前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的員工優(yōu)化方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

在結(jié)合相關(guān)資料分析我國(guó)煤炭企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前煤炭企業(yè)一線(xiàn)員工培訓(xùn)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。①崗位技能培訓(xùn)針對(duì)性差。由于不了解員工真實(shí)的想法和需求，管理人員在安排培訓(xùn)時(shí)較主觀(guān)和單一，造成一定程度資源浪費(fèi)，培訓(xùn)效率低下。例如，培訓(xùn)時(shí)間和次數(shù)安排不合理。不同人員掌握知識(shí)技能的熟練程度不同，但仍要參加相同的大范圍培訓(xùn)。②員工安全意識(shí)不夠。近年來(lái)，雖然國(guó)家、政府、企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)的重要性，強(qiáng)調(diào)把職工（尤其是井下直接工作人員）的生命安全放在首位，可是仍然會(huì)發(fā)生重大安全事故，理論與實(shí)際還是存在一定的差距。員工的實(shí)際操作，管理人員無(wú)有效監(jiān)控，事故的發(fā)生常常是由于員工自身的不合規(guī)操作與大意疏忽造成的。③思想文化教育不足。由于對(duì)工作性質(zhì)認(rèn)識(shí)不清，工作責(zé)任感差，加之煤炭企業(yè)各工種都是以隊(duì)為基本單位，隊(duì)伍中必然有人多付出，有人偷懶，不同的付出同樣的回報(bào)必定產(chǎn)生消極影響，拉低整個(gè)隊(duì)伍的效能，最終影響企業(yè)的健康發(fā)展。④培訓(xùn)效果反饋機(jī)制不健全。大部分培訓(xùn)都比較注重前期的準(zhǔn)備工作和培訓(xùn)的內(nèi)容，但培訓(xùn)質(zhì)量的高低卻無(wú)人問(wèn)津，由于沒(méi)有做到善始善終，沒(méi)有及時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，必然無(wú)法達(dá)到良好的循環(huán)上升結(jié)構(gòu)，無(wú)法為以后的培訓(xùn)提供借鑒。

2煤炭企業(yè)一線(xiàn)員工培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)與優(yōu)化

針對(duì)以上問(wèn)題，本文主要給出以下幾種培訓(xùn)方案與建議，希望有助于煤炭企業(yè)的培訓(xùn)體系改進(jìn)。

2.1加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性

充分了解一線(xiàn)員工的年齡分布、文化程度、知識(shí)的需求點(diǎn)來(lái)進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)途徑、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)次數(shù)等。強(qiáng)化生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工培訓(xùn)和操作層面員工的技能培訓(xùn)。①豐富培訓(xùn)的方式。在考慮企業(yè)培訓(xùn)的成本和效益的前提下，在培訓(xùn)方式上創(chuàng)新，具體可按不同年齡段和不同文化程度分別組織。例如，新員工到崗必須接受現(xiàn)場(chǎng)演練或者老員工親自示范，并發(fā)給手冊(cè)、光碟、視頻等聲像資料補(bǔ)充學(xué)習(xí)；大學(xué)本科學(xué)歷以上的員工，再教育可到院校接受系統(tǒng)培訓(xùn)、建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)；有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工可定期接受外聘講師到公司的集中授課進(jìn)行提升；部門(mén)內(nèi)部可組織經(jīng)驗(yàn)交流與分享討論、由公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀的工作人員進(jìn)行講授等。②改進(jìn)較模糊的培訓(xùn)方法。一是，解決關(guān)鍵崗位人員的培訓(xùn)問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)有的中專(zhuān)技校畢業(yè)生，將其充實(shí)到關(guān)鍵崗位上，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和“師帶徒”式的學(xué)習(xí)，縮短適應(yīng)周期，成為具備較高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的正式工人。二是，劃分對(duì)象層次，將所有的崗位進(jìn)行細(xì)分歸類(lèi)。企業(yè)制定的年度或月度培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)具體到部門(mén)內(nèi)部每一類(lèi)人員，結(jié)合這類(lèi)人員的需求再制定相應(yīng)的計(jì)劃并最終實(shí)施，大體保證讓所有員工都在培訓(xùn)中提高自身水平。③突出培訓(xùn)內(nèi)容的重點(diǎn)。一是通識(shí)性知識(shí)培訓(xùn)，可從煤礦安全生產(chǎn)法律法規(guī)、煤礦安全管理的概念任務(wù)、煤礦開(kāi)采安全、職業(yè)病防治、事故應(yīng)急處置、自救與創(chuàng)傷急救等方面入手；二是專(zhuān)業(yè)性知識(shí)培訓(xùn)，可從安全技術(shù)知識(shí)、生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)、爆破技術(shù)知識(shí)、運(yùn)輸技術(shù)知識(shí)、煤礦電焊技術(shù)知識(shí)等方面有類(lèi)別有針對(duì)的開(kāi)展?，F(xiàn)就煤礦井下電工作業(yè)組、煤礦防突作業(yè)組兩類(lèi)培訓(xùn)內(nèi)容學(xué)時(shí)進(jìn)行安排，其他工種均可依據(jù)下列方式設(shè)計(jì)，見(jiàn)表1、表2。④實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)次數(shù)差異化。工作內(nèi)容和設(shè)備環(huán)境更新較快的崗位，應(yīng)適當(dāng)增加員工培訓(xùn)頻率；而相對(duì)較固定變化較小的工作崗位，可以考慮降低培訓(xùn)頻率，以方便其有更多時(shí)間和精力熟練掌握工作技能。

2.2嚴(yán)抓安全生產(chǎn)，定期對(duì)員工進(jìn)行安全教育

煤炭企業(yè)始終要求以安全生產(chǎn)為目的，一線(xiàn)員工作為煤礦安全工作的主體，其安全意識(shí)的高低和對(duì)安全知識(shí)的掌握程度，直接關(guān)系到安全工作能否順利進(jìn)行。①?lài)?yán)格安全準(zhǔn)入。重點(diǎn)組織開(kāi)展煤礦、非煤企業(yè)“三項(xiàng)崗位”人員安全生產(chǎn)培訓(xùn)（初訓(xùn)、復(fù)訓(xùn)、再培訓(xùn)）工作；認(rèn)真組織開(kāi)展除“三項(xiàng)崗位”人員以外的其他從業(yè)人員的安全生產(chǎn)培訓(xùn)，確保全部從業(yè)人員入職上崗符合國(guó)家法定要求。②全面普及持證上崗。明確責(zé)任主體，最大程度的消除人為事故的發(fā)生率。認(rèn)真組織完成除特種作業(yè)人員以外的煤礦特有工種和非煤主要技術(shù)工種的崗位操作資格培訓(xùn)，組織好煤礦新招井下勞動(dòng)預(yù)備制人員的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)煤礦、非煤?jiǎn)挝粡臉I(yè)人員全部經(jīng)過(guò)培（復(fù)）訓(xùn)合格后持證上崗。③開(kāi)展安全教育，如，開(kāi)設(shè)安全知識(shí)培訓(xùn)班，舉辦安全演講比賽，安全經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等。

2.3加強(qiáng)員工思想文化教育

只有提高員工的思想素質(zhì)，抓好員工的職業(yè)道德教育，才能使其清除私心雜念，克服拜金主義，增強(qiáng)職業(yè)道德和法制觀(guān)念，認(rèn)識(shí)到自身和企業(yè)的緊密聯(lián)系，培養(yǎng)主人翁的精神和集體榮譽(yù)感，這樣才能形成積極向上的工作氛圍。

2.4完善培訓(xùn)效果的評(píng)估機(jī)制

第2篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 工程管理人員 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì)

PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級(jí)資質(zhì)的小型國(guó)有企業(yè)。近年來(lái)，既面臨著外地、民營(yíng)施工企業(yè)大量入住城市以分割市場(chǎng)的外憂(yōu)，又擔(dān)負(fù)著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢(shì)地位的內(nèi)部責(zé)任。針對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進(jìn)新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，成為公司首當(dāng)其沖的難題。

PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點(diǎn)均在施工現(xiàn)場(chǎng)。具體職責(zé)為負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃與進(jìn)度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場(chǎng)材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項(xiàng)目施工、竣工、驗(yàn)收、移交的整個(gè)過(guò)程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個(gè)專(zhuān)業(yè)崗位之間工作相互交叉運(yùn)行，造成績(jī)效考核與評(píng)定相對(duì)復(fù)雜。

一、績(jī)效考核現(xiàn)狀

PT公司采用粗放、簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對(duì)以往的工作情況進(jìn)行自我總結(jié)，然后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分考核并輔以語(yǔ)言描述評(píng)定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個(gè)級(jí)別，合格以上可以獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，良好以上可以晉升薪級(jí)；不合格者將不能獲得獎(jiǎng)金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動(dòng)關(guān)系?？己祟l率為一個(gè)季度考核一次，項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。

二、績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項(xiàng)目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的管理職責(zé)和任務(wù)績(jī)效，他們工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣對(duì)整個(gè)工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、工期，乃至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)都有重要的任用；各專(zhuān)業(yè)管理人員主要對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)，但在考核上與項(xiàng)目經(jīng)理基本相同，沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)性，且各專(zhuān)業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所區(qū)別。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級(jí)管理者直接對(duì)下屬進(jìn)行考核，考核時(shí)會(huì)出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來(lái)全面判定被考核人的績(jī)效考核結(jié)果；有時(shí)考核者也存在根據(jù)自己個(gè)人的偏見(jiàn)和喜好等非客觀(guān)因素來(lái)評(píng)定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級(jí)員工近期的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)定工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，使考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀(guān)上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績(jī)較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。

3.考核者的考核過(guò)于主觀(guān)化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標(biāo)，沒(méi)有具體的可量化的定量指標(biāo)。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時(shí)間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認(rèn)為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個(gè)別員工有些小問(wèn)題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績(jī)效考核的結(jié)果又與獎(jiǎng)金掛鉤，所以基本上還是忽視問(wèn)題，給員工的考核分?jǐn)?shù)相對(duì)較高。有些考核者認(rèn)為工程任務(wù)本身就重，不能因?yàn)榭?jī)效考核的結(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進(jìn)而無(wú)法按期完成工程計(jì)劃。

4.領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中，工程施工管理項(xiàng)目的增多，工程管理人員在整個(gè)公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。公司試圖通過(guò)各項(xiàng)管理措施將管理水平上一個(gè)臺(tái)階，對(duì)人員的管理希望通過(guò)績(jī)效考核能夠獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績(jī)效管理變成了口頭上的重視。因此在實(shí)際的貫徹和實(shí)施時(shí)中，公司管理層和員工都是被動(dòng)的執(zhí)行績(jī)效管理，普遍認(rèn)為績(jī)效考核沒(méi)有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級(jí)員工也把績(jī)效考核只是當(dāng)作一種形式，到考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)了，被動(dòng)地參與考核，被動(dòng)地執(zhí)行考核。

三、績(jī)效考核問(wèn)題的成因分析

1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失。PT公司將績(jī)效定位于為了發(fā)放獎(jiǎng)金，考核定位過(guò)于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評(píng)者在評(píng)核時(shí)擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會(huì)影響被考核者的獎(jiǎng)金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績(jī)效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績(jī)效考核失去了應(yīng)有的意義。

2.考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個(gè)績(jī)效考核流程中，PT公司把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成了績(jī)效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績(jī)效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，將績(jī)效計(jì)劃制定這最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)都給省略了。沒(méi)有科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)是不能保證組織和部門(mén)目標(biāo)準(zhǔn)確的貫徹實(shí)施；未建立適宜的考評(píng)指標(biāo)，致使績(jī)效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也失去了努力的方向和目標(biāo)。

3.缺乏績(jī)效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理非常重要的方面，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績(jī)效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對(duì)于不同崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己说哪繕?biāo)要盡可能的量化，在考核的過(guò)程中要針對(duì)不同崗位特點(diǎn)設(shè)置不同指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)、用實(shí)例記錄員工的表現(xiàn)，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，從而增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進(jìn)員工提高工作績(jī)效的作用。

4.缺乏及時(shí)有效的績(jī)效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋?？?jī)效考核不是領(lǐng)導(dǎo)給員工一個(gè)分?jǐn)?shù)考評(píng)就結(jié)束了，上級(jí)主管應(yīng)與員工進(jìn)行一次或者是多次的面對(duì)面的溝通。通過(guò)與員工進(jìn)行績(jī)效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的期望是什么？還有哪些需要改進(jìn)的地方？員工借此機(jī)會(huì)也可以提出在績(jī)效目標(biāo)完成的過(guò)程中遇到的困難，需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評(píng)結(jié)果反饋的機(jī)會(huì)與下屬進(jìn)行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過(guò)這種坦誠(chéng)的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵(lì)員工的時(shí)候，以促使員工能更好地開(kāi)展下步工作。

四、績(jī)效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

通過(guò)績(jī)效考核方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，對(duì)工程管理人員工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度以及工作能力的成果進(jìn)行正確的分析和評(píng)價(jià)，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績(jī)效考核的內(nèi)容。員工績(jī)效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對(duì)員工的要求和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績(jī)效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)。工程管理人員的績(jī)效指標(biāo)主要來(lái)源于四個(gè)方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門(mén)績(jī)效目標(biāo)；二是與具體工程項(xiàng)目相關(guān)的項(xiàng)目部績(jī)效目標(biāo)；三是崗位說(shuō)明書(shū)的職責(zé)分析；四是上級(jí)交辦的臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計(jì)PT公司工程管理人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系時(shí)，通過(guò)對(duì)工程管理人員的部門(mén)績(jī)效目標(biāo)、崗位說(shuō)明書(shū)和臨時(shí)性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績(jī)效和績(jī)效考核的特點(diǎn)以及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，設(shè)計(jì)了40個(gè)指標(biāo)，將40個(gè)指標(biāo)歸納為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)并設(shè)計(jì)相關(guān)調(diào)查問(wèn)卷。通過(guò)問(wèn)卷，提取選擇率高于60%的指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

2.考核指標(biāo)權(quán)重的確定。由于每個(gè)項(xiàng)目管理人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)比較多，但指標(biāo)在考核評(píng)價(jià)中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來(lái)處理評(píng)價(jià)結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強(qiáng)調(diào)某一評(píng)價(jià)要素在整個(gè)評(píng)價(jià)中所處的地位和重要程度，而賦予這一評(píng)價(jià)要素某一特征值的過(guò)程。特征值通常用數(shù)值表示，稱(chēng)為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見(jiàn)的有經(jīng)驗(yàn)判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強(qiáng)制打分法、對(duì)比評(píng)分法、統(tǒng)計(jì)分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗(yàn)判別法對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重分配，采用100分的滿(mǎn)分制。在確定指標(biāo)權(quán)重的過(guò)程中，PT公司邀請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行調(diào)查打分，為了簡(jiǎn)化程序，PT公司邀請(qǐng)了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專(zhuān)家組進(jìn)行打分，確定指標(biāo)權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因?yàn)榭?jī)效考核首先要體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。

3.工程管理人員的績(jī)效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績(jī)效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個(gè)等級(jí)，并且要進(jìn)行正態(tài)強(qiáng)制分布，以保證考核的公平性。

4.工程管理人員績(jī)效考核的一票否決指標(biāo)。PT公司在追逐經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價(jià)值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對(duì)低俗。工程管理人員平時(shí)多在項(xiàng)目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)利益。因此，在對(duì)工程管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進(jìn)行了充分溝通，由人力資源部具體落實(shí)，實(shí)施了績(jī)效考核準(zhǔn)入條件即“一票否決”指標(biāo)。

五、績(jī)效考核優(yōu)化方案的實(shí)施

工程管理人員的年度績(jī)效考核由年度業(yè)績(jī)考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、能力態(tài)度三部分組成。以項(xiàng)目經(jīng)理年度績(jī)效考核流程為例，績(jī)效考核委員會(huì)成員評(píng)議，分別評(píng)出項(xiàng)目經(jīng)理年度計(jì)劃完成情況考核分、KPI指標(biāo)考核分和能力態(tài)度考核分。成績(jī)匯總由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會(huì)組長(zhǎng)審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。

六、工程管理人員的績(jī)效考核反饋

績(jī)效反饋是管理考核各個(gè)環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中起著非常重要的作用。通過(guò)員工工作成績(jī)的同時(shí)，找出不足并提出改進(jìn)意見(jiàn)。在這個(gè)環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開(kāi)化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績(jī)效考核方案時(shí)，引入了績(jī)效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過(guò)績(jī)效面談的方式對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效的反饋。

參考文獻(xiàn)

[1] 付亞和，許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理.電子工業(yè)出版社，2003

[2] 陳曉然.建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核體系研究.江蘇大學(xué)，2009

第3篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

關(guān)鍵詞:安裝工程套期保值最高限價(jià)法采購(gòu)

引言

建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，隨著中國(guó)加入WTO，外來(lái)建筑承包商的加入使得建筑業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了空前的高度，建筑行業(yè)的利潤(rùn)也越來(lái)越薄。其中在機(jī)電安裝行業(yè)中，材料、設(shè)備的成本占整個(gè)機(jī)電安裝行業(yè)成本的70%到80%。很多安裝材料會(huì)隨著原料的價(jià)格波動(dòng)而發(fā)生劇烈的變化，例如安裝工程中銅管、銅線(xiàn)等銅制品的使用是比較頻繁的，但是它們的價(jià)格會(huì)根據(jù)原料銅的價(jià)格的變化而波動(dòng)，致使成本難以控制，因此要保證項(xiàng)目的順利運(yùn)行，原材料的價(jià)格控制十分關(guān)鍵。目前國(guó)內(nèi)學(xué)者也開(kāi)始關(guān)注這類(lèi)問(wèn)題的研究。鑒于此，本文提出期貨市場(chǎng)套期保值的方式和最高限價(jià)的方法來(lái)降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和控制項(xiàng)目成本。

一、原材料采購(gòu)套期保值管理體系的構(gòu)建

套期保值(Hedging)，它的基本做法就是買(mǎi)進(jìn)或賣(mài)出與現(xiàn)貨市場(chǎng)交易數(shù)量相當(dāng)，但交易方向相反的商品期貨合約，以期在未來(lái)某一時(shí)間通過(guò)賣(mài)出或買(mǎi)進(jìn)相同的期貨合約，對(duì)沖平倉(cāng)，結(jié)清期貨交易帶來(lái)的盈利或虧損，以此來(lái)補(bǔ)償或抵消現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)所帶來(lái)的實(shí)際價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)或利益，使交易者的經(jīng)濟(jì)收益穩(wěn)定在一定的水平。套期保值之所以能夠避免價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，其基本原理在于：首先，期貨交易過(guò)程中期貨價(jià)格與現(xiàn)貨價(jià)格盡管變動(dòng)幅度不會(huì)完全一致，但變動(dòng)的趨勢(shì)基本一致；其次，現(xiàn)貨價(jià)格與期貨價(jià)格不僅變動(dòng)的趨勢(shì)相同，而且，到合約期滿(mǎn)時(shí)，者將大致相等或合二為一。

原材料采購(gòu)套期保值管理體系的建立步驟：

(一)確定采用套期保值采購(gòu)法的原材料

構(gòu)建套期保值管理體系首先要確定哪些原材料能夠采用套期保值的方式來(lái)降低采購(gòu)成本。

本文認(rèn)為原材料在滿(mǎn)足以下條件時(shí)，能夠采用套期保值法：

(1)該材料的原料必須在期貨市場(chǎng)上有相關(guān)期貨品種；

(2)該材料的使用量比較大。這一點(diǎn)可以通過(guò)各分公司統(tǒng)計(jì)后上報(bào)總公司，由總公司的采購(gòu)部決定哪些材料的使用量比較大。

(二)分析上述材料的價(jià)格變化規(guī)律

期貨套期保值管理體系是根據(jù)動(dòng)態(tài)規(guī)劃而構(gòu)建的，因此我們必須明確了解相關(guān)期貨的價(jià)格變動(dòng)規(guī)律。準(zhǔn)確分析判斷市場(chǎng)趨勢(shì)是正確決策的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)在參加各類(lèi)專(zhuān)業(yè)分析機(jī)構(gòu)召開(kāi)的市場(chǎng)分析會(huì)的同時(shí)，定期或不定期召開(kāi)市場(chǎng)行情分析會(huì)。遇市場(chǎng)行情發(fā)生突變時(shí)，期貨部應(yīng)廣泛收集信息及各方意見(jiàn)并及時(shí)召開(kāi)市場(chǎng)分析會(huì)研討行清及相應(yīng)的對(duì)策。

(三)制定套期保值方案

期貨部在廣泛收集信息，全面分析國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨勢(shì)基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定企業(yè)年度或階段性套期保值建議方案并提交企業(yè)期貨業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組討論研究后，決策套期保值方案實(shí)施的方式和時(shí)間，形成可操作的套期保值方案。

(四)套期保值方案的實(shí)施

在企業(yè)套期保值方案確定后，由期貨部制定套期保值操作方案并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)行具體運(yùn)作，其運(yùn)作結(jié)果在每日?qǐng)?bào)送期貨領(lǐng)導(dǎo)小組成員的期貨日?qǐng)?bào)中反映，企業(yè)主管期貨業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)保值方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

(五)套期保值頭寸的交割(原材料及加工企業(yè))

在進(jìn)入交割月的前一月由現(xiàn)貨部門(mén)將需要實(shí)物交割的產(chǎn)品數(shù)量通知期貨部?，F(xiàn)貨部門(mén)組織資源并發(fā)運(yùn)至指定倉(cāng)庫(kù)，由指定單位進(jìn)行驗(yàn)收、制作倉(cāng)單，并根據(jù)期貨部的書(shū)面指令將倉(cāng)單交由期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行實(shí)物交割，或由財(cái)務(wù)部按期貨部提出的資金計(jì)劃籌集貨款交指定的期貨經(jīng)紀(jì)公司辦理實(shí)物交割。交割完畢后期貨部將倉(cāng)單交由現(xiàn)貨部門(mén)處理。

二、原材料采購(gòu)最高限價(jià)管理體系的構(gòu)建

原材料采購(gòu)最高限價(jià)管理體系的關(guān)鍵是通過(guò)價(jià)格鎖定實(shí)現(xiàn)最高限價(jià)策略。這個(gè)方法的基本步驟如下：

(一)確定最高限價(jià)策略的采購(gòu)價(jià)格

對(duì)于最高限價(jià)策略，事先確定采購(gòu)價(jià)格是必須的，不能等到實(shí)際需要時(shí)才出手，要有機(jī)地利用一年的時(shí)間周期，因勢(shì)利導(dǎo)，搶得先機(jī)。下就以電纜、電線(xiàn)、母線(xiàn)的價(jià)格計(jì)算為例來(lái)說(shuō)明。電纜、電線(xiàn)的價(jià)格計(jì)算可以根據(jù)公式：電纜、電線(xiàn)的線(xiàn)徑總和(單位:平方米)乘8.9(銅的比重) 乘轉(zhuǎn)換系數(shù)乘當(dāng)前的銅價(jià)確定。母線(xiàn)的價(jià)格可以根據(jù)公式：每安培價(jià)格乘母線(xiàn)的規(guī)格確定。總體來(lái)說(shuō)價(jià)格透明便于采購(gòu)中心定價(jià)。

(二)確定最高限價(jià)策略的供應(yīng)商

供應(yīng)商的選擇是最高限價(jià)策略的重要一環(huán)，同樣也以電纜、電線(xiàn)、母線(xiàn)的廠(chǎng)家的選擇為例來(lái)闡述。可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合期貨市場(chǎng)的銅價(jià)對(duì)若干供應(yīng)商鎖定不同的產(chǎn)品數(shù)量。

(三)進(jìn)行價(jià)格鎖定

確定采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商之后，我們就要對(duì)該采購(gòu)材料進(jìn)行價(jià)格鎖定，本文以銅管的價(jià)格鎖定為例進(jìn)行分析。進(jìn)行銅管價(jià)格鎖定就是根據(jù)市場(chǎng)上期貨銅的價(jià)格進(jìn)行判斷，當(dāng)感覺(jué)市場(chǎng)上的銅價(jià)相對(duì)低廉或根據(jù)公司的投標(biāo)價(jià)相對(duì)有利潤(rùn)的時(shí)候，果斷支付給銅管供應(yīng)商一部分的預(yù)付款項(xiàng)從而鎖定一定量的產(chǎn)品價(jià)格。一般為預(yù)付款的5倍，如支付200萬(wàn)的電纜預(yù)付款就可以鎖定1000萬(wàn)電纜產(chǎn)品的價(jià)格從而規(guī)避期貨市場(chǎng)銅價(jià)上漲帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。需要說(shuō)明的是：要想鎖定銅的最低價(jià)幾乎是不可能的，但鎖定銅的相對(duì)低價(jià)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從而保證公司的利潤(rùn)還是非?？尚械摹?/p>

集中采購(gòu)的價(jià)格鎖定流程圖如圖1所示。

(四)制定最高限價(jià)策略

本文將通過(guò)實(shí)例分析來(lái)說(shuō)明最高限價(jià)策略的制定。在鎖定關(guān)鍵原材料價(jià)格的時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況，假如鎖定的價(jià)格為4萬(wàn)元，但由于期貨市場(chǎng)上的原材料相當(dāng)不穩(wěn)定，在項(xiàng)目部提出供貨要求的時(shí)候，期貨市場(chǎng)上的原材料價(jià)格跌破了4萬(wàn)元，在這個(gè)情況下怎么辦？如果仍按4萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的材料，肯定會(huì)造成購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格，在這個(gè)時(shí)候應(yīng)該選擇的策略是：4萬(wàn)元鎖定的材料部分不提出需求，而是根據(jù)期貨市場(chǎng)的銅價(jià)進(jìn)行現(xiàn)買(mǎi)現(xiàn)用，繼續(xù)降低材料的價(jià)格和項(xiàng)目部的成本。鎖定部分的材料在期貨市場(chǎng)價(jià)格高于4萬(wàn)元的價(jià)格時(shí)再利用和購(gòu)買(mǎi)。實(shí)際上，這就實(shí)現(xiàn)了鎖定價(jià)格的最高限價(jià)的作用，低的時(shí)候我們現(xiàn)買(mǎi)現(xiàn)用，高的時(shí)候利用鎖定部分的材料。將公司的價(jià)格成本一直控制在一個(gè)較低的點(diǎn)上，為公司的材料降本做出更大的貢獻(xiàn)。

(五)最后制定最高限價(jià)策略的采購(gòu)流程

在價(jià)格鎖定后，對(duì)原材料進(jìn)行集中配送。分公司各項(xiàng)目部直接傳真通知采購(gòu)中心所需的原材料的數(shù)量、規(guī)格及品牌（原則上，品牌選擇的范圍不得超出采購(gòu)中心規(guī)定的廠(chǎng)家范圍）。采購(gòu)中心根據(jù)項(xiàng)目的要求通知供應(yīng)商進(jìn)行配送服務(wù)。項(xiàng)目部驗(yàn)收，分公司確認(rèn)后提交采購(gòu)中心，采購(gòu)中心按合同組織付款，價(jià)格按照總公司鎖定的材料價(jià)格結(jié)算。

公司采購(gòu)中心采購(gòu)配送流程如圖2所示。

三、兩種方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較

本文提出的兩種采購(gòu)方法，各有優(yōu)缺點(diǎn)。（如表1）

總結(jié)

筆者認(rèn)為將最高限價(jià)法和套期保值法兩種方法結(jié)合起來(lái)使用，形成新的原材料采購(gòu)方式，將能更好地降低公司的原材料采購(gòu)成本。但在業(yè)主需求不同、市場(chǎng)條件變化的情況下，如何結(jié)合使用這兩種原材料采購(gòu)方法，是值得進(jìn)一步探究的。筆者將在實(shí)踐工作中進(jìn)一步研究，以期對(duì)安裝工程項(xiàng)目采購(gòu)做出進(jìn)一步的改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙興強(qiáng),葉耀華. 中藥生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈下原材料采購(gòu)管理初探[J],物流技術(shù)，2005,4:70-72

[2]王玉. 包鋼原材料采購(gòu)管理的創(chuàng)新模式[J], 中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品,2009,9

[3]周威,李之岱,馬列, 制造業(yè)企業(yè)原材料采購(gòu)策略及案例研究[J], 冶金經(jīng)濟(jì)與管理，2006,3:32-35

[4]向晉乾,李杰,黃培清.工業(yè)企業(yè)原材料采購(gòu)與庫(kù)存策略[J],2004,2:39-42

[5]房艷蕾, 淺析電子制造業(yè)之原材料采購(gòu)管理[J], 物流工程與管理，2008, 11(30):75-76

第4篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

【關(guān)鍵詞】人力資源；股權(quán)激勵(lì)

【中圖分類(lèi)號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1007-4309（2012）04-0067-2.5

在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上，A公司確定新的激勵(lì)方案，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的要素進(jìn)行了必要調(diào)整，確定詳細(xì)的激勵(lì)對(duì)象范圍，制定合理的期權(quán)行權(quán)價(jià)格，使股權(quán)激勵(lì)的作用充分地發(fā)揮。

一、A公司現(xiàn)行股權(quán)激勵(lì)優(yōu)化方案

（一）激勵(lì)對(duì)象的確定

激勵(lì)對(duì)象包括公司的董事、高級(jí)管理人員及其他具有明確考核目標(biāo)的核心技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)和管理人員。不包括控股5%以上的股東、配偶及直系親屬，不包括獨(dú)立董事和監(jiān)事。

激勵(lì)對(duì)象的考核按照董事會(huì)制定的考核辦法執(zhí)行，激勵(lì)對(duì)象必須經(jīng)過(guò)考核確認(rèn)合格。

激勵(lì)對(duì)象有下列情形之一的，不得參與激勵(lì)計(jì)劃：最近三年內(nèi)被證券交易所公開(kāi)譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的；最近三年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的；具有《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任董事、高級(jí)管理人員情形的。如在激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)以上情形的，公司將終止其參與激勵(lì)計(jì)劃的權(quán)利，收回并注銷(xiāo)其已被授予但尚未行權(quán)的全部股票期權(quán)。

（二）激勵(lì)計(jì)劃的股票來(lái)源和數(shù)量

公司擬授予激勵(lì)對(duì)象1460萬(wàn)份股票期權(quán)，每份股票期權(quán)擁有在期權(quán)有效期內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件購(gòu)買(mǎi)1股股票的權(quán)利。其中首次授予1315萬(wàn)份，預(yù)留股票期權(quán)145萬(wàn)份，占股票期權(quán)數(shù)量總額的10%。涉及的標(biāo)的股票種類(lèi)為人民幣A股普通股，涉及的標(biāo)的股票數(shù)量為1460萬(wàn)份。公司將通過(guò)向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行股票作為本計(jì)劃的股票來(lái)源。

（三）股票期權(quán)的授予和分配

本計(jì)劃擬分配給董事、高級(jí)管理人員的標(biāo)的股票為260萬(wàn)股，分配給其他管理人員以及公司核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干的標(biāo)的股票為1055萬(wàn)股，其中人員名單的確定以公司績(jī)效管理評(píng)級(jí)確定?？?jī)效管理是公司股權(quán)激勵(lì)的重要支持手段，確定激勵(lì)對(duì)象范圍必須利用績(jī)效管理的手段，對(duì)激勵(lì)對(duì)象確定其績(jī)效目標(biāo)，激勵(lì)的份額要與其績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，公司要按照員工的級(jí)別、貢獻(xiàn)、績(jī)效等因素確定股權(quán)授予的額度。

（四）激勵(lì)計(jì)劃的有效期、授權(quán)日、可行權(quán)日、禁售期

本次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期為四年。

激勵(lì)計(jì)劃的授權(quán)日在激勵(lì)計(jì)劃報(bào)中國(guó)證監(jiān)會(huì)審核無(wú)異議且經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)后由董事會(huì)確定。授權(quán)日不為以下日期：定期報(bào)告公布前30日；重大交易或重大事項(xiàng)決定給過(guò)程中至該事項(xiàng)公告后2個(gè)交易日；其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個(gè)交易日。

激勵(lì)對(duì)象已獲授股票期權(quán)，如滿(mǎn)足本辦法規(guī)定的全部行權(quán)條件，等待期為一年。

激勵(lì)對(duì)象自股票期權(quán)授權(quán)日滿(mǎn)1年后可以開(kāi)始按照本激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的安排分期行權(quán)?？尚袡?quán)日為股票定期報(bào)告公布后第2個(gè)交易日，至下一次定期報(bào)告公布前10個(gè)交易日內(nèi)，但下列期間不得行權(quán)：公司業(yè)績(jī)預(yù)告、業(yè)績(jī)快報(bào)公告前10日內(nèi)；重大交易或重大事項(xiàng)決定過(guò)程中至該事項(xiàng)公告后2個(gè)交易日；其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個(gè)交易日。激勵(lì)對(duì)象必須在股票期權(quán)有效期內(nèi)行權(quán)完畢，股票期權(quán)有效期過(guò)后，已授出但尚未行權(quán)的股票期權(quán)不得行權(quán)，由公司負(fù)責(zé)注銷(xiāo)。

根據(jù)《公司法》、《證券法》等法律法規(guī)和《公司章程》的規(guī)定，本次激勵(lì)計(jì)劃制定了標(biāo)的股票的禁售規(guī)定：激勵(lì)對(duì)象轉(zhuǎn)讓其持有的股票，應(yīng)當(dāng)符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定；激勵(lì)對(duì)象轉(zhuǎn)讓其持有的股票應(yīng)當(dāng)符合《公司章程》的規(guī)定；激勵(lì)對(duì)象因違反上述規(guī)定，所得收益歸公司所有，董事會(huì)將收回其所得收益。

（五）股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格及其確定方法

對(duì)于首次授予的股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)格為9.35元/股。行權(quán)價(jià)格的確定取以下二者中的價(jià)格較高者：1．公司股票于本激勵(lì)計(jì)劃公布前一個(gè)交易日的收盤(pán)價(jià)（9.35元/股）；2．公司股票于本激勵(lì)計(jì)劃公布前30個(gè)交易日的平均收盤(pán)價(jià)（8.30元/股）。

預(yù)留股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格在該部分股票期權(quán)授予時(shí)由董事會(huì)確定。行權(quán)價(jià)格的確定取以下二者中的價(jià)格較高者：1．授予該部分期權(quán)的董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤(pán)價(jià)；2．授予該部分期權(quán)的董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤(pán)價(jià)。

（六）股票期權(quán)的獲授條件

公司需滿(mǎn)足以下條件：審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)公司授權(quán)日前的會(huì)計(jì)年度的定期報(bào)告出具了標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留意見(jiàn)審計(jì)報(bào)告；無(wú)最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰；無(wú)中國(guó)證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的不能實(shí)行期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的其他情形。

激勵(lì)對(duì)象需滿(mǎn)足以下條件：最近三年內(nèi)未被證券交易所公開(kāi)譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的；最近三年內(nèi)未因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的；激勵(lì)對(duì)象如為董事、高級(jí)管理人員的，符合《公司法》及《公司章程》規(guī)定任職條件。

（七）股票期權(quán)的行權(quán)條件

激勵(lì)對(duì)象必須同時(shí)滿(mǎn)足以下全部條件才能行權(quán)：1.根據(jù)公司考核辦法，激勵(lì)對(duì)象上一年度考核合格；2.參照下表

（八）行權(quán)安排

首次授予的股票期權(quán)計(jì)劃分三次行權(quán)：

預(yù)留股票期權(quán)擬在首次授予日后12個(gè)月內(nèi)公司按相關(guān)規(guī)定召開(kāi)董事會(huì)對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行授權(quán)，授權(quán)后該批股票期權(quán)計(jì)劃分兩次行權(quán)：

每一行權(quán)期內(nèi)未能行權(quán)的部分，在以后時(shí)間不得行權(quán)，由公司負(fù)責(zé)注銷(xiāo)。

（九）實(shí)行和授予股票期權(quán)的程序

1．薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)擬定激勵(lì)計(jì)劃草案，并提交董事會(huì)審議；

2．董事會(huì)審議通過(guò)激勵(lì)計(jì)劃草案，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)就該計(jì)劃是否有利于公司的持續(xù)發(fā)展，是否存在損害公司及全體股東利益發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)；

3．監(jiān)事會(huì)核實(shí)激勵(lì)對(duì)象名單；

第5篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

一、總體要求

以打造“創(chuàng)新型、高產(chǎn)型、生態(tài)型、融合型、服務(wù)型”等五型平臺(tái)為抓手，以“兩底線(xiàn)兩降低四提升”為目標(biāo)，以“開(kāi)展一次調(diào)查、編制一個(gè)規(guī)劃和實(shí)施六大行動(dòng)”為主要任務(wù)，全面提升工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）綜合發(fā)展水平。

二、主要目標(biāo)

（一）兩底線(xiàn)。以省級(jí)以上開(kāi)發(fā)區(qū)為主平臺(tái)，守住工業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重、工業(yè)用地規(guī)模兩個(gè)底線(xiàn)。

（二）兩降低。單位工業(yè)增加值能耗、工業(yè)主要污染物排放兩個(gè)指標(biāo)降低。

（三）四提升。畝產(chǎn)效益（含產(chǎn)值、稅收）、工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）產(chǎn)值占全市比重、工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）特色產(chǎn)業(yè)占比和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占比等四個(gè)指標(biāo)提升。

三、主要任務(wù)

（一）開(kāi)展一次全面摸底調(diào)查。

開(kāi)展一次全市工業(yè)經(jīng)濟(jì)全面摸底調(diào)查，對(duì)全市現(xiàn)狀工業(yè)用地的規(guī)模、布局、實(shí)際使用功能（按工業(yè)功能使用、發(fā)展創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)、挪作他用及閑置等情況區(qū)分）等進(jìn)行調(diào)查，分區(qū)、縣（市）及工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）全面摸清工業(yè)用地家底。開(kāi)展全市工業(yè)企業(yè)實(shí)際用地和工業(yè)產(chǎn)出情況摸排，對(duì)全市工業(yè)企業(yè)的分布、實(shí)際利用土地、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況等建立名錄庫(kù)，與現(xiàn)狀工業(yè)用地情況進(jìn)行比對(duì)、梳理，全面系統(tǒng)掌握我市工業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，并對(duì)照《杭州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整能效目錄》，對(duì)安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、節(jié)能降耗、產(chǎn)品質(zhì)量等不達(dá)標(biāo)企業(yè)，建立“一企一檔”，為分年度制定淘汰落后產(chǎn)能計(jì)劃打好基礎(chǔ)。（牽頭單位：市經(jīng)信委）

（二）編制一個(gè)規(guī)劃。

結(jié)合“兩底線(xiàn)”要求以及“畝產(chǎn)效益”提升標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算至2020年我市工業(yè)用地總保有量、發(fā)展創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)的用地?cái)?shù)量，制定全市工業(yè)用地布局規(guī)劃，統(tǒng)籌確定各區(qū)、縣（市）及工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）新增工業(yè)用地布局，分區(qū)塊明確用地功能布局，引導(dǎo)工業(yè)用地合理利用，重點(diǎn)向城東智造大走廊、城西科創(chuàng)大走廊傾斜。完善用地布局的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)機(jī)制，搭建部門(mén)間信息聯(lián)動(dòng)途徑，探索建立工業(yè)用地經(jīng)濟(jì)地理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目—用地—產(chǎn)出信息實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)。（牽頭單位：市發(fā)改委）

（三）實(shí)施六大行動(dòng)。

1.工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）全面整合提升行動(dòng)。落實(shí)省、市有關(guān)開(kāi)發(fā)區(qū)（園區(qū)）整合提升文件精神，分類(lèi)整合各類(lèi)工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）：

（1）整合托管型。以國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)（高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)）或省級(jí)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)為主體，整合相鄰的工業(yè)平臺(tái)或以“一區(qū)多園”模式托管工業(yè)平臺(tái)。

（2）轉(zhuǎn)為創(chuàng)新型。對(duì)主城區(qū)的工業(yè)功能區(qū)，逐步淘汰轉(zhuǎn)移區(qū)內(nèi)“低、小、散”工業(yè)企業(yè)，發(fā)展以設(shè)計(jì)、研發(fā)為主的創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)或低污染、高產(chǎn)出的都市型工業(yè)，將其整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新型園區(qū)。對(duì)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新型園區(qū)的工業(yè)用地容積率可在符合城市規(guī)劃的前提下不設(shè)上限。

（3）保留提升型。對(duì)用地具有一定規(guī)模、產(chǎn)業(yè)有特色、符合未來(lái)發(fā)展方向的工業(yè)功能區(qū)予以保留，圍繞特色產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)其向高端化方向發(fā)展。對(duì)此類(lèi)工業(yè)平臺(tái)，以盤(pán)活存量用地為主，發(fā)展特別好的可適當(dāng)新增工業(yè)用地。

（4）逐步退出型。除前三類(lèi)工業(yè)平臺(tái)外，其余不再新增工業(yè)用地，工業(yè)平臺(tái)內(nèi)企業(yè)淘汰轉(zhuǎn)型后盤(pán)活的用地作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)其他功能性用地。

（牽頭單位：市發(fā)改委）

2.淘汰落后產(chǎn)能行動(dòng)。編制下達(dá)淘汰落后產(chǎn)能計(jì)劃。對(duì)照《杭州市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整能效目錄》，制定淘汰改造落后產(chǎn)能及“低、小、散”問(wèn)題突出企業(yè)名單，以造紙、化工、紡織、印染、建材等行業(yè)為重點(diǎn)，明確年度淘汰落后產(chǎn)能目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任主體，制定市、區(qū)聯(lián)動(dòng)配套政策，加強(qiáng)市級(jí)部門(mén)督查力度。（牽頭單位：市經(jīng)信委）

3.畝均效益提升行動(dòng)。制定針對(duì)各類(lèi)工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）的年度畝均產(chǎn)值、畝均稅收考核指標(biāo)。明確增量準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整各類(lèi)工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）新增工業(yè)用地準(zhǔn)入指標(biāo)。制定實(shí)施存量土地盤(pán)活方案，確定盤(pán)活批而未供、供而未用、低效利用土地的年度計(jì)劃。建立分類(lèi)管理目錄，全面建立企業(yè)綜合評(píng)價(jià)和分類(lèi)管理制度，動(dòng)態(tài)調(diào)整綜合評(píng)價(jià)A、B、C、D類(lèi)企業(yè)名單，引導(dǎo)各類(lèi)資源要素向優(yōu)勢(shì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)集中集聚。（牽頭單位：市國(guó)土資源局）

4.特色產(chǎn)業(yè)培育行動(dòng)。

（1）制定各類(lèi)工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）準(zhǔn)入負(fù)面清單，不再引入負(fù)面清單內(nèi)的產(chǎn)業(yè)。

（2）做強(qiáng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。各工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、功能定位和發(fā)展趨勢(shì)，明確2—3個(gè)特色產(chǎn)業(yè)，設(shè)立特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，引入龍頭企業(yè)和高端要素，整合現(xiàn)有資源，推動(dòng)特色產(chǎn)業(yè)向高端化邁進(jìn)。

（3）謀劃未來(lái)產(chǎn)業(yè)。瞄準(zhǔn)科技創(chuàng)新前沿，引進(jìn)培育量子通信、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)、區(qū)塊鏈、增材制造、商用航天等引領(lǐng)未來(lái)發(fā)展的前瞻性產(chǎn)業(yè)，有條件的區(qū)域開(kāi)展未來(lái)產(chǎn)業(yè)園謀劃。

（牽頭單位：市經(jīng)信委）

5.創(chuàng)新融合提升行動(dòng)。

（1）提升工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）創(chuàng)新能力。在平臺(tái)內(nèi)建設(shè)一批企業(yè)研究院、工程（技術(shù)）研究中心、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室以及“雙創(chuàng)”示范基地、眾創(chuàng)空間、科技企業(yè)孵化器。

（2）提升特色小鎮(zhèn)發(fā)展水平。制定特色小鎮(zhèn)年度發(fā)展計(jì)劃，謀劃一批高技術(shù)特色小鎮(zhèn)，形成以點(diǎn)帶面的示范效應(yīng)。

（3）完善公共配套。針對(duì)不同工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)），在產(chǎn)城融合、人才公寓建設(shè)、生態(tài)化改造等方面制定工作計(jì)劃、明確實(shí)施項(xiàng)目。以“生產(chǎn)、生活、生態(tài)”三生融合的理念推動(dòng)工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）打造新型園區(qū)，吸引人才集聚。

（牽頭單位：市發(fā)改委）

6.產(chǎn)業(yè)平臺(tái)開(kāi)放合作行動(dòng)。

（1）推動(dòng)工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）跨區(qū)域協(xié)作。研究工業(yè)企業(yè)市域范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)承接及梯度轉(zhuǎn)移機(jī)制。溢出型工業(yè)平臺(tái)要制定產(chǎn)能轉(zhuǎn)移、空間拓展企業(yè)名單，與縣（市）工業(yè)平臺(tái)以合作共建、利益共享的模式，建設(shè)若干產(chǎn)業(yè)化基地。

（2）推動(dòng)有條件的工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）開(kāi)展國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本合作，建設(shè)一批國(guó)際產(chǎn)業(yè)合作園、境外產(chǎn)業(yè)合作園等。

（3）打造專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化工業(yè)平臺(tái)。支持引進(jìn)專(zhuān)業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)公司在現(xiàn)有工業(yè)平臺(tái)（開(kāi)發(fā)區(qū)、園區(qū)）中投資運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)園或整體改造提升特定區(qū)域、共同設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金等。

（牽頭單位：市投資促進(jìn)局）

四、重點(diǎn)工作安排

（一）開(kāi)展工業(yè)用地和工業(yè)企業(yè)情況全面排查（2017年12月中旬完成）。

（二）編制六大行動(dòng)計(jì)劃（2017年12月底前完成）。由責(zé)任單位牽頭開(kāi)展六大行動(dòng)計(jì)劃的編制，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向，分三年細(xì)化計(jì)劃內(nèi)容，明確行動(dòng)目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)及保障措施等，確保行動(dòng)計(jì)劃出實(shí)效。

第6篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

我們團(tuán)隊(duì)傾注了大量智慧和心血，最終制訂出一個(gè)高質(zhì)量的崗位效率和薪酬優(yōu)化方案。經(jīng)過(guò)前期的大量論證，證明方案是可行的。但是，我在與同行交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，同樣都是在做崗位調(diào)整和薪酬優(yōu)化，不同的公司做出來(lái)的效果也各不相同，有的公司做完之后不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的意圖，反而會(huì)招致管理者和員工的雙重不滿(mǎn)。可見(jiàn)，再完善的方案也需要有力的執(zhí)行來(lái)支撐，而方案的執(zhí)行和落地又需要一系列的鋪墊和準(zhǔn)備工作，這些工作看似平常，實(shí)則對(duì)整個(gè)方案起著至關(guān)重要的作用。

充分宣講和溝通，統(tǒng)一公司上下認(rèn)識(shí)

提到薪酬優(yōu)化，員工總是容易聯(lián)想到加薪。事實(shí)上，薪酬優(yōu)化工作的重點(diǎn)絕對(duì)不是加薪，而是增強(qiáng)薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。所以，作為 HR，一定要讓員工弄清楚這項(xiàng)工作到底要做什么，要解決哪些問(wèn)題。實(shí)施崗位效率和薪酬優(yōu)化方案后，我們首先對(duì)全體員工明確了整個(gè)公司管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)兩大發(fā)展通道、4大職系、10個(gè)序列、14個(gè)職級(jí)、202個(gè)專(zhuān)業(yè)崗位的崗位雙通道體系，隨后明確了專(zhuān)業(yè)崗位的專(zhuān)業(yè)分級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。之后，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目公司逐一進(jìn)行崗位編制和任職資格的梳理。從員工職業(yè)發(fā)展來(lái)看，在設(shè)置管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)雙通道之前，如果不走管理通道，員工很容易遭遇職業(yè)天花板，而且內(nèi)部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪資提升較慢。同時(shí)，市場(chǎng)上招聘來(lái)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪資相對(duì)較高。由于缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)在內(nèi)部帶來(lái)新的不平衡。設(shè)置崗位雙通道之后，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可以按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)以及任職資格調(diào)整的依據(jù)在專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道上逐步發(fā)展。從外部引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才時(shí)，定薪也使用統(tǒng)一的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，基本解決了內(nèi)部平衡問(wèn)題。

其次，人力資源部門(mén)向公司管理層說(shuō)明實(shí)施崗位效率和薪酬優(yōu)化的必要性、調(diào)整后為公司帶來(lái)的益處。經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部崗位編制和人員結(jié)構(gòu)的梳理分析

發(fā)現(xiàn)，與行業(yè)內(nèi)的平均數(shù)據(jù)相比較，一方面公司內(nèi)部人員配置數(shù)量偏高，人員編制上仍有較大優(yōu)化空間;另一方面，內(nèi)部人員整體能力偏弱，能力結(jié)構(gòu)上仍有調(diào)整空間，能力培育上仍有工作要做。這兩方面因素都直接影響公司的綜合效能。

因?yàn)橐o部門(mén)定編制，就要厘清各個(gè)部門(mén)的工作量，當(dāng)中還涉及工作數(shù)量和工作質(zhì)量?jī)蓚€(gè)因素，尤其是后者，非常難以衡量和把握，所以，將工作量化也是整個(gè)過(guò)程中較難的一個(gè)環(huán)節(jié)。此外，對(duì)超編人員的處理也十分棘手。針對(duì)超編問(wèn)題，最終公司與各項(xiàng)目公司溝通并且約定，這類(lèi)人員要在一年內(nèi)進(jìn)行崗位調(diào)整和優(yōu)化。

堅(jiān)持以任職資格為第一標(biāo)準(zhǔn)

全部梳理完畢后，開(kāi)始進(jìn)行正式套崗。套崗是一種以崗位付薪的工資支付制度，就是以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等評(píng)價(jià)要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的第一或主要標(biāo)準(zhǔn)。

在實(shí)行新的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)和工資體系后，縱向分成12級(jí)，每一級(jí)分10檔，每一檔對(duì)應(yīng)一個(gè)年薪收入。套崗時(shí)，本級(jí)套不進(jìn)的，降一級(jí)套級(jí)，薪酬的檔級(jí)套該級(jí)的最高檔。如果任職資格經(jīng)過(guò)評(píng)審符合調(diào)整到上一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，就先調(diào)整職級(jí)，再調(diào)整到相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。例如，A員工在舊的工資體系下年收入為7萬(wàn)元（不含年終績(jī)效），人力資源部門(mén)在為A員工套級(jí)、套檔時(shí)，首先以A員工的原收入為參照，到新的薪酬表上尋找一個(gè)最接近的數(shù)值，例如，3級(jí)3檔是7.1萬(wàn)元，與A員工的年收入最為接近。3級(jí)是專(zhuān)業(yè)主管級(jí)別，再去對(duì)應(yīng)專(zhuān)業(yè)主管的任職資格，看A員工是否符合該任職資格。如果符合，就按照3級(jí)3檔平套;如果不符合，譬如不具備助理工程師的職稱(chēng)證書(shū)，套崗時(shí)就要從3級(jí)降到2級(jí)的最高檔――10檔，2級(jí)10檔對(duì)應(yīng)的年薪為6.3萬(wàn)元，于是A員工的年收入就有所下降。

按照崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)套崗，不符合崗位任職資格的員工薪酬會(huì)有大幅度的下降，員工易產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。于是，不少職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)為下屬求情：“A員工平時(shí)表現(xiàn)很好，工作當(dāng)中承擔(dān)的任務(wù)也比其他人多，難度也更大，希望你們?cè)谔讔彆r(shí)能為他套得高些……”

第7篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

述職人：***

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)，各位同事：

2019年，釀造部在公司領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)協(xié)助組的大力支持、幫助和釀造團(tuán)隊(duì)共同努力下，順利實(shí)施了質(zhì)量與工藝管控和改進(jìn)，有序推進(jìn)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)相關(guān)工作，超額完成了品質(zhì)原酒的生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)將全年工作情況匯報(bào)如下：

一、崗位認(rèn)知

釀造部長(zhǎng)要把控好濃香釀造生產(chǎn)整個(gè)系統(tǒng)的有效運(yùn)行，抓生產(chǎn)組織、產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)、績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、對(duì)外對(duì)接和在建工程工藝的規(guī)劃布局與過(guò)程質(zhì)量監(jiān)督工作。同時(shí)，根據(jù)公司下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)，制定部門(mén)各項(xiàng)目標(biāo)的分解下發(fā)，形成推進(jìn)計(jì)劃和生產(chǎn)技術(shù)保障方案，并對(duì)出現(xiàn)的異常情況組織釀造管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行總結(jié)、分析，指導(dǎo)和解決生產(chǎn)管理、技術(shù)問(wèn)題；擬訂組織實(shí)施改進(jìn)方案。

二、2019年部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)、管理工作目標(biāo)完成情況

（一）12月止，投糧***噸，完成年度****噸投糧目標(biāo)的****%；產(chǎn)酒****噸，出酒率****%（按耗糧計(jì)），超****%的出酒目標(biāo)****個(gè)百分點(diǎn)；產(chǎn)一級(jí)以上原酒*****噸，其中（特級(jí)原酒****噸，優(yōu)級(jí)原酒****噸，一級(jí)原酒****噸）完成年度****噸目標(biāo)的***%。

（二）曲藥消耗 ****噸，稻殼消耗***噸。

（三）培植窖泥****m3（其中一次窖泥***m3、培植二次培泥****m3、培植三次窖泥****m3）；培植培養(yǎng)液***噸、酯化液***噸。

三、2019年履職情況及各種目標(biāo)完成情況

（一）個(gè)人完成的主要工作事項(xiàng)

1、質(zhì)量與工藝管控和改進(jìn)方面

（1）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從工藝模式、生產(chǎn)操作、標(biāo)準(zhǔn)化操作等**個(gè)方面擬定《***工藝優(yōu)化實(shí)施方案》，推動(dòng)*****余項(xiàng)優(yōu)化提升工作，使糟醅質(zhì)量得到良性循環(huán)，產(chǎn)量步入正常化，原酒質(zhì)量得以提升。

（2）組織實(shí)施強(qiáng)化工藝定型工作，確定生產(chǎn)組織實(shí)施方案和規(guī)范生產(chǎn)工藝細(xì)節(jié)管控，摸索***工藝、*****工藝操作方案，完成了工藝標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)技術(shù)文件。

（3）深入開(kāi)展窖泥培植、培養(yǎng)液制作配方等研究工作，形成了固定化窖泥配方和適合***窖泥培植操作方法。

（4）牽頭擬定中高溫曲試生產(chǎn)技術(shù)文件，對(duì)適合于中高溫曲微生物生長(zhǎng)條件、環(huán)境提前培養(yǎng)菌源和適宜微生物植物的歸類(lèi)。

（5）科學(xué)推動(dòng)各類(lèi)品質(zhì)提升試驗(yàn)工作，開(kāi)展了*****生產(chǎn)試驗(yàn)、集中******制作探索，糟醅質(zhì)量有力提升。

2、安全管理方面

建立安全督導(dǎo)小組，制定安全生產(chǎn)管控實(shí)施方案，逐級(jí)簽訂安全責(zé)任承諾書(shū)，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任。對(duì)安全生產(chǎn)工作，實(shí)行“一人生病全體吃藥”的高壓管控模式，生產(chǎn)班和組發(fā)生安全事故，取消當(dāng)月評(píng)優(yōu)資格，促進(jìn)安全管理全員參與。

3、規(guī)范化管理方面

（1）成立釀造標(biāo)準(zhǔn)化工作組，全面推動(dòng)了部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，生產(chǎn)規(guī)范性得以提升。

（2）持續(xù)強(qiáng)抓部門(mén)衣食住行、言行舉止規(guī)范管理，釀造員工形象得以提升，同時(shí)在公司起到帶動(dòng)作用。

（3）組織進(jìn)行部門(mén)管理制度修訂、優(yōu)化部門(mén)績(jī)效考核管理，從制度標(biāo)準(zhǔn)層面正向引導(dǎo)規(guī)范化管理。

4、學(xué)習(xí)改進(jìn)提升和創(chuàng)新項(xiàng)目情況

（1）通過(guò)公司培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)，同行考察，思路得到提升，視野變開(kāi)闊，以強(qiáng)化管理、提升品質(zhì)、成本控制為目的，完成**項(xiàng)改進(jìn)提升工作。

（2）申報(bào)發(fā)明專(zhuān)利**個(gè)、實(shí)用新型專(zhuān)利**個(gè)，論文***篇，部門(mén)上報(bào)公司技術(shù)創(chuàng)新***個(gè)。

（二）配合相關(guān)部門(mén)或個(gè)人完成的主要工作事項(xiàng)

1、全力配合完成集中供汽鍋爐設(shè)備的安裝調(diào)試，并對(duì)集中供汽與生產(chǎn)相關(guān)工藝進(jìn)行匹配優(yōu)化。

2、對(duì)*****車(chē)間在建工程建設(shè)和設(shè)備安裝過(guò)程進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)管，及時(shí)將存在問(wèn)題向關(guān)聯(lián)部門(mén)反饋并督促整改。

3、積極協(xié)調(diào)溝通外購(gòu)曲藥的購(gòu)進(jìn)和質(zhì)量把控，保證釀酒生產(chǎn)的順利推進(jìn)。

4、完成“***”儀式、“****名”儀式和***、經(jīng)銷(xiāo)商的日常接待工作。

5、積極為****研究院在*****開(kāi)展項(xiàng)目提供技術(shù)參數(shù)。

6、配合****技術(shù)協(xié)助組多次召開(kāi)****生產(chǎn)技術(shù)分析、總結(jié)會(huì)。

（三）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作

1、按《釀造部團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案》參加公司部門(mén)舉辦的各項(xiàng)文體活動(dòng)、知識(shí)競(jìng)賽、技能競(jìng)賽，增加了員工的榮譽(yù)感和成就感，推動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精、氣、神面貌。

2、積極配合***開(kāi)展的員工合理化建議，優(yōu)化管理，解決員工實(shí)際問(wèn)題；開(kāi)展常態(tài)化員工溝通會(huì)，搭建情感橋梁，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

3、推進(jìn)員工業(yè)務(wù)技能、企業(yè)文化、食品安全等多項(xiàng)的培訓(xùn)，組織優(yōu)秀班組評(píng)比，優(yōu)秀員工及管理團(tuán)隊(duì)拓展和全員軍訓(xùn)，一年來(lái)部門(mén)趕、學(xué)、比、幫、超氛圍濃烈，團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)提升明顯。

四、存在問(wèn)題剖析

（一）年初發(fā)生輕微安全事故*起，主要原因是新員工安全意識(shí)淡薄，自我防范意識(shí)差，實(shí)操安全培訓(xùn)、引導(dǎo)不夠，持續(xù)加強(qiáng)安全教育仍是重點(diǎn)工作。

（二）部門(mén)員工群體總體文化程度偏低，思維意識(shí)與主人翁意識(shí)還需進(jìn)一步提升。后期將持續(xù)加強(qiáng)與員工群體的溝通，通過(guò)解決員工實(shí)際困難，強(qiáng)化企業(yè)文化教育和團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，提升員工對(duì)公司和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感。

（三）在建工程進(jìn)度緩慢，存在未嚴(yán)格按圖紙施工現(xiàn)象，施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不易得到落實(shí)。后期需繼續(xù)加強(qiáng)與施工方的溝通協(xié)調(diào)，嚴(yán)格按照在建工程倒排計(jì)劃實(shí)施監(jiān)管，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。

五、個(gè)人履行職責(zé)自我評(píng)價(jià)

自身在領(lǐng)導(dǎo)的點(diǎn)撥與鞭策下，思維方式和性格有了較大轉(zhuǎn)變，通過(guò)不斷的培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)和同行考察，使我視野更開(kāi)闊，工作動(dòng)力更強(qiáng)，管理業(yè)務(wù)水平和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平得到有力提升，在公司高速發(fā)展和追求極致品質(zhì)背景下，我始終堅(jiān)守工匠精神，保質(zhì)保量完成了生產(chǎn)定額目標(biāo)與各板塊的重項(xiàng)工作，較稱(chēng)職的履行了釀造部長(zhǎng)職責(zé)。

六、2020年主要工作規(guī)劃

2020年釀造部將緊緊圍繞提品質(zhì)、保生產(chǎn)工作核心。品質(zhì)上，提升優(yōu)級(jí)原酒、特級(jí)原酒產(chǎn)量，突破調(diào)味酒瓶頸。產(chǎn)能上，完成****噸投糧任務(wù)，耗糧出酒率≥***%，產(chǎn)酒≥***

（一）優(yōu)化工藝、提升品質(zhì)

1、固化培植方案，抓好窖泥培植管理，提升窖泥質(zhì)量。

2、實(shí)施釀酒工藝的第**次優(yōu)化，持續(xù)對(duì)工藝進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)一步細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式，保證生產(chǎn)操作、工藝的有效落地實(shí)施。

3、穩(wěn)步糟醅整體質(zhì)量，保障原酒品質(zhì)。

（二）中高溫曲生產(chǎn)

制曲試生產(chǎn)過(guò)程中，摸索、分析、總結(jié)，完成制曲工藝定型，形成特有的中高溫曲質(zhì)量工藝標(biāo)準(zhǔn)。

七、部門(mén)績(jī)效改進(jìn)與措施

1、優(yōu)化獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、技能突出員工增大獎(jiǎng)勵(lì)幅度，在月度、年度考核中予以體現(xiàn)。

2、增設(shè)成本管理、節(jié)能降耗管理考核細(xì)則。

3、強(qiáng)化日常監(jiān)管，推行首問(wèn)責(zé)任制，提高員工執(zhí)行力，保障各項(xiàng)工作順利落地。

八、個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力提升要點(diǎn)與方法

（一）個(gè)人性格修養(yǎng)感悟和提升

1、努力克制、多換位思考，多溝通，多帶和諧面容。

2、與員工之間多一些親和力，持續(xù)與員工面對(duì)面的溝通交流，了解員工思想動(dòng)態(tài)積極幫助員工解決問(wèn)題。

（二）團(tuán)隊(duì)提升

1、以自主培訓(xùn)和與公司合作教授培訓(xùn)形式開(kāi)展業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)不斷提升業(yè)務(wù)技能、技術(shù)和管理水平，大力推行師帶徒，形成良好“傳、幫、帶”氛圍。

第8篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

摘要：隨著建筑業(yè)的發(fā)展繁盛，國(guó)家持續(xù)加大對(duì)基礎(chǔ)建筑的建設(shè)力度，這使得建筑企業(yè)的規(guī)模不斷的在擴(kuò)張，員工招募的力度不斷加大，企業(yè)對(duì)新進(jìn)員工的培養(yǎng)成為重中之重?；诖耍疚木褪┕て髽I(yè)新進(jìn)員工的培養(yǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以浙江省建工集團(tuán)“常青藤培養(yǎng)計(jì)劃”為例，對(duì)如何提升建筑施工企業(yè)新進(jìn)員工能力提出具體建議和措施。

關(guān)鍵詞 ：建筑施工企業(yè) 新進(jìn)員工 能力培養(yǎng) 要點(diǎn)分析

近幾年來(lái)，國(guó)家不斷加大對(duì)建筑業(yè)發(fā)展的支持力度，建筑施工企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，對(duì)新鮮血液的素質(zhì)和數(shù)量要求逐步提高，人才短缺、人崗不匹配的矛盾日益突出。建筑施工企業(yè)迫切需要合理有效的培養(yǎng)機(jī)制，有效的改善新進(jìn)員工能力培養(yǎng)的現(xiàn)狀。浙江省建工集團(tuán)制定了面向新進(jìn)大學(xué)生的“常青藤培養(yǎng)計(jì)劃”，以周詳、縝密、標(biāo)準(zhǔn)的培養(yǎng)計(jì)劃，提高新員工的滿(mǎn)意度和歸屬感，使他們逐步成長(zhǎng)為企業(yè)忠誠(chéng)度高、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、具有較大發(fā)展?jié)摿Φ那嗄旯芾砑夹g(shù)骨干。

一、建筑施工企業(yè)新進(jìn)員工培養(yǎng)現(xiàn)狀

1.社會(huì)價(jià)值體系的差異性。隨著90后在職場(chǎng)所占比重的逐步增加，新員工的工作發(fā)展與價(jià)值取向、個(gè)體與群體去向、等級(jí)關(guān)系取向等與前輩產(chǎn)生了較大差異。根據(jù)筆者觀(guān)察發(fā)現(xiàn)，90后新員工身上存在著經(jīng)驗(yàn)和閱歷不足、急功近利、缺乏全局觀(guān)等現(xiàn)象，但同時(shí)相較于前輩，更有創(chuàng)造力和主觀(guān)能動(dòng)性，不迷信權(quán)威，不會(huì)單純地被動(dòng)接受老一代的經(jīng)驗(yàn)，善于利用各種資源和渠道學(xué)習(xí)知識(shí)、拓展人脈。

2.培養(yǎng)單位主體責(zé)任的缺失。在建筑施工企業(yè)中，大部分企業(yè)對(duì)新進(jìn)員工培養(yǎng)還停留在意識(shí)層面，有針對(duì)新員工的帶徒制度，也有專(zhuān)門(mén)的培養(yǎng)方案，可是在實(shí)際操作層面停滯不前。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新員工的培養(yǎng)在企業(yè)層面的入職培訓(xùn)結(jié)束之后就告一段落，有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)遵循員工培養(yǎng)規(guī)章對(duì)新人培養(yǎng)，而部分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到對(duì)新進(jìn)員工的培養(yǎng)的重要性，沒(méi)有從全局考慮企業(yè)的得失，把相應(yīng)的規(guī)章制度看做是多此一舉，把新員工的培養(yǎng)指導(dǎo)當(dāng)做負(fù)擔(dān)，將新進(jìn)人員放在部門(mén)里概要的介紹一下工作草草了事，或是在項(xiàng)目部任其發(fā)展、自生自滅。

3.培養(yǎng)方案無(wú)指導(dǎo)性。建筑施工企業(yè)會(huì)對(duì)新進(jìn)員工做出培養(yǎng)計(jì)劃方案，但是粗放型的管理模式導(dǎo)致大部分的方案都大同小異，沒(méi)有很好的結(jié)合公司實(shí)際，沒(méi)有針對(duì)新員工的個(gè)性特色，從員工的崗前實(shí)習(xí)到試用期結(jié)束都沒(méi)有明確的方案和程序，基本上都是泛泛之談。新進(jìn)人員培養(yǎng)方案的不完善導(dǎo)致員工不能短時(shí)間內(nèi)獨(dú)當(dāng)一面。

4.培養(yǎng)過(guò)程無(wú)跟蹤。新員工的真實(shí)能力必須在工作實(shí)踐中得以體現(xiàn)，而縱觀(guān)整個(gè)新員工培養(yǎng)期間，新員工的工作進(jìn)展、能力提升和心理情緒等情況，相應(yīng)管理部門(mén)很少能及時(shí)掌握。不利于對(duì)新員工的監(jiān)督，同時(shí)也不利于企業(yè)短時(shí)間內(nèi)掌握新員工的能力水平。為了新進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，需要對(duì)新進(jìn)員工做出定期考評(píng)，在考評(píng)中著重考察員工的執(zhí)行能力和工作態(tài)度，對(duì)工作成果給予客觀(guān)的評(píng)價(jià)并且提出建議。

二、“常青藤”新員工培養(yǎng)策略要點(diǎn)

浙江省建工集團(tuán)常青藤培養(yǎng)方案適用范圍為集團(tuán)統(tǒng)一招收的所有新員工，從前一年的招聘環(huán)節(jié)開(kāi)始，以新員工續(xù)簽勞動(dòng)合同為基本結(jié)束。整個(gè)培養(yǎng)周期分為“選種計(jì)劃”、“育種計(jì)劃”、“護(hù)苗計(jì)劃”、“修剪計(jì)劃”和“成材計(jì)劃”五個(gè)階段進(jìn)行，為期三年。

1.重視培養(yǎng)對(duì)象。常青藤培養(yǎng)方案從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的高度設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，以人才強(qiáng)企為原則，為員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值提供參考數(shù)據(jù)。在個(gè)人培養(yǎng)目標(biāo)的設(shè)置上，尤其注重與品德教育相結(jié)合、與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合、與個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，始終堅(jiān)持“專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)和綜合素質(zhì)培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)策略。

2.考核激勵(lì)體制的優(yōu)化。此前企業(yè)對(duì)新員工的培養(yǎng)反饋和考核反饋多局限于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)提交的反饋情況。這種單一的定時(shí)定量的反饋不能全方位的掌握新員工工作進(jìn)展情況，也不能了解到新員工培養(yǎng)的不足之處，對(duì)及時(shí)調(diào)整方案產(chǎn)生阻礙。常青藤培養(yǎng)方案通過(guò)月度總結(jié)、季度跟蹤、年度述職等多種方式，優(yōu)化考核激勵(lì)體制，以直接上級(jí)/導(dǎo)師作為培養(yǎng)工作第一責(zé)任人，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)新進(jìn)員工的工作優(yōu)勢(shì)，并對(duì)其先進(jìn)部分進(jìn)行評(píng)估與及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，使得新員工能隨時(shí)了解導(dǎo)師和企業(yè)對(duì)自身的要求和評(píng)價(jià)，感知企業(yè)對(duì)新進(jìn)員工的重視程度，從而積極地投身于工作，達(dá)到雙贏的效果。

3.持續(xù)性的培養(yǎng)模式。常青藤的持續(xù)培養(yǎng)模式提出了企業(yè)政策、導(dǎo)師責(zé)任和員工角色的要求，是一種實(shí)踐性的培養(yǎng)模式。浙江建工落實(shí)黨支部書(shū)記負(fù)責(zé)制，從人員的選聘、實(shí)習(xí)學(xué)員的指導(dǎo)，到新員工的跟蹤反饋，和最終的考核評(píng)價(jià)，始終對(duì)新員工保持一定頻率的關(guān)心、指導(dǎo)和監(jiān)督。從集團(tuán)、分子公司、項(xiàng)目部三個(gè)層面，以培訓(xùn)學(xué)習(xí)、實(shí)踐鍛煉、技術(shù)比武、文化活動(dòng)等多種載體，對(duì)新員工的行為習(xí)慣、工作方式循序漸進(jìn)式地培養(yǎng)，并依據(jù)定期信息反饋?zhàn)鞒龊侠淼男拚?/p>

4.對(duì)新進(jìn)員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)。良好的心理契約有助于促進(jìn)新員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和工作業(yè)績(jī)的提升。選種期開(kāi)展積極正面的心理契約構(gòu)建引導(dǎo)；育種期深入項(xiàng)目一線(xiàn)崗位鍛煉去掉員工自帶的理想色彩；護(hù)苗期設(shè)立針對(duì)性的入職訓(xùn)練營(yíng)，為職業(yè)生涯打開(kāi)良好開(kāi)端，同時(shí)導(dǎo)師帶徒工作的有效開(kāi)展是同化過(guò)程中減少心理碰撞的有效途徑；職業(yè)生涯規(guī)劃將員工發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)有效捆綁，并通過(guò)完善的溝通渠道實(shí)現(xiàn)心理契約的清晰確定，使得新進(jìn)員工以良好的心態(tài)和應(yīng)變能力投入到工作中去。

綜上所述，浙江省建工集團(tuán)對(duì)企業(yè)新進(jìn)員工入職的培養(yǎng)方案進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)“常青藤”培養(yǎng)策略的考核和評(píng)價(jià)設(shè)定，幫助新員工迅速了解企業(yè)文化，把握企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，新員工的在素質(zhì)培養(yǎng)中的信息的反饋也為今后企業(yè)招聘人才和職業(yè)生涯規(guī)劃等提供了有力的反饋。

參考文獻(xiàn)

第9篇：?jiǎn)T工優(yōu)化方案范文

論文摘要:薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)健問(wèn)題。中小企業(yè)薪酬管理中存在設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問(wèn)題，優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)薪訓(xùn)系統(tǒng)內(nèi)邵的透明性，保持系統(tǒng)的適度彈性，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整系統(tǒng)。

一、我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題及成因分析

(一)薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考

在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

(二)薪酬管理制度混亂

1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無(wú)法通過(guò)薪酬制度來(lái)了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，在工資體系中與員工績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒(méi)有起伏的現(xiàn)象。

2.薪酬方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調(diào)整。國(guó)內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長(zhǎng)期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，或者是等到暴露出大量問(wèn)題后不得不進(jìn)行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒(méi)有在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來(lái)新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)格的傾向，自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿(mǎn)足功能。薪酬管理的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過(guò)相互交流，開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，才能使報(bào)酬制度變得更加有效。

(三)福利體系不完善

不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現(xiàn)形式。一是對(duì)于《勞動(dòng)法》規(guī)定的那些法定福利項(xiàng)目，很多中小型企業(yè)都沒(méi)有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險(xiǎn)的比例就更低。福利項(xiàng)目是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)員工的具體需要而設(shè)計(jì)的，但國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒(méi)有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案，這種做法沒(méi)有從制度層面上提供保障，對(duì)員工沒(méi)有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，員工對(duì)自己將來(lái)能享受到的福利待遇也沒(méi)有明確的預(yù)期。二是有的中小型企業(yè)對(duì)公司福利雖有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒(méi)有結(jié)合員工的具體需求，從激勵(lì)的角度去設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，也談不上有完善的福利體系。

(四)忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的作用

經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào)，而非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則是對(duì)員工的關(guān)懷，是對(duì)員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒(méi)有重視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵(lì)的原因造成的。

二、我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

(一)強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性

從原則上講，一個(gè)公平合理的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是公開(kāi)的。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個(gè)有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個(gè)員工的績(jī)效和崗位價(jià)值，還應(yīng)該能夠讓每個(gè)員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向。通過(guò)薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，激勵(lì)員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷努力。同時(shí)，要求企業(yè)內(nèi)部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對(duì)每個(gè)員工都是公開(kāi)和透明的，保證大家對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過(guò)程中，根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，所以一個(gè)公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。一個(gè)公平的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是能夠反映員工的績(jī)效的，應(yīng)該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據(jù)激勵(lì)理論中的期望理論，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)從而帶來(lái)更多的收人時(shí)，就會(huì)受激勵(lì)的驅(qū)使而付出更大的努力。同時(shí)公平理論又告訴我們，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)公平的影響，還受到相對(duì)公平的影響。因此，為使薪酬對(duì)員工激勵(lì)水平最大化，員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評(píng)估績(jī)效的，了解與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的報(bào)酬水平。公開(kāi)的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正，這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤，在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競(jìng)爭(zhēng)的良好氛圍。

(二)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值，并對(duì)全體員工確定合理的層級(jí)。不同層級(jí)和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是考核一個(gè)周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。

(三)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)

企業(yè)可以通過(guò)市場(chǎng)薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會(huì)等形式來(lái)了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容:一方面是指調(diào)整個(gè)別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對(duì)全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對(duì)個(gè)別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業(yè)在制定薪酬方案時(shí)考慮不周，或者是當(dāng)時(shí)的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有必要對(duì)部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整;二是部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒(méi)有辦法通過(guò)升遷來(lái)提高他們的待遇，這種情況就需要對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對(duì)全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來(lái)講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:一是企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。二是企業(yè)的發(fā)展進(jìn)人成長(zhǎng)期。處于這個(gè)時(shí)期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，市場(chǎng)份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤(rùn)總額有較大幅度增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)要考慮員工的價(jià)值，在分配利潤(rùn)時(shí)要兼顧員工的利益。三是企業(yè)進(jìn)人衰退期或面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額不斷萎縮，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，原來(lái)的薪酬體系可能會(huì)失去其科學(xué)合理性，存在較多問(wèn)題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就要考慮對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。

(四)要善于運(yùn)用非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬

員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對(duì)于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿(mǎn)意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前，勞動(dòng)力市場(chǎng)上出現(xiàn)了一些因?yàn)樵诖笮蛧?guó)有企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)而愿意進(jìn)人中小企業(yè)，尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，就會(huì)吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。