施的建設(shè)，醫(yī)藥集團(tuán)給予的____萬元的商品支持，幫助解決了大部分的流動(dòng)資金缺口，但由于__*區(qū)的用藥習(xí)慣與北方地區(qū)存在有較大的差別，__的不少品種不能采購(gòu)，這部分的品種 需要從廠家采購(gòu)解決。按照__地區(qū)的經(jīng)營(yíng)常規(guī)，醫(yī)藥快批企業(yè)的正常年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為12次。這樣測(cè)算我們的流動(dòng)資金投入在800萬元左右。缺口數(shù)額需要借助流動(dòng)資金貸款解決。

七、分公司的未來發(fā)展遠(yuǎn)景及確保當(dāng)前投資安全和有效運(yùn)轉(zhuǎn)的主要措施。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，投資與風(fēng)險(xiǎn)是一對(duì)矛盾。善于解決矛盾者能夠及時(shí)抓住矛盾的主要方面，而不會(huì)被一些表面現(xiàn)象所迷惑。從分公司當(dāng)前資金的使用情況來看，雖然固定資產(chǎn)及開辦費(fèi)用占現(xiàn)有總資本的比例較大，但與當(dāng)前同樣規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)相比并不顯得突出。也正是由于前期的投入，確保了今后的資金使用效率。況且按照__省藥品監(jiān)督管理局關(guān)于新開辦藥品批發(fā)企業(yè)的新規(guī)定，當(dāng)前的投入實(shí)在是不能與之相比,這也從另一方面反映出分公司作為醫(yī)藥專業(yè)批發(fā)企業(yè)今后的升值潛力。其二，選址在這一地段也有做房地產(chǎn)投資方面的考慮。如果房產(chǎn)及土地購(gòu)買操作獲得成功，其升值遠(yuǎn)景不容置疑。文秘站網(wǎng)

作為民營(yíng)企業(yè)，對(duì)于本企業(yè)的未來持積極的樂觀態(tài)度。但我們也清醒地認(rèn)識(shí)到，遠(yuǎn)水難解近渴，把一個(gè)企業(yè)寄托于未來不是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)有的素質(zhì)。一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是立足當(dāng)前，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。公司董事會(huì)對(duì)本企業(yè)的近遠(yuǎn)景規(guī)劃是：頭年稍虧、二年保本，三年躋身__地區(qū)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)五強(qiáng)。主導(dǎo)思想是：一、密切與__醫(yī)藥集團(tuán)的合作，靠大靠強(qiáng)，帶動(dòng)發(fā)展；二、以品種、價(jià)格、服務(wù)作為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段，在眾多的醫(yī)藥企業(yè)中脫穎而出；三、誠(chéng)信為本，不圖一時(shí)之利，走適合本企業(yè)發(fā)展之路；四、以人為本，著力科學(xué)的人性化管理，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，樹立“企業(yè)發(fā)展我發(fā)展，我為企業(yè)作貢獻(xiàn)”的個(gè)人發(fā)展觀，使企業(yè)和個(gè)人都得到長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展。

第3篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

眾所周知，醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)多學(xué)科先進(jìn)技術(shù)和手段高度融合的高科技產(chǎn)業(yè)群體，涉及國(guó)民健康、社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。而醫(yī)藥流通行業(yè)是連接上游醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)和下游零售終端承上啟下的重要環(huán)節(jié)。成立于2008年的重慶海通醫(yī)藥有限公司就是一家經(jīng)營(yíng)批發(fā)化學(xué)原料藥及其制劑、抗生素原料藥及其制劑、生化藥品、中成藥、中藥飲片、生物制品、醫(yī)療器械的專業(yè)的終端配送型醫(yī)藥公司。

雖然海通醫(yī)藥成立于2008年，但其總經(jīng)理段昌革卻已在醫(yī)藥行業(yè)摸爬滾打了20余年，對(duì)該行業(yè)有著深厚的感情，“由于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，當(dāng)時(shí)沒有證照的公司，都是以經(jīng)營(yíng)部的形式存在，直到2000年才有為數(shù)不多的有證照的公司?！倍尾镞@樣回憶當(dāng)時(shí)的行業(yè)大背景，在這大環(huán)境下，她先是在多家公司做小股東，繼資金與資源積累到一定階段后，便成立了自己的海通醫(yī)藥。

是什么讓成立之初僅有50多人的海通醫(yī)藥在短短四年的時(shí)間里，發(fā)展成為擁有240多名員工，經(jīng)營(yíng)品種幾千余種，上游合作伙伴200多家，下游終端客戶5000多家，銷售配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋川渝兩地近30個(gè)區(qū)縣、300多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)?！斑@完全得益于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和健全的營(yíng)銷服務(wù)。我們海通深知顧客的需求就是產(chǎn)品的源泉，顧客的滿意是最高的殊榮，只有‘勤奮、敬業(yè)、謹(jǐn)慎、誠(chéng)信、創(chuàng)新’才能贏得持久的發(fā)展。從每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，企業(yè)管理制度的完善到人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，從企業(yè)文化的建設(shè)到公司品牌的爭(zhēng)創(chuàng)，海通的每一個(gè)進(jìn)步都是海通人以顧客為中心、保質(zhì)保量、誠(chéng)實(shí)守信的體現(xiàn)和結(jié)果。所以，我們把一切方便留給客戶，把一切困難留給自己?！倍尾镎Z重心長(zhǎng)地對(duì)記者說到。

2009年對(duì)于海通人而言是不平凡的一年。那一年海通導(dǎo)入了先進(jìn)的管理體系，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理邁上了一個(gè)更高的臺(tái)階；營(yíng)銷方面，深度分銷進(jìn)一步完善，并獨(dú)創(chuàng)“三員一部”的銷售模式，被業(yè)界譽(yù)為“海通模式”，由開票員、業(yè)務(wù)員、配送員、售后服務(wù)部共同維護(hù)市場(chǎng)，加大了市場(chǎng)管理力度，在繼續(xù)鞏固成熟的重慶各大市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，銷售業(yè)務(wù)已向各鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展，細(xì)分市場(chǎng)在不斷深入、覆蓋面在不斷擴(kuò)大。就在那一年，段昌革穿梭在各大企業(yè)管理培訓(xùn)的課堂，北大EMBA課程、林偉賢老師的商業(yè)模式課程、臺(tái)灣余世維老師的課程，以及聚成、思八達(dá)等的課程，她都孜孜不倦地去學(xué)習(xí)，并且與自己的實(shí)際管理工作加以結(jié)合應(yīng)用。

為打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，海通醫(yī)藥秉承“德才兼?zhèn)?、以德為先”的用人原則，積極實(shí)施人才戰(zhàn)略，嚴(yán)把人才入口，在選人時(shí)一看其過去的經(jīng)歷，二重個(gè)人的人格品質(zhì)，從其言談舉止中洞悉對(duì)方的價(jià)值觀，通過一系列多方面的調(diào)研對(duì)其進(jìn)行綜合考察。對(duì)于人才的管理，海通醫(yī)藥以合理的薪資作為基礎(chǔ)，以企業(yè)未來發(fā)展愿景作為吸引和引領(lǐng)人才的重要方針，依靠清晰而美好的企業(yè)發(fā)展愿景讓有識(shí)之士緊緊跟隨。

致力于打造“規(guī)范經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理、誠(chéng)信服務(wù)的醫(yī)藥銷售企業(yè)”的海通醫(yī)藥，在其眾多的管理制度中有一項(xiàng)制度讓段昌革引以為榮，“贏在別人休息時(shí)，我們倡導(dǎo)在別人休息時(shí)還要工作，即便休息也要在思考?！焙Ｍㄡt(yī)藥為了緊密團(tuán)結(jié)員工，向外展示自己良好的精神面貌，組織了各種各樣的活動(dòng)，三八婦女節(jié)有專門的女子活動(dòng)，運(yùn)動(dòng)會(huì)，客戶的旅游節(jié)，年終答謝會(huì)，半年答謝會(huì)?！巴ㄟ^這些活動(dòng)不僅拉動(dòng)了我們的員工，也讓我們的客戶在這種氛圍中感覺到不一樣的狀態(tài)，我們永遠(yuǎn)都會(huì)對(duì)客戶講，海通的存在是因?yàn)橛锌蛻舻男枨?，如何滿足客戶的需求是我們時(shí)刻要思考的問題?！倍尾锝榻B到。

第4篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

撰寫人：___________

日

期：___________

2021年公司行政部經(jīng)理個(gè)人工作總結(jié)

忙碌而充實(shí)__年已經(jīng)過去，我來到公司也有一年的時(shí)間了，__年__月我正式加入了公司，從事行政人事管理工作。一年來我圍繞管理、服務(wù)、學(xué)習(xí)等工作重點(diǎn)，注重發(fā)揮行政部承上啟下、聯(lián)系左右、協(xié)調(diào)各方的樞紐作用，為公司圓滿完成年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)作出了積極貢獻(xiàn)?，F(xiàn)將本年度工作情況匯報(bào)如下：

一、本年度重點(diǎn)工作完成情況及取得的業(yè)績(jī)

1、公司各類證照的辦理、年檢，與外部機(jī)構(gòu)的聯(lián)絡(luò)與溝通

__年我與相關(guān)部門合作，順利完成了公司經(jīng)營(yíng)地址變更后相關(guān)證照的更換工作，按時(shí)完成了公司證照的年檢，___接受并通過了政府藥監(jiān)、社保、消防等部門的檢查，更正了企業(yè)工商電子信息資料，與區(qū)工商局、社保局、勞動(dòng)監(jiān)察隊(duì)等部門保持了良好的關(guān)系。

2、行政費(fèi)用的預(yù)算與控制

按照公司財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化制度規(guī)定，為合理控制企業(yè)行政費(fèi)用支出，行政部每月底制定了下月的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，盡量將費(fèi)用支出控制在計(jì)劃內(nèi)。我對(duì)公司辦公場(chǎng)地租賃費(fèi)、水電費(fèi)、辦公及勞保用品、固定資產(chǎn)購(gòu)進(jìn)、員工及公司通訊費(fèi)等項(xiàng)目建立了臺(tái)賬，逐月逐筆登記，年底對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，以便于來年能夠更加準(zhǔn)確、細(xì)致地進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)算與控制。

3、公司固定資產(chǎn)、辦公用品及勞保用品的管理

作為行政部，購(gòu)進(jìn)、管理和分配公司固定資產(chǎn)、辦公用品及勞保用品是部門的日常重要工作之一，我在進(jìn)入公司后，首先對(duì)公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)進(jìn)行了盤點(diǎn)、登記和貼標(biāo)，然后結(jié)合公司實(shí)際情況修訂和制訂了固定資產(chǎn)、辦公用品等管理制度，建立了增設(shè)固定資產(chǎn)先提申請(qǐng)相關(guān)部門和總經(jīng)理批示后再采購(gòu)，辦公用品季度統(tǒng)計(jì)需求后統(tǒng)一采購(gòu)分配的流程，規(guī)范了公司固定資產(chǎn)、辦公用品及勞保用品的管理，也提高了工作的效率。

4、公司印章、檔案及合同的管理

__年行政部起草和修訂了公司印章管理、檔案管理和合同管理等制度，規(guī)范了公章使用登記流程，并對(duì)公司檔案和合同進(jìn)行了整理，鑒于不影響工作效率等因素，合同流轉(zhuǎn)審批流程尚未完全執(zhí)行，但將合同審批步驟暫時(shí)并入了公章使用審批中，在一定程度上避免了風(fēng)險(xiǎn)。

5、公司員工薪酬福利與績(jī)效考核管理

我自__月進(jìn)入公司后接手了員工薪酬與福利的核算與發(fā)放工作，在過去___個(gè)月里按時(shí)完成了每月的工資核算，協(xié)助總經(jīng)辦根據(jù)外部市場(chǎng)行情及公司實(shí)際情況制訂和完善了薪酬管理制度與績(jī)效考核管理制度，對(duì)員工月度工資、社?；鶖?shù)及公積金進(jìn)行了調(diào)整，在保證了員工權(quán)益的同時(shí)，使得公司的薪酬管理更趨規(guī)范化。在年底按照集團(tuán)總部要求，統(tǒng)計(jì)了公司__年薪酬預(yù)算執(zhí)行情況并擬定了__年薪酬預(yù)算，保證了公司薪酬總額不超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，在行業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。

6、日常人事工作及員工關(guān)系管理

__年我按時(shí)保質(zhì)辦理了員工入離職、轉(zhuǎn)正、續(xù)簽、檔案轉(zhuǎn)移托管等工作，并制定和推行了公司員工手冊(cè)，進(jìn)一步規(guī)范了員工日常行為。另一方面與工會(huì)合作，積極傾聽員工心聲，及時(shí)解答員工疑問，并___員工參加了運(yùn)動(dòng)會(huì)、___旅游等活動(dòng)，豐富了員工業(yè)余生活，提高了員工士氣，使得員工能保持較高的工作效率。

7、與集團(tuán)總部的聯(lián)絡(luò)與溝通，按時(shí)完成布置的任務(wù)

作為人福醫(yī)藥集團(tuán)控股子公司，人福諾生與集團(tuán)間保持著密切的聯(lián)系，行政部也承擔(dān)著與總部人資、行政、法務(wù)、董秘、戰(zhàn)略、工會(huì)等部門的日常聯(lián)絡(luò)與溝通工作。__年我共收到和轉(zhuǎn)發(fā)集團(tuán)各類通知和文件___余次，認(rèn)真細(xì)致的完成或___完成了集團(tuán)布置的各項(xiàng)任務(wù)，按時(shí)上報(bào)相關(guān)資料，保證了公司年終“總部配合力度”評(píng)分無任何扣分項(xiàng)目。

8、協(xié)助公司質(zhì)量、銷售等部門完成相關(guān)工作

公司的經(jīng)營(yíng)理念是以質(zhì)量保證體系為主線，對(duì)各個(gè)流程進(jìn)行管理和控制，行政部作為樞紐部門，積極協(xié)助質(zhì)量管理部進(jìn)行了質(zhì)量體系文件修訂、培訓(xùn)及測(cè)試___、倉(cāng)庫改造、流程優(yōu)化等工作，并在日常協(xié)助銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門完成了資料的準(zhǔn)備與報(bào)送工作，保證了公司的運(yùn)作順暢。

二、本年度取得的進(jìn)步

1、通過日常工作和與部門間的合作，了解的人福諾生的整體運(yùn)作流程，感染和學(xué)習(xí)到了公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神;

2、深切體會(huì)到了質(zhì)量管理體系對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性，對(duì)質(zhì)量管理的作用有了全新的認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)了藥品和gsp的相關(guān)知識(shí);

3、通過獨(dú)自處理行政人事各項(xiàng)工作，鍛煉和提高了自己的應(yīng)變能力和判斷能力。

三、本年度工作的三點(diǎn)反思

1、也許是因?yàn)橹叭狈υ卺t(yī)藥商業(yè)企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，一開始對(duì)企業(yè)的運(yùn)作流程和規(guī)則不夠熟悉，沒有能夠很好的滿足和提前預(yù)見其他部門的需求，今后要更加細(xì)致的了解各部門的工作，以利于更好的起到服務(wù)和監(jiān)督作用;

2、個(gè)人對(duì)醫(yī)藥相關(guān)知識(shí)了解得還不夠，需要加強(qiáng)對(duì)藥品基礎(chǔ)知識(shí)、gsp知識(shí)、藥品法律法規(guī)、特別是本公司質(zhì)量管理體系文件的學(xué)習(xí)和理解;

3、因個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作較雜，有時(shí)會(huì)沒有很好的分清主次和安排時(shí)間，以致有些計(jì)劃實(shí)行的工作未能展開，__年我將加強(qiáng)個(gè)人時(shí)間管理水平，提高效率，更加有條理的完成手上負(fù)責(zé)的各項(xiàng)工作。

四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

___、__年參加了質(zhì)量管理部___的培訓(xùn)、藥品制度和法規(guī)自學(xué)與測(cè)試，參加了集團(tuán)總部___的人才體系構(gòu)建培訓(xùn)、e-hr系統(tǒng)使用培訓(xùn)、“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力”專題培訓(xùn)、法律風(fēng)險(xiǎn)控制等培訓(xùn)

2、本年度自我優(yōu)劣勢(shì)評(píng)價(jià)：

本人優(yōu)勢(shì)：外向開朗、樂于助人、工作認(rèn)真、細(xì)心謹(jǐn)慎、態(tài)度端正、有責(zé)任心、比較善于與人溝通，靈活應(yīng)對(duì)各種問題和突發(fā)狀況。

本人劣勢(shì)：專業(yè)知識(shí)仍需繼續(xù)提高，宏觀規(guī)劃及統(tǒng)籌分析能力需要提高，看問題的高度還不夠。

五、__年本崗位工作的思路及具體措施

1、繼續(xù)做好公司證照及公章的管理，保持與外部機(jī)構(gòu)的良好溝通;

2、精細(xì)化行政費(fèi)用的預(yù)算，嚴(yán)格控制費(fèi)用的審核支出;

3、做好固定資產(chǎn)、辦公用品及勞保用品的管理，優(yōu)化采購(gòu)計(jì)劃;

4、加強(qiáng)對(duì)公司檔案和合同的管理，在不影響效率的同時(shí)逐步細(xì)化流程和記錄;

5、按計(jì)劃執(zhí)行薪酬福利預(yù)算，推行并不斷完善績(jī)效考核管理制度，建立部門和員工個(gè)人年度kpi指標(biāo);

6、建立員工溝通平臺(tái)，通過招聘、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、公司間交流等手段培養(yǎng)公司后備人才;

7、保持與集團(tuán)總部的聯(lián)絡(luò)與溝通，按時(shí)完成布置的任務(wù)，___可利用的共享資源;

8、協(xié)助質(zhì)量管理部修訂和完善公司質(zhì)量管理體系，優(yōu)化人員配置，提高協(xié)作效率。

第5篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

唐人醫(yī)藥之所以取得這樣的輝煌成就，跟公司的經(jīng)營(yíng)理念密不可分，十年來，唐人醫(yī)藥始終秉承“質(zhì)量第一、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、回報(bào)社會(huì)”的理念，為廣大病患提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，同時(shí)不斷提高企業(yè)管理水平，做一家負(fù)責(zé)任、講信用、重服務(wù)的藥品零售連鎖企業(yè)。

保質(zhì)量，做放心好藥

質(zhì)量第一，是唐人醫(yī)藥發(fā)展壯大的前提和基礎(chǔ)。隨著公司的發(fā)展和管理日趨成熟，唐人醫(yī)藥形成了獨(dú)特的藥品零售連鎖質(zhì)量管理模式，形成了一整套嚴(yán)格有效的質(zhì)量管理制度，涵蓋了藥品購(gòu)進(jìn)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存、銷售、陳列、不合格藥品處理等各個(gè)環(huán)節(jié)，為保證藥品質(zhì)量設(shè)置了道道關(guān)卡。同時(shí)，公司高度重視員工的綜合素質(zhì)建設(shè)，采取多種形式加大培訓(xùn)力度，建立唐人學(xué)校，在藥學(xué)知識(shí)、銷售方法、保健養(yǎng)生等方面對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工專業(yè)化素質(zhì)。專業(yè)化的培訓(xùn)課程，嚴(yán)格的管理機(jī)制，合理的晉升制度，給唐人醫(yī)藥的每一位員工建筑了堅(jiān)實(shí)的發(fā)展平臺(tái)，提高了全體員工的綜合能力，保證了藥品質(zhì)量。

講誠(chéng)信，讓顧客滿意

誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，是唐人醫(yī)藥持續(xù)發(fā)展壯大的生命線。唐人醫(yī)藥始終本著“最大限度讓顧客滿意”的服務(wù)宗旨，堅(jiān)持以誠(chéng)立店、以優(yōu)興店，堅(jiān)決不向百姓銷售任何一粒不合格藥品。

2007年8月，公司冷藏庫制冷機(jī)發(fā)生了機(jī)械故障，致使冷藏庫溫度超過了規(guī)定的2-8攝氏度的正常范圍，在不能判明因溫度升高后藥品是否失效的情況下，為確保消費(fèi)者用藥安全，公司董事長(zhǎng)王成舉毅然決定將冷藏庫內(nèi)價(jià)值十余萬元的藥品，在秦皇島市食品藥品監(jiān)督局的監(jiān)督下全部銷毀。在銷毀現(xiàn)場(chǎng)，王成舉董事長(zhǎng)對(duì)聞?dòng)嵹s來采訪的媒體記者說：“作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，十多萬元一下沒了，真的很心疼。但是為了百姓的用藥安全，堅(jiān)決不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益而忘記了自己的社會(huì)責(zé)任。如果昧著良心把這些沒有安全保證的藥品賣出去，我豈能心安。所以，我寧可損失十幾萬塊錢，也要讓自己一生心安。”就是在這種信念的指導(dǎo)下，十年來，公司獲得了多項(xiàng)榮譽(yù)，先后被評(píng)為誠(chéng)信示范單位、全市守合同重信用單位等等。

盡責(zé)任，回報(bào)社會(huì)

第6篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品管理；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）01-0159-02

1 醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品管理的必要性

1.1 產(chǎn)品管理的內(nèi)涵

產(chǎn)品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產(chǎn)品、產(chǎn)品線、服務(wù)、品牌、細(xì)分等）視為一個(gè)虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標(biāo)是要現(xiàn)實(shí)長(zhǎng)期的顧客滿意度及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)言之，產(chǎn)品管理是從產(chǎn)品概念直到產(chǎn)品上市，包括后期跟蹤，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，把握市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，控制成本的一系列活動(dòng)的管理思想。職能上貫穿公司所有業(yè)務(wù)部門，周期上覆蓋產(chǎn)品所有生命歷程。

1.2 產(chǎn)品管理與一般營(yíng)銷管理的差別

（1）產(chǎn)品管理與營(yíng)銷管理二者責(zé)任范圍不同。

產(chǎn)品經(jīng)理一般只是負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品或一條緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品線，并不關(guān)心他們所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的日常運(yùn)作狀態(tài)。而營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)的是一個(gè)部門或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，所以他更關(guān)心產(chǎn)品“組合”的管理工作和他所在業(yè)務(wù)團(tuán)體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向。

（2）產(chǎn)品管理與營(yíng)銷管理二者做出的決策性質(zhì)不同。產(chǎn)品經(jīng)理只為他們的產(chǎn)品制訂營(yíng)銷組合考慮：該花多少錢去做廣告？怎么應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)者的折價(jià)促銷活動(dòng)？什么樣的分銷渠道才合適？諸如此類。而部門營(yíng)銷經(jīng)理通常要為下面這些問題作戰(zhàn)略決策：增加何種產(chǎn)品？撤出何種產(chǎn)品？怎樣管理才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)部門的財(cái)務(wù)目標(biāo)？

（3）產(chǎn)品管理和營(yíng)銷管理使用不同的時(shí)間尺度。

產(chǎn)品經(jīng)理面臨著巨大的壓力，要求他們盡快獲得成功，所以他們會(huì)把注意力集中在短期內(nèi)的市場(chǎng)份額、業(yè)務(wù)量以及利潤(rùn)目標(biāo)上。營(yíng)銷經(jīng)理也關(guān)心這些短期目標(biāo)，但他們會(huì)更多地從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮整個(gè)企業(yè)的走向。

如下表所示：

1.3 產(chǎn)品管理在醫(yī)藥企業(yè)的導(dǎo)入與發(fā)展

我國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)是國(guó)內(nèi)比較早地引入產(chǎn)品管理體系的行業(yè)。上世紀(jì)80年代，西安楊森、中美史克等外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)率先引入了產(chǎn)品管理體系，即其在中國(guó)上市的每一個(gè)產(chǎn)品均由專門人員負(fù)責(zé)管理，每一個(gè)產(chǎn)品均設(shè)計(jì)了清晰的產(chǎn)品定位和品牌形象，此舉實(shí)施后取得了不俗的銷售業(yè)績(jī)，涌現(xiàn)出一大批諸如“嗎丁啉”、“康泰克”、“扶他林”、“絡(luò)活喜”等家喻戶曉的“品牌”產(chǎn)品，可以說產(chǎn)品管理制為這些外資制藥企業(yè)在中國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨后，中國(guó)國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)也開始嘗試引入這一體系，塑造出一批熠熠閃光的產(chǎn)品品牌，到90年代中后期，眾多國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)紛紛加入這一行列，開始設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理的職位，推行產(chǎn)品管理體系。

1.4 產(chǎn)品管理是醫(yī)藥企業(yè)迫切需要的內(nèi)在管理要求

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)是管理與其產(chǎn)品服務(wù)線有關(guān)的大小事務(wù)，并整合企業(yè)各部門，凝聚焦點(diǎn)以使策略完整一致，在充分掌握市場(chǎng)需求的背景下協(xié)調(diào)產(chǎn)品上市的過程，使產(chǎn)品達(dá)到其最大價(jià)值，為企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的獲利。這一領(lǐng)域的管理需求對(duì)于中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)顯得愈加迫切，成熟的規(guī)范、流暢的產(chǎn)品管理成為眾多國(guó)內(nèi)藥企發(fā)展壯大的門檻。

2 醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品管理方面存在的問題

2.1 企業(yè)高層對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理制度認(rèn)識(shí)不足

國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理制度經(jīng)歷的時(shí)間較短, 它對(duì)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)而言還是一個(gè)新型管理制度, 習(xí)慣于部門職能“縱向管理, 老板協(xié)調(diào)”的國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)這種職能分配幾乎無法下手，最終實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品經(jīng)理制度也是一種“中外結(jié)合”的畸形形式。職能部門實(shí)行的是縱向管理制度,部門的管理者不但管理行政事務(wù),而且也管理部門工作的內(nèi)部安排。而產(chǎn)品經(jīng)理制度強(qiáng)調(diào)縱向的協(xié)調(diào)管理， 部門績(jī)效管理幾乎沒有包含對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理制度的支持。在這種狀況下, 產(chǎn)品經(jīng)理的真正職能很難發(fā)揮。

2.2 制藥企業(yè)在產(chǎn)品管理方面缺乏明確的方向和目標(biāo)

（1）缺乏明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。

國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為兩種傾向：一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)涉及多個(gè)治療領(lǐng)域，營(yíng)銷資源分散，重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，形成“一品不大”的局面；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏重某個(gè)治療領(lǐng)域，營(yíng)銷資源過分集中，重點(diǎn)產(chǎn)品銷售比例過高，而其他產(chǎn)品則難以為繼，形成“一品獨(dú)大”的局面。

（2）缺乏新產(chǎn)品上市的策略性思考。

大多數(shù)企業(yè)家迫于經(jīng)營(yíng)壓力，對(duì)新產(chǎn)品提出當(dāng)期銷售、當(dāng)期盈利的目標(biāo)，市場(chǎng)部缺乏周詳?shù)氖袌?chǎng)調(diào)研和上市策劃，銷售部門只能按著自己的理解進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)和銷售，目標(biāo)市場(chǎng)不明、產(chǎn)品定位不清、營(yíng)銷組合策略不到位，銷售及市場(chǎng)脫節(jié)，導(dǎo)致新產(chǎn)品上市失敗。

（3）缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期的科學(xué)管理。

一個(gè)正常銷售的藥品一般經(jīng)歷市場(chǎng)導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等幾個(gè)發(fā)展階段，由于企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理策略和手段，致使一個(gè)很有市場(chǎng)前景的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)不久便在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下被淹沒，產(chǎn)品生命周期大大縮短，對(duì)于大多數(shù)的仿制藥品而言，就更難逃脫中途夭折的命運(yùn)。

（4）缺乏產(chǎn)品評(píng)估和科學(xué)的組合策略。

科學(xué)有效的產(chǎn)品組合能夠帶來持續(xù)的銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)回報(bào)，國(guó)際著名的醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面往往是上市一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代，形成良性的產(chǎn)品梯隊(duì)，而在上市產(chǎn)品中通過有效的市場(chǎng)運(yùn)作又會(huì)形成金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品的良性循環(huán)，真正做到了研、供、產(chǎn)、銷一體化高效協(xié)同運(yùn)作，統(tǒng)一競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)市場(chǎng)，而中國(guó)大多數(shù)制藥企業(yè)都或多或少面臨著產(chǎn)品接替不上的尷尬局面，上市產(chǎn)品又往往表現(xiàn)為金牛產(chǎn)品和明星產(chǎn)品過少，而問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品過多的現(xiàn)象，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)表現(xiàn)另人擔(dān)憂。

2.3 缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系

對(duì)于產(chǎn)品的管理，是企業(yè)的頭等大事。產(chǎn)品線的確定、產(chǎn)品梯隊(duì)的構(gòu)建、產(chǎn)品策略的執(zhí)行等，都是一個(gè)系統(tǒng)工程，許多醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品培育的過程中，缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系，常常是已經(jīng)上市的產(chǎn)品缺乏系統(tǒng)管理，沒有上市的產(chǎn)品缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，追求面面俱到，沒有一個(gè)層次清晰的產(chǎn)品管理體系。

2.4 對(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制不健全

產(chǎn)品經(jīng)理是直接面向客戶、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，是能否調(diào)動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性、積極性的重要環(huán)節(jié)。目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)大都缺乏對(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的較為健全的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，因而導(dǎo)致產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)成員的潛能不能得以充分發(fā)揮。

2.5 忽視對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品管理體系中最為關(guān)鍵的要素。一個(gè)卓越的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具有如下職能和作用：全面管理產(chǎn)品，從營(yíng)銷策略的制定到推廣活動(dòng)的策劃及組織實(shí)施；為產(chǎn)品的銷售目標(biāo)、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)指標(biāo)的同步增長(zhǎng)負(fù)責(zé)；為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展尋找新的市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)；在公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)、規(guī)章制度、銷售人力資源等方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的管理流程。培養(yǎng)一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，國(guó)內(nèi)藥企的產(chǎn)品經(jīng)理在素質(zhì)培養(yǎng)、專業(yè)性水平方面與外資企業(yè)尚存在一定的距離。忽視對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)必將對(duì)企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品管理的有效進(jìn)行帶來許多負(fù)面影響。

3 醫(yī)藥企業(yè)有效進(jìn)行產(chǎn)品管理的對(duì)策研究

3.1 營(yíng)造良好的產(chǎn)品管理環(huán)境

產(chǎn)品管理是營(yíng)銷導(dǎo)向型公司最復(fù)雜的管理職能之一。爭(zhēng)取高階經(jīng)理的支持會(huì)成為決定某個(gè)產(chǎn)品管理成敗的決定要素。大凡創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品往往很成功，從立項(xiàng)到上市都是以最佳姿態(tài)運(yùn)作，其原因是老板把產(chǎn)品和產(chǎn)品過程當(dāng)作身家性命來看待。只有讓企業(yè)高層傾力參與和支持，營(yíng)造產(chǎn)品管理的良好環(huán)境，才能使產(chǎn)品經(jīng)理的職能真正得以發(fā)揮。

3.2 明確產(chǎn)品管理的目的和范圍

產(chǎn)品管理的目的就是讓企業(yè)的產(chǎn)品更好賣，產(chǎn)品管理的范圍/內(nèi)容可劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理五大模塊。這五大模塊之間是彼此關(guān)聯(lián)、相輔相成的。其中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是解決產(chǎn)品發(fā)展方向的問題，它為其它四個(gè)模塊提供了方向指導(dǎo)，使其不偏離公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)是在有規(guī)劃的進(jìn)行開發(fā)，而非投機(jī)或隨意式的開發(fā)；同時(shí)，產(chǎn)品上市后并不是一起任其發(fā)展，直至沒有人買為止的，而是主動(dòng)的進(jìn)行生命周期管理的。企業(yè)只有將產(chǎn)品管理的這幾大模塊高效、順暢的銜接起來，才能讓企業(yè)在市場(chǎng)上表現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的活力，才能源源不斷地、有序地推出符合市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品。

3.3 建立一套系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系

產(chǎn)品管理體系應(yīng)包括產(chǎn)品管理的流程、組織、工具等。產(chǎn)品管理流程主要包括：產(chǎn)品戰(zhàn)略制定、實(shí)施及考核流程，產(chǎn)品線規(guī)劃流程，產(chǎn)品規(guī)劃流程，產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品生命周期流程。同時(shí)這些流程還必須與公司的市場(chǎng)管理流程、供應(yīng)鏈流程銜接起來，否則很難發(fā)揮產(chǎn)品管理的效果。有了產(chǎn)品管理的流程體系，就需要設(shè)置相應(yīng)的組織去執(zhí)行這些流程。組織設(shè)置的是否恰當(dāng)，會(huì)影響到流程的執(zhí)行效率和效果。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相應(yīng)的組織，就知道由誰來做。但要知道怎么做，還需要一些專業(yè)的工具和方法。所以建立與產(chǎn)品管理流程相適應(yīng)工具與模板是十分必要的。

3.4 制定和明確對(duì)產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制

產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)/產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成敗負(fù)責(zé)，所以就應(yīng)該明確他們的職責(zé)、任職資格，在此基礎(chǔ)上明確對(duì)他們的考核辦法、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施（如獎(jiǎng)金、股票、遷升等）。

3.5 重視對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

建立產(chǎn)品管理體系對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求很高，因此，醫(yī)藥企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的系統(tǒng)性教育和上崗后職業(yè)化培訓(xùn)對(duì)于產(chǎn)品管理的有效和可持續(xù)發(fā)展來說是一個(gè)不容忽視的問題。隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)宏觀調(diào)控力度的加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)橐环N全方位的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)只有不斷加強(qiáng)產(chǎn)品管理才能提升企業(yè)整體營(yíng)銷水平，從而應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

關(guān)鍵詞 醫(yī)藥集團(tuán) 應(yīng)收賬款 內(nèi)部控制

應(yīng)收賬款是指企業(yè)在正常的經(jīng)營(yíng)過程中因銷售商品、產(chǎn)品、提供勞務(wù)等業(yè)務(wù)，應(yīng)向購(gòu)買單位收取的款項(xiàng)，包括應(yīng)由購(gòu)買單位或接受勞務(wù)單位負(fù)擔(dān)的稅金、代購(gòu)買方墊付的各種運(yùn)雜費(fèi)等；是企業(yè)的一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，直接影響著企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)收賬款如果管理不善，不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款不斷增加，也可能導(dǎo)致壞賬損失的發(fā)生，形成資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理，對(duì)于營(yíng)銷部門及時(shí)與客戶對(duì)賬，收回貨款，增加企業(yè)現(xiàn)金流，提高企業(yè)資金利用效果，有其相當(dāng)重要的意義。

CK醫(yī)藥集團(tuán)有限公司是西部地區(qū)一家大型現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋中西藥品、醫(yī)療器械、生物醫(yī)藥、保健食品、服裝設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。本文擬就CK醫(yī)藥集團(tuán)應(yīng)收賬款形成原因、存在的主要問題進(jìn)行分析，并提出一些解決CK醫(yī)藥集團(tuán)應(yīng)收賬款管理的主要對(duì)策。

一、CK醫(yī)藥集團(tuán)應(yīng)收賬款形成原因分析

（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

第一，中國(guó)醫(yī)藥流通市場(chǎng)。截至2012年底，持有《藥品經(jīng)營(yíng)許可證》的醫(yī)藥流通批發(fā)企業(yè)共有12925家，其中法人批發(fā)企業(yè)10115家、非法人批發(fā)企業(yè)2810家。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)及整合導(dǎo)致形成應(yīng)收賬款不可避免。第二，中國(guó)三大醫(yī)藥分銷商的市場(chǎng)份額由2003年的12.7%增至2013年的約25.8%，市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大導(dǎo)致應(yīng)收賬款總額也有所增加。第三，企業(yè)為擴(kuò)大銷售，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，會(huì)采取一定的賒銷政策而形成應(yīng)收賬款。第四，企業(yè)為提高品牌知名度，會(huì)采取一定的賒銷政策而形成應(yīng)收賬款。第五，龍頭醫(yī)藥流通企業(yè)，已經(jīng)掌握了大量的上、下游資源。但成立時(shí)間不長(zhǎng)的CK醫(yī)藥集團(tuán)為爭(zhēng)搶上下游客戶資源采取了一定的賒銷而形成應(yīng)收賬款。

（二）營(yíng)銷部門業(yè)績(jī)的需要

CK醫(yī)藥集團(tuán)營(yíng)銷部門為提高其銷售業(yè)績(jī)，降低工作難度，采取賒銷政策較現(xiàn)銷政策容易，再加企業(yè)內(nèi)控制度的不健全，部分人員的短期行為，導(dǎo)致營(yíng)銷部門在制訂銷售政策時(shí)會(huì)采用一定的賒銷政策而形成應(yīng)收賬款。

（三）加快存貨資金周轉(zhuǎn)的需要

CK醫(yī)藥集團(tuán)為降低存貨庫存，加快存貨資金的周轉(zhuǎn)，提高存貨資金的使用效率，提升存貨管理水平，會(huì)采用一定的賒銷政策而形成應(yīng)收賬款。

（四）客戶流動(dòng)資金的需要

醫(yī)藥流通企業(yè)是資金密集型企業(yè)，根據(jù)藥品經(jīng)營(yíng)許可證制度、藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范（GSP）認(rèn)證制度等要求，醫(yī)藥流通企業(yè)成立初期需要建設(shè)一定規(guī)模的倉(cāng)儲(chǔ)、物流設(shè)施、購(gòu)置運(yùn)輸設(shè)備等，一次性需投入大量的固定資金，從而造成部分客戶流動(dòng)資金短缺，因而從CK醫(yī)藥集團(tuán)進(jìn)貨時(shí)需要采取賒銷進(jìn)貨，從而形成應(yīng)收賬款。

二、CK醫(yī)藥集團(tuán)應(yīng)收賬款管理存在的主要問題

（一）內(nèi)控制度不健全

（1）未建立應(yīng)收賬款信用管理制度。集團(tuán)的賒欠銷售僅憑業(yè)務(wù)員匯報(bào)或客戶與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)溝通后確定，未對(duì)與企業(yè)合作的客戶進(jìn)行書面授信管理。

（2）未建立應(yīng)收賬款管理與考核制度。未能對(duì)新增應(yīng)收款、歷史遺留應(yīng)收款、超賬期應(yīng)收款等異常應(yīng)收賬款進(jìn)行管理與考核。

（3）集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款未建立對(duì)賬機(jī)制。集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易形成的應(yīng)收賬款未及時(shí)回款，也未開展對(duì)賬，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款余額逐月增大，已嚴(yán)重影響集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)。

（二）會(huì)計(jì)準(zhǔn)則執(zhí)行不規(guī)范

（1）連鎖店貨物提前計(jì)入應(yīng)收賬款。集團(tuán)發(fā)往內(nèi)部自行設(shè)立的連鎖店視同發(fā)往加盟連鎖店的貨物，均于發(fā)出當(dāng)期時(shí)直接記入應(yīng)收賬款，貨款其實(shí)也還未收到，從而虛增應(yīng)收賬款，造成集團(tuán)提前上交國(guó)家相關(guān)稅費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流短缺。

（2）未按期計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)未于每期末對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行分析并按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)提相應(yīng)的壞賬準(zhǔn)備金，虛增企業(yè)資產(chǎn)凈值。

（三）應(yīng)收賬款基礎(chǔ)工作管理不到位

（1）單據(jù)傳遞不及時(shí)，導(dǎo)致虛增應(yīng)收賬款。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門配合脫節(jié)，導(dǎo)致各產(chǎn)品銷售價(jià)差、返利支出、退貨、換貨等單據(jù)未及時(shí)送到財(cái)務(wù)部核減，以至于集團(tuán)銷售收入與應(yīng)收賬款虛增，財(cái)務(wù)報(bào)表不能真實(shí)反映集團(tuán)實(shí)際資產(chǎn)狀況。

（2）合同及單據(jù)資料管理不規(guī)范。1）合同資料不全，導(dǎo)致客戶資料不完整。部分業(yè)務(wù)員在簽訂銷售合同后未及時(shí)上交營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)部存檔，導(dǎo)致部份銷售合同不全，客戶資料不完整。2）單據(jù)缺失，導(dǎo)致應(yīng)收賬款回收難度加大。部份業(yè)務(wù)員離職未履行離職手續(xù)，將票據(jù)丟失或?qū)⑵睋?jù)帶走，導(dǎo)致應(yīng)收賬款回收難度加大。

（3）崗位職責(zé)不明確，導(dǎo)致應(yīng)收賬款不能按時(shí)收回。營(yíng)銷與財(cái)務(wù)內(nèi)部雖有分工，但未將具體工作責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，平?？此朴腥斯?，但實(shí)際有客戶或業(yè)務(wù)員來對(duì)賬時(shí)，出現(xiàn)工作人員相互推諉、扯皮，無法按時(shí)對(duì)清賬務(wù)，導(dǎo)致應(yīng)收賬款不能按時(shí)收回。

三、擬加強(qiáng)CK醫(yī)藥集團(tuán)應(yīng)收賬款管理的主要對(duì)策

（一）完善應(yīng)收賬款內(nèi)控管理制度

（1）制定科學(xué)合理的信用政策。制定并執(zhí)行統(tǒng)一的應(yīng)收賬款信用管理政策。統(tǒng)一的信用管理辦法、統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的管理思路是確保賒銷較低風(fēng)險(xiǎn)的保證。信用政策的本質(zhì)是企業(yè)為了鼓勵(lì)和指導(dǎo)信用賒銷而采取的一系列優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)和條件。它包括信用期限、現(xiàn)金折扣、信用標(biāo)準(zhǔn)等。企業(yè)如果沒有嚴(yán)格合理的信用政策，就會(huì)形成營(yíng)銷人員任意放長(zhǎng)收款期限、客戶故意拖延付款時(shí)間的情況發(fā)生，造成應(yīng)收賬款難以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)收回。制定信用管理政策必須兼顧“促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)逐月增長(zhǎng)”、“保持應(yīng)收賬款在可控范圍內(nèi)”、“應(yīng)收賬款增長(zhǎng)幅度低于銷售增長(zhǎng)幅度”等目標(biāo)。

（2）制訂應(yīng)收賬款管理政策。1）明確應(yīng)收賬款考核內(nèi)容。將超賬期應(yīng)收賬款、應(yīng)收賬款賬齡、歷史遺留應(yīng)收賬款、應(yīng)收賬款對(duì)賬等方面納入考核，確保應(yīng)收賬款控制在正常范圍內(nèi)，達(dá)到既能有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能確保實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展需要之目的。2）明確應(yīng)收賬款考核范圍。將集團(tuán)各連鎖店?duì)I業(yè)員、營(yíng)銷人員、開票員、銷售會(huì)計(jì)、稽核員及集團(tuán)涉及應(yīng)收賬款的相關(guān)中高層人員均納入應(yīng)收賬款考核范圍。

（二）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的日?；A(chǔ)管理

（1）配備合適人員。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)量的實(shí)際情況，營(yíng)銷部門配備若干名銷售內(nèi)勤與稽核員負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的前端管理，主要負(fù)責(zé)發(fā)貨單、送貨單、銷售合同、回款方式、回款時(shí)間、回款金額等進(jìn)行登記與核對(duì)。財(cái)務(wù)配備若干名銷售會(huì)計(jì)專門負(fù)責(zé)公司的應(yīng)收賬款的后端管理，對(duì)各客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、回收、余額、賬齡及超賬期等的核算與分析考核。

（2）明確客戶的回款方式與回款期限。營(yíng)銷人員每次與客戶簽訂銷售合同時(shí)應(yīng)明確回款方式和期限，約定違約責(zé)任，如不按時(shí)回款，會(huì)產(chǎn)生什么不良的影響，承擔(dān)什么樣的責(zé)任，如減少資信天數(shù)、扣減返利、價(jià)格提升、影響信譽(yù)度等懲罰措施，并在合同上列明，讓客戶簽字蓋章確認(rèn)。

（3）建立定期的有效溝通機(jī)制。定期的電話溝通是讓客戶明白客戶自己在集團(tuán)中的位置，客戶也會(huì)認(rèn)真思考與集團(tuán)的配合，因營(yíng)銷人員在外是代表集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，特別是重大節(jié)假日進(jìn)行電話或短信的慰問。定期的當(dāng)面溝通，一是體現(xiàn)雙方的尊重和重視。二是增加雙方的了解和信任，同時(shí)通過當(dāng)面溝通還能了解客戶的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，甚至出現(xiàn)意想不到的結(jié)果。

（3）建立應(yīng)收賬款考核機(jī)制。1）建立應(yīng)收賬款周報(bào)表制度。每周對(duì)營(yíng)銷各門店、各渠道進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)新增客戶應(yīng)收賬款時(shí)，應(yīng)及時(shí)了解形成原因及授信政策，必要時(shí)采取一定的應(yīng)急措施。2）建立應(yīng)收賬款賬齡分析制度。每月銷售會(huì)計(jì)對(duì)各渠道及門店的應(yīng)收賬款進(jìn)行分析，并與銷售部?jī)?nèi)勤進(jìn)行核對(duì)后，通報(bào)于營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，提出應(yīng)采取有效措施的建議。3）建立應(yīng)收賬款超期獎(jiǎng)懲制度。每季度銷售會(huì)計(jì)應(yīng)將各渠道及門店超賬期應(yīng)收賬款分客戶及金額等內(nèi)容報(bào)送營(yíng)銷部及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，提出對(duì)超賬期應(yīng)收賬款的獎(jiǎng)懲意見。4）建立應(yīng)收賬款對(duì)賬考核制度。一是對(duì)于已開通網(wǎng)上對(duì)賬的客戶對(duì)賬，根據(jù)其網(wǎng)上余額進(jìn)行對(duì)賬確認(rèn)。二是未開通網(wǎng)上對(duì)上的客戶必須取得該客戶蓋章確認(rèn)的對(duì)賬函，不得由業(yè)務(wù)員自行簽字確認(rèn)。三是對(duì)賬函應(yīng)盡量每半年進(jìn)行一次對(duì)賬。5）建立應(yīng)收賬款交接制度。凡營(yíng)銷人員因工作需要調(diào)離本崗位的，應(yīng)與客戶對(duì)清應(yīng)收賬款并由客戶確認(rèn)后，同接任營(yíng)銷人員辦好書面交接及其他約定事項(xiàng)，由所在部門經(jīng)理作為移交雙方的監(jiān)交人，三方須在移交書上簽字確認(rèn)，明確雙方的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。6）建立醫(yī)藥連鎖店新增欠款監(jiān)控表。通過醫(yī)藥連鎖店新增欠款表的監(jiān)控，一是了解新增客戶及欠款金額。二是了解哪些新增客戶是通過集團(tuán)同意而增加，有無未經(jīng)集團(tuán)同意擅自新增欠款的。三是了解哪些新增客戶的欠款金額有無突破集團(tuán)授信額度。

（三）規(guī)范執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則

（1）按期計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)于每季末分析各項(xiàng)應(yīng)收賬款產(chǎn)生壞賬的金額及比例而計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金。

（2）調(diào)整自營(yíng)連鎖店應(yīng)收賬款確認(rèn)方式。集團(tuán)發(fā)往內(nèi)部自行設(shè)立的連鎖店貨物，實(shí)際是集團(tuán)貨物從一個(gè)倉(cāng)庫到另一個(gè)倉(cāng)庫，并未真正實(shí)現(xiàn)銷售。因此，將集團(tuán)發(fā)往內(nèi)部自行設(shè)立的連鎖店貨物按存貨的移庫處理，待貨物真正實(shí)現(xiàn)銷售時(shí)，才確認(rèn)銷售收入與相應(yīng)的應(yīng)收賬款。

（四）清理集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款

集團(tuán)財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)各連鎖店的應(yīng)收賬款進(jìn)行清理，并根據(jù)各單位的交易情況核定應(yīng)收賬款定額指標(biāo)。凡超過應(yīng)收賬款定額指標(biāo)未及時(shí)歸還的，按同期貸款利率進(jìn)行計(jì)收罰息，以達(dá)到降低集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收賬款余額之目的。

四、結(jié)束語

應(yīng)收賬款是企業(yè)最易變現(xiàn)的資產(chǎn)，也是最難管理的資產(chǎn)之一。應(yīng)收賬款管理得好與壞，對(duì)企業(yè)來說事關(guān)企業(yè)管理水平；對(duì)營(yíng)銷部門來說，事關(guān)其營(yíng)銷政策是否合理、部門業(yè)績(jī)指標(biāo)能否保質(zhì)、保量完成；對(duì)職業(yè)經(jīng)理來說，既體現(xiàn)掌控客戶的水準(zhǔn)，又代表其職業(yè)道德水平。隨著醫(yī)藥行業(yè)整合力度的加速、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，互聯(lián)網(wǎng)等營(yíng)銷手段的發(fā)展，如何管理好應(yīng)收賬款，是面臨每一個(gè)醫(yī)藥流通企業(yè)中高層、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷人員新的挑戰(zhàn)。

（作者單位為科創(chuàng)控股集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 王高俊.醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)收賬款管理與創(chuàng)新[Z].營(yíng)銷觀察與思考的博客，2011-08-27.

[2] 白佳卉.對(duì)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)收賬款管理的建議[J].遼寧經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2008（03）.

第8篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

JZ制藥有限責(zé)任公司始建于1970年，是一家被國(guó)家正式批準(zhǔn)生產(chǎn)中藏成藥為主的現(xiàn)代化制藥企業(yè)。本文擬就影響JZ制藥的財(cái)務(wù)管理環(huán)境因素、JZ制藥財(cái)務(wù)管理目前的主要問題以及解決JZ制藥財(cái)務(wù)管理的主要措施進(jìn)行探討。

一、影響JZ制藥企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境因素

（一）外部環(huán)境因素

1. 國(guó)家藥品質(zhì)量監(jiān)督管理局的政策因素

一是國(guó)家藥品質(zhì)量監(jiān)督局對(duì)制藥企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境及設(shè)備有嚴(yán)格的要求； 二是國(guó)家藥品質(zhì)量監(jiān)督管理局對(duì)職工的操作管理水平有嚴(yán)格的要求； 三是國(guó)家藥品質(zhì)量監(jiān)督管理局對(duì)產(chǎn)品的原料投入配料比例有嚴(yán)格的要求；四是國(guó)家藥品質(zhì)量監(jiān)督管理局對(duì)原輔料包材等供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求；五是國(guó)家藥品質(zhì)量監(jiān)督管理局對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)記錄有嚴(yán)格的要求，尤其是產(chǎn)品的每批記錄的要求；六是進(jìn)入醫(yī)保目錄的產(chǎn)品受國(guó)家藥品質(zhì)量監(jiān)督管理局的嚴(yán)格監(jiān)管，企業(yè)沒有自主定價(jià)權(quán)，由藥監(jiān)局核定最高限價(jià)并需當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門的招標(biāo)才能確定產(chǎn)品銷售價(jià)格。

2. 公司所處地域及交通環(huán)境因素

JZ制藥地處西部某省較偏遠(yuǎn)的一個(gè)小鎮(zhèn)，同其他地區(qū)比較，交通不便，造成公司運(yùn)輸成本加大，公司無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）公司環(huán)境因素

1. 企業(yè)規(guī)模及信息化建設(shè)因素

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，至2014年12月末固定資產(chǎn)凈值4，158萬元，無形資產(chǎn)凈值2，331萬元，占地面積約11，877平方米。由于自身規(guī)模比較小，地理位置偏遠(yuǎn)，公司獲取的發(fā)展機(jī)會(huì)較少。因此，就JZ制藥的現(xiàn)有規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等方面還是滯后的。同時(shí)信息化建設(shè)也沒有跟上時(shí)代的發(fā)展，未能對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有效幫助。

2. 人員穩(wěn)定性因素

JZ制藥財(cái)務(wù)人員走了一批又一批，留失率達(dá)75%，平均工齡不到一年，離職主要原因除地理位置及工資待遇外，另一重要原因企業(yè)的文化建設(shè)未到位，員工業(yè)余生活單調(diào)，使員工無長(zhǎng)期打算。

3. 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理因素

雖然JZ制藥是獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立核算，名義上具有財(cái)務(wù)管理的獨(dú)立決策權(quán)，但其實(shí)際的最終決策權(quán)仍歸集團(tuán)財(cái)務(wù)，JZ制藥財(cái)務(wù)只擁有極小部分的決策權(quán)。這種過度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理影響公司員工的積極性及創(chuàng)造性。主要表現(xiàn)在有制度不遵守、政策早令夕改、崗位不清、職責(zé)交叉、多頭管理、效率低下、互相推委、缺乏責(zé)任心與責(zé)任感。

4. 部份原輔料供應(yīng)的特殊性因素

為保證產(chǎn)品質(zhì)量與療效，產(chǎn)品中使用了較昂貴的中藏藥原輔料，這些原輔料因稀缺，價(jià)格昂貴，因此，采購(gòu)時(shí)這部份原輔料時(shí)必須按供應(yīng)商要求全額預(yù)付款后，供應(yīng)商收到貨款方予發(fā)貨，運(yùn)輸途中的短斤缺兩均由需方承擔(dān)。

二、JZ制藥財(cái)務(wù)管理目前的主要問題

（一）稅收風(fēng)險(xiǎn)問題

一是給經(jīng)銷商或醫(yī)院高開高返形成的收入多交增值稅，從而多交相關(guān)增值稅附稅等稅收。二是在推銷過程中所形成的營(yíng)銷費(fèi)用金額較大，且不易取得合規(guī)發(fā)票，面臨企業(yè)所得稅無法扣減的風(fēng)險(xiǎn)。三是銷售人員分布全國(guó)各地，管理不便，使得公司規(guī)范個(gè)人所得稅申報(bào)有一定的困難。四是部份土地與固定資產(chǎn)折舊因產(chǎn)權(quán)原因無法列支于本公司。

（二）銷售模式問題

集團(tuán)總部為減少藥品的推銷過程的大額費(fèi)用不便索取發(fā)票以及營(yíng)銷人員多而分散管理不便等因素，將JZ制藥所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行承包銷售，致使財(cái)務(wù)無法掌控與了解市場(chǎng)終端客戶信息及其銷售情況，更談不上對(duì)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析與管理，JZ制藥僅是代工而已。

（三）資金管理問題

一是JZ制藥日常所用備用金存放于私人銀行賬戶，財(cái)務(wù)入為“庫存現(xiàn)金”科目，一旦出現(xiàn)資金被挪用或損失，因缺少手續(xù)而難追責(zé)。二是集團(tuán)財(cái)務(wù)以JZ制藥的名義開立的銀行賬戶相關(guān)資料如U盾、密碼等不交由JZ財(cái)務(wù)管理，而是由集團(tuán)財(cái)務(wù)掌握，導(dǎo)致JZ制藥財(cái)務(wù)賬上反映不全面。三是財(cái)務(wù)無法知道銷售的每筆回款是來自哪個(gè)客戶、哪個(gè)省份或哪個(gè)地區(qū)等，導(dǎo)致入賬時(shí)出現(xiàn)張冠李戴。

（四）票據(jù)管理問題

一是內(nèi)部自制票據(jù)如入庫單、出庫單、收款收據(jù)等未建立使用登記簿。二是從稅務(wù)購(gòu)買的發(fā)票，雖然在稅務(wù)局的購(gòu)領(lǐng)簿上有登記明細(xì)，但公司內(nèi)部卻沒有建立使用登記簿，并隨便散放于辦公桌上。三是從銀行購(gòu)買的現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票等票據(jù)，也未建立使用登記簿。四是銀行開出的銀行承兌匯票，賬面反映不全，未建立應(yīng)收（應(yīng)付）票據(jù)備查簿。

（五）固定資產(chǎn)管理問題

公司雖已實(shí)現(xiàn)了電算化進(jìn)行日常會(huì)計(jì)核算，但固定資產(chǎn)未進(jìn)行明細(xì)核算或項(xiàng)目核算，也未進(jìn)行卡片及標(biāo)識(shí)管理。

（六）融資渠道窄，現(xiàn)金流短缺

因公司實(shí)力弱、授信額度較低，可抵押的物品不多，價(jià)值不大，申請(qǐng)的貸款額度有限。國(guó)家雖出臺(tái)很多政策支持中小企業(yè)的發(fā)展，但實(shí)際利率仍高于名義利率，造成融資成本偏高。資金使用時(shí)又出現(xiàn)“短貸長(zhǎng)投”現(xiàn)象，導(dǎo)致公司的流動(dòng)資產(chǎn)遠(yuǎn)低于流動(dòng)負(fù)債，造成公司短期還款壓力加大。

三、解決JZ制藥財(cái)務(wù)管理的主要對(duì)策

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制

1. 建立完善財(cái)務(wù)管理制

建立完善JZ制藥自身的財(cái)務(wù)管理制度，并與公司的績(jī)效管理、生產(chǎn)管理及銷售管理制度相配套，以制度管人，做到制度面前人人平等，調(diào)動(dòng)全員積極性，充分挖掘公司優(yōu)勢(shì)，不斷完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理體系。

2. 加強(qiáng)資產(chǎn)與票據(jù)管理

（1）將存貨進(jìn)行掛牌管理，列明存貨品名、規(guī)格、進(jìn)、銷、存等主要項(xiàng)目，做到標(biāo)識(shí)清楚，堆碼整齊，便于清點(diǎn)。（2）固定資產(chǎn)進(jìn)行卡片管理，卡片上標(biāo)明固定資產(chǎn)名稱、出廠日期、規(guī)格、型號(hào)、生產(chǎn)廠家、聯(lián)系電話、郵箱等，需要維修時(shí)，便于聯(lián)系生產(chǎn)廠家。（3）建立財(cái)產(chǎn)定期盤點(diǎn)制度，存貨須按月進(jìn)行盤點(diǎn)，低值易耗品與固定資產(chǎn)可半年進(jìn)行盤點(diǎn)。（4）規(guī)范各銀行開戶的管理，銀行的U盾、密碼等應(yīng)分開管理。（5）建立支票、發(fā)票、收據(jù)等票據(jù)使用登記制度，應(yīng)逐筆、逐號(hào)進(jìn)行登記，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)到具體經(jīng)辦人與審批人。（6）建立應(yīng)收（應(yīng)付）票據(jù)備查簿，逐筆登記每筆銀行承兌匯票的票號(hào)、日期、票面金額、付款人、承兌人、背書人及貼現(xiàn)時(shí)間等并及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理。

3. 簡(jiǎn)政放權(quán)

擴(kuò)大JZ制藥的管理權(quán)限，將以前由集團(tuán)掌控的人財(cái)物、產(chǎn)供銷、新品研發(fā)等權(quán)限下放于JZ制藥管理團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大其自主權(quán)，集團(tuán)僅在大的項(xiàng)目投資、新品研發(fā)、技改投入等重大方面參與管理。

（二）拓寬融資渠道，改善公司資金緊缺問題

引進(jìn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)與業(yè)務(wù)重組。通過資本市場(chǎng)，引進(jìn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資合作伙伴，充分釋放企業(yè)股權(quán)，引進(jìn)充裕的資金和新的技術(shù)以及市場(chǎng)資源，迅速解決困擾企業(yè)發(fā)展的資金問題，使企業(yè)在新的體制和新的機(jī)制下輕裝上陣，同時(shí)將先進(jìn)技術(shù)與先進(jìn)的管理理念帶入JZ制藥，激發(fā)JZ制藥的創(chuàng)新熱情。

（三）加大新產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)，改革營(yíng)銷模式

在技術(shù)方面，以技術(shù)為突破口，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)與產(chǎn)品的升級(jí)換代，融合國(guó)家的新產(chǎn)品、新技術(shù)政策，使JZ制藥成為名副其實(shí)的高新技術(shù)企業(yè)，從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出更質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、療效較高的中藏成藥品，用技術(shù)實(shí)力說話，真正擺脫JZ制藥目前的技術(shù)困境。

在營(yíng)銷模式方面，一是將現(xiàn)有承包銷售模式劃歸公司自行銷售。通過對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品的整體策劃，重新確定產(chǎn)品銷售的價(jià)格體系。通過互聯(lián)網(wǎng)廣告、電視、電影、移動(dòng)與平面媒體、專業(yè)雜志等宣傳方式，結(jié)合會(huì)議營(yíng)銷、學(xué)術(shù)推廣、產(chǎn)品促銷等組合營(yíng)銷方式，打造JZ制藥的品牌，帶動(dòng)JZ制藥的其他產(chǎn)品的銷售。同時(shí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)抓好終端（醫(yī)院、藥店、網(wǎng)絡(luò)直銷）的銷售，提升JZ制藥的銷售額，從而提高JZ制藥的市場(chǎng)話語權(quán)。二是啟動(dòng)醫(yī)藥電子商務(wù)銷售業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)JZ制藥在網(wǎng)絡(luò)銷售的突破。

（四）推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，提升成本管理水平

推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，是推行精細(xì)化管理、加強(qiáng)成本控制的一項(xiàng)重要舉措，旨在為成本管理提供管理工具，將產(chǎn)品的成本要素標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)公司成本分析、成本管理及銷售定價(jià)等決策提供有力支持。首先，擬定標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，制訂標(biāo)準(zhǔn)成本表格。其次，重點(diǎn)對(duì)原輔料的耗用量進(jìn)行監(jiān)控，提高藥品的收成率，并對(duì)原輔料耗用差異量進(jìn)行考核激勵(lì)，降低產(chǎn)品成本。再次，加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量管理，提升產(chǎn)品的合格率，實(shí)質(zhì)是提升成本管理水平。同時(shí)，抓好能耗管理，根據(jù)公司實(shí)際情況，重點(diǎn)加強(qiáng)電耗管理，并定期做好設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，降低維修費(fèi)用，從而降低成本。

（五）加強(qiáng)稅收籌劃，降低稅收風(fēng)險(xiǎn)

稅收籌劃原則以合法性、合理性、規(guī)范性為原則；以公司利益最大化為原則，以便利性、節(jié)約性為原則。所以要求財(cái)務(wù)人員多學(xué)習(xí)相關(guān)稅收知識(shí)，對(duì)國(guó)家的稅收政策及地方稅收政策要有充分的了解，合理合法地用足用夠稅收政策，充分了解稅收政策的處罰力度及執(zhí)行情況。同時(shí)稅收籌劃應(yīng)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生前，做到事前預(yù)測(cè)，事中控制，在過程中完善，事后分析與總結(jié)，從而將公司的稅負(fù)控制在合理的范圍之中。

（六）提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)與能力

只有對(duì)人才進(jìn)行有效的優(yōu)化配置，不斷提升公司財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)能力，才能使其更好的勝任財(cái)務(wù)工作，提高財(cái)務(wù)管理技巧，提升公司的競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力。第一、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升公司的凝聚力，減少員工流失率，尤其是財(cái)務(wù)人員的流失率。第二、公司應(yīng)定期組織與新進(jìn)財(cái)務(wù)人員的面對(duì)面的溝通機(jī)制， 了解新進(jìn)財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的看法及建議。第三、公司應(yīng)定期組織財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的管理制度進(jìn)行培訓(xùn)，讓公司的管理制度根植于每個(gè)財(cái)務(wù)人員心中，并鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員的創(chuàng)新與獨(dú)立思考能力。第四、公司應(yīng)制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員激勵(lì)制度，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員不斷提升自身理論與實(shí)踐知識(shí)。并要求財(cái)務(wù)人員擬定自身的職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)盡最大努力創(chuàng)造條件，讓財(cái)務(wù)人員逐步實(shí)現(xiàn)自訂的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)。

第9篇：醫(yī)藥銷售公司管理制度范文

 

關(guān)鍵詞:高層管理人員　醫(yī)藥行業(yè)　薪酬管理

1前言

    隨著改革開放的不斷深入，當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)醫(yī)藥已完全放開，競(jìng)爭(zhēng)愈來愈激烈，醫(yī)藥企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn):一方面，隨著加入WTO，國(guó)際上最大的25家醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)有20家直接或間接通過獨(dú)資、合資、合作以及收購(gòu)兼并等方式進(jìn)入中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)，這些國(guó)際醫(yī)藥大企業(yè)憑借雄厚的資本實(shí)力、先進(jìn)的銷售理念、技術(shù)研發(fā)、管理方法長(zhǎng)驅(qū)直人、搶占市場(chǎng)，并逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額;另一方面，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)過近二十年的發(fā)展，目前擁有醫(yī)藥企業(yè)近3 500家，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。醫(yī)藥企業(yè)要走出目前的困境，面臨著兩種重要資源的競(jìng)爭(zhēng):一是自身技術(shù)裝備、資金實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng);二是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是高層管理人員(以下簡(jiǎn)稱高管人員)的競(jìng)爭(zhēng)。

    薪酬管理制度對(duì)人力資源競(jìng)爭(zhēng)的影響乃至對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要作用不容質(zhì)疑。作為企業(yè)核心人物—企業(yè)高管人員，如何調(diào)動(dòng)他們的積極性及留住他們是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，很多跨國(guó)公司已經(jīng)把目光對(duì)準(zhǔn)了中國(guó)。在這“春雨欲來風(fēng)滿樓”的季節(jié)，中國(guó)醫(yī)藥業(yè)已切切實(shí)實(shí)的感受到了寒意。

落后的銷售理念、薄弱的資本實(shí)力、外資公司的業(yè)務(wù)搶奪和精英人才的紛紛“外流”，使中國(guó)醫(yī)藥業(yè)感受到前所未有的壓力。特別是近兩年來，中國(guó)企業(yè)界高管人員又不斷出現(xiàn)震蕩，使筆者對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的高管人員激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生反思。如何利用薪酬杠桿，吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀的高管人員是薪酬管理的重要目標(biāo)，也是目前中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)面臨的重大問題。

2醫(yī)藥行業(yè)高管人員薪酬現(xiàn)狀與分析

    《中國(guó)企業(yè)家》雜志在2005年對(duì)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查顯示:目前中央企業(yè)負(fù)責(zé)人平均年收人36萬元，平均薪酬最高的是醫(yī)藥業(yè)。平均年收人超過50萬元的行業(yè)有5個(gè)，依次為:醫(yī)藥68.6萬;電力64.7萬;汽車61.9萬;冶金57. 8萬和地產(chǎn)57萬。這五大行業(yè)也是近兩年景氣度頗高的行業(yè)。我們可以看出，這些行業(yè)的前景都比較好，由于薪酬水平與所在行業(yè)景氣狀況的相互關(guān)聯(lián)性，中央企業(yè)的老總薪酬也隨之提高。

    調(diào)查還顯示，大部分行業(yè)的央企負(fù)責(zé)人平均薪酬水平比員工都高出10倍左右。醫(yī)藥企業(yè)負(fù)責(zé)人平均薪酬最高，其員工的平均薪酬更是遙遙領(lǐng)先，達(dá)16.5萬。相應(yīng)地，其高管與員工的收人差距亦排在倒數(shù)第二位，為4.2倍一。

    《中國(guó)企業(yè)家))還對(duì)對(duì)100家上市公司(隨機(jī)抽取行業(yè)龍頭企業(yè)和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平進(jìn)行了分析，醫(yī)藥行業(yè)以其良好的穩(wěn)定性排名第四。

    從調(diào)查中我們可以看出，在我國(guó)現(xiàn)在的大環(huán)境下，醫(yī)藥行業(yè)由于其較高的銷售利潤(rùn)率和成本利潤(rùn)率，高管人員薪酬水平總體較高。但高管人員和普通員工的收人差距較小。這種較小差距的收人很難達(dá)到企業(yè)的內(nèi)部公平和外部公平。判斷高管人員收人的公平性主要根據(jù)收人的“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”和“內(nèi)部差距。在醫(yī)藥行業(yè)，央企高管人員薪酬平均水平和跨國(guó)公司(中國(guó)區(qū))以及民營(yíng)企業(yè)相比，還是比較少的，這是缺乏外部公平;另外，醫(yī)藥行業(yè)的央企內(nèi)部高管人員和普通員工收人差距僅為4.2倍，這與國(guó)外企業(yè)的最高層和普通員工的固定薪酬收人差距是20- 30倍還有相當(dāng)大的差距，因此，內(nèi)部公平很難保證，高管人員的個(gè)人績(jī)效和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)難以充分體現(xiàn)。

    此外，對(duì)所披露的薪酬數(shù)據(jù)，沒有區(qū)分“固定薪酬”和“變動(dòng)薪酬”。這在一點(diǎn)程度上反映了我國(guó)企業(yè)對(duì)高管人員長(zhǎng)期激勵(lì)的忽視，一方面說明我們高管人員薪酬在宏觀上缺乏政策的支持，比如股票期權(quán)的限制和證券市場(chǎng)的治理等，另一方面，企業(yè)內(nèi)部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人員的績(jī)效評(píng)價(jià)、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。

    要解決這些問題，不但要總結(jié)以往的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，充分認(rèn)清現(xiàn)狀，還要從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，制定合理的高管人員薪酬管理制度。

3影響醫(yī)藥行業(yè)高管人員薪酬的因素分析

    影響醫(yī)藥行業(yè)高管人員薪酬的因素很多，這里主要討論以下因素。

3.1醫(yī)藥行業(yè)特點(diǎn)首先，醫(yī)藥行業(yè)是屬于營(yíng)利性組織，高管人員的薪酬一般是按照會(huì)計(jì)計(jì)量的績(jī)效來確定;根據(jù)不同的企業(yè)類型(國(guó)有、外資和民營(yíng)企業(yè))，每個(gè)企業(yè)的薪酬水平也會(huì)有所差異，一般是外資企業(yè)最高，民營(yíng)企業(yè)次之，最后是國(guó)有企業(yè)。其次，由于醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，行業(yè)的景氣度較高，因此，給予高管人員長(zhǎng)期激勵(lì)(股票和股票期權(quán))以留住企業(yè)的關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展很重要。

3.2醫(yī)藥行業(yè)高管人員供求狀況根據(jù)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的供求理論，一種商品如果供不應(yīng)求，它的價(jià)格就會(huì)上升，反之，則下降。由于高管人員是特殊的職業(yè)階層，這種人力資本的形成需要先天的自然察賦加上大量的后天教育、培訓(xùn)和實(shí)踐的投資，因而決定了市場(chǎng)供給的有限性。但市場(chǎng)對(duì)高管人員的需求卻在不斷增長(zhǎng)。雖然醫(yī)藥行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是以銷售為主要陣營(yíng)的行業(yè)，但管理人才的缺乏也給醫(yī)藥行業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)造成了阻礙，也促進(jìn)了高管人員身價(jià)的提高。如果一個(gè)行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)達(dá)到了市場(chǎng)均衡，那么職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)格也會(huì)趨于穩(wěn)定，企業(yè)在制定職業(yè)經(jīng)理人薪酬時(shí)會(huì)考慮同行業(yè)的平均薪酬水平，以實(shí)現(xiàn)薪酬的外部公平，增加薪酬的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。