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第1篇：薪酬制度管理制度范文

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的企業(yè)也在不斷發(fā)展。目前企業(yè)的管理在很大程度上依賴績效管理，績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分成多個部分，促使企業(yè)一步步實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾淼闹髁娋褪侨肆Y源，好的人才當(dāng)然需要高薪酬，所以，建立一個合理的薪酬制度可以幫企業(yè)留住人才，并促進(jìn)企業(yè)的績效管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，可見企業(yè)的績效管理與薪酬制度的關(guān)系是成正比的，想要績效管理做得成功就要制定好的薪酬制度，員工想要高薪必須做好企業(yè)分配的績效管理任務(wù)。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè) 績效管理 薪酬制度 關(guān)系

目前，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都是通過績效管理來實現(xiàn)的，企業(yè)也都意識到了績效管理與薪酬制度之間相輔相成的關(guān)系，在提高企業(yè)績效時，主要采用加薪這一手段來激勵員工更賣力工作。但是企業(yè)必須建立合理的薪酬制度才能有效實現(xiàn)績效管理，如果薪酬制度不合理，將會適得其反?？冃Ч芾砼c薪酬制度都是一個企業(yè)文化的表現(xiàn)，企業(yè)在制定薪酬制度時，一定要更深入的了解薪酬制度與企業(yè)績效管理的關(guān)系。

一、績效管理與薪酬制度以及它們在企業(yè)發(fā)展中的作用

績效就是員工的工作業(yè)績，績效管理就是企業(yè)對員工的工作業(yè)績進(jìn)行全方位的考察，進(jìn)而采取一定的改進(jìn)措施，提高員工的業(yè)績能力，同時集合眾人的力量促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。一般企業(yè)的績效管理的主要流程是績效計劃、績效監(jiān)督、績效考核、績效輔導(dǎo)、績效改進(jìn)、績效結(jié)果。關(guān)于薪酬制度就是企業(yè)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)制定的制度，企業(yè)根據(jù)這個制度的標(biāo)準(zhǔn)給員工定期發(fā)放工資，是企業(yè)薪酬制度日常管理的重要方面。

績效管理和薪酬制度對企業(yè)的發(fā)展都有重要的作用，二者都應(yīng)該受到企業(yè)的重視?？冃Ч芾淼墓芾磉^程靈活多樣，科學(xué)的績效管理體系對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到積極的促進(jìn)作用，有利于員工在工作中發(fā)揮創(chuàng)造性，激發(fā)員工對工作的熱情，保證個人與部門、部門與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)文化競爭能力，保證企業(yè)在市場上的地位。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的核心，一個公司只用靠人來運(yùn)行才能維持它基本的發(fā)展，而薪酬制度就是管理人力資源最重要的手段。合理的薪酬制度可以幫公司留住人才，并且更大發(fā)揮出人才的主動性和創(chuàng)造力，造就高質(zhì)量的員工，為公司的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。

二、績效管理與薪酬制度的必然關(guān)聯(lián)性

1.合理的薪酬制度所滿足的條件。薪酬管理本身是一個復(fù)雜的過程，要做到規(guī)范合理必須滿足以下要求。第一，企業(yè)制定的薪酬制度首先要使大多數(shù)員工覺得公平合理。第二，薪酬制度不僅要制定得公平合理，還要帶有激勵性。很多企業(yè)的薪酬制度設(shè)計在僅僅只追求公平合理，然而這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。激勵性的薪酬制度比公平的薪酬制度更能調(diào)動員工的工作熱情與積極性，只有員工的積極性被調(diào)動起來，企業(yè)才會有更取得更高的績效。第三，薪酬制度必須與績效管理緊密結(jié)合，相互作用。企業(yè)薪酬制度一定要根據(jù)績效考核的方案來制定，績效水平越高，調(diào)薪的量也就應(yīng)該越高，績效平平的員工不應(yīng)該獲得績效提薪，績效水平差的員工應(yīng)該對其基礎(chǔ)工資進(jìn)行下調(diào)。只有這樣將績效考核真正實施到薪酬管理中去，員工才更加重視績效，繼而為公司作出更大的貢獻(xiàn)。

2.優(yōu)秀的績效管理體系與合理的薪酬管理制度相輔相成?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理公司的有力手段，也是薪酬制度的制定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只有建立一個科學(xué)合理的績效管理體系，才有可能制定出科學(xué)合理的薪酬制度。因為，一個科學(xué)合理的績效管理體系將每一個員工的工作績效都評估得非常準(zhǔn)確，能讓績效的結(jié)果公平合理，也只有這樣，企業(yè)才知道哪個員工的工作能力強(qiáng)，為公司做的貢獻(xiàn)多，并以此作為依據(jù)付給他更合理的薪資，保證更多的勞動收獲更多。薪酬水平是企業(yè)員工績效的反應(yīng)，一個真正合理的薪酬制度除了體現(xiàn)企業(yè)的公平性還應(yīng)該達(dá)到挖掘員工工作效率的效果。薪酬制度越合理，員工的工作積極性就越高，繼而為企業(yè)的進(jìn)步貢獻(xiàn)更大的力量。優(yōu)秀的績效管理體系與合理的薪酬制度相輔相成，相互促進(jìn)。

3.不相容的績效管理與薪酬制度阻礙企業(yè)發(fā)展。不依據(jù)薪酬制度建立起來的績效體系可行性不大，績效體系是整個企業(yè)的向?qū)?，不僅管理著公司的大小業(yè)務(wù)，還對公司的人力資源進(jìn)行操縱，企業(yè)的績效管理要想發(fā)揮出人力資源更大的效益只有根據(jù)薪酬水平來不斷改善績效的管理水平。沒有與績效管理結(jié)合的薪酬制度是無源之水，對員工的薪酬缺乏公平公正的衡量標(biāo)準(zhǔn)，讓員工感受到自己付出的勞動與得到的回報不對等?？冃Ч芾砼c薪酬制度不相兼容，對企業(yè)發(fā)展有很大影響。有的國有企業(yè)并沒有把績效管理與薪酬制度相結(jié)合，工資的多少看的不是員工的能力，而是根據(jù)員工在公司待了多長時間，拼的是資歷，這完全缺乏科學(xué)性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、發(fā)揮績效與薪酬相互促進(jìn)的作用

1.正確理解績效與薪酬的關(guān)系。隨著社會上大大小小企業(yè)的崛起，績效和薪酬制度的關(guān)系也越來越明顯，企業(yè)一定要清醒地認(rèn)識到這一點，正確理解績效與薪酬的關(guān)系。企業(yè)在做宏觀的考慮時，要有將績效與薪酬結(jié)合的理念，把績效當(dāng)做公司進(jìn)步的根本動力，那么薪酬則是發(fā)動機(jī)，促使員工真正實現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)。企業(yè)只有擁有結(jié)合績效與薪酬的理念，才能招攬到更多的人才，獲得更強(qiáng)的市場競爭力。

2.績效考核與薪酬制度始終保持公平?？冃Ч芾眢w系與薪酬制度一定要保持應(yīng)有的公平性，公平性是第一性的，激勵性是第二性的?？冃Ч芾硭降墓胶侠眢w現(xiàn)在績效結(jié)果上，企業(yè)員工的工作水平可以通過績效結(jié)果看出來，如果一個原本工作能力一般的員工卻取得了很高的績效成績，那這樣的績效管理體系顯然不合理。薪酬制度的制定也要合理，要貫徹多勞多得的方針，不能搞平均主義，使員工喪失斗志。

3.完善績效管理體系與薪酬制度。企業(yè)的績效管理體系與薪酬制度不可能從一開始就很完美，一定會存在某些漏洞或者缺陷，這些漏洞也不可能會馬上顯露出來，它們一定是在制度運(yùn)行的過程中逐漸露出水面。因此，公司一定要注重制度的優(yōu)化更新，時代在不斷發(fā)展，一個好的制度也會慢慢變得不實用，績效管理體系與薪酬制度也是如此。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)績效管理體系的漏洞時，一定要及時加以改善，發(fā)現(xiàn)薪酬制度不合理時也要對其進(jìn)行修改。一旦發(fā)現(xiàn)績效管理體系與薪酬制度不相容，更要加倍重視，只有這樣，才能幫助企業(yè)更好地發(fā)展。

4.把績效結(jié)果真正運(yùn)用于薪酬制度中。很多企業(yè)都意識到了績效與薪酬的關(guān)系，也盡量將兩種制度進(jìn)行了完善，但是也沒有取得預(yù)期的效果，這就涉及到了一個具體實施的問題。所有的理論制定與制度完善都屬于基礎(chǔ)性事務(wù)，只有實施才是實踐性事務(wù)，也只有實施成功的理論才有價值。因此，企業(yè)一定要真正把績效統(tǒng)計的結(jié)果運(yùn)用到薪酬制度當(dāng)中去，使員工意識到企業(yè)對績效的重視，不能說一套做一套，如果制度已經(jīng)改革了，但行動還沒跟上，只會使員工對企業(yè)失去原有的信任，喪失工作積極性。

綜上所述，企業(yè)的薪酬制度與績效管理的關(guān)系十分微妙，企業(yè)運(yùn)用得好就會起到很大的作用，企業(yè)把握得不好只會起到反作用。因此，企業(yè)一定要將薪酬制度與績效管理相互促進(jìn)的關(guān)系運(yùn)用起來，激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打好堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]魯輝.企業(yè)薪酬管理策略研究[J].北方經(jīng)貿(mào),2015(5):280

第2篇：薪酬制度管理制度范文

[關(guān)鍵詞]薪酬制度 薪酬管理 人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914x（2014）26-01-01

作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，薪酬管理具有重要的研究意義。合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力和忠誠度，增強(qiáng)員工的滿意度和對組織的歸屬感，最終能夠極大地提升企業(yè)的競爭能力。鑒于此，本文對現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的管理做了如下深入探究。

一、薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要作用

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而人才競爭關(guān)鍵在于企業(yè)能否留得住人才，進(jìn)而企業(yè)能否留得住人才的關(guān)鍵又在于企業(yè)人力資源管理制度尤其是薪酬管理制度合理與否。

所謂薪酬管理是指現(xiàn)代企業(yè)的管理者依照一定的規(guī)則對本企業(yè)員工報酬的考核標(biāo)準(zhǔn)、支付水平及要素構(gòu)成進(jìn)行確定和調(diào)整的管理過程。相對于人力資源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特性，主要體現(xiàn)在以下三方面：一是特權(quán)性，即企業(yè)員工對企業(yè)薪酬管理過程幾乎不涉及；二是敏感性，即此項工作屬于企業(yè)人力資源管理中最為敏感的部分，涉及到每一位員工的利益；三是特殊性，即不同企業(yè)之間的薪酬管理體系存在較大的差異。

二、薪酬的功能

所謂薪酬指的是員工被企業(yè)雇傭之后，為彌補(bǔ)其付出而獲得各種形式的經(jīng)濟(jì)收入和福利待遇等報酬。其中，薪酬按照貨幣支付的形式可以劃分為金錢報酬和非金錢報酬，前者又分為直接金錢（基本工資、津貼、獎金等）和間接金錢報酬（社會保險、休假等）。薪酬在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要的功能，對企業(yè)員工具有重要的激勵效應(yīng)。薪酬水平的高低、薪酬結(jié)構(gòu)是否合理都是影響員工工作積極性的重要因素，是決定企業(yè)能夠留住人才、吸引人才的關(guān)鍵。當(dāng)員工受到薪酬的激勵時，工作積極性會大大提升，進(jìn)而會取得較好的工作業(yè)績，相應(yīng)地企業(yè)會給員工更高的報酬。員工在獲得報酬之后，會結(jié)合內(nèi)部公平、外部公平、自身努力程度等因素來判斷企業(yè)的薪酬體系是否公平。如果員工評價結(jié)果是公平的，那么其會感覺的到滿意，在今后的工作中他會將滿意程度體現(xiàn)在工作中，更加努力地工作，接著取得更好地業(yè)績，形成一個良性的“薪酬―激勵”循環(huán)。

三、 薪酬制度的設(shè)計

既然薪酬的主要功能在于員工激勵，那么文章主要就激勵性薪酬制度的設(shè)計分析如下：

第一，薪酬制度的設(shè)計要結(jié)合企業(yè)文化和價值觀。實際上，薪酬制度的建立不是簡單地將工資分配給員工，薪酬激勵的目標(biāo)也不能僅僅局限于眼前，因此結(jié)合企業(yè)的文化價值觀設(shè)計薪酬制度能夠為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的利益，而且對員工的激勵效果也會更加長遠(yuǎn)。

第二，薪酬制度的設(shè)計要堅持全面、有效的原則。上文已經(jīng)提及，薪酬不只是包含貨幣形式的報酬，它還包括晉升、培訓(xùn)、工作環(huán)境和氛圍等精神方面的激勵，而且有時精神方面的激勵更加有效。因此，在薪酬制度的設(shè)計中應(yīng)該考慮內(nèi)外薪酬制度的有效結(jié)合，保證薪酬制度的有效性。

第三，薪酬制度的設(shè)計要堅持科學(xué)規(guī)劃，杜絕平均主義。平均主義在企業(yè)薪酬制度設(shè)計過程中是不可取的，應(yīng)當(dāng)予以杜絕。因為不同的人員在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營過程中扮演著不同的角色。雖然在企業(yè)員工中技術(shù)人員和管理人員所占的比例較低，但是他們對企業(yè)的正常運(yùn)營做出了巨大貢獻(xiàn)。對于這部分員工來講，歸屬感、成就感及社會地位等因素往往是其發(fā)揮自我才智的重要動力，但是上述因素都是以豐厚的薪酬為前提的。

四、 薪酬體系實施需注意的方面

薪酬體系在實施過程中應(yīng)該注意以下方面的問題：

首先，保證薪酬幅度的扁平化。處于同一薪酬級別的員工數(shù)量增加，但同一級別的員工其薪酬數(shù)額相差幅度變大?！皩挷ǘ巍钡男匠曛贫缺容^靈活，每一名員工的具體收入可根據(jù)當(dāng)年的業(yè)績彈性處理，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮，激發(fā)員工不斷開發(fā)自我潛能的積極性。

其次，保證、短期激勵與長期激勵的綜合應(yīng)用。短期激勵立竿見影，能迅速實現(xiàn)激勵員工努力工作的目的，但容易導(dǎo)致員工的短期行為；而長期激勵的歷時比較長，短期內(nèi)效果不明顯，但長期激勵可以彌補(bǔ)短期激勵帶來的短期利益行為，使企業(yè)員工更注重企業(yè)的長期發(fā)展。

最后，充分發(fā)揮團(tuán)隊激勵的作用?，F(xiàn)代企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，團(tuán)隊是必不可少的，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)直接把團(tuán)隊與組織聯(lián)系起來。團(tuán)隊激勵計劃是提高企業(yè)競爭力和改善績效的有力工具。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛香魚.淺談加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的有效途徑[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2009；19：4：197-198

第3篇：薪酬制度管理制度范文

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；薪酬管理；轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0028-01

目前，在經(jīng)濟(jì)下行、互聯(lián)網(wǎng)金融及第三方支付等因素的影響下，我國國有商業(yè)銀行迫切需要轉(zhuǎn)型已面對當(dāng)前形勢。而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人。高素質(zhì)人才無疑是轉(zhuǎn)型的基石，否則再好的政策、方案也會在執(zhí)行層面發(fā)生扭曲。員工的能力水平和整個團(tuán)隊的綜合素養(yǎng)是國有商業(yè)銀行競爭力的關(guān)鍵所在，也是面對復(fù)雜外部環(huán)境能靈活應(yīng)對的關(guān)鍵。而這一切都必須依靠對人力資源的有效管理。而一個科學(xué)、合理、高效的薪酬管理制度能夠最大程度實現(xiàn)人力資源的有效管理。

1 我國國有商業(yè)銀行薪酬管理制度存在的問題

（1）薪酬激勵偏向于短期，中長期激勵體現(xiàn)不足。一方面，從總體看來，國有商業(yè)銀行仍然以短期薪酬激勵為主，薪酬結(jié)構(gòu)非常單一。近年來，各商業(yè)銀行績效薪酬占總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長期激勵在各國有商業(yè)銀行尤其是地方法人金融機(jī)構(gòu)中基本上還不存在；另一方面，從我國國有商業(yè)銀行高管薪酬管理現(xiàn)狀上看，除部分國有商業(yè)銀行的高管享有認(rèn)購股權(quán)外，大部分國有商業(yè)銀行普遍重視短期薪酬的激勵而忽視了對高管人員的中長期的行為激勵。這勢必會使國有商業(yè)銀行的高管們更加會因注重眼前短期經(jīng)濟(jì)利益的獲得而僅關(guān)注短期業(yè)績的實現(xiàn)，從而無法對其長期行為實現(xiàn)激勵，激勵效果大打折扣。另外，即使是單純的從薪酬額度本身而言，國有商業(yè)銀行高管的薪酬雖比一般員工要高出數(shù)倍，但是與其他股份制商業(yè)銀行和外資銀行相比，國有商業(yè)銀行高管薪酬明顯過低。目前，處于改革深水區(qū)的我國國有商業(yè)銀行的高管薪酬從總體上看不會太高，同時，從所有權(quán)上來看，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營者并無對銀行資產(chǎn)最終的剩余索取權(quán)，這就使得其與其他股份制商業(yè)銀行及外資銀行在權(quán)益上存在更大的不可比性?？傊?，偏重于短期薪酬激勵的國有商業(yè)銀行薪酬制度不但不利于員工積極性的長期有效保持，更會導(dǎo)致國有商業(yè)銀行高管們注重短期利益，沉溺于對企業(yè)實際控制權(quán)的享受，滋生在職消費(fèi)，甚至可能產(chǎn)生道德風(fēng)險和機(jī)會主義行為，最終導(dǎo)致腐敗犯罪。

（2）薪酬制度中的考核指標(biāo)多偏向于經(jīng)濟(jì)效益，對風(fēng)險控制等關(guān)注不夠。誠然，對于一個企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)利益是第一位的，但商業(yè)銀行作為市場風(fēng)險的集中爆發(fā)點，風(fēng)險控制也應(yīng)成為其關(guān)注的重要內(nèi)容。而從目前實際情況看來，部分國有商業(yè)銀行薪酬體系中與經(jīng)濟(jì)利益關(guān)聯(lián)的指標(biāo)仍占50%以上，而風(fēng)險控制更多的體現(xiàn)在扣罰項上，涉及風(fēng)險控制的指標(biāo)比重過低，重視程度明顯不夠。

（3）薪酬制度中薪酬額度與行政級別的關(guān)聯(lián)度仍然明顯。從計劃經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)型而來的國有商業(yè)銀行，其薪酬體制必然會帶有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡，這其中最明顯的痕跡便是以“行政級別”為中心的薪酬分配制度。在這種制度下，一位員工只有在行政級別上達(dá)到提升，才能實現(xiàn)薪酬水平的提升。雖然近幾年，我國國有商業(yè)銀行薪酬分配與崗位差異的關(guān)聯(lián)性有所提升，但從總體上看，行政級別仍是影響薪酬分配的重要因素。而這種薪酬分配制度，一方面會導(dǎo)致一個行政級別上的員工之間薪酬分配的平均化，另一方面會打擊較低級別上高素質(zhì)員工的工作積極性，會使其工作動力變?yōu)樘岣咝姓墑e而非單純的完成工作任務(wù)，提高工作效益。

2 改進(jìn)我國國有商業(yè)銀行薪酬管理制度的建議

（1）優(yōu)化薪酬激勵機(jī)制，實施薪酬組合激勵。薪酬激勵制度的有效性很大程度上是取決于是否能將短期激勵與中長期激勵結(jié)合起來，同時更加注重中長期利益。這樣能使員工的個人利益與企業(yè)的中長期發(fā)展緊密相連，使得員工有更大的動力為企業(yè)中長期利益的實現(xiàn)而努力。在設(shè)計薪酬組合模式時，國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)依照自己的實際來合理設(shè)計組合模式，實現(xiàn)對國有商業(yè)銀行員工以及高管短期行為的懲罰及長期行為的獎勵，將以企業(yè)利潤為基礎(chǔ)的短期激勵與以企業(yè)價值為基礎(chǔ)的長期激勵結(jié)合，促使員工將自己的利益目標(biāo)與國有商業(yè)的中長期目標(biāo)緊密結(jié)合，最終提升薪酬激勵制度的有效性。這其中最直接有效的辦法是擴(kuò)大國有商業(yè)銀行員工薪酬收入總量中長期薪酬的比例。這樣一方面可以提高國有商業(yè)銀行員工整體的薪酬水平，提升薪酬激勵整體有效性，吸引并留住更多高素質(zhì)人才。擴(kuò)大長期薪酬比例，可以通過加快實施股票期權(quán)、限制性股票期權(quán)計劃等長期薪酬激勵措施。

（2）科學(xué)設(shè)置薪酬考核指標(biāo)，提升非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)比例。國有商業(yè)銀行因其自身的特殊性，因按照上級監(jiān)管部門的相關(guān)要求，結(jié)合自身實際，制定以中長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬考核指標(biāo)，提升風(fēng)險控制等非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的比例，具體考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)注重長期性指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)平衡，逐漸將國有商業(yè)銀行的薪酬考核模式引導(dǎo)到與商業(yè)銀行中長期目標(biāo)相一致的模式上來，由員工思想意識的轉(zhuǎn)變帶動經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)國有商業(yè)銀行長期可持續(xù)發(fā)展的能力，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

（3）實現(xiàn)薪酬體系動態(tài)管理，保證薪酬制度的內(nèi)部公平性。應(yīng)該根據(jù)不同崗位、職能及部門設(shè)計不同的薪酬考核指標(biāo)，特別是在關(guān)系到多個部門之間的業(yè)務(wù)時，更加要通過動態(tài)的薪酬指標(biāo)設(shè)計來體現(xiàn)具體業(yè)務(wù)中員工的價值，以逐漸消除“行政級別”對薪酬考核體現(xiàn)的影響，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。例如國有商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境的變化都會對其員工的素質(zhì)提升提出要求，這也應(yīng)在薪酬制度上予以體現(xiàn)，這需要國有商業(yè)銀行建立起一套合理的包含崗位審查、市場調(diào)研等內(nèi)容動態(tài)管理機(jī)制，從而能根據(jù)外部環(huán)境的變化分析出對員工能力、工作內(nèi)容的影響，最終體現(xiàn)在薪酬變化中。

參考文獻(xiàn)

[1]李獻(xiàn)軍.薪酬管理體系[J].經(jīng)營管理者，2012，（11）.

[2]李杰，周勇.國有商業(yè)銀行全面薪酬管理體系的建立[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005，（4）.

第4篇：薪酬制度管理制度范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；績效考核

Abstract: The scientific and reasonable salary management system to improve the human resource management of the enterprise, improve human resources management efficiency and quality of work. Enterprises should further combined with the actual operation situation of the enterprise, establish reasonable incentive mechanism, after the scientific and reasonable evaluation of staff positions, according to the level of the staff work and contribution to the enterprise, take corresponding compensation incentive. Through the combination of performance and salary, produce the efficient incentive effect, improve the staff's working enthusiasm and work efficiency, and constantly enhance their influence and competitiveness of enterprises, promote the sustainable and rapid development of enterprises.

Key words: human resource management; compensation management; performance appraisal

中圖分類號：F279.23

一、引言

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。所謂薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動報酬。所謂薪酬管理，是指企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

二、薪酬管理在人力資源管理中的重要性分析

1．薪酬管理直接影響員工的生活水平。企業(yè)的薪酬管理水平與企業(yè)每一位員工的切身利益密切相關(guān)。薪酬是員工的基本安全保障，員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，員工本身具備不安全感，企業(yè)為員工購買保險，及時發(fā)放工資，是滿足員工安全性保障的基本要求，企業(yè)只有首先讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。

2．薪酬管理影響員工工作積極性和員工流動率。薪酬結(jié)構(gòu)制定是否合理，直接影響著企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、合理性和競爭力直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的人才能否脫穎而出，人才價值能否充分發(fā)揮，關(guān)系到外部的優(yōu)秀員工能否被吸引，關(guān)系到企業(yè)人力資本的效用能否真正體現(xiàn)。企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)的實際運(yùn)行狀況，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮各項因素，科學(xué)制定并及時調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵和引導(dǎo)作用。

3．公平合理的薪酬構(gòu)成是人力資源的有力保障。企業(yè)的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，經(jīng)濟(jì)性薪酬又分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是單位按照一定的標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。有效的薪酬管理能夠使企業(yè)和員工之間，管理者與員工之間和員工與員工之間構(gòu)成良好和諧的勞動關(guān)系，形成團(tuán)結(jié)、互助、高效的企業(yè)文化，充分發(fā)揮培養(yǎng)人才、吸引人才的重要作用，真正體現(xiàn)人力資本軟實力，推動企業(yè)市場競爭力的有效提升。

三、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和存在問題

1．政府對企業(yè)的薪酬管理存在過多干涉?，F(xiàn)階段，在我國的各種企業(yè)中尤其是國有企業(yè)中，分配主體地位沒有科學(xué)確立的問題依然十分突出。政府部門依然對部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)的薪酬分配額度直接掌控有一定的控制權(quán)，政府部門往往基于社會公平目標(biāo)，選擇對企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配制度以及分配方式的決策等方面進(jìn)行直接干預(yù)。政府部門對企業(yè)的行政干預(yù)使得企業(yè)喪失了部分企業(yè)管理的自尤其是薪酬管理的自主決定權(quán)，這影響到企業(yè)內(nèi)部分配制度改革方案的落實，往往在微觀企業(yè)主體上導(dǎo)致薪酬管理不能按照市場的法則進(jìn)行科學(xué)、合理和高效的運(yùn)作。

2．企業(yè)的薪酬體系不合理。目前，我國企業(yè)的薪酬體系主要存在兩方面的問題，一是外部缺乏競爭力，二是內(nèi)部缺乏公平性。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，越來越多的跨國公司涌入我國市場?？鐕髽I(yè)擁有著雄厚的資金實力和優(yōu)厚的工資待遇，它們的大量涌入對我國企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理制度形成巨大的挑戰(zhàn)。跨國公司的進(jìn)入使我國企業(yè)在薪酬管理上面臨著兩重的尷尬局面，一方面，我國企業(yè)如果不提高員工的薪酬水平以增加薪酬的市場競爭力，則會使大部分的優(yōu)秀人才流失。另一方面，如果大幅度的提高工資報酬，就會導(dǎo)致企業(yè)面臨更加沉重的人力資源成本，影響企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)能力。

3．薪酬制度過分依據(jù)行政級別來劃分?，F(xiàn)階段，我國很多企業(yè)的薪酬管理體系常常采用行政等級來進(jìn)行劃分，工資水平的高低在很大程度上受行政職務(wù)、學(xué)歷高低以及工齡的影響。在這種內(nèi)容較為單一的薪酬管理體系下，員工要想獲得更高的勞動酬勞，就需要“熬”到更高級別，薪酬水平與工作能力以及從事的工作崗位差異不相關(guān)或者相關(guān)度很少，薪酬制度難以起到相應(yīng)的激勵作用。

四、改善企業(yè)薪酬管理制度的對策建議

1．構(gòu)建更加科學(xué)合理的政府微觀干預(yù)機(jī)制。企業(yè)薪酬管理制度存在的問題，單單靠企業(yè)自身的能力往往難以有效解決，還需要良好的外部環(huán)境來提供支撐。政府在企業(yè)發(fā)展尤其是國有企業(yè)的發(fā)展中扮演著重要角色，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府職能，構(gòu)建更加科學(xué)合理的政府工資干預(yù)機(jī)制對企業(yè)尤其是國有企業(yè)的發(fā)展具有重要的推動作用。

政府部門一方面要努力為企業(yè)提供相應(yīng)的政策支持，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好地外部環(huán)境；另一方面要積極轉(zhuǎn)變角色，形成符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的微觀干預(yù)機(jī)制，摒除企業(yè)上所附著的政治和社會功能，推動企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚴袌龅哪軌颡?dú)立自主經(jīng)營的社會經(jīng)濟(jì)主體。只有企業(yè)享有用人和薪酬的自主決定權(quán)，企業(yè)才可以根據(jù)市場的變化自主決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)和工資水平，才能真正面向市場，適應(yīng)市場，在市場中快速成長壯大。

2．構(gòu)建公平合理富有競爭性的薪酬體系。薪酬管理體系是企業(yè)激勵員工最有效、最直接的政策，企業(yè)建立的薪酬管理體系是否合理、是否公正、是否具有競爭性，直接影響著企業(yè)能否吸引優(yōu)秀人才，能否充分發(fā)揮人才的積極性和主動性，直接關(guān)系到企業(yè)人力資源作用的發(fā)揮。由此可見，薪酬管理體系是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一項至關(guān)重要的因素。

企業(yè)薪酬管理制度的制定不僅要考慮社會平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平以及員工的期望薪酬，還要考慮企業(yè)自身的承受能力和成本效益。薪酬體系的公平性包括外部公平和內(nèi)部公平。對外公平性，實際上就是企業(yè)能夠提供足夠競爭力的薪酬水平，將企業(yè)自身的工

資水平與市場工資水平相比較，與本地區(qū)同行業(yè)的企業(yè)薪酬水平相比較，進(jìn)一步確保企業(yè)的薪資水平具有足夠的競爭力，以吸引并留住企業(yè)所需的優(yōu)秀人才。內(nèi)部公平性就是同一企業(yè)內(nèi)部不同職位所獲得工資水平要與自身的貢獻(xiàn)程度成正比，能夠?qū)T工的個性人才優(yōu)勢完全激發(fā)展現(xiàn)出來。

3．構(gòu)建更加完善的內(nèi)部績效考核體系。為了增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展需要和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，建立更加科學(xué)合理的績效考核體系，將員工個人薪酬與其對企業(yè)所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來。企業(yè)通過對員工進(jìn)行績效考核，將員工的工作進(jìn)行量化評定，促使員工將精力集中于如何提高工作業(yè)績上來，真正將薪酬與績效相結(jié)合，有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。

員工在選擇是否繼續(xù)留在企業(yè)時，企業(yè)能否提供具有吸引力的工資待遇在其考慮中占有重要地位。員工加入企業(yè)后，員工如果長時間沒有獲得正向的激勵，一方面員工難以有積極性充分發(fā)揮工作能力或盡最大的工作努力程度，另一方面存在潛在的員工流失的風(fēng)險。給優(yōu)

秀的人才以優(yōu)秀的報酬，才能將優(yōu)秀的人才留在企業(yè)。事實上，優(yōu)秀員工報酬增加是以給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時公司獲得了更多的利益；另一方面，實行有效的績效考核，企業(yè)給予業(yè)績低下者較低薪酬或淘汰業(yè)績低下者，打破大鍋飯，這會大大降低工資成本?？梢?，科學(xué)合理的績效考核體系，有利于個人和組織業(yè)績提升。

五、結(jié)語

綜上所述，薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，薪酬管理制度是否科學(xué)合理直接關(guān)系到企業(yè)的市場競爭力和發(fā)展的可持續(xù)性。因此，科學(xué)分析企業(yè)特質(zhì)，制定合理有效的薪酬分配制度是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理研究的重要內(nèi)容，本文就薪酬管理制度在企業(yè)人力資源管理中的作用發(fā)揮進(jìn)行了探討，并就現(xiàn)階段薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了深入分析，提出建立和完善企業(yè)薪酬管理制度的具體措施。

參考文獻(xiàn)：

［1］王菊新．淺談企業(yè)人力資源管理中薪酬機(jī)制分析．消費(fèi)導(dǎo)刊，2009（9）

［2］席靜．論人力資源管理中薪酬激勵的原則．遼寧行政學(xué)院學(xué)報，2006（11）

第5篇：薪酬制度管理制度范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理；策略；要點；分析

發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個不可分割的重要組成部分，而我國企業(yè)長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部收人分配問題當(dāng)成一個獨(dú)立的系統(tǒng)。這種根本上的差異，再加上我國市場化程度不夠，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理上總是處于“頭痛醫(yī)頭”、“腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落人另外一個薪酬陷阱。

那么薪酬管理應(yīng)該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運(yùn)行成本并真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵人才的作用呢?

一、務(wù)必保證領(lǐng)先型薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用

一方面，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應(yīng)該有效支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，保證發(fā)展戰(zhàn)略有效落實。

20世紀(jì)初，我國通訊產(chǎn)品制造市場上同時并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號稱“巨大中華”)。時至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個中原因固然很多，作為快速成長并取得巨大成功的高科技企業(yè)，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀(jì)初連續(xù)幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國內(nèi)開設(shè)相關(guān)專業(yè)的知名院校的畢業(yè)生“一網(wǎng)打盡”。其主要做法就是通過領(lǐng)先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權(quán)計劃，一夜之間造就了大量的百萬富翁、千萬富翁。更關(guān)鍵的是，股票期權(quán)計劃把員工與企業(yè)真正捆綁在一起，為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的人力資源基礎(chǔ)。

二、充分發(fā)揮績效一薪酬組合對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用

企業(yè)經(jīng)營管理從內(nèi)容上說，包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、人力資源、財務(wù)、研發(fā)等諸多方面，歸結(jié)為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業(yè)管理二績效管理。企業(yè)經(jīng)營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態(tài)度、工作行為密切相關(guān)。在我國現(xiàn)階段，對大多數(shù)人而言，相對精神激勵，物質(zhì)激勵的需求更現(xiàn)實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)對個體表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的業(yè)績行為的肯定和酬勞。因此，在設(shè)計薪酬支付策略時，應(yīng)充分調(diào)研，精心設(shè)計績效考核指標(biāo)，通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式，也就是明確對員工個體績效的目標(biāo)，進(jìn)而對組織和各生產(chǎn)經(jīng)營單位的績效進(jìn)行有效激勵，充分發(fā)揮薪酬管理對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用。

三、必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一

薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對企業(yè)的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規(guī)定，關(guān)系到廣大員工的切身利益，影響各級組織和生產(chǎn)經(jīng)營單元的經(jīng)營管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動，必須保持相對的穩(wěn)定性、連續(xù)性，以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預(yù)期，進(jìn)而保持比較穩(wěn)定、可以信賴的工作行為和工作業(yè)績。

另一方面，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的調(diào)整，尤其是外界環(huán)境發(fā)生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數(shù)逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正;組織管控模式發(fā)生變化，各下屬單位由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，就要求在薪酬制度設(shè)計上必須作出重大調(diào)整。

四、薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作

現(xiàn)實中，同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會保險、工資支付體外循環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現(xiàn)象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理埋下了巨大的隱患，對構(gòu)建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴(yán)重的影響和沖擊。這就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源工作者，必須強(qiáng)化法制觀念，培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，真正做好企業(yè)經(jīng)營管理層的參謀，擔(dān)當(dāng)起廣大員工利益的代言人、保護(hù)者，按照國家法律法規(guī)的要求，認(rèn)認(rèn)真真、不折不扣地做好本職工作。

五、提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通

第6篇：薪酬制度管理制度范文

關(guān)鍵詞：秘書工作；績效管理；酬薪管理制度

一，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)

所謂績效管理系統(tǒng)，是指建立績效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評價員工的績效?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，為人員的獎勵、晉升、晉級、培訓(xùn)、調(diào)資等提供科學(xué)客觀的依據(jù)。有效的績效管理可以使各個崗位明確工作目標(biāo)，對員工的業(yè)績做出客觀公正的評價，并將績效考核結(jié)果與薪酬水平掛鉤，使不同崗位的優(yōu)秀人才均可獲得豐厚的績效獎金和工資，有利于使企業(yè)秘書更好地安心本職工作，激發(fā)國有企業(yè)秘書隊伍的活力和創(chuàng)新精神，從而實現(xiàn)企業(yè)管理隊伍的全面和自在的發(fā)展;有利于發(fā)揮國有企業(yè)秘書隊伍的自主性，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)，并能同時實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和管理者的個人發(fā)展目標(biāo);有利于促進(jìn)企業(yè)管理隊伍的自我學(xué)習(xí)和自我提高，從而拓展他們的知識與技能，具備一種終生就業(yè)的能力。

為了使績效管理建立在科學(xué)、可靠和可行的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的績效管理體系應(yīng)遵循客觀公正、目的明確、可操作性強(qiáng)、績效考評結(jié)果與晉級、薪酬、崗位聘用掛鉤的原則，具體包括以下幾個方面工作:

1，建立績效考評指標(biāo)

績效考評指標(biāo)的建立可以簡單劃分崗位分析、考評指標(biāo)設(shè)計二個階段:

(l)崗位分析。要根據(jù)企業(yè)秘書工作的性質(zhì)和特點，合理定崗定編，實行崗位責(zé)任制，根據(jù)崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，明確企業(yè)秘書的職責(zé)、權(quán)利及義務(wù)，為建立考評指標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

(2)績效考評指標(biāo)設(shè)計。遵循建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系的原則，根據(jù)企業(yè)秘書工作的性質(zhì)和特點，盡可能選擇那些對企業(yè)秘書工作影響較大的因素，以突出考核重點，并注意選擇那些有評價價值而又有獨(dú)立內(nèi)容的指標(biāo)。由于企業(yè)秘書以事務(wù)性工作性質(zhì)，其工作內(nèi)容主要以過程管理為主，大部分工作不能像企業(yè)科研工作那樣主要通過數(shù)量體現(xiàn)。所以，對企業(yè)秘書的工作考評應(yīng)從德、能、績、勤四個方面著手，以能力和績效為考評重點，定量與定性相結(jié)合。在指標(biāo)設(shè)計上可以借鑒企業(yè)中層經(jīng)理人員和西方發(fā)達(dá)國家對大學(xué)管理人員的考評理論和經(jīng)驗。因為績效考評指標(biāo)的設(shè)計較為復(fù)雜，專業(yè)性要求極高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)請國內(nèi)外人力資源管理方面的專家?guī)椭O(shè)計。

2，成立專門的評估團(tuán)隊

現(xiàn)代行為科學(xué)研究表明，評估人數(shù)量增加時，獲得更準(zhǔn)確信息點可能性也會增加。因此，要改變目前對企業(yè)秘書考核結(jié)果不客觀、由少數(shù)人說了算，企業(yè)秘書在考核過程處于被動地位的局面，企業(yè)應(yīng)成立由多人組成的專門評估團(tuán)隊。該團(tuán)隊?wèi)?yīng)由主管企業(yè)的負(fù)責(zé)人帶隊，以提高評估團(tuán)隊的權(quán)威。團(tuán)隊成員應(yīng)由企業(yè)管理專家、企業(yè)秘書代表以及與被評人員相關(guān)的企業(yè)員工代表組成，以盡量避免評估過程中的個人偏見。

3，制定考評方法

現(xiàn)代管理學(xué)關(guān)于績效評估方法有書面描述法、關(guān)鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360度反饋法等多種績效評估方法可供管理者選用，各種方法都有各自的優(yōu)缺點和適用范圍，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況采用合適的考評方法，才能客觀公正地反映企業(yè)秘書的個人成績。

4，提供績效反饋

對企業(yè)秘書的考評結(jié)束后，管理者應(yīng)及時將評估結(jié)果反饋給被考評人，以便，員工能夠了解自己在工作上的缺陷并予以改正。對于績效反饋問題的解決方法不是去忽視它，而是要培訓(xùn)管理者學(xué)會使用建設(shè)性的反饋。卓有成效的績效評估，應(yīng)該讓員工感到評估過程應(yīng)讓員工感到評估過程是公平的，管理者是真誠的，氣氛是富有建設(shè)性的，這樣員工在結(jié)束反饋面談時會心情振奮，他們了解自己有待改進(jìn)的績效領(lǐng)域，并下決心改正這些缺陷。另外，我們還應(yīng)該把績效評估設(shè)計成一種咨詢活動，而不是評判過程，通過在評價過程中的自我評估，可以取得最佳效果。

5，體系修訂

績效管理體系的建立是一個漸進(jìn)過程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際運(yùn)用效果，不斷修訂不合理的、不實用的指標(biāo)、程序和評估方法，使之更加完善。

6，工作績效與獎罰掛鉤

完善的績效管理體系，應(yīng)明確規(guī)定企業(yè)秘書的績效考評結(jié)果與獎勵、處罰之間的關(guān)系，加大對企業(yè)秘書績效考評的獎罰力度，增強(qiáng)績效考評的激勵效果。

二，建立公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度

制定一個有效的、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內(nèi)容。因為它有助于吸引和保持有能力的、能干的員工，正是他們幫助組織實現(xiàn)了使命和目標(biāo)。管理者制定的薪酬制度，必須能夠反映工作性質(zhì)的變化以及工作的環(huán)境，這樣才能調(diào)動員工的積極性。目前企業(yè)秘書工作繁重、待遇偏低、干好千壞一個樣的問題，極大地影響了企業(yè)秘書隊伍的穩(wěn)定性和積極性。如，企業(yè)秘書的工作雖然較其他一般管理崗位工作繁重，但在工資待遇上卻與其他一般管理崗位沒有任何差別，顯失公平，必然導(dǎo)致企業(yè)秘書流失到其他崗位;同時對企業(yè)秘書的考核制度不健全，干好干壞個人工資高低無關(guān)，極大挫傷了一部分優(yōu)秀企業(yè)秘書的積極性。因此，必須改革當(dāng)前關(guān)于管理崗位不分工作性質(zhì)和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激勵作用的薪酬管理制度，以充分調(diào)動企業(yè)秘書的積極性，吸引并留住優(yōu)秀人才。具體包括以下幾個方面:

1，實行績效工資方案?？冃ЧべY又可稱為績效加薪，是依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將工資與考評結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報酬是你應(yīng)該得到的”，對業(yè)績進(jìn)行考評，然后以之為基礎(chǔ)計算薪酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動企業(yè)提升業(yè)績。因此，在國有企業(yè)實行績效工資方案，可以充分調(diào)動企業(yè)秘書的工作積極性，有利于提高企業(yè)管理水平。

2，合理提高企業(yè)秘書的崗位津貼。各種管理崗位的責(zé)任的大小、技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣各不相同，在收入分配上也應(yīng)有所差異。對一些像企業(yè)秘書那些工作繁重的崗位，應(yīng)結(jié)合自身的人力、物力、財力狀況與職員工平均收入水平，適當(dāng)提高這些崗位的津貼，以增強(qiáng)這些崗位的吸引力，穩(wěn)定企業(yè)管理隊伍。

3，薪酬與知識和技能掛鉤。企業(yè)秘書的崗位津貼還應(yīng)根據(jù)任職者的學(xué)歷和技能因素有所不同，亦即實行基于技能的薪酬管理制度，學(xué)歷較高以及工作技能水平較高的人具有較高的崗位津貼，以此激發(fā)企業(yè)秘書積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)專業(yè)知識的積極性。如參加了研究生課程進(jìn)修班或獲得學(xué)位的在職管理者、獲得計算機(jī)等級證的在職管理者，都可以增加相應(yīng)的崗位津貼。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：薪酬制度管理制度范文

[關(guān)鍵詞] 薪酬制度 薪酬管理 全面創(chuàng)新

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容,也是高級管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一,在現(xiàn)代企業(yè)管理中,薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統(tǒng)的功能,而是被賦予了許多全新的內(nèi)涵,薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。因此,對企業(yè)人力資源管理中的薪資管理創(chuàng)新研究,是一個很有意義的課題。

一、薪酬管理理念的創(chuàng)新

管理理念的創(chuàng)新是管理實踐創(chuàng)新的前提。自20世紀(jì)以來,企業(yè)在薪酬管理理念上的創(chuàng)新主要有如下表現(xiàn):

1.對薪酬概念的新認(rèn)識

傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟(jì)報酬,特別是貨幣工資感興趣,因為按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論,薪酬是勞動成本,是一種生產(chǎn)費(fèi)用,是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式;同時,薪酬作為勞動者工作的報酬,是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源,薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相應(yīng),傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段,“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就曾經(jīng)是一個有代表性的說法。

隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革,員工報酬的成分發(fā)生了實質(zhì)上的變化,間接經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬的部分越來越重要,與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬,也成為爭議的焦點。報酬形式的寬化和多樣化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識,薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵。員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入,員工的報酬有某種利潤的性質(zhì),是一種投資回報。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘,將員工的培訓(xùn)和開發(fā)投入與薪酬管理結(jié)合起來,增加帶薪休假制度,以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份,使員工的工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責(zé)任感;為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。多樣的薪酬管理方式促使企業(yè)競爭方式的改變,一些占據(jù)經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè),趨向于提供比同行業(yè)平均報酬水平高的工資,而對一些不具備競爭優(yōu)勢的企業(yè),為了不輸在工資上,也可以通過對間接報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬的有效管理彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)報酬的不足,獲得市場競爭力。

2.對薪酬公平性的理解

公平付薪問題歷來是薪酬理論爭論的焦點之一,因為合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)勞動者的積極性,減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對化,并將其等同于平等,加劇了管理者的茫然,也容易導(dǎo)致勞資爭議。近年來,一個與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比價值”的提出,發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念,也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。這一概念最早是針對性別公平提出的,后來被運(yùn)用到了民族、種族等方面的公平上。用“可比價值”來解釋公平付薪理論,是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn),其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)人們不再將報酬公平與否的注意力放在對相同職位,而是對相似職位的工作評價上,使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實。

3.行為科學(xué)和心理學(xué)研究成果的新應(yīng)用

常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵之間的關(guān)系研究證明,在人的諸多需求中,金錢只能滿足某些,而不是全部需求,成就、權(quán)利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求,它們對激勵人的行為有很重要的作用,但卻不能通過物質(zhì)刺激來得到滿足。對此,現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要的手段之一,讓雇員感到自己是企業(yè)的擁有者,從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn),如間接報酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻(xiàn),以及讓員工參與工作評估和定價過程等,都是這種努力的結(jié)果。

二、薪酬戰(zhàn)略和管理政策的創(chuàng)新

如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線,那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條。在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中,薪酬管理創(chuàng)新日益成為企業(yè)管理戰(zhàn)略和管理政策創(chuàng)新的一個有機(jī)組成部分。

1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現(xiàn)

具有人力資源開發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中,傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案,正在被“以人為本”的人性化的,以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代,這種方案被稱為開發(fā)型方案。開發(fā)型薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機(jī)組成部分,作為一種激勵的機(jī)制和手段,其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎(chǔ)之上:薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績,目的是通過加大工資中的激勵成分,換取雇員對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。它與傳統(tǒng)管理機(jī)制相比,鼓勵員工參與和積極貢獻(xiàn),強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤分享。其主要做法是:(1)把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者,建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案;(2)改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績付酬機(jī)制;(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例,使之超出正常工資的數(shù)額;(4)使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動中,穩(wěn)定收入比重縮小,不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)而定;(5)改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法,以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據(jù),體現(xiàn)一種信任感。

2.薪酬調(diào)查和相關(guān)信息的獲得越來越受到重視

大型企業(yè)定期薪酬調(diào)查已經(jīng)相當(dāng)普及,成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)資料來源。美國內(nèi)務(wù)部進(jìn)行的一項雇主調(diào)查顯示,93%的通過調(diào)查資料確定企業(yè)工資水平;55%的雇主認(rèn)為進(jìn)行工資調(diào)查是非常重要的。一些咨詢機(jī)構(gòu)開始提供工資調(diào)查服務(wù),一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機(jī)關(guān)和研究性刊物也越來越多地披露相關(guān)的薪資信息。

3.長期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的,它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益,而不是只關(guān)心一時一事。在發(fā)達(dá)國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃,資本積累項目、股票增值權(quán)、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。長期計劃的實施對象主要有兩類:一是企業(yè)高層管理人員,因為對經(jīng)營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展。美國的一項調(diào)查顯示,90%的大公司實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度;另一項調(diào)查顯示,70%的小企業(yè)也有類似 的計劃,其中50%的公司對經(jīng)營者實行贈股權(quán);二是一些高科技企業(yè),為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后,脫離原有的企業(yè),自立山頭,對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈企業(yè)股權(quán),對新技術(shù)帶來的利益進(jìn)行永久性分成。

三、付薪體系和管理制度創(chuàng)新

近年來,發(fā)達(dá)國家企業(yè)的薪資體系發(fā)生了很大的變化,傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T的業(yè)績和技能為基礎(chǔ),業(yè)績工資類似于產(chǎn)出激勵工資或成就工資;技能工資可稱為投入激勵工資。業(yè)績和技能工資與傳統(tǒng)的計件工資和獎金等報酬形式有本質(zhì)的不同,它們都是為了適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制的變革,而進(jìn)行的薪資形式和管理體制的創(chuàng)新。

1.業(yè)績工資體系及其管理創(chuàng)新

據(jù)調(diào)查,美國有70%的大型企業(yè)采用業(yè)績工資方式,許多歐洲國家的企業(yè)也出現(xiàn)這種趨勢。90年代初期在英國進(jìn)行的1000家企業(yè)的調(diào)查顯示,不少企業(yè)改革傳統(tǒng)的工資體制,一些大企業(yè)開始實行第三版的業(yè)績掛鉤工資,即在不斷調(diào)整和修改的基礎(chǔ)上,為高級主管提供獎金和股票期權(quán)。日本這樣的長期實行年功序列制工資的國家,也開始引進(jìn)業(yè)績工資系統(tǒng)。1991年,日本采用業(yè)績工資的企業(yè)為10%,1992年上升為14%,主要是企業(yè)管理者階層。

西方比較流行的業(yè)績工資計劃被稱為PRP(performance- related-pay),即“根據(jù)業(yè)績支付的報酬”,PRP 方案是企業(yè)激勵計劃的一個組成部分。其方案設(shè)計不僅是基于降低生產(chǎn)成本,而是從理念上視雇員為企業(yè)的合伙人,依據(jù)他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)和業(yè)績狀況支付報酬。

2.技能工資體系及其管理創(chuàng)新

技能工資體系及收益分享體系是近年來著力開發(fā)的新型工資體系,已經(jīng)取得了新的進(jìn)展,并被認(rèn)為是目前發(fā)展最快的一種薪酬體系。據(jù)統(tǒng)計,美國《財富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%的企業(yè)已經(jīng) 對部分員工實行了技能工資體系管理。隨著企業(yè)對人力資源開發(fā)的重視,以及組織的扁平化,中層管理工作縮減,管理者的提升計劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn),技能工資更成為新的員工激勵機(jī)制。因為,以往的付薪體系,多是以職務(wù)或者工作的價值來確定報酬量,工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點,而技能工資以“投入”為關(guān)注點,以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)。

與業(yè)績相比,技能工資比較強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊作用,強(qiáng)調(diào)“人的開發(fā)”。以往的人力資源管理,從招聘到薪資管理;從晉升到人員開發(fā),都是以職位為基礎(chǔ)的,發(fā)達(dá)國家從90年代以來就有理論認(rèn)為人力資源管理的基礎(chǔ)已經(jīng)由以職位為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變成了以技能為基礎(chǔ)(SKILL-BASED)。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應(yīng):以員工所擁有的與工作相關(guān)的技能或者知識水平來報償他們的勞動,正式適應(yīng)了知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)與特征。技能工資體系對企業(yè)管理提出了許多新的要求,例如,關(guān)注企業(yè)真正所需要的技能、進(jìn)行嚴(yán)格的技能鑒定、設(shè)定合理的工資標(biāo)準(zhǔn),實施必要的管理程序等。

3.薪酬等級的寬波段化

所謂“寬波段化”就是將工資等級線延長;將工資類別減少,由原有的十幾個減少至三、五個;在每種類別上,包含著更多的工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn);各類別之間工資標(biāo)準(zhǔn)交叉。工資等級的寬波段化與目前西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢一致。

這種創(chuàng)新的優(yōu)點在于:(1)使企業(yè)在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設(shè)置以后,使同一水平工資的人員類別增加,一些下屬甚至也和主管享受一樣的工資待遇,而且雇員薪酬浮動幅度加大,對雇員的激勵作用加強(qiáng)。在傳統(tǒng)的等級工資制度下,不同類別的人員永遠(yuǎn)也不能越級享受更高的收入;(2)比較適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織,這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。這種情況之所以在西方一些企業(yè)中受到青睞,也與一些企業(yè)組織形式和工作方式的變化有關(guān),一些工作已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的工作場地和工作時間的概念,在家上班,采用彈性工作制,工資決定的中介因素、甚至中介機(jī)構(gòu)增加等等都促使這些變革;(3)有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展,抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向,給企業(yè)更大靈活性的同時,也給雇員更大的發(fā)揮能力的空間。

第8篇：薪酬制度管理制度范文

關(guān)鍵詞：薪酬問題分析對策

薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動職工的工作積極性，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。

一、問題分析

一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強(qiáng)，問題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。

四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。

二、對策探討

薪酬的作用就是要激勵員工充分發(fā)揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學(xué)管理的臺階。

首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項改革，主動適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動分配機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。

二是加強(qiáng)工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責(zé)，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發(fā)展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機(jī)制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業(yè)績效管理有機(jī)結(jié)合，將員工個人的成長與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。

四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機(jī)會的獲得、有的注重物質(zhì)獎勵、有的注重榮譽(yù)獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個體的差異，采取不同的分配制度?？刹捎檬找娣窒?、利潤分享、股票期權(quán)，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”，以充分調(diào)動員工團(tuán)隊的工作積極性和創(chuàng)造性。

第9篇：薪酬制度管理制度范文

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；薪酬標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略目標(biāo)

薪酬管理是企業(yè)進(jìn)行有效管理的主要支撐，也是企業(yè)與競爭對手抗衡的重要保證。然而，我國的很多企業(yè)在薪酬管理的系列工作中，做得還不夠，而且出現(xiàn)了很多問題，這對企業(yè)的自身生存能力和競爭力都產(chǎn)生了負(fù)面的影響，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個重要的方面：

1、企業(yè)管理人員的薪酬管理意識不強(qiáng)

當(dāng)前，我國很多企業(yè)沒有設(shè)立專門負(fù)責(zé)管理薪酬的部門，尤其是一些中小企業(yè)，本身的員工人數(shù)不多，企業(yè)管理者普遍認(rèn)為，設(shè)立專門負(fù)責(zé)管理薪酬的部門沒有必要，而且會增加管理成本。這種觀點聽起來很有道理，似乎是為了企業(yè)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)而考慮的。其實不然，相反，這樣的觀點會影響企業(yè)的薪酬管理水平，從而影響到企業(yè)的全局管理。薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，其水平的高低會直接影響員工的積極性，并最終影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動以及企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定與發(fā)展。

2、企業(yè)的薪酬管理制度不完善

（1）制定企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

企業(yè)薪酬管理制度的科學(xué)性，是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保證。目前，我國的企業(yè)薪酬制度還不是很科學(xué)，薪酬制度的混亂也影響了企業(yè)其他職能的有效運(yùn)行。這種狀況具體表現(xiàn)在企業(yè)往往通過主觀判斷的方式來制定企薪酬的系列標(biāo)準(zhǔn)，而不是用科學(xué)的方法來確定這些標(biāo)準(zhǔn)。

（2）企業(yè)的薪酬表現(xiàn)形式較單一

就當(dāng)前而言，我國很多企業(yè)薪酬的表現(xiàn)形式還比較單一，大多數(shù)企業(yè)只重視直接經(jīng)濟(jì)方面的報酬，尤其是只重視貨幣工資這種單一報酬形式，而未能較好地使薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出貨幣工資與非貨幣相結(jié)合的重要趨勢。企業(yè)在制定薪酬制度時未充分考慮員工的知識、技術(shù)、管理的不同形式和不同作用，也沒有考慮不同的工作崗位內(nèi)容和工作性質(zhì)，采用多元化的薪酬管理方式，以滿足不同員工的不同薪酬需求，促進(jìn)員工工作積極性的有效提高。

（3）未能將福利系統(tǒng)的基礎(chǔ)保障作用充分發(fā)揮

企業(yè)擁有完善和良好的福利系統(tǒng)對于吸引企業(yè)外部的員工和留住企業(yè)內(nèi)部的員工有著重要的作用，這可以為企業(yè)省去很多宣傳成本和內(nèi)部管理成本。然而，現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者目光不是很長遠(yuǎn)，未曾想要完善企業(yè)的福利系統(tǒng)，因為他們認(rèn)為那樣增加的企業(yè)的營運(yùn)成本。即使有的企業(yè)已經(jīng)為自己的員工繳納了社會保險，但是心里總是打著小算盤，盡量少為員工繳納一些保險費(fèi)用，甚至能免則免。正是企業(yè)不重視其福利系統(tǒng)的完善，未能有效發(fā)揮福利系統(tǒng)的基礎(chǔ)保障性作用，必然導(dǎo)致自身員工缺乏安全感、信任感、歸屬感，這也是很多企業(yè)員工流動性大、隊伍不穩(wěn)定的重要原因。

（4）企業(yè)的薪酬制度與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)其他所有活動的重要指針，企業(yè)在制定薪酬制度時應(yīng)該考慮其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，薪酬制度必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，薪酬制度也應(yīng)有所不同。一般而言，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略目標(biāo)會不斷調(diào)整，薪酬制度也要相應(yīng)的修改，以更好地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而現(xiàn)實中的情況卻是，企業(yè)隨著環(huán)境的變化而調(diào)整了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但其薪酬制度還是沿用之前的體系，使得薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)很不適應(yīng)，這必然影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

為了加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理工作，企業(yè)可以采取如下的應(yīng)對措施，消除現(xiàn)在的不利影響，更有效的地保證企業(yè)的人力資源管理工作高效運(yùn)行。

3、提高企業(yè)管理者的薪酬管理意識，并與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性

我國很多企業(yè)的薪酬管理意識非常淡薄，在民營企業(yè)里，這樣的現(xiàn)象更是普遍。大多數(shù)民營企業(yè)的管理者只注重企業(yè)生產(chǎn)方面的投入，而沒有意識到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用，更沒有意識到薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系。 由于不重視企業(yè)薪酬管理工作，必然影響企業(yè)的整體發(fā)展。而要解決這個問題，首先要在企業(yè)的管理者層面加強(qiáng)薪酬管理意識，有了這種意識，管理者才會逐步重視企業(yè)的薪酬管理工作，進(jìn)而為企業(yè)制定有效的薪酬管理體系；其次，良好的薪酬管理體系重在實施，所以企業(yè)不但要對管理者進(jìn)行薪酬管理意識的加強(qiáng)，也要對每一位普通員工進(jìn)行這種意識的宣傳和強(qiáng)化，只有通過全體員工的參與，才能這項工作更有效地貫徹和落實，也能發(fā)揮群策群力的作用，否則，其實施可能會受到很多阻力；最后，薪酬管理不能局限在某一個部門或一部分工作當(dāng)中，它應(yīng)該和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性。

4、不斷完善企業(yè)的薪酬制度，發(fā)揮企業(yè)薪酬制度的激勵作用

（1）把握薪酬管理的原則，制定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系

公平性是制定企業(yè)薪酬制度必須把握的重要原則， 而公平性又體現(xiàn)在外部公平和內(nèi)部公平兩個總體方面。薪酬制度的外部公平可以使得企業(yè)的員工在市場上有競爭力，防止員工的大量流失，也讓企業(yè)對外部的優(yōu)秀人才更具吸引力，有利于企業(yè)引進(jìn)所需要的優(yōu)秀人才。薪酬制度的內(nèi)部公平能讓員工之間的關(guān)系更趨于和諧，也可以讓員工自己內(nèi)心更安定。在這個大原則下，企業(yè)先通過對市場薪酬進(jìn)行及時的調(diào)查，掌握市場薪酬情況，保證其薪酬的外部公平性；再通過詳細(xì)的工作分析制定科學(xué)的工作評價體系，確定企業(yè)每個崗位的價值，以保證企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性。只有這樣企業(yè)才能制定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系。

（2）制定多元化得薪酬形式，提高企業(yè)的薪酬激勵作用

①注重非貨幣形式的激勵作用

企業(yè)用非貨幣形式對員工進(jìn)行激勵往往可以起到意想不到的效果。貨幣形式的激勵對員工固然重要，但是也會增加企業(yè)的運(yùn)營成本，而且不容易產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。相反，非貨幣的形式是從員工的內(nèi)心出發(fā)，對其進(jìn)行激勵，是對員工工作的肯定和認(rèn)可，會讓員工有一種自豪感和成就感。這種成本低而效果好的激勵形式應(yīng)該受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視。