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第1篇：績效考核指標(biāo)體系范文

關(guān)鍵詞：公路養(yǎng)護(hù) 績效考核 BSC KPI

公路養(yǎng)護(hù)管理工作涵蓋了體制機(jī)制、養(yǎng)護(hù)工程、路產(chǎn)保護(hù)、規(guī)費(fèi)征收等眾多領(lǐng)域，其穩(wěn)定與發(fā)展關(guān)乎公路交通的方方面面，而養(yǎng)護(hù)績效考核的好壞則對整個(gè)公路管理工作具有導(dǎo)向作用。

1 績效考核的內(nèi)涵

績效考核是考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，利用考核結(jié)果對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)和改善，并激發(fā)員工潛能和工作積極性，使員工個(gè)人行為和目標(biāo)服務(wù)于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從現(xiàn)代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質(zhì)是一個(gè)評估、控制和改進(jìn)的過程。

2 平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)理論簡述

2.1 平衡記分卡

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛(wèi)?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素、多維度平衡評價(jià)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其目的是將公司戰(zhàn)略與績效管理有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個(gè)方面，其基本框架如圖2.1所示：

①財(cái)務(wù)（Financial）層面

財(cái)務(wù)性指標(biāo)能揭示組織已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，是衡量組織績效的傳統(tǒng)指標(biāo)，其它三個(gè)方面的改善又推動(dòng)著未來的財(cái)務(wù)績效。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

②顧客（Customer）層面

贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業(yè)要從產(chǎn)品和服務(wù)中體現(xiàn)出客戶的需求，并進(jìn)而體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力和條件。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。

③內(nèi)部流程（Internal Business Process）層面

考慮內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)，審視企業(yè)的優(yōu)勢，明白自身企業(yè)的優(yōu)勢所在，這是平衡計(jì)分卡突破傳統(tǒng)績效考核顯著特征之一。這個(gè)層面關(guān)注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標(biāo)主要包括：新產(chǎn)品推出能力如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度等，設(shè)計(jì)能力如設(shè)計(jì)水準(zhǔn)、工廠水準(zhǔn)等，制造效率如訂單交貨速度、準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)、單位成本等，售后服務(wù)指標(biāo)如顧客滿意度、成本、品質(zhì)等。

④學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）層面

該層面把人力資源提高到戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展的高度，關(guān)注我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值的問題。這一層面體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點(diǎn)，并且不局限于傳統(tǒng)設(shè)備改造，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。這個(gè)層面激勵(lì)企業(yè)取得卓越績效，相關(guān)指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期，新產(chǎn)品銷售比率，員工能力如員工流動(dòng)性、員工生產(chǎn)力、員工培訓(xùn)次數(shù)等，信息系統(tǒng)狀況如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度等。

由圖2.1分析可知，BSC以遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，從四個(gè)方面綜臺考慮影響企業(yè)績效的各類指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)之間相互聯(lián)系、相互影響、相互驅(qū)動(dòng)，最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，并通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，它是組織中進(jìn)行績效溝通的基石。具體說來，關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業(yè)層面、部門層面及員工層面確定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中建立導(dǎo)向性、代表性和可量化操作性的評價(jià)指標(biāo)體系，是圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)施下具體工作績效的體現(xiàn)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業(yè)對自己的期望和要求，明確自己應(yīng)該怎樣開展工作，達(dá)到怎樣的水平、實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，以及自己會得到的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種系統(tǒng)性績效考核工具，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到組織內(nèi)部具體的過程和活動(dòng)，使得個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)在市場中的核心競爭力，最終保證企業(yè)的長足發(fā)展。

3 基于BSC和KPI的考核指標(biāo)體系構(gòu)建

3.1 公路養(yǎng)護(hù)管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前我國公路養(yǎng)護(hù)管理現(xiàn)存問題包括：

3.1.1 公路養(yǎng)護(hù)管理體制不完善

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國高速公路養(yǎng)護(hù)經(jīng)費(fèi)采用撥款方式，養(yǎng)護(hù)管理采用的是事業(yè)型管理模式。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種缺乏活力和競爭機(jī)制的養(yǎng)護(hù)管理體制已不能適應(yīng)公路企業(yè)公司型經(jīng)營的發(fā)展要求。有些地方的養(yǎng)護(hù)管理觀念陳舊，機(jī)構(gòu)臃腫，非生產(chǎn)人員膨脹，高投入、低產(chǎn)出現(xiàn)象嚴(yán)重，工作效率低下，也體現(xiàn)出當(dāng)前高速公路養(yǎng)護(hù)管理體制上的不足。

3.1.2 養(yǎng)護(hù)人員素質(zhì)低、技術(shù)水平差

公路的養(yǎng)護(hù)作業(yè)需要同時(shí)具備機(jī)械化和專業(yè)化。一方面，從養(yǎng)護(hù)設(shè)備角度來看，大多數(shù)養(yǎng)護(hù)機(jī)械都具有先進(jìn)的技術(shù)性能，如果缺乏文化基礎(chǔ)和專業(yè)知識，會很難掌握從國外引進(jìn)的養(yǎng)護(hù)機(jī)械管理方法和使用技巧，由于設(shè)備本身性能的開發(fā)不足，養(yǎng)護(hù)人員很少使用，在一些地方造成設(shè)備的閑置浪費(fèi)。另一方面，從養(yǎng)護(hù)技術(shù)角度來看，與國外已有的新技術(shù)、新工藝、新方法相比，傳統(tǒng)的手工作坊式生產(chǎn)組織仍是我國現(xiàn)階段公路養(yǎng)護(hù)作業(yè)采用的主要方式，制約了公路的養(yǎng)護(hù)水平，對國外新技術(shù)試驗(yàn)推廣還需要一些時(shí)日。

3.1.3 道路狀況的監(jiān)測質(zhì)量和監(jiān)測頻率缺乏

公路養(yǎng)護(hù)的目的是加強(qiáng)對公路預(yù)防性養(yǎng)護(hù)，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時(shí)修復(fù)和治理，提高公路的抗災(zāi)能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態(tài)。路橋梁的檢測頻率、監(jiān)測評定手段、評定標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該嚴(yán)格按《公路技術(shù)狀況評定標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，養(yǎng)護(hù)工藝、操作規(guī)程嚴(yán)格按《公路養(yǎng)護(hù)技術(shù)規(guī)范》執(zhí)行，但我國公路養(yǎng)護(hù)的現(xiàn)狀中，由于受環(huán)境條件、技術(shù)認(rèn)知、資金等因素影響，道路狀況監(jiān)測工作沒能按執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，出現(xiàn)監(jiān)測質(zhì)量不高、監(jiān)測頻率較低的現(xiàn)象。

因此，為了能夠確保養(yǎng)護(hù)質(zhì)量和養(yǎng)護(hù)資金的正常使用，建立養(yǎng)護(hù)績效考核體系，形成養(yǎng)護(hù)競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制就顯得尤為必要。

3.2 公路養(yǎng)護(hù)績效考核指標(biāo)的探索

平衡計(jì)分卡為公路養(yǎng)護(hù)工作中績效考核指標(biāo)的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個(gè)方面分步探索公路養(yǎng)護(hù)績效考核指標(biāo)：

第一，充分調(diào)查公路養(yǎng)護(hù)管理部門目前所處狀況，綜合分析養(yǎng)護(hù)工作的當(dāng)前狀況與目標(biāo)狀況之間的差距，確定公路養(yǎng)護(hù)的發(fā)展目標(biāo)；

第二，以公路養(yǎng)護(hù)的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部管理維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個(gè)方面構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系；

第三，用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來確定各個(gè)維度的評價(jià)指標(biāo)；

最后，為保證績效體系的有效性，定期調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)顯得尤為必要。

為加強(qiáng)公路養(yǎng)護(hù)績效管理的科學(xué)性和有效性，將平衡計(jì)分卡融入到養(yǎng)護(hù)工作的績效考核中，公路養(yǎng)護(hù)管理部門可以從提高公路服務(wù)性能的角度考慮加強(qiáng)公路養(yǎng)護(hù)內(nèi)部流程管理，提高公路養(yǎng)護(hù)的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養(yǎng)護(hù)的效率的前提是公路養(yǎng)護(hù)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這也體現(xiàn)出平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的循環(huán)性，通過四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核。另一方面，KPI用在公路養(yǎng)護(hù)績效考核評價(jià)中，強(qiáng)調(diào)的是對公路養(yǎng)護(hù)管理起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，其目的是通過關(guān)鍵績效將公路管理引向管理部門的目標(biāo)方向。

3.3 公路養(yǎng)護(hù)績效考核指標(biāo)體系的確定

根據(jù)平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵指標(biāo)法，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度出發(fā)，結(jié)合地方公路養(yǎng)護(hù)標(biāo)準(zhǔn)《公路路面養(yǎng)護(hù)技術(shù)規(guī)范》，提取并總結(jié)出了關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，給出公路管理部門進(jìn)行養(yǎng)護(hù)的KPI指標(biāo)體系的參考比重，見表3.1：

4 結(jié)論

本文對公路養(yǎng)護(hù)績效考核體系的建立進(jìn)行了有益探索，只有通過科學(xué)地設(shè)計(jì)考核內(nèi)容、考核指標(biāo)，才能肯定公路養(yǎng)護(hù)現(xiàn)狀中的積極一面，改進(jìn)不利一面，在公路養(yǎng)護(hù)工作中為社會提供更優(yōu)質(zhì)、更周到的服務(wù)，使交通工作更好地服從和服務(wù)于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的需要。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：績效考核指標(biāo)體系范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 績效管理 指標(biāo)庫 指標(biāo)體系

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在供電企業(yè)，績效管理工作已經(jīng)實(shí)施多年，但對于員工的激勵(lì)促進(jìn)作用仍不夠顯著，績效指標(biāo)體系的設(shè)置不夠合理是主要癥結(jié)之一。如何將企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)有效傳遞到各級單位、部門和員工，從而充分調(diào)動(dòng)基礎(chǔ)員工的工作積極性，一直是困擾供電企業(yè)的難題。要解決這一問題，必須基于供電企業(yè)生產(chǎn)、管理現(xiàn)狀，構(gòu)建合理的績效指標(biāo)體系，分層級開發(fā)績效考核指標(biāo)庫，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和落實(shí)。

一、績效指標(biāo)庫開發(fā)原則

在國網(wǎng)公司全員績效管理辦法指導(dǎo)下，結(jié)合國網(wǎng)新疆電力公司績效管理實(shí)施現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析崗位核心價(jià)值，以指標(biāo)全、可落地、可重組的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（一）指標(biāo)全：員工績效指標(biāo)覆蓋各個(gè)崗位，并能夠根據(jù)月度、季度、年度的多種考核形式、多種考核辦法做相應(yīng)的調(diào)整。符合以下幾點(diǎn)：

? 指標(biāo)庫從類型上要根據(jù)平衡積分卡的方法包含各類指標(biāo)；

? 指標(biāo)庫從企業(yè)業(yè)務(wù)上涵蓋前期開發(fā)、工程管理、生產(chǎn)運(yùn)營全周期；

? 指標(biāo)庫從崗位覆蓋面上要達(dá)到管理、技術(shù)、技能全崗位覆蓋。

（二）可落地：本指標(biāo)庫體系建設(shè)的目的是隨著公司發(fā)展以及不斷提升的管理水平，在人力資源管理方面不斷精益求精的管理需求，所以本指標(biāo)庫體系的所有指標(biāo)均應(yīng)落到實(shí)處。符合以下幾點(diǎn)：

? 符合SMART原則，指標(biāo)是具體、可評估、可實(shí)現(xiàn)的；

? 符合企業(yè)文化，符合實(shí)際；

? 解決當(dāng)前存在的問題；

? 長期提升企業(yè)管理水平。

（三）可重組：根據(jù)國家電網(wǎng)的管理要求可把指標(biāo)庫重組成不同的模型，指標(biāo)庫體系建設(shè)需要結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)。符合以下幾點(diǎn)：

? 指標(biāo)庫具備標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化的形式；

? 指標(biāo)庫屬性完備，并且可根據(jù)需要增減；

? 指標(biāo)庫類型豐富可根據(jù)需要不同類型進(jìn)行組合。

二、績效指標(biāo)庫開發(fā)主要方法

設(shè)計(jì)績效指標(biāo)必須符合SMART原則，即具體的、可測量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。績效指標(biāo)庫開發(fā)方法的構(gòu)建思路如圖1。

（一）平衡積分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。因此，該方法主要適用于確定組織績效指標(biāo)體系開發(fā)，應(yīng)用BSC工具將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略地圖，進(jìn)而提煉衡量企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價(jià)指標(biāo)體系。在實(shí)際操作過程中，戰(zhàn)略地圖構(gòu)建以及指標(biāo)提煉多采用頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖或價(jià)值樹工具。

（二）關(guān)鍵成功因素法（KSF）

關(guān)鍵成功因素法是對企業(yè)運(yùn)營過程中的若干關(guān)鍵影響要素進(jìn)行提煉與歸納。其中關(guān)鍵影響要素提取可以從指標(biāo)產(chǎn)生的管理流程、管理環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)組成多個(gè)角度進(jìn)行。

（三）職責(zé)提煉及QQCT

QQCT即質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)間，是目前用于提煉部門或崗位職責(zé)指標(biāo)的主要方法。包括崗位工作職責(zé)分析，崗位職責(zé)指標(biāo)提煉以及崗位職責(zé)指標(biāo)篩選三步驟。

（四）主基二元法

主基二元是目前應(yīng)用于崗位績效考核的指導(dǎo)思想，即將崗位績效指標(biāo)區(qū)分為主要績效指標(biāo)和基礎(chǔ)績效指標(biāo)兩大類。是在崗位職責(zé)要求的基礎(chǔ)上明確基礎(chǔ)職責(zé)要求與管理提升要求，將基礎(chǔ)職責(zé)要求的具體要素進(jìn)行提煉和量化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化和常態(tài)化，促進(jìn)員工關(guān)注崗位主要的、提升性工作。

三、構(gòu)建供電企業(yè)績效考核指標(biāo)體系

（一）績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的總體思路

在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和實(shí)施上，堅(jiān)持自上向下分解原則，形成了單位、部門、崗位逐級分解的三層次指標(biāo)體系。根據(jù)指標(biāo)來源和特性，將指標(biāo)劃分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、重點(diǎn)工作目標(biāo)（GS）、基礎(chǔ)職責(zé)指標(biāo)（CPI）、工作積分指標(biāo)（SOP）和綜合評價(jià)指標(biāo)五個(gè)維度，針對不同指標(biāo)采用不同的指標(biāo)分解和量化方法。在指標(biāo)分解過程中，按照指標(biāo)提煉篩選與責(zé)任分解、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以及指標(biāo)屬性設(shè)計(jì)三個(gè)重要的步驟分別對指標(biāo)進(jìn)行管理目標(biāo)量化、承擔(dān)責(zé)任量化和考核標(biāo)準(zhǔn)量化，以達(dá)到量化指標(biāo)體系要求。

基于上述績效指標(biāo)庫開發(fā)主要方法，指標(biāo)體系構(gòu)建的總體思路如圖2。

（二）績效考核指標(biāo)管理屬性與考核屬性設(shè)置

可以根據(jù)平衡計(jì)分卡（BSC）分類、管理層級、業(yè)務(wù)分類進(jìn)行指標(biāo)分類。并維護(hù)指標(biāo)屬性，包括數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計(jì)部門、統(tǒng)計(jì)周期、目標(biāo)值設(shè)定，考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

1.明確屬性

明確指標(biāo)名稱、定義或計(jì)算公式、考核周期、數(shù)據(jù)來源等屬性。

2.目標(biāo)值設(shè)定

一是關(guān)鍵績效指標(biāo)的“預(yù)期目標(biāo)值”應(yīng)體現(xiàn)挑戰(zhàn)性。首先必須達(dá)到省公司對各市電力企業(yè)的要求，其次要反映企業(yè)發(fā)展的需要，再次要結(jié)合同業(yè)對標(biāo)，向行業(yè)領(lǐng)先水平看齊；二是重點(diǎn)工作任務(wù)的目標(biāo)值主要從任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度、成本四個(gè)方面進(jìn)行綜合設(shè)定。數(shù)量可以用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)以及額度來表示；質(zhì)量可以用比率、評估結(jié)果、及時(shí)性、滿意率、達(dá)成率、完成情況、合格率以及周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；時(shí)間通常是最通用的是完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間等一次概念；成本可以包括費(fèi)用額、預(yù)算控制等內(nèi)容。

3.指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置

按照量化、可操作性強(qiáng)的原則制訂指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以有利于實(shí)際考核時(shí)準(zhǔn)確衡量業(yè)績，合理拉開差距。

一是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）可采用目標(biāo)比較法、歷史比較法、標(biāo)桿比較法等方法設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其中，目標(biāo)比較法是指將實(shí)際發(fā)生值同預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，大部分指標(biāo)評價(jià)采用此方法；歷史比較法是指將實(shí)際發(fā)生值同歷史同期值比較，適合創(chuàng)新性指標(biāo)評價(jià)；標(biāo)桿比較法是指將實(shí)際發(fā)生值同行業(yè)內(nèi)基準(zhǔn)值比較，適合同類型指標(biāo)評價(jià)。二是重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)可以從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評價(jià)。三是同時(shí)兼顧上級下達(dá)目標(biāo)值、歷史完成數(shù)據(jù)、同行業(yè)基準(zhǔn)、員工經(jīng)過努力能夠達(dá)成等因素，設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

4.確定指標(biāo)權(quán)重

確定指標(biāo)權(quán)重可采取兩種方法：一是按上級下達(dá)業(yè)績考核指標(biāo)或同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)原始分值同比例確定；二是排序比較法或權(quán)值因子法，將各類指標(biāo)按重要性、難度等因素排序，按因素計(jì)分確定指標(biāo)權(quán)重。一般來說，上級和本單位重點(diǎn)工作指標(biāo)權(quán)重占比要大于部門常規(guī)工作。指標(biāo)體系權(quán)重確定后，形成指標(biāo)體系初稿，經(jīng)上級審定后，形成全面的部門級績效指標(biāo)庫。

（三）單位績效指標(biāo)庫

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、部門提報(bào)專業(yè)指標(biāo)、公司總經(jīng)理辦公會以及職代會等會議確定的重要指標(biāo)，梳理單位級績效指標(biāo)庫，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和重點(diǎn)工作任務(wù)（GS），并制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

對單位級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行關(guān)鍵影響因素分析，并與部門職責(zé)進(jìn)行匹配，確定指標(biāo)責(zé)任部門。該項(xiàng)工作應(yīng)由指標(biāo)歸口部門負(fù)責(zé)完成，需要?dú)w口部門與指標(biāo)的承擔(dān)部門之間進(jìn)行溝通和確認(rèn)。如圖3。

（四）部門績效指標(biāo)庫

1.部門指標(biāo)提煉與分解

首先收集梳理上級下達(dá)的單位級（企業(yè)負(fù)責(zé)人）業(yè)績考核指標(biāo)、年度同業(yè)對標(biāo)體系指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作任務(wù)、根據(jù)部門提煉的指標(biāo)以及其他部門分配的關(guān)聯(lián)性指標(biāo)等。按照層層分解、逐級落實(shí)的原則，采取平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等方法，將梳理的指標(biāo)分解落實(shí)到具體部門。直接責(zé)任部門對指標(biāo)承擔(dān)歸口管理責(zé)任，協(xié)同配合部門承擔(dān)相應(yīng)連帶責(zé)任。

可依據(jù)部門職責(zé)，補(bǔ)充相關(guān)的部門級績效指標(biāo)。并區(qū)分考核管理重點(diǎn)，如核心職責(zé)指標(biāo)、部門間配合性業(yè)務(wù)指標(biāo)等。補(bǔ)提的重點(diǎn)工作任務(wù)需對公司經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響、滿足公司兩會期間規(guī)定重點(diǎn)工作方向或指導(dǎo)思想、分解該項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵影響因素并分析相關(guān)責(zé)任部門等。

（五）崗位績效指標(biāo)庫

除承擔(dān)上級分解績效指標(biāo)外，需基于崗位職責(zé)，梳理并補(bǔ)充崗位績效考核指標(biāo)，并確定各指標(biāo)使用的具體崗位。

其中關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于承擔(dān)部門級分解指標(biāo)、崗位工作職責(zé)、與本崗位相關(guān)的部門專業(yè)條線指標(biāo)等；重點(diǎn)工作任務(wù)來源于承接部門級重點(diǎn)工作任務(wù)、各崗位根據(jù)各自崗位職責(zé)自提對部門的目標(biāo)達(dá)成具有重大影響的重點(diǎn)工作任務(wù)、部門臨時(shí)下達(dá)、體現(xiàn)崗位核心職能工作任務(wù)。各部門人員的任務(wù)指標(biāo)按照部門目標(biāo)及崗位職責(zé)分解形成。

四、預(yù)期效果

基于績效管理指標(biāo)體系的研究，明確績效指標(biāo)庫開發(fā)的思路和實(shí)施方案。這將促進(jìn)供電企業(yè)績效管理體系運(yùn)行，提升績效管理水平，為供電企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供有力支撐。預(yù)期效益初步分析如下：

一是指明績效體系優(yōu)化方向，推進(jìn)長效績效管理。本文為績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)改進(jìn)，提出工作方向和具體建議措施，將有助于提升績效管理體系的實(shí)用性，并適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展要求。二是有效推進(jìn)組織KPI落地，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。依據(jù)KSF等方法對組織績效指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，合理界定歸口處室與承擔(dān)處室之間的管理責(zé)任，明確公司KPI指標(biāo)的落地路徑，提高公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各處室工作的聚焦作用，并更有效發(fā)揮組織績效管理的承上啟下紐帶作用。三是提升員工績效考核準(zhǔn)確性，促進(jìn)崗位職責(zé)的履行。通過員工績效指標(biāo)庫開發(fā)，全面梳理各崗位績效管理重點(diǎn)，為后續(xù)員工績效考核指標(biāo)的選擇提供有效輸入，從起點(diǎn)位置保證績效管理PDCA循環(huán)過程的有效性，并最終提升績效管理工作成效。

四是總結(jié)指標(biāo)庫開發(fā)應(yīng)用，提升績效指標(biāo)管理技能。本文績效考核指標(biāo)庫開發(fā)工作，可以通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、集中討論等方式，調(diào)動(dòng)處室各級績效主管、績效聯(lián)絡(luò)員的積極性，充分掌握績效考核指標(biāo)庫設(shè)計(jì)的方法，積累操作經(jīng)驗(yàn)，能夠提高其績效指標(biāo)設(shè)計(jì)能力，更好發(fā)揮績效管理主體作用。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：績效考核指標(biāo)體系范文

一、國外研究現(xiàn)狀

歐美國家高校從100多年前產(chǎn)生的崗位“counselor”類似于我國高校的輔導(dǎo)員崗位。一般是指經(jīng)驗(yàn)豐富的學(xué)生事務(wù)工作者，主要從事學(xué)習(xí)、生活、就業(yè)、心理、職業(yè)能方面為學(xué)生提供指導(dǎo)性或咨詢。經(jīng)過100多年的發(fā)展，現(xiàn)在國外已經(jīng)有了專業(yè)的碩士輔導(dǎo)員、博士輔導(dǎo)員。國外的輔導(dǎo)員研究大多集中在輔導(dǎo)員體系的構(gòu)建上。在輔導(dǎo)員的考核體系上，如美國大學(xué)以一年為考核周期對輔導(dǎo)員進(jìn)行評估，考核標(biāo)準(zhǔn)參考輔導(dǎo)員所做的學(xué)生工作，學(xué)生服務(wù)和學(xué)生就業(yè)三方面?？己私Y(jié)果與輔導(dǎo)員的薪酬、晉升密切相關(guān)。英國采用的“發(fā)現(xiàn)性教師評價(jià)制度”，這種評價(jià)制度和教師獎(jiǎng)懲分離，從教師的需要出發(fā)，幫助教師改善其行為特點(diǎn)，但存在著標(biāo)準(zhǔn)模糊、目的性差等弱點(diǎn)。總的來說，歐美的輔導(dǎo)員起源以及工作職責(zé)和我國的輔導(dǎo)員制度有很大的差別，因此在績效考核方面也存在很大差異。

二、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國大部分高校還沒有形成一套專門針對高校輔導(dǎo)員的科學(xué)具體的績效考核機(jī)制。陳奎慶、袁志華（2009）認(rèn)為：輔導(dǎo)員績效考核體系以輔導(dǎo)員的工作特點(diǎn)為基礎(chǔ)來構(gòu)建。輔導(dǎo)員工作崗位的特殊性決定了其工作性質(zhì)的模糊性和廣泛性，因此輔導(dǎo)員的考核要堅(jiān)持定型與定量相結(jié)合的原則，以定量分析為主，通過360度全面考核辦法，建立科學(xué)有效的輔導(dǎo)員績效考核體。陳建波在《高校輔導(dǎo)員工作業(yè)績模糊評價(jià)方法研究》一文中，建議在高校輔導(dǎo)員工作業(yè)績考核中引入模糊數(shù)學(xué)綜合評價(jià)法，該方法以領(lǐng)導(dǎo)、同事、學(xué)生為評價(jià)主體提出評價(jià)模型，并做了實(shí)例分析。這一評價(jià)模型使定性和定量評價(jià)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合起來，有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)績考評的全面性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

通過對文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，針對輔導(dǎo)員考核中存在的問題，雖然提出了一些很好的對策和建議，但就輔導(dǎo)員這支特殊教師隊(duì)伍的激勵(lì)研究明顯過少，對高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍的職業(yè)化、專業(yè)化、專家化建設(shè)，操作性和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義還不夠。國內(nèi)有關(guān)學(xué)者對輔導(dǎo)員考核中的問題進(jìn)行了幾方面的理論探討：一是創(chuàng)新考核方法，主要有模糊綜合評價(jià)法和主要成分分析法；二是優(yōu)化考核指標(biāo)，有三個(gè)努力方向：以KPI理論為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)法；以德、能、勤、績考核法為基礎(chǔ)的指標(biāo)細(xì)化法；還有以多方位指標(biāo)選擇法。三是完善考核制度。此外實(shí)施360度考核制度和基于“勝任力”研究考核法也是當(dāng)前優(yōu)化輔導(dǎo)員考核制度的重要主張。

三、ST學(xué)院現(xiàn)行輔導(dǎo)員考核體系現(xiàn)狀

ST學(xué)院自2003年建校以來，輔導(dǎo)員考核工作經(jīng)歷了數(shù)次修訂，最終形成了目前的考核體系，輔導(dǎo)員考核每學(xué)期進(jìn)行一次，由學(xué)生工作處負(fù)責(zé)牽頭，以二級學(xué)院考核與職能部門考核相結(jié)合的辦法?？偡?00分，其中，二級學(xué)院考核占60%，包括輔導(dǎo)員互評、學(xué)生滿意度測評以及二級學(xué)院管理評價(jià)，由二級學(xué)院自行組織實(shí)施，提交最終分?jǐn)?shù)給學(xué)生工作處；職能部門考核占40%，根據(jù)輔導(dǎo)員條線分工不同，以條線考核為準(zhǔn)，對不同二級學(xué)院在該條線工作的評價(jià)分等級，再一一對應(yīng)到負(fù)責(zé)該條線分工的不同輔導(dǎo)員中，按照等級不同給予相應(yīng)加減分，最終得出總分。這樣的考核體系有可能存在諸如考核重結(jié)果而非過程造成的結(jié)果不公，具體來說，現(xiàn)行的輔導(dǎo)員考核體系存在以下幾個(gè)問題：

1.重結(jié)果、輕過程?？己艘话阒皇窃诿繉W(xué)期末通過發(fā)考核通知的形式啟動(dòng)開展，在考核方法中，重經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)、重歷史表現(xiàn)明顯，對于輔導(dǎo)員平時(shí)工作的過程性考核材料疏于收集，而只是在學(xué)期末了給個(gè)籠統(tǒng)的分?jǐn)?shù)作為依據(jù)，有失公允。

2.二級學(xué)院考核指標(biāo)不一致。各個(gè)二級學(xué)院考核在對自己學(xué)院輔導(dǎo)員進(jìn)行考評時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)不一致，組織形式也不一致，導(dǎo)致各個(gè)二級學(xué)院最終評分標(biāo)準(zhǔn)不一致。

3.考核激勵(lì)作用不明顯?？己藱C(jī)制和指標(biāo)的建立除了是對輔導(dǎo)員工作年度性的總體評價(jià)外，最終目的還是要達(dá)到激勵(lì)、指導(dǎo)輔導(dǎo)員未來工作的目的，現(xiàn)行的輔導(dǎo)員考核體系并不能滿足激勵(lì)輔導(dǎo)員在未來工作中更好的改進(jìn)工作方式方法的目的。

四、ST學(xué)院輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系

結(jié)合輔導(dǎo)員隊(duì)伍現(xiàn)狀，我們認(rèn)為采用360度績效考核法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法，量化和質(zhì)化結(jié)合輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系制定高職院校輔導(dǎo)員考核指標(biāo)較為合適。360度考核也被稱為全視角考核，是由被考核者的上級、同事、下級、客戶和被考核者本人擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度對被考核者進(jìn)行360度全方位的考核，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績效等目的。根據(jù)360度績效考核理論，結(jié)合ST學(xué)院實(shí)際，可以將輔導(dǎo)員考核中的五個(gè)層面評價(jià)者選取為：

A.主管部門（權(quán)重60%）：主抓輔導(dǎo)員工作的二級學(xué)院書記、副書記（權(quán)重30%），學(xué)工條線處領(lǐng)導(dǎo)（20%），學(xué)院分管領(lǐng)導(dǎo)（10%）。

B.同事（15%）：全體輔導(dǎo)員互評以及各二級學(xué)院中與輔導(dǎo)員工作日常接觸比較頻繁的班主任中選取一定比例（不低于5名）。

C.學(xué)生民主測評（15%）：按照輔導(dǎo)員分工不同，由二級學(xué)院提供名單，選取與輔導(dǎo)員日常工作緊密聯(lián)系的不同年級、系級學(xué)生，按照學(xué)號定序抽取一定比例（不少于20名）。

D.輔導(dǎo)員自評（10%）：通過自我評價(jià)也是對全年工作的自己總結(jié)，補(bǔ)充前幾者評價(jià)內(nèi)容中不完備的地方。

根據(jù)2006年教育部的《普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)定》的相關(guān)內(nèi)容輔導(dǎo)員的工作職責(zé)的內(nèi)容要求，結(jié)合ST學(xué)院輔導(dǎo)員工作實(shí)際，并訪談了分管輔導(dǎo)員工作的二級學(xué)院書記、處長和部分輔導(dǎo)員，我們認(rèn)為，在對輔導(dǎo)員考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)維度可以分別從以下幾個(gè)維度考慮：

A.主管部門：二級學(xué)院書記、副書記主要從考核輔導(dǎo)員的職業(yè)素質(zhì)、工作能力、工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。學(xué)工條線領(lǐng)導(dǎo)主要從就業(yè)、心理咨詢、團(tuán)學(xué)、獎(jiǎng)助貧、醫(yī)保工作、安全六個(gè)方面對二級學(xué)院進(jìn)行評價(jià)，再根據(jù)輔導(dǎo)員分工不同，對應(yīng)到相應(yīng)的條線評價(jià)中。學(xué)院分管領(lǐng)導(dǎo)主要從德、能、勤、績、廉五個(gè)反面進(jìn)行評價(jià)。

B.同事：主要從團(tuán)隊(duì)合作、工作方法、服務(wù)水平三方面進(jìn)行評價(jià)。

C.學(xué)生民主測評：主要從思想教育、學(xué)生事務(wù)管理、班級隊(duì)伍建設(shè)三個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。

D.輔導(dǎo)員自評：主要是從輔導(dǎo)員工作總結(jié)、輔導(dǎo)員工作日志、輔導(dǎo)員自身所獲獎(jiǎng)項(xiàng)與指導(dǎo)學(xué)生所獲獎(jiǎng)項(xiàng)四個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。

綜上，對各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行具體細(xì)化，并對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，最后得出總分。進(jìn)行考核。具體績效指標(biāo)見附件1―6。

五、輔導(dǎo)員績效考核周期及結(jié)果運(yùn)用

第4篇：績效考核指標(biāo)體系范文

關(guān)鍵詞：基層農(nóng)技員；績效考核；指標(biāo)體系；層次分析法

中圖分類號：F325.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：0439-8114（2014）05-1218-05

績效考核是組織內(nèi)人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，在農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣機(jī)構(gòu)的整個(gè)運(yùn)行活動(dòng)中占據(jù)著十分重要的地位?；鶎愚r(nóng)業(yè)技術(shù)推廣人員（簡稱“基層農(nóng)技員”，下同）是在縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、街道負(fù)責(zé)推廣、傳播農(nóng)業(yè)技術(shù)的專業(yè)人員，他們直接面向農(nóng)村和農(nóng)民，是農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣“最后一公里”得以順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。伴隨著我國基層農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣體系改革進(jìn)程的加快，建立和健全基層農(nóng)技員績效考核體系也逐漸提上日程。

1 文獻(xiàn)回顧

國外關(guān)于農(nóng)技員績效考核的研究常見于構(gòu)建有效的農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣服務(wù)體系的討論中。聯(lián)合國糧農(nóng)組織（FAO）在1985年就提出，各國的農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)通過監(jiān)督和考核對農(nóng)技員開展相應(yīng)的獎(jiǎng)懲[1]。Swanson等[2]的研究表明，發(fā)展中國家的農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣人員缺乏有效的競爭和激勵(lì)機(jī)制，很多農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣部門缺乏設(shè)計(jì)科學(xué)的人力資源管理體系。Peterson等[3]指出目前國家農(nóng)業(yè)研究和推廣機(jī)構(gòu)的評估不是績效取向的，管理活動(dòng)的關(guān)鍵要構(gòu)建一套對科研和推廣機(jī)構(gòu)綜合生產(chǎn)力和結(jié)果進(jìn)行估計(jì)的績效評估系統(tǒng)。農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣必須適應(yīng)外界環(huán)境的不斷變化，要建立一個(gè)具有彈性的組織管理形式。Vijayaragavan等[4]認(rèn)為，農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣人員的績效考核要關(guān)注如下幾個(gè)方面：設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)、定期考核績效、考核結(jié)果在農(nóng)技員培訓(xùn)和人事調(diào)整等方面的運(yùn)用以及績效考核信息反饋等環(huán)節(jié)。

在國內(nèi)，建立農(nóng)技員績效考評機(jī)制，使農(nóng)技員在客觀、公正、公平的競爭中“比能力、較實(shí)力、量成績”成為眾多學(xué)者的共識。胡瑞法等[5]認(rèn)為績效考評機(jī)制要使農(nóng)技員的收入與實(shí)際工作成績掛鉤，真正地實(shí)現(xiàn)農(nóng)技員的“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合。胡瑞法等[6]設(shè)計(jì)了農(nóng)戶需求型技術(shù)推廣機(jī)制，通過設(shè)置農(nóng)技推廣“責(zé)任人”，建立了相應(yīng)的考核方法，使得對農(nóng)技員的考核更為簡單易行。唐文金等[7]指出績效考評要將農(nóng)技員的工作量和進(jìn)村入戶推廣技術(shù)的實(shí)績作為重要的考評內(nèi)容。李立秋等[8]從考評方式、考評內(nèi)容和考評結(jié)果的使用3個(gè)方面構(gòu)建農(nóng)技員績效考評機(jī)制，并強(qiáng)調(diào)要根據(jù)農(nóng)技員崗位職責(zé)制定考評內(nèi)容，合理制定考評結(jié)果的等次，才能真正實(shí)現(xiàn)考評目的。張蕾等[9]、申紅芳等[10]研究表明，要把提高農(nóng)民滿意度為目標(biāo)的考評納入到農(nóng)技員績效考評機(jī)制中，提高農(nóng)民的“發(fā)言權(quán)”。本研究在前人相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，試圖通過采用專家咨詢法和層次分析法構(gòu)建基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系，以期為基層農(nóng)技推廣體系改革提供一定的參考。

2 基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建原則

基層農(nóng)技員是農(nóng)技推廣體系中最活躍的因素，是身處一線推廣農(nóng)業(yè)科技的載體。由于推廣工作直接面向農(nóng)業(yè)和農(nóng)民，使得基層農(nóng)技員的崗位職責(zé)和工作績效都有其自身的特點(diǎn)和要求。在建立基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系的過程中，需要遵循科學(xué)的原則，這些原則主要包括：

1）具體性原則。績效考核指標(biāo)要體現(xiàn)基層農(nóng)技推廣工作的特定目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的概括，而應(yīng)當(dāng)有明確的內(nèi)涵和外延，應(yīng)當(dāng)適度的細(xì)化，同時(shí)還要隨著環(huán)境的變化而及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

2）可衡量性原則?？冃Э己酥笜?biāo)是可以量化的，是能夠反映基層農(nóng)技員在推廣工作過程中一系列行為表現(xiàn)的。同時(shí)，檢驗(yàn)這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

3）可實(shí)現(xiàn)原則。績效考核指標(biāo)必須是基層農(nóng)技員在付出努力之后可以實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，避免設(shè)置太高或太低的目標(biāo)。

4）相關(guān)性原則。績效指標(biāo)要體現(xiàn)基層農(nóng)技員的崗位職責(zé)，能夠較為全方位的反映農(nóng)技員推廣工作的過程，是可以觀察和被證明的。

5）基于時(shí)間的原則?？冃е笜?biāo)的確定要結(jié)合一定的時(shí)間單位，即完成績效指標(biāo)是有期限限制的，這也體現(xiàn)了對基層農(nóng)技員工作效率的要求。

3 基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)框架

遵循上述原則，本研究運(yùn)用專家咨詢法確定績效考核指標(biāo)、內(nèi)容和各指標(biāo)的量化方法。咨詢的專家共有30人，包括長期從事農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣管理工作的專職人員9人，具備良好專業(yè)素質(zhì)和工作經(jīng)驗(yàn)的中級農(nóng)藝師11人，從事基層農(nóng)技推廣工作近20年且具有高級農(nóng)藝師職稱及以上者7人，從事農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)管理研究的教授3人。共發(fā)放問卷30份，收回有效問卷30份，進(jìn)行分析總結(jié)出基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)框架（表1）。指標(biāo)體系由1個(gè)總指標(biāo)系統(tǒng)層、2個(gè)二級指標(biāo)層、5個(gè)三級指標(biāo)層和17個(gè)四級指標(biāo)層構(gòu)成。其中，總指標(biāo)系統(tǒng)層是基層農(nóng)技員績效水平，其次級指標(biāo)體系包括基層農(nóng)技員個(gè)人特征和工作業(yè)績。

3.1 個(gè)人特征指標(biāo)

在基層農(nóng)技員個(gè)人特征層面上，具體包括工作態(tài)度和工作能力。工作態(tài)度主要通過工作責(zé)任感、紀(jì)律性、積極性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作性4個(gè)指標(biāo)來衡量。工作責(zé)任感是指基層農(nóng)技員是否正確認(rèn)知自身的職業(yè)責(zé)任和義務(wù)，以及農(nóng)技推廣工作的重要性；工作紀(jì)律性是指農(nóng)技員能否遵守法律法規(guī)和推廣部門的規(guī)章制度，認(rèn)真執(zhí)行農(nóng)技員的職責(zé)；工作積極性是指農(nóng)技員對農(nóng)技推廣工作有能動(dòng)的自覺性，具有克服困難的主觀意志；團(tuán)隊(duì)協(xié)作性考察農(nóng)技員在推廣過程中能否加強(qiáng)與同事、各級推廣機(jī)構(gòu)以及科研部門等相關(guān)主體之間的協(xié)作，具備為農(nóng)民提供綜合服務(wù)的團(tuán)隊(duì)意識。工作能力共設(shè)置專業(yè)技術(shù)能力、分析判斷能力、工作溝通能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力5個(gè)指標(biāo)。專業(yè)技術(shù)能力是指農(nóng)技員是否具備從事農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣工作所需的專業(yè)知識技能和相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)，可以通過農(nóng)技員的學(xué)歷、職稱、經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行綜合評價(jià)；分析判斷能力是指基層農(nóng)技員能否及時(shí)并準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)推廣工作過程中存在的問題或關(guān)鍵所在；工作溝通能力是考核農(nóng)技員在進(jìn)行推廣服務(wù)時(shí)，是否善于與農(nóng)民溝通，善于與農(nóng)民交朋友，具備一定的語言表達(dá)能力和科技宣傳能力；技術(shù)創(chuàng)新能力是指農(nóng)技員在推廣工作過程中是否經(jīng)常提出新的、具有建設(shè)性和創(chuàng)新性的解決方法或思路；學(xué)習(xí)能力是考評農(nóng)技員是否具備自我求知和發(fā)展的能力，不斷提高自身工作效能。個(gè)人特性的指標(biāo)均為定性指標(biāo)，在專家咨詢的過程中認(rèn)為可以利用李克特量表法來進(jìn)行量化。

3.2 工作業(yè)績指標(biāo)

工作業(yè)績評價(jià)是基層農(nóng)技員績效考核中十分重要的一部分。最初絕大多理論研究學(xué)者大多采用農(nóng)技員從事推廣工作的時(shí)間比例或者從事推廣工作的天數(shù)來衡量農(nóng)技員的工作績效。這種方法雖然可以把難以定量的推廣行為轉(zhuǎn)化為容易測度的指標(biāo)，但農(nóng)技員的工作績效僅通過工作天數(shù)這一指標(biāo)來衡量是較為片面的，并不能全面反映推廣過程中的工作績效。隨著研究的深入，專家和學(xué)者們基于農(nóng)技員的崗位職責(zé)開始嘗試從多個(gè)角度衡量農(nóng)技員推廣工作過程中的工作績效。研究中工作績效指標(biāo)包含工作數(shù)量、工作質(zhì)量和其他工作業(yè)績3個(gè)指標(biāo)。工作數(shù)量是完成推廣工作量的多少，具體地又包含推廣服務(wù)面積、推廣服務(wù)下鄉(xiāng)天數(shù)、主推技術(shù)推廣率、培訓(xùn)農(nóng)民次數(shù)4個(gè)指標(biāo)。推廣服務(wù)面積數(shù)是指當(dāng)年基層農(nóng)技員負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)的面積總數(shù)占全縣總種植面積的比率，是從技術(shù)服務(wù)的面積角度衡量推廣工作量的大?。煌茝V服務(wù)的下鄉(xiāng)天數(shù)是從技術(shù)服務(wù)的時(shí)間角度，以月平均下鄉(xiāng)推廣服務(wù)天數(shù)計(jì)量的基層農(nóng)技員工作績效；主推技術(shù)推廣率反映該農(nóng)技員完成主推技術(shù)推廣任務(wù)的效果，是當(dāng)年主推技術(shù)覆蓋面積占該農(nóng)技員負(fù)責(zé)的推廣服務(wù)面積的比率；培訓(xùn)農(nóng)民次數(shù)是指一年中基層農(nóng)技員根據(jù)季節(jié)和農(nóng)事安排，定期或不定期組織村、組、戶的技術(shù)培訓(xùn)工作的次數(shù)。工作質(zhì)量設(shè)置了技術(shù)指導(dǎo)效率和農(nóng)戶滿意度兩個(gè)指標(biāo)。技術(shù)指導(dǎo)效率主要集中在基層農(nóng)技員推廣服務(wù)工作的及時(shí)性上，可以通過農(nóng)技員是否在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)關(guān)鍵時(shí)期進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、是否進(jìn)行了病蟲害和氣象災(zāi)害信息的預(yù)報(bào)、對農(nóng)民提出的技術(shù)疑問是否及時(shí)解答等方面綜合評價(jià)。農(nóng)戶滿意度是衡量基層農(nóng)技員推廣工作績效的重要指標(biāo)。農(nóng)民是推廣工作的真正受體，其對于推廣工作的整體滿意度可以直觀反映農(nóng)技員工作績效，而且也可以很好地避免單純考核農(nóng)技員工作數(shù)量而產(chǎn)生的隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)。其他工作績效方面，主要考核基層農(nóng)技員收集、整理當(dāng)?shù)剞r(nóng)情資料，建立技術(shù)檔案的情況，包括技術(shù)建檔的數(shù)量和質(zhì)量。技術(shù)建檔的數(shù)量是指一年中基層農(nóng)技員匯總并提交的當(dāng)?shù)貧庀蟆⒆匀粸?zāi)害、土壤、病蟲、田間試驗(yàn)檔案、年產(chǎn)量動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品經(jīng)營效益等資料。技術(shù)建檔的質(zhì)量是結(jié)合當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和新技術(shù)引進(jìn)需要通過專家咨詢法評估建檔信息的質(zhì)量，并進(jìn)行5分制量化。

4 基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系的權(quán)重確定

在基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系中，各個(gè)績效指標(biāo)在綜合評價(jià)結(jié)果中的地位和作用是不一樣的，因而需要給各個(gè)指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重。本研究擬定采用層次分析法（Analytical hierarchy process，簡稱AHP方法）進(jìn)行權(quán)重的確定。層次分析法是由美國運(yùn)籌學(xué)家A.L.Saaty提出的，是一種定性與定量相結(jié)合的決策分析方法。它是一種將決策者對復(fù)雜系統(tǒng)決策思維過程模型化、數(shù)量化的過程[11]。運(yùn)用層次分析法確定指標(biāo)體系一般要遵循如下步驟：

1）建立遞階層次模型。按問題性質(zhì)和總目標(biāo)將此問題分解成不同層次，構(gòu)成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。

2）構(gòu)造比較判斷矩陣。在相關(guān)專家的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)單一準(zhǔn)則下各個(gè)評價(jià)指標(biāo)的相對重要性，從而建立各層次所有的判斷矩陣。

3）進(jìn)行層次單排序。求某個(gè)準(zhǔn)則下支配因素的特征向量w=（w1，w2 …wn）T和最大特征值λmax=1/n■（AW）i/Wi；進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，判斷CR=CI/RI是否小于0.1，如果小于0.1表示判斷矩陣一致性可以接受，否則要對判斷矩陣作適當(dāng)修正。

4）進(jìn)行層次總排序。利用層次單排序進(jìn)一步綜合出更上一層次的優(yōu)劣順序。

根據(jù)上述層次分析法的基本步驟，本研究首先在基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，建立績效考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)模型（圖1）。然后向30位專家發(fā)放第二輪問卷，請專家對結(jié)構(gòu)模型中二級、三級和四級指標(biāo)兩兩比較的相對重要性進(jìn)行確定。在此基礎(chǔ)上，利用層次分析法軟件yaahp 5.2，通過1-9標(biāo)度法錄入專家對績效考核指標(biāo)體系各層次的賦值，構(gòu)建比較矩陣，得出層次單排序，繼而計(jì)算出各個(gè)指標(biāo)對于總目標(biāo)的權(quán)重。通過上述運(yùn)算以及一致性檢驗(yàn)，最后求得各個(gè)績效考核指標(biāo)的權(quán)重（表2）。

分析表2可知：第一，績效水平一級指標(biāo)分為個(gè)人特征和工作業(yè)績兩個(gè)二級指標(biāo)。其中，工作業(yè)績所占的指標(biāo)權(quán)重比較大，說明在基層農(nóng)技員績效考核的過程中，是以實(shí)際工作成果等“硬性”指標(biāo)為主體來考核農(nóng)技員的。這有利于基層農(nóng)技員在端正工作態(tài)度、提高工作能力的前提下，專注于工作業(yè)績的提升，也保證了績效考核工作的客觀性和準(zhǔn)確性。第二，在三級指標(biāo)中，屬于個(gè)人特征的工作態(tài)度和工作能力兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重相差不大，這都是基層農(nóng)技員在工作中不可或缺的個(gè)人特質(zhì)。在工作業(yè)績中，三級指標(biāo)工作質(zhì)量所占權(quán)重最大，可以看出績效考核中必須要重視基層農(nóng)技員推廣工作的實(shí)際質(zhì)量和效果，然后依次重視工作數(shù)量和屬于農(nóng)技員職責(zé)范圍內(nèi)的其他工作業(yè)績。第三，在四級指標(biāo)中，篩選出組合權(quán)重大于0.100 0的指標(biāo)，結(jié)果為：農(nóng)戶滿意度（0.215 4）、技術(shù)指導(dǎo)效率（0.162 3）、培訓(xùn)農(nóng)民次數(shù)（0.121 1）和主推技術(shù)推廣率（0.110 2）。由此說明，考核基層農(nóng)技員的推廣工作必須要讓農(nóng)民有充分的“發(fā)言權(quán)”，要關(guān)注農(nóng)民對于農(nóng)技推廣工作的滿意度，并以此來評價(jià)農(nóng)技員的工作績效。此外，基層農(nóng)技員在推廣工作中還要關(guān)注技術(shù)指導(dǎo)的效率和為提高農(nóng)民科技能力開展的培訓(xùn)工作，切實(shí)通過這些方面的不懈努力讓農(nóng)民愿意采用科學(xué)技術(shù)，從而提高主推技術(shù)的推廣率，真正實(shí)現(xiàn)基層農(nóng)技員的工作職責(zé)。

5 結(jié)論與建議

基層農(nóng)技員的推廣工作對于解決農(nóng)民實(shí)際問題和實(shí)現(xiàn)我國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化起著至關(guān)重要的作用，建立一套完整、科學(xué)的基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系對規(guī)范農(nóng)技員推廣工作，加強(qiáng)農(nóng)技員績效管理十分必要。本研究在專家咨詢的基礎(chǔ)上，制定了由1個(gè)總指標(biāo)系統(tǒng)層、2個(gè)二級指標(biāo)層、5個(gè)三級指標(biāo)層和17個(gè)四級指標(biāo)層構(gòu)成的績效考核指標(biāo)體系。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用專家對于各個(gè)指標(biāo)權(quán)重的打分，利用AHP方法進(jìn)行了一致性檢驗(yàn)，最終確定了基層農(nóng)技員績效考核指標(biāo)體系。

績效考核指標(biāo)的確立和量化是績效管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在具體實(shí)施考核的過程中要注意以下幾個(gè)方面的問題。

1）要根據(jù)當(dāng)?shù)赝茝V工作實(shí)際情況進(jìn)一步確定切實(shí)可行的績效考核指標(biāo)。由于推廣機(jī)構(gòu)內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境都會對農(nóng)技員的推廣工作產(chǎn)生影響，所以在確定指標(biāo)時(shí)，對每一考核指標(biāo)設(shè)定具體標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，都要充分考慮實(shí)際情況，因地制宜。

2）要科學(xué)確定績效考評者。選取能夠較為直觀地識別基層農(nóng)技員能力和業(yè)績的推廣機(jī)構(gòu)管理者、農(nóng)民代表等，構(gòu)成多方組成的績效考評小組，以期較為全面和公正地做出考評。

3）要建立完善的績效考核反饋系統(tǒng)?？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)及時(shí)通知被考核者，這樣可以使被考核的基層農(nóng)技員知道組織對自己能力的評價(jià)以及對其所做貢獻(xiàn)的承認(rèn)程度，還可以認(rèn)識到組織的期望目標(biāo)和自己工作中的不足之處，從而確定今后需要改進(jìn)和努力的方向。

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第5篇：績效考核指標(biāo)體系范文

【關(guān)鍵詞】高職院校，系部績效考核，KPI

一些高職院校在系部績效考核后發(fā)現(xiàn)，許多系部的工作績效偏離了學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作，甚至存在嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象。為了解決這一問題，高職院?？梢試L試將KPI引入系部績效考核。KPI在企業(yè)已取得了豐富的理論成果和實(shí)踐效益，將企業(yè)應(yīng)用KPI的成功經(jīng)驗(yàn)引入高職院校系部績效考核，能有效解決其中存在的問題，對績效管理研究起步較晚，缺少理論基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高職院校有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、KPI的基本思想

麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀(jì)60年代提出了KPI的概念，斯隆管理學(xué)院的羅卡特（Jack F.Rockart）在20世紀(jì)80年代完成了KPI概念的應(yīng)用和普及，并逐漸將其演化成定義和衡量組織目標(biāo)的一項(xiàng)管理技術(shù)。KPI（Key Performance Indicators）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和組織內(nèi)部具體活動(dòng)的工具，是組織績效管理的基礎(chǔ)。

KPI基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，整合形成一套績效考核指標(biāo)體系，每一項(xiàng)指標(biāo)都與組織戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)緊密相關(guān)，它將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以操作的內(nèi)部過程和活動(dòng)，并對部門和員工的工作行為產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向作用。

KPI的基本思路是：第一步，科學(xué)合理地確定組織的愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；第二步，將組織戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)逐步分解細(xì)化為部門和崗位具體的、量化的、可衡量的KPI指標(biāo)體系；最后，將部門和員工的工作績效與KPI進(jìn)行比對，以追蹤和檢查關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，確定部門和員工的績效水平，激勵(lì)部門和員工達(dá)成和改進(jìn)績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI具有強(qiáng)大的價(jià)值導(dǎo)向性，通過它的牽引，使部門和員工的績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)同步。

二、基于KPI開展高職院校系部績效考核的意義

KPI是對傳統(tǒng)績效考核理念的突破和創(chuàng)新，與一般績效管理體系相比，具有明顯優(yōu)勢，能解決目前高職院校系部績效考核中存在的一些問題。在高職院校系部績效考核中運(yùn)用KPI，意義和必要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）基于KPI開展系部績效考核，是統(tǒng)一部門績效目標(biāo)的需要。采用一般績效考核體系，系部績效目標(biāo)容易偏離學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作，而KPI的主導(dǎo)思想就是將學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作細(xì)化成系部的績效目標(biāo)，系部能明確自身定位，熟悉和了解學(xué)校的愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，認(rèn)清哪些行為是影響學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵行為，知道該做什么和如何做。總之，KPI能保證系部形成清晰的工作目標(biāo)，在系部之間構(gòu)建合力，確保學(xué)校戰(zhàn)略早日實(shí)現(xiàn)。

（二）基于KPI開展系部績效考核，是改善和簡化績效考核體系的需要。目前，很多高職院校系部績效考核采用過程性考核，存在較多弊端，比如：關(guān)注過程，忽略結(jié)果，使系部形成只重表面，不重實(shí)效的錯(cuò)誤價(jià)值導(dǎo)向；需要處理的數(shù)據(jù)和信息繁多，難以對系部保持同樣水平的關(guān)注，容易產(chǎn)生主觀評價(jià)誤差，缺少公平性；考核體系相對復(fù)雜，考評小組需要花費(fèi)過多精力研究考核體系和開展考核工作，系部也需要為績效考核準(zhǔn)備大量材料，不符合簡化管理流程，優(yōu)化工作效率的原則等。KPI能實(shí)現(xiàn)改善和簡化績效考核體系的目的。

（三）基于KPI開展系部績效考核，是深化院系二級管理的需要。高職院校普遍采用院系二級管理模式，在學(xué)校和系部二級建制基礎(chǔ)上，根據(jù)系部職責(zé)賦予其部分人事權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)，將以職能部門為主體的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式。但是，高職院校采取的一般績效考核體系，職能部門作為學(xué)校一級的管理主體，管得太多、統(tǒng)得太死，嚴(yán)重束縛了系部的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，系部難有作為，抵觸情緒也很大。這種做法完全背離了院系二級管理的理念，而KPI績效考核體系主要關(guān)注系部關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況，賦予系部日常管理的主動(dòng)權(quán)和自，使系部在學(xué)校戰(zhàn)略指導(dǎo)下，成為一個(gè)充滿活力的辦學(xué)實(shí)體。

三、構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI指標(biāo)體系

（一）KPI構(gòu)建原則。構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI必須符合SMART原則：

1、明確性原則（Specific）：KPI必須立足于系部具體工作目標(biāo)，指標(biāo)體系必須明確、具體、細(xì)化，對系部工作具有明確的導(dǎo)向性，不能是籠統(tǒng)的、概括性的；

2、可測性原則（Measurable）：KPI必須是量化的或行為化的、方便操作的衡量指標(biāo)，考核所需數(shù)據(jù)和信息都是可以獲得的。通過將系部績效和KPI比對，能夠獲得清晰準(zhǔn)確的評價(jià)結(jié)果；

3、可達(dá)成原則（Attainable）：KPI必須是付出努力可以實(shí)現(xiàn)的，既不能過高使系部產(chǎn)生挫敗感，也不能過低否定了指標(biāo)的挑戰(zhàn)性，降低了績效水平；

4、相關(guān)性原則（Relevant）：KPI是對學(xué)校戰(zhàn)略進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展的結(jié)果，必須明確指向?qū)W校的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與之密切相關(guān)；

5、時(shí)限性原則（Time-based）：KPI必須有明確的時(shí)限要求，每項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成都要有明確的時(shí)間限制。

（二）構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI體系

根據(jù)KPI的基本思路，可以按以下流程構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI體系：

1、確定工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出是構(gòu)建KPI的基礎(chǔ)。根據(jù)相關(guān)性原則，系部績效考核KPI必須明確指向?qū)W校戰(zhàn)略目標(biāo)，它是從學(xué)校戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作中提煉出來的，系部工作的最終目的也是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略。因此，構(gòu)建系部績效考核KPI的首要任務(wù)，就是尋找到系部影響學(xué)校戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最關(guān)鍵、貢獻(xiàn)最大的工作產(chǎn)出。根據(jù)高職院校的辦學(xué)定位和發(fā)展戰(zhàn)略，可從常規(guī)性和非常規(guī)性角度提取系部工作產(chǎn)出。常規(guī)性角度主要包括思想政治工作、教學(xué)工作、學(xué)生工作、招生就業(yè)工作、科研和社會服務(wù)、內(nèi)部管理等方面。系部非常規(guī)工作產(chǎn)出主要指向?qū)W校一段時(shí)期內(nèi)臨時(shí)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，如對于全國100所國家骨干高職院校的教學(xué)系部而言，按照任務(wù)書，完成重點(diǎn)專業(yè)建設(shè)等骨干校建設(shè)任務(wù)，就成了骨干校建設(shè)期間的非常規(guī)性工作產(chǎn)出。因非常規(guī)性工作產(chǎn)出的臨時(shí)性、階段性和獨(dú)特性，本文不做專門研究。

2、建立指標(biāo)體系。指標(biāo)體系包括考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩部分?？己酥笜?biāo)解決了從什么角度、從哪些方面衡量系部工作產(chǎn)出的問題。高職院校系部績效考核KPI主要從系部工作產(chǎn)出中提取產(chǎn)生。思想政治工作、教學(xué)工作、學(xué)生工作、招生就業(yè)工作、科研和社會服務(wù)、內(nèi)部管理構(gòu)成了系部績效考核KPI的一級指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，可細(xì)化和分解出以下二級、三級指標(biāo)：（1）思想政治工作：思想建設(shè)、組織建設(shè)、師德師風(fēng)；（2）教學(xué)工作：課程建設(shè)、教研教改、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)、師資培訓(xùn)、教學(xué)質(zhì)量；（3）學(xué)生工作：思想與心理健康教育、學(xué)風(fēng)建設(shè)、學(xué)生活動(dòng)；（4）招生就業(yè)工作：招生率、畢業(yè)生初次就業(yè)率；（5）科研和社會服務(wù)：科研任務(wù)完成率、人均科研分、社會服務(wù)項(xiàng)目完成率、社會服務(wù)項(xiàng)目到賬經(jīng)費(fèi)率；（6）內(nèi)部管理：勞動(dòng)紀(jì)律、教師績效考核、安全和計(jì)劃生育管理。

考核指標(biāo)確定之后，就需要闡明每項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確了各項(xiàng)指標(biāo)上工作產(chǎn)出應(yīng)達(dá)到的水平。KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須符合以下要求：（1）明確具體便于衡量。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是量化或行為化的，不能量化或行為化都不符合要求；（2）標(biāo)準(zhǔn)適中，通過努力能夠達(dá)成；（3）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者的，盡量排除與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素；（4）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商確定，得到普遍認(rèn)同。

考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定之后，還需要根據(jù)各高職院校發(fā)展的實(shí)際情況和指標(biāo)的重要性，科學(xué)合理地確定各指標(biāo)在KPI體系中的權(quán)重。

3、審核KPI

構(gòu)建KPI體系是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，任何一個(gè)KPI體系的構(gòu)建都不可能是一蹴而就和毫無瑕疵的，因此，在上述兩個(gè)步驟完成以后，各高職院校仍需對考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)真審核和修改，以使其符合SMART原則，全面、準(zhǔn)確、客觀地評價(jià)系部績效。在出現(xiàn)新情況和每一次系部績效考核結(jié)束以后，都需要對KPI體系進(jìn)行科學(xué)審視，合理修正不合時(shí)宜的考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)不斷出現(xiàn)的新情況，最大限度發(fā)揮KPI對實(shí)施學(xué)院戰(zhàn)略的巨大作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉金章，孫可娜.現(xiàn)代人力資源管理（第三版）[M].北京：高等教育出版社，2011.

[2]王曉梅.基于KPI的高職院校教師績效考核指標(biāo)體系研究[J].教育學(xué)術(shù)月刊，2011（5）：95-97.

第6篇：績效考核指標(biāo)體系范文

關(guān)鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設(shè)計(jì)；實(shí)現(xiàn)

中圖分類號 R197

文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A

文章編號 （2014）13-0151-01

20世紀(jì)90年代以前，財(cái)務(wù)指標(biāo)被認(rèn)為是企業(yè)績效考核指標(biāo)中最公正合理的指標(biāo)變量。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)也在逐步發(fā)展，財(cái)務(wù)指標(biāo)相對于現(xiàn)代企業(yè)已變得不完善，這就使得眾多學(xué)者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效結(jié)合的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理有效地結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行測評。

一、公司績效考核

績效考核就是指企業(yè)根據(jù)職務(wù)工作要求，采用科學(xué)系統(tǒng)的方法，從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)出發(fā)，檢查和評定在一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度和對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評價(jià)方法等內(nèi)容，做到人盡其才和使人力資源的作用發(fā)揮到極致是其本質(zhì)，促進(jìn)公司獲得能力的提高和綜合實(shí)力的增強(qiáng)是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質(zhì)和核心，再把績效考核目標(biāo)分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，增強(qiáng)公司的綜合實(shí)力。

二、平衡記分卡原理

平衡計(jì)分卡是由美國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一套管理系統(tǒng)，是一種衡量和評價(jià)企業(yè)綜合計(jì)分指標(biāo)的體系。它不是單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)相結(jié)合的綜合體。其核心是一系列指標(biāo)之間的平衡，它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面構(gòu)成的業(yè)績評價(jià)體系，并從這四個(gè)方面來衡量公司的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了從對結(jié)果的反饋和思考轉(zhuǎn)向?qū)υ虻膶?shí)時(shí)分析。它可以分析出完成企業(yè)使命關(guān)鍵因素的指標(biāo)并對其做出評價(jià)，并且通過不間斷的檢驗(yàn)和審核來最終確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效考核的關(guān)鍵因素。

三、平衡記分卡的原則

（一）緊密結(jié)合自身情況實(shí)施

每個(gè)公司所處的環(huán)境不一樣，資源不一樣，戰(zhàn)略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設(shè)計(jì)平衡記分卡體系時(shí)，不能一味地照抄照搬，而應(yīng)因地制宜，結(jié)合公司的實(shí)際情況來進(jìn)行平衡記分卡的績效管理。

（二）切實(shí)可行的任務(wù)分解到各部門，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上

根據(jù)各部門的工作性質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)把公司任務(wù)分配到各部門，如營業(yè)部門以考核工作效果和業(yè)績?yōu)橹鳎毮懿块T以考核工作行為為主。如果不落實(shí)到每個(gè)人身上，

公司績效考核就實(shí)施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財(cái)務(wù)結(jié)果。

（三）評價(jià)結(jié)果要反饋

績效考核結(jié)果應(yīng)向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規(guī)劃，自下而上的執(zhí)行以及橫向的協(xié)調(diào)與互動(dòng)，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時(shí)了解員工需求和實(shí)際工作情況，也可以使員工了解領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的評價(jià)及要求并及時(shí)采取糾正措施。

（四）明確評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和增加評價(jià)的民主性

為了考核、測定和記錄，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權(quán)利。考績要使企業(yè)員工心服口服，誠心接受，考核結(jié)果要向員工公布。

四、平衡記分卡下的企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

（一）財(cái)務(wù)績效指標(biāo)

財(cái)務(wù)性指標(biāo)是大多數(shù)公司常采用的傳統(tǒng)績效評價(jià)指標(biāo)，它能夠綜合地反映企業(yè)業(yè)績，平衡記分卡同樣保留了財(cái)務(wù)性指標(biāo)。公司可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇最適宜的財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映企業(yè)收益、成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的情況。財(cái)務(wù)績效是其他幾個(gè)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。首先，公司改進(jìn)內(nèi)部流程，提高公司運(yùn)行效率，為財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成提供支持；另外，積極改善與企業(yè)在社會中的形象、知名度和社會責(zé)任，這些因素與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)。

（二）客戶層面績效指標(biāo)

隨著市場競爭日益加劇，企業(yè)活動(dòng)走上了以顧客和市場為導(dǎo)向、關(guān)注目標(biāo)客戶需求和客戶滿意度的道路上來?？蛻魧用骊P(guān)注的重點(diǎn)是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當(dāng)公司確定以后，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的績效指標(biāo)系統(tǒng)。公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標(biāo)作為顧客層面的評價(jià)指標(biāo)，提高顧客的滿意度，進(jìn)而提升企業(yè)的知名度，有利于財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)績效指標(biāo)

內(nèi)部流程是平衡記分卡評價(jià)體系的核心，在4個(gè)指標(biāo)中起到承上啟下的作用，對這部分的分析有助于改善業(yè)務(wù)流程、降低成本和提高顧客滿意度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重點(diǎn)是吸引并留住目標(biāo)市場的客戶和滿足大多數(shù)股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。一般而言，平衡記分卡把對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的評價(jià)指標(biāo)定位在創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)等方面。企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新、健全的經(jīng)營制度和有效的質(zhì)量控制體系有利于企業(yè)在社會上樹立良好的形象，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

（四）學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)

這個(gè)指標(biāo)為其他幾個(gè)指標(biāo)提供了基礎(chǔ)。面對日趨激烈的全球化競爭，現(xiàn)代企業(yè)只有不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和成長，才能應(yīng)對不斷變化的外界環(huán)境，維持其在全球范圍內(nèi)的核心競爭力。學(xué)習(xí)與成長的核心衡量指標(biāo)包括員工滿意度、員工延續(xù)率及員工生產(chǎn)效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎(chǔ)科技設(shè)施和誘導(dǎo)員工行動(dòng)的氣氛。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)對員工技能的培訓(xùn)的投資。

五、結(jié)語

平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了聯(lián)系和發(fā)展的哲學(xué)思想，是管理方法和勞動(dòng)工具發(fā)展的一次飛躍，為公司績效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時(shí)，我們也要看到，隨著企業(yè)的發(fā)展強(qiáng)大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標(biāo)并不是一成不變的，公司要對其經(jīng)常進(jìn)行修正，這是公司得以持續(xù)發(fā)展的必然要求。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：績效考核指標(biāo)體系范文

關(guān)鍵詞：行政單位 績效考核評價(jià)指標(biāo)體系 制定原則 提升途徑

引言

自我國引入績效考核評價(jià)體制以來，在各個(gè)行業(yè)中已取得了良好的效果，尤其是近些年來，績效考核評價(jià)指標(biāo)體制在行政單位的實(shí)行，儼然已經(jīng)成為我國行政單位進(jìn)行資金宏觀調(diào)控的重要手段，行政單位改革的一種重要內(nèi)容。然而由于行政單位的日?；顒?dòng)繁雜、范圍廣泛，以至于部分行政事業(yè)單位在實(shí)行績效考核評價(jià)指標(biāo)體系的過程中，尚存在一定的問題，大大降低了行政單位績效考核的作用，解決工作刻不容緩。以下筆者從績效考核評價(jià)指標(biāo)體制的含義及其制定原則入手進(jìn)行粗淺的分析與探討，并提出幾點(diǎn)改進(jìn)行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系的對策，以期真正做到考準(zhǔn)、評實(shí)，調(diào)動(dòng)廣大干部職工的工作積極性。

一、行政單位績效考核的目的與制定原則

1、行政單位績效考核的目的

績效考核主要是指在現(xiàn)代化管理中，運(yùn)用特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，對單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績進(jìn)行綜合評估，并且充分利用評估結(jié)構(gòu)對員工將來的工作形成進(jìn)行正面導(dǎo)向的方法。尤其是近些年來，績效考核評價(jià)指標(biāo)體制早已成為單位管理重要手段。然而與企業(yè)不同，在行政單位的績效考核評價(jià)體系中，其所考核的依據(jù)，不僅僅是單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績，而根據(jù)他在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展所處的特殊性質(zhì)，其考核內(nèi)容依據(jù)業(yè)務(wù)管理的不同，主要從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面進(jìn)行全面考核。也就是說，在行政單位的績效考核，是按照我國行政機(jī)關(guān)以及相關(guān)國有企業(yè)事業(yè)單位的實(shí)際反町管理權(quán)限，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力、工作成果等情況，進(jìn)行系統(tǒng)全面的考察和評價(jià)過程。進(jìn)而在工作中做到正確的人員獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退等客觀管理活動(dòng)。

2、行政單位績效考核指標(biāo)體系制定的基本原則

在構(gòu)建行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，行政事業(yè)單位應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則：首先，公平性原則。因?yàn)橹挥锌冃Э己嗽u價(jià)指標(biāo)體系能夠保證絕對的公平、公正，其所考核的內(nèi)容，考核所得出的結(jié)構(gòu)才有可信度，才能起到激勵(lì)員工的最終作用；其次，客觀性原則。客觀性原則既是指在制定績效考核評價(jià)體系時(shí)應(yīng)該避免摻入主考官、主考單位的主觀感彩，應(yīng)更多的針對客觀情況進(jìn)行公允評價(jià)，才能真正保證績效評價(jià)結(jié)果的客觀有效；再次，全面性原則。全面性則是指在制定績效考核評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，其內(nèi)容應(yīng)該包含單位員工的方方面面成績，而不僅僅是以工作業(yè)績?yōu)橹?；最后，顯著性的原則?？己嗽u價(jià)指標(biāo)的選取應(yīng)能最大限度地揭示事業(yè)單位員工崗位與職務(wù)之間的差異，對于那些基本類似或指標(biāo)值相差不大的指標(biāo)可適當(dāng)舍去，以減少指標(biāo)的冗余。

二、提升行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系的有效途徑

1、構(gòu)建良好的溝通機(jī)制，營造良好的組織文化

在行政單位內(nèi)部建立良好的交流溝通機(jī)制，部門領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通對其進(jìn)行指導(dǎo)與支持；而員工也應(yīng)就工作情況及時(shí)反饋。在績效評估時(shí)，溝通可讓部門領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就本期業(yè)績完成情況達(dá)成共識。一方面雙方提供的信息標(biāo)準(zhǔn)度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內(nèi)容良好的溝通會帶動(dòng)部門的工作積極性，提供個(gè)人與組織績效。同時(shí)，營造良好的組織文化與氛圍。組織文化影響組織的自我規(guī)劃，更對員工有指導(dǎo)性的作用，因此不同的組織文化配有不同的員工個(gè)人績效考評體系。

2、結(jié)合本行政單位的實(shí)際需求，針對性的制定績效考核評價(jià)指標(biāo)體系

為了更好將績效考核評價(jià)指標(biāo)體系適用于行政單位之中，根據(jù)行政單位人員的不同層級、不同崗位，有針對性地制訂科學(xué)合理的績效考核評價(jià)指標(biāo)體系尤為重要。也就是說在制定指標(biāo)體系中，應(yīng)該針對事業(yè)單位不同層級或不同類別的考核對象，分別設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)，以區(qū)別其工作性質(zhì)及強(qiáng)度的不同。同時(shí)，對不同層級、不同類別的考核對象進(jìn)行考核時(shí)，考核指標(biāo)應(yīng)該賦予不同的權(quán)重。這樣才能更清楚、更有效地反映職工工作業(yè)績的差別。

3、細(xì)化行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系

在行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系的制定中，行政單位應(yīng)該首先從人力資源開發(fā)與管理的角度上出發(fā)，采用定量與定性結(jié)合的科學(xué)方法制定績效考核內(nèi)容，以此提高行政單位績效考核的有效性。尤其是在實(shí)際實(shí)施過程中，針對每一個(gè)考核指標(biāo)，我們還應(yīng)該有具體而又詳細(xì)的說明其指標(biāo)評價(jià)考核內(nèi)容，以便考核者、被考核者能夠準(zhǔn)確的掌握所要考核，把握考核內(nèi)涵，降低因不了解考核指標(biāo)還以所造成的行為偏差。另外值得我們注意的是，在行政單位所制定的指標(biāo)體系中，其“績”所考核的指標(biāo)，可以分解為“個(gè)性指標(biāo)”和“共性指標(biāo)”。而采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的形式，不僅能夠幫助行政單位在績效考核工作中，克服原有考核指標(biāo)過于機(jī)械化、缺乏針對性的不足點(diǎn)，還能有側(cè)重點(diǎn)的分層對考核對象進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重分析，進(jìn)而在很大程度上有效提高行政單位績效考核結(jié)果的可靠性與準(zhǔn)確度。

4、量化行政事業(yè)單位績效考核辦法

行政單位要堅(jiān)持發(fā)展創(chuàng)新、注重實(shí)績，客觀公正、獎(jiǎng)勤罰懶，實(shí)事求實(shí)、反對作假，量化考核、便于操作，綜合評定、群眾公認(rèn)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)等原則，實(shí)行定性與定量考核相結(jié)合，體現(xiàn)干多干少不一樣，干好干壞不一樣，全面、客觀、公正地評定各目標(biāo)責(zé)任單位工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)工作績效與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲、政治待遇掛鉤，對各行政事業(yè)實(shí)行了績效考核辦法，大大提高了全體干部的工作責(zé)任感。

5、對行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系考核周期進(jìn)行及時(shí)調(diào)整

在考核指標(biāo)體系中，不能只設(shè)全年指標(biāo)。事業(yè)單位的各級管理者不僅要通過日常的工作了解工作人員的實(shí)際工作表現(xiàn)，還要通過綜合考核來評價(jià)工作人員在某一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績水平。應(yīng)采取設(shè)月度考核、半年考核、年終考核指標(biāo)相結(jié)合的方式，通過過程管理與目標(biāo)管理結(jié)合來對人員的工作績效進(jìn)行考核。月度考核能夠把考核工作做在平時(shí)，逐步積累，形成整體印象，為半年、年終考核提供較為詳實(shí)的資料。而半年、年終考核是月度考核的綜合反映。這種日?？己伺c定期考核相結(jié)合的方式，可以顯著提高了考核的準(zhǔn)確度。

6、對行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系中考核等級進(jìn)行合理規(guī)劃

在指標(biāo)體系中，科學(xué)合理地設(shè)置考核等級，才能夠從真正意義上區(qū)分出被考核者的績效水平。在制定考核等級時(shí)，既不能分得過少，也不能把考核等級過于細(xì)化。應(yīng)結(jié)合目標(biāo)考核法，把每一項(xiàng)指標(biāo)的評判等級分為“遠(yuǎn)超目標(biāo)、稍超目標(biāo)、達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)”四個(gè)等級，這樣能夠較好的區(qū)分“達(dá)標(biāo)”等級以上的工作人員之間業(yè)績水平的差異。事業(yè)單位可根據(jù)考核成績的綜合排名，把考核等級劃分為“優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格”五個(gè)等級，這樣可以拉開考核等級，真正達(dá)到激勵(lì)職工的作用。

7、對行政單位績效考核評價(jià)指標(biāo)體系中評價(jià)的基數(shù)進(jìn)行科學(xué)設(shè)置

考核指標(biāo)經(jīng)過選擇使用后，也分配了適當(dāng)?shù)臋?quán)重，還要經(jīng)過比較分析才能顯示它的使用意義，明確具體的目標(biāo)值，即選擇什么數(shù)據(jù)作為比較的基數(shù)需要慎重的考慮。有的以目標(biāo)值為評價(jià)基數(shù)，目標(biāo)值為同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的業(yè)績?yōu)樵u價(jià)基數(shù)。本人認(rèn)為以目標(biāo)值為評價(jià)基數(shù)是較好的選擇，目標(biāo)值可以綜合以前年度的部門業(yè)務(wù)成績及其發(fā)展趨勢等因素。

三、結(jié)語

盡管我國行政單位引入績效考核評價(jià)指標(biāo)體制時(shí)間不長，但其儼然已經(jīng)成為行政單位加強(qiáng)財(cái)政資金管理，提高財(cái)政資金運(yùn)行效率的重要管理手段。因此，行政單位在日常管理中，更應(yīng)該建立一套科學(xué)合理的績效考核評價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)而推動(dòng)行政單位治理結(jié)構(gòu)的完善，以充分調(diào)動(dòng)起干部員工的工作積極性。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：績效考核指標(biāo)體系范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；指標(biāo)體系；績效考評理念；績效考評指標(biāo)

中圖分類號：F83文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

國外對于商業(yè)銀行績效考核評價(jià)研究開展得較早，研究深入、方法成熟。美國思特恩?斯圖爾特公司于1982年引入企業(yè)績效評價(jià)系統(tǒng)，用來全面考評一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和盈利能力。運(yùn)用EVA來評價(jià)商業(yè)銀行的經(jīng)營績效，可以反映和測度由于經(jīng)營行為引起的銀行價(jià)值的真正增減變化，從而實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的最大化。目前，EVA理論已在美國和歐洲的眾多銀行業(yè)里得到了廣泛應(yīng)用，其中包括花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行等國際知名銀行。他們已建立起一套復(fù)雜的績效信息系統(tǒng)，能夠計(jì)算銀行整體、產(chǎn)品、分支機(jī)構(gòu)、客戶經(jīng)理以及客戶的EVA，并將其作為業(yè)績評價(jià)體系中的核心財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行測量。近年來，我國建設(shè)銀行、興業(yè)銀行等也將其引入，用來考評下屬分支行和總體的經(jīng)營績效。

一、我國商業(yè)銀行業(yè)績考核評價(jià)指標(biāo)體系存在一些缺陷

隨著我國金融體制改革的不斷深入，國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)績考核體系逐漸得到建立和完善。我國銀行已經(jīng)從過去單一地追求高增長、高風(fēng)險(xiǎn)逐步轉(zhuǎn)向追求規(guī)模和效益的平衡發(fā)展。同時(shí)，在金融業(yè)全面開放和利率市場化壓力不斷加大的影響下，我國商業(yè)銀行不得不考慮資產(chǎn)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因?yàn)楸O(jiān)管部門明確提出商業(yè)銀行必須滿足巴塞爾協(xié)議的資本充足這一要求，銀行逐漸認(rèn)識到資本的重要性和稀缺性，從而開始嘗試將資本約束理念滲透到商業(yè)銀行的業(yè)績考核當(dāng)中。但是，從總體上來說，我國商業(yè)銀行的業(yè)績考核體系仍存在較大缺陷。我國商業(yè)銀行業(yè)績考核評價(jià)存在的主要缺陷有：

1、過多評價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績，未能全面真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)績?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算依據(jù)是企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則，可是現(xiàn)行的會計(jì)準(zhǔn)則對某些交易或事項(xiàng)的處理可以有多種會計(jì)處理方法，同時(shí)在進(jìn)行會計(jì)處理時(shí)會涉及到很多的會計(jì)估計(jì)，這將導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的不一致性。在進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算時(shí)，利用這些財(cái)務(wù)信息將缺乏說服力。如果在業(yè)績評價(jià)的過程中過于側(cè)重財(cái)務(wù)業(yè)績的評價(jià)，評價(jià)結(jié)果就不一定真實(shí)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各方面不一定都能產(chǎn)生財(cái)務(wù)結(jié)果，如果企業(yè)偏重財(cái)務(wù)評價(jià)，就會導(dǎo)致其管理人員追求高財(cái)務(wù)指標(biāo)的短視行為。在這種情況下，對于那些不具備短期效應(yīng)的科技創(chuàng)新、市場推廣和員工培訓(xùn)，管理層會因其不能提高當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)而拒絕。但是科技創(chuàng)新、市場推廣和員工培訓(xùn)是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、增強(qiáng)競爭能力的必要投入。

2、在現(xiàn)行評價(jià)指標(biāo)體系中，未能全面設(shè)置和評價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。2006年9月12日財(cái)政部頒布的《中央企業(yè)綜合績效評價(jià)實(shí)施細(xì)則》中，企業(yè)綜合績效評價(jià)指標(biāo)由22個(gè)財(cái)務(wù)績效定量評價(jià)指標(biāo)和8個(gè)管理績效定性評價(jià)指標(biāo)組成。財(cái)務(wù)績效定量評價(jià)指標(biāo)由反映企業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況和經(jīng)營增長狀況等4個(gè)方面的8個(gè)基本指標(biāo)和14個(gè)修正指標(biāo)構(gòu)成；企業(yè)管理績效定性評價(jià)指標(biāo)包括戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等8個(gè)方面的指標(biāo)，這八個(gè)指標(biāo)主要反映企業(yè)在一定經(jīng)營期間所采取的各項(xiàng)管理措施和管理成效。從企業(yè)管理績效定性評價(jià)指標(biāo)來看，沒有一個(gè)指標(biāo)可以合理計(jì)量，進(jìn)行定量分析，只能通過定性分析得出一個(gè)主觀結(jié)果。運(yùn)用不能合理計(jì)量的指標(biāo)來評價(jià)某個(gè)方面的績效是不可信的；另外，這8個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的概括不一定全面，還需要進(jìn)一步研究。

3、該指標(biāo)體系主要利用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)來進(jìn)行靜態(tài)分析，而不能反映企業(yè)的動(dòng)態(tài)。受金融危機(jī)的影響，企業(yè)的競爭更為激烈，國家不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)發(fā)展中存在更多的不確定性因素，單純地依賴靜態(tài)分析容易造成管理者決策的失誤。而目前大部分財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)是依據(jù)靜態(tài)數(shù)據(jù)來進(jìn)行估計(jì)和計(jì)算的，企業(yè)的動(dòng)態(tài)方面沒有得到反映，表現(xiàn)在預(yù)計(jì)的訴訟賠款、擔(dān)保連帶責(zé)任、違法預(yù)計(jì)應(yīng)承擔(dān)的違約金和罰金、產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)行“三包”的預(yù)計(jì)支出、重組、重大資產(chǎn)損失等事項(xiàng)方面。

二、EVA的內(nèi)涵及商業(yè)銀行EVA的計(jì)算

經(jīng)濟(jì)增加值（簡稱EVA）是稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的經(jīng)營利潤。其核心思想是：一個(gè)公司只有在其資本收益超過為其獲得該收益所投入的資本的全部成本時(shí)才能為股東帶來價(jià)值。

EVA的核心是強(qiáng)調(diào)股東投入也是有成本的；EVA是對企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的綜合考量；EVA指標(biāo)與現(xiàn)行KPI體系密切相關(guān)；EVA是一套全面的價(jià)值管理體系。

商業(yè)銀行EVA的計(jì)算方法設(shè)計(jì)如下：

EVA在企業(yè)績效當(dāng)中的計(jì)算公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本×資本總額。稅后凈營業(yè)利潤是經(jīng)過調(diào)整之后的稅后利潤；資本成本包括債務(wù)資本和權(quán)益資本。同時(shí)，商業(yè)銀行具有一定的特殊性，要求在資本充足率等方面有最低資本。用EVA這一評價(jià)指標(biāo)對銀行績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要對一些指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正。

（1）稅后凈營業(yè)利潤=稅后利潤總額+貸款呆賬準(zhǔn)備的本年變化數(shù)+壞賬準(zhǔn)備的本年變化數(shù)+其他減值準(zhǔn)備（長期投資減值準(zhǔn)備、風(fēng)險(xiǎn)投資準(zhǔn)備、在建工程準(zhǔn)備等）的本年變化數(shù)+累計(jì)折舊調(diào)整+遞延稅項(xiàng)調(diào)整+投入資本的費(fèi)用項(xiàng)目調(diào)整（如研究與開發(fā)費(fèi)用）+營業(yè)外支出-營業(yè)外收入-營業(yè)外支出×所得稅率+營業(yè)外收入×所得稅率。

（2）加權(quán)平均資本成本（WACC）=權(quán)益資本比例×權(quán)益資本成本+債務(wù)資本比例×債務(wù)資本成本×（1-所得稅稅率）。其中，債務(wù)資本成本應(yīng)為稅后成本。目前，在我國商業(yè)銀行的債務(wù)中存款占較大的比重，債務(wù)資本的成本可以使用商業(yè)銀行的加權(quán)平均資本；權(quán)益資本可以根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型加以確定：權(quán)益資本成本=無風(fēng)險(xiǎn)收益率+β系數(shù)×市場風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，無風(fēng)險(xiǎn)收益率可以5年期的國庫券的利率來代替，β系數(shù)反映該商業(yè)銀行股票相對于整個(gè)市場的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，β系數(shù)越大，說明該商業(yè)銀行股票波動(dòng)越大，其風(fēng)險(xiǎn)也越高。風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)反映證券市場對無風(fēng)險(xiǎn)收益率溢價(jià)，它可以根據(jù)具體市場狀況來確定。

（3）資本總額=權(quán)益資本+年末的貸款損失準(zhǔn)備+年末的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備+次級債務(wù)資本+（-）累計(jì)的營業(yè)外支出（收入）；資本總額=股東權(quán)益+年末的貸款呆賬準(zhǔn)備+年末的壞賬準(zhǔn)備+年末的其他資產(chǎn)減值準(zhǔn)備（長期投資減值準(zhǔn)備、投資風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備、在建工程減值準(zhǔn)備等）+遞延稅款貸方余額+研發(fā)費(fèi)用資本化的金額+累計(jì)的營業(yè)外支出-累計(jì)的營業(yè)外收入。

然后，通過計(jì)算得來EVA值，建立EVA評價(jià)的相對評價(jià)指標(biāo)。由于資產(chǎn)規(guī)模的不同，不同銀行的EVA的值也有所區(qū)別。為了便于進(jìn)行橫向比較，可使用“EVA回報(bào)率”這一指標(biāo)來進(jìn)行分析，其中EVA回報(bào)率=EVA/資本總額。

三、EVA評價(jià)體系在商業(yè)銀行中運(yùn)用的優(yōu)勢及意義

EVA作為一種新興績效評價(jià)方法，在一定程度上能夠克服現(xiàn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)所存在的缺陷，能夠較客觀地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營成果及其價(jià)值增長，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、能真實(shí)反映商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。在傳統(tǒng)會計(jì)核算體系下，會計(jì)利潤一般只考慮債務(wù)資本的成本，而不會考慮權(quán)益資本的成本。EVA考慮了企業(yè)全部資金的機(jī)會成本。當(dāng)銀行的收益大于銀行的所有資本的成本時(shí)，說明經(jīng)營者使得銀行增加了其價(jià)值，而銀行的收益低于銀行的所有資本的成本時(shí)，表明銀行投資者的財(cái)富受到了侵蝕。用EVA來衡量銀行的績效，能夠全面真實(shí)地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。

2、能夠盡量剔除會計(jì)失真的影響。對于EVA來說，我們需要對財(cái)務(wù)報(bào)表中的會計(jì)信息進(jìn)行必要的調(diào)整，從而能夠更加全面真實(shí)地評價(jià)商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。

3、EVA使得決策和股東財(cái)富一致。商業(yè)銀行所有者的目標(biāo)是投出資本得到最大的回報(bào)，追求股東財(cái)富的最大化；商業(yè)銀行經(jīng)營者的目標(biāo)是經(jīng)理效用的最大化，獲取更高的報(bào)酬。而EVA則是將銀行所有者的目標(biāo)與經(jīng)營者的目標(biāo)緊密銜接為一條紐帶，各利益集團(tuán)都可以借助EVA來實(shí)現(xiàn)其自身的最終目的。

4、EVA注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。EVA方法通過對傳統(tǒng)會計(jì)準(zhǔn)則中計(jì)算利潤的一系列調(diào)整，來減少管理者可能存在的短期行為，使管理者著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，并鼓勵(lì)其做出能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資本的提高等，這些能夠降低企業(yè)經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

5、EVA具有廣泛的適用性。首先，EVA不但適用于對商業(yè)銀行總體的評價(jià)，而且還適用于對商業(yè)銀行分支行的經(jīng)營績效的評價(jià)；其次，EVA的使用，也使得整個(gè)績效評價(jià)系統(tǒng)更易于理解和實(shí)施。

EVA作為一種新型的績效評價(jià)方法，體現(xiàn)了以銀行效益和價(jià)值為中心的經(jīng)營理念，克服了傳統(tǒng)績效評價(jià)方法多偏重于靜態(tài)分析的不足，同時(shí)真實(shí)反映了商業(yè)銀行的業(yè)績?？梢杂肊VA來建立管理層和員工的相關(guān)激勵(lì)機(jī)制，將管理層和股東的利益聯(lián)系在一起，克服一些短視行為，而著重于商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)利潤，促進(jìn)其長期價(jià)值的增長，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。最后需要指出的是，任何一種績效評價(jià)方法都有其缺陷，EVA也不例外，它也存在著較少考慮非財(cái)務(wù)因素、計(jì)算不夠精確等缺陷，因此在實(shí)際運(yùn)用過程中，還要結(jié)合平衡計(jì)分卡等績效評價(jià)方法對EVA進(jìn)行修正和補(bǔ)充。

（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

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第9篇：績效考核指標(biāo)體系范文

【關(guān)鍵詞】黨員質(zhì)量；考核指標(biāo)；德爾菲法

高校學(xué)生黨員是青年學(xué)生中的先進(jìn)分子，是中國特色社會主義事業(yè)的建設(shè)者和接班人，高校學(xué)生黨員發(fā)展的質(zhì)量直接關(guān)系到黨員隊(duì)伍的先進(jìn)性和純潔性。黨的十報(bào)告中指出：“優(yōu)化黨員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高黨員發(fā)展質(zhì)量?！碧岣吒咝｜h員發(fā)展質(zhì)量，是黨建設(shè)新的偉大工程的基礎(chǔ)；從源頭上把好發(fā)展黨員質(zhì)量關(guān)，才能保證黨的肌體充滿生機(jī)活力。

面臨新時(shí)期和新任務(wù)的挑戰(zhàn)，創(chuàng)新與完善傳統(tǒng)大學(xué)生黨員考核指標(biāo)體系、深入有效地開展高校黨員質(zhì)量考核工作，是高校黨建工作科學(xué)性的重要保障。高校學(xué)生黨員質(zhì)量考核涉及因素眾多、范圍廣泛、內(nèi)容及層次豐富。傳統(tǒng)的考核體系在建立復(fù)雜的綜合性考核指標(biāo)時(shí)，一方面，主要依據(jù)黨建工作者及專家的經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)，指標(biāo)選取的主觀性太強(qiáng)精準(zhǔn)度太低，考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一考核針對性不強(qiáng)；另一方面，由于傳統(tǒng)考核指標(biāo)在選取過程中通常包含著許多不確定性、隨機(jī)性和模糊性，由此構(gòu)建的考核指標(biāo)體系光環(huán)效應(yīng)明顯、未體現(xiàn)出考核指標(biāo)體系應(yīng)有的信息反饋?zhàn)饔?、考核的效度與信度均較差。針對以上提出的問題，本文在黨員質(zhì)量考核中引入德爾菲法科學(xué)選取考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)建立層次結(jié)構(gòu)，最終得到科學(xué)合理的黨員質(zhì)量考核指標(biāo)體系。

1 考核指標(biāo)選取原則

高校學(xué)生黨員質(zhì)量考核指標(biāo)體系，應(yīng)以《》為鏡，以有利于大學(xué)生黨員全面發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合高校學(xué)生黨員的現(xiàn)狀，涵蓋考核對象的各個(gè)方面，把《》中要求的內(nèi)容具體化到可操作的指標(biāo)體系之中。在構(gòu)建高校學(xué)生黨員質(zhì)量考核指標(biāo)體系的過程中，應(yīng)遵循以下幾項(xiàng)原則：

1.1 全面性與多元性

參照《》中對黨員的要求，制定全面的、系統(tǒng)的、多元化的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)要結(jié)合《》規(guī)定，綜合考慮政治立場、政治信仰、思想先進(jìn)性、專業(yè)技能、實(shí)踐能力等多維化指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的總體目標(biāo)應(yīng)一致，指標(biāo)內(nèi)部分類明確、層次清晰，具有一定的邏輯性與相關(guān)性。這樣，從政治修養(yǎng)、思想修養(yǎng)、作風(fēng)修養(yǎng)、理論修養(yǎng)、業(yè)務(wù)修養(yǎng)、情感修養(yǎng)全方位考察高校學(xué)生黨員的素質(zhì)，從而促進(jìn)黨生黨員個(gè)人綜合能力與人文情懷的提高，加強(qiáng)個(gè)性與共性的發(fā)展。

1.2 科學(xué)性與合理性

學(xué)生黨員的發(fā)展質(zhì)量涉及因素復(fù)雜、內(nèi)容豐富，這就要求黨建工作者在設(shè)定學(xué)生黨員質(zhì)量考核指標(biāo)時(shí)，必須堅(jiān)持以科學(xué)的理論作指導(dǎo)，明確各項(xiàng)指標(biāo)的考核目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)。既要盡可能和、黨和國家的政策精神相符合，又要貼近高校學(xué)生黨員的現(xiàn)實(shí)情況，使得考核指標(biāo)堅(jiān)持定性分析與定量分析，兼顧科學(xué)性與客觀公正性。同時(shí)高校黨員考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)其合理性，既要選取典型性、代表性的指標(biāo)，以反映考核主體的綜合素質(zhì)與能力水平，也要考慮學(xué)生黨員與學(xué)生群眾、入黨積極份子等群體之間的的差異，突出其考核的側(cè)重點(diǎn)，為進(jìn)一步加強(qiáng)高校學(xué)生黨員的發(fā)展和培養(yǎng)提供合理的依據(jù)和指導(dǎo)。

1.3 反饋性與可操作性

對學(xué)生黨員進(jìn)行質(zhì)量考核的目的在于能夠?qū)W(xué)生黨員在培養(yǎng)和發(fā)展過程中的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)進(jìn)行記錄、診斷、反饋、改進(jìn)、提高及發(fā)展，及時(shí)掌握學(xué)生黨員可能存在的問題，充分發(fā)揮考核結(jié)果的信息反饋功能。同時(shí)考核指標(biāo)體系在設(shè)置時(shí)，既要能夠?qū)W(xué)生黨員的思想、學(xué)習(xí)、生活等多方面進(jìn)行定性考核，同時(shí)也要考慮學(xué)生個(gè)體在成長過程中體現(xiàn)的個(gè)體差異，重視學(xué)生黨員在綜合素質(zhì)及能力水平上的體現(xiàn)。這就要求考核指標(biāo)體系在建立時(shí)，既應(yīng)有總結(jié)性考核指標(biāo)，也應(yīng)有分析性考核指標(biāo)，注重考核結(jié)果反饋功能的體現(xiàn)與考核的可操作性。

2 考核指標(biāo)體系建立過程

2.1 德爾菲法簡介

德爾菲法（Delphi method），本質(zhì)上是采用匿名函詢法征求專家小組成員的意見。具體操作時(shí)，邀請思想政治教育專家與黨建工作者就高校學(xué)生黨員質(zhì)量考核專題以問卷形式進(jìn)行考核指標(biāo)的征詢，并補(bǔ)充出各個(gè)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；然后對專家意見進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)，將第一輪統(tǒng)計(jì)結(jié)果匿名反饋給各專家；再次征詢意見后，對統(tǒng)計(jì)結(jié)果集中、反饋；每循環(huán)和反饋一次，專家可以吸收新的信息，并對考核指標(biāo)有更深刻的認(rèn)識，如此反復(fù)多次，直至得到更精確且趨于一致意見。這些綜合意見即為專家小組的集體意見，可初步得到高校學(xué)生黨員質(zhì)量考核的總體指標(biāo)。使用德爾菲法選取考核指標(biāo)的流程如圖1所示。

2.2 考核指標(biāo)的選取

邀請10位思想政治教育專家及具有豐富高校黨建工作經(jīng)驗(yàn)的專家組成專家組。通過函件的形式，向?qū)＜医M成員提供本研究的背景資料，把對考核指標(biāo)的選擇和考核標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化成開放性問題，規(guī)定統(tǒng)一的評價(jià)方法，并請專家分別對一級、二級指標(biāo)打分，對考核標(biāo)準(zhǔn)提出修改意見。收回問卷后對專家意見進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)、歸納、整理，得到第一輪的專家意見結(jié)果匯總。

將第一輪統(tǒng)計(jì)的結(jié)果反饋給專家組各位成員后，每位專家在第一輪統(tǒng)計(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二輪的打分，允許專家修改自己的意見。再次統(tǒng)計(jì)整理結(jié)果，并將結(jié)果反饋給專家，如此循環(huán)反復(fù)。統(tǒng)計(jì)結(jié)果要體現(xiàn)出各位專家意見的分歧點(diǎn)，循環(huán)征詢意見過程中，逐漸消除分歧點(diǎn)使專家意見趨于一致，從而獲得公正、客觀、可信度高的考核指標(biāo)。

在一、二級指標(biāo)征選過程中，每個(gè)指標(biāo)以100分、80分、60分、40分、20分，分別代表非常適合、較適合、適合、較不適合、不適合五個(gè)檔次進(jìn)行打分，采用四分位數(shù)法（Quartile）對專家打分進(jìn)行處理，可以求出評分的期望值和預(yù)測區(qū)間。中位數(shù)表示專家對考核指標(biāo)的期望值，上、下四分位點(diǎn)表示專家們意見的分散程度，上下四分點(diǎn)的范圍就表示專家評估區(qū)間。計(jì)算過程如下：

把專家打分按從小到大排序：

2.3 考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

三輪征詢后首先在10個(gè)一級指標(biāo)中確定了以政治修養(yǎng)、思想道德修養(yǎng)、法律修養(yǎng)、文化素養(yǎng)、實(shí)踐素養(yǎng)、生活素養(yǎng)6個(gè)基本維度的指標(biāo)作為考核的一級指標(biāo)；其次，在30個(gè)二級指標(biāo)統(tǒng)計(jì)中，評選出專家評分期望值大于60分的22個(gè)考核指標(biāo)作為二級指標(biāo)；最后，通過提煉專家修改的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，形成22個(gè)二級指標(biāo)的最終考核要求。考核指標(biāo)體系見表1。

3 結(jié)語

高校學(xué)生黨員質(zhì)量考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，運(yùn)用德爾菲法構(gòu)建考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)清晰準(zhǔn)確、科學(xué)合理，可以有效地增加考核的有效性與反饋性。在德爾菲法的運(yùn)用中還存在諸多不足，有待對考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置與考評具體操作進(jìn)行深入研究與科學(xué)性驗(yàn)證，以期在高校學(xué)生黨員培養(yǎng)與黨建工作中發(fā)揮其作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1]龐丹，楊連生.研究生黨員考核評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].前沿，2013（08）.