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第1篇：公司獎勵制度范文

總則

1.1?為明確獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，使獎懲公開、公平、公正，更好地規(guī)范員工的行為，鼓勵和鞭策廣大員工奮發(fā)向上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，特制訂本制度。

1.2本制度適用于公司全體員工。

2獎懲的原則

2.1獎懲的原則是：

2.1.1獎懲有據(jù)的原則：獎懲的依據(jù)是公司的各項規(guī)章制度，員工的崗位描述

及工作目標(biāo)（承包指標(biāo)）等。

2.1.2獎懲及時的原則：為及時的鼓勵員工對公司的貢獻(xiàn)和正確行為以及糾正員工的錯誤行為，使獎懲機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有的作用，獎懲必須及時。

2.1.3獎懲公開的原則：為了使獎懲公正、公平，并達(dá)到應(yīng)有的效果，獎懲結(jié)果必須公開。

2.1.4有功必獎，有過必懲的原則：嚴(yán)防公司員工特權(quán)的產(chǎn)生，在制度面前公司所有員工應(yīng)人人平等，一視同仁。

2.2員工的表現(xiàn)只有較大地超過公司對員工的基本要求，才能夠給予獎勵，達(dá)到或稍稍超出公司對員工的基本要求，應(yīng)視為員工應(yīng)盡的責(zé)任，不應(yīng)得到正常待遇之外的獎勵。

2.3員工的表現(xiàn)應(yīng)達(dá)到公司對員工的基本要求，當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)不到公司對員工的基本要求，應(yīng)給予相應(yīng)懲戒。處罰的原則是從輕不從重，目的是：防微杜漸、懲前毖后。

2.4為處理員工因違紀(jì)過失或責(zé)任過失行為而填寫的表單為過失單。處罰和懲戒通知單必須知達(dá)本人，對于不合理、不公平的懲罰，員工有申訴的權(quán)利。

2.5對員工獎懲采取拖延、推逶或不辦等方式的管理人員，人力資源部應(yīng)及時提出處罰建議，下達(dá)責(zé)任過失單。

3獎勵

3.1獎勵的目的在于既要使員工得到心理及物質(zhì)上的滿足，又要達(dá)到激勵員工勤懇工作，奮發(fā)向上，爭取更好業(yè)績的目的。

3.2獎勵的方式分經(jīng)濟(jì)獎勵、行政獎勵和公司特別貢獻(xiàn)獎三種。

3.3經(jīng)濟(jì)獎勵包括獎金、獎品。

3.4行政獎勵包括嘉獎、記功、記大功。

3.5公司特別貢獻(xiàn)獎包括榮譽(yù)及其它物質(zhì)獎勵，由董事會視具體情況確定獎勵內(nèi)容。

3.6以上三種獎勵可分別施行，也可合并執(zhí)行。

3.7員工有下列事件之一者給予嘉獎，并頒發(fā)獎金X元，獎金隨當(dāng)月工資發(fā)放。嘉獎通報全公司。

3.7.1工作努力、業(yè)務(wù)純熟，能適時完成重大或特殊交辦任務(wù)者；

3.7.2品行端正，恪盡職守，堪為全體員工楷模者；

3.7.3其他對公司或社會有益的行為，具有事實證明者；

3.7.4全年滿勤，無遲到、早退、病、事假者；

3.7.5經(jīng)“公司總經(jīng)理”評審后為C級應(yīng)用中取得效果者。

3.8員工有下列事件之一者予以記功，并頒發(fā)獎金X元，獎金隨當(dāng)月工資發(fā)放。記功通報全公司。

3.8.1全年能超額（X%—X%）完成上級下達(dá)的工作任務(wù)者；

3.8.2遇有災(zāi)變或意外事故，能夠奮不顧身，不避危難，極力搶救并減少公司損失者；

3.8.3檢舉揭發(fā)違反公司規(guī)章制度或侵害公司利益的行為，為公司挽回形象或財產(chǎn)損失者；

3.8.4通過自身努力，避免了質(zhì)量事故、安全事故和設(shè)備設(shè)施事故者；

3.8.5全年累計獲嘉獎三次者；

3.8.6對維護(hù)公司榮譽(yù)、塑造企業(yè)形象方面有較大貢獻(xiàn)的，因個人行為受到社會贊同和輿論表揚(yáng)者；

3.8.7經(jīng)“公司總經(jīng)理”評審等級為B級的合理化建議，在應(yīng)用中取得較好效果者。

3.9員工有下列事件之一者予以記大功，并頒發(fā)獎金X元，獎金隨當(dāng)月工資發(fā)放。記大功在全體員工大會上宣布。

3.9.1全年累計獲記功5次以上且未受到懲戒處理者；

3.9.2全年能超額（＞X%）完成上級下達(dá)的工作任務(wù)者。

3.9.3承擔(dān)巨大風(fēng)險，挽救公司財產(chǎn)，較十五條（二）款表現(xiàn)更為突出者；

3.9.4連續(xù)三年，年終考核列為優(yōu)等者。

3.9.5對維護(hù)公司榮譽(yù)、塑造企業(yè)形象方面有重大貢獻(xiàn)者；

3.9.6通過自身的努力，避免了重大質(zhì)量事故、安全事故和設(shè)備設(shè)施事故者；

3.9.7經(jīng)“公司總經(jīng)理”評審等級為A級的合理化建議，在實際應(yīng)用中取得重大效果和創(chuàng)造重大經(jīng)濟(jì)效益者。

3.10對為公司建設(shè)與發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)者，經(jīng)公司董事會研究另行給予“公司特別貢獻(xiàn)獎“。獎勵內(nèi)容和獎金額度由董事會一事一人一議，公開通報獎勵。

3.11任用與提升員工時，同等條件下，優(yōu)先選擇受過獎勵的員工，對德、才兼?zhèn)湔哌€可破格提升。

3.12獎勵事項如為多人共同合作而完成的，其獎金按參加人數(shù)以一定的比例分配。

3.13凡與本職工作有關(guān)的獎勵，由其直接上級提出，凡與本職工作無關(guān)的，由見證人提出，均需填寫?yīng)剟顔?。獎勵的核實由人力資源部負(fù)責(zé)，獎勵實施的辦理見“員工獎勵程序”。

4懲戒

4.1懲戒的目的在于促使員工必須和應(yīng)該達(dá)到并保持應(yīng)有的工作水準(zhǔn)，懲前毖后，從而保障公司和員工共同利益和長遠(yuǎn)利益。

4.2按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)章制度、崗位描述、工作目標(biāo)、工作計劃等）檢查員工的表現(xiàn)，對達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，視情節(jié)輕重給予相應(yīng)的處罰。

4.2.1檢查員工遵守公司的各項工作紀(jì)律、規(guī)章制度的情況，一切違反有關(guān)紀(jì)律、規(guī)章制度的行為構(gòu)成違紀(jì)過失，填違紀(jì)過失單。

4.2.2考查員工崗位描述以及工作目標(biāo)、工作計劃的完成情況，凡對本人負(fù)有直接責(zé)任或領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的工作造成損失的情節(jié)視為責(zé)任過失，填責(zé)任過失單。

4.3懲戒的方式有經(jīng)濟(jì)處罰與行政處分兩種：

4.3.1經(jīng)濟(jì)處罰分為罰款。

4.3.2行政處分分為警告、記過、記大過、辭退、開除。

4.3.3以上兩種懲戒可分別施行，也可合并施行。

4.4員工有下列行為之一者，視為違紀(jì)，罰款X元。

4.4.1遲到、早退在半小時之內(nèi)者；

4.4.2接聽電話不使用規(guī)范用語者；

4.4.3上班時間串崗聊天者；

4.4.4說臟話、粗話者；

4.4.5工作時間和工作場所，衣冠不整、奇裝異服影響公司形象者；

4.4.6參會人員遲到者；

4.4.7私自留客在食堂用餐者；

4.4.8私自留客在員工宿舍留宿者；

4.4.9未按公司指定位置，隨意擺放車輛或堆放雜物者；

4.4.10在食堂就餐，亂倒飯菜者；

4.4.11亂扔雜物，破壞環(huán)境衛(wèi)生者；

4.4.12工作時間做與工作無關(guān)事情者。

4.5各部室第一負(fù)責(zé)人有下列行為之一者，視為違紀(jì)，并罰款X元。

4.5.1未能及時傳達(dá)、執(zhí)行公司下發(fā)的文件者；

4.5.2在所管轄區(qū)域內(nèi)，有長明燈、長流水者；

4.5.3下班后所轄區(qū)域或窗戶未關(guān)，所用電器（空調(diào)等）電源未切斷者；

4.5.4本部室及所轄區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生臟亂差者；

4.5.5部室內(nèi)發(fā)生重大事情，如物品丟失等，未能及時上報有關(guān)部室或主管領(lǐng)導(dǎo)者；

4.5.6對本部室員工進(jìn)行行政檢查不力者；

4.5.7一周內(nèi)本部室員工有5人次（含）違紀(jì)者。

4.6員工有下列事件之一者給以警告處分，同時給予X元經(jīng)濟(jì)處罰，如造成損失并負(fù)賠償責(zé)任。警告通報全公司。

4.6.1未經(jīng)批準(zhǔn)擅自離職怠慢工作者；

4.6.2妨害現(xiàn)場工作秩序經(jīng)勸告不改正者；

4.6.3培訓(xùn)曠課者；

4.6.4培訓(xùn)補(bǔ)考不合格者；

4.6.5不能按時完成重大事務(wù)，又不及時復(fù)命，但未造成損失者；

4.6.6因指揮、監(jiān)督不力造成事故情節(jié)較輕者；

4.6.7因操作不當(dāng)，造成儀器、設(shè)備損壞者；

4.6.8私自移動消防設(shè)施者；

4.6.9一個月內(nèi)違紀(jì)三次（含）以上者。

4.7員工有下列事件之一者給予記過處分，同時給予X元經(jīng)濟(jì)處罰，如造成損失并負(fù)賠償責(zé)任。記過通報全公司。

4.7.1工作時間酗酒者；

4.7.2在公司期間聚眾賭博者；

4.7.3各種漫罵和相互漫罵者；

4.7.4不服從上級領(lǐng)導(dǎo)工作安排及工作調(diào)動者；

4.7.5對上級指示或有期限命令，無故未能如期完成致影響公司權(quán)益者；

4.7.6不服從主管人員合理指導(dǎo)，屢勸不聽三次以上者；

4.7.7培訓(xùn)考試作弊者及為作弊提供方便者；

4.7.8培訓(xùn)無故曠考者；

4.7.9在工作場所喧嘩、嘻戲、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者；

4.7.10對能夠預(yù)防的事故不與和不積極采取措施致使公司利益受到X元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)損失者；

4.7.11泄露公司秘密事項，已對公司利益造成損害但情節(jié)較輕者；

4.7.12年度內(nèi)累計警告三次者。

4.8員工有下列事件之一者給予記大過處分，同時給予X元經(jīng)濟(jì)處罰，如造成損失并負(fù)賠償責(zé)任。記大過通報全公司。

4.8.1對下屬正常申訴打擊報復(fù)經(jīng)查屬實但情節(jié)輕微者；

4.8.2故意損壞公司重要文件或公物者；

4.8.3攜帶公安管制刀具或易燃、易爆、危險品入公司者；

4.8.4在職期間受治安拘留，經(jīng)查確有違法行為者；

4.8.5偽造病假單證明或無病謊開病假證明者；

4.8.6毆打同事或相互毆打者；

4.8.7虛報業(yè)績、瞞報事故者而蓄意妄取成績、榮譽(yù)和個人私利者；

4.8.8故意造成同事失和或造成領(lǐng)導(dǎo)失察責(zé)任或致使他人工作受阻，公司利益直接或間接接受受到損害者；

4.8.9對能夠預(yù)防的事故不與和不積極采取措施，致使公司受到X—X元的經(jīng)濟(jì)損失者；

4.8.10對同事惡意攻擊或誣害、偽證、制造事端者；

4.8.11年度內(nèi)累計記過三次者。

4.9員工有下列條件之一者，予以辭退或開除并扣除當(dāng)月工資，同時通報全公司，并視情節(jié)移交司法機(jī)關(guān)處理。

4.9.1連續(xù)曠工五天（含）以上，或一年內(nèi)累計曠工十天（含）以上者；

4.9.2玩忽職守，致公司蒙受X萬元（含）以上經(jīng)濟(jì)損失者，并負(fù)賠償責(zé)任；

4.9.3對下屬正常申訴打擊報復(fù)經(jīng)查事實情節(jié)嚴(yán)重者；

4.9.4對同事暴力威脅、恐嚇、妨害團(tuán)體秩序者；

4.9.5泄露公司秘密事項，已對公司利益造成嚴(yán)重?fù)p害者（同時移交司法機(jī)關(guān)處理）；

4.9.6濫用職權(quán)，恣意揮霍公司財產(chǎn)造成較大經(jīng)濟(jì)損失者（同時移交司法機(jī)關(guān)處理）；

4.9.7損公肥私、泄露公司機(jī)密給公司造成較大損害者（同時移交司法機(jī)關(guān)處理）；

4.9.8偷盜、侵占同事或公司財物經(jīng)查事實者（同時移交司法機(jī)關(guān)處理）；

4.9.9在執(zhí)行公務(wù)和對外交往中索賄、受賄，收取回扣數(shù)額較大者（同時移交司法機(jī)關(guān)處理）；

4.9.10在公司內(nèi)煽動怠工或罷工者；

4.9.11造謠惑眾詆毀公司形象者；

4.9.12未經(jīng)許可兼任其他職務(wù)或兼營與本公司同類業(yè)務(wù)者；

4.9.13在職期間刑事犯罪者；

4.9.14偽造或變造或盜用公司印信嚴(yán)重?fù)p害公司權(quán)益者（同時移交司法機(jī)關(guān)處理）；

4.9.15年度內(nèi)累計記大過三次者。

4.10員工造成公司財物損壞和丟失的，由審計監(jiān)察室和有關(guān)部門對責(zé)任人進(jìn)行調(diào)查認(rèn)定，根據(jù)具體的情況，酌情處理。

4.11員工被處罰時，根據(jù)其直接上級領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任大小，給予該直接上級連帶責(zé)任處罰。

4.12管理人員年度被記大過者，將并處以降職或撤職處分，由人力資源部重新考核定崗。

4.13懲戒的提出人可以是任何有權(quán)發(fā)現(xiàn)問題的人，落實人必須是其直接上級，核實人必須是審計監(jiān)察員。核實結(jié)果報人力資源部。懲戒實施的辦理見“員工處分處理程序”。

4.14對當(dāng)事人的經(jīng)濟(jì)處罰，從當(dāng)事人的當(dāng)月工資中直接扣除。

5附則

5.1員工獎懲的核實及手續(xù)辦理由審計監(jiān)察室和人力資源部負(fù)責(zé)。

5.2員工考勤的獎懲規(guī)定另見《考勤、請假、休假制度》。

5.3本制度由公司人力資源部制訂、解釋，由人力資源部、審計監(jiān)察部監(jiān)督檢查。

第2篇：公司獎勵制度范文

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)獎勵制度弊端改革

眾所周知，一個企業(yè)良好經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)離不開員工的努力，提高員工的積極性，使其盡職盡責(zé)為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，是任何一個企業(yè)管理者想要達(dá)到的目標(biāo)。在公有制經(jīng)濟(jì)為主體的中國，國有企業(yè)控制著國民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵領(lǐng)域，在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中起著主導(dǎo)作用。提高其整體的經(jīng)濟(jì)效益，從而更好的為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展服務(wù)，具有相當(dāng)重要的意義。

一、獎金的性質(zhì)和作用

現(xiàn)階段我國的獎勵制度的實施最主要的形式就是通過對員工發(fā)放獎金，對其在工作的突出表現(xiàn)進(jìn)行表彰，滿足員工的物質(zhì)和心理需求，從而達(dá)到激勵的目的。因此，研究獎勵制度離不開對獎金的性質(zhì)和作用的認(rèn)識。

二、現(xiàn)階段國有企業(yè)獎勵制度的弊端

為解決某個具體問題而實行的制度或辦法，在實施和運(yùn)行的過程中，往往會背離其實施的初衷，衍生出其他問題。從獎勵制度創(chuàng)立實施至今，由于相關(guān)制度的不完善，以及實施過程中的激勵導(dǎo)向發(fā)生偏差，獎金制度暴露出了很多弊端。由于國有企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離，這些弊端表現(xiàn)得更加突出。

(一)績效考核制度不完善，獎勵與企業(yè)效益脫節(jié)。獎勵制度作為企業(yè)的一項基本制度，直接與企業(yè)的經(jīng)營活動息息相關(guān)，獎金的發(fā)放卻與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系。一般情況下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞直接決定著企業(yè)獎金發(fā)放的多少，但在國有企業(yè)中這種相關(guān)性被大大減弱，獎金額度、獎勵范圍、獎勵頻率基本處于公司獨立決定的狀態(tài)。無論是國家電網(wǎng)、中石油等能源企業(yè)，還是中國移動、中國電信等通信公司，國有企業(yè)普遍對外宣稱公司的成本過高而產(chǎn)品價格過低，處于虧損狀況，究其現(xiàn)實卻發(fā)現(xiàn)其發(fā)放獎金的數(shù)額去沒有因此而減少，員工的福利反而呈上升的趨勢。

(二)獎勵的差異性不大，激勵作用被削弱。在我國現(xiàn)有的報酬體系之中，工資，保險等報酬形式都是以同意職務(wù)等級員工相同的形式發(fā)放的，而以激勵員工為目的的獎勵制度則是具有差異性，即是說以不同職務(wù)，不同工作性質(zhì)的員工所能得到獎勵的不同來實現(xiàn)激勵的作用。而在國有企業(yè)中，獎金制度的這種獨特性卻被大大減弱，獎金發(fā)放呈現(xiàn)出平均主義的不良現(xiàn)象。

(三)獎金發(fā)放多重管理，缺乏審查監(jiān)督機(jī)制。獎金的發(fā)放關(guān)系到作為企業(yè)一員每個工人的切身利益，事關(guān)重大，應(yīng)該由專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一發(fā)放。然而現(xiàn)行的企業(yè)獎勵制度，在管理上存在著多重領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。銀行、主管局、勞動部門甚至包括企業(yè)對于獎金制度都有一定的管理權(quán)力，但卻沒有一個專門性的機(jī)構(gòu)能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一的管理。無論是中央還是地方對于獎金制度缺乏統(tǒng)一規(guī)定，最終導(dǎo)致企業(yè)獎金無人管理。

三、現(xiàn)有獎金制度的改革之道

一種制度的實行所產(chǎn)生的問題，其原因一方面是由于制度本身設(shè)計上存在的缺陷，另一方面則是因為與之相配套的制度不完善，未能形成一個完整的制度體系而造成的。因此，要解決一項制度實施過程中產(chǎn)生的問題，就要從這兩方面入手?；謴?fù)獎勵制度本來的性質(zhì)與功能，使其真正達(dá)到刺激員工，提高企業(yè)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的作用，也需要我們將對獎金制度本身的完善與建立健全與之相關(guān)的配套的制度相結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧，綜合布局。

(一)完善績效考核制度，獎勵與企業(yè)效益直接相關(guān)。一種科學(xué)合理的績效考核制度不僅能夠全面的反映員工在工作過程中的表現(xiàn)。而且有利于公平與效率原則的實現(xiàn)。而現(xiàn)階段我國的績效考核制度，不僅不能夠全面反映員工在實際工作中的表現(xiàn)，而且忽視了效率原則，亟需我們對其進(jìn)行有所裨益的改革。

確定合理的考核周期與考核主體?？己酥芷趹?yīng)該分為月度和年度考核，月度考核于月度結(jié)束后五日完成，年度考核與次年一月完成。考核過程中由考核委員會決定最終的考核結(jié)果，考核主管部門負(fù)責(zé)考核工作的執(zhí)行，全體員工享有充分的監(jiān)督權(quán)，知情權(quán)以及對不滿意結(jié)果的申訴權(quán)。

(二)建立橫向縱向相結(jié)合的獎勵制度，全面獎勵與差異獎勵相結(jié)合。對于不同工作性質(zhì)，工作類別，工作表現(xiàn)情況實行差異化合理化獎勵，是獎勵制度的制定和實施的重要目標(biāo)，也只有在這種情況下獎勵的作用才能最大化。現(xiàn)階段的獎勵制度是單向的，即是說僅僅根據(jù)不同等級的職務(wù)劃分獎勵等級和獎勵的多少，對于其他因素的考慮相對欠缺。因此，在維持原有獎勵制度縱向劃分之外，在同一職務(wù)的橫向上，對績效考核中工作計劃完成程度，工作質(zhì)量，工作量和客戶滿意度的不同評定等級進(jìn)行差異化的獎勵，使得同一職務(wù)層面工作性質(zhì)內(nèi)容相似的員工之間良性競爭，從而達(dá)到激勵員工的目的。

(三)精神獎勵與物質(zhì)獎勵相統(tǒng)一，實行多元獎勵。由于獎勵方式受客觀條件的限制，物質(zhì)獎勵依然是企業(yè)獎勵的主要方式，獎金依然是激勵員工的主要方法。我們通過在獎金發(fā)放形式上進(jìn)行改進(jìn)，使獎勵方式多元化，達(dá)到糾正現(xiàn)有獎勵制度的缺陷。

四、總結(jié)評述

一種好的獎勵制度不僅能夠有效的滿足企業(yè)員工的物質(zhì)利益。促使員工關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，而且可以促使企業(yè)職工努力節(jié)約生產(chǎn)成本，完成既定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：公司獎勵制度范文

1　科技獎勵制度在與知識產(chǎn)權(quán)制度的不協(xié)調(diào)

科技獎勵制度與知識產(chǎn)權(quán)制度不協(xié)調(diào)是“侵權(quán)獎勵”，產(chǎn)生的根本原因。如1984年4月25日國務(wù)院修訂的《中華人民共和國發(fā)明獎勵條例》第九條規(guī)定“發(fā)明屬于國家所有。全國各單位（包括集體所有制單位）都可利用它所必需的發(fā)明?！边@與1984年3月12日頒布、1985年4月2日正式實施的《中華人民共和國專利法》相矛盾。因此，1993年6月28日國務(wù)院第二次修訂的《中華人民共和國發(fā)明獎勵條例》刪除了原第九條，并對條文順序作了相應(yīng)調(diào)整。同時，“侵權(quán)獎勵”的產(chǎn)生還與科技獎勵制度和知識產(chǎn)權(quán)制度的諸多不同有關(guān)。具體來說，主要表現(xiàn)在如下幾個方面。

1.1　由客體不同引起的不協(xié)調(diào)?？萍吉剟詈椭R產(chǎn)權(quán)保護(hù)有不同的客體范圍。專利法一般都有不予保護(hù)的領(lǐng)域，有的國家（如中國、墨西哥、巴西等）規(guī)定：凡違反國家法律的發(fā)明，不授予專利。有的國家（如英國）則規(guī)定：雖然違法，但不違反“公共秩序”的發(fā)明可以獲得專利?！侗Ｗo(hù)工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約》第四條第四款中也規(guī)定：不能因為一個國家的法律禁止或限制某種專利產(chǎn)品的銷售，而拒絕給相應(yīng)的發(fā)明授予專利。當(dāng)然，違反“公共秩序”的發(fā)明是不能授予專利的。除此之外，我國1985年4月1日實施的專利法規(guī)定下列各項不授予專利權(quán)：科學(xué)發(fā)現(xiàn)、智力活動規(guī)則和方法、疾病的診斷和治療方法、食品、飲料和調(diào)味品、藥品和用化學(xué)方法獲得的物質(zhì)、動物和植物品種、用原子核變換方法獲得的物質(zhì)。我國1993年1月1日實施的專利法對這一內(nèi)容又進(jìn)行了修改，將食品、飲料和調(diào)味品及藥品和用化學(xué)方法獲得的物質(zhì)納入了專利法保護(hù)的范圍。

不受專利法保護(hù)或喪失了新穎性的發(fā)明不能成為專利客體，但能成為科技獎勵客體。這類獲獎發(fā)明一旦出現(xiàn)異議，處理起來就有較大難度。據(jù)統(tǒng)計，1986―1993年間，國家發(fā)明獎中農(nóng)業(yè)項目約占8%，而農(nóng)業(yè)項目中，植物新品種約占52%.這些獲獎項目都無法獲得專利法的保護(hù)。

1.2　由權(quán)利主體不同引起的不協(xié)調(diào)。獲獎科技成果的權(quán)利主體是科技成果完成者或主要完成者；一般情況下，智力成果的知識產(chǎn)權(quán)（指人身權(quán)）歸成果完成者所有。專利發(fā)明人不一定享有專利權(quán)（指財產(chǎn)權(quán)），但享有署名權(quán)（屬人身權(quán)）。作品的人身權(quán)歸作者所有，作者可以是自然人和法人（或非法人單位）。

一般來說，科技獎勵可分為成果獎和人物獎。對成果獎而言，一項成果獲獎，該成果的完成者都應(yīng)連帶受獎，但由于獎勵的稀缺性，獲獎名額有所限制，因此就有可能出現(xiàn)部分成果完成者不能獲獎的情況。這等于是剝奪了這部分成果完成者的人身權(quán)，是違背知識產(chǎn)權(quán)法的“侵權(quán)獎勵”。

從理論上看，這類“侵權(quán)獎勵”是難以避免的，這也是為什么成果獎中署名異議較多的根本原因。

1.3　由要求不同引起的不協(xié)調(diào)。一般來說，只有杰出的科技成果才能獲得科技獎勵；知識產(chǎn)權(quán)制度保護(hù)的智力成果一般不要求是杰出的，但又有其它要求，如受著作權(quán)保護(hù)的作品必須要具有獨創(chuàng)性，專利必須要具有新穎性，商標(biāo)必須顯著等。

發(fā)明獎要求獲獎成果必須是前人所沒有的、先進(jìn)的、實踐證明可以應(yīng)用的。專利要求發(fā)明成果必須滿足新穎性、創(chuàng)造性和實用性。而對新穎性的判斷，專利制度一般采用申請在先原則，獎勵制度一般采用發(fā)明在先原則，并不要求申報（或被推薦）的成果有專利權(quán)。這樣就有可能產(chǎn)生獲獎成果被他人申請并獲得專利權(quán)的情況，這種情況就有可能發(fā)生“侵權(quán)獎勵”。

1.4　由地域性不同引起的不協(xié)調(diào)?？萍吉剟詈椭R產(chǎn)權(quán)都具有地域性。知識產(chǎn)權(quán)一般在一個國家（地區(qū)），或者在訂有雙邊條約或共同參加有關(guān)的國際公約的國家（地區(qū)）內(nèi)有效?？萍吉剟畹赜蚍秶?，可以是全世界（如諾貝爾獎）、某幾個國家、國家（地區(qū)）、?。ㄖ荩?、部、市、縣、院所、學(xué)會、企業(yè)（公司），可大可小，比知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的有效地域范圍有更大的靈活性。

部、?。ㄖ荩?、市、大學(xué)、研究所、企業(yè)（公司）的科技獎勵，一般只在本部門或地區(qū)內(nèi)實施。這樣就可能出現(xiàn)同一科技成果在不同部門（或地區(qū)）同時（或先后）獲獎的情況，而這一成果又是由不同的科技人員通過重復(fù)研究做出的。這樣就牽扯到優(yōu)先權(quán)的問題，就是說，這兩項獎勵中的一項可能是“侵權(quán)獎勵”。

2　如何防范“侵權(quán)獎勵”

為了防范“侵權(quán)獎勵”，就必須對這兩種制度進(jìn)行調(diào)整，彌補(bǔ)法律或法規(guī)中的漏洞，使這兩種制度協(xié)調(diào)發(fā)展，更好地促進(jìn)科技成果的生產(chǎn)和應(yīng)用。

2.1　對報獎科技成果進(jìn)行優(yōu)先權(quán)的確認(rèn)。對自然科學(xué)成果，應(yīng)以其首次公開發(fā)表的日期作為確認(rèn)其優(yōu)先權(quán)的依據(jù)。如果以其“發(fā)現(xiàn)日”作為確認(rèn)其優(yōu)先權(quán)的依據(jù)，實際操作就很困難，特別是當(dāng)兩個發(fā)現(xiàn)者作出同一發(fā)現(xiàn)的日期相接近時，就更是如此。當(dāng)作出同一發(fā)現(xiàn)的兩個發(fā)現(xiàn)者發(fā)表其成果的“發(fā)表日”相同時，可通過協(xié)商，采取共同申報和單獨申報的方式解決。

對技術(shù)成果，可分如下幾種情況進(jìn)行考慮：第一，有專利的技術(shù)成果，其優(yōu)先權(quán)已獲法律保護(hù)，無須再次確認(rèn)?！皣野l(fā)明獎申報書”編寫說明中已經(jīng)指明：“凡已獲得了專利證書的請獎項目，均應(yīng)被認(rèn)為已符合關(guān)于‘前人所沒有的’條件，因而在申報書中，無需再就這一條件重復(fù)進(jìn)行敘述。”第二，不受專利法保護(hù)的技術(shù)成果，其優(yōu)先權(quán)的確認(rèn)，可采用“先發(fā)明原則”，即以“發(fā)明日”作為判定優(yōu)先權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)。對“發(fā)明日”或發(fā)明前后無法判定的，也可采用“先登記原則”，即以報獎成果的“登記日”為判定優(yōu)先權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)同一技術(shù)成果被不同發(fā)明者發(fā)明，而且其“發(fā)明日”（或登記日）相同時，可通過協(xié)商，采取共同申報和單獨申報的方式解決。第三，屬專利法保護(hù)范圍，但沒有申請專利的技術(shù)成果。其優(yōu)先權(quán)的確認(rèn)，與上條類似，亦可采用“先發(fā)明原則”或“先登記原則”。但是，為了盡可能地避免“侵權(quán)獎勵”，克服科技人員“重科技獎勵，輕知識產(chǎn)權(quán)”的思想，應(yīng)該把是否具有專利權(quán)作為評審技術(shù)成果的一項重要指標(biāo)。第四，已經(jīng)申請專利但尚未獲得專利授權(quán)的技術(shù)成果，其優(yōu)先權(quán)的確認(rèn)，和專利制度一樣可采用“先申請原則”，即以專利“申請日”作為判定其優(yōu)先權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)。

2.2　協(xié)調(diào)各類科技獎勵，避免重復(fù)獎勵中的侵權(quán)獎勵。目前，我國科技獎勵種類繁多，有政府獎、民間獎；政府獎中又有國際獎、國家獎、省（部）級獎、市（縣）級獎、廳（局）級獎和基層單位獎；民間獎又有社會團(tuán)體獎、企業(yè)獎和個人獎等等。因此，如何協(xié)調(diào)各獎種之間的關(guān)系，避免“侵權(quán)獎勵”，是很重要的。

第4篇：公司獎勵制度范文

解讀        

首先科普下，IPO制度的權(quán)利并不在交易所，而在證-監(jiān)-會，交易所官員吐槽IPO制度，這應(yīng)該是首次了。

IPO不是一種雪中送炭而是一種獎勵制度，我覺得這個是情有可原的，畢竟來股市是用的小散的錢，如果說雪中送炭，那就是創(chuàng)投機(jī)構(gòu)干的事情了。當(dāng)然這句話說的，肯定不是那么早去“送炭”了，指的無疑就是獨角獸、新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，他們在高速發(fā)展過程中，需要“送炭”。從歷史來講，我們的大A股，承擔(dān)著很多使命，例如最早的幫國企融資，所以，出現(xiàn)這個問題很正常了。

至于說“上市就變成一些對企業(yè)家身價暴-漲”，我覺得只要建立合理的制度（例如減持制度），這是他們努力應(yīng)得的。

第5篇：公司獎勵制度范文

伴隨著一陣急促的腳步聲，財務(wù)長趙銀子來到小帥辦公室。小帥見趙銀子一副為難的面孔，猜到可能發(fā)生了什么不快的事情。“怎么啦，財神爺？”趙銀子神色凝重地對小帥說：“本季度銷售獎金計算有問題，銷售王小二剛剛和我大吵了一頓?！薄霸趺蠢玻繛槭裁闯称饋砟?？”“王小二說，這個季度他的業(yè)務(wù)提成獎金少算了3000元，我解釋說按照新的獎勵制度他只是繼承前任銷售的客戶因此只應(yīng)該享有50%提成，王小二又是去年三月份加入公司的，他接手前任的老用戶今年收款了，他理應(yīng)按今年政策分享他接手這個客戶以后的提成。但他認(rèn)為，這個是去年的訂單，就應(yīng)按去年銷售政策獎勵他，而不是以接手人員來對待他，只發(fā)給50%獎勵。特別是王小二個人認(rèn)為，這個客戶賬款全部是他經(jīng)手追回的，而且訂單是去年簽訂的，他應(yīng)該按去年政策享有全額提成?！壁w銀子向小帥敘說此事的時候，心里也在想，王小二的話似乎有點道理。

小帥拿起電話，撥通了顧問高楊的電話，把這個典型案例向他敘述了一遍后說：“高楊，你從專家角度提提意見吧？”高楊說：“好吧，我從三個角度來分析一下此事的處理設(shè)想和專業(yè)性。第一，公司制度是否已經(jīng)公布，所有銷售人員是否明白這個制度？如果回答是，那么毫無疑問，制度的權(quán)威性必須受到尊重和執(zhí)行；第二，一般來說，合同提成應(yīng)以簽約的年度來配對適用當(dāng)年的獎勵制度，而不宜適用新的獎勵辦法。也就是常說的法定有效時間要有明確的起止。這樣一個制度的完整和合規(guī)度就會受到各方的支持；第三，作為制度的起草人，須參考的幾個因素：一個是獎勵適用標(biāo)準(zhǔn)和有效期間；二是獎勤獎優(yōu)作為必須的基礎(chǔ)；三是銷售人員必須將銷售行為完整地貫徹執(zhí)行，也就是說銷售從簽單到交付產(chǎn)品或服務(wù)，再到收款，這一商業(yè)循環(huán)必須全程參與完成，公司的業(yè)務(wù)是從現(xiàn)金開始最終必須回到現(xiàn)金作為結(jié)果，才是商業(yè)循環(huán)。銷售獎勵要依此循環(huán)完成來作為判定發(fā)不發(fā)、發(fā)多少的一個基石?！?/p>

小帥聽后問到：“那作為一個公司的整體，是不是說銷售非全程參與不可呢？”高楊明確地給予了肯定答復(fù)“就是這樣”。他繼續(xù)說到，“試想，如果銷售只管簽單而不顧及收款，那么公司業(yè)務(wù)的循環(huán)很可能被拆成了多環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，也有機(jī)會讓個別人鉆空子作假單，各自無責(zé)任相連，行業(yè)內(nèi)不少公司要求銷售全程參與，依我們的顧問實踐證明，不負(fù)責(zé)收款極不利于業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)的狀況可能是合同簽了不少，賬表利潤很高，庫存也可能積壓而收款卻鮮有人問津。形成結(jié)果就會是，現(xiàn)金流被中間環(huán)節(jié)占壓而銷售并無專人去催款，一個個案可能說明不了問題，一旦形成局面，公司勢必現(xiàn)金流短缺再去舉債，并且銷售獎金可能在這種制度下，還要按期支付。設(shè)想一下那種情形是多么可怕的一種景象。”

公司迅速澄清了對王小二訴求的處理意見，公司的獎勵政策已在2013年1月19日公布實施，銷售如非親自簽單，接手他人的合同而取得客戶收款，只能按50%獲得獎勵。

第6篇：公司獎勵制度范文

在中國現(xiàn)階段各大企業(yè)構(gòu)建薪酬管理過程當(dāng)中，主要面臨的問題主要有：在實施薪酬管理的設(shè)計過程中，缺乏制度性與系統(tǒng)性，而薪酬管理各項制度和措施通常只強(qiáng)調(diào)分散導(dǎo)向，使得薪酬管理的各項機(jī)制與體系的建設(shè)總額作用無法充分的發(fā)揮出來。在對薪酬管理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，缺乏一定合理性，通常體現(xiàn)在無法拉開高比例固定的工資與收入之間的差距，長期浮動的薪酬比例較少變動，并且水平相對較低。在薪酬形式設(shè)計的過程當(dāng)中，更多關(guān)注的是外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬的管理；在薪酬制度的管理過程當(dāng)中，透明度不夠高，缺乏互動溝通機(jī)制。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理構(gòu)建對策

1．完善薪酬結(jié)構(gòu)管理。

要想有效的完善企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，必須合理的調(diào)整在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中浮動與固定的薪酬要素構(gòu)成比例，從員工與行業(yè)所從事工作內(nèi)容差異與職務(wù)差異來調(diào)整在薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中浮動與固定的薪酬要素比例。此外，還要設(shè)定高競爭力與高公平性兼?zhèn)涞墓芾斫Y(jié)構(gòu)。對于不同崗位中的難易程度與復(fù)雜程度，立足于員工承擔(dān)工作責(zé)任與知識技能，對不同崗位所具有的價值進(jìn)行量化評估，合理拉開薪酬之間的差距。同時還要從企業(yè)外部著手，對同一行業(yè)與同一區(qū)域薪酬整體實際情況科學(xué)考核，制定出與符合企業(yè)自身發(fā)展與生存的薪酬管理對策，利用完善的薪酬水平來招募更多符合企業(yè)需求的工作人員，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。

2.完善企業(yè)薪酬激勵制度。

要想保證企業(yè)預(yù)期價值持續(xù)增長，必須在企業(yè)管理者、工作人員與企業(yè)受益之間穿鑿出一套完整的激勵制度，這個制度必須適應(yīng)企業(yè)中長期發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)價值合理分配，利用獎勵機(jī)制來提高工作人員工作積極性。通過股份激勵，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理者通過自身的股東身份來參與到企業(yè)的各個發(fā)展決策當(dāng)中，并主動的承擔(dān)企業(yè)發(fā)展過程中存在的風(fēng)險，分享企業(yè)經(jīng)營利潤，讓經(jīng)營管理者更加有動力去為企業(yè)今后的發(fā)展而奮斗。股權(quán)激勵同樣可以在工作人員身上實現(xiàn)，通過這個制度讓企業(yè)的工作人員將自身利益與企業(yè)利益有效的聯(lián)系起來，通過激勵制度，鼓勵員工為了獎勵努力，從而帶動員工積極性，加強(qiáng)員工競爭力，并通過競爭，進(jìn)一步提高員工工作能力與工作水平，促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展。

3.完善企業(yè)對員工援助機(jī)制。

企業(yè)除對員工采取物質(zhì)激勵手段之外，還要給予員工一定的精神激勵，主要有授權(quán)于員工、評審工作績效及公開公平的晉升制度，還要給員工提高更深層次的學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會，根據(jù)員工的不同特征為其規(guī)劃合理的職業(yè)道路，充分調(diào)動員工工作積極性與創(chuàng)造性。除此之外，還要關(guān)注員工的崗位調(diào)動與裁員所造成的壓力，這些會造成員工對工作的滿意度降低，出現(xiàn)工作怠倦，對企業(yè)發(fā)展與員工士氣有極大影響。而采取員工援助機(jī)制，能有效緩解這些問題，可以通過設(shè)施保護(hù)員工的隱私系統(tǒng)與保持長期免費(fèi)的福利支持等保障員工的權(quán)益，并安排專業(yè)的工作人員提供一些診斷評估與專業(yè)指導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)會，免費(fèi)接受員工的咨詢，包括引導(dǎo)壓力、規(guī)劃職業(yè)、理財管理、心理健康及法律法規(guī)等問題，從而全方位的幫助員工解決問題。通過實施援助計劃，能夠讓工作人員充分的投入工作當(dāng)中，提高員工的業(yè)績績效，改善工作的氣氛，加強(qiáng)員工的士氣，從而全面提高企業(yè)的管理與促進(jìn)和諧發(fā)展。

4.完善企業(yè)的獎勵制度。

在設(shè)置薪酬的結(jié)構(gòu)時可以添加一些團(tuán)隊合作的獎勵，有效地縮小員工上級與下級的工資差距，過大的工資差距使得底層員工產(chǎn)生不平衡的心理。團(tuán)隊合作獎勵能夠培養(yǎng)企業(yè)員工的團(tuán)隊精神，有利于企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)要明確各團(tuán)隊的職責(zé)，以完善獎勵和分配的制度，可用評選精英骨干的稱號等。在獎勵的過程中，實行公開管理，及時與各團(tuán)隊溝通。在發(fā)薪酬時，不同團(tuán)隊采用不同獎勵手段。當(dāng)然，企業(yè)不僅要結(jié)合運(yùn)用薪酬的現(xiàn)金與非現(xiàn)金薪酬制度，還要把獎勵時間的間隔進(jìn)一步縮短，這樣才能及時、有效的保障獎勵制度的有效性與實用性。

三、結(jié)語

第7篇：公司獎勵制度范文

幸運(yùn)的是，神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等領(lǐng)域的跨學(xué)科研究讓我們得以一窺“引擎蓋”下的秘密。綜合這些研究我們發(fā)現(xiàn)，人類行為是由四種基本情感需求或驅(qū)動力決定的，這些需求的出現(xiàn)是人類進(jìn)化的結(jié)果。保羅?勞倫斯（Paul R. Lawrence）和尼廷?諾里亞在他們2002年出版的《驅(qū)動力：人性如何塑造選擇》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）―書中闡述了這些情感驅(qū)動力：獲?。╝cquire），即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西；結(jié)合（bond），即與個人和群體建立聯(lián)系；理解（comprehend），即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界；以及防御（defend），即抵御外部威脅和推動正義。這些驅(qū)動力是我們一切行為的基礎(chǔ)。

要想激勵員工管理者就應(yīng)該了解這些驅(qū)動力。有一點不容置疑，那就是受到激勵的員工能給企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。但是，管理者究竟可以采取哪些行動來滿足這四個驅(qū)能力，從而提高員工的整體激勵度？

為了回答這個問題，最近我們完成了兩項重要的研究。在其中一項研究中，我們調(diào)查了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，其中一家是金融服務(wù)業(yè)的巨頭，另一家是領(lǐng)先的IT服務(wù)公司。在另一項研究中，我們調(diào)查了《財富》（Fortune）500強(qiáng)中300家企業(yè)的員工。我們主要用企業(yè)經(jīng)常衡量的四個指標(biāo)來定義員工的整體激勵度，它們分別是：參與度、滿意度、投入度和離職意愿。參與度（engagement）表示員工在工作中所投入的精力、努力和主動性。滿意度（satisfaction）反映的是員工認(rèn)為公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隱性和顯性契約的程度。投入度（commitment）描述的是員工承擔(dān)企業(yè)公民責(zé)任的程度。離職意愿（intention to quit）則最能反映員工的流失率。

這兩項研究都表明，一個組織滿足上述四種基本驅(qū)動力的能力，可以解釋激勵指標(biāo)變化情況的60%以上（以前的理論模型只能解釋30%）。我們還發(fā)現(xiàn)，某些驅(qū)動力對某些激勵指標(biāo)的影響要大于其他驅(qū)動力。例如，“結(jié)合”驅(qū)動力對員工投入度產(chǎn)生的影響最大，而“理解”驅(qū)動力與員工的參與度關(guān)系最為密切。如果一家企業(yè)能夠協(xié)調(diào)滿足全部四種驅(qū)動力，就能最大程度地提高員工的整體激勵度。

說到對管理者的實際意義，有一點是顯而易見的，那就是忽略任何一個驅(qū)動力都有可能帶來嚴(yán)重的后果。例如，鮑勃?納爾代利（Bob Nardelli）在家得寶公司（Home Depot）之所以表現(xiàn)平平，在一定程度上就是因為他過于關(guān)注“獲取”這個驅(qū)動力，忽視了其他幾個需求。他強(qiáng)調(diào)個人和門店的業(yè)績，結(jié)果削弱了員工之間的同志情誼（即“結(jié)合”驅(qū)動力），損害了大家提高專業(yè)技能的熱情（反映了員工對“理解”和做有意義的工作的需求）。有大量媒體報道稱，他還讓公司環(huán)境充滿敵意，影響了員工的“防御”驅(qū)動力：員工不再覺得自己受到公正的對待。在納爾代利離開家得寶的時候，公司股價跟他六年前接任時幾無改變。與此同時，公司的直接競爭對手勞氏公司（Lowe’s）卻實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，它通過改革全面滿足了員工各方面的情感需求。

本文將深入探討影響員工激勵度的驅(qū)動力、管理者可以用來管理這些驅(qū)動力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下提高員工激勵度的“本地化”策略。

影響員工激勵度的四個驅(qū)動力

由于這四個驅(qū)動力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感，進(jìn)而影響我們的行為。下面我們來看每個驅(qū)動力是如何發(fā)揮作用的。

獲取

每一個人都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅(qū)動力得到滿足，我們就會感到高興；反之，則會覺得不滿意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂等無形的體驗，更不用說那些能提高我們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一個拐角辦公室或者進(jìn)入公司董事會?！矮@取”這個驅(qū)動力往往是相對的（我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較），而且是難以滿足的（我們總是想得到更多）。這也就是為什么人們總是不僅關(guān)心自己的薪酬，也關(guān)心別人的薪酬。同時，這也解釋了設(shè)定工資上限為什么會這么難。

結(jié)合

許多動物都與父母、親屬或種群建立密切關(guān)系，但只有人類把這種關(guān)系擴(kuò)展到了更大的群體，如組織、社團(tuán)和民族?！敖Y(jié)合”驅(qū)動力得到滿足，人們就會產(chǎn)生熱愛、關(guān)懷等強(qiáng)烈的積極情感；反之，則會出現(xiàn)孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作，當(dāng)員工為自己是組織的一員而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高；而當(dāng)組織背叛他們時，他們就會士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發(fā)現(xiàn)自己很難脫離開所在部門或事業(yè)部，因為他們對關(guān)系最密切的同僚有了依戀之情。如果員工能對更大的集體產(chǎn)生歸屬感，他們有時候就會更關(guān)心組織，而不是自己所在的那個小團(tuán)體。

理解

我們都渴望了解周圍的世界，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動和應(yīng)對措施。當(dāng)事情看上去毫無意義時，我們會感到沮喪；而尋找問題答案的挑戰(zhàn)，常常會讓我們充滿激情。在工作環(huán)境中，正是由于“理解”這個驅(qū)動力，我們才渴望做出有意義的貢獻(xiàn)。當(dāng)員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長和學(xué)習(xí)的時候，他們就會受到激勵。而當(dāng)他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。

防御

面對外來威脅，保護(hù)自己，保護(hù)我們的財產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅(qū)動力根植于“斗不過就逃”的反應(yīng)當(dāng)中，這是大多數(shù)動物共有的一種基本反應(yīng)。對于人類來說，它不僅表現(xiàn)為攻擊性或防御性的行為，還表現(xiàn)為尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標(biāo)和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅(qū)動力得到滿足后，人們會覺得安全和自信，否則就會產(chǎn)生恐懼、憎恨等強(qiáng)烈的消極情感?！胺烙彬?qū)動力在很大程度上解釋了人們?yōu)槭裁磿种谱兏?。它也可以用來解釋，為什么公司被人并購（這是一項特別重大的變革）會讓員工陷入頹廢，即便這個交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因為重組讓你走人，這對你的“防御”驅(qū)動力絕對是一個直接的挑戰(zhàn)，而且是難以預(yù)料的。因此，獵頭公司經(jīng)常在這種轉(zhuǎn)變期來挖人也就不足為奇了。它們知道，這時候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽?wèi){擺布。

我們討論的這四個驅(qū)動力都是相互獨立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那么你付給他們再高的工資，他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那么無論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個非常緊密的團(tuán)隊。在這樣的環(huán)境中，員工還是會給你干活的――因為他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路，但是他們不會為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵你的員工，就必須同時滿足所有四個驅(qū)動力。

員工激勵的組織杠桿

盡管對任何公司來說滿足員工這四個基本情感驅(qū)動力都是至關(guān)重要的，但我們的研究表明，每一個驅(qū)動力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。

獎勵制度

“獲取”驅(qū)動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當(dāng)然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎勵與績效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機(jī)會。在蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）收購NatWest銀行時，后者的獎勵制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎勵制度，讓管理者承擔(dān)實現(xiàn)具體業(yè)績目標(biāo)的責(zé)任，而對超過平均業(yè)績水平的員工給予獎勵。原NatWest員工對新公司的擁護(hù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護(hù)程度，原因之一就在于新的獎勵制度雖然很嚴(yán)格，但它認(rèn)可個人的成績。

實耐格公司（Sonoco）是一家工業(yè)品和消費(fèi)品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實施了一項變革舉措，將員工獎勵與業(yè)績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅(qū)動力。過去，公司設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)很高，但對實現(xiàn)目標(biāo)的員工幾乎沒有什么獎勵措施。1995年，在當(dāng)時剛上任的人力資源副總裁辛西婭?哈特利（Cynthia Hartley）的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司綜合個人指標(biāo)和集體指標(biāo)，建立了按業(yè)績計酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司（Hewitt Associates）2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實耐格榜上有名。這個榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣（General Electric）、強(qiáng)生（Johnson & Johnson）、戴爾（Dell）、IBM等，實耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。

文化

要滿足員工的“結(jié)合”驅(qū)動力，最有效的方法就是建立一種促進(jìn)團(tuán)隊合作、協(xié)作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對雙方公司來說都是一個新的開始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹立一個良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開例會，討論和解決各種問題――此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財富》雜志“100家最適合工作的公司”。這個家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團(tuán)隊感和歸屬感。

崗位設(shè)計

滿足“理解”驅(qū)動力的最佳途徑是設(shè)計出有意義、有樂趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何為同事、客戶和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。

加拿大太陽馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）也致力于讓工作充滿挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，因為它為他們提供創(chuàng)作的空間，并鼓勵他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。

績效管理和資源配置流程

公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個最終決策，如他們看好的項目被否決，但他們都能理解這個決策背后的原因。該行的新技術(shù)項目都得由跨業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊進(jìn)行評審，而評審標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對公司財務(wù)業(yè)績的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個公正的組織。

美國家庭人壽保險公司（Aflac）也多次入選《財富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿足員工的情感驅(qū)動力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎勵取得卓越績效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅(qū)動力。

它還組織各種文化建設(shè)活動，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿足員工的“理解”驅(qū)動力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。銷售人員除了做銷售之外，還有機(jī)會通過管理、招募和為新的銷售人員設(shè)計培訓(xùn)課程等方式來培養(yǎng)新的技能。為了滿足“防御”驅(qū)動力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會讓員工把關(guān)心客戶放在首位。

上述公司案例都說明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵度的，而美國家庭人壽這個案例更是揭示了如何通過具體舉措全面滿足所有四個驅(qū)動力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，任何一個驅(qū)動力只要稍有加強(qiáng)，整體激勵度就會出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵度的大幅提升還是來自對所有四個驅(qū)動力的整體影響。之所以會這樣，不僅是因為有更多的驅(qū)動力得到了滿足，而且因為多管齊下能讓這些驅(qū)動力相互加強(qiáng)――整體性方法要勝過部分之和，盡管加強(qiáng)每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設(shè)計（這是對“理解”驅(qū)動力影響最大的一個組織杠桿）進(jìn)行評分，如果評分提高1分，上升到第56百分位。如果同時加強(qiáng)所有四個驅(qū)動力，員工激勵度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意愿來看，這將給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

直接上司的角色

我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵度或者滿足員工的情感驅(qū)動力一一員工對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn)，有許多組織因素會影響他們的激勵度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對于上司激勵員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認(rèn)為在滿足他們的四個驅(qū)動力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話說，他們認(rèn)為管理者對如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。

員工并不指望上司能對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設(shè)計或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個不太完善的體制當(dāng)中，有些人會被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派等方面把獎勵與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎金時向績效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設(shè)法鼓勵團(tuán)隊合作，讓工作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下屬好評，就是因為他們培養(yǎng)了一種高激勵度的部門環(huán)境，盡管整個組織在這方面做得并不好。當(dāng)然，也有管理者在高激勵度的組織中打造了一個頹廢的部門環(huán)境。

盡管員工指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅(qū)動力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿足他們所有四個驅(qū)動力。調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個方面比其他管理者差很多，而且整個組織面臨很大的局限性，他們也會給出很低的評價。其實，員工是非常公正的，他們會用全局的視角來觀察問題，從更高的組織層面來評價管理者，但他們也會根據(jù)組織要求以外的標(biāo)準(zhǔn)對管理者做出一些細(xì)致的評價。

第8篇：公司獎勵制度范文

傭金分為公傭和私傭。

公傭一般是作為一個集體所得的傭金，歸集體或團(tuán)隊共同支配的傭金，是公司對集體或團(tuán)隊的傭金，私傭則是給個人的傭金，一般是公司為激勵團(tuán)隊取得業(yè)績規(guī)定的一些傭金獎勵制度。

公對公傭金制：是指人或經(jīng)紀(jì)人為委托人介紹生意或代買代賣而收取的報酬，根據(jù)傭金是否在價格條款中表明,可分為“明傭”或“暗傭”，“明傭”是指在合同價格條款中明確規(guī)定傭金率?！鞍祩颉笔侵赴抵屑s定傭金率，若中間商從買賣雙方都獲得傭金, 則被稱為“雙頭傭”。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第9篇：公司獎勵制度范文

關(guān)鍵詞：研發(fā)人員 激勵制度 知識產(chǎn)權(quán)

一、 引言

知識產(chǎn)權(quán)激勵作為激勵方式的一種，對于中小型企業(yè)來說，它既具有高效性又能減少企業(yè)資金的占用，增強(qiáng)企業(yè)資金良性循環(huán)利用。企業(yè)建立完善的知識產(chǎn)權(quán)激勵制度不僅可提高研發(fā)人員研發(fā)專利的數(shù)量，重要的是可提高研發(fā)專利的質(zhì)量和研發(fā)專利的商業(yè)化程度，繼而提高企業(yè)的核心競爭力，對實現(xiàn)企業(yè)和研發(fā)人員的雙贏具有重要意義。

石津公司是一家科技型中小企業(yè)，注冊資金5000萬人民幣，致力于LED照明及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。該公司LED研發(fā)部門共有員工17人。截止到目前，石津公司擁有專利數(shù)量達(dá)20余項，但這還不能滿足與國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)競爭對研發(fā)水平的要求，隨著研發(fā)重要性的不斷提高，研發(fā)人員感覺現(xiàn)有激勵制度力度不夠，該公司管理層對改善激勵制度產(chǎn)生了迫切要求。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

研發(fā)人員的知識產(chǎn)權(quán)激勵是一個復(fù)雜的問題，關(guān)于它的研究，國內(nèi)外學(xué)者大多集中于國家、產(chǎn)業(yè)的宏觀層面，少數(shù)集中于企業(yè)的微觀層面。

國外學(xué)者M(jìn)arkus Reitzig（2004）系統(tǒng)分析了知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是如何使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢并幫助企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的。劉巍?。?006）分析了知識產(chǎn)權(quán)不同激勵因素的激勵作用；并提出建立適應(yīng)國際市場競爭需要的知識產(chǎn)權(quán)制度。李江磊（2005）對我國國防科技創(chuàng)新主體構(gòu)建了知識產(chǎn)權(quán)激勵制度。葛玉輝（2009）從股權(quán)激勵、設(shè)置專項獎勵等方面粗略地提出了員工知識產(chǎn)權(quán)激勵措施。包善梅（2007）提出了構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的知識產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制，把知識產(chǎn)權(quán)作為生產(chǎn)要素參與收益分配。

綜上所述，知識產(chǎn)權(quán)激勵作用確實是存在的，但很少有學(xué)者針對具體民用科技型中小企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)激勵制度進(jìn)行深入研究，已有的研究尚未制定具體的收益分配比例，沒有制度化、具體化。本文的研究思路是通過分析石津公司研發(fā)人員的知識產(chǎn)權(quán)激勵現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，結(jié)合該公司的實際情況提出具體的針對研發(fā)人員的知識產(chǎn)權(quán)激勵方案。

三、石津公司研發(fā)人員知識產(chǎn)權(quán)激勵現(xiàn)狀及主要問題

（一）知識產(chǎn)權(quán)激勵與員工的知識產(chǎn)權(quán)獲取相脫離

石津公司對研發(fā)人員的知識產(chǎn)權(quán)激勵方式是：一是研發(fā)人員不論是否取得專利，每年較普通職工能多拿兩個月的工資。二是傳統(tǒng)的項目獎勵方式。在職務(wù)發(fā)明后，公司總部給有職務(wù)發(fā)明的下屬公司一次性現(xiàn)金獎勵，其中發(fā)明專利、實用新型和外觀設(shè)計專利獎勵數(shù)額分別相當(dāng)于員工兩個月工資、一個月工資。但是此種獎勵是給公司的并非給研發(fā)人員個人。

（二）知識產(chǎn)權(quán)激勵效果不佳

通過問卷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)參與此項調(diào)研的研發(fā)人員中，有22%的人認(rèn)為現(xiàn)有激勵方式效果較不好，有43%的人認(rèn)為現(xiàn)有激勵方式效果一般，有28%的人認(rèn)為效果較好，只有7%的人認(rèn)為非常好。可見大部分研發(fā)人員認(rèn)為現(xiàn)有的知識產(chǎn)權(quán)激勵效果不佳。

（三）知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利歸屬單一

石津公司2011年研發(fā)人員數(shù)量為17人，研發(fā)人員占公司所有員工的比例約為7%，而其它同類大型企業(yè)基本都保持在10%以上。通過與石津公司研發(fā)部長訪談，了解到該公司研發(fā)人員的三種職務(wù)發(fā)明專利的專利權(quán)全部歸公司所有。研發(fā)人員數(shù)量相對較少，但產(chǎn)權(quán)權(quán)利歸屬單一，這種激勵制度更不利于研發(fā)水平的提高。

（四）知識產(chǎn)權(quán)收益分配不合理

石津公司目前的專利商業(yè)化后的收入、知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、使用費(fèi)收入全部歸公司所有，公司給予研發(fā)人員的獎勵只是一定金額的項目獎金。

（五）知識產(chǎn)權(quán)方面的努力在薪酬中的回報程度較低

通過問卷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)參與調(diào)研的研發(fā)人員中，有77%的人認(rèn)為他們的努力工作在薪酬中有回報，但是不能完全體現(xiàn)研發(fā)人員在知識產(chǎn)權(quán)方面的努力，有23%的人認(rèn)為不確定，有時無回報。

綜上所述，石津公司現(xiàn)行的研發(fā)人員激勵制度效果一般，研發(fā)人員的收益和付出不成正比；目前這種單一的知識產(chǎn)權(quán)歸屬制度、被動研發(fā)制度、對公不對私的知識產(chǎn)權(quán)激勵制度不利于從根本上提高研發(fā)人員的工作積極性和研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。

四、石津公司研發(fā)人員知識產(chǎn)權(quán)激勵制度再設(shè)計

鑒于石津公司尚無完整的、體系化的研發(fā)人員知識產(chǎn)權(quán)激勵制度，本文遵循短期利益和長期利益相結(jié)合，精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合，權(quán)力化和非權(quán)力化相結(jié)合，知識產(chǎn)權(quán)設(shè)計寬泛化四大原則，對石津公司研發(fā)人員知識產(chǎn)權(quán)激勵制度提出完善的優(yōu)化策略。

（一）知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利歸屬多元化

知識產(chǎn)權(quán)指權(quán)利人對其所創(chuàng)作的智力勞動成果所享有的專有權(quán)利。針對石津公司研發(fā)人員較少，但研發(fā)任務(wù)較重的現(xiàn)狀，應(yīng)制定多元的知識產(chǎn)權(quán)主體制度，從根本上提高研發(fā)積極性。多元的知識產(chǎn)權(quán)主體即公司將一定比例的知識產(chǎn)權(quán)所有權(quán)下分給研發(fā)人員個人，這樣可以清晰界定企業(yè)和個人的應(yīng)有權(quán)利。比如對于發(fā)明專利，公司享有專利權(quán)的60%，研發(fā)人員享有專利權(quán)的40%。這種權(quán)利分配制度直接影響今后的專利轉(zhuǎn)讓收入分配制度。

（二）完善知識產(chǎn)權(quán)物質(zhì)激勵制度

知識產(chǎn)權(quán)物質(zhì)獎勵制度的設(shè)計應(yīng)遵循四個原則：第一，獎勵次數(shù)多元化原則。按照與LED燈具相關(guān)的專利權(quán)的申請、授權(quán)、實施順序給予相應(yīng)獎勵。石津公司可實行階段式獎勵制度，分別是：申請專利期、知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)至商業(yè)化前、商業(yè)化后、年度最優(yōu)專利獎。第二，獎勵數(shù)額層次化原則。一般應(yīng)按獎勵階段的順序從始至終依次增多，以實現(xiàn)長期激勵的目標(biāo)。第三，獎金設(shè)置合理化原則。獎勵金額應(yīng)按照石津公司的收入、支出等實際情況合理制定。對于商業(yè)秘密及科技論文等非專利成果，應(yīng)分別給予合理的獎金。比如每篇科技論文給予500元獎勵。第四，研發(fā)人員的績效薪酬同研發(fā)專利數(shù)量、質(zhì)量掛鉤原則。以發(fā)明專利為例，在專利申請期，按照專利的質(zhì)量和價值，給予相應(yīng)的獎金獎勵，并在發(fā)明人之間平分；在知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)至商業(yè)化前，每個發(fā)明人一次性給予2500元獎勵；在授權(quán)專利成功商業(yè)化后，每個發(fā)明人一次性給予3000元獎勵；每年年終評選一次“年度最優(yōu)專利獎”，每項獲獎專利給予4000元獎勵。

（三）完善知識產(chǎn)權(quán)精神激勵制度

具體措施如下：第一，為研發(fā)人員設(shè)計多層次的技術(shù)等級晉升通道，依次為：助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、技術(shù)專家、設(shè)計研發(fā)大師、首席設(shè)計研發(fā)大師。將研發(fā)人員級別的升遷、技術(shù)職稱的評定與其獲得的知識產(chǎn)權(quán)專利數(shù)量與質(zhì)量掛鉤。第二，給予研發(fā)人員署名權(quán)。例如，在LED燈具產(chǎn)品包裝上打印上發(fā)明人的名字或者LED燈具產(chǎn)品本身以發(fā)明人的名字命名。

（四）平衡知識產(chǎn)權(quán)收益分配制度

1、在專利商業(yè)化后，為研發(fā)人員設(shè)置合理的知識產(chǎn)權(quán)獲利期

為防止研發(fā)人員在研發(fā)后期產(chǎn)生怠慢行為并使其保持持續(xù)開發(fā)的積極性。對于石津公司此類的科技型中小企業(yè)，在企業(yè)初步成長階段，可制定較長的獲利期；在發(fā)展階段，應(yīng)逐年降低研發(fā)人員的知識產(chǎn)權(quán)獲利期。發(fā)明專利、實用新型、外觀設(shè)計專利的有效期分別為20年、10年、10年，獲利期分別自10年、5年、5年遞減至5年、2年、2年，具體設(shè)計如表1所示。

2、在專利商業(yè)化后，為研發(fā)人員設(shè)置合理的知識產(chǎn)權(quán)收益提成比例

石津公司的專利主要為實用新型和外觀設(shè)計，研發(fā)LED產(chǎn)品種類主要為室外燈、室內(nèi)燈，每種產(chǎn)品的日產(chǎn)量不等。石津公司應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品類型及產(chǎn)品價值規(guī)定不同的知識產(chǎn)權(quán)收益提成比例。例如室外燈的日產(chǎn)量為20個，室內(nèi)燈的日產(chǎn)量為500個，價值分別為1萬元、8000元，所以室外燈的知識產(chǎn)權(quán)收益提成比例要多于室內(nèi)燈。

3、在知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓后，為研發(fā)人員設(shè)置合理的知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓收益分配方式

知識產(chǎn)權(quán)被公司轉(zhuǎn)讓后，公司應(yīng)根據(jù)規(guī)定好的發(fā)明人所享有權(quán)利的比例，一次性給予發(fā)明人一定比例的收益。

五、結(jié)論

本文從企業(yè)微觀層面對石津公司研發(fā)人員的知識產(chǎn)權(quán)激勵制度進(jìn)行了設(shè)計。強(qiáng)調(diào)從知識產(chǎn)權(quán)的收益中大幅度激勵研發(fā)人員，這樣，一是能解決中小型企業(yè)資金不足的燃眉之急，二是可以提高研發(fā)人員專利的商業(yè)化轉(zhuǎn)化程度。本文的知識產(chǎn)權(quán)激勵制度設(shè)計實現(xiàn)了從獎勵對公到對公和對個人，從激勵與知識產(chǎn)權(quán)貢獻(xiàn)脫節(jié)到不脫節(jié)的跨越。

參考文獻(xiàn)：

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