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第1篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

[ 關(guān)鍵詞 ] 戰(zhàn)略采購流程設(shè)計實施策略

近年來,企業(yè)的運營環(huán)境和競爭形勢發(fā)生了巨大的變化。由于科學(xué)技術(shù)不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場形成,以及技術(shù)變革的加速,圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日益激烈。技術(shù)進步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭。

在這種情況之下,企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經(jīng)濟效益,必須從企業(yè)和環(huán)境特點出發(fā),從戰(zhàn)略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業(yè)為經(jīng)營運作而進行的獲得材料、設(shè)備和服務(wù)的活動,是企業(yè)獲得外部資源的重要手段,對企業(yè)的市場競爭能力和地位,對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購管理從宏觀范圍內(nèi)確定采購資源、建立最優(yōu)的供應(yīng)商體系,以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,并通過嚴謹而系統(tǒng)的工作程序,在維持與改善質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)水平的同時減少外購物料、物品與服務(wù)的整體成本。通過有效的實施戰(zhàn)略采購,使企業(yè)可以較短的時間、較低的成本獲得質(zhì)量適宜的經(jīng)營所需的原材料、零部件和服務(wù),使企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、價格、交貨期和售后服務(wù)方面占有明顯的優(yōu)勢,從而增強和提高企業(yè)的競爭力。

一、戰(zhàn)略采購的概念

從科爾尼咨詢公司提出戰(zhàn)略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學(xué)者從不同角度對戰(zhàn)略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰(zhàn)略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程,目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現(xiàn)公司遠景計劃。安達信則將戰(zhàn)略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本,并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立達到持續(xù)改善的目的。David Burt認為戰(zhàn)略采購是與供應(yīng)商的持續(xù)流程改善過程,戰(zhàn)略采購就是在理解采購的內(nèi)部與外部市場的基礎(chǔ)上,向自己的組織和供應(yīng)商組織學(xué)習(xí),成為供應(yīng)上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關(guān)系?；诓少徑巧珡膫鹘y(tǒng)的價格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度,桂冰(2005)對戰(zhàn)略采購給出如下定義:戰(zhàn)略采購是供應(yīng)采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo),在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境,以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上,確定采購管理目標(biāo)、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程。從功能的角度出發(fā),邵敬中和張帆(2003)認為戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。它以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學(xué)術(shù)界或?qū)崢I(yè)界對戰(zhàn)略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰(zhàn)略采購理論框架的研究卻不盡人意,當(dāng)然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應(yīng)用對象:企業(yè)。世界上存在著各種各樣的企業(yè),生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結(jié)出一套普遍使用的戰(zhàn)略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰(zhàn)略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立,達到持續(xù)改善的目的。

二、戰(zhàn)略采購的原則

戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):

1.考慮總體成本

成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據(jù)就是單次購置價格,例如購買一臺復(fù)印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發(fā)生的電話費交通費、日后維護保養(yǎng)費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。

2.在事實和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進行協(xié)商

戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判,而應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,協(xié)商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息,幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢,從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權(quán)。

3.戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

戰(zhàn)略采購過程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。

4.建立戰(zhàn)略采購的核心能力

雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業(yè)可以通過如下途徑構(gòu)建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系注重的是雙贏采購模式的合作部分。

5.制衡――雙方合作的基礎(chǔ)

企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優(yōu)勢,如果對供應(yīng)商所處行業(yè)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會,在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在,已有越來越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展,考慮如何利用供應(yīng)商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。

三、戰(zhàn)略采購模式

1.集中采購

基于供應(yīng)鏈的集中式采購是指企業(yè)將采購職能和供應(yīng)商資源跨部門集中管理,通過加強供應(yīng)商合作,提高采購對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度,實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業(yè)內(nèi)、外部采購整合,將戰(zhàn)略采購理念進一步深化,同時也是戰(zhàn)略采購的一個有效實施策略。集中式戰(zhàn)略采購的演進。

2.擴大供應(yīng)商基礎(chǔ)

通過擴大供應(yīng)商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業(yè)紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業(yè)往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系,在保護核心技術(shù)的專有性的同時,也便于共同進行新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)和改良。

3.優(yōu)化采購流程和方式

在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優(yōu)化之后,進一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。事實上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業(yè)可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務(wù),以降低整體采購成本。

4.原料、產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化

在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環(huán)節(jié)的運作成本,提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度,減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購,是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn),但技術(shù)可行性往往是一大障礙。

四、戰(zhàn)略采購的流程設(shè)計

切實遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)(如圖所示),這“七步曲”分別如下:

1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢,科學(xué)劃分采購類別;

2.設(shè)計采購策略,評估供應(yīng)市場的發(fā)展動態(tài),分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu),分析備選的采購戰(zhàn);

3.建立供應(yīng)商名單,收集詳細的供應(yīng)商信息,獲取潛在的供應(yīng)商名單,定義評估標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)對潛在的供應(yīng)商名單進行篩;

4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;

5.與供應(yīng)商談判,選擇供應(yīng)商。設(shè)計并發(fā)出詢價,設(shè)計談判戰(zhàn)略,實施談判,分析供應(yīng)商的反應(yīng);

6.與供應(yīng)商實施運營整合,設(shè)計新的流程和程序,分析和預(yù)計整合的上要問題,設(shè)計過渡實施方案,監(jiān)督結(jié)果;

7.不斷與市場基準(zhǔn)進行比較,跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動因素的發(fā)展動態(tài),指派職責(zé)、時間和范圍,設(shè)計監(jiān)督和評估的系統(tǒng)。

五、戰(zhàn)略采購的實施策略

1.調(diào)整采購系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

對于戰(zhàn)略采購部,在部長下設(shè)置戰(zhàn)略采購組、操作采購組、數(shù)據(jù)組、質(zhì)量工程師和重點項目組。戰(zhàn)略采購組設(shè)立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應(yīng)商的交叉最少;利用“集團采購”的協(xié)同優(yōu)勢;適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求;對日常業(yè)務(wù)的運作影響較小;非生產(chǎn)性事務(wù)單獨處理;各個采購組設(shè)組長1名;每個采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理。

2. 建立全新的采購信息系統(tǒng)

信息管理是當(dāng)前企業(yè)管理的重要組成部分。建立適合企業(yè)運作模式的信息系統(tǒng),主要是為了處理來自于采購與供應(yīng)職能部門以外的信息流入,以便產(chǎn)生為采購部門以外的其他職能部門和機構(gòu)所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業(yè)的信息系統(tǒng),為方便企業(yè)與供應(yīng)商之間溝通和聯(lián)絡(luò)。

3.采購績效考核體系設(shè)計

確定采購績效的考核標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應(yīng)的考核制度和體系,并定期持續(xù)地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業(yè)整體目標(biāo);不但衡量采購的績效,同時要適當(dāng)考慮外來因素的影響?？冃Э己梭w系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標(biāo),事事有考核,以績效驅(qū)動公司管理的提升,著力培養(yǎng)公司核心競爭力。

4.完善采購內(nèi)部控制制度

在采購的過程中,通過流程管理建立一個規(guī)范的內(nèi)控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學(xué)決策,對于提高戰(zhàn)略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內(nèi)部控制的重要手段。

參考文獻:

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207

第2篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

附：G農(nóng)藥化工有限公司是一家專門從事農(nóng)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢比價格簽訂單階段，這與當(dāng)今農(nóng)藥行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經(jīng)嚴重不能滿足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。

G公司采購管理存在的問題

經(jīng)過一個多月的走訪調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)G農(nóng)藥公司的采購模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應(yīng)商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上農(nóng)藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問題有如下幾方面。

1.訂單的按時交貨率較低

在G農(nóng)藥公司的供應(yīng)商當(dāng)中，很多供應(yīng)商企業(yè)的管理者素質(zhì)和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準(zhǔn)確性以及對整個供應(yīng)鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運作模式落后，致使在生產(chǎn)計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法保證交貨及時性。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本居高不下

G農(nóng)藥公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功運營了17年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應(yīng)商無法進行相應(yīng)的預(yù)測和配送計劃，同時也會造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農(nóng)藥廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調(diào)查G農(nóng)藥公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應(yīng)商議價確定供貨。在筆者調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應(yīng)商提供的價格、服務(wù)、交期等評判標(biāo)準(zhǔn)來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導(dǎo)。

每年的10月以后，農(nóng)藥消費會進入傳統(tǒng)意義的“淡季”，對于供應(yīng)商來說，在淡季里他們?yōu)榱朔謹偣潭ǔ杀径蛢r競單，在旺季供應(yīng)商則會先滿足于利潤較高的客戶，導(dǎo)致交貨不及時或不接單，對G公司的生產(chǎn)齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另G公司并無制定物資采購比例的相關(guān)管理辦法，采購員分配訂單權(quán)限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應(yīng)商勾結(jié)串通的機會。

4.采購員的專業(yè)素養(yǎng)需要提升

在G農(nóng)藥公司經(jīng)?？吹竭@樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務(wù)，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業(yè)務(wù)知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統(tǒng)落后

早晨八點半是G農(nóng)藥公司采購部門開工的時刻，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導(dǎo)出，針對每個生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達，采購員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用

許多農(nóng)藥企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農(nóng)藥產(chǎn)品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業(yè)遭受巨大損失

G公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出的原材料需求，與多個供應(yīng)商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應(yīng)商進行分配和執(zhí)行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產(chǎn)生了巨大負面影響。

采購管理出現(xiàn)問題的原因

1.作為農(nóng)藥行業(yè)的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產(chǎn)活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應(yīng)商的原材料預(yù)測計劃，往往會出現(xiàn)供應(yīng)商無法按時按量交貨的情況。

2.G公司對采購的地位認識高度不夠。該公司認為采購主要職責(zé)就是保證采購價格低、為生產(chǎn)齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發(fā)部同等重要的位置。

3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預(yù)測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風(fēng)險。

4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導(dǎo)致采購原材料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產(chǎn)生。歸根到底還是由于G公司內(nèi)部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協(xié)同性，導(dǎo)致公司蒙受巨大的經(jīng)濟損失。

采購管理問題的解決對策

1.努力推進采購信息化建設(shè)

為了提升采購的工作效率，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時也為廠商與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實現(xiàn)訂單管理、排程管理、對賬管理、供應(yīng)商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現(xiàn)農(nóng)藥廠商采購訂單的網(wǎng)上、交流溝通，供應(yīng)商也可以通過這套管理系統(tǒng)實現(xiàn)采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上，并積極指導(dǎo)供應(yīng)商如何依據(jù)農(nóng)藥廠商的生產(chǎn)計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績效評估則是對供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個關(guān)鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進的信息技術(shù)平臺，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應(yīng)商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費用的同時給供應(yīng)商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報價。據(jù)筆者長時間的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在G農(nóng)藥公司的生產(chǎn)運營中，經(jīng)常出現(xiàn)采購人員將采購價格泄露給供應(yīng)商的這種情況發(fā)生，而供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統(tǒng)報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現(xiàn)采購人員將其他原材料供應(yīng)商報價告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競爭。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)后，采購人員只能在報價結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險，同時提高了農(nóng)藥企業(yè)的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對不同類別供應(yīng)商采取不同的采購策略

在農(nóng)藥行業(yè)里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關(guān)鍵原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風(fēng)險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關(guān)鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應(yīng)商數(shù)量、市場供給的情況、采購金額、采購風(fēng)險方面都有不同的特點，如下表所示：

對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風(fēng)險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術(shù)和市場動態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測，配置適當(dāng)安全庫存。

對于關(guān)鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風(fēng)險。抓住對方的利益訴求點，與供應(yīng)商建立長遠的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應(yīng)原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。

對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時，應(yīng)適當(dāng)引入新的供應(yīng)商，以保障價格和交貨等方面的優(yōu)勢，這樣可以幫助供應(yīng)商之間形成良性的競爭。

3.完善采購人員的績效考核體系

正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進取的上進心和維護企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應(yīng)從二個維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應(yīng)商管理。上表為采購人員績效考核的指標(biāo)。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應(yīng)每月對采購人員進行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結(jié)果對采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓(xùn)、獎金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

4.建立S&OP銷售運作組織

通過上文我們了解到，G農(nóng)藥公司每年都會產(chǎn)生的大量積壓物資，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關(guān)系，加強各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

第3篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

關(guān)鍵詞:油田化學(xué)劑;規(guī)范;管理

中圖分類號:F270.5 文獻標(biāo)識碼:A

中石化西南油氣田油田化學(xué)劑在局層面一直未得到有效的管理,自2009年以前,全部由使用單位自采自用,管理分散,同類型品種價格差異較大,供應(yīng)商也不規(guī)范,流通商、商較多。規(guī)范油田化學(xué)劑的采購及管理迫在眉睫。

一、總部管理要求及油田化學(xué)劑專項管理要求

總部對物資采購供應(yīng)管理要求:“四統(tǒng)一”、業(yè)務(wù)公開、四項業(yè)務(wù)改造(專業(yè)化分工、流程化操作、過程控制、供應(yīng)商動態(tài)量化考核);對油田化學(xué)劑實行專項效能監(jiān)察,并通過網(wǎng)上采購、業(yè)務(wù)公開平臺、框架協(xié)議采購等方式實現(xiàn)上述管理要求。2009年2月總部對油田化學(xué)劑采購和使用管理統(tǒng)一立項實施效能監(jiān)察,監(jiān)察點包括物資供應(yīng)管理體制、計劃、供應(yīng)商、采購、價格、合同、質(zhì)量與庫存、使用、廢劑回收處理、財務(wù)結(jié)算等十個方面。按照總部對油田化學(xué)劑管理的效能監(jiān)察要求及對物資供應(yīng)管理“四統(tǒng)一”的基本要求,公司對油田化學(xué)劑采購和使用管理實施了效能監(jiān)察立項,在公司范圍內(nèi)實施全面統(tǒng)一的專項管理。并于2009年5月頒發(fā)了《西南油氣田油田化學(xué)劑管理辦法》,明確了公司對油田化學(xué)劑的管理思路及管理體制,對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)做出了管理要求。

二、本年度油田化學(xué)劑管理、材料采購情況及存在的問題

通過對油田化學(xué)劑需求計劃收集和兩次集中聯(lián)合談判及9月對油田化學(xué)劑專項檢查,本年度油田化學(xué)劑管理情況及存在的問題如下:

(一)完成工作量。2009年2、3季度共計完成油田化學(xué)劑采購9567.5萬元,其中通過公司組織集中聯(lián)合談判金額為3438.5萬元,委托二級單位自采金額為6129萬元。1-8月份油田化學(xué)劑采購總量為:1.64億元。

網(wǎng)外采購率為17.3%,無網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營權(quán)限的占27.4%,影響上網(wǎng)率的主要因素是由于供應(yīng)商存在部分未入網(wǎng)或無產(chǎn)品供應(yīng)權(quán)限導(dǎo)致無法實現(xiàn)網(wǎng)上采購。

(二)實現(xiàn)專業(yè)協(xié)同共管。按照物資供應(yīng)專業(yè)化分工、流程化操作運行機制要求,應(yīng)建立由鉆井工程、質(zhì)量監(jiān)督、物資供應(yīng)等部門聯(lián)合組成的油田化學(xué)劑專業(yè)管理體系,對油田化學(xué)劑采購的技術(shù)選型、技術(shù)談判、商務(wù)談判等活動實行專業(yè)評審和集團決策,形成專業(yè)部門分工協(xié)作、優(yōu)勢互補,過程透明的化學(xué)劑采購管理運行機制,提高采購管理效能。生產(chǎn)、技術(shù)部門及使用單位對油田化學(xué)劑應(yīng)定期進行評價,形成書面評價報告,并及將評價報告?zhèn)鬟f給物資供應(yīng)部門,作為選擇供應(yīng)商及制定采購方案的重要依據(jù)。

(三)需求計劃管理。自油田化學(xué)劑專項管理以來,公司要求對計劃實行全口徑提報,并明確了大包管理方式單位是需求計劃提報主體,做到了需求計劃品種全覆蓋。在需求計劃量上,按照季度提報,并根據(jù)生產(chǎn)變化在四季度進行計劃調(diào)整。

問題:1.需求計劃提報不及時。2.需求計劃不準(zhǔn)確,從1-8月實際采購金額與2、3季度需求計劃收集數(shù)據(jù)相比,可以看出,需求計劃未實現(xiàn)全口徑提報。3.需求計劃中產(chǎn)品型號不準(zhǔn)確,技術(shù)要求未做明確說明。4.四季度需求計劃提報時,推薦的供應(yīng)商仍有未入網(wǎng)或入網(wǎng)品種不符的情況。

(四)價格管理。根據(jù)各單位提報的歷史成交價、總部按月的參考價、區(qū)域內(nèi)市場價及兩次聯(lián)合談判價格,已形成一定資源的價格數(shù)據(jù)庫,可完成簡單數(shù)據(jù)比較及市場分析。價格管理中最重要的成本構(gòu)成及分析仍很欠缺使談判價格形成缺乏依據(jù);規(guī)格型號不統(tǒng)一使油田化學(xué)劑價格存在一定的風(fēng)險。價格執(zhí)行中,仍有部分產(chǎn)品由于品質(zhì)差異存在兩個價格并行的情況;部分產(chǎn)品價格高于總部參考價。

(五)供應(yīng)商管理。9月份對部分未入網(wǎng)的、產(chǎn)品無供應(yīng)權(quán)限的主力供應(yīng)商進行推薦入網(wǎng)、補充產(chǎn)品目錄。組織對部分供應(yīng)商進行現(xiàn)場考察,對部分供應(yīng)商實施動態(tài)量化考核,并根據(jù)成交情況逐步建立供應(yīng)商檔案,對數(shù)據(jù)可實現(xiàn)初步比較和分析。存在問題:一是有較大比例的網(wǎng)絡(luò)外供應(yīng)商;二是使用的供應(yīng)商大部分無經(jīng)營權(quán)限;三是流通商比例較大;四是小供應(yīng)商資質(zhì)不符合中石化網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商要求;五是供應(yīng)商現(xiàn)場考察欠缺;六是供應(yīng)商動態(tài)量化考核落實不到位;還未形成區(qū)域供應(yīng)主力供應(yīng)商群。

(六)質(zhì)量管理。對油田化學(xué)劑兩次聯(lián)合談判品種明確了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和采購標(biāo)準(zhǔn),在采購前進行了全面檢驗,并對不合格產(chǎn)品進行了復(fù)查,在采購前對產(chǎn)品復(fù)檢仍不合格的供應(yīng)商做出了剔除。配合中石化質(zhì)檢中心完成四川片區(qū)及新疆片區(qū)油田化學(xué)劑六大品種的準(zhǔn)入檢驗。問題:1.未形成產(chǎn)品質(zhì)量抽檢體系。2.未建立現(xiàn)場驗收檢測體系。3.各使用單位未建立質(zhì)量臺賬。

三、油田化學(xué)劑管理工作思路

公司油田化學(xué)劑下一步管理工作將緊密圍繞網(wǎng)上采購、框架協(xié)議采購、業(yè)務(wù)公開、流程化操作、過程控制、油田化學(xué)劑專項效能監(jiān)察等管理要求進行,具體管理思路如下:

(一)計劃管理。加強需求計劃提報及時性、符合程度管理,對產(chǎn)品規(guī)格型號、技術(shù)要求、使用要求、包裝要求進一步細化、明確。切實落實需求計劃考核要求,并將考核結(jié)果予以通報。

(二)供應(yīng)商管理。嚴禁再與未入網(wǎng)或無供應(yīng)權(quán)限的供應(yīng)商發(fā)生采購業(yè)務(wù)。未入網(wǎng)或無供應(yīng)權(quán)限的供應(yīng)商,如需繼續(xù)使用其產(chǎn)品,應(yīng)盡快做好推薦入網(wǎng)工作,未入網(wǎng)前不得再發(fā)生采購業(yè)務(wù)。若使用單位仍推薦未入網(wǎng)或無供應(yīng)權(quán)限的供應(yīng)商,公司將取消使用單位推薦供應(yīng)商資格,并在中石化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)就近就好推薦,使用單位必須在公司推薦的供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇。

(三)框架協(xié)議采購。對通用型油田化學(xué)劑分區(qū)域推進框架協(xié)議采購,逐步形成區(qū)域供應(yīng)體系。

(四)網(wǎng)上采購。油田化學(xué)劑采購將全口徑實現(xiàn)網(wǎng)上采購。

(五)業(yè)務(wù)公開。對在電子商務(wù)網(wǎng)實現(xiàn)網(wǎng)上采購的油田化學(xué)劑合同,在合同關(guān)閉后10天內(nèi)在業(yè)務(wù)公開平臺登記。

(六)各單位、川東北、新疆指揮部物資裝備部建立油田化學(xué)劑計劃、采購、倉儲、質(zhì)量、配送、供應(yīng)、廢劑回收、新劑試用臺帳。

第4篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

關(guān)鍵詞:利益相關(guān)者 共贏視角 采購管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認為，企業(yè)的唯一目標(biāo)是實現(xiàn)“經(jīng)濟利潤最大化”，企業(yè)的采購管理模式也多以“實現(xiàn)經(jīng)濟指標(biāo)”為核心進行構(gòu)建。供應(yīng)鏈管理理論的出現(xiàn)改善了這一問題，但也僅是單向度地擴大了企業(yè)采購管理向供應(yīng)商管理的外延，企業(yè)采購管理的重心沒有實質(zhì)性的改變。

隨著社會經(jīng)濟水平的提高和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，決定企業(yè)經(jīng)營效果的內(nèi)外部因素逐漸增多，企業(yè)當(dāng)前的采購管理模式有效性減弱，如何構(gòu)建新的采購模式，實現(xiàn)共贏的目標(biāo)，成為亟待解決的問題。

一、當(dāng)前采購管理模式存在的問題

企業(yè)當(dāng)前采購管理模式按直線職能制設(shè)置（一般采購管理模式見圖1），這種設(shè)置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現(xiàn)為：

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(一)企業(yè)對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導(dǎo)致其不關(guān)注采購管理對企業(yè)的整體價值貢獻和長遠發(fā)展的作用

同時由于機構(gòu)設(shè)置不合理，采購管理和操作機構(gòu)不分離，缺少有效的監(jiān)督和權(quán)力制衡機制，容易產(chǎn)生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應(yīng)商對企業(yè)的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業(yè)從打造供應(yīng)鏈競爭力的角度加強了與供應(yīng)商的合作，但大多只是企業(yè)對供應(yīng)商的單向溝通，不注重供應(yīng)商對企業(yè)采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標(biāo)中，缺少供應(yīng)商對企業(yè)采購管理水平的評價指標(biāo)，比如企業(yè)采購的及時付款率，訂單完成率等，導(dǎo)致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業(yè)采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業(yè)采購和市場管理機構(gòu)是分開的，市場管理負責(zé)客戶關(guān)系的管理，其中客戶滿意度是客戶關(guān)系維護的最重要管理指標(biāo)。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業(yè)宏觀經(jīng)營評價指標(biāo)，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關(guān)的評價數(shù)據(jù)。對客戶評價的忽視使得企業(yè)采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業(yè)長期發(fā)展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關(guān)者分析

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟體或自然人的權(quán)利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規(guī)的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業(yè)不能再忽視利益相關(guān)者的要求。企業(yè)采購管理也應(yīng)與時俱進，關(guān)注各利益相關(guān)方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關(guān)系，為企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展貢獻價值。

(一)利益相關(guān)者定義

在所有關(guān)于利益相關(guān)者的定義中，F(xiàn)reeman的觀點最具代表性。在他的“戰(zhàn)略管理：一種利益相關(guān)者的方法”一書的出版被認為是利益相關(guān)者理論正式形成的標(biāo)志。他認為，“利益相關(guān)者是能夠影響一個組織目標(biāo)的實現(xiàn)，或者受到一個組織實現(xiàn)其目標(biāo)過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關(guān)者分析

根據(jù)利益相關(guān)者定義分析可以看出，企業(yè)的利益相關(guān)者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應(yīng)商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)采購管理職能的利益相關(guān)者的利益滿足水平和產(chǎn)生高績效企業(yè)采購管理模式的關(guān)系，如考慮如此多的利益相關(guān)者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據(jù)利益群體與企業(yè)關(guān)系的密切性將利益相關(guān)者分為主要利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應(yīng)商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關(guān)者之后，需要對利益相關(guān)者的利益要求進行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內(nèi)部利益相關(guān)者，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)行使經(jīng)營權(quán)，負責(zé)執(zhí)行董事會所制定的各種決策，在公司經(jīng)營中的地位舉足輕重。管理層關(guān)注的利益主要有企業(yè)長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業(yè)形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業(yè)重要的利益相關(guān)者，與企業(yè)管理人員類似，員工在企業(yè)中投入的不是有形資產(chǎn)，通常是專業(yè)化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業(yè)長期生存與發(fā)展、融洽組織氣氛和人際關(guān)系、獲得信任與授權(quán)和公正的管理程序等。

(三)供應(yīng)商的利益要求

供應(yīng)商側(cè)重于關(guān)心企業(yè)能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業(yè)重視供應(yīng)商利益，誠信守約；反之則反映了企業(yè)管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業(yè)能否與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產(chǎn)品的可感知效果（或結(jié)果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)?！碑?dāng)前客戶的主要利益要求也有產(chǎn)品質(zhì)量、價格、售后服務(wù)及企業(yè)信譽等。

采購管理應(yīng)考慮主要利益相關(guān)者的利益要求，實現(xiàn)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期的采購管理目標(biāo)，因此必須構(gòu)建共贏的采購管理模式（見圖2）。

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1、采購管理和操作機構(gòu)分離，形成有效的考核和權(quán)力制約機制

采購管理機構(gòu)應(yīng)依據(jù)明確的績效考核指標(biāo)和管理制度對采購操作機構(gòu)進行考核、監(jiān)督和審計，形成對采購操作機構(gòu)和員工的有效制約，實現(xiàn)企業(yè)采購管理的低成本、高效率和合規(guī)運營。

2、采購管理機構(gòu)與供應(yīng)商之間要進行雙向溝通

采購機構(gòu)應(yīng)了解供應(yīng)商的訴求，接受供應(yīng)商的評價，與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。這有利于提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)效率、價格控制、安全服務(wù)水平，降低企業(yè)長期的采購成本。

3、采購管理機構(gòu)和操作機構(gòu)與客戶間需形成直接的雙向溝通機制

雙向溝通機制有利于及時、準(zhǔn)確了解客戶需求，并根據(jù)客戶需求完成有針對性的、高效率和高質(zhì)量的采購服務(wù)，提高客戶滿意度，提升企業(yè)的服務(wù)價值。

4、采購績效考核指標(biāo)的調(diào)整使采購機構(gòu)和員工更加注重采購管理長期目標(biāo)，保證采購管理層和員工利益企業(yè)長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標(biāo)包括成本、效率、合規(guī)、供應(yīng)商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應(yīng)商和客戶利益的實現(xiàn)，有助于消除當(dāng)前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構(gòu)建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當(dāng)前采購管理項目存在的問題，但在實際應(yīng)用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機構(gòu)與操作機構(gòu)分離要徹底

目前有的大型企業(yè)雖然在名義上實現(xiàn)了采購管理和操作的分離，但由于有限授權(quán)致使相當(dāng)一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構(gòu)操作，形成管理機構(gòu)既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當(dāng)采購管理機構(gòu)參與的采辦事項出現(xiàn)問題時，又不需承擔(dān)任何責(zé)任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認識保證供應(yīng)商利益問題

供應(yīng)商的利益通過訂單執(zhí)行率和及時付款率指標(biāo)衡量。有的企業(yè)管理人員經(jīng)常使用經(jīng)濟杠桿，認為拖延貨款是為企業(yè)增加現(xiàn)金流。其實供應(yīng)商很清楚企業(yè)的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當(dāng)中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導(dǎo)致供應(yīng)商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業(yè)的采購成本中。因此，保證供應(yīng)商利益是維護穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應(yīng)商

客戶的滿意度包括產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)、信譽等內(nèi)容。采購管理機構(gòu)應(yīng)定期獲取客戶評價，并將結(jié)果傳遞給各供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商一起研究和整改產(chǎn)品和服務(wù)中存在的問題，并根據(jù)客戶的需求和變化趨勢提高服務(wù)水平。

五、結(jié)束語

本文分析了當(dāng)前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關(guān)者進行識別，構(gòu)建了保證采購管理部門主要利益相關(guān)者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業(yè)長期的采購成本，使采購管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應(yīng)注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻：

[1]高頻.創(chuàng)新運行模式提高綜合效率華誼集團構(gòu)建“集中采購管控模式“之探索與實踐[J].上?；ぃ?011（11）:29

第5篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

1 國外績效考核研究現(xiàn)狀

國外績效考核有著悠久的歷史，從20世紀(jì)30年代開始，西方企業(yè)對考核指標(biāo)進行明確地研究。但一般認為，績效指標(biāo)是從1980年開始被廣泛運用的。C.E.Schneier (1987)等人認為構(gòu)建成功的績效考核系統(tǒng)，關(guān)鍵在于認識到這項工作的本質(zhì)是為了減少評價時因主觀性所產(chǎn)生的偏差。加拿大學(xué)者為了減少績效考核中的不確定性和模糊性，從可測量的角度提出“確定性、客觀性、可能性、非污染性、排他性和可驗證性”六項原則作為選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

20世紀(jì)70年代提出“績效管理”的概念。20世紀(jì)80年代，涌現(xiàn)大量的績效考核框架模型，主要分為結(jié)構(gòu)式框架和程序式框架兩類。Sink等人提出績效考核計劃編排階段的程序框架，主要包括：準(zhǔn)備、評估、相關(guān)文件回顧、選擇地點、傳遞考評信息、鼓勵員工；Lynch等人提出“績效金字塔”以及“績效指標(biāo)、績效規(guī)劃、崗位職責(zé)、自我承諾、績效監(jiān)控、績效溝通、問題管理、績效輔導(dǎo)以及持續(xù)改進”十步程序模型，同時對績效考核中需要采取的行動進行描述；Neely等提出包括利益者相關(guān)滿意度、流程、戰(zhàn)略、能力、利益相關(guān)者貢獻五個方面績效棱柱；借助跨過程、跨邊界的方法，Yenjyurt提出績效考核框架，并且制定了五級績效評價標(biāo)準(zhǔn)，該五級績效評價標(biāo)準(zhǔn)包括：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新和共同的文化；Malcolm Baldrige提出優(yōu)秀業(yè)績評定準(zhǔn)則，同時將績效考核分為五類，主要涉及：顧客、財務(wù)和市場、人力資源、供應(yīng)商和合作伙伴、組織成效。

20世紀(jì)90年代初期，逐漸興起企業(yè)流程再造和全面質(zhì)量管理等活動，進一步促進績效評估觀念和制度的變化，主要表現(xiàn)為：

①考核目標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變：由側(cè)重財務(wù)目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘w經(jīng)營成效；②考核方法發(fā)生變化：對個人通過目標(biāo)管理、360°測評法等進行考核，對組織采用關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡記分卡法進行考核。

另外，國外專家研究融入心理學(xué)理論、以人格特征和能力趨向為測量準(zhǔn)度，開發(fā)績效管理軟件和績效診斷軟件，并進行嚴格的定量分析設(shè)計。

第6篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

關(guān)鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內(nèi)容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監(jiān)督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設(shè)的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關(guān)性、確定性和計劃復(fù)雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預(yù)見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設(shè)過程中，由于理論設(shè)計和建設(shè)實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設(shè)過程中會不斷提出優(yōu)化和改變設(shè)計等情況，物資需求也會隨著工程設(shè)計方案調(diào)整和方案優(yōu)化產(chǎn)生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預(yù)見性是指在項目建設(shè)中由于緊急情況或者調(diào)試停車情況的發(fā)生、或因物資損壞、丟失等原因發(fā)生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預(yù)見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設(shè)過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導(dǎo)致物資積壓，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。物資計劃的不可預(yù)見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統(tǒng)籌控制計劃安排，如期保質(zhì)保量順利投產(chǎn)運行的關(guān)鍵。尤其是在項目后期的生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數(shù)量及質(zhì)量并不大，但卻直接能影響到整個系統(tǒng)的投產(chǎn)運行，對這類物資的采購供應(yīng)工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預(yù)見性，最大限度的規(guī)范物資計劃管理，就成為項目建設(shè)物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統(tǒng)籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準(zhǔn)確的提出物資需求外，要從項目設(shè)計入手，最大限度的做好前期論證和設(shè)計工作，盡量減少方案調(diào)整和設(shè)計變更，提高物資計劃的準(zhǔn)確性。

另外，由于參加工程建設(shè)單位較多，施工區(qū)域較廣，空間和地域存在差異。經(jīng)常會出現(xiàn)先用料后補辦手續(xù)、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規(guī)范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結(jié)合實際，制定相應(yīng)配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設(shè)中物資計劃管理的規(guī)范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應(yīng)，難于保證大型項目工程施工建設(shè)的需要；大型工程項目建設(shè)往往涉及的部門和施工單位多，施工區(qū)域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業(yè)、采購人員力量的不同，就需要發(fā)揮各采購單位的專業(yè)優(yōu)勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設(shè)區(qū)域內(nèi)，建立歸口的物資管理部門，由區(qū)域內(nèi)各參建單位整合本企業(yè)物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協(xié)同采購物資供應(yīng)模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規(guī)劃順利建成投產(chǎn)，往往在建設(shè)初期就要按照國家批復(fù)的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統(tǒng)籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統(tǒng)籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統(tǒng)籌計劃的物資交貨節(jié)點展開。

工程項目統(tǒng)籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設(shè)任務(wù)，制定的對工程項目的總體建設(shè)方案、目標(biāo)、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規(guī)劃；項目統(tǒng)籌物資計劃是指：在總體工程項目統(tǒng)籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節(jié)點等內(nèi)容。

大型工程項目統(tǒng)籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網(wǎng)絡(luò)計劃、項目控制、生產(chǎn)準(zhǔn)備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監(jiān)察、施工網(wǎng)絡(luò)圖等內(nèi)容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設(shè)備、其它設(shè)備和關(guān)鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節(jié)點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設(shè)工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責(zé)，統(tǒng)一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結(jié)合實際制定更加合理的規(guī)章制度體系，提高執(zhí)行力，保證了項目建設(shè)物資計劃管理的規(guī)范和執(zhí)行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理主要特點為：①區(qū)域物資供應(yīng)歸口管理部門統(tǒng)一在中國石化總部的授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，更有利于貼近生產(chǎn)實際，掌握現(xiàn)場實際動態(tài)，服務(wù)前移，使石化總部相關(guān)規(guī)定的宣貫、執(zhí)行，保證工程建設(shè)中物資供應(yīng)管理的規(guī)范性。更高效的解決現(xiàn)場存在的各種問題，保證工程項目所需生產(chǎn)物資的及時供應(yīng)。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優(yōu)化資源，形成批量采購，有效規(guī)范了物資分散采購、重復(fù)采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設(shè)需求總量，提高工作效率。③實施統(tǒng)一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結(jié)合建設(shè)工區(qū)內(nèi)生產(chǎn)實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區(qū)設(shè)立了物資計劃統(tǒng)一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責(zé)，主要職責(zé)為：

工區(qū)物資歸口供應(yīng)管理部門主要職責(zé)：建立工區(qū)內(nèi)物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應(yīng)、過程控制、到貨物資的質(zhì)量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統(tǒng)一配送工作；物資計劃管理工作監(jiān)督考核等工作。

各參建設(shè)企業(yè)物資管理部門，主要按照石化總部和區(qū)域物資歸口管理部門的相關(guān)文件規(guī)定，建立內(nèi)部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業(yè)自采物資的采購供應(yīng)和內(nèi)部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區(qū)域集中采購、企業(yè)自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至工區(qū)物資歸口管理部門，經(jīng)綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應(yīng)管理部們直接實施采購供應(yīng)。

（2）區(qū)域集中采購。工程各參建企業(yè)提報物資需求計劃至區(qū)域內(nèi)物資歸口管理部門，由區(qū)域物資歸口管理部門組織實施采購供應(yīng)。

（3）企業(yè)自行采購。對總部集中采購物資和區(qū)域集中采購的物資外的品種，由區(qū)域物資管理部門批復(fù)企業(yè)自行實施采購供應(yīng)的模式。

2.4 川氣東送建設(shè)工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區(qū)內(nèi)各企業(yè)用料單位，結(jié)合按照設(shè)計方案和物資需求網(wǎng)絡(luò)計劃要求，結(jié)合工程任務(wù)、建設(shè)進度，編制物資需求計劃。

（2）工區(qū)參建企業(yè)物資供應(yīng)管理部門審核本企業(yè)物資需求計劃，經(jīng)與工程、技術(shù)、裝備等部門結(jié)合優(yōu)化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應(yīng)急搶險和專業(yè)儲備物資須經(jīng)確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區(qū)域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區(qū)物資歸口管理部門對各參建企業(yè)提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區(qū)整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經(jīng)由計劃會審會審議，集中分交和批復(fù)后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區(qū)物資歸口管理部門根據(jù)審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執(zhí)行情況，進行跟蹤、并將計劃執(zhí)行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監(jiān)督

（1）設(shè)立了管理機構(gòu)。川氣東送工程設(shè)立物資供應(yīng)管理過程控制及監(jiān)督考核委員會，負責(zé)建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業(yè)物資計劃管理工作進行考核評價，對企業(yè)物資計劃績效考核工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。各企業(yè)分別設(shè)立物資計劃績效考核部門，負責(zé)將物資計劃應(yīng)管理績效考核指標(biāo)納入本企業(yè)績效考核體系，負責(zé)組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關(guān)管理規(guī)定。依據(jù)《中國石化物資供應(yīng)管理規(guī)定》、《中國石化物資供應(yīng)管理績效考核辦法》下發(fā)了《川氣東送工程物資供應(yīng)計劃管理暫行規(guī)定》、《川氣東送工程物資供應(yīng)管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監(jiān)督

績效考核內(nèi)容：需求計劃準(zhǔn)確率、及時率及物資積壓、對生產(chǎn)建設(shè)影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應(yīng)活動的執(zhí)行情況；工區(qū)各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監(jiān)督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關(guān)報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結(jié)果在工區(qū)公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設(shè)工程項目物資計劃管理是企業(yè)設(shè)計、計劃、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、裝備、物資供應(yīng)等多部門以及生產(chǎn)、建設(shè)單位協(xié)同工作的整體活動。關(guān)系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業(yè)整體績效，最大限度發(fā)揮物資計劃管理的作用，完成任務(wù)和管理目標(biāo)，需要緊緊圍繞構(gòu)建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規(guī)章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設(shè)工程物資供應(yīng)管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應(yīng)管理責(zé)任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執(zhí)行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區(qū)域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統(tǒng)一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設(shè)企業(yè)，使企業(yè)能夠根據(jù)采購進展，合理安排或調(diào)整生產(chǎn)、建設(shè)計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區(qū)層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關(guān)情況，協(xié)調(diào)解決計劃執(zhí)行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發(fā)揮歸口管理職能。二是建立現(xiàn)場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設(shè)計、采購、施工、生產(chǎn)、技術(shù)等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節(jié)點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準(zhǔn)確性和及時性。三是建立健全物資計劃監(jiān)督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責(zé)任追究制度，強化計劃管理情況進行監(jiān)督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設(shè)過程中，物資保障始終是項目順利按時間節(jié)點建成投產(chǎn)的關(guān)鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業(yè)對項目建設(shè)的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優(yōu)勢

川氣東送工程實現(xiàn)了統(tǒng)一歸口管理、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一資源配置。集中統(tǒng)一的管理模式主要體現(xiàn)了以下幾個方面的管理優(yōu)勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內(nèi)部企業(yè)無序競爭。

在未實施區(qū)域集中采購前，各工程參建企業(yè)在資源獲取上各自為戰(zhàn)，不能有效共享資源。甚至出現(xiàn)了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態(tài)的現(xiàn)象，導(dǎo)致配置失衡，影響了工程整體建設(shè)進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發(fā)揮區(qū)域集中采購的優(yōu)勢，提前鎖定資源，根據(jù)施工進度實施統(tǒng)一分配和調(diào)度，合理分配資源量，既保證了生產(chǎn)急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉(zhuǎn)了各企業(yè)到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規(guī)模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協(xié)議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯(lián)絡(luò)線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規(guī)模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優(yōu)化采購渠道，促動供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

工程區(qū)域集中采購優(yōu)化了供應(yīng)商數(shù)量，擴大了單個供應(yīng)商的市場份額，提高了供應(yīng)商積極性，促進其努力改善產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，確保按期交貨。這些產(chǎn)品供應(yīng)商勻在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置服務(wù)點，配備專業(yè)技術(shù)人員，隨時解決設(shè)備安裝調(diào)試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區(qū)域集中管理，實現(xiàn)了需求及資源的統(tǒng)一控管分配，利于實施庫存資源的統(tǒng)一調(diào)度調(diào)劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應(yīng)，還達到了調(diào)控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設(shè)物資計劃管理重點

3.2.1 專業(yè)的計劃管理人員到位。

在項目建設(shè)中，為了保證計劃的準(zhǔn)確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設(shè)初期，就要快速、系統(tǒng)掌握整個工程項目的建設(shè)統(tǒng)籌控制計劃安排和所需物資基礎(chǔ)設(shè)計料表；安排專業(yè)人員駐守一線與設(shè)計、工程、技術(shù)、生產(chǎn)等單位（部門）協(xié)同作戰(zhàn)，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數(shù)量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準(zhǔn)確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應(yīng)連鎖反應(yīng)造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統(tǒng)一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設(shè)過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設(shè)模塊設(shè)計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復(fù)雜性，容易造成各自為戰(zhàn)，物資計劃重復(fù)提報等現(xiàn)象的發(fā)生。這就需要對工區(qū)內(nèi)的需求計劃進行整合，實施統(tǒng)一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統(tǒng)一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設(shè)工程項目中，各參建企業(yè)所用的信息平臺不一致，甚至部分企業(yè)無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統(tǒng)計等出現(xiàn)不準(zhǔn)確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，建設(shè)工程項目時，建立整個工區(qū)各參建企業(yè)統(tǒng)一的ERP操作平臺，工區(qū)所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統(tǒng)計操作。這樣即加強了物資計劃的規(guī)范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準(zhǔn)確性。

第7篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜化，采購管理作為整個供應(yīng)鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，越來越受到各行各業(yè)的重視，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應(yīng)商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

【關(guān)鍵詞】

供應(yīng)鏈管理；采購管理；供應(yīng)商管理

0 引言

根據(jù)資料統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業(yè)企業(yè)中，物資的采購成本更是高達企業(yè)銷售成本的70%。由此可見，采購是企業(yè)成本管理中“最具價值”的部分。

近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜化，采購管理作為整個供應(yīng)鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。優(yōu)秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業(yè)降低自身的產(chǎn)品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應(yīng)鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析

1.1 組織結(jié)構(gòu)不合理

1.1.1 采購人員素質(zhì)不高

NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質(zhì)不高。企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵機制，總經(jīng)理難免對直接領(lǐng)導(dǎo)下的采購部門采取高壓政策，導(dǎo)致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業(yè)缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。

1.1.2 職責(zé)分工不明

負責(zé)公司采購工作的是兩個供應(yīng)科，都由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。這兩個供應(yīng)科的采購工作是互相平行的，設(shè)立兩個供應(yīng)科的目的是總經(jīng)理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結(jié)構(gòu)，往往造成兩個供應(yīng)科之間為了拿到同一個采購任務(wù)而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質(zhì)量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應(yīng)商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。

另外，總經(jīng)理通常對具體負責(zé)某項采購任務(wù)的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權(quán)力不能正常行使。生產(chǎn)副總對采購部門沒有指揮權(quán)，公司各部門之間如倉庫、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)計劃部門、質(zhì)監(jiān)部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應(yīng)不及時或是存在質(zhì)量缺陷而影響生產(chǎn)。實際上這樣采購組織結(jié)構(gòu)卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業(yè)的采購成本。

1.2 產(chǎn)品未進行戰(zhàn)略采購分類

NTC公司沒有對采購產(chǎn)品進行這種戰(zhàn)略分類，依然采用了傳統(tǒng)的“ABC分類法”，簡單地依據(jù)金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產(chǎn)依賴性、供應(yīng)商的數(shù)量、增值能力和企業(yè)自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應(yīng)商管理存在缺陷

1.3.1 供應(yīng)商選擇流程不科學(xué)

NTC公司的有些采購產(chǎn)品，其供應(yīng)商的選擇、認定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學(xué)有效的標(biāo)準(zhǔn)和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應(yīng)商，結(jié)果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應(yīng)商。即使找到了，由于沒有時間對供應(yīng)商進行詳細的信息收集與調(diào)查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應(yīng)商的能力，缺乏科學(xué)依據(jù)，很難保證采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要，要么質(zhì)量達不到要求，要么產(chǎn)品交付可能出現(xiàn)問題。還可能導(dǎo)致企業(yè)要么長期依賴于某一供應(yīng)商，要么每次采購都重新選擇供應(yīng)商，增加了采購風(fēng)險。

1.3.2 供應(yīng)商管理不足

公司的采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應(yīng)商之間簡單的買賣關(guān)系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關(guān)系。采購過程中對供應(yīng)商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關(guān)系更是無從談起。

對于不同類型的供應(yīng)商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統(tǒng)式的供應(yīng)商關(guān)系更多的表現(xiàn)為雙方競爭性的關(guān)系、對立的關(guān)系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區(qū)別的看待不同的供應(yīng)商。

1.3.3 供應(yīng)商評價機制不健全

NTC公司還缺乏建立供應(yīng)商績效評價體系和反饋機制的意識，在設(shè)計方面也存在著指標(biāo)不完整或缺乏科學(xué)性，缺少具體的量化指標(biāo)，評價權(quán)重也是從采購部門的經(jīng)驗出發(fā)制定的，缺乏科學(xué)性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應(yīng)商績效評價體系的所應(yīng)發(fā)揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結(jié)果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購管理的優(yōu)化策略

2.1 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

NTC公司管理者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學(xué)習(xí)。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業(yè)經(jīng)理人， 給公司注入新鮮血液。結(jié)合公司的實際情況設(shè)計出適用于公司一套科學(xué)的采購管理體系，來贏取對企業(yè)經(jīng)營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調(diào)動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業(yè)、開拓進取。

在組織結(jié)構(gòu)方面，首先需要將供應(yīng)科合二為一，然后再將它劃歸生產(chǎn)副總直接領(lǐng)導(dǎo)，這樣可以做到分工明確，便于安排生產(chǎn)，提高采購效率，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰(zhàn)略采購分類優(yōu)化策略

2.2.1 引入ABC分析法進行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產(chǎn)品的質(zhì)量和終端客戶的影響程度不一，供應(yīng)市場的廠商規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應(yīng)商角度來講，這是特別關(guān)注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數(shù)的供應(yīng)商；從庫存管理角度來講，這是特別關(guān)注了那些采購數(shù)量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。

2.2.2 引入風(fēng)險評估進行戰(zhàn)略分類

在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應(yīng)風(fēng)險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風(fēng)險，并對采購的風(fēng)險分析其對財務(wù)成果的影響。將原輔材料分為戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品和一般商品。

2.3 供應(yīng)商管理優(yōu)化策略

2.3.1 建立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)流程

為解決NTC公司供應(yīng)商選擇流程不科學(xué)的問題，建議公司建立一套適合自己的標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇流程，以便全面考察供應(yīng)商的能力，合理選擇供應(yīng)商，確保采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要。

2.3.2 供應(yīng)商分類管理策略

在供應(yīng)商的分類管理上，結(jié)合采購部門收集到的供應(yīng)商信息，制定供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的評價標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應(yīng)商的數(shù)目眾多，因此需要對供應(yīng)商進行分類管理?？筛鶕?jù)原輔材料的特點、供應(yīng)商的能力和供應(yīng)市場的情況，將供應(yīng)商基本劃分為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、杠桿型供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、大量型供應(yīng)商。

2.3.3 建全供應(yīng)商綜合績效評價指標(biāo)體系

根據(jù)NTC公司的具體情況，可以建立一個系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商評價指標(biāo)體系。包括質(zhì)量、價格、交付能力、服務(wù)水平、財務(wù)狀況、人力資源狀況、設(shè)備狀況、創(chuàng)新能力、宏觀環(huán)境因素、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標(biāo)，并對各項指標(biāo)進行量化考評。

供應(yīng)商績效評價是供應(yīng)商管理中的一項重要內(nèi)容，NTC公司如果能按照上面的評價指標(biāo)，通過建立完善的供應(yīng)商績效評價指標(biāo)體系，可以實現(xiàn)對現(xiàn)有供應(yīng)商的動態(tài)評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現(xiàn)有供應(yīng)商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰(zhàn)略合作，提高企業(yè)的競爭力，從而達雙贏的目的。

3 結(jié)語

本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結(jié)合供應(yīng)鏈管理和采購管理等相關(guān)理論知識，對NTC公司的采購管理的經(jīng)營現(xiàn)狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應(yīng)商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優(yōu)化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優(yōu)化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業(yè)內(nèi)的相關(guān)企業(yè)具有一定的參考價值。

但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學(xué)習(xí)中進行更深入的研究和思考。

【參考文獻】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應(yīng)商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應(yīng)鏈管理，北京：電子工業(yè)出版社，2008

第8篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

關(guān)鍵詞：交貨期 過程分析 影響因素 對策

中圖分類號：F253.2 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-074-02

一、引言

供應(yīng)商交貨期的準(zhǔn)確性對采購企業(yè)的生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理、競爭力和客戶滿意度都有直接而重要的影響。交貨期是企業(yè)決策過程重要的影響因素（劉春林，2001）、對企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度過程具有重要約束（李淑娟，2005）、能夠產(chǎn)生巨大的時間價值（倪鋼，2013）、也影響到市場需求（Li L，1994；Zhao M，2007），從而對企業(yè)競爭力也有重大影響（林勇，2007；周穎，2011）。因此，必須重視對交貨期管理以不斷提高交貨的準(zhǔn)確性。

二、交貨期影響過程及其因素分析

一般而言，從交貨期的影響主體上看，主要有供應(yīng)商、物流服務(wù)提供商和采購方三個主體；從交貨期管理方式的角度上看，主要有基于合同條款約定的交貨期管理與基于快速交貨的交貨期管理兩種；從交貨期影響過程的角度上看，可以分為采購合同前的準(zhǔn)備階段、采購合同執(zhí)行階段與合同執(zhí)行后的評價與反饋階段。

本文主要是站在采購商的立場，從交貨期的影響過程階段角度來研究如何提高交貨期的準(zhǔn)確性。根據(jù)對交貨期影響的過程性因素，可以把交貨期的影響因素劃分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行與事后考核三個階段進行識別，交貨期具體的影響因素見圖1所示。

三、提高交貨期準(zhǔn)確性的對策

根據(jù)上述對交貨期影響因素的分析，分別從三個階段提出提高交貨期準(zhǔn)確性的對策。

1.事前規(guī)劃對策。事前是指訂購之前。事前計劃的科學(xué)性與嚴密性，對將來的交貨期的準(zhǔn)確性有重要影響。具體對策包括如下。

（1）準(zhǔn)確的需求定義與品項分類。采購人員應(yīng)熟悉企業(yè)所需采購產(chǎn)品需求定義，并依據(jù)采購支出水平與供應(yīng)風(fēng)險要素把企業(yè)所需采購的商品或材料按照常規(guī)品項、杠桿品項、瓶頸品項和關(guān)鍵品項分類，掌握不同類型商品采購過程中所需關(guān)注的重點與差別及其適用的不同采購方法。

（2）搜尋與評估備選供應(yīng)商。采購人員根據(jù)所需采購的不同商品，通過供應(yīng)市場調(diào)研，熟悉不同供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)等主要指標(biāo)與其他指標(biāo)情況并對備選供應(yīng)商進行綜合評價，甄別出不同商品的備選供應(yīng)商與優(yōu)選供應(yīng)商，以備采購時與相應(yīng)供應(yīng)商進行談判并與最優(yōu)的一個或多個供應(yīng)商簽訂采購合同，對于長期合作的優(yōu)秀供應(yīng)商可與之建議戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

（3）訂購運行時間測算。訂購運行時間按照采購流程來看包括采購部的訂購、下訂單、采購、供應(yīng)商準(zhǔn)備與生產(chǎn)、運輸、驗收與入庫等過程各階段所發(fā)生的時間。要求企業(yè)采購人員對上述內(nèi)部訂購、下訂單、采購、驗收與入庫等環(huán)節(jié)的運行時間進行統(tǒng)計分析；對企業(yè)外部的不同供應(yīng)商準(zhǔn)備與生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)時間參數(shù)進行統(tǒng)計分析，從而能夠比較準(zhǔn)確地測算出整個訂購運行時間，合理確定訂購提前期。

（4）確定交貨數(shù)量。采購部門首先要明確企業(yè)所需交貨數(shù)量，根據(jù)采購數(shù)量大小，采購部門需要做出兩個方面的決策，一是單一供應(yīng)商與多個供應(yīng)商的決策；二是一次貨與分批交貨的決策。在做前者決策時同時還需要根據(jù)供應(yīng)商現(xiàn)有庫存量與生產(chǎn)能力來決策是一次貨或分批交貨，使供應(yīng)商的供應(yīng)速率與企業(yè)的需求速率具有良好的匹配關(guān)系。

（5）確定交貨日期。交貨日期的確定首先考慮的是企業(yè)自身生產(chǎn)或經(jīng)營所需時間點，同時還需要綜合考慮訂購運行時間、供應(yīng)商生產(chǎn)與供應(yīng)物流時間，這樣才能提高交貨日期的可靠性。

（6）掌握供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率。生產(chǎn)設(shè)備利用率對供應(yīng)能力有直接影響，因此，采購人員應(yīng)預(yù)先掌握，在保證企業(yè)所采購的物資的數(shù)量、交期、品質(zhì)一致性的前提下，應(yīng)對訂單數(shù)量與交貨時間進行有效分配。

（7）了解供應(yīng)商的柔性。供應(yīng)商柔性的高低與企業(yè)變更需求的滿足率之間有直接關(guān)聯(lián)。企業(yè)需求的變更涉及到產(chǎn)品、規(guī)格、質(zhì)量等級、數(shù)量、交貨期等方面，變更需求的滿足率與供應(yīng)商的新產(chǎn)品研發(fā)實力、質(zhì)量管理水平、生產(chǎn)能力大小、供應(yīng)物流和組織管理優(yōu)化等能力因素有關(guān)，因此，在選擇供應(yīng)商時應(yīng)預(yù)先考慮供應(yīng)商的上述能力。

（8）做好應(yīng)急方案。針對每一項采購，采購人員應(yīng)針對不同的采購商品做好備選供應(yīng)商與替代品的應(yīng)急方案，以預(yù)防原定供應(yīng)商供應(yīng)的意外中斷，防范供應(yīng)中斷風(fēng)險。

2.事中執(zhí)行對策。事中是指采購合同簽訂之后，從供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備階段到供應(yīng)物流的階段。本階段對交貨期的準(zhǔn)確性具有直接影響，相關(guān)對策如下。

（1）對供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)支持。及時了解供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)與生產(chǎn)工藝是否存在困難，如果有，則在力所能及的情況下為供應(yīng)商提供相應(yīng)的支持。

（2）了解并確保供應(yīng)商生產(chǎn)原材料供應(yīng)。了解供應(yīng)商生產(chǎn)所需原材料供應(yīng)是否有保障，若有困難，則及時為供應(yīng)商提供信息協(xié)助解決。

（3）跟蹤供應(yīng)商生產(chǎn)計劃與進度。采購企業(yè)的合同跟蹤人員應(yīng)及時了解供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)進度，判斷其是否與本企業(yè)的交期進度相吻合，如果不吻合，則必須及時與供應(yīng)商溝通并協(xié)商解決，如果存在難以協(xié)調(diào)的矛盾，則采購人員及時啟動應(yīng)急方案，確保采購商品的及時供應(yīng)，保證企業(yè)生產(chǎn)運營的平穩(wěn)性。

（4）及時的變更通知。首先，作為采購方應(yīng)盡量避免采購商品的交期或產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整，以避免供應(yīng)商生產(chǎn)及交貨的混亂；其次，如果采購方確需調(diào)整采購計劃，則必須及時通知供應(yīng)商并協(xié)調(diào)處理。

（5）品質(zhì)檢驗的前置。對于杠桿類、瓶頸類和關(guān)鍵類產(chǎn)品采購，采購方可以在采購合同中注明，根據(jù)采購計劃的緊迫性與重要性程度的不同，可以安排技術(shù)或質(zhì)檢員到供應(yīng)商企業(yè)進行跟蹤、指導(dǎo)與品質(zhì)檢驗，以減少或消除表象上的按期交貨但卻因品質(zhì)缺陷導(dǎo)致的有效供應(yīng)不足而產(chǎn)生的實際延期交貨問題。

（6）供應(yīng)物流的合理規(guī)劃。采購合同應(yīng)明確界定供應(yīng)物流是由供需雙方誰來負責(zé)，無論是哪一方負責(zé)，均可根據(jù)企業(yè)的實際情況在自營物流與外包物流之間進行選擇。采購方應(yīng)及時與供應(yīng)物流服務(wù)提供方進行溝通與協(xié)調(diào)，要求應(yīng)依據(jù)交貨商品類型與特點、數(shù)量、起止地點、送達時間、運輸方式、線路等因素提前合理規(guī)劃供應(yīng)物流方案，確保按照交貨期間準(zhǔn)時交貨。

3.事后考核對策。事后考核是指采購合同執(zhí)行結(jié)束之后對供應(yīng)商的績效進行評價與考核。通過事后評價與考核，可發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)商或發(fā)現(xiàn)運作中的不足，以便積累經(jīng)驗并不斷改進從而提高交貨期的準(zhǔn)確性。

（1）對供應(yīng)商績效的評價與考核。采購方事先制定對供應(yīng)商進行績效考核的評價指標(biāo)體系與評價辦法，并把交貨期作為一個重要指標(biāo)，對供應(yīng)商進行績效考核，同時把考核結(jié)果與對供應(yīng)商的激勵與約束機制關(guān)聯(lián)起來。

（2）客觀全面的延遲原因分析與改進措施。若供應(yīng)有延遲，就事論事地對延遲原因從事前規(guī)劃、事中執(zhí)行等不同階段進行客觀分析，從采購方、供應(yīng)商與供應(yīng)物流等三個角度提出相應(yīng)的改進措施，積累經(jīng)驗，防止延遲再次發(fā)生。

（3）供應(yīng)商對比分析。包括兩方面的對比，一是同種產(chǎn)品的不同供應(yīng)商之間的對比分析；二是現(xiàn)有供應(yīng)商與潛在供應(yīng)商的對比分析。通過對比分析，可以區(qū)分出企業(yè)不同商品采購的戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商與備選供應(yīng)商，為企業(yè)未來供應(yīng)商的正確選擇與確保供應(yīng)打下良好基礎(chǔ)。

（4）對供應(yīng)商的激勵與約束。當(dāng)一項采購供應(yīng)結(jié)束，企業(yè)應(yīng)及時對供應(yīng)商進行績效評價與對比分析，并對優(yōu)秀的供應(yīng)商可采取訂單增加、優(yōu)先付款、戰(zhàn)略合作等方面的激勵；對于供應(yīng)績效不佳或不達標(biāo)的供應(yīng)商采取訂單減少、降級、甚至取消供應(yīng)資格的約束辦法。

四、結(jié)束語

交貨期準(zhǔn)確性對供應(yīng)商、采購企業(yè)與企業(yè)客戶都具有重要的價值，因此，提高交貨期的準(zhǔn)確性具有重要意義。影響交貨期的因素眾多，當(dāng)分析的角度不同時，其影響因素將有所區(qū)別，因此提高交貨期準(zhǔn)確性的對策將會有所不同。

[基金項目：江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)研究項目“供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與供應(yīng)績效及庫存管理決策研究”（2012SJB630025）；南京工程學(xué)院基金項目（KXJ08075）；國家社會科學(xué)基金資助項目（15BGL080）。]

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第9篇：供應(yīng)商績效考核流程范文

1.1醫(yī)院后勤管理機制問題:醫(yī)院后勤部門是醫(yī)院的附屬部門，它受醫(yī)院的統(tǒng)一調(diào)配，長期以來工作人員只要進了醫(yī)院就是捧了鐵飯碗，在思想上缺乏主人翁意識，服務(wù)上不講成本核算，忽視經(jīng)濟效益，粗放式的管理思維難以突破，仍有上有政策、下有對策的隱性規(guī)則，使執(zhí)行力大打折扣，不注重學(xué)習(xí)先進的管理理論，不注重在工作中總結(jié)分析，難以將事做精細。

1.2醫(yī)院績效考核方式問題:醫(yī)院目前實行的績效考核體系仍然沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，不分專業(yè)和層次，使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以科學(xué)、客觀地反應(yīng)被考核者的實際情況，沒有真正調(diào)動起員工的積極性。

1.3人員素質(zhì)與管理不適應(yīng)的問題:后勤人員的來源基本是招工或其他部門轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)業(yè)而來，這些人員的突出特點是文化水平有限、缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗和操作技能。一部分工人即使具有一定的工作經(jīng)驗，但不注意知識的更新，面對進口設(shè)備和新的后勤設(shè)備顯得毫無辦法，全部依賴外部維保單位，而且對外部維保單位的工作質(zhì)量也沒有能力控制，不僅增加了醫(yī)院運營成本，而且如果維保單位不盡責(zé)還會增加醫(yī)院在運行過程中的隱患。

1.4醫(yī)院后勤服務(wù)社會化的問題:醫(yī)院的后勤服務(wù)社會化有醫(yī)院自己搞和外包給供應(yīng)商兩種模式。①后勤服務(wù)社會化自己搞。即有的醫(yī)院將后勤中的幾項功能整合成一個服務(wù)中心，實行企業(yè)化管理，將其從醫(yī)院剝離出去自負盈虧、自主經(jīng)營，在后勤保障工作上與院方是服務(wù)提供商與消費者的平等主體關(guān)系。這種方法不但能有效地解決后勤部門繁多、醫(yī)院機制不靈活的難題，而且自主經(jīng)營可以使后勤的服務(wù)對象不局限于一家醫(yī)院，便于提高勞動力資源的合理配置，有利于后勤工作效率、質(zhì)量的提高。但由于人員大多是醫(yī)院原來的員工，與院方不能形成真正的獨立平等的交易主體關(guān)系，傳統(tǒng)的管理模式仍然會影響社會化的進程，使得改革流于形式，不可能從根本上解決現(xiàn)有醫(yī)院后勤機構(gòu)人員繁雜的現(xiàn)狀。②后勤服務(wù)外包給供應(yīng)商。目前醫(yī)院外包服務(wù)僅僅局限于環(huán)境保潔、餐飲、設(shè)備保養(yǎng)和維修、警衛(wèi)等單項服務(wù)，業(yè)務(wù)滲透程度較低，難以提供全方面、專業(yè)化級別的后勤服務(wù)。由于醫(yī)院服務(wù)供應(yīng)商起步晚、發(fā)展慢，主體不夠成熟，導(dǎo)致醫(yī)院未能對于后勤服務(wù)實現(xiàn)更大的社會效益和經(jīng)濟效益。此外，由于醫(yī)院后勤服務(wù)缺乏成熟的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，沒有完善科學(xué)的考核機制，使得供應(yīng)商的水平參差不齊，降低了整體質(zhì)量，也在一定程度上阻礙了行業(yè)的發(fā)展。同時由于供應(yīng)商入市門檻比較低，造成供應(yīng)商之間的惡性競爭，嚴重違背了服務(wù)社會化管理的初衷，不僅管不好，而且還要加大醫(yī)院的管理成本。所以有些醫(yī)院實施后勤社會化管理后感覺還不如自己管得好，則又恢復(fù)了自己管的模式。

1.5醫(yī)院后勤人員的培訓(xùn)問題:由于醫(yī)院的后勤管理是一個比較復(fù)雜的體系，需要專業(yè)人士來進行管理，但現(xiàn)在我國的大專院校與職業(yè)院校沒有開設(shè)專門的醫(yī)院后勤服務(wù)專業(yè)或相關(guān)專業(yè)，現(xiàn)有醫(yī)院后勤管理人員都是其他專業(yè)人員轉(zhuǎn)行而來，因此后勤管理人才缺乏也是一個亟待解決的戰(zhàn)略問題?，F(xiàn)有的人員已難以與崗位相匹配，醫(yī)院目前也沒有很好的長期培訓(xùn)機制來解決這一矛盾，只是通過短期培訓(xùn)頒發(fā)資格證書等方式取得一定的補充作用。一個真正技術(shù)好的后勤人員要培養(yǎng)成才需要好幾年，醫(yī)院也會因此付出很多培訓(xùn)成本，而由于醫(yī)院的工資待遇并不高，造成人員流動量大，所以醫(yī)院也沒有培訓(xùn)的動力。

2醫(yī)院后勤管理應(yīng)對措施

2.1醫(yī)院管理機制的轉(zhuǎn)變(1)醫(yī)院后勤管理必須實現(xiàn)根本性的改變，不僅是思想上的改變，更是管理制度上的改變。后勤管理還是要積極創(chuàng)導(dǎo)社會化管理模式，在市場競爭機制下，提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本，使醫(yī)院能選擇到最有利于醫(yī)院需求的高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)品牌，使現(xiàn)有的后勤管理充滿活力和創(chuàng)造性。(2)規(guī)范醫(yī)院后勤社會化不是單一工作，是一項政策性強、涉及面廣、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既要放開搞活，更要加強監(jiān)督和有效管理。此外，還應(yīng)注意“整體規(guī)劃、分步實施、逐步剝離和穩(wěn)步推進”。重視試點作用，要在保證醫(yī)院后勤服務(wù)質(zhì)量和效率的條件下，探索出適合現(xiàn)代化醫(yī)院后勤人員管理、資源優(yōu)化和社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的改革模式。如同期醫(yī)院將清洗外包后，將醫(yī)院清洗臨時工和機器也一并劃給外包公司，運行下來則為醫(yī)院節(jié)約了資金，所以清洗外包服務(wù)現(xiàn)在越來越成熟，服務(wù)質(zhì)量也在不斷提高。

2.2醫(yī)院重視人員培訓(xùn)教育:現(xiàn)代化企業(yè)運行模式下，培訓(xùn)員工是提高職工素質(zhì)，開發(fā)潛能的重要手段。醫(yī)院后勤工作在實現(xiàn)社會化管理后，后勤部門的人員將會大大減少，但專業(yè)水平不能降低，因為他們擔(dān)負著監(jiān)督和管理外包單位的職責(zé)，醫(yī)院可以有針對性地開展各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)和文化培訓(xùn)，培養(yǎng)后勤人員的組織管理文化和專業(yè)技術(shù)水平。

2.3醫(yī)院要創(chuàng)新用人機制:建立競爭擇優(yōu)的用人機制，堅持以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向，廣開選人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，選拔與崗位相匹配的優(yōu)秀人才。要促進人員的合理流動，建立人員能進能出、職務(wù)能上能下、待遇能升能降、優(yōu)秀人才能夠脫穎而出、靈活的用人機制。要根據(jù)人才的特長、個性和意愿，把他們選用到最能發(fā)揮作用的崗位上，為各類人才發(fā)展提供和創(chuàng)造機遇。

2.4建立科學(xué)公平的績效考核制度:科學(xué)公平的績效考核制度能調(diào)動員工積極性，促進職工主動去又好又快地完成各項工作，讓醫(yī)院的運作充滿活力和生機，創(chuàng)造最佳的社會效益和經(jīng)濟效益。公立醫(yī)院要根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和一線員工傾斜。對于能力強、水平高、重實干的技術(shù)和管理骨干，要給予較高的分配標(biāo)準(zhǔn)，并制訂嚴格的獎懲制度，鼓勵員工多勞多得。