前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的超市發(fā)展戰(zhàn)略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：連鎖超市；策略；美特好

一、引言

自東莞虎門鎮(zhèn)出現(xiàn)了中國(guó)第一家連鎖超市，連鎖超市便開始了在中國(guó)大地上的成長(zhǎng)與發(fā)展。經(jīng)過近30年的發(fā)展，各地超市在經(jīng)歷了合并、收購(gòu)、破產(chǎn)之后，一些具有真正實(shí)力的區(qū)域性乃至全國(guó)性的超市集團(tuán)脫穎而出，成為中國(guó)超市的中堅(jiān)力量。然而，畢竟超市這種業(yè)態(tài)形式對(duì)于中國(guó)商業(yè)來(lái)說還是一種新型模式，在很多方面與國(guó)外的超市還是有諸多差距，如何能夠結(jié)合我們自身的優(yōu)勢(shì)與本國(guó)的國(guó)情，真正地把超市這一業(yè)態(tài)形式變?yōu)槲覀冏约旱男滦彤a(chǎn)業(yè)，成為本文要討論的主要問題。本文通過對(duì)我國(guó)現(xiàn)代連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀分析，結(jié)合對(duì)山西美特好連鎖超市股份有限公司的迅速發(fā)展的剖析，對(duì)我國(guó)超市在今后發(fā)展提出一些建議與意見。

二、我國(guó)連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀

連鎖超市是超市與連鎖經(jīng)營(yíng)的結(jié)合。我國(guó)連鎖超市是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展逐漸凸顯出來(lái)的，連鎖超市在我國(guó)無(wú)論是成長(zhǎng)的規(guī)模還是企業(yè)管理水平，都居于眾行業(yè)之首，特別是大型綜合連鎖超市，其生命力和競(jìng)爭(zhēng)力正在顯現(xiàn)出來(lái)，市場(chǎng)前景廣闊，但是從另一方面來(lái)看，在其發(fā)展中也面臨許多問題。

（一）我國(guó)連鎖超市的優(yōu)勢(shì)分析

（1）熟悉本土的市場(chǎng)環(huán)境，能正確把握消費(fèi)者的消費(fèi)心理、行為習(xí)慣。本土的連鎖超市，相對(duì)于外資超市來(lái)說，雖說在管理水平、資金實(shí)力方面具有很大的差距，但是由于對(duì)本國(guó)的風(fēng)土人情、市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者的購(gòu)物心理有著更為深刻的理解和把握，所以，在貨物的選擇、賣場(chǎng)的設(shè)計(jì)以及營(yíng)銷的手段方面都能抓住本國(guó)消費(fèi)者的心理。例如，本國(guó)的連鎖超市更熟知中國(guó)家庭的餐飲習(xí)慣，所以在本國(guó)的連鎖超市中很輕易地就能找到中國(guó)食譜的各種食材，以至于很多家庭主婦都愿意到本國(guó)的連鎖超市去購(gòu)物。

（2）我國(guó)超市發(fā)展進(jìn)入快速成長(zhǎng)期。中國(guó)連鎖超市已成為商業(yè)領(lǐng)域最具活力的業(yè)態(tài)。尤其是近幾年來(lái)，大中型連鎖超市企業(yè)如華聯(lián)等超市的銷售規(guī)模逐年遞增，銷售增長(zhǎng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了社會(huì)商品零售總額的增長(zhǎng)和傳統(tǒng)百貨商店的增長(zhǎng)。2003年到2009年來(lái)我國(guó)超市行業(yè)限額以上企業(yè)銷售總額以近18.33%的平均復(fù)合增長(zhǎng)率高速增長(zhǎng)，其中前五年的平均復(fù)合增長(zhǎng)率為19.84%，超過同期社會(huì)消費(fèi)品零售總額15.62%復(fù)合增長(zhǎng)率。2009年我國(guó)超市行業(yè)限額以上企業(yè)的銷售總額約5300億元，大大超過同期限額以上百貨連鎖企業(yè)的銷售總額，超市已成為我國(guó)零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)之一。

（3）不斷吸取國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)為本土所用。連鎖超市在國(guó)外的發(fā)展歷程要遠(yuǎn)遠(yuǎn)久于其在中國(guó)之發(fā)展，其管理手段、理念，經(jīng)營(yíng)方法、技術(shù)都要先進(jìn)于中國(guó)。在中國(guó)超市成長(zhǎng)的短短的30年中，中國(guó)超市能由在風(fēng)中飄曳發(fā)展到與外資超市抗衡，這與自身的不斷學(xué)習(xí)、汲取經(jīng)驗(yàn)是分不開的。這是華聯(lián)超市的經(jīng)營(yíng)理念： 1）堅(jiān)持一切以顧客為中心。2）堅(jiān)持低成本入市，讓利于民。3）建立和發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。4）注重人才的培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)。

（5）超越自我，追求卓越。其實(shí)，這里面的很多理念都是從國(guó)外的經(jīng)營(yíng)理念中借鑒而來(lái)。而這種學(xué)習(xí)借鑒側(cè)加速了我國(guó)連鎖超市的發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。到2008年，華聯(lián)超市不管是在門店數(shù)量還是在銷售額增長(zhǎng)方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于外資連鎖超市。

（4）政府對(duì)本土連鎖超市的支持。我國(guó)政府多次出臺(tái)鼓勵(lì)零售行業(yè)和連鎖超市行業(yè)發(fā)展的相關(guān)政策，極力扶持本土連鎖超市的發(fā)展。2008年3月商務(wù)部了《商務(wù)部關(guān)于加快我國(guó)流通領(lǐng)域現(xiàn)代物流發(fā)展的指導(dǎo)意見》，加大了對(duì)物流信息系統(tǒng)和生鮮食品物流的政策扶持。在同一年，國(guó)務(wù)院也了《關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)若干政策措施的實(shí)施意見》，旨在鼓勵(lì)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、電子商務(wù)、物流配送等現(xiàn)代流通組織形式。從這些政策可以看出，我國(guó)政府關(guān)注的是本土連鎖超市發(fā)展的各個(gè)方面。

（二）我國(guó)連鎖超市發(fā)展存在的主要問題

我國(guó)連鎖超市近些年出現(xiàn)了快速發(fā)展的勢(shì)頭，但總體來(lái)說，成功的企業(yè)只占少數(shù)，多數(shù)企業(yè)還存在著大量的急待解決的問題，規(guī)模小，經(jīng)濟(jì)效益低，競(jìng)爭(zhēng)能力差。我國(guó)連鎖超市在發(fā)展中暴露出來(lái)的問題主要有以下幾方面。

（1）我國(guó)連鎖超市規(guī)模小。近幾年來(lái)，我國(guó)的連鎖超市得到迅猛發(fā)展，但與發(fā)達(dá)國(guó)家的超市相比，在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)方式和管理水平等方面都存在很大的差距，而規(guī)模小是我國(guó)連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一。

（2）單純模仿因素較多，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。連鎖超市這種業(yè)態(tài)形式并不是我國(guó)的發(fā)展產(chǎn)物，它是由海外引進(jìn)而來(lái)的。對(duì)于這種“借來(lái)”的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，我們只有單純地從模仿開始，模仿店鋪形式、模仿貨架擺放、模仿商品的選擇、模仿促銷手段，在眾多模仿之下，超市的發(fā)展已趨于同質(zhì)化，從商品品類到商品品質(zhì)，從促銷活動(dòng)到銷售價(jià)格，乃至經(jīng)營(yíng)促銷策略上的各種手段都基本到了“千案一律”的地步。超市與超市之間缺乏自己的經(jīng)營(yíng)特色，這必然造就了整個(gè)超市業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。既然超市是舶來(lái)品，就難免有模仿的一面，但就是模仿，連鎖經(jīng)營(yíng)也應(yīng)該注重的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、成功經(jīng)營(yíng)模式的個(gè)性化模仿，而不是表面的簡(jiǎn)單復(fù)制。

（3）經(jīng)營(yíng)理念依然落后，缺乏人本管理。連鎖超市人力資源開發(fā)和管理機(jī)制仍然是國(guó)內(nèi)連鎖超市的弱項(xiàng)。國(guó)外企業(yè)在HR管理上遵循的是先設(shè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，再組織機(jī)構(gòu)，確定員工崗位和可操作的崗位職責(zé)，明確所必備的具有專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和技能基礎(chǔ)的人才的過程，這樣可以極大增強(qiáng)員工在操作崗位上發(fā)揮的能量。國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的連鎖超市少有人力配置和人力開發(fā)機(jī)制，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒有科學(xué)設(shè)計(jì)，不清楚每個(gè)崗位需要什么素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、技能的人才，更沒有依照市場(chǎng)價(jià)格吸引人才，尤其是輕視基層員工的創(chuàng)造性。

三、案例：山西美特好連鎖超市股份有限公司的發(fā)展?fàn)顩r

（一）美特好的發(fā)展規(guī)模

美特好的前身叫金海岸連鎖超市，是太原市的第一家連鎖超市，之后美特好建立了山西省第一家倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員商店――迎賓店，并創(chuàng)造了單店年銷售額3億元的業(yè)績(jī)。2001年美特好濱河購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)，同時(shí)，將公司名稱正式更名為山西美特好連鎖超市有限公司，實(shí)現(xiàn)了由單體店向大型連鎖超市的過渡。2005年美特好第三代國(guó)際大賣場(chǎng)千峰南路店開業(yè)，美特好品牌再次得到升華。美特好并購(gòu)“家世界”太原、內(nèi)蒙古（呼和浩特、包頭）河北（保定）門店跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略初步實(shí)現(xiàn)。2008年美特好在歐洲荷蘭與國(guó)際最大超市連鎖機(jī)構(gòu)SPAR簽約，美特好山西、內(nèi)蒙古SPAR成立。①同年太原市第一家國(guó)際化社區(qū)生鮮超市――SPAR美特好生鮮超市麗華苑店正式亮相。到2012年止，美特好共有大賣場(chǎng)22家、生鮮超市80家，內(nèi)蒙古分店8家。從目前來(lái)說，美特好超市與聯(lián)華等超市還是有一定的差距，但就其全新的發(fā)展理念與發(fā)展趨勢(shì)，美特好的發(fā)展前景不可小覷。

（二）美特好連鎖超市的經(jīng)營(yíng)發(fā)展特色

（1）具有全新的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值――“新、省、全、樂”美特好。給顧客創(chuàng)造價(jià)值，是為顧客奉獻(xiàn)的一種能力，是讓顧客尊敬和喜歡，讓顧客都追捧我們的一種能力。這種能力體現(xiàn)在為顧客創(chuàng)造“新、省、全、樂”的價(jià)值，我們的一切工作都將圍繞著讓顧客在美特好購(gòu)物一定能夠感覺到“新、省、全、樂”的價(jià)值，享受到“新、省、全、樂”的價(jià)值進(jìn)行。其中，新：主要指生鮮商品，滿足顧客對(duì)生鮮商品新鮮度的要求，“新鮮快樂美特好”。?。骸霸诿捞睾?，您省得更多”。為顧客提供“省”的商品，實(shí)實(shí)在在給顧客省錢。全：“應(yīng)有盡有美特好”，滿足顧客一站式購(gòu)物需要，為顧客提供最心儀的商品組合。樂：“開心購(gòu)物美特好”，主要指購(gòu)物體驗(yàn)，讓顧客真正體會(huì)到：來(lái)美特好購(gòu)物是一種享受，是一種很愉快的體驗(yàn)，在這里購(gòu)物，人們會(huì)感到無(wú)比愉悅和歡樂。

（2）獨(dú)樹一幟的發(fā)展戰(zhàn)略。面對(duì)沃爾瑪、家樂福等國(guó)外大型綜合超市的進(jìn)駐與競(jìng)爭(zhēng)，美特好已意識(shí)到單憑自己是無(wú)法與這些管理技術(shù)一流的大型企業(yè)相抗衡，于是美特好決定先保生存再求發(fā)展。首先在2008年，美特好集團(tuán)公司確立了專注山西、內(nèi)蒙古市場(chǎng)開辦經(jīng)營(yíng)連鎖大賣場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，同年6月，美特好在歐洲荷蘭與國(guó)際最大超市連鎖機(jī)構(gòu)SPAR簽約，成立山西、內(nèi)蒙古SPAR。在國(guó)際SPAR農(nóng)業(yè)專家、物流專家、賣場(chǎng)規(guī)劃設(shè)計(jì)專家、零售管理專家的規(guī)劃指導(dǎo)下，美特好啟動(dòng)了賣場(chǎng)升級(jí)計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)有部分門店進(jìn)行改造，同時(shí)加快了展店速度。另外，美特好采取了避強(qiáng)發(fā)展策略。由于沃爾瑪這些海外超市在中國(guó)發(fā)展會(huì)受到一些地域、資金等條件的限制，所以海外超市在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略只局限于大型綜合超市，美特好看到這一點(diǎn)，就避開與海外超市的正面競(jìng)爭(zhēng)，退而求其次根據(jù)我們中國(guó)的國(guó)情發(fā)展中小型超市。到2012年，美特好已實(shí)現(xiàn)選址60家，年度開店50家，銷售額達(dá)到60億元的目標(biāo)。借助國(guó)際SPAR先進(jìn)的理念和管理方法，依托美特好10年積累市場(chǎng)地位，美特好正攜手國(guó)際SPAR――全球最大國(guó)際連鎖機(jī)構(gòu)，致力于建設(shè)國(guó)內(nèi)最受尊敬和喜愛的零售連鎖大賣場(chǎng)這一蓬勃事業(yè)。

（3）逐漸加入自有品牌。美特好首先在面包等食品類中加入了自有品牌，印上自己的標(biāo)簽，使自有品牌在美特好主要銷售的商品中出現(xiàn)。然而，美特好對(duì)于創(chuàng)建自有品牌并無(wú)經(jīng)驗(yàn)可言，于是美特好便先加入SPAR的自有品牌200余種以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)在SPAR的指導(dǎo)下進(jìn)一步創(chuàng)建自己品牌的產(chǎn)品。

（4）充分實(shí)現(xiàn)人本理念。美特好的核心理念當(dāng)中有“三個(gè)善待”，即善待顧客、善待員工、善待廠商，這“三個(gè)善待”充分體現(xiàn)了美特好以人為本的觀念。善待顧客：是為顧客提供“新、省、全、樂”的購(gòu)物體驗(yàn)，為顧客提供超期望值的服務(wù)。善待員工――要讓員工的價(jià)值最大化。善待廠商――讓廠商賺錢、打造我們的供應(yīng)鏈。

四、對(duì)我國(guó)連鎖超市發(fā)展的幾點(diǎn)建議

鑒于美特好超市的發(fā)展趨勢(shì)，我認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)我國(guó)連鎖超市的自主品牌，充分體現(xiàn)本土特色，這主要是通過以下幾方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（一）打造自有品牌產(chǎn)品。

采用自有品牌策略不但能夠改變營(yíng)銷渠道位置，使連鎖超市處于渠道中的主動(dòng)位置，更重要的是可以有效地降低進(jìn)貨成本，這已成為現(xiàn)代連鎖超市競(jìng)爭(zhēng)的必要手段。自有品牌對(duì)于中國(guó)連鎖超市來(lái)說，特別是對(duì)于要走出自己的品牌的連鎖超市來(lái)說，意義是極其重大的。所以，我國(guó)的連鎖超市要實(shí)現(xiàn)自主發(fā)展，首先第一步就是要靠本國(guó)連鎖超市自有品牌。

（二）提高企業(yè)組織化程度。

發(fā)展連鎖超市就是實(shí)現(xiàn)大量銷售的過程，在面臨著高頻率的商品出入、海外連鎖超市的零庫(kù)存的壓力之下，提高企業(yè)的組織化程度成為國(guó)內(nèi)超市管理的必修課程之一。提高連鎖經(jīng)營(yíng)的組織化程度可以從兩個(gè)方面進(jìn)行努力，一方面可以連接生產(chǎn)和消費(fèi)，減少了流通環(huán)節(jié)；另一方面可以把零售批發(fā)鎖在一起，追求規(guī)模效益。要做到規(guī)模效益，對(duì)連鎖超市來(lái)講，首當(dāng)要做的就是降低成本，這主要可通過以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是通過共同進(jìn)貨，從廠家獲得較高的折扣，從而降低進(jìn)貨成本。二是多店鋪連鎖可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售，降低每件商品所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用，從而有效地降低固定成本和可變成本，提高企業(yè)利潤(rùn)。三是統(tǒng)一進(jìn)行廣告促銷活動(dòng)， 大大減少了廣告宣傳費(fèi)用，使每一家連鎖店由此而得益。

（三）加強(qiáng)信息化建設(shè)

（1）系統(tǒng)的先進(jìn)化。系統(tǒng)的先進(jìn)化，時(shí)至今日，不僅僅指的是以VAN系統(tǒng)為中心來(lái)進(jìn)行管理的POS系統(tǒng)和EOS系統(tǒng)，它還包括了物流系統(tǒng)的現(xiàn)代化。早在20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪就已發(fā)射了全球第一顆物流通信衛(wèi)星，可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)全方位物流監(jiān)控，這對(duì)于我國(guó)超市來(lái)說不易實(shí)現(xiàn)，但是我們可以建立物流數(shù)據(jù)處理中心，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化；可以借助IT技術(shù)，建立了物流的信息系統(tǒng)MIS負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快運(yùn)作速度；可以建立自己配送組織，采用先進(jìn)的配送作業(yè)方式，從源頭上降低超市成本、提高運(yùn)營(yíng)效率。

（2）管理科學(xué)化。一套科學(xué)的管理體制和激勵(lì)制度可以提高企業(yè)的管理效率，增強(qiáng)員工的工作信心。所以該套制度必須做到以人為本、公平公正才能實(shí)現(xiàn)效果。企業(yè)生存的根本，實(shí)際上還是人，這里所說的人一方面指的是顧客；另一方面就是員工。建立以人為本的管理體制，強(qiáng)化留住人才的機(jī)制成為國(guó)內(nèi)連鎖超市當(dāng)前所要做的重要工作。借鑒美特好的人才管理激勵(lì)機(jī)制，留住人才無(wú)非從兩方面做起，一方面即提升：決定著員工工作積極性和敬業(yè)度的，僅次于薪酬和福利待遇的，就是企業(yè)提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。員工可以通過參加各種形式的內(nèi)訓(xùn)，提升其工作能力和綜合素質(zhì)；另一方面即為肯定，通過“以德為先、績(jī)效考核、變相馬為賽馬、優(yōu)勝劣汰，創(chuàng)新式的人才”的用人方針給員工公開、公平、公正的晉升平臺(tái)；員工的工作得到認(rèn)可，就會(huì)激發(fā)出更大的工作熱情，讓今后的工作更快樂、更高效。

（四）調(diào)整發(fā)展布局，以發(fā)展中型超市為重點(diǎn)

由于連鎖超市行業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，大型外資超市企業(yè)如沃爾瑪、家樂福等可以充分發(fā)揮其全球采購(gòu)、信息技術(shù)、物流和先進(jìn)管理的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，迅速在國(guó)內(nèi)擴(kuò)張門店。隨著2004年12月以后我國(guó)全面取消了外資投資國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的限制，大部分外資零售商采用大型超市的業(yè)態(tài)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，我國(guó)連鎖超市企業(yè)尤其是大型超市企業(yè)受到了較大的沖擊。如果我們把重心放到中型超市來(lái)發(fā)展，真正的從為消費(fèi)者提供便利性來(lái)出發(fā)，通過店鋪滲透來(lái)爭(zhēng)奪顧客份額，我們就可以避免與外資連鎖超市的直接競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還可以利用本土的居住特點(diǎn)，更好地把握商圈。

注釋：①美特好連鎖超市有限公司培訓(xùn)資料

參考文獻(xiàn)：

[1] Lorrie Grant.Retailers private-label brands see sales

growth boom；Analyst：Trend could steal or limit market

share of national brands；[FINAL Edition].USA Today.2004.

[2] McGoldrick，P.J. Retail Marketing[M].2005.

[3] 江林，郝婕.我國(guó)連鎖超市自有品牌階段性發(fā)展策略[J].經(jīng)濟(jì)與管理研

究，2007（04）.

[4] 陳曉.我國(guó)本土超市現(xiàn)狀與發(fā)展對(duì)策研究[J].科技咨詢導(dǎo)報(bào)，2007（11）.

[5] 續(xù)笑嘉.中國(guó)連鎖超市發(fā)展及存在問題分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，

2010（24）.

[6] 馬超.由“沃爾瑪”看我國(guó)連鎖超市的物流管理[J].中國(guó)商貿(mào)，2009（17）.

第2篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)；超市電商；物流配送

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.148

1 傳統(tǒng)零售超市現(xiàn)狀

從日用生活必需品到家具、家電，再到柴、米、油、鹽、生鮮果蔬肉品，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇網(wǎng)購(gòu)這一新興消費(fèi)模式。電子商務(wù)給消費(fèi)者帶來(lái)購(gòu)買習(xí)慣的改變，零售超市逐漸走向低迷。

2015年上半年，大型超市凈利潤(rùn)整體呈下跌趨勢(shì)。京客隆上半年?duì)I業(yè)收入 58.15 億元，同比增加6.8%，凈利潤(rùn) 2104 萬(wàn)元，下跌 28.3%。物美上半年?duì)I業(yè)收入 117 億元，同比增長(zhǎng) 12%，凈利潤(rùn)2.5 億元，下降 19%。旗下?lián)碛写鬂?rùn)發(fā)和歐尚超市的高鑫零售上半年?duì)I業(yè)額為 507.08 億元，同比微增長(zhǎng)5.6%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)14.76 億元，下降 13.7%。

根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)，2015 年上半年全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額累計(jì)同比增長(zhǎng)0.6%，增速與上年同期相比略微提升 0.9 個(gè)百分點(diǎn)。總體來(lái)看，零售行業(yè)面臨消費(fèi)復(fù)蘇緩慢、渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈等困難，行業(yè)景氣度仍在低位運(yùn)行。

在實(shí)體零售業(yè)業(yè)績(jī)不佳的情況下，電商崛起讓零售企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型。近兩年間電商巨頭們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)超市和 O2O 社區(qū)服務(wù)站上動(dòng)作頻繁。永輝和京東的合作讓傳統(tǒng)零售對(duì)電商又產(chǎn)生了新的認(rèn)識(shí)。對(duì)電商的態(tài)度也進(jìn)入到一個(gè)新的時(shí)期，從最初的敵視、試水到現(xiàn)在的合作共贏。大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售高調(diào)推出電商平臺(tái)飛牛網(wǎng)；沃爾瑪推出 App 速購(gòu)，又將 1 號(hào)店全資收購(gòu)；家樂福網(wǎng)上商城目前已經(jīng)在上海地區(qū)實(shí)現(xiàn) 24 小時(shí)內(nèi)送達(dá)；麥德龍?jiān)谌ツ耆腭v社區(qū) 001 后，推出了基于地理位置、與麥德龍線下門店無(wú)縫對(duì)接的麥德龍網(wǎng)上商城。包括蘇寧在內(nèi)，去年 5月，順豐上線 O2O 社區(qū)生活服務(wù)平臺(tái)嘿客，商品涵蓋了水果、生鮮、奶粉、酒到化妝品、服裝、鞋包、數(shù)碼設(shè)備等多個(gè)品類，并附加社區(qū)服務(wù)，以順豐最后一公里的物流優(yōu)勢(shì)來(lái)作為基礎(chǔ)。2015年3 月，京東上線“拍到家”和線下超市合作提供 3 公里范圍內(nèi)生鮮及超市產(chǎn)品的配送，及鮮花、外賣送餐等各類生活服務(wù)項(xiàng)目。

2 網(wǎng)上超市配送標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)比發(fā)現(xiàn)，超市若是由附近門店負(fù)責(zé)配送發(fā)貨的話，速度甚至比配送能力強(qiáng)大的電商還要快。以包郵起步門檻來(lái)看，飛牛網(wǎng)門檻最高，京客隆門檻最低。相比超市，電商的包郵門檻處于中等水平，以配送時(shí)效來(lái)看，電商配送更加靈活周到，具體對(duì)比見下表。

幾家超市電商的配送情況比較

超市名稱[]配送標(biāo)準(zhǔn)[]配送時(shí)效

飛牛網(wǎng)[]滿 95 元，10 公斤內(nèi)免運(yùn)費(fèi)，購(gòu)物金額50 元以下且不超 5 公斤，需支付15 元運(yùn)費(fèi)[]預(yù)計(jì) 1 到 3 天送達(dá)，無(wú)具體時(shí)段顯示

京客隆[]滿 49 元免運(yùn)費(fèi)[]2小時(shí)后可以到門店自提，選擇送貨上門將在 3 小時(shí)內(nèi)收貨

京東[]普通用戶滿 79 元免運(yùn)費(fèi)，鉆石用戶滿 59 元免運(yùn)費(fèi)，沒有重量限制[]每天三個(gè)時(shí)段，消費(fèi)者可根據(jù)需要選擇

天貓超市[]滿 88 元包郵，限額是 10 公斤[]當(dāng)日上午 11 時(shí)前成功下單支付，可以當(dāng)日送達(dá)[BG）F][HT]

3 超市電商的發(fā)展策略

3.1 供應(yīng)鏈方面

超市物流供應(yīng)鏈的特殊性在于：產(chǎn)品的保質(zhì)期短；非常易于破損因此對(duì)運(yùn)輸要求高；由于形狀不規(guī)則對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和配送條件要求高以及消費(fèi)者訂單涉及產(chǎn)品數(shù)量多。例如最早 1 號(hào)店平均每個(gè)訂單有 16.7 件商品，消費(fèi)電子類發(fā)展起來(lái)后，目前這一數(shù)量下降至 10 件以下。為了滿足運(yùn)營(yíng)能力，7 年間 1 號(hào)店通過自主研發(fā)包括倉(cāng)庫(kù)管理、配送管理、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品管理等在內(nèi)的幾十套系統(tǒng)，并運(yùn)作 SLC（供應(yīng)商物流中心）、托盤共用體系、高效庫(kù)存周轉(zhuǎn)等項(xiàng)目來(lái)提升運(yùn)營(yíng)效率。從一般的電商產(chǎn)品過渡到超市電商，改造供應(yīng)鏈的需求很大。再如一些企業(yè)最早是一件商品，后來(lái)是兩件，當(dāng)產(chǎn)品上升到一定數(shù)量級(jí)，帶來(lái)的壓力甚至需要再造供應(yīng)鏈。而如果從零開始，建立起成熟的超市供應(yīng)鏈條需要 2～3 年的時(shí)間。因此，1號(hào)店從難到易的供應(yīng)鏈管理自然打敗了眾多對(duì)手。

3.2 物流方面

根據(jù)木桶原理，一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。這同樣用于超市電商，只要能找到和解決這處短板，網(wǎng)上超市就可能實(shí)現(xiàn)比傳統(tǒng)大賣場(chǎng)更低的運(yùn)營(yíng)成本、更高的效率、更好的購(gòu)物體驗(yàn)，就能代替?zhèn)鹘y(tǒng)大賣場(chǎng)，甚至顛覆零售行業(yè)。

傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站在“最后一公里”的配送上不但成本較高，而且不能保證指定時(shí)間送達(dá)，也很難保證售后服務(wù)。配送上的高成本、低效率、低顧客體驗(yàn)，決定了網(wǎng)購(gòu)配送必然會(huì)出現(xiàn)革命和顛覆。如果這個(gè)期待成為事實(shí)，B2C運(yùn)營(yíng)成本將大大降低，網(wǎng)上超市才真正可能擁有突破性發(fā)展。

傳統(tǒng)的超市物流配送僅僅是配送中心到門店的距離，而電子商務(wù)的配送還要加上門店到消費(fèi)者的配送距離，而且這個(gè)階段的配送往往由于消費(fèi)者位置的不同而分散，因此可以在保持配送中心到門店的自營(yíng)物流配送模式的前提下適當(dāng)將門店到消費(fèi)者的配送外包第三方物流，這樣可以節(jié)省很多商家的精力和成本。另外，還可以在消費(fèi)者比較聚集的地方（例如居民小區(qū)）設(shè)置一些取貨點(diǎn)使配送更為高效便捷。

3.3 支付方面

貨到付款或借助第三方支付。貨到付款對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說可以進(jìn)行當(dāng)面驗(yàn)貨，但對(duì)于商家來(lái)說就增加了消費(fèi)者不收貨的風(fēng)險(xiǎn)；如果借助第三方支付如支付寶等支付形式，商家可在消費(fèi)者下單付款之后進(jìn)行配送，消費(fèi)者收到商品后確認(rèn)收貨進(jìn)而通過支付寶打款給商家。

3.4 其他問題

電子商務(wù)和實(shí)體店交易最大的區(qū)別就是電子商務(wù)是非面對(duì)面交易，故在整個(gè)交易過程中難免會(huì)出現(xiàn)一些糾紛問題，故而在進(jìn)行網(wǎng)上交易之前商家有必要將整個(gè)交易的流程以及交易過程中可能存在的問題，如配送過程中可能會(huì)產(chǎn)生的一些如貨物質(zhì)量、送取貨時(shí)間、售后服務(wù)等問題進(jìn)行提前申明，雙方都有責(zé)任和義務(wù)保證整個(gè)交易的順利進(jìn)行。從消費(fèi)者的角度來(lái)講，在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)購(gòu)物的同時(shí)必須在了解和同意該協(xié)議的前提下才能進(jìn)行交易。對(duì)于有實(shí)體店的傳統(tǒng)零售行業(yè)來(lái)講，拓展其銷售的渠道中，電子商務(wù)還處于初級(jí)起步階段，還未形成成熟的商務(wù)模式，需要不斷地探索和挖掘。

4 超市電商未來(lái)可能存在的發(fā)展模式

未來(lái)的趨勢(shì)是社群經(jīng)濟(jì)，單一的 B2C 模式會(huì)走向縮水，不能再按照傳統(tǒng)電商思維繼續(xù)走下去。在這樣的背景下，電商巨頭們幾乎是不約而同地選擇將 O2O 社區(qū)店作為撬動(dòng)未來(lái)的支點(diǎn)。而就目前的情況來(lái)看，O2O 社區(qū)店并沒有統(tǒng)一的模式，各個(gè)電商平臺(tái)依據(jù)自身的情況都有不同的設(shè)計(jì)。如順豐嘿客門店中陳列的產(chǎn)品主要以海報(bào)形式呈現(xiàn)，其余的需通過店內(nèi)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)搜索，而除了售賣產(chǎn)品以外同時(shí)提供 ATM 機(jī)使用、話費(fèi)充值、水電費(fèi)預(yù)繳、市民卡充值、衣服干洗、火車票機(jī)票購(gòu)買等服務(wù)。目前嘿客中最受歡迎的是依托順豐快遞優(yōu)勢(shì)提供的快遞件寄送及產(chǎn)品自提服務(wù)。同時(shí)深圳市每天惠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司以“惠及天下百姓”為己任，積極響應(yīng)國(guó)家“智慧城市”建設(shè)，強(qiáng)勢(shì)推出智慧便利連鎖（陸）、本地特賣網(wǎng)（空）及積分商家聯(lián)盟（海），有效地將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)零售行業(yè)聯(lián)系在一起，以“便利店+電子商務(wù)+移動(dòng)智能終端+會(huì)員體系”的商業(yè)模式建立起社區(qū)的零售和服務(wù)終端。而在未來(lái)，公司也將通過整合生活超市、便利店、士多店等業(yè)態(tài)，利用三位一體的全新模式在全國(guó)范圍內(nèi)布點(diǎn)，預(yù)計(jì)所提供的服務(wù)可覆蓋逾數(shù)億人。

參考文獻(xiàn)：

[1]張陳勇.沃爾瑪接盤1號(hào)店：超市電商突圍有四條出路[J].全國(guó)商情，2015（Z6）.

[2]沈明玉.大型超市加速進(jìn)軍電商融合O2O探索新消費(fèi)模式[N].通信信息報(bào)，2014-02-12.

第3篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：連鎖超市；SWO分析；發(fā)展問題；營(yíng)銷對(duì)策

一、連鎖超市目前的發(fā)展現(xiàn)狀

從1930年美國(guó)人邁克爾庫(kù)侖在美國(guó)紐約開設(shè)第一家超級(jí)市場(chǎng)—金庫(kù)侖聯(lián)合商品以來(lái)，超市以其“開架售貨，自主挑選，自助服務(wù)”的顯著特點(diǎn)，吸引了許多消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)物，已經(jīng)成為了人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡囊徊糠?，無(wú)論是家庭婦女，還是白領(lǐng)工薪，抑或?qū)W生群體，甚至是退休老人，都離不開超市。

1、國(guó)內(nèi)，中國(guó)連鎖超市把握市場(chǎng)發(fā)展的潮流，以及自身“天時(shí)地利人和”的本土優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)發(fā)展迅猛，但在業(yè)態(tài)定位和功能還有許多不完善之處。尤其是中小城市的連鎖超市，其自我發(fā)展尚不健全，又要面對(duì)國(guó)外大型超市的壓迫和本土小型商鋪的刺激，在多重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搖搖欲墜。

2、國(guó)外，國(guó)外超市巨頭迅速擴(kuò)張。目前全球有0多家最大的零售企業(yè)有近30家進(jìn)入了我國(guó)。以家樂福，沃爾瑪為代表的外資零售巨頭憑借其先進(jìn)的企業(yè)管理模式和公司治理模式，雄厚的品牌實(shí)力，以及獨(dú)特的市場(chǎng)戰(zhàn)略，在我國(guó)急速擴(kuò)張，外資零售業(yè)在我國(guó)的零售比例迅速攀升。

二、孝武超市發(fā)展?fàn)顩r的SWO分析

孝武超市作為孝感市的本土企業(yè)，在新的市場(chǎng)形勢(shì)下面臨著新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。筆者由198年美國(guó)管理學(xué)家邁克爾波特提出的SWO分析法，來(lái)剖析超市自身所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，來(lái)判斷超市所面臨的發(fā)展機(jī)遇和外部威脅。

（一）超市發(fā)展的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

1、本土優(yōu)勢(shì)。孝武超市作為孝感市本土超市，擁有19年的發(fā)展歷史，對(duì)孝感地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣，文化背景和風(fēng)土人情都有較為準(zhǔn)確的把握，較容易被孝感市民接受。

2、渠道優(yōu)勢(shì)。孝武超市經(jīng)過多年發(fā)展，已成為以零售業(yè)為向?qū)?，以現(xiàn)代物流為支撐，以食品工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為兩翼的大型連鎖超市賣場(chǎng)公司。遍布孝感市每一個(gè)縣，鎮(zhèn)，村，覆蓋面廣。

3、成本優(yōu)勢(shì)。與孝武超市同屬于孝武集團(tuán)的同誠(chéng)物流中心是湖北省重點(diǎn)支持的三大區(qū)域物流中心之一，物流成本低；充分發(fā)揮中國(guó)勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)，孝感市居民工資普遍較低，因而企業(yè)支付的人力成本也相對(duì)較為低廉。

4、價(jià)格優(yōu)勢(shì)。因其龐大的超市循環(huán)網(wǎng)絡(luò)，將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到價(jià)格上，以較低的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。物美且價(jià)廉，受廣大市民的信賴。

、選址好，便利性強(qiáng)。孝武超市旗下各超市大都依學(xué)校，公寓，或者是十字路口拐角處建立，遵循早期商業(yè)區(qū)布局規(guī)律。交通便利，住戶較多。

（二）超市發(fā)展的內(nèi)部劣勢(shì)

1、超市個(gè)體規(guī)模小，布局小，擺放亂。孝武超市子超市雖然多，但都不大，商品種類類似，內(nèi)部環(huán)境有待優(yōu)化。

2、員工素質(zhì)亟待改善。 超市內(nèi)部工作人員服務(wù)態(tài)度一般，工作態(tài)度不認(rèn)真，作者本人就曾遇過看冷眼的情況。

3、品牌競(jìng)爭(zhēng)力不高。孝武超市與其他超市一樣，店面的表現(xiàn)都大同小異，讓人無(wú)法感受出市場(chǎng)定位有何不同，故消費(fèi)者購(gòu)買商品對(duì)超市的選擇也是隨性而為，超市要引導(dǎo)其塑造品牌忠誠(chéng)度。

4、會(huì)員制的促銷方式不健全。形同虛設(shè)的促銷不僅不會(huì)提升消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，反而會(huì)給顧客一種不誠(chéng)實(shí)的欺騙感。

、產(chǎn)品售后服務(wù)機(jī)制不完善。在200人中，有6%的顧客表示即使對(duì)所購(gòu)買的貨物不滿意也不會(huì)去超市要求退換。不僅僅是因?yàn)橄M(fèi)者維權(quán)意識(shí)不夠，更重要的是超市對(duì)產(chǎn)品售后體制的忽視。

（三）超市發(fā)展的外部機(jī)遇

1、孝感市經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，市民生活水平提高，需求有了更大增加。2012年，孝感市生產(chǎn)總值累計(jì)完成1100億元，比上年增長(zhǎng)11%。全社會(huì)固定資產(chǎn)投資90億元，增長(zhǎng)30%；社會(huì)消費(fèi)品零售總額26億元，增長(zhǎng)16%；出口總額64億美元，增長(zhǎng)689%。

2、政府推行保護(hù)自主經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的政策，為超市經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了良好的環(huán)境。早在1998年11月18日，孝感市建市五周年紀(jì)念日上，市委、市政府就開展了招商引進(jìn)、產(chǎn)權(quán)交易、成就展示等一系列活動(dòng)，對(duì)企業(yè)實(shí)行重點(diǎn)掛牌保護(hù)；對(duì)外商投資企業(yè)實(shí)行集中審批、集中收費(fèi)，給予了本土優(yōu)秀企業(yè)稅收減免的優(yōu)惠政策，充分保護(hù)了企業(yè)合法權(quán)益，保障了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自。

3、湖北工程學(xué)院擴(kuò)大招生的舉措。2012年，湖北工程學(xué)院響應(yīng)國(guó)家政策，擴(kuò)大招生，為超市提供了更多的潛在顧客，帶來(lái)了更多的可能收益。

4、國(guó)外大型超市的進(jìn)駐。其最大的積極作用在于“鯰魚效應(yīng)”，刺激了中國(guó)本土零售企業(yè)，也帶來(lái)了先進(jìn)的現(xiàn)代化營(yíng)銷方式，管理經(jīng)驗(yàn)，其吸引和輻射效應(yīng)也會(huì)帶動(dòng)周邊居民的消費(fèi)欲望，為國(guó)內(nèi)零售帶來(lái)商機(jī)。

（四）超市發(fā)展的外部威脅

1、國(guó)外大型超市進(jìn)駐孝感。如家樂福，因其大包裝式的實(shí)惠贏得了許多家庭客戶。家樂福公司是歐洲最大、世界第二大零售商，全球00強(qiáng)企業(yè)之一，與保麗房地產(chǎn)攜手合作，投資4000萬(wàn)元，較學(xué)院超市更具資金、品牌優(yōu)勢(shì)。

2、中小型超市層出不窮，小型攤販此起彼伏，如水果鋪，以更新快，產(chǎn)品新鮮分流了許多客戶。個(gè)體商店眾多，兼雜貨鋪，精品店，批發(fā)市場(chǎng)等，以產(chǎn)品多樣，更新快，價(jià)格低廉且可以討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)，吸引了許多不穩(wěn)定的客戶，同時(shí)也分割了孝武超市許多的客流。

3、本地區(qū)其他大型超市的威脅，如“乾坤購(gòu)物”，囊括了包括服裝，鞋子，電器在內(nèi)的多種產(chǎn)品，更全面。孝感乾坤購(gòu)物公司是一家禮品、工藝品、飾品的企業(yè)，是經(jīng)國(guó)家相關(guān)部門批準(zhǔn)注冊(cè)的企業(yè)，本著“客戶第一，誠(chéng)信至上”的原則，與多家企業(yè)建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，一直以來(lái)都是孝武集團(tuán)的勁敵。

4、電商飛速發(fā)展，網(wǎng)上購(gòu)物也成為了時(shí)下流行的元素之一。年輕人看重網(wǎng)上購(gòu)物的低廉性，多樣性，方便性，對(duì)比性，網(wǎng)絡(luò)便捷的同時(shí)，超市的銀行卡支付手段卻面臨重重壁壘，這也帶走了超市一部分的潛在客戶。

三、孝武超市的發(fā)展對(duì)策SWO戰(zhàn)略分析

以上分析后，根據(jù)戰(zhàn)略地位分析圖（基于SWO分析原理，有四種可以選擇的戰(zhàn)略，即SO，WO，S，W戰(zhàn)略），通過內(nèi)部條件與外部環(huán)境的評(píng)價(jià)，我們判定孝武超市處在戰(zhàn)略地位分析圖的SO位置，從而得出，孝武超市學(xué)院店優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，在總體發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)采取增長(zhǎng)性的戰(zhàn)略。結(jié)合孝武超市S，W，O，等因素，制定適合于孝武超市處于不同區(qū)域的總體發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）增長(zhǎng)性戰(zhàn)略SO

1、超市應(yīng)該更加注意超市產(chǎn)品質(zhì)量與信譽(yù)的建設(shè)。因?yàn)殇N量只是一時(shí)的，可是商品給顧客帶來(lái)的滿意度卻是影響深遠(yuǎn)的。第一，超市應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商貨物的監(jiān)督檢查，絕對(duì)不買賣低劣產(chǎn)品；第二，完善售后服務(wù)機(jī)制，緊密與顧客的聯(lián)系，及時(shí)得到反饋信息，并認(rèn)真改進(jìn)，提高顧客滿意度；第三，更新產(chǎn)品的循環(huán)周期，及時(shí)剔除快過期產(chǎn)品。

2、超市經(jīng)營(yíng)者要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的服務(wù)意識(shí)；盡最大努力提高顧客滿意度；或者指定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立顧客對(duì)員工服務(wù)高低的評(píng)價(jià)機(jī)制，監(jiān)督員工自發(fā)改善服務(wù)態(tài)度；然后引導(dǎo)顧客建立合理期望值，既滿足顧客的有效需求，又保證超市的正常利潤(rùn)。

3、完善孝武超市的產(chǎn)業(yè)鏈條，加強(qiáng)與孝武集團(tuán)各部門以及湖北工程學(xué)院的合作力度，從采購(gòu)，存儲(chǔ)，到銷售，服務(wù)等各方面都應(yīng)該有一體化的系統(tǒng)調(diào)控機(jī)制，合理規(guī)劃化每一個(gè)領(lǐng)域。

4、提高超市的品牌知名度，孝武超市完全可以借“米酒麻糖”“二十四孝”等既成結(jié)果開發(fā)一個(gè)以“孝”為名的品牌，將超市產(chǎn)業(yè)放到湖北省的每一個(gè)市，每一個(gè)縣，每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，打響超市的名聲，樹立孝武集團(tuán)的品牌聲譽(yù)。

（二）扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略WO

1、超市應(yīng)該要合理規(guī)劃規(guī)模，以學(xué)生需求為要點(diǎn)，明確市場(chǎng)定位，不可為了囊括市場(chǎng)產(chǎn)品，而盲目增設(shè)柜臺(tái)，擴(kuò)大規(guī)模，如此只能陷入“廣而不精“的陷阱。

2、超市要做到創(chuàng)新，發(fā)展個(gè)性化產(chǎn)業(yè)，除了堅(jiān)持魯迅“拿來(lái)主義“積極吸收西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，還要體制創(chuàng)新，針對(duì)超市大學(xué)生顧客群的特點(diǎn)，發(fā)展大學(xué)生超市。

3、超市還可以建立匿名信息交流渠道，通過電話，QQ，郵件，論壇等各種形式，完善超市售后服務(wù)網(wǎng)，了解超市評(píng)價(jià)，加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，提供更好的產(chǎn)品服務(wù)。

（三）多元化戰(zhàn)略S

1、超市可以通過階段性地充分利用各種有效的資源，如滿足消費(fèi)者的合理訴求，提高高品質(zhì)產(chǎn)品，完美的布置，周到的服務(wù)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作，降低產(chǎn)品成本，開發(fā)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷體系，完善信息化系統(tǒng)等，使消費(fèi)者愿意自發(fā)為其打廣告，從而達(dá)到超市利潤(rùn)率的增加。

2、超市與其他類似的商場(chǎng)，除了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，還要適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)彼此之間的合作，“沒有永遠(yuǎn)的敵人”，降低彼此之間的運(yùn)營(yíng)成本，在實(shí)現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)下，為市場(chǎng)，為顧客營(yíng)造良性的購(gòu)物氛圍，讓顧客買的放心，用的省心。

3、超市應(yīng)注意營(yíng)銷戰(zhàn)略與活動(dòng)，與行動(dòng)，與銷售，與服務(wù)的整合，而不是簡(jiǎn)單的組合，湊在一起為目的，意即并非要用每一種渠道，而要合理配置有用的渠道將其優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，達(dá)到1+1>2的效果。

4、聘請(qǐng)不同知識(shí)層面，社會(huì)層面的人做員工，一方面更加了解顧客的實(shí)際需求，為顧客提供給更細(xì)心體貼的服務(wù)；另一方面也為社會(huì)提供更多的就業(yè)崗位。

（四）預(yù)防性戰(zhàn)略W

1、據(jù)營(yíng)銷 “二八律”，超市不僅要優(yōu)待顧客，更要優(yōu)待老顧客。①完善會(huì)員機(jī)制，會(huì)員積分實(shí)行永久制，保障會(huì)員利益。②類似促銷，搶購(gòu)等的活動(dòng)，會(huì)員優(yōu)先，張貼海報(bào)，給客戶提供方便。③可以邀請(qǐng)積分前幾名的顧客參加超市內(nèi)部活動(dòng)，返還一定金額的現(xiàn)金或者兌換成一定比例的禮品，體現(xiàn)會(huì)員優(yōu)越性。

2、超市可以在倡導(dǎo)大學(xué)生理性消費(fèi)的基礎(chǔ)上，逐漸的引導(dǎo)學(xué)生建立良好的消費(fèi)習(xí)慣， 在每一個(gè)細(xì)節(jié)上促進(jìn)學(xué)生的合理消費(fèi)，也合理化的提高超市的營(yíng)業(yè)額，吸引并留住顧客。

3、超市應(yīng)該要合理布局柜臺(tái)，保持過道通暢，清掃地面干凈，設(shè)置商品分布示意圖，重新布置貨架，配備合理的收銀帳臺(tái)，播放悅耳的音樂，塑造一種親切，簡(jiǎn)潔，明快的氛圍，讓顧客充分享受到在此購(gòu)物的愉悅，為顧客營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境。

4、超市還要時(shí)刻關(guān)注政府相關(guān)政策，以便及時(shí)做好調(diào)整，與市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，利用政策優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，向著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大方向前進(jìn)。

四、中小城市本土連鎖超市營(yíng)業(yè)額的促進(jìn)策略

中國(guó)中小城市的連鎖超市，與上述對(duì)象孝武超市所面臨的環(huán)境基本相似，既面臨著巨大的機(jī)遇，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。連鎖超市業(yè)主們要想保證超市扎足于零售業(yè)，在超市行業(yè)的激流勇進(jìn)中求發(fā)展求盈利，就要廣泛的吸收國(guó)內(nèi)外超市行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并取其精華去其糟粕，做到如下幾點(diǎn)：

1、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，豐富商品類別，滿足顧客需求。以大學(xué)生的消費(fèi)觀為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，新穎化，“物美價(jià)廉”。只有滿足大學(xué)生消費(fèi)者的訴求，才能掙得大學(xué)生消費(fèi)者的錢。

2、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境?！案哔|(zhì)的產(chǎn)品+周到的服務(wù)”是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)調(diào)的重要法則。而良好的環(huán)境則是怎e家顧客購(gòu)買，提高超市經(jīng)濟(jì)效益的必須手段。

3、 做好促銷管理，搶占顧客心理。真正好的促銷是用來(lái)傳遞產(chǎn)品銷售信息，創(chuàng)造需求，擴(kuò)大銷售，突出產(chǎn)品特色，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益的。通過促銷形式，了解客戶心理，才能贏得顧客，獲得利潤(rùn)。

4、重合作多于競(jìng)爭(zhēng)。在與其他業(yè)主爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的同時(shí)，還要注意與其保持良好的關(guān)系，為以后的合作留有余地。各企業(yè)主可以結(jié)成聯(lián)盟，團(tuán)結(jié)一致，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)共贏。

、樹立品牌形象，完善售后服務(wù)機(jī)制，獲取顧客忠誠(chéng)。品牌是企業(yè)的形象代言人，售后是企業(yè)的最佳廣告。“好的品牌+好的售后”是一個(gè)企業(yè)的致勝法寶。超市只有充分把握這兩點(diǎn)，才能吸引顧客，留住顧客。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒心之，《中國(guó)連鎖超市經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)》， [J]企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003

[2]宏泰顧問，《世界百年?duì)I銷經(jīng)典案例》， [M]，哈爾濱：哈爾濱出版社，2003，10

[3]馬連福，《營(yíng)銷診斷—營(yíng)銷病癥與專家點(diǎn)撥》， [M]，北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004，10

第4篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]零售業(yè)業(yè)態(tài)；綜合性超市；創(chuàng)新

[中圖分類號(hào)]F252[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）49-0013-04

綜合性超市是指經(jīng)營(yíng)商品結(jié)構(gòu)齊全（包括衣、食、住等各類商品），以敞開式售貨形式為主，大規(guī)模性經(jīng)營(yíng)的零售業(yè)態(tài)，也稱為GMS（General Merchandise Store）或綜合量販商店。超市（super-market）本源于美國(guó)，美國(guó)超市是以經(jīng)營(yíng)食品為主，百貨商店或直銷商店經(jīng)營(yíng)的主要是非食品商品。而日本的超市從其發(fā)展的初級(jí)階段開始，就將食品超市和服裝等日常用品超市結(jié)合起來(lái)，形成了綜合性超市的業(yè)態(tài)形式。而且日本的綜合性超市大多是連鎖性的經(jīng)營(yíng)方式，其中全國(guó)性范圍連鎖經(jīng)營(yíng)的綜合性超市主要有大榮、華堂、西友等，地域范圍連鎖的綜合超市包括平和堂、富士等。

1日本綜合性超市的生成與發(fā)展

1.1生成期

日本綜合性超市是在美國(guó)超市經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。1953年?yáng)|京青山區(qū)的“紀(jì)的國(guó)屋”在日本首次推行了敞開式的自選售貨方式，其后小倉(cāng)市的丸和食品中心在繼承了“紀(jì)的國(guó)屋”敞開式售貨的基礎(chǔ)上，為了保證商品的快速循環(huán)，實(shí)施了低價(jià)經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷措施，推出了大批量販賣、薄利多銷的經(jīng)營(yíng)模式。1955年以當(dāng)時(shí)大阪的セルフハトヤ（意為“自選小屋”）為首，日本服裝行業(yè)也開始推行敞開式的自選售貨方式。

正如1956年日本《經(jīng)濟(jì)白皮書》的命名為《脫離戰(zhàn)后期》一樣，當(dāng)時(shí)日本社會(huì)各界充滿著已經(jīng)擺脫了第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)完全依附美國(guó)的狀況，從此要重新恢復(fù)自我的銳氣。日本食品超市與服裝超市界里年輕的經(jīng)銷商們也不例外，他們?cè)谌毡菊w經(jīng)濟(jì)上升的大環(huán)境中積極擴(kuò)大各自的經(jīng)營(yíng)范圍，將由美國(guó)食品業(yè)主導(dǎo)的超市模式和快速成長(zhǎng)起來(lái)的直銷店（非食品店）融合在一起，創(chuàng)立了名為SSDDS（self-service，discount，department store）的新業(yè)態(tài)，這種新業(yè)態(tài)成為日本綜合性超市發(fā)展的前身。

日本綜合性超市發(fā)展過程中貢獻(xiàn)最大的是大榮超市的創(chuàng)始人中內(nèi)功。中內(nèi)功于1957年創(chuàng)建大榮超市，起初超市主要經(jīng)營(yíng)的是醫(yī)藥品、化妝品、日用雜貨、點(diǎn)心類和罐頭食品等，1959年開始經(jīng)營(yíng)服裝，1960年又開發(fā)了生鮮食品以及家電產(chǎn)品市場(chǎng)，由此大榮超市的經(jīng)營(yíng)商品齊全、低價(jià)位，而且是敞開式的自選售貨方式的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)初步形成，并且這些特點(diǎn)逐步被市場(chǎng)認(rèn)可，進(jìn)而發(fā)展并固化為日本綜合性超市業(yè)態(tài)的五大特點(diǎn)，即：一是敞開式售貨方式；二是經(jīng)營(yíng)品種齊全；三是低價(jià)位、薄利多銷；四是連鎖經(jīng)營(yíng)；五是部門管理。1958年開業(yè)的大榮超市的三宮店、1961年西武超市（現(xiàn)西友）的高田馬場(chǎng)店均為這種經(jīng)營(yíng)方式的典型代表，也正因?yàn)槿绱酥袃?nèi)功被社會(huì)公認(rèn)為日本綜合性超市的奠基人。

1.2發(fā)展期

伴隨著日本經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，日本綜合性超市也實(shí)現(xiàn)了一個(gè)飛躍性的跨越。這一時(shí)期日本綜合性超市發(fā)展之迅速，成績(jī)之輝煌，可以通過當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)新聞社調(diào)查顯示的日本整體零售業(yè)營(yíng)業(yè)額排名變化情況來(lái)說明。如1968—1975年日本零售業(yè)年銷售額排名表所示，1968年日本零售業(yè)營(yíng)業(yè)額排名進(jìn)入前十名的企業(yè)中有7家是百貨商店，兩家是綜合性超市，排名分別為第6的大榮超市，和第10的西友超市；到了1969年前十名的排名中綜合性超市的數(shù)目已增為4家，而且排序也有了較大進(jìn)步，大榮超市位列第4，西友超市第8，佳士克（ジャスコ）第9，優(yōu)你（ユニー）第10；1972年大榮超越了擁有300年經(jīng)營(yíng)歷史的三越百貨商店，榮居榜首。由此綜合性超市的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)為社會(huì)所矚目；到了1983年，營(yíng)業(yè)額位列前五的已經(jīng)全都成為了綜合性超市。

日本綜合性超市之所以能夠取得如此大的成就，靠的是一批優(yōu)秀的企業(yè)家隊(duì)伍。正是這些企業(yè)家們及時(shí)發(fā)現(xiàn)并抓住商機(jī)，摸索并確立了日本綜合性超市新業(yè)態(tài)，并積極擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，才成功實(shí)現(xiàn)了綜合性超市的輝煌。這其中最具代表性的有前面提到的大榮綜合性超市的創(chuàng)始人中內(nèi)功，還有西友超市的堤清二、華堂的伊藤雅敏、佳士克的岡田卓也等?？偨Y(jié)這些知名企業(yè)家們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略特點(diǎn)，可以概括為以下幾個(gè)方面。

（1）經(jīng)營(yíng)商品的多樣化

主要表現(xiàn)為他們能夠積極引入同本店主打商品完全不同類型的商品體系，實(shí)現(xiàn)商品的多樣化、全面化。因?yàn)樗麄兦宄亟o綜合性超市做了定位，即綜合性超市就是要通過提供一種良好舒適的購(gòu)物環(huán)境、多品種商品的選擇機(jī)會(huì)，來(lái)很好地滿足各類消費(fèi)者的需求。

（2）店鋪規(guī)模的大型化

綜合性超市在追求商品多樣化的同時(shí)還要致力于店鋪的大型化建設(shè)上?？疾飚?dāng)時(shí)歐美的大型店鋪布局，他們發(fā)現(xiàn)歐美的大型店鋪除了百貨商店外，幾乎都是單層店鋪，而由于日本國(guó)土限制，這種美國(guó)式的單層格局在日本很難實(shí)現(xiàn)。結(jié)合本國(guó)特點(diǎn)，他們選擇開發(fā)多層店鋪，成功實(shí)現(xiàn)了提高綜合性超市大規(guī)?；潭鹊哪康摹Ｒ匀毡?家巨頭超市公司日本綜合性超市的6家大公司為：大榮、華堂、西友、佳士克、尼奇依（ニチイ，2011年被永旺合并）、優(yōu)你（Uny Co.，Ltd）的店鋪規(guī)模為例，1964年6家大超市公司開店店鋪的平均面積為2248.4m2，到了1979年已擴(kuò)大至69300.4m2，15年里店鋪規(guī)模擴(kuò)大了3倍以上。

（3）積極開發(fā)店鋪數(shù)量

為了實(shí)現(xiàn)店鋪的規(guī)模效益，連鎖零售店積極致力于店鋪數(shù)量的開發(fā)。其中1965—1969年5年間6家大超市共開發(fā)新店鋪166家，1970—1974年升為278家，1975—1979年又在以前的基礎(chǔ)上增加了237家。

店鋪數(shù)量之所以能夠如此快速發(fā)展，這與他們?cè)陂_發(fā)店鋪方法上的創(chuàng)新是分不開的。若沿用以往的獨(dú)自開發(fā)設(shè)立新店鋪的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)店鋪的快速增加，需要巨大的資金投入?？紤]到開發(fā)店鋪的成本問題，他們?cè)陂_發(fā)形式上進(jìn)行了創(chuàng)新。采用了與土地所有者建立長(zhǎng)期的出賃合同，由以前的獨(dú)自建立店鋪方式改為由公司出面，為土地所有者設(shè)計(jì)并創(chuàng)建店鋪的新做法來(lái)實(shí)現(xiàn)少投入、迅速發(fā)展新店鋪的效果。

如果我們將公司擁有的土地資產(chǎn)（或土地使用權(quán)資產(chǎn)金額）看做1，那么1973年綜合性超市的土地租用金額的比率分別為：大榮超市1.12、華堂1.43、西友0.35、佳士克0.9；到了1979年其比率值分別提升為大榮2.48、華堂5.16、西友0.89、佳士克2.33。即以華堂為首，各家公司用在租用土地方面的投入金額均有了大幅度的提高。由此看出綜合性超市在成長(zhǎng)期間，它們借著自己擁有資產(chǎn)增加，通過借貸方式有效利用資金，成功實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模地開發(fā)新店鋪的目的。這種開發(fā)店鋪的新方式經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，效率性高，也正是因?yàn)槿绱怂芸斐蔀榱水?dāng)時(shí)綜合性超市開發(fā)市場(chǎng)的主要方式。

（4）郊區(qū)化的店鋪擴(kuò)展方向

新店鋪開發(fā)自然就涉及了開發(fā)店鋪的選址問題。起初綜合性超市開設(shè)新店多會(huì)選在車站附近等繁華地段，但是由于當(dāng)時(shí)一是城市中心地價(jià)上漲過快，二是城市人口逐漸向城市周邊擴(kuò)散，三是大規(guī)模開發(fā)郊區(qū)居住小區(qū)等諸多因素的變化，商家開始考慮將開發(fā)店鋪的選址由以城市中心移向了郊區(qū)。再加上居民自駕車普及程度的提高，以及商家開發(fā)大規(guī)模購(gòu)物中心意欲的驅(qū)使，商家將開店選址范圍擴(kuò)向了郊區(qū)。

（5）通過合并、重組擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

1963年セルフハトヤ（自選小屋）、岡本商店、ヤマト（yamato）小林、エルビス（erubisu）四家公司合并為ニチイ；1970年岡田屋、フタギ（futagi）、シロ（siro）合并為佳士克；1971年ほていや（hoteiya）和西川屋合并為優(yōu)你等，企業(yè)通過合并、重組擴(kuò)大了規(guī)模，提高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。特別是佳士克，通過與地域綜合性超市的重組實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)合連鎖的發(fā)展。

1.3成熟期

第一次石油危機(jī)終止了日本的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，綜合性超市的成長(zhǎng)速度也隨之放緩下來(lái)，進(jìn)入20世紀(jì)80年代后日本綜合性超市業(yè)態(tài)步入了成熟期。5家大型超市公司（大榮、西友、華堂、佳士克、尼奇依）的銷售額從1967—1973年曾以年平均40.2%的速度成長(zhǎng)，在1973—1983年十年間其年平均增長(zhǎng)速度減緩至12.9%，其中1982、1983年只為4.7%。究其原因，可歸納為以下幾個(gè)方面。

（1）店鋪里的商品雖然實(shí)現(xiàn)了品種多樣化，但是隨著市場(chǎng)的變化，消費(fèi)者的消費(fèi)需求逐漸成熟，購(gòu)物意識(shí)與購(gòu)物方式均發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變，而商家沒有能夠及時(shí)相應(yīng)地調(diào)整商品的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，出現(xiàn)了商店里看似什么都有，但由于缺少商品個(gè)性，反而是消費(fèi)者想要的什么都沒有的問題。

（2）隨著1973年大規(guī)模零售店鋪法的實(shí)施，大型店鋪的新店開發(fā)受到制約，發(fā)展至今的綜合性超市的多店鋪、大型化發(fā)展形式不能再持續(xù)下去。

（3）大型店鋪開發(fā)成本的上升與生產(chǎn)性的低下直接影響到了商家的經(jīng)營(yíng)效果。

這期間綜合性超市也實(shí)施了一系列經(jīng)營(yíng)方面的革新，如在進(jìn)出貨時(shí)引入EOS（Electronic Ordering System）EOS的是各利用通信網(wǎng)絡(luò)和終端設(shè)備，以在線鏈接方式進(jìn)行訂貨作業(yè)與訂貨信息交換的體系。通過這個(gè)體系各店鋪之間的訂貨、進(jìn)貨、索款、支付等業(yè)務(wù)均可以由計(jì)算機(jī)進(jìn)行統(tǒng)一管理，支店、本店到供應(yīng)商之間通過網(wǎng)上直接連線進(jìn)行交易，免除了以前的通過賬單發(fā)貨或進(jìn)貨的煩瑣，縮短了從訂貨到交貨的時(shí)間，保障了商品的及時(shí)供應(yīng)，加速了資金的周轉(zhuǎn)。系統(tǒng)提高了訂貨的合理性，運(yùn)用POS（Point of Sales System）系統(tǒng)POS是由電子收款機(jī)和計(jì)算機(jī)聯(lián)機(jī)構(gòu)成的商店前臺(tái)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。該系統(tǒng)對(duì)商店零售柜臺(tái)的所有交易信息進(jìn)行加工整理，實(shí)時(shí)跟蹤銷售情況，分析數(shù)據(jù)、傳遞反饋，有利于精密、準(zhǔn)確地管理商品庫(kù)存、訂貨、發(fā)貨情況，強(qiáng)化商品營(yíng)銷管理。促進(jìn)了銷售與庫(kù)存管理的效率化發(fā)展，流通中心的建立消減了物流成本等。但是由于零售業(yè)態(tài)并沒有進(jìn)行大的變化，業(yè)態(tài)本身的落后使得許多商家陷入經(jīng)營(yíng)困境，1997年的八佰伴、2000年的長(zhǎng)崎屋、2001年的Maikaru（マイカル），昔日曾經(jīng)輝煌的公司相繼倒閉，2002年西友依靠Urumato（ウオルマート）的援救才得以生存下來(lái)（2005年成為其子公司），2004年大榮也在產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)的支持下不得不進(jìn)行了重建。

2日本綜合性超市的現(xiàn)狀及其發(fā)展方向

2.1日本綜合性超市的現(xiàn)狀

日本商業(yè)統(tǒng)計(jì)中將滿足經(jīng)營(yíng)日常生活用品的零售店鋪，而且是敞開式售貨方式，并且擁有50人以上的職工超市定義為綜合性超市。據(jù)日本商業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，日本符合以上條件的綜合性超市的店鋪數(shù)量2007年共有1538家，同2004年相比減少了5.5%，其年銷售總額為7.4兆日元，比上一年度減少了11.5%。由此可以看出綜合性超市的衰退已很明顯。

就業(yè)人員中正規(guī)編制的人員只占了總數(shù)的13.8%，其他的多是臨時(shí)，或是打工形式的。2007年的超市的柜臺(tái)面積同上一年度比還是增加了4.3%，平均每家店的平均面積為10013m2，同去年相比增加了10.4%，這說明商家的大規(guī)?；陌l(fā)展趨勢(shì)還在持續(xù)。但同年綜合性超市平均每平方米的年銷售額是47億日元，比上一年減少了14.5%，這與同時(shí)期日本整體零售業(yè)1m2的年平均銷售額65萬(wàn)日元相比，綜合性超市經(jīng)營(yíng)效率的低下問題已顯露出來(lái)。

2.2日本綜合性超市的發(fā)展方向

綜合性超市衰退的普遍原因在于沒有及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求的變化調(diào)整商品品種及價(jià)格。但是這其中也有及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、異軍突起的，如永旺超市和華堂超市。其中永旺超市于2007年實(shí)行了集團(tuán)集中進(jìn)貨、集中進(jìn)行商品調(diào)度、PB（Private Brand）PB，即自由品牌。是指零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費(fèi)者需求信息，提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)要求，選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)生產(chǎn)，最終由零售企業(yè)使用自己的商標(biāo)對(duì)新產(chǎn)品注冊(cè)并在本企業(yè)內(nèi)銷售的戰(zhàn)略。的開發(fā)、集中商品定價(jià)，而且為了提高物流的效率化管理設(shè)立了永旺國(guó)際SCM（Supply Chain Management）SCM即供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management），是一種集成的管理思想和方法。它通過計(jì)算機(jī)直接執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能，提高了庫(kù)存效率化管理，降低了企業(yè)的管理成本。，充分發(fā)揮集團(tuán)力量的相乘效果，增強(qiáng)了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。華堂也是一個(gè)很好例子，其旗下的7-11利用了華堂總部的生產(chǎn)、銷售信息等資料進(jìn)行了生鮮食品的開發(fā)，并且通過投入PB管理系統(tǒng)等提高管理效率，店鋪的銷售額也隨之好轉(zhuǎn)?？偨Y(jié)這兩家成功超市的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)它們?cè)诮档徒?jīng)營(yíng)成本與開發(fā)新商品方面均有一定的創(chuàng)新，即利用集團(tuán)管理保持了低成本經(jīng)營(yíng)；通過及時(shí)開發(fā)新商品適應(yīng)了市場(chǎng)高品質(zhì)化的商品要求。

3日本綜合性超市的創(chuàng)新

日本綜合性超市是在同時(shí)吸收了美國(guó)超市、連鎖經(jīng)銷店、直銷店以及購(gòu)物中心四種流通技術(shù)的特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展形成，而且迅速成為了日本零售業(yè)市場(chǎng)的主力軍。綜合性超市的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)它在發(fā)展過程中進(jìn)行了三次大的創(chuàng)新：第一次是它打破了以往傳統(tǒng)的面對(duì)面的銷售形式，實(shí)施了敞開式的自選售貨模式；第二次是隨著人口從城市中心的疏散，家庭用車的普及，綜合性超市的開發(fā)選址的郊區(qū)化發(fā)展戰(zhàn)略的形成；第三次是針對(duì)消費(fèi)者需求呈現(xiàn)的個(gè)性化、成熟化特點(diǎn)，綜合性超市為了滿足消費(fèi)者消費(fèi)需求，在擴(kuò)大商品品種的同時(shí)著力于實(shí)現(xiàn)服務(wù)的全面化發(fā)展。這三次革新都促使了綜合性超市的連鎖經(jīng)營(yíng)、大批量銷售特點(diǎn)的形成。

日本綜合性超市是以低價(jià)格、低服務(wù)開始，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的綜合性的、大批量銷售形式，這個(gè)發(fā)展過程恰恰印證了梅爾科爾姆·P·麥克奈爾的“零售之輪”理論“零售之輪”理論（wheel of retailing）是解釋零售業(yè)態(tài)變化的著名理論假說，是由美國(guó)人梅爾科爾姆·P·麥克奈爾（M.P.McNair）于1958年提出并被廣泛接受的。零售之輪理論可以歸結(jié)為各種零售業(yè)態(tài)都是由價(jià)格訴求轉(zhuǎn)為商品組合訴求，再轉(zhuǎn)為服務(wù)內(nèi)容訴求的反復(fù)運(yùn)動(dòng)過程，此理論主要用以說明新業(yè)態(tài)是如何進(jìn)入市場(chǎng)，又如何向就業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)的。歷史上百貨店、連鎖店、超級(jí)市場(chǎng)、折扣商店等零售業(yè)態(tài)當(dāng)初都以低毛利、低價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)手段而出現(xiàn)在市場(chǎng)上，之后隨著成長(zhǎng)需要逐步擴(kuò)充各種商品組合或服務(wù)項(xiàng)目，并提高價(jià)格水準(zhǔn)的現(xiàn)象。；而戴維森、伯茨和巴斯的 “零售生命周期假說”“零售生命周期假說”（Retail life cycle hypothesis）是1976年由美國(guó)的戴維森（William Davidson W.R.）、伯茨（Bates A.D）和巴斯（Bass S.J）三人共同提出的。該假說認(rèn)為，零售機(jī)構(gòu)隨同時(shí)代的發(fā)展，經(jīng)歷創(chuàng)新、發(fā)展、成熟、衰退的不同階段。零售機(jī)構(gòu)生命周期還具有循環(huán)的規(guī)律，呈現(xiàn)周期叉循環(huán)。一種零售組織所處生命周期的階段不同，其市場(chǎng)特點(diǎn)以及屬于該種零售組織的企業(yè)應(yīng)該采取的行動(dòng)策略不同。能夠很好地解釋日本綜合性超市發(fā)展成熟期中由于領(lǐng)頭企業(yè)家的缺失直接導(dǎo)致了大型超市經(jīng)營(yíng)上的失敗。

尼爾森的真空地帶論引進(jìn)了消費(fèi)者的偏好分布，解釋了高價(jià)格、高服務(wù)的新業(yè)態(tài)產(chǎn)生的原理。由于在零售市場(chǎng)上存在著一些空缺或真空地帶，從兩端加入的業(yè)態(tài)受業(yè)態(tài)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，被擠向消費(fèi)者偏好分布的中心，兩端部分則形成了“真空地帶”。新進(jìn)入者就以這個(gè)真空地帶為自己的目標(biāo)市場(chǎng)而進(jìn)入零售業(yè)，從而產(chǎn)生了新的業(yè)態(tài)，市場(chǎng)需要低價(jià)低級(jí)店，或是高價(jià)高級(jí)店作為新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。結(jié)合日本市場(chǎng)情況，綜合性超市發(fā)展進(jìn)入成熟期后，隨著市場(chǎng)的發(fā)展消費(fèi)者需求出現(xiàn)了較大變化。由以前的基礎(chǔ)消費(fèi)觀念為主轉(zhuǎn)向了追求季節(jié)性、流行性、款式消費(fèi)，消費(fèi)者更加注重商品的質(zhì)量以及其附加價(jià)值（羊絨、速干纖維、美容等）；注重同類商品數(shù)量的增加（內(nèi)衣、兒童用品、家居等）、注重個(gè)性化消費(fèi)、購(gòu)物樂趣等，因此今后日本綜合性超市應(yīng)該打破原有的低價(jià)位、多樣化商品經(jīng)營(yíng)模式，“高附加值、價(jià)格合理、顧客滿意”的服務(wù)模式成為它的發(fā)展方向。

4結(jié)論

創(chuàng)新，即創(chuàng)造新的、革新。它包含三層含義，第一是更新；第二是創(chuàng)造新的東西；第三是改變。通過對(duì)綜合性超市發(fā)展歷史的梳理，我們發(fā)現(xiàn)支撐著日本零售業(yè)發(fā)展的主要因素應(yīng)該歸納為兩個(gè)方面，一方面是店鋪營(yíng)銷方面以及管理體系方面的創(chuàng)新，日本綜合性超市發(fā)展過程中的創(chuàng)新具體包括營(yíng)銷方面的創(chuàng)新，以及經(jīng)營(yíng)體系的創(chuàng)新兩類。營(yíng)銷方面的創(chuàng)新主要是：①開發(fā)新型產(chǎn)品；②引入銷售方法等新的生產(chǎn)方式；③開拓新的市場(chǎng)；④開發(fā)原料、半制品的新的供給源；⑤建立新的企業(yè)組織。而經(jīng)營(yíng)體系的創(chuàng)新主要是指零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，當(dāng)然也包括了經(jīng)營(yíng)管理體系整體的革新。另一方面就是零售也創(chuàng)新的各個(gè)環(huán)節(jié)都離不開一批具有冒險(xiǎn)精神與創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)家。也可以說創(chuàng)新與優(yōu)秀的企業(yè)家是決定日本零售業(yè)創(chuàng)新成敗的兩個(gè)關(guān)鍵因素，這為我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展提供了一定的啟示。

參考文獻(xiàn)：

[1]懸田豐，住谷宏.現(xiàn)代的小売流通[M].中央經(jīng)濟(jì)社，2009-04-01.

[2]日本經(jīng)濟(jì)新聞.流通革命排行，1987.

[3]商務(wù)培訓(xùn)網(wǎng)http：//training.mofcom.省略/jsp/sites.

第5篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】 大型連鎖超市 消費(fèi)者 營(yíng)銷策略

1. 大型超市的消費(fèi)者行為特征

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)追求休閑、自我價(jià)值為目的，健康的滿足多種需求的消費(fèi)階段正在逐步的形成。從超市傳入我國(guó)至今，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇了到超市購(gòu)物。盡管他們有不同的職業(yè)背景、文化層次、年齡結(jié)構(gòu)的差異，但也有較多的共性。主要包括以下幾個(gè)方面：

1.1價(jià)值導(dǎo)向逐漸的越強(qiáng)

隨著現(xiàn)代居民生活水平的顯著提高，商品的質(zhì)量與價(jià)格仍是影響消費(fèi)心理的主要因素。消費(fèi)者對(duì)生活消費(fèi)的安全健康，變得更加的關(guān)心。超市銷售的商品以與生活息息相關(guān)的產(chǎn)品為主，因此消費(fèi)者在選購(gòu)的同時(shí)更加重視產(chǎn)品是性價(jià)比，超市營(yíng)銷不同于高檔消費(fèi)市場(chǎng)，在營(yíng)銷過程中我們應(yīng)更加注重商品的的實(shí)用性以及價(jià)格。

1.2購(gòu)買過程是否簡(jiǎn)便快捷方便

隨著當(dāng)今社會(huì)生活節(jié)奏的加快，人們對(duì)方便快捷的要求越來(lái)越高，而對(duì)超市的購(gòu)買過程的便捷不單純體現(xiàn)在對(duì)超市交通上的要求，還體現(xiàn)對(duì)超市商品布局人性化、購(gòu)買抉擇方便以及在付款結(jié)賬中消耗時(shí)間上的要求。對(duì)于便捷方面設(shè)計(jì)人性化的超市在吸引顧客上更有優(yōu)勢(shì)，并能夠在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。

1.3判斷能力強(qiáng)

現(xiàn)階段的消費(fèi)者對(duì)于超市購(gòu)物選擇的范圍更加廣泛，在對(duì)商品的鑒別上更具有獨(dú)特的方法。

1.4重視感性消費(fèi)

隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的不斷升高，人們?cè)诓粩酀M足物質(zhì)生活水平的同時(shí)，還在尋求精神生活的滿足，即重視感性消費(fèi)。人們不單是關(guān)注買得起與買的好的問題，而將購(gòu)物選擇與情感體驗(yàn)和人際溝通相聯(lián)系，這就要求超市營(yíng)銷策劃者應(yīng)更多的從消費(fèi)者的心理需求出發(fā)，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)，運(yùn)用消費(fèi)者的獵奇心理、興趣的偏好以及知名人士的引導(dǎo)等方面策略為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

1.5對(duì)超市忠誠(chéng)度較低

有調(diào)查顯示，消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)更傾向于在不同的超市消費(fèi)，消費(fèi)者對(duì)超市購(gòu)物的選擇性越多，對(duì)超市的忠誠(chéng)度就越低。一方面在于超市自身的因素，超市的形象不佳，在商品質(zhì)量、價(jià)格、促銷活動(dòng)以及營(yíng)銷策略上不能吸引消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)物；另一方面，行業(yè)間的差距并不大，超市經(jīng)營(yíng)方式無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。吸引消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)物是商家提高經(jīng)濟(jì)效益的有利手段之一。

2. 大型連鎖超市新時(shí)期的營(yíng)銷策略

大型連鎖超市的經(jīng)營(yíng)方針已不同于以前零售業(yè)的營(yíng)銷模式，它們更加的注重市場(chǎng)營(yíng)銷的組合意識(shí)，即從采購(gòu)到銷售、選址每個(gè)環(huán)節(jié)的整體策劃。超市當(dāng)前的發(fā)展對(duì)策與思路是：整固和發(fā)揮價(jià)格、選擇性和便利性等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，尤其是價(jià)格這一核心優(yōu)勢(shì)，盡量克服服務(wù)少的劣勢(shì)，培植新的企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

2.1大型連鎖超市目標(biāo)市場(chǎng)定位策略與選址

在有一百萬(wàn)人口左右的大型城市可以設(shè)置四千至六千米的GMS，可通過多設(shè)在住宅區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部、交通要道，更有助于低價(jià)位策略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)前要對(duì)要對(duì)市場(chǎng)的各方面以及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。同時(shí)，我們要看到，大型連鎖超市選址應(yīng)擁有較大的商業(yè)區(qū)域(一般是指店鋪吸引顧客的地理區(qū)域，市場(chǎng)目標(biāo)為具有一次性購(gòu)齊商品愿望的普通工薪層群眾，而且規(guī)模大，我們要考慮在外資未進(jìn)入或還未投資的空間區(qū)域或城市設(shè)址。

2.2特許加盟連鎖，實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益優(yōu)勢(shì)

超市擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍的有效手段之一即連鎖經(jīng)營(yíng)，吸引小型企業(yè)的加入在一定程度上降低了直接經(jīng)營(yíng)的運(yùn)轉(zhuǎn)成本，同時(shí)促進(jìn)了小企業(yè)的發(fā)展。連鎖經(jīng)營(yíng)模式在一定區(qū)域內(nèi)形成網(wǎng)絡(luò)式的經(jīng)營(yíng)格局，小企業(yè)可以依托總部提高經(jīng)營(yíng)水平，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著外資企業(yè)的進(jìn)入，一方面給國(guó)內(nèi)超市發(fā)展注入了新鮮的血液，另一方面也給國(guó)內(nèi)企業(yè)施加了較大的壓力。但外資企業(yè)在我國(guó)只允許以合資的形式經(jīng)營(yíng)，不具有特許經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，這就為國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展提供了有利條件，有利于國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大。

2.3繼續(xù)推行薄利多銷的策略

超市經(jīng)營(yíng)的主要優(yōu)勢(shì)就是物美價(jià)廉價(jià)格，對(duì)于個(gè)別商品經(jīng)營(yíng)者可通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，參考其他競(jìng)爭(zhēng)超市的價(jià)位制定出一個(gè)較有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)營(yíng)者參照自身的優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)是超市相對(duì)于盈利情況以及對(duì)市場(chǎng)調(diào)查的反饋信息，制定出一個(gè)薄利多銷，較低的毛利率，加快商品的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

2.4在實(shí)現(xiàn)大型連鎖超市成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)

降低成本一直是各行業(yè)經(jīng)營(yíng)者共同的追求目標(biāo)，在降低成本投入的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)超市銷售上的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)化企業(yè)人員配置，發(fā)揮人力資源的最大效益，減少在工作人員上的資金投入，以及降低采購(gòu)成本。

實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置

超市在營(yíng)銷商品的應(yīng)選擇與本超市服務(wù)范圍內(nèi)以及周邊環(huán)境來(lái)決定商品銷售的選擇，既要在商品銷售上體現(xiàn)自身的特點(diǎn)，又要滿足服務(wù)圈內(nèi)人群對(duì)商品的需求。在調(diào)查中不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的比例，深得消費(fèi)者喜愛的商品就加大比重，避免經(jīng)營(yíng)模式的陳舊化、呆板化。

2.5建設(shè)大型連鎖超市的企業(yè)文化，加快提升企業(yè)影響力

企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)息息相關(guān)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂；是關(guān)系到企業(yè)前途命運(yùn)的大事。企業(yè)文化也可以說是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。注重誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，品質(zhì)第一，并在經(jīng)營(yíng)中一直以顧客滿意為準(zhǔn)則。通過企業(yè)文化的建設(shè)，提高企業(yè)的聲譽(yù)，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，才能取得人們?nèi)罕姷男刨?，成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

2.6開發(fā)自有品牌

現(xiàn)代企業(yè)都已深深地意識(shí)到品牌的重要性。一個(gè)好的品牌就是無(wú)形的資產(chǎn)，它給企業(yè)帶來(lái)的是巨大的利潤(rùn)，不管是大型連鎖超市還是零售網(wǎng)點(diǎn)，這一點(diǎn)都是提高超市經(jīng)營(yíng)效益的有力武器。超市可通過可信賴的生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，派專人監(jiān)督生產(chǎn)，在源頭上保證產(chǎn)品的質(zhì)量。加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查開發(fā)推出新產(chǎn)品。創(chuàng)立自有品牌不是開銷、成本，而是投資，建立品牌是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。通過產(chǎn)品訊息與顧客和超市之間散發(fā)的影響力，使用自有品牌的力量來(lái)提高超市在消費(fèi)者心目中的形象。

結(jié)束語(yǔ)

在我國(guó)，廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)為大型超市的發(fā)展提供了巨大的施展空間，超級(jí)市場(chǎng)在我國(guó)興起是在上世紀(jì)90年代，并迅速發(fā)展。在快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上仍存在一定的缺陷，例如超市在對(duì)刺激消費(fèi)者消費(fèi)的行為仍不夠，多數(shù)處于一個(gè)坐以待斃的狀態(tài)中，存在著促銷方式陳舊等問題；在超市銷售信息傳播途徑上存在滯后現(xiàn)象；以及服務(wù)人員不能正確的引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)物。在競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)應(yīng)看到自身發(fā)展存在的問題，不斷的改進(jìn)自身的經(jīng)營(yíng)管理方式，增添企業(yè)自身的生命力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)領(lǐng)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 郝琴.物美連鎖超市的發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].北京：中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(北京)，2008.

第6篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：連鎖超市；物流配送；策略

中圖分類號(hào)：F25

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2015）10-0057-02

1 社區(qū)連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 社區(qū)連鎖超市數(shù)量增長(zhǎng)迅速，但物流配送中心規(guī)模偏小

經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度加快，生活節(jié)奏也逐步加快，人們?cè)絹?lái)越希望能夠在社區(qū)就能解決其生產(chǎn)、生活必需品的采買，這就要求社區(qū)的連鎖超市能夠較為全面的覆蓋到每個(gè)社區(qū)，在這種發(fā)展需求的引導(dǎo)之下，廣東區(qū)域的社區(qū)連鎖超市的數(shù)量急劇增加，數(shù)量上已經(jīng)基本可以滿足人們的生活需求。但是就每個(gè)連鎖超市的物流配送而言，往往不夠及時(shí)種類也不夠豐富，這主要是源自于社區(qū)的連鎖超市的物流配送模式不夠科學(xué)，物流配送中心的規(guī)模較小，不足以支撐大規(guī)模的連鎖超市龐大的體系，導(dǎo)致了社區(qū)的連鎖超市的商品更新、換貨不及時(shí)的現(xiàn)象。

1.2 社區(qū)連鎖超市的分布日趨合理，但是物流配送效率有待提高

社區(qū)的連鎖超市經(jīng)過了盲目的在市區(qū)設(shè)立分店的階段之后，經(jīng)營(yíng)者日益注意到分店的合理選址的重要性，并把目光逐漸投放到各個(gè)居住區(qū)上，在城市區(qū)域內(nèi)盡量平均的設(shè)立連鎖超市，可以擴(kuò)大超市的經(jīng)營(yíng)覆蓋范圍，提高服務(wù)效率。但是就廣東區(qū)域的社區(qū)的連鎖超市的物流配送情況來(lái)看，還存在著一些配送的差錯(cuò)率、配送途中造成的殘損率較高的情況，尤其是生鮮產(chǎn)品，由于即時(shí)配送效率較低，導(dǎo)致部分生鮮產(chǎn)品腐敗或是變質(zhì)，在一定程度上影響了連鎖超市的利潤(rùn)水平。

1.3 社區(qū)連鎖超市的服務(wù)意識(shí)提高，但是物流配送成本居高不下

經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平提高的同時(shí)，社區(qū)的連鎖超市的服務(wù)意識(shí)也隨之提高。在很多的連鎖超市的擴(kuò)張過程中，經(jīng)營(yíng)者逐步注意到服務(wù)意識(shí)的重要性，服務(wù)意識(shí)代表著連鎖超市的品牌和品質(zhì)，服務(wù)水平的提高影響著社區(qū)的連鎖超市的盈利水平和利潤(rùn)的獲取。但是，在連鎖超市的迅猛擴(kuò)張過程中，帶來(lái)的不止是分店數(shù)量的增多，還有因分店分布不均衡而引起物流配送中心的規(guī)劃不合理，導(dǎo)致了分店的開設(shè)不能與物流的配送接軌，無(wú)形之中浪費(fèi)了物流配送資源，提高了連鎖超市的配送物流成本，極大地影響利潤(rùn)提升空間。

2 社區(qū)連鎖超市的物流配送模式

2.1 供應(yīng)商配送的模式

該模式是由連鎖超市的商品供應(yīng)商直接供貨，連鎖超市通知生產(chǎn)企業(yè)在規(guī)定的時(shí)間將連鎖超市各個(gè)分店所需要的商品配送至超市，這種模式多被起步階段的連鎖超市所采用，進(jìn)貨押款較少，但是這種模式也存在許多弊端，如供應(yīng)商的運(yùn)輸系統(tǒng)跟不上的話將直接影響連鎖超市的商品供應(yīng)，缺貨斷檔現(xiàn)象普遍等。

2.2 自主配送的模式

在社區(qū)的連鎖超市發(fā)展到一定的規(guī)模之后，便會(huì)采取自主配送的模式，這種模式是超市經(jīng)營(yíng)者自主組建配送中心，貨物的存儲(chǔ)、加工、運(yùn)送、配貨等環(huán)節(jié)均自主完成，為企業(yè)的各個(gè)門店進(jìn)行貨品配送。這種模式可以及時(shí)滿足超市對(duì)于商品的需求，可以小批量、多批次的進(jìn)行，總體來(lái)說該模式符合連鎖超市的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需求和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的需要，但是對(duì)于連鎖超市的經(jīng)營(yíng)規(guī)模有一定的要求，只有當(dāng)分店數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，其自主設(shè)立配送中心的經(jīng)濟(jì)效益才足以抵扣配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需的成本，此時(shí)該模式才適用。

2.3 第三方物流配送的模式

第三方的物流配送模式是連鎖超市內(nèi)部并不設(shè)立自主的配送中心，而是選擇將物流配送業(yè)務(wù)委托給第三方物流配送企業(yè)，與之建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，追求近似零庫(kù)存的物流配送模式，將生產(chǎn)、加工等工作都轉(zhuǎn)移到第三方企業(yè)中去，這種模式在發(fā)達(dá)國(guó)家較為常見。

2.4 合作化的配送模式

合作化的配送模式是多家連鎖超市聯(lián)合進(jìn)行物流的配送，以實(shí)現(xiàn)物流配送的合理化為目標(biāo)，在互利的原則下，共同建設(shè)物流配送中心，制定互惠的配送計(jì)劃，合作的使用配送中心的車輛、物資等，這種模式在一定程度上可以減小社區(qū)的連鎖超市的物流配送成本，便于分解決中小的連鎖超市的物流配送占用資金的難題，該模式目前在美國(guó)日本等國(guó)家運(yùn)用較多。

3 社區(qū)連鎖超市的物流配送的合理化措施

3.1 中小型社區(qū)連鎖超市可選取合作化的配送模式或是供應(yīng)商配送模式

中小型的連鎖超市往往經(jīng)營(yíng)規(guī)模有限，企業(yè)的資金實(shí)力有限，但是發(fā)展?jié)摿^大，這種情況下，就要盡量減小物流配送在企業(yè)資金中的占比，將更多的資金運(yùn)用到擴(kuò)大規(guī)模和提高服務(wù)質(zhì)量至上，選取合作化的物流配送模式或供應(yīng)商的配送模式，可以在滿足其發(fā)展需要的同時(shí)，盡量減小其配送成本，幫助其合理發(fā)展。

3.2 大中型社區(qū)連鎖超市可選取自主配送的模式

大中型的社區(qū)連鎖超市其發(fā)展規(guī)模一般較大，且具有較為雄厚的資金，人員數(shù)量較為充足，建立自主的物流配送中心可以加快其物流配送效率，充分滿足其日常配貨需要，同時(shí)自主的配送又可以減少貨品的折損，促進(jìn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，由于大中型的社區(qū)連鎖超市其物流業(yè)務(wù)需求量較大，若不選取自主的配送模式，其配送成本將會(huì)大大提高，增加其運(yùn)營(yíng)成本，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.3 社區(qū)連鎖超市的物流配送要根據(jù)實(shí)際情況靈活變通

社區(qū)的連鎖超市發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，若發(fā)展態(tài)勢(shì)較好，或許規(guī)模的增長(zhǎng)就會(huì)非常快速。在這種的動(dòng)態(tài)發(fā)展中，就要求社區(qū)連鎖超市的經(jīng)營(yíng)者充分了解企業(yè)的發(fā)展情況，熟練掌握企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展資料，明確其發(fā)展階段，根據(jù)實(shí)際變通、調(diào)整物流配送模式，最優(yōu)的選取其適用的物流配送模式，確保物流配送及時(shí)、高效，發(fā)揮出物流配送對(duì)于社區(qū)連鎖超市的發(fā)展的促進(jìn)作用，合理的安排企業(yè)資金和發(fā)展力量，將企業(yè)的資金效用發(fā)揮到最大，切實(shí)為企業(yè)的擴(kuò)大規(guī)模和利潤(rùn)水平的提高提供保障。

4 總結(jié)

社區(qū)的連鎖超市的發(fā)展不止有利于地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，還是民生工程的重要內(nèi)容，對(duì)于提高地區(qū)居民的生活水平和便利程度都有著重要作用。廣東地區(qū)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的優(yōu)秀代表，更要積極的探索出適合社區(qū)連鎖超市的發(fā)展路子，選取合適的物流配送模式，提高地區(qū)的連鎖超市的發(fā)展水平，為地區(qū)的人民生活水平和幸福感的提高發(fā)揮積極推動(dòng)作用，為建設(shè)和諧社會(huì)添磚加瓦。

參考文獻(xiàn)

[1]王曉闊，吳小梅.連鎖經(jīng)營(yíng)配送中心運(yùn)營(yíng)實(shí)務(wù)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

[2]張洪革.物流倉(cāng)儲(chǔ)與配送管理[M].北京：中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2008.

[3]黃麗.基于零售連鎖超市物流配送模式的探究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011，（01）：70.

第7篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

論文關(guān)鍵詞：]大型連鎖零售企業(yè)，企業(yè)機(jī)理，連鎖經(jīng)營(yíng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力

近年來(lái)，中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)以規(guī)范運(yùn)作、品牌經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、方便快捷等優(yōu)點(diǎn)贏得了廣大消費(fèi)者的認(rèn)同，獲得了快速增長(zhǎng)。本文以2000～2009年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，將其認(rèn)定為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)，分析了其成長(zhǎng)特征與機(jī)理，提出了促進(jìn)其快速成長(zhǎng)的機(jī)理模型。

一、中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的特征

（一）大型連鎖零售企業(yè)呈穩(wěn)步高速增長(zhǎng)之勢(shì)，行業(yè)集中度不斷提高。

中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷售總額、門店總數(shù)近年來(lái)一直保持比較快的增長(zhǎng)速度。其中，銷售總額從2000年的980億元增至2009年的13668億元，年均增加14.1億元；門店總數(shù)從2000年的8408個(gè)增至2009年的126751個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)，年均增加近131個(gè)門店；百?gòu)?qiáng)企業(yè)零售總額占社會(huì)商品零售額的比例從2000年的2.9％提高到2009年的10.8％。這表明大型連鎖零售企業(yè)擴(kuò)張速度快，在零售市場(chǎng)中的作用越來(lái)越顯著。

（二）大型連鎖零售企業(yè)呈多業(yè)態(tài)發(fā)展

2007年以前，我國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，單一業(yè)態(tài)企業(yè)一直占據(jù)著比較大的比重，但隨著零售市場(chǎng)的不斷發(fā)展，零售企業(yè)業(yè)態(tài)多樣化發(fā)展態(tài)勢(shì)逐漸明顯，各種大型零售業(yè)態(tài)采取連鎖主導(dǎo)下的大型超市＋百貨店、超市＋便利店、超市＋折扣店、大型超市＋折扣店＋便利店等多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。2008年，零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)首次超過單一業(yè)態(tài)企業(yè)，2009年，零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)數(shù)量進(jìn)一步增加，達(dá)到63家。2009年多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模相比2008年呈現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，其中以百貨店+超市模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模同比增長(zhǎng)32.6%，而以超市+便利店模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模增速更是高達(dá)130.6%。超市+便利店為主的多業(yè)態(tài)企業(yè)快速發(fā)展在很大程度上也反映了隨著我國(guó)居民消費(fèi)水平的提高，居民消費(fèi)觀念和消費(fèi)需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對(duì)高品質(zhì)商品、快捷便利服務(wù)的需求在快速增長(zhǎng)。

（三）大型連鎖零售企業(yè)區(qū)域化做大做強(qiáng)趨勢(shì)明顯

2009年，銷售規(guī)模在100億元以上38家百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，有20家是區(qū)域企業(yè)，所占比重為52.6%，相比2008年的46.7%提升了5.9個(gè)百分點(diǎn)cssci期刊目錄。［3］同時(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，也使一些大型連鎖零售企業(yè)利用地方政府的政策優(yōu)勢(shì)、區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把做大做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）外資連鎖零售企業(yè)加快擴(kuò)張，在連鎖零售企業(yè)中的地位不斷上升

2004年12月11日后，我國(guó)取消對(duì)外資零售企業(yè)在開店數(shù)量、地域、股權(quán)方面的限制，外資零售企業(yè)在中國(guó)快速發(fā)展。外資企業(yè)入圍百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)的數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)。百?gòu)?qiáng)企業(yè)2003年外資企業(yè)9席；2004、2005年分別有12家和15家外資企業(yè)入圍；2009年外資企業(yè)數(shù)量則上升至17家。從銷售額來(lái)看，外資企業(yè)銷售額所占比重也持續(xù)提高。2003年九家外資企業(yè)銷售額合計(jì)為620.3億元，占百?gòu)?qiáng)銷售額的比重為15.02%；2004年12家銷售額合計(jì)908.6億元，占百?gòu)?qiáng)銷售額的比重上升到16.52%。［3］2009年17家外資企業(yè)銷售額達(dá)到了2440.6億元，占百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額的比重進(jìn)一步上升至17.85%。

2009年，17家外資企業(yè)門店數(shù)合計(jì)相比上年零售百?gòu)?qiáng)中外資零售企業(yè)門店數(shù)增長(zhǎng)32.3%，比整體水平高18.4個(gè)百分點(diǎn)，按可比口徑增長(zhǎng)21.1%，提高3.2個(gè)百分點(diǎn)。其中沃爾瑪、銀泰百貨門店數(shù)增速均超過了40%，TESCO的門店數(shù)同比增速也將近30%。從擴(kuò)張方向上看，一些外資零售企業(yè)尤其是以大賣場(chǎng)為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)加快向二三線城市擴(kuò)張。例如，沃爾瑪在2009年新開門店數(shù)51家，其中有34家落戶在非省會(huì)城市［3］。

（五）并購(gòu)重組顯著增多

大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)最根本的兩種方式：一種是單純的依靠企業(yè)自身的資本積累進(jìn)行擴(kuò)張，即不斷開設(shè)新店取得規(guī)模擴(kuò)張連鎖經(jīng)營(yíng)，是一種自我積累、自我發(fā)展式的自我擴(kuò)張方式；另一種依靠企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組對(duì)外部進(jìn)行擴(kuò)張的行為方式，主要表現(xiàn)為通過收購(gòu)、兼并等手段實(shí)現(xiàn)；相對(duì)于開設(shè)新店方式，并購(gòu)的一大優(yōu)勢(shì)是能使企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，迅速做大。我國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的歷史證明我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)是在適當(dāng)進(jìn)行內(nèi)部擴(kuò)張的同時(shí)，以并購(gòu)重組的方式下迅速成長(zhǎng)起來(lái)的。2001年，華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)佳，超市發(fā)與天客隆合并，北京西單商場(chǎng)、北京超市發(fā)、上海華聯(lián)超市共同投資成立北京西單華聯(lián)超市有限公司。2003年4月，原上海一百、華聯(lián)、友誼和上海物資總公司歸并整合成百聯(lián)集團(tuán)。2005年連鎖百?gòu)?qiáng)前10位中的內(nèi)資企業(yè)共發(fā)生收購(gòu)活動(dòng)14起。中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)2006年的大額并購(gòu)交易頻頻發(fā)生。如北京物美集團(tuán)在市場(chǎng)上頻頻出手，先后并購(gòu)了北京美廉美超市、寧夏新華百貨和江蘇時(shí)代超市，國(guó)美電器以52.68億港幣收購(gòu)永樂電器。2007年連鎖百?gòu)?qiáng)中發(fā)生的主要并購(gòu)案例包括北京京客隆入主原首聯(lián)集團(tuán)、國(guó)美電器收購(gòu)大中電器、武漢商聯(lián)集團(tuán)公司組建成立、沃爾瑪獲好又多的部分股權(quán)等。大型連鎖零售企業(yè)并購(gòu)的形式主要有：同業(yè)并購(gòu)如國(guó)美收購(gòu)永樂，本地并購(gòu)如百聯(lián)旗下的一百和華聯(lián)的合并，跨區(qū)域并購(gòu)如世紀(jì)聯(lián)華并購(gòu)石家莊萬(wàn)利福超市，外資并購(gòu)如TESCO收購(gòu)樂購(gòu)連鎖超市等。2009年，零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)出區(qū)域化、向二三線城市延伸的明顯趨勢(shì)。如，聯(lián)華收購(gòu)華聯(lián)、重慶百貨收購(gòu)新世紀(jì)百貨，銀座收購(gòu)東購(gòu)、新華都收購(gòu)閩南小超市、合肥百貨收購(gòu)省內(nèi)四家企業(yè)等cssci期刊目錄。

二、中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)理分析

（一）不斷完善的市場(chǎng)體系及相關(guān)法律的頒與實(shí)施為大型連鎖零售企業(yè)的健康持續(xù)成長(zhǎng)創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境

隨著中國(guó)改革開放不斷推進(jìn)，市場(chǎng)體系得到了不斷完善，為企業(yè)創(chuàng)造了充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境連鎖經(jīng)營(yíng)，建立起了充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，完善的產(chǎn)品市場(chǎng)和生產(chǎn)要素市場(chǎng)以及發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)及其中介機(jī)構(gòu)。統(tǒng)一、開放、競(jìng)爭(zhēng)、有序的現(xiàn)代市場(chǎng)體系的建立與完善，為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)健康成長(zhǎng)提供創(chuàng)造了良好的外部發(fā)展環(huán)境。市場(chǎng)體系的不斷完善，使得我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到了30多年的持續(xù)快速發(fā)展，持續(xù)快速增長(zhǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了社會(huì)商品零售業(yè)的發(fā)展，為大型連鎖零售企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)勁的動(dòng)力。

資本市場(chǎng)的完善，為連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)壯大提供了強(qiáng)大的資金支持。為了獲得更多的發(fā)展資金，許多連鎖企業(yè)謀求境內(nèi)或境外上市。中國(guó)零售業(yè)與資本市場(chǎng)建立聯(lián)系始于1995年，先后有豫園商城、第一百貨、東百集團(tuán)、杭州解百、王府井百貨大樓、城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、北京西單商場(chǎng)、武漢中商、武漢中百、蘇寧電器、新世界、新華百貨、步步高、人人樂等一批企業(yè)在A股上市。有國(guó)美電器等企業(yè)在香港上市，截止2009年，在中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，上市公司或有上市背景的企業(yè)已經(jīng)超過了30多家。

國(guó)家出臺(tái)了一系列法律法規(guī)為規(guī)范大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序提供了強(qiáng)有力的制度保障。根據(jù)我國(guó)零售企業(yè)快速發(fā)展的形勢(shì)，政府有關(guān)部門出臺(tái)了一系列的法律法規(guī)，如2004年頒布的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》、2005年頒布的《直銷管理?xiàng)l例》、2006年頒布的《零售商促銷行為管理辦法》、《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》、2009年頒布的《零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法》等。這些法律法規(guī)的頒布實(shí)施，有利于規(guī)范市場(chǎng)流通活動(dòng)，完善市場(chǎng)調(diào)控與管理的法律制度，引導(dǎo)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)健康有序地發(fā)展。

（二）以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的基本前提條件

產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)制度嚴(yán)格明確了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和投資者的產(chǎn)權(quán)分離使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)運(yùn)作規(guī)模、資信得以提高，增強(qiáng)了企業(yè)成長(zhǎng)的融資能力連鎖經(jīng)營(yíng)，克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。有限責(zé)任制度分散和降低投資者承擔(dān)的企業(yè)成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)投資者不斷追加資本，拓寬融資渠道，放大資本功能。企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化以及由此導(dǎo)致了剩余索取權(quán)與企業(yè)控制權(quán)的對(duì)稱是企業(yè)成長(zhǎng)的前提條件。公司治理結(jié)構(gòu)形成科學(xué)合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度，解決投資者素質(zhì)滯后于企業(yè)成長(zhǎng)的矛盾，激勵(lì)優(yōu)秀企業(yè)家為企業(yè)成長(zhǎng)努力工作，降低的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)可以形成這樣的機(jī)制：所有者通過法定形式進(jìn)入企業(yè)行使職能，通過在企業(yè)內(nèi)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，保障所有者對(duì)企業(yè)的最終控制權(quán)，形成所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間的激勵(lì)和制衡機(jī)制，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策程序和責(zé)任制度，使三者的權(quán)利得到保障、行為受到約束，使投資者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者共同關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)。因此，企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的提供了良好的制度基礎(chǔ)，為企業(yè)的成長(zhǎng)提供了強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力。

（三）中國(guó)政府的大力扶持與引導(dǎo)為大型連鎖零售企業(yè)的快速成長(zhǎng)提供了重要的推動(dòng)力量。

中國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)必然離不開政府的扶持與引導(dǎo)，主要表現(xiàn)為政府的職責(zé)在于從整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上，從宏觀的層面上來(lái)引導(dǎo)中國(guó)大企業(yè)的發(fā)展方向；為中國(guó)大企業(yè)提供良好的“后勤”服務(wù)；為大企業(yè)成長(zhǎng)建立良好的外部環(huán)境，并為此做好配套的準(zhǔn)備。國(guó)務(wù)院會(huì)同商務(wù)部、建設(shè)部出臺(tái)了一系列有利于大型流通企業(yè)發(fā)展的文件，如2005年8月國(guó)務(wù)院《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)流通業(yè)發(fā)展的若干意見》連鎖經(jīng)營(yíng)，主要內(nèi)容是推進(jìn)國(guó)有流通企業(yè)改組改制，加快培育大型流通企業(yè)集團(tuán)，推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展，鼓勵(lì)發(fā)展物流配送中心等。2006年9月商務(wù)部對(duì)外《商務(wù)部重點(diǎn)扶持的100家大型農(nóng)產(chǎn)品流通企業(yè)》名單，其中流通主導(dǎo)型企業(yè)51家。國(guó)家培育大型零售企業(yè)一系列措施的頒布與落實(shí)，成為推動(dòng)我國(guó)連鎖零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)大的重要政策保障cssci期刊目錄。

（四）高素質(zhì)的企業(yè)家管理是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)不斷成長(zhǎng)內(nèi)生因素

中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)的過程中企業(yè)家的作用是不可忽略的，可以說大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)離不開中國(guó)高素質(zhì)的企業(yè)家，中國(guó)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)總是和某個(gè)企業(yè)家緊密相連，蘇寧電器的張近東、步步高集團(tuán)的王填、新一佳集團(tuán)的李彬蘭就是很好的佐證。

企業(yè)家以其特有的魅力、智慧和創(chuàng)新精神，為企業(yè)發(fā)展明確目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、超前管理。設(shè)計(jì)未來(lái)，制定發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是一種創(chuàng)新性活動(dòng)，充滿著企業(yè)家的智慧和膽識(shí)。企業(yè)家在這方面所起的作用關(guān)系著企業(yè)的興衰存亡。正確的戰(zhàn)略決策，為企業(yè)的發(fā)展和增長(zhǎng)明確了目標(biāo)、方向，確定了資源配置的優(yōu)先序。是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)與成長(zhǎng)壯大的關(guān)鍵所在。

企業(yè)家以自身的人格魅力和科學(xué)有效的管理，激勵(lì)員工熱情，導(dǎo)演企業(yè)成長(zhǎng)。企業(yè)家以其特有的敏感和藝術(shù)能力去獲取信息、運(yùn)用信息和生產(chǎn)信息，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)航。優(yōu)秀的企業(yè)家能及時(shí)獲取準(zhǔn)確有效的信息，能夠正確的判斷和推理、運(yùn)用信息連鎖經(jīng)營(yíng)，能夠正確地做出決策、生產(chǎn)信息。從而能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中回避風(fēng)險(xiǎn)、捕捉機(jī)遇，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，駕馭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)家是先進(jìn)理念、優(yōu)秀的企業(yè)文化倡導(dǎo)者。優(yōu)秀企業(yè)文化的凝聚力作用、激勵(lì)作用及協(xié)調(diào)作用是企業(yè)成長(zhǎng)所必須的。因而可以說高素質(zhì)的企業(yè)家是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)生因素。

（五）構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的根本途徑。

中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)與世界級(jí)大型連鎖零售企業(yè)比較，差距還十分巨大，只有形成具有自己特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下健康、持續(xù)、快速地成長(zhǎng)起來(lái)。中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略要從以下幾個(gè)方面入手：

1.科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略定位是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大型連鎖零售企業(yè)必須從市場(chǎng)定位入手，設(shè)立明確的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)思路。一方面要明確經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)與目標(biāo)顧客群，根據(jù)不同目標(biāo)顧客群的不同需要，選取不同零售業(yè)態(tài)，提供符合其需要的產(chǎn)品，滿足忠實(shí)顧客的需求，并推出有新意的營(yíng)銷策略，吸引更多的客戶。另一方面要明確競(jìng)爭(zhēng)定位，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)力，選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，采取不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。

2.實(shí)現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)是大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)快速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。規(guī)范化程度提高的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新，把企業(yè)管理由經(jīng)驗(yàn)型提高到科學(xué)型。具體來(lái)說必須做到：在管理結(jié)構(gòu)設(shè)置上做到精簡(jiǎn)高效，實(shí)行扁平化管理；在管理制度上形式規(guī)范連鎖經(jīng)營(yíng)，形成企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體系、資金融通體系和經(jīng)濟(jì)核算體系；在商品采購(gòu)、配送、銷售等管理環(huán)節(jié)要程序化、制度化；在管理手段上要應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)cssci期刊目錄。

3.信息化及高效物流配送系統(tǒng)是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力重要手段。在信息化方面，企業(yè)應(yīng)該加大技術(shù)投入力度，建立完善的零售企業(yè)ERP、RDSS、ECR、CRM、SCM、GOS等系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)挖掘、匯總，形成數(shù)據(jù)資源的再利用和訂單驅(qū)動(dòng)的流程、績(jī)效監(jiān)控。以信息流全程優(yōu)化物流、資金流，解決全程流通問題。在物流配送方面，企業(yè)應(yīng)建立具有商品分揀、配送自動(dòng)化功能的配送系統(tǒng)，建立和完善專業(yè)化、社會(huì)化和現(xiàn)代化的商品儲(chǔ)運(yùn)體系，實(shí)現(xiàn)物流管理的電子化，把各區(qū)域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，使零售企業(yè)的物流運(yùn)作擴(kuò)展為整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的協(xié)同作業(yè)，降低經(jīng)銷商品的物流成本，并及時(shí)響應(yīng)銷售需求和適時(shí)補(bǔ)貨。

4.加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。人是生產(chǎn)力要素中最活躍的因素，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底其實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。解決我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才短缺問題的重點(diǎn)是加強(qiáng)企業(yè)資源開發(fā)與管理。具體來(lái)講，企業(yè)要制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的員工培養(yǎng)計(jì)劃；采取學(xué)歷教育、短期培訓(xùn)、研討會(huì)、講座等各種渠道培養(yǎng)人才。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的考核力度，完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施崗位績(jī)效工資制，建立崗位績(jī)效考核評(píng)估體系等連鎖經(jīng)營(yíng)，注意全過程的考核，釋放人力資源的能量，增強(qiáng)大型連鎖零售企業(yè)在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)理模型構(gòu)建

市場(chǎng)體系

法律法規(guī)

圖1

根據(jù)以上的分析，可以構(gòu)建如圖1：中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的“三支撐點(diǎn)、二環(huán)境、一動(dòng)力、一途徑”的機(jī)理模型?！叭吸c(diǎn)”：以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度，為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)解除了內(nèi)部自身的約束，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的最基本前提條件，因此在中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)理模型中把現(xiàn)代企業(yè)制度作為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)重要的支撐點(diǎn)之一；政府的扶持與引導(dǎo)，也是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的重要支撐力量之一；高素質(zhì)的企業(yè)家可以說是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的引擎，是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)生因素，在此模型中也將其作為中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)重要支撐力量的基點(diǎn)?！岸h(huán)境”：市場(chǎng)體系的不斷完善，相關(guān)法律法規(guī)的出臺(tái)與實(shí)施為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)提供了良好的外部市場(chǎng)環(huán)境?！耙粍?dòng)力”：國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷增強(qiáng)，為中國(guó)大型連鎖企業(yè)的不斷成長(zhǎng)提供了外在動(dòng)力?！耙煌緩健保簶?gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)、快速、健康成長(zhǎng)的根本途徑。

參考文獻(xiàn)

[1]李定珍.中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)路徑評(píng)析[J]中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)2008（8）49-51

第8篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

2010年，如果說要給定一個(gè)關(guān)鍵詞，那“漲”字肯定當(dāng)仁不讓。也正是因?yàn)橐粋€(gè)“漲”字，導(dǎo)致了家樂福與康師傅的矛盾白熱化。矛盾的焦點(diǎn)：康師傅想要對(duì)方便面的供貨價(jià)和零售價(jià)上調(diào)，而家樂福則只同意漲零售價(jià)。細(xì)分析無(wú)非就是商家、廠家利益的一種博弈，但事件的背后，折射了家樂福管理模式的創(chuàng)新已迫在眉睫。

截止到2010年底，家樂福在中國(guó)已不知不覺地走過了15個(gè)年頭，當(dāng)初以其鮮明的市場(chǎng)策略及相對(duì)靈活的管理政策，使得在華門店數(shù)大增，以大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)牢牢占領(lǐng)了一線城市和二線經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)市場(chǎng)。憑借著深諳中國(guó)市場(chǎng)游戲規(guī)則和野蠻不講理的狼性擴(kuò)張讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一度瞠目結(jié)舌。然而曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限、紅得發(fā)紫的家樂福，因其盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致企業(yè)的管理手段、方式、策略沒有能夠及時(shí)進(jìn)行有效的銜接。尤其是前段時(shí)間與供應(yīng)商――康師傅矛盾的爆發(fā)，進(jìn)一步驗(yàn)證了這一點(diǎn)。這讓原來(lái)浪漫的法國(guó)零售業(yè)“大佬”，正在一步步地走下神壇。

為落后的管理模式埋單

隨著門店迅速擴(kuò)張，一連串的變故讓家樂福在華急速擴(kuò)張所積累的盈利模式、管理等弊端開始暴露。曾經(jīng)大行其道的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在零售業(yè)的曠日持久戰(zhàn)中疲態(tài)盡顯。

內(nèi)部組織混亂

為了保持各門店的靈活性，家樂福起初采取“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，把促銷、采購(gòu)、定價(jià)權(quán)等下放到各門店。然而這樣的管理手段并沒有讓法國(guó)人浪漫起來(lái)，管理政策相對(duì)靈活，門店店長(zhǎng)的權(quán)力很大，但是當(dāng)規(guī)模足夠大的時(shí)候，其內(nèi)耗及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的弊端就表露無(wú)遺了。

據(jù)一位接近家樂福的人士透露，目前家樂福已在逐步收回采購(gòu)等權(quán)力，加強(qiáng)一定的總部集權(quán)，但是，由于很多績(jī)效等機(jī)制沒有跟上改革步伐，店長(zhǎng)薪水沒有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，造成各門店斗志不如從前，店長(zhǎng)流失率較高。

戰(zhàn)略發(fā)展單一

家樂福自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，一直走的是單一的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)形式，過于僵化的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)打持久戰(zhàn)的國(guó)外零售企業(yè)來(lái)講，無(wú)疑阻礙了它的發(fā)展。

“其實(shí)家樂福也嘗試通過并購(gòu)方式開店，在中國(guó)和其他市場(chǎng)都有過并購(gòu)案例。”一位家樂福內(nèi)部人士介紹，但是通過并購(gòu)發(fā)現(xiàn)，需要磨合的方面太多，其整合時(shí)間和效率太漫長(zhǎng)，還不如自己開店省事、穩(wěn)妥。針對(duì)其他零售商多元化的發(fā)展策略，該人士認(rèn)為，把資金分散發(fā)展其他業(yè)務(wù)、搞多元化的好壞與否，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早。

供應(yīng)鏈太脆弱

在規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯的時(shí)代，家樂福依靠盤剝供應(yīng)商的方式，更有助于實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的低價(jià)策略和零售企業(yè)自身的高盈利。但在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速地完成跑馬圈地的過程后，零供關(guān)系的不和諧正在拖家樂福中國(guó)市場(chǎng)的后腿。

家樂福的全球“減肥”之旅

如果說以更優(yōu)勢(shì)的低價(jià)增強(qiáng)購(gòu)買力來(lái)取寵于消費(fèi)者，并一直作為家樂福不斷占領(lǐng)市場(chǎng)的不二法寶的話，那么，高度依賴供應(yīng)商、不深入了解各國(guó)的生活和購(gòu)買習(xí)慣、管理發(fā)展的單一化，則是家樂福在前進(jìn)中一直飽受爭(zhēng)議的硬傷。

歐洲版圖萎縮

為了能夠快速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，家樂福早在1988年就進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)，然而好景不長(zhǎng)，由于美國(guó)對(duì)零售商有著嚴(yán)格的管理制度，使得家樂福很難在其中討到便宜，再加之家樂福本身的管理體系不完善，經(jīng)過了五年的苦苦支撐不得不撤出美國(guó)市場(chǎng)；2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及葡萄牙零售商Modelo Continente22%的股份；2009年家樂福將盈利不佳的意大利業(yè)務(wù)進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓

敗走高麗扶桑

如果說歐洲市場(chǎng)的不如意歸結(jié)為戰(zhàn)略性調(diào)整的結(jié)果的話，那亞洲的中國(guó)香港、韓國(guó)、日本則進(jìn)一步詮釋了家樂福落后的管理模式。由于香港的監(jiān)管更加嚴(yán)格，而且監(jiān)管制度與國(guó)際接軌，尤其在反壟斷方面更是有著嚴(yán)格的懲罰力度，這讓家樂福備感困難重重，于是1999年，家樂福在香港苦苦經(jīng)營(yíng)了3年之后，宣布退出香港市場(chǎng)。

同樣在亞洲，我們的近鄰韓國(guó)，家樂福也沒能橫行高麗。2005年4月，韓國(guó)國(guó)家稅務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)查封了家樂福韓國(guó)分公司的部分文件，被查封的文件包括公司銷售流程以及公司在韓國(guó)的所有業(yè)務(wù)情況。韓國(guó)稅務(wù)機(jī)構(gòu)此舉意在調(diào)查家樂福韓國(guó)公司可能漏掉的銷售稅以及不動(dòng)產(chǎn)交易收益稅情況。

對(duì)此，分析人士認(rèn)為，家樂福戰(zhàn)略管理模式最失敗的地方就在于沒有很好地了解韓國(guó)的文化和消費(fèi)者的口味，他們用全球的營(yíng)銷方式在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)公司，顯然是行不通的。而且韓國(guó)的政策制度不會(huì)對(duì)家樂福手下留情，不論你是不是外資，都必須遵守韓國(guó)的法律和市場(chǎng)制度。

在消費(fèi)文化方面，家樂福過于自信，而在韓國(guó)遭受冷遇。家樂福以為依靠便宜的價(jià)格就能吸引更多的顧客，結(jié)果并沒有從韓國(guó)人那里得到青睞。韓國(guó)超市平時(shí)的購(gòu)買主力是家庭主婦，她們有大量時(shí)間進(jìn)行商品質(zhì)量的比較，對(duì)超市的風(fēng)格也很在意，這使得購(gòu)買環(huán)境較好的韓國(guó)超市很受歡迎。相對(duì)而言，家樂福的大賣場(chǎng)和薄利多銷的方式對(duì)韓國(guó)并不適合。

此外，家樂福在韓國(guó)跟當(dāng)?shù)氐纳唐饭?yīng)商都有矛盾。家樂福往往把銷售不好的責(zé)任推卸給當(dāng)?shù)毓?yīng)商，以壓低供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)家樂福把這種手法應(yīng)用到韓國(guó)時(shí)，卻引起了供應(yīng)商很大的不滿。

資料表明，在1998年到2001年期間，家樂福對(duì)供貨商的各類不合理收費(fèi)高達(dá)1776億韓幣（約1.36億美元）。韓國(guó)法律規(guī)定，大規(guī)模銷售性企業(yè)在進(jìn)行促銷活動(dòng)時(shí)，與商品不直接相關(guān)的費(fèi)用不得要求供貨商承擔(dān)。由于違反這一規(guī)定，在從1999年至2001年的3年間，韓國(guó)政府已經(jīng)三次向家樂福發(fā)出罰款通知，罰款數(shù)十萬(wàn)美元。

另外，家樂福在韓國(guó)雇工的工資太低，導(dǎo)致多次罷工潮出現(xiàn)。比如，由于家樂福為韓國(guó)工人提供的工資太低，又嚴(yán)格控制工人之間的組織，監(jiān)控員工的活動(dòng)，這導(dǎo)致工人很大的不滿，經(jīng)常罷工，使家樂福處于停業(yè)整頓的狀況。政府對(duì)此也實(shí)施嚴(yán)酷的制裁手段，可以說韓國(guó)的市場(chǎng)制度讓家樂福無(wú)計(jì)可施，所有的一切最終導(dǎo)致家樂福在2006年4月敗走高麗。

而對(duì)于家樂福在日本的退出，與韓國(guó)極為相似。據(jù)了解，家樂福進(jìn)駐日本僅僅4年零3個(gè)月就急匆匆地告別了扶桑。對(duì)此，日本國(guó)立東北大學(xué)副教授葉剛分析認(rèn)為，家樂福以價(jià)格優(yōu)勢(shì)取勝的戰(zhàn)略方式并不符合日本老百姓的消費(fèi)習(xí)慣。假如日本家樂福其中的一家出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，那么會(huì)影響到其他店面的生意。日本的老百姓將會(huì)減少光顧家樂福的次數(shù)，因?yàn)樗麄儗?duì)家樂福的產(chǎn)品質(zhì)量表示懷疑。而日本的制度，也將會(huì)對(duì)家樂福做出嚴(yán)肅追究。因此說，日本的制度也讓家樂福無(wú)從下手。殊途同歸，家樂福在韓國(guó)與供貨商之間矛盾不斷；在日本，這種情況并未減弱。家樂福在日本的進(jìn)貨渠道只有55%的商品是直接從廠家進(jìn)貨的，另外45%的產(chǎn)品必須從中間商那里進(jìn)貨。一直以低價(jià)著稱的家樂福因?yàn)檫M(jìn)貨渠道的受阻，從而無(wú)法體現(xiàn)出價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這也為家樂福的撤出從一開始就埋下了伏筆。終于在2005年3月家樂福正式在扶桑版圖中消失。

策略贏在中國(guó)

對(duì)家樂福有過深入了解的人都不難發(fā)現(xiàn)，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)上的迅猛發(fā)展，得益于非常了解中國(guó)政策和對(duì)商業(yè)制度的精準(zhǔn)把握。早在1992年7月，國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》。正是因?yàn)檫@個(gè)文件的出臺(tái)，為日后家樂福入駐中國(guó)提供了條件。1995年10月，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業(yè)企業(yè)，于是以“曲線”方式成功地開設(shè)了其在中國(guó)大陸的第一家店：北京國(guó)展店。這是因?yàn)?，按?dāng)時(shí)的有關(guān)政策，家樂福不能控股，因?yàn)檎咧杏忻鞔_規(guī)定，必須由中方控股51%。于是，家樂福先和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在中國(guó)注冊(cè)了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。

接著，中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊(cè)了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳就可以不受國(guó)家有關(guān)政策的限制而進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，然后創(chuàng)益佳公司把一切業(yè)務(wù)全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司。作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂福集團(tuán)自然而然地介入了創(chuàng)益佳公司在北京國(guó)際展覽中心的超市連鎖店的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中去，并打出了“家樂?！彼{(lán)白相間的招牌。就這樣，中國(guó)市場(chǎng)的政策空缺，為家樂福提供了便利。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：如果家樂福在中國(guó)的某一地區(qū)開店，根本不用家樂福自己做任何宣傳，當(dāng)?shù)卣兔襟w都會(huì)主動(dòng)關(guān)注。從政府的角度來(lái)說，這是招商引資的一大盛事，摸透了這個(gè)游戲規(guī)則，家樂福要想進(jìn)入某個(gè)區(qū)域幾乎是暢通無(wú)阻。除非是當(dāng)?shù)卣芙^外資。否則既是外資企業(yè)，又能帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展和就業(yè)，這樣的事情沒有人會(huì)拒絕。而這正是家樂福想要達(dá)到的效果，既能搶占市場(chǎng)，又能得到當(dāng)?shù)卣母叨日J(rèn)同和支持。

更有意思的是，中國(guó)的大部分供貨商都以和家樂福有業(yè)務(wù)往來(lái)為榮，相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)的作用甚微自不必說，供貨商之間由于競(jìng)爭(zhēng)也互相壓低價(jià)格，給了家樂福更多的選擇空間。

有一個(gè)根本的問題是，由于一些地方政府注重政績(jī)、希望通過引入外資為自己政治上撈取資本，因此往往會(huì)把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠。通過與地方政府的合作繞過了對(duì)外資零售業(yè)開店的限制，在中國(guó)范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張。盡管它的行為違背了中國(guó)的相關(guān)規(guī)定，也曾被國(guó)家主管部門勒令進(jìn)行全面整改。然而彼時(shí)的家樂福，利用與地方政府的良好關(guān)系，并且打出了“促進(jìn)出口、擴(kuò)大就業(yè)”的采購(gòu)牌，此舉得到了地方政府和市場(chǎng)的歡迎。

家樂福遭遇全面挑戰(zhàn)

與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較

為了快速搶占區(qū)域市場(chǎng)，比家樂福晚到中國(guó)的沃爾瑪、TESCO、樂天瑪特等外資零售巨頭，除了在門店拓展上借助并購(gòu)方式靈活開店外，也增加了購(gòu)物中心、社區(qū)店等其他業(yè)態(tài)來(lái)最大范圍搶占區(qū)域零售市場(chǎng)份額。TESCO等零售企業(yè)還在中國(guó)大量發(fā)掘商業(yè)地產(chǎn)盈利渠道。而家樂福一直堅(jiān)持大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，僅在成都嘗試了“購(gòu)物中心”業(yè)態(tài)。

為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星，讓全球門店聯(lián)網(wǎng)，1小時(shí)內(nèi)就能盤點(diǎn)完所有商品銷量，使得沃爾瑪銷售成本低于同業(yè)平均銷售成本的3％左右。并且其自有的一套高效率的物流系統(tǒng)也能通過各種方式壓縮供應(yīng)鏈成本。而家樂福則較少采用科技手段，在中國(guó)市場(chǎng)以供應(yīng)商自送貨物為主。另一方面，沃爾瑪在戰(zhàn)略上由于資金雄厚，可以長(zhǎng)時(shí)間培育市場(chǎng)。

另外，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈管理，還能長(zhǎng)期給供應(yīng)商施加壓力，在給供應(yīng)商訂單不斷增加的情況下，可以通過壓價(jià)來(lái)降低成本，把對(duì)供應(yīng)商的“強(qiáng)勢(shì)”隱藏在供應(yīng)鏈中。而家樂福則追求短期壓榨，對(duì)供應(yīng)商一上來(lái)就收錢，這或許是造成家樂福在國(guó)外市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退的原因之一。

業(yè)內(nèi)人士指出，在系統(tǒng)不強(qiáng)大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開店速度過猛，管理就跟不上來(lái)。而沃爾瑪由于有一條嚴(yán)格的系統(tǒng)管理流程，不管開多少家門店，都不會(huì)存在管理短缺問題。

與中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較

近幾年，隨著零售業(yè)對(duì)外資政策的開放，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在華市場(chǎng)份額逐年增加，本土零售商也在充分的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下成長(zhǎng)，出現(xiàn)了物美、超市發(fā)等不少區(qū)域零售龍頭企業(yè)。而且在管理手段上日趨規(guī)范的同時(shí)，也逐漸探索出了一條新的路子：像物美、超市發(fā)等都建立了供貨商觀察員制度，來(lái)協(xié)調(diào)零供矛盾。

第9篇：超市發(fā)展戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]零售業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)

零售業(yè)是一個(gè)比較復(fù)雜的行業(yè),涉及的群體層次多、規(guī)模大。零售業(yè)利用其散布在各地的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)和其強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò),有效地節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本,從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。相比于其他行業(yè),零售業(yè)有自身顯著的特征:

1.成熟性。零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的涵義非常豐富,它是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐步培育起來(lái)的,形成并且成熟之后可以為企業(yè)帶來(lái)能夠持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.難模仿性。零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是結(jié)合各自企業(yè)的實(shí)際情況形成的,因而其特點(diǎn)難以被其他企業(yè)模仿和替代,顯示出企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的能力

3.擴(kuò)張性。零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種基礎(chǔ)性的能力,是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的地基,可以有力地支持企業(yè)向更有潛力的新的市場(chǎng)領(lǐng)域擴(kuò)張,從而保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。

一、創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)中國(guó)零售業(yè)的意義

第一,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是中國(guó)零售業(yè)最迫切需要的。這主要體現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠提高零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率,幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。

第二,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是中國(guó)零售業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。差異化的經(jīng)營(yíng)必須以難以模仿性的能力為基礎(chǔ),由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是單一的技術(shù)或技能,而是一組技術(shù)或技能的有機(jī)結(jié)合,不同要素相結(jié)合決定了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必然存在異質(zhì)性,其表現(xiàn)出來(lái)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)也存在差異。

第三,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使中國(guó)零售業(yè)形成持久的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既包括公開的知識(shí)和技術(shù),又包括不公開的、秘密的知識(shí)和技術(shù),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能掌握其中的某些部分,但要將這些知識(shí)和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái),再現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),卻非常困難。

第四,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是中國(guó)零售業(yè)進(jìn)入其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的支撐。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有“支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能”,可以使企業(yè)通暢地進(jìn)入其他市場(chǎng),為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供一條明顯的線索。

二、目前中國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非是單一技能,而是各競(jìng)爭(zhēng)力量中產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組合體。中國(guó)零售企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須以某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為主導(dǎo),綜合各競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),全面提升自身素質(zhì),提高競(jìng)爭(zhēng)力。

其一,門店地理位置優(yōu)勢(shì)

對(duì)零售企業(yè)而言,門店地理位置是形成零售企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要因素,門店地理位置的優(yōu)劣往往決定客流量的高低、商品銷售額的多少。在我國(guó)大中小城市乃至縣城、鎮(zhèn)以及繁華商業(yè)區(qū)、居民小區(qū)、旅游景區(qū)等較好的“商圈”內(nèi),百貨店、超市、便利店等零售業(yè)態(tài)的門店絕大部分為我國(guó)商品零售企業(yè)所有,外商零售企業(yè)進(jìn)入這些“商圈”的空間十分小。而在城市新形成的“商圈”開設(shè)門店,我國(guó)零售企業(yè)雖與外資零售企業(yè)將處于同等競(jìng)爭(zhēng)的條件,但在所需的政策和社會(huì)環(huán)境支持方面可能仍要好于外資零售企業(yè),因此外資零售企業(yè)在門店地理位置上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)看來(lái)不大。

其二,區(qū)域銷售規(guī)模優(yōu)勢(shì)

雖然一些外國(guó)零售商銷售總規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我國(guó)目前的零售企業(yè),但就國(guó)內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)而言,外商零售企業(yè)的商品銷售額則遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于像聯(lián)華、上海華聯(lián)、北京超市發(fā)、萬(wàn)客隆等國(guó)內(nèi)一些上規(guī)模的零售企業(yè)。

其三,店鋪地理位置的優(yōu)勢(shì)

零售企業(yè)所處的地理位置決定著顧客的流量,從而直接決定著企業(yè)商品銷售額和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在買方市場(chǎng)的條件下,零售企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是爭(zhēng)奪總量一定的顧客群,而不同地理位置的客流量是不一樣的。因此,好的地理位置往往是零售企業(yè)獲得良好經(jīng)濟(jì)效益的先決條件。

其四,占據(jù)農(nóng)村市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

目前,占我國(guó)人口70%的農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng),其商品零售額還不到全國(guó)社會(huì)商品零售總額的40%,因此今后支持我國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)持續(xù)、快速增長(zhǎng)的巨大潛力應(yīng)在農(nóng)村市場(chǎng)?，F(xiàn)在廣大農(nóng)村居民日常生活用品消費(fèi)主要來(lái)源于集貿(mào)市場(chǎng)、村中的個(gè)體小雜貨店,商品零售服務(wù)設(shè)施和服務(wù)質(zhì)量相對(duì)于城市都大大落后,這就為商品零售企業(yè)開拓農(nóng)村市場(chǎng),擴(kuò)大銷售規(guī)模提供了廣闊的發(fā)展空間。外資零售企業(yè)在中國(guó)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)大多放在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的大中城市市場(chǎng),即使外資零售企業(yè)向農(nóng)村市場(chǎng)發(fā)展,由于我國(guó)已經(jīng)把連鎖門店開到了縣城,有的門店也開到了經(jīng)濟(jì)富裕的村、鎮(zhèn),不僅在門店繼續(xù)下伸方面具有硬件便利條件,而且在服務(wù)、企業(yè)形象宣傳、文化色彩等軟件方面也已先入為主。同時(shí)在對(duì)居民生活消費(fèi)習(xí)慣、民俗文化的了解溝通,與當(dāng)?shù)毓芾聿块T建立良好合作關(guān)系并獲得較好社會(huì)環(huán)境等方面,我國(guó)零售企業(yè)也具有明顯的便利條件。

其五,企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)

如今現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)鮮明特征,就是企業(yè)文化地位快速提升。企業(yè)文化必須和民族的文化相適應(yīng)、相融和,因此企業(yè)對(duì)民族文化的歷史和發(fā)展要有深刻的認(rèn)識(shí)和掌握。零售企業(yè)和消費(fèi)者接觸最頻繁、最直接,企業(yè)文化也表現(xiàn)得更為重要。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)的文化內(nèi)涵是構(gòu)成零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素,是企業(yè)管理諸要素的化合劑,它直接影響到企業(yè)市場(chǎng)拓展、營(yíng)銷、促銷。外資零售企業(yè)在我國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展,必須將企業(yè)文化融入中國(guó)的本土文化、本民族文化,才能為中國(guó)消費(fèi)者所接受。但外資零售企業(yè)文化要融入本土文化,使原有文化與本土文化很好結(jié)合,創(chuàng)生出一種新的企業(yè)文化,這不是短期內(nèi)所能做到的。而我國(guó)零售企業(yè)生于民族文化、長(zhǎng)于民族文化,在企業(yè)文化發(fā)展上也具有較好的優(yōu)勢(shì)條件。

其六,政府支持優(yōu)勢(shì)