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第1篇：企業(yè)成本論文范文

追求利潤最大化是企業(yè)的“天職”，成本競爭已成為市場競爭的主旋律。一些公司的老總、企業(yè)的廠長，經(jīng)常談?wù)摰绞袌鼋?jīng)濟比計劃經(jīng)濟的錢難賺，原因何在？

我們知道，“收入-費用=利潤”這是一個會計方程式。計劃經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品銷售價格和原材料采購價格基本上是固定的，而在市場經(jīng)濟條件下，三者都是變量，是一個三元一次未定方程。因為都是變量，有無數(shù)個解，需“全員”來解。作為購銷價格是由市場供求關(guān)系等因素決定的，誰說了也不算，企業(yè)能控制的只有成本和費用。在企業(yè)管理、成本控制方面有很多典型經(jīng)驗，但不是任何企業(yè)都能把“真經(jīng)”學(xué)到手，下面介紹一種“易懂、簡便、實用”的成本、費用控制方法。

提及“糧本”，人們自然而然地會想到，那是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，即在計劃經(jīng)濟條件下，商品糧、油定量供應(yīng)的重要方式。在當(dāng)時糧油緊張的情況下，起到了重要的控制作用，可謂功不可沒。隨著改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟的建立及完善，糧食供需矛盾已經(jīng)解決?！凹Z本”也隨之退出了歷史舞臺，完成了它的歷史使命，然而“糧本”這種管理形式，在企業(yè)管理的某些特殊時期是可以借鑒并發(fā)揮其獨特的作用的。

眾所周知，企業(yè)天生就是以盈利為目的組織形式，以追求利潤最大化為目標的。市場競爭說到底是成本競爭，在市場經(jīng)濟激烈競爭的今天，如何控制成本費用已成為各個企業(yè)管理工作的重點。企業(yè)中的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)及職能部門，圍繞著如何提高經(jīng)濟效益，在管理方面的各種方法，應(yīng)運而生，如模擬市場核算與成本否決、購銷比價管理、廠內(nèi)銀行、定額限額管理、經(jīng)濟承包責(zé)任制、目標成本管理等，這些方法都發(fā)揮了重要作用。為了把成本費用管理由事后考核變?yōu)槭虑翱刂?，筆者便想到了“糧本”這種特殊的管理方法。在此就如何運作“糧本式”的管理方法，控制好成本費用，將其科學(xué)性和實用性，談?wù)勛约旱淖龇ǎ?/p>

一、“糧本”的重要作用：

“糧本”是典型的計劃經(jīng)濟模式，是糧油供應(yīng)的有效憑據(jù)，是被城鎮(zhèn)居民所接受的具有絕對權(quán)威性的定量管理方法，凡是在計劃經(jīng)濟年代，用糧本買過糧的對此都記憶猶新，情有獨鐘。其作用是定量、限額控制，在批準的定量之內(nèi)使用，但決不允許“寅吃卯糧”。糧食管理部門在管理糧本上可稱得上鐵面無私，嚴格控制。正是這種管理方法，使泱泱大國的市民增強了計劃意識，為生計周密安排，省吃儉用，自我約束。

“民以食為天”，既然糧本能控制與人們生活息息相關(guān)的糧食，這種方法也能控制企業(yè)管理中的關(guān)鍵問題——成本及費用。因此將這種管理方法運用到成本費用控制方面。過去人們生活離不開糧本，對這種管理方法非常容易領(lǐng)會，即易于被員工所接受，又可增強員工成本費用控制意識，所以推行起來很順利，象居家過日子一樣，把成本費用耗費當(dāng)作計劃經(jīng)濟下生活中定量供應(yīng)的糧食，精打細算，從而達到費用控制目的。

二、“糧本”定量指標的確定

首先根據(jù)目標利潤確定目標成本也即確定定量指標，這是一項很關(guān)鍵的工作。如果制訂的目標是一個高不可攀、根本無法實現(xiàn)的目標，那么從一開始大家就放棄了努力；如果制訂的目標過低，即使實現(xiàn)了目標，也沒有實際意義。這就要求目標的制訂既要先進合理，又要切實可行。因此財務(wù)部門要會同企管等有關(guān)部門，搜集本企業(yè)近幾年的數(shù)據(jù)資料，并參照同行業(yè)先進成本指標確定目標成本，抓好以下中心環(huán)節(jié)：

第一，明確目標成本任務(wù)，全員分解指標。

確定成本指標范圍，定任務(wù)到崗位，將各項成本，特別是可控成本，分門別類細化到最末端是首要環(huán)節(jié)。分解指標的要求：一是控制范圍求廣。凡是構(gòu)成成本要素的都要納入分解對象，從每個崗位算起，逐級匯總，“橫到邊，縱到底”，實行量化考核，不留死角和空白。二是指標分解求細。凡是影響成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要確定控制目標。將成本項目考核指標層層分解、細化，責(zé)任到人，對責(zé)任人或單位進行考核。比如將電話費細化到每一部電話的使用部門，辦公費細化到每一位員工，制定出各部門、各處室，甚至每位員工的支出限額。三是指標制訂求嚴。只有“擰干水分”，把指標卡緊了，控制嚴了，員工才能思想上有觸動，工作上有壓力。對成本指標及時進行修改，指標每年都有新臺階，確保成本指標具有先進性。

第二、落實責(zé)任，層層簽訂合同。

目標成本確定后，廠部與各分廠、車間及處室簽訂承包責(zé)任制，分廠、車間再將成本指標分解承包到班組及崗位個人，形成上下聯(lián)動、利益一致的責(zé)任體系。

第三、逐筆登記，嚴格考核。

成本管理工作重在控制，貴在堅持。按照責(zé)任制考核，堅持硬指標結(jié)硬賬，在考核過程中，堅持不遷就、不照顧、不講客觀的原則，促使各部門自覺建立全員、全過程、全方位的成本控制體系，使各項成本費用都處于有效地控制之中。

三、操作方法：

首先按照與各承包單位簽訂的目標成本、費用所確定的各項費用指標，作為全年“定量”，按照各費用類別及定額分別記入“糧本”的右上方。然后將各類費用按月平均分攤，記入“糧本”中各相關(guān)費用賬頁的貸方，當(dāng)月發(fā)生的費用逐筆記入借方，（期末如有余額應(yīng)為貸方余額）由財務(wù)人員嚴格控制各單位的“糧本”定額，不允許超支，當(dāng)月節(jié)約的費用可結(jié)轉(zhuǎn)到下月定額中累計使用。當(dāng)月費用不足的次月再報，使各項費用始終處于受控狀態(tài)。

按照“糧本”的管理方法，各車間分廠由成本核算員負責(zé)，處室及發(fā)生業(yè)務(wù)較頻繁的單位指定專人管理“糧本”，集中報銷，就象用糧本買糧一樣在每次報銷簽字時，出示此本，以便各級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門隨時翻閱，在“定量”范圍之內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)簽字。持本到財務(wù)部門，財務(wù)人員在處理報銷業(yè)務(wù)之前先在“糧本”相關(guān)的費用欄中登記，“對號入座”，結(jié)出余額，并加蓋經(jīng)辦人章，然后再做賬務(wù)處理。對于由財務(wù)部門集中處理的費用如領(lǐng)料單、運輸勞務(wù)費、維修勞務(wù)費等，月末各單位持本到財務(wù)部門進行查詢、登記。

每月月初，各單位應(yīng)主動持本到財務(wù)部門，由財務(wù)人員登記下月費用定額，并結(jié)轉(zhuǎn)上月未使用完的費用定額。每季度的正常業(yè)務(wù)結(jié)束后，各單位應(yīng)及時把成本費用控制登記簿交到財務(wù)部門，由財務(wù)部門組織人員集中對本季度已發(fā)生的各類業(yè)務(wù)進行審查，并結(jié)合各單位工作中的實際情況及上報的資金預(yù)算計劃合理安排下一季度的費用計劃。

四、“糧本”使用注意事項：

1、各單位要嚴格按照糧本的管理方法辦理報銷、領(lǐng)用物品等業(yè)務(wù)。

2、此登記簿在辦理費用簽字時，供領(lǐng)導(dǎo)審查，憑此登記簿到財務(wù)部門辦理報銷手續(xù)。

3、該“定量”為各單位承包費用定額，當(dāng)費用定額發(fā)生變化時，應(yīng)持此登記簿由領(lǐng)導(dǎo)批準并簽字。

4、此登記簿除財務(wù)人員（倉庫發(fā)貨由保管員填寫）作記錄并蓋章外，其他部門不準填寫數(shù)字。

5、凡是“糧本”上沒有的成本費用項目，財務(wù)人員拒絕受理，提供勞務(wù)的部門，要看接受部門的“定量”，凡是“定量”中沒有的，財務(wù)部門一律不予辦理轉(zhuǎn)賬手續(xù)。

6、承包責(zé)任制的有關(guān)財務(wù)指標要與會計制度相吻合。

五、應(yīng)用效果：

這種“糧本式”費用控制方法一提出，便得到領(lǐng)導(dǎo)的贊同和大力支持，專門召開會議，安排推行這一方法。平陰鋁廠財務(wù)處會計人員嚴格把關(guān)并制定了管理使用方法，貼在每個“糧本”的前面，此法易懂，便于操作，經(jīng)濟實用。任何管理工作都要講求經(jīng)濟效益，建立某項控制方法要花費一定的人力和物力，付出一定的代價。為了節(jié)省費用，按照“實質(zhì)重于形式，一切從實際出發(fā)”的原則，財務(wù)處僅花了幾十元印制了“糧本”。這種方法的實施雖然增加了部分工作量，但是達到了控制費用的目的，改變了以前“秋后算賬”的做法，原來費用超不超問財務(wù)，現(xiàn)在費用超不超問自己。

平陰鋁廠通過推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的當(dāng)月就減少費用支出25萬元，如差旅費、辦公費等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趨勢。員工精打細算，象花自己的錢一樣，觀念發(fā)生了變化，由“要我控制費用”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙刂瀑M用”，變事后控制為事前控制，變靜態(tài)管理為動態(tài)管理。

六、“糧本式”管理方法的特點：

一是操作簡便、易行，“會買糧就會使用”；二是“管理”成本低，少則幾元，幾十元，多則幾百元；三是應(yīng)用廣泛，在管理方面，凡是能用“量”、“額”表述的都可控制，如“資金流”可由財務(wù)人員控制，“物流”可由倉庫保管員進行一級控制，由各分廠、車間成本核算員進行二級控制。如工程管理可根據(jù)預(yù)算對主材進行“定量”控制，對預(yù)付款可根據(jù)形象進度進行“定額”控制等等。這種方法對所控制的范圍，采用“倒減”或“倒計時”，增強了管理的透明度。

第2篇：企業(yè)成本論文范文

論文摘要：并購在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮并購所帶來的成本和效益，否則有可能使企業(yè)陷入財務(wù)困境。本文分析了我國企業(yè)并購在成本方面存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的對策。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；成本；企業(yè)；財務(wù)

并購是資本市場中企業(yè)兼并、收購和聯(lián)合三種具體的資本經(jīng)營方式的統(tǒng)稱，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的主要途徑。我國企業(yè)并購開始于1984年的，90年代以后企業(yè)并購步入快速發(fā)展階段，無論是在規(guī)模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業(yè)并購有了更強勁的發(fā)展。1999年9月深圳保安集團在上海證券交易所收購了上海延中實業(yè)公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續(xù)出現(xiàn)了一系列的并購。隨著中國加入WTO，在中國企業(yè)逐步走進全球一體化的進程中，外資并購的勢頭不斷強勁。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)并購的特點主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購的規(guī)模日益擴大化。如廣州控股出資14億元購買沙角B電廠，實現(xiàn)了我國電力股權(quán)單項標的最高金額。并購的質(zhì)量有所提高。并購動機開始趨向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，并購方式向多樣化發(fā)展，并購環(huán)境也大大改善。盡管如此，我國企業(yè)并購的成功率還是相當(dāng)?shù)偷?。而從并購后的效果看?005年以前發(fā)生并購的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經(jīng)過成功的資產(chǎn)注入后煥然一新，20％的公司經(jīng)營一波三折，36％的公司在財務(wù)重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認為，企業(yè)決策者對并購計劃不進行必要的成本決策分析是造成不少企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)要想通過并購實現(xiàn)低成本擴張，就必須對并購計劃做出正確的成本決策分析。本文擬對此問題進行探討，以期拋磚引玉。

一、企業(yè)并購的成本構(gòu)成分析

要進行企業(yè)并購的成本決策分析，首先應(yīng)該明確企業(yè)并購的成本構(gòu)成。分析企業(yè)并購的成本構(gòu)成應(yīng)從四個方面進行：

1、企業(yè)并購的進入成本

也被稱作并購?fù)瓿沙杀荆侵覆①徯袨楸旧硭l(fā)生的直接成本和間接成本。其中直接成本是指并購活動直接發(fā)生的成本，如現(xiàn)金收購的購買支出；在債務(wù)收購、杠桿收購等情況下，開始可能并不實際支付收購費用，但是必須為未來的債務(wù)逐期支付本息。間接成本是指并購活動發(fā)生的各項間接支出，如在并購過程中發(fā)生的策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評估、公證、更名等費用。

2、企業(yè)并購的整合成本

也被稱作并購協(xié)調(diào)成本，是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項投資。并購的整合成本主要包括：

(1)整合改制成本

并購企業(yè)在取得被并購企業(yè)的控制權(quán)后，必然要對被并購企業(yè)進行重組。小則調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營方式；大則整合經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重建銷售網(wǎng)絡(luò)。

(2)后續(xù)資金投入成本

為了實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標，并購企業(yè)要向被并購企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)．撥入真動資金為新企業(yè)開拓市場支付市場調(diào)研費、廣告費等。

(3)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本

并購后企業(yè)規(guī)模快速擴張，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動組織協(xié)調(diào)工作更加復(fù)雜，相應(yīng)的協(xié)調(diào)成本勢必增加。

3、企業(yè)并購的退出成本

企業(yè)并購的退出成本主要是指企業(yè)在通過并購實施擴張而出現(xiàn)擴張不成功必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境出現(xiàn)了不利的變化，需要部分或全部解除整合所發(fā)生的成本。一般來說，企業(yè)并購的力度越大，可能發(fā)生的退出成本就越高。

4、企業(yè)并購的機會成本

企業(yè)并購的機會成本是指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出，尤其是資本性支出，相對于其他投資和收益而言的利益放棄。

二、并購成本方面存在的主要問題

企業(yè)是否進行并購，首先取決于薺購的成本，并購成本對并購的成功與否具有決定性的作用。但目前我國企業(yè)并購在成本方面還存在諸多問題，嚴重影響了企業(yè)并購的結(jié)果。

1、并購動機非理性導(dǎo)致并購成本測算不準確

由于企業(yè)并購動機的不理性，缺乏長遠戰(zhàn)略考慮，企業(yè)為了眼前的政策優(yōu)惠或為某一優(yōu)勢生產(chǎn)要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，導(dǎo)致并購活動這種市場化行為的非市場化操作，為并購企業(yè)帶來了財務(wù)隱患。例如，赤峰市雙馬集團核心企業(yè)赤峰糖廠盲目地兼并與制糖業(yè)不相關(guān)的赤峰玻璃廠、第二制酒廠、烏丹化工廠等跨行業(yè)虧損企業(yè)，組建企業(yè)集團，并承擔(dān)債務(wù)4571萬元，注入新資金8954萬元，最終導(dǎo)致集團負債4．3億元，負債率達95％，陷入嚴重的財務(wù)困境。

2、我國企業(yè)并購?fù)瓿沙杀臼芏喾N不利因素影響

并購?fù)瓿沙杀臼遣①彿綖楂@得目標企業(yè)而付出的成本，并購?fù)瓿沙杀镜母叩鸵话阒苯芋w現(xiàn)了并購目標企業(yè)的價值，同時，并購?fù)瓿沙杀镜拇笮≈苯佑绊懖①彿降奈磥硗顿Y回報率。并購?fù)瓿沙杀镜拇_定是并購成功與否的關(guān)鍵。我國企業(yè)并購?fù)瓿沙杀镜拇_定往往受到多種因素的影響：

(1)交易雙方信息不對稱

確定并購價款的主要依據(jù)資料是目標企業(yè)的年度報告、股價變動情況表和財務(wù)報表等，但被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。

(2)評估的方法和程序

從資產(chǎn)清查程序來看，評估機構(gòu)在有限的時問內(nèi)，很難對目標企業(yè)進行徹底的清查，往往只能采取抽樣的方法，這會導(dǎo)致部分資產(chǎn)實際狀況與賬面價值不符。再加上評估方法、評估參數(shù)和標準不同，也會引起評估結(jié)果存在一定的謾差。

(3)其他因素

其他影響并購?fù)瓿沙杀镜囊蛩?。比如政府部門為了某種目的而干預(yù)企業(yè)間的并購行為進而影響并購?fù)瓿沙杀?。再如資產(chǎn)評估機構(gòu)也有可能在多方干預(yù)或自身利益驅(qū)使下，出具虛假不實的評估報告。

3、并購時對整合與營運成本重視不足

并購得成功，并購前期過程固然重要，并購后的企業(yè)整合與營運同樣至關(guān)重要。實現(xiàn)企業(yè)之間的管理、技術(shù)、文化和人才對接融合是當(dāng)前成功并購的難點所在。而這些整合與營運成本往往占企業(yè)并購成本的大部分。并購后，并購方對目標企業(yè)在經(jīng)營管理、市場建設(shè)、資源整合等方面往往還要作進一步的整合與營運成本投入。由于整合與營運成本種類多、數(shù)量大，往往占企業(yè)并購成本的大部分，因而企業(yè)在并購時應(yīng)對其進行著重考慮。

4、為企業(yè)并購服務(wù)的中介機構(gòu)欠發(fā)達

企業(yè)并購作為資本市場上的一種交易，要涉及資產(chǎn)、財務(wù)、政策、法律等多方面的內(nèi)容，是一項專業(yè)的工作。因此需要投資銀行、并購經(jīng)紀人與顧問公司、會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機構(gòu)協(xié)助進行。在中國，產(chǎn)權(quán)交易中心是為企業(yè)提供信息的專門中介機構(gòu)，由于出現(xiàn)時問不長，產(chǎn)權(quán)交易過程中各項制約機制不健全，并且相互之間缺乏交往，因此提供的信息不完整，沒有實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化信息化。另外，我國大多數(shù)投資銀行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等也對于服務(wù)企業(yè)并購的實踐經(jīng)驗不足，當(dāng)服務(wù)于企業(yè)并購時，它們對企業(yè)并購的設(shè)計、咨詢真正提供的幫助甚少，沒有起到作為中介機構(gòu)應(yīng)有的作用。

三、并購成本控制的對策

針對上述分析，為加強企業(yè)并購成本的管理，有效控制并購成本，企業(yè)在并購時應(yīng)采取下列措施：

1、企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)在要求進行并購

企業(yè)在并購時，要遵循資本運營的效益增值和效益最大化原則進行并購，旋并購目標具有戰(zhàn)略性、長遠性，避免盲目性并購。同時，既要防止行政部門的過度干預(yù)，又要取得政府的政策支持，以保證企業(yè)并購的順利進行，為企業(yè)擴張后的運營創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2、對目標公司進行詳盡的審查

企業(yè)應(yīng)從相關(guān)性、互補性等方面分析并購雙方的優(yōu)勢與不足．其中包括資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營管理、市場銷售能力、技術(shù)潛力等方面，估計兩公司之間可能產(chǎn)生的協(xié)同價值，并以此來決定并購公司所要支付的并購成本。此外．還要確定對其它潛在收購者可能產(chǎn)生的協(xié)同價值。如果并購公司取得的協(xié)同價值小于競爭者可能取得的協(xié)同價值，則在投標中會失敗此外．要深刻了解目標企業(yè)的產(chǎn)品生命周期和其緊密相關(guān)的產(chǎn)業(yè)特征，避免進人一個退出成本高昂的衰退陷阱中去。

3、選擇合理的并購方式，以有效降低或有負債的風(fēng)險

并購方企業(yè)應(yīng)在多種并購方案中，采取有利于己方的方案，力爭降低或有負債的風(fēng)險。例如，可將目標企業(yè)進行終止清算．按企業(yè)清算的程序．清理企業(yè)資產(chǎn)和負債，并購放在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后，重新注冊設(shè)立新的企業(yè)，這樣可以解決所有的歷史遺留問題。

4、聘請信譽良好的中介機構(gòu)

企業(yè)間的兼并、收購是資本市場的一種重要交割活動。需要諸如銀行、會計審計等事務(wù)所的參與。企業(yè)在并購時，對參與其中的經(jīng)紀人、會計事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所提供的資歷及相關(guān)信息，需要進一步證實，并擴大調(diào)查取證范圍，以保證其在企業(yè)并購中的意見客觀、公正。

5、合理編制預(yù)算，強化預(yù)算控制，降低并購后運行成本

第3篇：企業(yè)成本論文范文

國際金融危機的發(fā)生，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來困難，生產(chǎn)成本增加，效益下降。成本管理是企業(yè)管理的最基本環(huán)節(jié)之一，好的管理能給企業(yè)帶來很大經(jīng)濟利益。在市場競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)成本管理的好壞與否，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。本文在分析企業(yè)成本管理工作存在問題的基礎(chǔ)上，有針對性的提出加強企業(yè)成本管理工作的對策，以降低金融危機對企業(yè)造成的不利影響。

一、我國企業(yè)成本管理存在的問題

(一)成本管理觀念落后。我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節(jié)約的方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。

傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑來降低產(chǎn)品成本：一是規(guī)模效益，二是增強與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期由此達到轉(zhuǎn)移成本的目的。由于其規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷商，非但不能降低產(chǎn)品最終銷售價格，而且會導(dǎo)致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費品的增值。尤其是在當(dāng)今日趨公開的市場環(huán)境下，過分的成本轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。

(二)成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但從整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。據(jù)調(diào)查，57.1％的企業(yè)使用品種法，41.5％的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22.9％，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16.8％。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。我國現(xiàn)在只有5.7％的企業(yè)采用分批法計算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被調(diào)查企業(yè)的情況看，51.4％的企業(yè)采用了目標成本法，38.9％的企業(yè)采用了計劃成本法，18.1％的企業(yè)采用了標準成本法。但是，先進的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)中未得到推廣。

(三)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，因而缺乏成本控制的積極性，浪費現(xiàn)象極其嚴重，于是企業(yè)的成本管理因失去很大的管理群體而難以取得成效。

(四)不良利益動機驅(qū)動導(dǎo)致成本信息失真。在我國，有相當(dāng)多企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅(qū)動，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴重，并導(dǎo)致以成本為基礎(chǔ)的各種管理活動的交通和效能的降低，給企業(yè)造成相當(dāng)?shù)膿p失。當(dāng)然成本信息失真也可能是由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差引起的，這也是成本管理所需要重視和解決的問題。

二、加強企業(yè)成本管理的對策

(一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)將視野延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析及產(chǎn)品的設(shè)計，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，由此成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。

(二)引入企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想?，F(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境多變，競爭也日益激烈，因此，企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并依據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動隨時調(diào)整舉措，這樣就進入了戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部、競爭對手及企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

(三)培養(yǎng)全員成本管理意識。目前，由于大多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對他們所進行的設(shè)計、擬定的工藝、制定的計劃及采取的措施，會對產(chǎn)品成本起什么作用、有多大的影響，一般無以估量。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度重視專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高他們成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑，并在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

第4篇：企業(yè)成本論文范文

當(dāng)代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發(fā)展，形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。

2成本企畫產(chǎn)生的時代背景

外部驅(qū)動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設(shè)計入手解決了當(dāng)時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動力。

3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導(dǎo)系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅，這些具體構(gòu)成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。

3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結(jié)構(gòu)具有凝聚力，因而在一個組織內(nèi)，為了實現(xiàn)預(yù)期目標，個人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。

日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會，在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當(dāng)?shù)墓芾硇螒B(tài)來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發(fā)揮出個人的潛能。

3.2組織管理體制運作的形態(tài)——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構(gòu)建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用，從而能夠極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰(zhàn)后為了實現(xiàn)現(xiàn)代化，引進了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產(chǎn)生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應(yīng)付日本企業(yè)在國際市場崛起而帶來的戰(zhàn)略問題(如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時的產(chǎn)品等新課題)，因此進行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營者的縱向控制和信息傳遞，而是經(jīng)營者與生產(chǎn)人員、成本會計人員、設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)人員等協(xié)力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產(chǎn)循環(huán)的問題得以解決，使得合理化決策的執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設(shè)計人員通過反復(fù)商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現(xiàn)場作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導(dǎo)集體主義所內(nèi)含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協(xié)作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。

4成本企畫的目標

在日本，目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)密切相關(guān)，它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設(shè)定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設(shè)定和達成是關(guān)鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性的成本降低過程。

在成本企畫階段，首先要根據(jù)長期的盈利計劃、市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境進行企畫對象的目標成本設(shè)定；接著由主管工程師負責(zé)，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企畫對象的構(gòu)成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關(guān)的生產(chǎn)部門與材料供應(yīng)商通過改進生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來進行創(chuàng)新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標一起包含在計劃范圍內(nèi)；在企畫的實施決定階段，從價值工程的角度估算預(yù)期的實際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設(shè)計圖上設(shè)計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。

以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設(shè)定分解達成再設(shè)定再分解……的多重循環(huán)，即目標成本設(shè)定之后，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費用在設(shè)定目標成本范圍內(nèi)；實施結(jié)果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過關(guān)進入下一個實施循環(huán)。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過大量的生產(chǎn)進行持續(xù)性的成本降低。象改進生產(chǎn)效果一樣，目標成本應(yīng)同在某確定預(yù)算期內(nèi)的預(yù)期成本改善目標分階段進行比較。企業(yè)所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應(yīng)經(jīng)常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術(shù)的方案并加以實施。當(dāng)然這已進入生產(chǎn)而非企畫階段了。

5成本企畫的實質(zhì)

成本企畫的實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié)果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據(jù)此對目前的方法與步驟進行彈性調(diào)整，因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。

具體說來，前饋控制為使事后發(fā)生的實際值與最初的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值(目標利潤、目標成本)不斷地與結(jié)合實際情況后的計劃值(估算利潤、估算成本)進行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近于零。

成本企畫的前饋控制體現(xiàn)了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段推溯至開發(fā)、設(shè)計階段，對企畫對象的最初起始點實施充分透徹的分析，從而有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現(xiàn)了“成本筑入”的思想。一個完成了的產(chǎn)品設(shè)計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進行了一次預(yù)演，預(yù)演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求的體現(xiàn)。直觀地說，設(shè)計就是在圖紙上制造產(chǎn)品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并裝配進去。倘若在圖紙的預(yù)演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場的實際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。

6成本企畫的啟示

成本企畫作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據(jù)拙見談?wù)勔韵聨c。

啟示之一：市場競爭是成本管理創(chuàng)新的一大動力源。因此，如何引導(dǎo)和運用市場機制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個成功的典范。

啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設(shè)是一個企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導(dǎo)和同化不同的個人價值取向指向企業(yè)的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉(zhuǎn)型期中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場以順應(yīng)時代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。

啟示之三：成本企畫以目標成本計算的形式將成本降低活動上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企畫將成本降低的視點轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)之外，筆者認為，這個視點還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。

一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認，產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)促進銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動時，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費用，從而減少了當(dāng)期利潤，也就是說，售后服務(wù)吸收了一部分當(dāng)期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務(wù)活動能夠引起當(dāng)期利潤較少的降低，因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。

既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng)，因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和策略問題。筆者認為，可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：①加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務(wù)的一部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，因而產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。筆者認為售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通過加強企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；②將顧客作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段，充分利用顧客的消費需求信息優(yōu)勢設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，以推進差別化戰(zhàn)略的實施；在產(chǎn)品的使用階段，對顧客進行培訓(xùn)，以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標準。

第5篇：企業(yè)成本論文范文

關(guān)鍵詞石油企業(yè)成本核算成本控制

1降低成本、增加效益是中國石油企業(yè)實現(xiàn)新世紀戰(zhàn)略目標的必然選擇

長期以來，我國石油產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理、運行效率低下，產(chǎn)業(yè)的國際競爭力不強。而隨著中國加入WTO，全球經(jīng)濟一體化以及全世界范圍內(nèi)科技的突飛猛進的發(fā)展，使得中國的石油生產(chǎn)企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。因此，在充分認識外部環(huán)境和內(nèi)部資源的前提下，制定長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，是中國石油產(chǎn)業(yè)在新世紀開始最迫切的任務(wù)。中國石油企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來自多個方面，一方面國際競爭環(huán)境日益嚴峻，而同時企業(yè)自身缺乏足夠的應(yīng)對這種競爭的實力。在中國石油產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的政府規(guī)制體制下，石油產(chǎn)業(yè)的主要業(yè)務(wù)由中央政府壟斷經(jīng)營，也就造成石油生產(chǎn)企業(yè)長期以來是事實上的自然壟斷行業(yè)。但是中國加入WTO后，中國石油工業(yè)必將受到強烈的沖擊。這種沖擊主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，關(guān)貿(mào)壁壘將被拆除，中國的原油開采將隨國際油價波動。國內(nèi)外市場接軌后，通過石油進出口，中國國內(nèi)的油價與國際市場油價會相互影響，通過市場的機制和力量實現(xiàn)真正意義上的價格接軌。由于國際石油市場容量和交易規(guī)模極大，這種相互影響將主要表現(xiàn)為國內(nèi)油價追隨國際市場油價變動，并受國際市場制約。中國石油工業(yè)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營狀況，將因國際石油貿(mào)易量和交易價格的波動處于不穩(wěn)定狀態(tài)，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險增大。而且國內(nèi)的原油價格和國際市場接軌后，由于國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)沒有直接影響石油價格的能力，而只能被動接受國際價格，因此，國際油價波動將能夠直接影響上游企業(yè)的收益；

其次，隨著經(jīng)濟全球一體化，一些實力強勁的跨國石油企業(yè)已經(jīng)開始進軍中國的石油勘探開發(fā)領(lǐng)域，直接與國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)展開上游競爭。在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，殼牌、埃克森、美孚和俄羅斯天然氣公司等一些外國公司進一步深入?yún)⑴c了我國陸地、海上油氣項目的勘探開發(fā)。這對于長期以來在國內(nèi)石油勘探開發(fā)領(lǐng)域處于絕對壟斷地位的一些石油生產(chǎn)企業(yè)來講，無疑是非常大的沖擊；

第三，國內(nèi)石油缺口逐漸變大，出于國家戰(zhàn)略考慮，對石油生產(chǎn)企業(yè)的要求將越來越高。隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，對石油需求量也是節(jié)節(jié)攀升，并且國內(nèi)石油生產(chǎn)已經(jīng)遠遠不能滿足需要。2000年我國的原油進口曾達到7027萬t，創(chuàng)下最高紀錄，此后2001年、2002年原油進口數(shù)量都有所下降。按照2003年上半年中國原油進口4380萬t計算，2003年全年的原油進口量估計會突破8000

萬t。正是由于原油缺口逐漸變大，國內(nèi)石油企業(yè)必然將承受在降低消耗的前提下提高原油產(chǎn)出的巨大壓力。因此，石油生產(chǎn)企業(yè)也必須進行必要的改革，以適應(yīng)新時期國家戰(zhàn)略的需要。

進入21世紀，中石油和中石化相繼將“低成本”和“走出去”戰(zhàn)略作為新世紀的重點發(fā)展戰(zhàn)略，試圖進入開發(fā)成本相對較低的國際石油開發(fā)市場。同時對投資者承諾，將大幅削減操作成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。從本質(zhì)來看所有這些戰(zhàn)略都是圍繞一點進行，就是降低成本、增加效益，最終增強企業(yè)應(yīng)對日益增強的國際競爭的能力。因此，降低油氣生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益已經(jīng)成為新世紀石油企業(yè)發(fā)展的必然選擇，關(guān)系到中國石油企業(yè)的長遠生存和發(fā)展。

2對產(chǎn)量的片面追求和成本考核的不合理是石油企業(yè)成本過高的重要因素

最近10年的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國外石油公司的生產(chǎn)操作成本發(fā)展趨勢是穩(wěn)中有降，保持在2～4美元/桶之間，低于國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)5美元左右的水平。從綜合生產(chǎn)成本來看，國外石油公司基本穩(wěn)定在10～12美元/桶左右，而2003年中石化石油企業(yè)年均17.8美元/桶,折合人民幣約950元/t，并且在中原等部分開發(fā)較早的老油田區(qū)塊，綜合生產(chǎn)成本還在逐年上升。國內(nèi)石油企業(yè)生產(chǎn)成本遠高于國外企業(yè)的原因是多方面的，但是很重要的兩點在于：對石油產(chǎn)量的片面追求和成本考核體制的不合理。

2.1過分注重產(chǎn)量而不是經(jīng)濟效益使企業(yè)資源得不到合理利用

由于石油的重要意義，多年來在石油企業(yè)內(nèi)部始終都是“成本服從于產(chǎn)量”，不論是在前期勘探還是后期開發(fā)環(huán)節(jié)，都將產(chǎn)量的保持和提升作為資源投入的最重要的核定標準。尤其中石化和中石油上市后，各大油田更是感覺到了保持和提升產(chǎn)量的巨大壓力。而且在對于企業(yè)管理人員和一般基層生產(chǎn)者的績效考核中，產(chǎn)量始終都是最重要的考核指標。但是對于一個應(yīng)當(dāng)以盈利為目的的現(xiàn)代企業(yè)來講，過分注重產(chǎn)量給企業(yè)的發(fā)展帶來的負面影響極其深遠。一些油田和區(qū)塊經(jīng)過了幾十年的勘探開發(fā)，本身已經(jīng)進入了正常的產(chǎn)量遞減期，勘探和開發(fā)的難度將逐漸加大。出于對經(jīng)濟效益的考慮，國外公司對高操作成本的油田和油井一般進行廢棄處理，而國內(nèi)企業(yè)注重產(chǎn)量，為了穩(wěn)產(chǎn)和高產(chǎn)往往會加大成本投入而忽視由此產(chǎn)生的對于企業(yè)經(jīng)濟效益的重大影響，大量采用增產(chǎn)措施。這些措施所發(fā)生的費用并不等同于一般的維修費用，其強度要遠遠超出一般的維修費用。在油田（區(qū)塊）開采的中后期，措施費用要占到操作成本的30％～40％。

由于目前開采技術(shù)的限制，對于很多老區(qū)塊的高投入往往很難收到高產(chǎn)出。過分注重產(chǎn)量而不顧開發(fā)的經(jīng)濟效益，最終造成了對資源投入缺乏合理科學(xué)的評估，無法規(guī)避和降低投資風(fēng)險。再加上長期在計劃經(jīng)濟體制下的中國石油企業(yè)沒有一套完整科學(xué)的管理機制，使得石油企業(yè)成本居高不下，缺少和國外大型石油公司競爭的實力。

2.2與國外先進企業(yè)相比，國內(nèi)石油企業(yè)的成本核算方法無法做到對投資效果的科學(xué)評估，不利于企業(yè)的成本控制

美國石油公司的油氣成本核算方法———成果法堪稱世界上最為成熟、最具權(quán)威性和代表性、為國際社會廣泛認可的油氣成本核算體系和技術(shù)方法。根據(jù)美國SEC頒布的《SX4—10條例》的規(guī)定,油氣生產(chǎn)活動分為四個階段,相應(yīng)的油氣成本也分為礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)成本四個組成部分。各部分的基本定義和主要構(gòu)成如下所述：①礦區(qū)取得成本。是指購買、租賃或以其他方式取得礦區(qū)(即礦產(chǎn)權(quán))時發(fā)生的成本。包括租賃定金、購買或租賃礦區(qū)選擇權(quán)的成本土地租金、經(jīng)紀人手續(xù)費、登記費用和法律費用以及為獲得礦產(chǎn)權(quán)發(fā)生的其他成本。②勘探成本。是指發(fā)生在可以保證勘查的確定區(qū)域和被認為具有油氣儲量前景的正在勘查的特定區(qū)域的成本。勘探成本可以發(fā)生在取得礦產(chǎn)權(quán)之前或以后。其主要類型有地質(zhì)和地球物理勘探成本、未開發(fā)礦區(qū)的持產(chǎn)和保留成本、干井貢獻和井底貢獻、鉆井和準備鉆探井的成本以及勘探型參數(shù)井的鉆探費用。③開發(fā)成本。是指為了獲得接近探明儲量的機會和為建設(shè)用于開采、處理、集輸和存儲石油和天然氣的設(shè)施而發(fā)生的成本。特別是為建立提高采收率系統(tǒng)的成本也包括在開發(fā)成本中。④生產(chǎn)成本。是指運行和維持井與有關(guān)設(shè)備和設(shè)施而發(fā)生的成本,換言之,是指為把石油和天然氣提升到地面并對其進行處理、集輸和儲存的成本。其內(nèi)容主要有運行井和有關(guān)設(shè)備與設(shè)施的人工成本、修理和維持費用、材料及供應(yīng)品和消耗的燃料及動力、探明礦區(qū)及其之上的井及有關(guān)設(shè)備與設(shè)施的財產(chǎn)稅和保險稅、生產(chǎn)稅。

成果法與我們石油企業(yè)核算方法最大的不同在于，國外勘探開發(fā)的資本化支出（不含輔助設(shè)備支出）是按生產(chǎn)的油氣產(chǎn)量逐年折耗、攤銷，投資回收與產(chǎn)量掛鉤。在這種核算方式下，投資的效果直接反映在石油產(chǎn)量上，可以科學(xué)合理地對投資效果進行量化和考核，從而決定投資的合理性，能夠更為有效地決定資源分配比例和流向。是把資本化的采油氣井、注水井及地面設(shè)施等固定資產(chǎn)，按規(guī)定的年限計提折舊，沒有與產(chǎn)量掛鉤，使油氣產(chǎn)出與成本不相匹配，造成油田高產(chǎn)時效益虛增，低產(chǎn)時成本壓力加大。考核方式的不科學(xué)使得在確定投資效果時，無法真實反映單位產(chǎn)量的成本消耗以及不同區(qū)塊之間、不同油井之間的成本分攤情況，而只能反映一段時間和范圍內(nèi)成本消耗和產(chǎn)量情況。這就造成在進行投資的可行性分析以及項目后評估時，很難得到準確的信息，對于科學(xué)合理地進行投資決策是非常不利的。

3對石油企業(yè)降低成本、增加效益的幾點思考

3.1對勘探開發(fā)資本化成本應(yīng)按“產(chǎn)量法”攤銷

目前，很多油田以及區(qū)塊已經(jīng)進入開發(fā)后期，含水量大，開發(fā)困難。但是在原有的成本核算體制下，很難真正反映出這部分區(qū)塊的勘探開發(fā)成本消耗，從而給企業(yè)決策帶來了一定的影響。油氣成本核算方式與國際通用方式的接軌，有利于客觀考核油氣生產(chǎn)活動的經(jīng)營狀況，保障降低成本措施更有針對性地實施。同時對于石油企業(yè)建立科學(xué)合理的投資評估和決策體系，增大勘探開發(fā)的合理性有非常重要的意義。

3.2應(yīng)逐步由注重產(chǎn)量向注重經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)變

原有的過分注重產(chǎn)量的生產(chǎn)經(jīng)營方式已經(jīng)不能適應(yīng)新經(jīng)濟時代對企業(yè)提出的嚴格要求，這就要求企業(yè)在制定決策時將重點放在獲得更多的經(jīng)濟效益。但是目前，由于大量油區(qū)的老化和減產(chǎn)，如果產(chǎn)量大幅下滑就將直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，這就要求石油企業(yè)拓展勘探開發(fā)領(lǐng)域，在更大的范圍尋找優(yōu)質(zhì)儲量。獲得高品位的經(jīng)濟可采儲量，既是增強企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ闹匾A(chǔ)，更是從源頭降低油氣成本的重要途徑。因此，從企業(yè)長遠效益出發(fā)，必須拓展勘探開發(fā)領(lǐng)域，力求在新的勘探領(lǐng)域?qū)ふ业絻?yōu)質(zhì)儲量。

在拓展可開采區(qū)域的同時，還必須注重技術(shù)創(chuàng)新，提高技術(shù)含量，降低成本消耗。利用Solow模型對大慶、勝利等石油管理局的歷年數(shù)據(jù)進行分析的結(jié)果顯示，國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)進步貢獻率最好也就是48％左右，而國外大公司一般可以達到80％以上。石化集團公司創(chuàng)造1元利潤需投入的管理費和銷售費為國外公司的8～9倍。中國石化擁有員工比世界前四大公司員工總數(shù)還要多，人均創(chuàng)利僅為殼牌公司的1%。因此，提高經(jīng)濟效益必須要求不斷提升技術(shù)創(chuàng)效能力，同時不斷降低人工成本，精簡機構(gòu)和管理層次，提高組織效率，最終培育石油企業(yè)應(yīng)對日益激烈的國際競爭的核心能力。

參考文獻

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2朱國宏，劉子馨．知識經(jīng)濟時代的來臨［M］．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1998

第6篇：企業(yè)成本論文范文

原材料成本控制。在制造業(yè)的原材料成本占了很大比例的總成本，一般在60%以上，高達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料的采購，庫存成本的因素，生產(chǎn)和消費，回收，所以控制活動可以從采購，庫存管理和消費三個環(huán)節(jié)。工資費用控制。工資成本中占有一定的比例，增加工資和是一個不可逆的?？刂乒べY和效益同步增長，減少單位的工資比例，它具有降低成本的重要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵是提高勞動生產(chǎn)率的因素，它與勞動定額，消耗的時間，工作時間的利用率，工作效率，員工考勤和其他相關(guān)。其他間接成本控制。間接費用是很難形成直接的定量關(guān)系，產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)資源的投入成本，包括固定資產(chǎn)的折舊費用，管理費用，銷售費用等控制。

二、企業(yè)產(chǎn)品成本控制存在的問題分析

1.原材料采購及運輸過程浪費較為嚴重原材料的采購過程中企業(yè)在物流過程中的浪費。在生產(chǎn)過程中，原料變化的物理和化學(xué)性質(zhì)，在物質(zhì)的轉(zhuǎn)化和使用過程中，原材料消耗。原材料采購計劃的企業(yè)是不科學(xué)的主要體現(xiàn)在以下幾個方面：規(guī)劃的原材料是不準確的。對原材料的需求計劃，負責(zé)項目的準備的一般技術(shù)人員的企業(yè)，制備的主要依據(jù)是生產(chǎn)配方方案，并作為原料基礎(chǔ)物資供應(yīng)部門采購，使大量的預(yù)算規(guī)劃精度低的原材料需求量的企業(yè)。

2.成本控制方法不科學(xué)

成本控制是不科學(xué)的，控制手段落后，混亂的企業(yè)成本控制還體現(xiàn)在成本控制方法不科學(xué)，方法陳舊，方法不科學(xué)，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業(yè)成本管理體系真正形成科學(xué)的、系統(tǒng)的方法，在成本控制企業(yè)成本管理系統(tǒng)目前的方法主要是基于控制標準法規(guī)和成本的制定的相關(guān)企業(yè)，真正的將最新的研究成果在理論界在實際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發(fā)揮。根據(jù)標準的單一的間接成本分配企業(yè)成本分配的計算，成本信息嚴重失真，提供了不準確的成本信息。這些企業(yè)未來業(yè)績和清盤支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的升級換代；還為當(dāng)?shù)氐囊蠛凸镜恼w目標的傷害。缺乏生產(chǎn)和經(jīng)營的綜合考慮，沒有真正的控制和科學(xué)的方法系統(tǒng)的成本，不利于公司成本的宏觀調(diào)控。

3.間接費用發(fā)生簽核授權(quán)不清

間接費用的發(fā)生，發(fā)生的內(nèi)部過程，由部門批準后，在需求管理部門的工作人員，檢查費，但企業(yè)內(nèi)部各部門未能對不同級別的授權(quán)簽署量的需求。例如，購買商品的應(yīng)用成本，因為不同的商品的購買量是不同的，或高或低，購買時簽署的不清楚，對不同層次的具體數(shù)額的行政規(guī)定簽署了在需求部門許可，支出出現(xiàn)簽署授權(quán)審批機關(guān)的困惑，也有低層電荷量。企業(yè)的規(guī)模越來越大，間接費用的控制產(chǎn)生忽視風(fēng)險高出的更大的控制，更高的間接費用。

4.成本控制缺乏市場理念

實際成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，以更少的資源，效率不高，效益。根據(jù)許多企業(yè)成本行為和產(chǎn)品成本的劃分，通過增加生產(chǎn)，降低單位產(chǎn)品的固定成本的份額產(chǎn)量高，成本低，單位產(chǎn)品。在同樣的情況下銷售，企業(yè)的利潤也就越高，這種做法導(dǎo)致企業(yè)不顧市場需求的產(chǎn)品，通過增加產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本的片面性。生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏在庫存，提高短期利潤。但超過市場需求的產(chǎn)品往往通過一些手段，促進銷售，這些促銷活動營銷的成本往往超過通過增加生產(chǎn)成本的節(jié)約，在本質(zhì)上的提高，使企業(yè)的總成本的增加。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)成本控制和市場觀念的缺乏，導(dǎo)致成本信息的管理決策誤區(qū)。

三、加強企業(yè)產(chǎn)品成本控制的策略

1.加強對采購價格控制及原材料運輸驗收入庫

企業(yè)為了降低采購成本，提高采購效率，企業(yè)應(yīng)該從自身的特點出發(fā)，建立嚴格的采購制度，規(guī)范流程，確定各部門的權(quán)利，責(zé)任和關(guān)系。例如，請求，批準，簽訂，實施，檢查和倉儲運作規(guī)范的過程中，在采購過程中采購人員的規(guī)則；建立供應(yīng)商檔案，供應(yīng)商準入制度和價格評估體系，定期收集，分析，價格信息和評價，以選擇最合適的供應(yīng)商，采購計劃，進行價格談判，提供良好的信息。

2.選擇科學(xué)的成本控制方法

對成本控制和成本控制方法的科學(xué)方法的介紹，全面的成本控制，是指企業(yè)在生產(chǎn)管理全成本發(fā)生的過程，在全過程造價的形成，全體員工參與企業(yè)的成本控制。根據(jù)自身的特點和形勢的企業(yè)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式?？偝杀镜南嗷ソY(jié)合來確定組織結(jié)構(gòu)，管理的重點，管理風(fēng)格，獎勵和懲罰系統(tǒng)控制。實現(xiàn)管理和科學(xué)管理的目標相結(jié)合的控制系統(tǒng)的總成本。同時，結(jié)合作業(yè)成本法，抓住資源成本流的關(guān)鍵，一個合理的計算成本，在特定的產(chǎn)品，服務(wù)于企業(yè)的綜合分析是有益的，顧客和市場及其組合。ABC克服了傳統(tǒng)成本計算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統(tǒng)成本計算根據(jù)一個標準的間接費用的分配成本信息造成的分布被嚴重扭曲，提供相對準確的成本信息。有效地提高企業(yè)戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法在一種革命性的收集，報告和成本信息的分析。分公司運營成本的積累，可以通過活動的價值分析，挖掘成本動因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質(zhì)量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績效評價，針對企業(yè)成本控制中存在的問題，對作業(yè)成本法的介紹應(yīng)該是一個不錯的選擇，首先要研究的企業(yè)經(jīng)營管理的全過程分析，并確定主要經(jīng)營的主要工作為主體，根據(jù)工作對象的細分的成本，可以找出影響成本的關(guān)鍵因素?？刂脐P(guān)鍵的驅(qū)動程序，您可以控制每項工作的成本，以控制總成本。

3.簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置減少物料積壓

企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本，必須抓住這個班級管理。企業(yè)實施相結(jié)合的成本目標管理和經(jīng)濟責(zé)任制，加強成本控制，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，供應(yīng)，銷售，財務(wù)應(yīng)加強管理，每一個成本完善原材料，單位生產(chǎn)成本輔助材料，燃料，動力，工資，制造成本，管理費用，使成本控制到車間，融入團隊，在頭上。在靜態(tài)控制，動態(tài)控制，全，整個過程形成的，全方位的成本控制模式，降低實施成本每個員工的具體行動。在此基礎(chǔ)上，有必要加強供應(yīng)鏈管理，控制材料成本。企業(yè)應(yīng)制定的價格表，控制原材料的采購，采購的方式進行，實行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價格，同質(zhì)同價，能用國產(chǎn)無進口，以達到降低成本的目的。

4.樹立戰(zhàn)略成本控制思想

第7篇：企業(yè)成本論文范文

一、煤炭企業(yè)成本控制的特點

我國煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標準很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力需求量大，工資成本及相應(yīng)補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營采用的采掘、支護設(shè)備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優(yōu)勢的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)成本控制的認識有待加強

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個方面。在實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營上難以實現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長此以往還會影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業(yè)對成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，落實在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化模式進行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業(yè)內(nèi)部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營者，這是推行內(nèi)部市場化的基本出發(fā)點。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場主體，營造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營合二為一，切實把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部價格

以各級市場為依托，為使內(nèi)部市場化規(guī)范運作起來，要制定合理的結(jié)算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價格體系和單項產(chǎn)品價格體系的總的價格體系。各類結(jié)算必須以既定價格為基礎(chǔ)，并要時刻掌握運行情況，及時調(diào)整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內(nèi)部市場化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實際情況制定內(nèi)部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場化模式下煤炭企業(yè)進行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強化成本控制，提高經(jīng)濟效益，把內(nèi)部市場化運作基本要求與礦井實際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場化責(zé)任體系。將各項經(jīng)濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標分解到生產(chǎn)、經(jīng)營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區(qū)隊（科室）三級負責(zé)制。同時，分別簽訂項目責(zé)任書，各單位負責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營目標責(zé)任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統(tǒng)一計量標準，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進尺、材料費、電費和修理費等報結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購價格，減去各單位實際領(lǐng)用的費用，下達工區(qū)工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經(jīng)營管理成果。堅持“突出重點、抓住關(guān)鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強監(jiān)督檢查，確保工作落地。對安全、生產(chǎn)、成本費用等關(guān)鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設(shè)，強化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過嚴格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號、數(shù)量、交易價格等進行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價格等信息，便于根據(jù)實際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價，對回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復(fù)。細分二手物資內(nèi)部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎(chǔ)。（3）市場化運作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實際操作過程中，工區(qū)往往以工程達標、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動，執(zhí)行補貼價格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費用支出1000余萬元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設(shè)備項修、大修費用，延長設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負責(zé)人等組成現(xiàn)場鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計可采儲量等，確定噸煤維修費用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運營管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對比實際發(fā)生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認，該工作面設(shè)備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設(shè)備回撤升井后，公司機修廠對該套設(shè)備進行維修保養(yǎng)，共計發(fā)生費用680萬元，對比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎勵35萬元。設(shè)備保養(yǎng)不及時，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設(shè)備運營費用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護監(jiān)管力度，重獎重罰，全方位提升設(shè)備運行質(zhì)量，提高設(shè)備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結(jié)語

本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關(guān)鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司

參考文獻：

[1]陳俊杰.淺談煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．

第8篇：企業(yè)成本論文范文

主題詞：汽車工業(yè)；成本管理創(chuàng)新

在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎(chǔ)，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當(dāng)今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業(yè)充滿了機遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業(yè)與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業(yè)的必然選擇。

1、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)

1.1、國外汽車企業(yè)以低成本為基礎(chǔ)進行價格競爭

國外汽車企業(yè)進入新興市場一貫以成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰(zhàn)略的效果看，低價格可以使一個企業(yè)在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領(lǐng)市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。

在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業(yè)在我國入世后，已開始重視對適應(yīng)我國市場的經(jīng)濟型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個品種20余種型號的經(jīng)濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經(jīng)濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟型速度之星”和“經(jīng)濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經(jīng)濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規(guī)劃》中要開發(fā)的經(jīng)濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業(yè)企業(yè)帶來不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車企業(yè)的成本比較

將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國汽車企業(yè)則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點，創(chuàng)造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國目前情況看，我國汽車企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風(fēng)集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達到71％、年產(chǎn)量達到22萬輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業(yè)集團的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產(chǎn)品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內(nèi)外轎車價格逐漸趨向一致，會導(dǎo)致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國汽車企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進或仿制國外20世紀80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、高價購買關(guān)鍵零部件以及承擔(dān)外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達規(guī)模經(jīng)濟點，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致我國汽車企業(yè)的銷售成本率提高。

2、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機遇

2.1、問題

2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開工不足

我國汽車企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)量上均達到了汽車組裝線的經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)量，但實際產(chǎn)量普遍未能達到規(guī)模經(jīng)濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產(chǎn)各種汽車300萬輛（轎車年產(chǎn)120萬輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車206萬輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車產(chǎn)量達60萬輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產(chǎn)能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴重不飽滿，直接導(dǎo)致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業(yè)實際生產(chǎn)量未能達到規(guī)模經(jīng)濟，也導(dǎo)致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業(yè)形成了“需求不足市場容量小企業(yè)規(guī)模小不經(jīng)濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環(huán)。

汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟顯著行業(yè)，對生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達到設(shè)計年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價格下調(diào)是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產(chǎn)企業(yè)達到年產(chǎn)轎車100萬輛的規(guī)模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業(yè)的發(fā)展。

英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產(chǎn)線長期平均成本所做的分析結(jié)果表明：1條汽車生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn)6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，先使單條汽車生產(chǎn)線達到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn)6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經(jīng)濟規(guī)模的生產(chǎn)線，擴大生產(chǎn)量來達到生產(chǎn)線經(jīng)濟規(guī)模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產(chǎn)100萬輛的企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模。

2.1.2、企業(yè)管理技術(shù)落后

我國的管理技術(shù)落后首先表現(xiàn)在我國企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)較弱，多數(shù)企業(yè)是由國有企業(yè)通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計劃經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的國有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質(zhì)。

地方政府過多的行政干預(yù)，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車企業(yè)面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業(yè)進行保護，對外地汽車進入本地市場設(shè)定了各種各樣的壁壘。這不但導(dǎo)致汽車企業(yè)進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當(dāng)?shù)仄嚻髽I(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動性。

2.2、機遇

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風(fēng)、上汽集團為基礎(chǔ)，培養(yǎng)2—3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團?！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調(diào)控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開中國汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內(nèi)重點發(fā)展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內(nèi)先進水平的經(jīng)濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價位經(jīng)濟轎車的能力，因此，對國內(nèi)汽車企業(yè)來說，這是一個巨大的市場機遇。

3、引進先進的管理技術(shù)，實現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新

3.1、變革成本管理思想實施成本戰(zhàn)略

成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術(shù)、借助有利的原材料購進渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟的特性來進行操作，從而達到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰(zhàn)略。

建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價格上具有決定權(quán)或成為降低成本的主導(dǎo)者，則有更多的機會獲得超額的利潤。

成本戰(zhàn)略要通過市場調(diào)查，確定消費者需要的產(chǎn)品特性，進而設(shè)立該產(chǎn)品的目標成本。目標成本預(yù)先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規(guī)定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設(shè)計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。

成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說，在設(shè)計階段就對將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進行虛擬核算，可以使開發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。

成本戰(zhàn)略中關(guān)鍵的是確定目標成本，即在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業(yè)允許的最高成本額。

期望銷售價格可在與同業(yè)競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業(yè)類似產(chǎn)品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業(yè)自身銷售物流系統(tǒng)是否完善（銷售網(wǎng)絡(luò)人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長期投資計劃、研究開發(fā)計劃、中期利潤計劃以及內(nèi)部留存收益運用計劃等因素。

3.2、提高勞動增值率

更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費可分為以下7種。

a.生產(chǎn)過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動或堆放產(chǎn)品的工作；

b.窩工造成的浪費；

c.搬運環(huán)節(jié)上的浪費；

d.加工本身的浪費；

e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費；

g.制成次品的浪費。

在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設(shè)備的切換調(diào)試時間，隨時根據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設(shè)備，以適應(yīng)后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現(xiàn)實需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應(yīng)配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎(chǔ)上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設(shè)備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。

3.3、增加勞動附加值

成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。

任何車間的生產(chǎn)勞動都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創(chuàng)造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應(yīng)視為浪費，因為它們沒有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應(yīng)立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。

3.4、降低材料采購成本

降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導(dǎo)入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產(chǎn)品材料費用一般占售價的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎(chǔ)的部分，所以，要想降低材料成本，首先應(yīng)按產(chǎn)品逐一認真核對數(shù)據(jù)。

在材料采購、產(chǎn)品配套零部件采購中，應(yīng)導(dǎo)入市場競爭機制，企業(yè)所有的采購業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設(shè)備、房屋、服務(wù)以及維修等），都應(yīng)該歸口采購部門統(tǒng)一采購。

采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。

在供應(yīng)商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標準體系，給供應(yīng)商打分，選擇合格的供應(yīng)商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的配套價格。根據(jù)上海通用公司實踐統(tǒng)計，選擇幾家合格的供應(yīng)商經(jīng)過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應(yīng)商逐年調(diào)整供應(yīng)價格。我國加入WTO后，隨著關(guān)稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)獲得質(zhì)量同等、價格更低的零部件，使汽車產(chǎn)品在成本上有競爭優(yōu)勢。

參考文獻

1、中國汽車技術(shù)研究中心。中國汽車工業(yè)年鑒，1999，2000，2001

2、國汽車技術(shù)研究中心。汽車情報，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）

第9篇：企業(yè)成本論文范文

（一）行政部門

在通常的情況下，對工業(yè)企業(yè)行政部門進行考核的最重要的尺度就是企業(yè)的經(jīng)濟效益，而企業(yè)的經(jīng)濟效益主要是受成本的影響。因此，行政部門應(yīng)當(dāng)深入了解現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本，對技術(shù)進行改革、降低成本，具體落實，總結(jié)出成本增減對于企業(yè)利潤的影響，從而進行工作上的獎懲。除此之外，行政部門還必須熟悉支出，掌握趨勢，從而強化管理，為降低經(jīng)費的開支提供客觀的依據(jù)。

（二）生產(chǎn)部門

生產(chǎn)部門主要包括工廠和車間等，這些都是產(chǎn)品的生產(chǎn)第一線，最了解產(chǎn)品產(chǎn)生所需的消耗，可以更好地控制成本，可以說是企業(yè)成本控制的核心。因此，生產(chǎn)管理部門應(yīng)該關(guān)心自己的材料和生產(chǎn)費用。

（三）基層生產(chǎn)單位

對于基層生產(chǎn)單位而言，其主要包括工段、班組，最直接的就是消耗材料和人工費。班組是成本考核的主要對象，會計必須向其提供相關(guān)會計信息和數(shù)據(jù)。

（四）內(nèi)部員工

主要包括財務(wù)人員、技術(shù)人員、質(zhì)量管理人員、生產(chǎn)管理人員等。在現(xiàn)代市場體制環(huán)境條件下，人員配置及員工的專業(yè)技能水平關(guān)系到成本核算體系運行的質(zhì)量和效果，企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)關(guān)心其生產(chǎn)與具體的消耗，這關(guān)系著企業(yè)的生存發(fā)展。

（五）其他相關(guān)的會計分支

工業(yè)企業(yè)財會人員，應(yīng)當(dāng)向成本會計提供企業(yè)資產(chǎn)方面的信息內(nèi)容，這對于后者成本核算起到了非常重要的作用。因此，實踐中就應(yīng)當(dāng)提供成品的生產(chǎn)成本等相關(guān)資料，以編制財務(wù)會計的相關(guān)報告。

二、工業(yè)企業(yè)成本會計核算與管理的重要性原則

重要性原則是工業(yè)企業(yè)成本會計需要遵循的重要原則，體現(xiàn)在具體的工作細節(jié)當(dāng)中。

（一）在賬戶設(shè)置當(dāng)中

生產(chǎn)成本的每筆支出都會有明確記錄。制造費用也是如此。主要包括基層工作部門的支出。但在支出之前，要經(jīng)過完整的程序?qū)徍恕１热缭谲囬g，首先要通過專門賬戶對具體費用進行核算，然后根據(jù)成本制定分配費用，打入到制定賬戶當(dāng)中。如果是輔助的生產(chǎn)車間，則不需要該環(huán)節(jié)，直接打入賬戶。因為具體情況不盡相同，所以程序也會隨之改變。

（二）在輔助生產(chǎn)費用的分配中

在輔助生產(chǎn)費用的分配中，重要性原則得到了很大的體現(xiàn)。費用的分配有很多方式，包括順序分配、直接分配等。

1.順序分配

顧名思義，該方法是按照順序來分配的。通常按照收益情況。先把收益比較少的費用進行支配，最后分配收益最大的費用。這種方法的實質(zhì)是根據(jù)輔助生產(chǎn)的內(nèi)部提供的產(chǎn)品影響大小來進行計算。收益大的影響大，反之亦然。只計算影響大的而忽略影響小的，這種方法可以簡化計算程序，但是，因為各企業(yè)實際情況不盡相同，這種方法不可能適用所有企業(yè)。所以在使用時，要有所選擇。該方法比較適用產(chǎn)品和勞務(wù)差距明顯的輔助生產(chǎn)車間，而不明顯的不太適用。

2.直接分配

直接分配指的是輔助生產(chǎn)車間的支出與使用經(jīng)費。當(dāng)中主要包括輔助車間配給其他單位的相關(guān)費用，車間內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)費，當(dāng)中最重要的是工作人員的工資。該方法的計算比較簡單，但是在精確度方面有欠缺。因此，這種方法比較適合輔助生產(chǎn)車間互相提供較少產(chǎn)品和服務(wù)的工業(yè)企業(yè)。因為生產(chǎn)的成本占比重少，所以對于最后統(tǒng)計的結(jié)果影響小。另外，這種方法可以使生產(chǎn)費用的分配簡化。

3.計劃成本的分配

計劃成本的分配方法是指以為生產(chǎn)車間供給的產(chǎn)品和勞務(wù)數(shù)量等為依據(jù)，計算生產(chǎn)費用分配。在將產(chǎn)品投入生產(chǎn)前，成本會計將對生產(chǎn)的成本做出統(tǒng)計、預(yù)測，但在投入到生產(chǎn)后，因為各種不確定因素，有可能會使得之前預(yù)測有偏差，但二者差距影響不大，根據(jù)重要性原則，這樣可以減少成本和管理費用。

三、工業(yè)企業(yè)成本會計核算與管理

目前存在的問題就目前實際情況來看，我國企業(yè)的成本管理工作還存在著許多弊端，成本管理的方法還相對比較落后，這些問題概括起來主要有以下幾個方面。

（一）成本會計核算與管理的不規(guī)范、不合理

在當(dāng)前的形勢下，多數(shù)工業(yè)企業(yè)依然存在著一系列成本會計核算、成本會計管理不規(guī)范問題，缺乏科學(xué)性和現(xiàn)代化的管理手段，對一些復(fù)雜數(shù)據(jù)的核算無能為力。究其原因在于，工業(yè)企業(yè)報賬管理人員自身的綜合素質(zhì)相對較低，而且缺乏專業(yè)技術(shù)知識。工業(yè)企業(yè)的成本會計人員，通常是工業(yè)企業(yè)原出納人員，而非真正的財務(wù)管理人員，所以對于工業(yè)企業(yè)的成本會計核算、企業(yè)會計管理工作缺乏深入的認知，成本核算方法不科學(xué)，分配選擇標準不適當(dāng)。因此在報賬過程中，難以準確填寫相關(guān)資金的開支、來源以及具體的屬性。實踐中，對于為數(shù)不少的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)而言，通常情況下工業(yè)企業(yè)的成本會計核算、會計管理都是和企業(yè)的其他部門相互獨立的，這造成其對多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)、工作項目等，缺乏足夠的了解和認識，難以準確把握企業(yè)的開支，成本控制無法統(tǒng)一標準，資源浪費嚴重。因此嚴重影響了成本會計核算與管理的準確性，導(dǎo)致會計賬務(wù)處理不當(dāng)。

（二）沒有充分的思想認識

我國的市場經(jīng)濟起步晚，因此很多工業(yè)企業(yè)均對現(xiàn)代企業(yè)成本會計核算、會計成本管理缺乏正確的認知，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工成本會計意識淡薄，認為成本核算只是財務(wù)部門的工作，與其他部門并無關(guān)系，導(dǎo)致管理力度不夠，很多企業(yè)沒有建立成本核算制度，成本核算無據(jù)可依，隨機性很強；有的雖然建立了成本核算制度，但不夠健全，可操作性差，不能發(fā)揮應(yīng)有作用。所以，在實際的操作過程中，很多企業(yè)不能夠有效地進行，對成本核算的要求也僅限于對企業(yè)材料成本出入的簡單核算，沒未涉及與成本核算密切相關(guān)的企業(yè)成本預(yù)算、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)，這樣就無法發(fā)揮為企業(yè)決策提供信息依據(jù)的作用，嚴重削弱了成本核算的應(yīng)用價值。

（三）在操作中，沒有確立嚴格的監(jiān)督體系

企業(yè)成本核算不僅是生產(chǎn)成本的核算，還包括企業(yè)的開發(fā)、設(shè)計和售后等環(huán)節(jié)的成本核算。目前多數(shù)企業(yè)只注重核算的結(jié)果，忽視了核算過程和核算內(nèi)容成本，從而導(dǎo)致對成本核算監(jiān)督缺乏力度。由于監(jiān)督系統(tǒng)的缺失，管理者經(jīng)常干預(yù)會計工作，會計人員由于受制于管理或受利益驅(qū)使，往往按管理者的意圖行事，忽略企業(yè)整體利益，會計的監(jiān)督職能無法進行，嚴重影響現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本核算、成本管理信息數(shù)據(jù)的準確度，缺乏客觀公正性，盡而制約企業(yè)的進一步發(fā)展。

四、全面提升成本會計核算與成本管理的有效策略

針對以上分析可知，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本會計核算、成本會計管理過程中，還存在著一系列形式方面的問題和不足，制約著企業(yè)的良性發(fā)展。因此，有必要針對上述實踐中的問題，結(jié)合企業(yè)的實際，提出針對性的應(yīng)對策略。

（一）加強觀念轉(zhuǎn)變，明確外部環(huán)境

工業(yè)企業(yè)應(yīng)該認真學(xué)習(xí)現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的成本會計核算、成本會計管理新模式、新技術(shù)以及新理念和工藝條件，并且將其應(yīng)用到具體的工作中。特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，一定要不斷加快思想觀念層面的有效轉(zhuǎn)變，對工業(yè)企業(yè)成本會計核算以及管理工作加強重視，加大投入，建立健全配套機制制度、積極落實責(zé)任機制，以此來保障工業(yè)企業(yè)成本會計核算、成本管理工作的順利進行；明確工業(yè)企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境，在當(dāng)前市場經(jīng)濟發(fā)展過程中，瞬息萬變的形勢，使得工業(yè)企業(yè)管理人員必須在做好內(nèi)部成本核算與管理過程中，強化對企業(yè)外部相關(guān)信息內(nèi)容的有效關(guān)注，以避免因?qū)φ卟涣私舛a(chǎn)生的錯誤決策，減少不必要的損失。企業(yè)在制定了發(fā)展任務(wù)之后，要將其和市場的大環(huán)境進行比較，抓住企業(yè)發(fā)展的最佳時期。在制定的成本目標出現(xiàn)問題之后，要及時的根據(jù)市場環(huán)境作出調(diào)整，對企業(yè)成本核算與管理方案進行全面的考察。

（二）完善內(nèi)控制度，加強監(jiān)督力度

目前，企業(yè)的會計信息失真現(xiàn)象比比皆是，并且日益惡化。不真實的會計信息，將會誤導(dǎo)企業(yè)的決策者，以至于對企業(yè)的發(fā)展做出錯誤的判斷。在此過程中，還要不斷改變部分管理者的不良工作作風(fēng)，教導(dǎo)企業(yè)的管理者客觀地看待企業(yè)經(jīng)營的成果。實踐中可以看到，當(dāng)前會計信息失真是較為受關(guān)注的社會焦點問題，它已不再是某一個層面、某個企業(yè)或者某個人的問題，而是一個社會性的問題，關(guān)系著整個市場經(jīng)濟的未來發(fā)展?；诖?，筆者認為應(yīng)當(dāng)足夠重視、正視現(xiàn)代企業(yè)會計信息失真問題，深挖造成這一問題的主要成因和影響因素。

（三）提高收款的速度和成功率

工業(yè)企業(yè)要制定新的成本管理的方案，把企業(yè)的訂單數(shù)據(jù)進行分解，變成多個子訂單。這樣每個訂單都可以分配到具體個人，有利于提高工作效率，提高積極性，確保工作完成。同時，要塑造完美的企業(yè)形象，建立品牌效應(yīng)，提高自身信譽，使企業(yè)在進行產(chǎn)品銷售時，就可以收回賬款。同時，實力比較雄厚的企業(yè)也可以負營運，也就是在沒有進行產(chǎn)品銷售之前就取得賬款，使企業(yè)縮減資金的成本。

（四）通過逆向拉動模式，降低企業(yè)庫存成本

所謂逆向拉動，即適時制，根據(jù)訂單數(shù)據(jù)信息實施各項生產(chǎn)活動。這一方式的本質(zhì)是將客戶的需求作為中心，以此組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保生產(chǎn)的每個工序都可以以根據(jù)標準完成。這是一種系統(tǒng)的生產(chǎn)，可以保證各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，降低存貨現(xiàn)象的發(fā)生幾率。實踐中可以看到，針對當(dāng)前工業(yè)企業(yè)庫存成本問題，建議采用逆向拉動的方式，來有效減低工業(yè)企業(yè)的庫存成本，以確保工業(yè)企業(yè)的成本效益和可持續(xù)發(fā)展。

（五）創(chuàng)新成本的控制理念

成本管理的傳統(tǒng)方式是通過企業(yè)的節(jié)約來縮減成本，過度地重視節(jié)約，使得很多必要的開支也要縮減，這樣會影響企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)該正確地掌握花錢和省錢的關(guān)系，努力研究成本和收益關(guān)系，制定出更有利于企業(yè)效應(yīng)的控制方案。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)運行實踐中，應(yīng)當(dāng)全面掌握和了解，現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展過程中的相關(guān)成本會計核算、成本管理新理念、新模式以及新技術(shù)工藝，并將其有效地應(yīng)用在企業(yè)成本會計核算以及成本會計管理實踐中。尤其是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高管人員，應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)變思想觀念，加強對企業(yè)成本會計核算、會計管理工作的重視，加大投入管理力度，并在此基礎(chǔ)上建立健全核算、管理方面的針對性機制，并將其有效的落實到實處。

（六）采用作業(yè)成本法