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第1篇：崗位績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性

企業(yè)的績效考核制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種通用制度，其在整個(gè)企業(yè)的發(fā)展過程中扮演了非常照片那個(gè)要的角色。它主要通過將員工的行為表現(xiàn)和工作成果和一套制度標(biāo)準(zhǔn)作對比，來對員工的表現(xiàn)進(jìn)行分析、評價(jià)與反饋，是一套幫助員工成長，同時(shí)幫助企業(yè)更好更快發(fā)展的有力措施，文章將對其有效性進(jìn)行深入分析，幫助企業(yè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效考核的有效性。

一、影響企業(yè)績效考核有效性的因素

在對企業(yè)績效考核有效性進(jìn)行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進(jìn)行了解。

（一）績效考核的方法

對于不同的企業(yè)來說，因?yàn)樗谛袠I(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會(huì)有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會(huì)進(jìn)行仔細(xì)考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會(huì)考慮到對于員工以及對于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發(fā)，對企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實(shí)效性的一個(gè)關(guān)鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實(shí)工作效率，可以做到對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的人性化設(shè)置，在影響因素出現(xiàn)時(shí)進(jìn)行合理調(diào)整，以及及時(shí)了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實(shí)有效的溝通。[2]

二、部分企業(yè)績效考核有效性低的原因

文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時(shí)針對這些原因進(jìn)行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運(yùn)行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，關(guān)鍵考核指標(biāo)含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導(dǎo)致整個(gè)績效考核制度成為擺設(shè)，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進(jìn)步的動(dòng)力。

（二）考核目的性不強(qiáng)

雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強(qiáng)。企業(yè)負(fù)責(zé)人設(shè)置績效考核更像是在設(shè)置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，完全不能發(fā)揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎(jiǎng)懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應(yīng)有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關(guān)的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現(xiàn)了對績效考核管理的不嚴(yán)格，認(rèn)為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關(guān)注。然而，一旦企業(yè)出現(xiàn)對績效考核的不關(guān)注，它在企業(yè)中也就會(huì)逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會(huì)認(rèn)為這個(gè)績效考核流于形式而且是在浪費(fèi)時(shí)間，并不能起到實(shí)際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會(huì)出現(xiàn)一些不公正的考核結(jié)果，進(jìn)一步對企業(yè)內(nèi)部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法

對于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況來實(shí)施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對性的對自身企業(yè)的員工提出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并用過有效的溝通來及時(shí)獲得員工的反饋，調(diào)整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時(shí)候斗魚員工實(shí)際相結(jié)合。[5]

（二）強(qiáng)化企業(yè)考核目的性

針對自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強(qiáng)的目的性，這樣有針對性的加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對員工創(chuàng)新性考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以通過考核的實(shí)施來達(dá)到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。

（三）完善企業(yè)考核流程規(guī)范

既然企業(yè)制定了相關(guān)的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進(jìn)行相關(guān)流程的監(jiān)管工作，嚴(yán)防有人對績效考核結(jié)果做手腳，同時(shí)加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴(yán)格執(zhí)行，在公司在上下進(jìn)行層層考核。明確考核目的、標(biāo)準(zhǔn)和范圍，制定適當(dāng)?shù)目己宿k法，并組織專人進(jìn)行考核過程的監(jiān)督，在一個(gè)規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業(yè)在制定績效考核制度時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者先為企業(yè)人力資源提供一個(gè)企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的方向以及對人才的要求標(biāo)準(zhǔn)，之后人力資源部門再結(jié)合企業(yè)各部門崗位特點(diǎn)，根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計(jì)績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設(shè)置“意見箱”，鼓勵(lì)員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據(jù)大多數(shù)人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學(xué)，保證績效考核制度執(zhí)行力度。

四、結(jié)束語

績效考核對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展所起到的作用已經(jīng)越來越重要了，因此，績效考核工作也已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)容，它對于幫助企業(yè)員工進(jìn)步、增強(qiáng)企業(yè)競爭力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展都起到了很好地助推作用。因此，各企業(yè)要加強(qiáng)自身績效考核制度的發(fā)展，逐步優(yōu)化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業(yè)帶來更大效益。

參考文獻(xiàn)

[1]曹明軒.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].企業(yè)發(fā)展.2015（6）33-34

[2]李亮.影響我國企業(yè)績效考核有效性的因素[J].財(cái)務(wù)管理.2015（11）71-74

[3]王娟.淺析企業(yè)績效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪濤.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]馬黎明.中外企業(yè)績效考核的發(fā)展?fàn)顩r[J].人力資源.2016（9）11-14

第2篇：崗位績效考核辦法范文

一、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）績效考核考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核目前的績效考核比較偏重于對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績效考核指標(biāo)并不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要是因?yàn)?，一方面?cái)務(wù)指標(biāo)主要來自于財(cái)務(wù)報(bào)表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財(cái)務(wù)結(jié)果，而財(cái)務(wù)結(jié)果的短期性可能會(huì)使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時(shí)也加大了銀行未來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對銀行信譽(yù)提升、品牌創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實(shí)現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵(lì)目前商業(yè)銀行績效考核辦法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營費(fèi)用、被考核員工的工資獎(jiǎng)金報(bào)酬收入直接掛鉤，短期激勵(lì)過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵(lì)的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)重情形，薪酬偏重短期激勵(lì)也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時(shí)，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵(lì)過度的做法，使得前臺(tái)、后臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)水平被強(qiáng)行拉開，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進(jìn)一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機(jī)制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度。績效考核很難調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認(rèn)為績效管理就是自己獎(jiǎng)金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實(shí)踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實(shí)，認(rèn)為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長遠(yuǎn)績效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動(dòng)提取。同時(shí)，由于績效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個(gè)完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施

（一）建立合理多維績效評價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績效評價(jià)體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過于注重銀行短期利益的財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計(jì)價(jià)機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強(qiáng)績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？冃贤ㄅc反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程。在設(shè)計(jì)績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計(jì)劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時(shí)改進(jìn)工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應(yīng)將意見結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長期競爭力。（三）積極完善激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵(lì)手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營行為。同時(shí)，引入員工能力考核機(jī)制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機(jī)制帶來的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點(diǎn)的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵(lì)的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實(shí)發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)、指導(dǎo)員工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會(huì)影響績效考核實(shí)施的效果和可信性。一要建立完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對各級機(jī)構(gòu)和個(gè)人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個(gè)績效考核的測量評價(jià)和信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理人員實(shí)施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過對財(cái)務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)，通過校驗(yàn)系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問題及時(shí)進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個(gè)績效考核系統(tǒng)的合理性和增強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)同感。

作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟(jì)南分行

第3篇：崗位績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核機(jī)制；對策

近幾年來，各商業(yè)銀行為應(yīng)對國內(nèi)和國際銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)以及適應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執(zhí)行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學(xué)有效的績效考核分配機(jī)制，更好地發(fā)揮績效考評的激勵(lì)約束作用仍然是當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個(gè)重要課題。

一、績效考核機(jī)制的局限性

（一）考核指標(biāo)的權(quán)重、密度設(shè)置，影響了基層銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動(dòng)性

其具體表現(xiàn)在：一是考核指標(biāo)“導(dǎo)向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

（二）考核手段單一，難以全面評價(jià)員工的綜合貢獻(xiàn)率

目前的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務(wù)指標(biāo)和對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價(jià)值始終無法找到一種有效的手段來進(jìn)行量化評價(jià)。體現(xiàn)在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（三）績效考核指標(biāo)缺乏長期性與可預(yù)見性

經(jīng)營績效考核是一個(gè)長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標(biāo)體系和掛鉤方式一年一變已成正?，F(xiàn)象，基層行無法預(yù)先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，只能根據(jù)指標(biāo)的變化，不斷調(diào)整工作方向，造成人力物力的浪費(fèi)。

（四）考核掛鉤費(fèi)用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展

一是經(jīng)營績效考核辦法幾乎與相應(yīng)的經(jīng)營性費(fèi)用和工資性費(fèi)用的控制同時(shí)出臺(tái)，考核激勵(lì)力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費(fèi)用占全部考核掛鉤費(fèi)用的比例偏低，不能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵(lì)作用。二是在費(fèi)用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費(fèi)用比例提高到應(yīng)有的高度，則落后行的經(jīng)營管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護(hù)落后行的經(jīng)營管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費(fèi)用比例將較低，考核激勵(lì)力度不大，又會(huì)影響先進(jìn)行的工作積極性。

（五）員工參與度不夠

員工是考核機(jī)制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認(rèn)為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

二、完善經(jīng)營績效考核機(jī)制的對策

（一）明確績效考核目標(biāo)，簡化指標(biāo)種類

商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標(biāo)就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。圍繞這一核心目標(biāo)，可設(shè)置資產(chǎn)利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務(wù)收入以及案件事故控制等主要考核指標(biāo)。避免過多過細(xì)的指標(biāo)考核束縛基層行自主經(jīng)營行為的現(xiàn)象。在考核中多提指導(dǎo)性意見，強(qiáng)化以利潤考核為中心，相關(guān)主要指標(biāo)配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動(dòng)性，確保全行宏觀發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）堅(jiān)持指標(biāo)設(shè)置的差異化

由于基層銀行在地域環(huán)境、機(jī)構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營特色等方面的差異，其效益增長點(diǎn)也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者票據(jù)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，有的行存款或者中間業(yè)務(wù)則是新的效益增長點(diǎn)。因此，在對基層銀行考核指標(biāo)設(shè)置上，要實(shí)行區(qū)別對待，各有側(cè)重的辦法，依據(jù)各基層行的不同特點(diǎn)和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標(biāo)的權(quán)重。

（三）考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)兼顧短期促進(jìn)與長期發(fā)展的統(tǒng)一

從目前的情況看對基層銀行的考核指標(biāo)每年都有調(diào)整，尤其新業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短期促進(jìn)指標(biāo)，年年有增設(shè)，考核更細(xì)化，在一定程度上削弱了核心指標(biāo)的考核權(quán)重，與此對應(yīng)的長期發(fā)展目標(biāo)，如盈利規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、不良資產(chǎn)占比等主要指標(biāo)體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標(biāo)不僅要有短期目標(biāo)考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務(wù)開拓的關(guān)系，引導(dǎo)其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）建立健全科學(xué)的員工績效考評體系

建立科學(xué)合理的員工評價(jià)體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構(gòu)建和完善激勵(lì)有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵(lì)機(jī)制。使收入分配與人才的崗位責(zé)任和工作績效緊密關(guān)聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其核心競爭力，是商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。依據(jù)目前各商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制，基層行績效考核體系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標(biāo)考核體系。實(shí)行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務(wù)操作層三大系列、分塊考核。

三、結(jié)論

綜上所述，科學(xué)的、現(xiàn)代的績效考核機(jī)制及規(guī)范的銀行內(nèi)部管理是商業(yè)銀行提高自身核心競爭力的有效手段。商業(yè)銀行應(yīng)積極采取提高風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)權(quán)重、合理設(shè)計(jì)指標(biāo)體系、完善考核內(nèi)容、采用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，建立風(fēng)險(xiǎn)保證金、建立有利于銀行長期發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制等措施來增強(qiáng)自身競爭力，在市場上占據(jù)一定份額，實(shí)現(xiàn)利潤，創(chuàng)造收益。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫艷麗.完善商業(yè)銀行績效考核機(jī)制的思考[J].科學(xué)之友，2011（90）.

第4篇：崗位績效考核辦法范文

一、采取“三整合三強(qiáng)化”的調(diào)整方式，促進(jìn)考核組織體系的有機(jī)結(jié)合

從強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)入手，推動(dòng)事業(yè)單位績效考核和科學(xué)發(fā)展綜合考核緊密結(jié)合、統(tǒng)籌推進(jìn)。一是整合分工強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)。調(diào)整有關(guān)區(qū)級領(lǐng)導(dǎo)工作分工，將以往由區(qū)長分管的事業(yè)單位績效考核工作，轉(zhuǎn)由組織部長分管，形成區(qū)委組織部長對科學(xué)發(fā)展綜合考核與事業(yè)單位績效考核統(tǒng)抓統(tǒng)管的工作局面。二是整合崗位強(qiáng)化調(diào)度。由區(qū)委組織部常務(wù)副部長擔(dān)任區(qū)編辦主任并兼任區(qū)考核辦主任，通過職務(wù)上的交叉任職，強(qiáng)化工作調(diào)度，有效整合考核資源，確保兩項(xiàng)考核工作發(fā)揮最大效能。三是整合人員強(qiáng)化效能。在以往組建專門考核隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，2016年在人員編制不變、經(jīng)費(fèi)來源不變的基礎(chǔ)上，組織區(qū)編辦負(fù)責(zé)事業(yè)單位考核的工作人員和區(qū)考核辦工作人員集中辦公，真正建立起一支相互補(bǔ)充、統(tǒng)一高效的專門考核隊(duì)伍，形成了全區(qū)一個(gè)口考核的工作局面。

二、堅(jiān)持“兩個(gè)同一，三個(gè)同步”的工作思路，促進(jìn)考核體系的有機(jī)結(jié)合

堅(jiān)持把事業(yè)單位績效考核放在與科學(xué)發(fā)展綜合考核同等重要的位置來抓。堅(jiān)持“同一個(gè)原則、同一個(gè)思路”制定兩項(xiàng)考核辦法。從2013年實(shí)行事業(yè)單位績效考核開始，在考核辦法的制定上，就注重與科學(xué)發(fā)展綜合考核辦法緊密銜接，均按照“導(dǎo)向鮮明、方法科學(xué)、獎(jiǎng)懲并舉、促進(jìn)發(fā)展”的原則和“貼近中心、服務(wù)大局、鼓勁加壓、促進(jìn)工作”的思路，確保兩套考核辦法在指導(dǎo)思想、考核框架、指標(biāo)設(shè)置和考核結(jié)果運(yùn)用等方面一脈相承。統(tǒng)一的考核思路也為區(qū)級層面系統(tǒng)抓好考核推進(jìn)，為鎮(zhèn)街、部門及其下屬事業(yè)單位共同部署和推進(jìn)工作提供了有力支撐。堅(jiān)持“考核辦法同步制定、組織實(shí)施同步進(jìn)行、考核結(jié)果同步運(yùn)用”，使兩套考核辦法緊密聯(lián)系。兩個(gè)考核辦法在考核范圍上互為補(bǔ)充，既考核了鎮(zhèn)街部門，也考核了下屬事業(yè)單位，在全區(qū)形成了多層次、立體化、無縫隙、全覆蓋的考核體系，有效破解了部分基層事業(yè)單位干事創(chuàng)業(yè)積極性不高、不服從上級主管部門管理，主管部門不重視下屬事業(yè)單位績效考核等問題，避免了事業(yè)單位績效考核與科學(xué)發(fā)展綜合考核“兩張皮”現(xiàn)象。

三、從相互配合和消除盲區(qū)兩個(gè)角度入手，促進(jìn)指標(biāo)體系的有機(jī)結(jié)合

在考核指標(biāo)的制定過程中，始終堅(jiān)持同步謀劃、協(xié)調(diào)推進(jìn)。一方面，著力促使主管部門與下屬事業(yè)單位在工作上融為一體，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。例如，為鼓勵(lì)全區(qū)各單位創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，每年組織鎮(zhèn)街、部門開展機(jī)關(guān)工作創(chuàng)新獎(jiǎng)評選活動(dòng)，并作為科學(xué)發(fā)展綜合考核的重要內(nèi)容?；鶎邮聵I(yè)單位雖然不直接參與創(chuàng)新獎(jiǎng)的申報(bào)，但在主管部門獲獎(jiǎng)且事業(yè)單位發(fā)揮牽頭作用的情況下，同時(shí)給予雙方加分獎(jiǎng)勵(lì)，使事業(yè)單位在相關(guān)工作中主動(dòng)作為，與主管部門實(shí)現(xiàn)互促互進(jìn)。另一方面，著力避免出現(xiàn)兩項(xiàng)考核的指標(biāo)設(shè)置脫節(jié)的問題，對各方面工作的考核做到互為補(bǔ)充，查漏補(bǔ)缺。例如，在事業(yè)單位績效考核中，設(shè)置機(jī)構(gòu)編制執(zhí)行情況指標(biāo)，對事業(yè)單位掛牌情況、人員管理、機(jī)構(gòu)管理、中層干部配備等情況進(jìn)行考核。事實(shí)上，無論是實(shí)名制人員信息維護(hù)還是中層干部任免，其權(quán)限都在主管部門，通過對事業(yè)單位相關(guān)工作的考核，間接對其主管部門的工作進(jìn)行督促，從而避免考核工作出現(xiàn)盲區(qū)，實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)考核的有效銜接。

四、注重考核資源與經(jīng)驗(yàn)的整合借鑒，促進(jìn)考核方式方法的有機(jī)結(jié)合

首先，注重考核資源的有機(jī)整合。著眼提高考核效率，每次開展事業(yè)單位績效考核和科學(xué)發(fā)展綜合考核工作前，由區(qū)考核辦統(tǒng)一部署，采用“集中時(shí)間、集中力量、集中對象”的方式，組織各參與考核部門在同一時(shí)間到達(dá)同一單位開展考核工作，并將事業(yè)單位績效考核與科學(xué)發(fā)展綜合考核同步進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了考核資源的有效整合。比如，考核辦在對依法行政、能力建設(shè)及干部培訓(xùn)、作風(fēng)建設(shè)、工作等兩大考核均有的共性指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，主管部門及其下屬事業(yè)單位考核合二為一，成績共享，避免了重復(fù)考核、交叉考核現(xiàn)象的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)“進(jìn)一家門辦多家事”，減輕了考核工作量和被考核單位的負(fù)擔(dān)。其次，注重考核經(jīng)驗(yàn)的相互借鑒?？茖W(xué)發(fā)展綜合考核經(jīng)過十多年的探索和實(shí)踐，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在開展事業(yè)單位績效考核過程中，將科學(xué)發(fā)展綜合考核中認(rèn)可度高、可操作性強(qiáng)的考核方式移植到事業(yè)單位績效考核中，使相關(guān)工作得以高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)開展。如“考核備案制”、“考核成員全程固定制”、“監(jiān)督員、特派員、評論員制度”等，有效提高了考核公正性。同樣，事業(yè)單位績效考核雖然開展時(shí)間較短，但也有不少創(chuàng)新做法，被吸收借鑒到科學(xué)發(fā)展綜合考核工作中。如“日考日報(bào)制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。兩項(xiàng)考核的相互借鑒，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核辦在考核過程中對事業(yè)單位績效考核和科學(xué)發(fā)展綜合考核統(tǒng)一調(diào)度和管理，為兩大考核同步推進(jìn)提供了有效保障。

五、突出考核成績的系統(tǒng)運(yùn)用和同步反饋，促進(jìn)考核結(jié)果運(yùn)用的有機(jī)結(jié)合

首先，突出考核成績的系統(tǒng)運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位與主管部門一榮俱榮、一損俱損。將事業(yè)單位的績效考核結(jié)果與其主管部門的科學(xué)發(fā)展綜合考核結(jié)果掛鉤。例如，堅(jiān)持將事業(yè)單位的考核檔次與上級主管部門的考核成績進(jìn)行掛鉤，年終考核等次為A級的事業(yè)單位，按照排名先后分為三個(gè)檔次，其主管部門在當(dāng)年科學(xué)發(fā)展綜合考核中按照考核檔次予以加分；考核等次為C級的，對其主管部門在科學(xué)發(fā)展綜合考核的總分中予以扣分。堅(jiān)持將事業(yè)單位的績效考核成績與其主管部門主要負(fù)責(zé)人的年終考核結(jié)果掛鉤，事業(yè)單位連續(xù)兩年考核等次為C級的，單位行政負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)任副職，行政負(fù)責(zé)人由主管部門班子成T兼任的免去其兼任職務(wù)，主管部門主要負(fù)責(zé)人年終考核不能確定為“優(yōu)秀”等次。通過這兩年運(yùn)行情況看，這種考核結(jié)果的運(yùn)用方式有效調(diào)動(dòng)了基層事業(yè)單位與主管部門的干事創(chuàng)業(yè)積極性?；鶎邮聵I(yè)單位有實(shí)績，就在主管部門有地位；主管部門干得不好，在管理下級時(shí)就沒底氣。其次，突出考核結(jié)果的同步反饋。探索建立了兩項(xiàng)考核同步反饋機(jī)制，即月度、季度、年度考核結(jié)果確定后，考核辦將科學(xué)發(fā)展綜合考核結(jié)果和事業(yè)單位績效考核結(jié)果及考核中發(fā)現(xiàn)的突出問題，以信函的形式統(tǒng)一反饋給主管部門，再由主管部門分別反饋給下屬事業(yè)單位，主管部門以考核結(jié)果為抓手，全面掌握下屬事業(yè)單位各項(xiàng)工作開展情況，有針對性地加強(qiáng)對下屬事業(yè)單位的管理；下屬事業(yè)單位根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)發(fā)現(xiàn)短板，積極與主管部門溝通對接，有效推動(dòng)了各項(xiàng)工作全面落實(shí)。比如，在2014年全區(qū)事業(yè)單位績效考核中，區(qū)農(nóng)機(jī)局下屬的農(nóng)機(jī)安全監(jiān)理站位列小組后三位，農(nóng)機(jī)局根據(jù)考核結(jié)果，及時(shí)加強(qiáng)了對農(nóng)機(jī)安全監(jiān)理站的管理，在2015年半年考核中，農(nóng)機(jī)安全監(jiān)理站躍居小組第1名，農(nóng)機(jī)局也由2014年的小組14名上升到小組第2名，實(shí)現(xiàn)了主管部門和下屬事業(yè)單位的考核雙贏。

實(shí)踐證明，將事業(yè)單位績效考核與科學(xué)發(fā)展綜合考核有機(jī)結(jié)合，可以幫助基層建立起全覆蓋的考核體系，為加強(qiáng)基層隊(duì)伍建設(shè)、推進(jìn)各項(xiàng)工作落實(shí)提供有效抓手。同時(shí)，我們也就工作中發(fā)現(xiàn)的一些問題和不足進(jìn)行了研究和思考，主要包括以下四個(gè)方面：

一是拓展考核結(jié)果運(yùn)用深度，打造立體化考核體系。當(dāng)前無論是事業(yè)單位績效考核還是科學(xué)發(fā)展綜合考核，都缺乏將考核結(jié)果運(yùn)用延伸到每個(gè)被考核單位內(nèi)部、延伸到具體工作人員的有效做法和機(jī)制。這就導(dǎo)致當(dāng)前部分單位存在“對待工作，干部不著急、領(lǐng)導(dǎo)干著急”，“干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”，“單位考核成績差，優(yōu)秀干部跟著‘遭殃’；單位考核成績好，落后干部跟著‘沾光’”等問題。下一步，區(qū)編辦將在部分單位試點(diǎn)建立涵蓋單位和個(gè)人的立體化考核體系，既考核單位整體，又考核干部個(gè)人，單位整體考核結(jié)果與干部個(gè)人考核結(jié)果相掛鉤，打破“大鍋飯”、“平均主義”，做到獎(jiǎng)懲分明，讓表現(xiàn)積極的干部在單位整體考核差的情況下不吃虧，讓表現(xiàn)消極的干部在單位整體考核好的情況下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)各級干部積極性。根據(jù)魯政發(fā)〔2012〕27號文規(guī)定：“要提高績效考核的使用效力，考核結(jié)果作為事業(yè)單位法人履行職責(zé)評價(jià)，機(jī)構(gòu)編制調(diào)整，財(cái)政經(jīng)費(fèi)預(yù)算，單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員和相關(guān)人員聘用、獎(jiǎng)懲及績效工資總量核定等的重要依據(jù)?！倍茖W(xué)發(fā)展綜合考核特別是在對單位、個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方面沒有依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)辦法不配套。這方面需要上級對科學(xué)發(fā)展綜合考核的獎(jiǎng)勵(lì)與事業(yè)單位績效考核的獎(jiǎng)勵(lì)建立同步規(guī)定，便于基層操作。

三是建立橫到邊縱到底的考核體系，考準(zhǔn)事業(yè)單位履職盡責(zé)效果。牟平區(qū)在科學(xué)發(fā)展綜合考核中規(guī)定，業(yè)務(wù)部門在上級業(yè)務(wù)主管部門年終考核中全市排名后三位或分三檔（含）以上列最后一檔的，一律不予授獎(jiǎng)。可以說，在科學(xué)發(fā)展綜合考核方面，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門與上級業(yè)務(wù)主管部門對接的縱向考核和與同類別單位的橫向考核。但是，在事業(yè)單位績效考核方面，只實(shí)現(xiàn)了對區(qū)內(nèi)事業(yè)單位的縱向考核，無法考核其在全市同類單位中的情況，對考核單位實(shí)績產(chǎn)生一定影響。因此，建議由上級主管部門，出臺(tái)相關(guān)規(guī)定，省級事業(yè)單位對口考核市級單位，市級事業(yè)單位對口考核縣市區(qū)事業(yè)單位，并把考核情況向事業(yè)單位屬地的考核部門通報(bào)，幫助基層完善考核體系。

第5篇：崗位績效考核辦法范文

[關(guān)鍵詞] 績效工資 施工生產(chǎn) 考核辦法 南水北調(diào)東線穿黃河隧洞工程

1.引言

在工程項(xiàng)目施工管理中，其項(xiàng)目管理目標(biāo)包括項(xiàng)目施工成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工安全等。作為項(xiàng)目部，其管理目標(biāo)的決策層是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、執(zhí)行層是項(xiàng)目部部門員工、實(shí)施層是作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）。依據(jù)項(xiàng)目法成立的項(xiàng)目部，對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的考核一般由其上級部門來進(jìn)行，在項(xiàng)目部做好部門員工和作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）的考核工作，對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)將起到十分重要的作用。

筆者在多個(gè)工程項(xiàng)目施工管理中不斷推行和完善相關(guān)的考核辦法，形成了一套側(cè)重于項(xiàng)目部部門員工績效工資和作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況的考核辦法。

2.部門員工績效工資考核辦法

2.1 工資分配制度

部門員工實(shí)行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成。具體構(gòu)成見圖1。

2.2 績效工資考核辦法

績效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專項(xiàng)獎(jiǎng)（罰）”制，經(jīng)項(xiàng)目部核定后按月發(fā)放?？冃ЧべY作為崗位績效工資體系中的浮動(dòng)部分，體現(xiàn)的是個(gè)人收入與項(xiàng)目效益的同步增長，個(gè)人收入與本人崗位履責(zé)情況、貢獻(xiàn)大小、考核結(jié)果相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵(lì)機(jī)制，最大限度的調(diào)動(dòng)廣大職工的生產(chǎn)積極性。

2.2.1 績效工資基數(shù)的確定

項(xiàng)目部在每月末組織由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、全體員工參加的月績效考核評價(jià)溝通會(huì)，各部門結(jié)合月工作計(jì)劃，將本部門一個(gè)月以來的主要工作向會(huì)議做介紹匯報(bào)。根據(jù)各員工當(dāng)月的實(shí)際表現(xiàn)并結(jié)合部門匯報(bào)情況，由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、員工對各員工進(jìn)行評價(jià)打分，評價(jià)打分要素包括：工作業(yè)績、工作作風(fēng)、工作創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作四個(gè)方面。打分表見表1。

打分完成后，按表2進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。為保證打分的合理性和公平性，每個(gè)員工的統(tǒng)計(jì)得分=項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)打分的算術(shù)平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個(gè)最高分和兩個(gè)最低分后的算術(shù)平均分*0.6。

部門員工打分統(tǒng)計(jì)出來后，由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)當(dāng)月項(xiàng)目生產(chǎn)狀況、效益完成情況以及相關(guān)的工資指標(biāo)控制要求確定部門員工的績效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計(jì)得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數(shù)。

2.2.2 績效工資系數(shù)的確定

將項(xiàng)目部部門員工績效工資系數(shù)分成幾個(gè)等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應(yīng)不同的系數(shù)。

2.2.3 獎(jiǎng)（罰）款的確定

（1）獎(jiǎng)勵(lì)

項(xiàng)目部每月設(shè)置*元獎(jiǎng)金，對當(dāng)月評價(jià)得分前*位員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。

項(xiàng)目部設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)金，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。專項(xiàng)獎(jiǎng)金由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、部門或員工提出申請，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)項(xiàng)目部相關(guān)規(guī)定并結(jié)合其貢獻(xiàn)情況研究確定是否發(fā)放及其額度。

（2）處罰

對當(dāng)月評價(jià)得分后*位員工進(jìn)行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。

項(xiàng)目部根據(jù)各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨(dú)違規(guī)事件進(jìn)行專項(xiàng)處罰。專項(xiàng)處罰由主管領(lǐng)導(dǎo)提出，依據(jù)項(xiàng)目部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的會(huì)議討論是否處罰及其額度，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。

3.作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況考核辦法

3.1 考核方式

打分制，由項(xiàng)目部組織相關(guān)部門、人員進(jìn)行。

3.2 考核依據(jù)

打分依據(jù)以下公式進(jìn)行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分?jǐn)?shù)；

S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當(dāng)月安全生產(chǎn)情況，由項(xiàng)目安全負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；

Q―質(zhì)量，取值為0～40，由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；

S2―進(jìn)度，取值為0～40，根據(jù)每月進(jìn)度計(jì)劃完成情況,由項(xiàng)目計(jì)劃合同負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；

P―環(huán)境保護(hù)、文明施工、現(xiàn)場管理，取值為0～20，由項(xiàng)目生產(chǎn)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定。

分?jǐn)?shù)為0～59，進(jìn)行罰款；分?jǐn)?shù)為60～79，不獎(jiǎng)不罰；分?jǐn)?shù)為80～100，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3 獎(jiǎng)罰辦法

（1）考核于下一個(gè)月的第一天進(jìn)行；

（2）被考核對象為項(xiàng)目部屬所有作業(yè)隊(duì)（工區(qū)）；

（3）獎(jiǎng)勵(lì)額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進(jìn)行折合計(jì)算；

（4）如果某被考核對象在考核中連續(xù)2個(gè)月或2個(gè)月以上受到獎(jiǎng)（罰），其當(dāng)月獎(jiǎng)（罰）款額為當(dāng)月獎(jiǎng)（罰）款額與連續(xù)獎(jiǎng)（罰）款月數(shù)之積；

（5）獎(jiǎng)（罰）款在每月計(jì)量結(jié)算款中兌現(xiàn)。

4.結(jié)束語

第6篇：崗位績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：行員績效考核；激勵(lì)機(jī)制難點(diǎn)；對策

一、行員績效考核涵義解析

正確認(rèn)識(shí)行員績效考核內(nèi)涵，是做好行員績效考核工作和完善激勵(lì)機(jī)制的前提。

績效考核從管理學(xué)的意義上講，績效考核實(shí)質(zhì)上是一種“刺激因素”，當(dāng)績效考核（刺激）作用于組織（個(gè)體），組織（個(gè)體）就會(huì)產(chǎn)生不足之感（需要），同時(shí)產(chǎn)生求足之愿（動(dòng)機(jī)），而動(dòng)機(jī)總是指向特定目標(biāo)的。不管指向特定目標(biāo)的行為是否達(dá)成了組織（個(gè)體）目標(biāo)，它總是作為一個(gè)新的刺激因素，對新的需要產(chǎn)生影響，因而構(gòu)成了激勵(lì)行為（需要-動(dòng)機(jī)-行為-目標(biāo)）傳遞模式循環(huán)。所謂基層人民銀行績效考核，簡而言之，就是為促進(jìn)基層央行職責(zé)履行，堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)績的原則，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)方法，收集、分析、考核、評價(jià)基層人民銀行分支機(jī)構(gòu)及其員工工作行為和工作結(jié)果等方面信息的過程。

二、行員績效考核的難點(diǎn)

（一）尺度標(biāo)準(zhǔn)上的難點(diǎn)。把不同考核對象統(tǒng)一在同一考核制度下，運(yùn)用比較統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系，實(shí)際執(zhí)行中難度較大?；鶎尤嗣胥y行的工作，一部分是業(yè)務(wù)性的，較務(wù)實(shí)，一部分是管理監(jiān)督性的，相對務(wù)虛，有的工作可以量化，如核算差錯(cuò)、信息報(bào)送等，有的工作則難以量化，如黨建、后勤、科技等。另外，對于可以量化的工作，由于各部門的履職要求、履職重點(diǎn)不同以及同樣的工作在不同科室所占分量不同，其所體現(xiàn)的工作績效值也就不等。

（二）權(quán)重劃分上的難點(diǎn)?，F(xiàn)行的績效考核制度中有兩個(gè)比較重要的比例，一是不同考核指標(biāo)的權(quán)重，二是不同考核者的權(quán)重（多個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)考核打分）。新的考核辦法引入了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價(jià)法等先進(jìn)的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，把考核指標(biāo)劃分為行為性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，但這兩類指標(biāo)應(yīng)采取何種比例是有爭議的；而對于不同考核者的權(quán)重分配困難更大，360度考核講究全面地利用考核主體，但不同的考核主體掌握的信息數(shù)量與質(zhì)量參差不齊，而且不同考核對象具有不完全對等的考核主體，如何從理論上把握公平性也是制度執(zhí)行中的難題，否則仍然難以脫離原有考核的弊病。

（三）實(shí)踐操作上的難點(diǎn)。指標(biāo)從德、能、勤、績、廉、學(xué)習(xí)與發(fā)展等多個(gè)維度進(jìn)行綜合考核，較以往的考核辦法有了很大的進(jìn)步與提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指標(biāo)量化主觀性強(qiáng)。各類考核指標(biāo)都進(jìn)行了程度上的區(qū)分，劃分為A、B、C、D、E五個(gè)檔次，并界定了分值范圍，但總體上，其實(shí)質(zhì)仍然是定性指標(biāo)，進(jìn)行了適度的量化，關(guān)鍵是在檔次的把握上主觀性過強(qiáng)，不同的人有不同的程度感受，進(jìn)而造成檔次等級不同。

（四）認(rèn)識(shí)執(zhí)行上的難點(diǎn)。由于一種新的考核思路和考核辦法，從提出、推廣到被大家接受認(rèn)可需要一個(gè)過程，且新的行員考核辦法將考核結(jié)果與基礎(chǔ)績效工資掛鉤，部分行員對此有一些抵觸或畏難情緒。對考核主體及考核比例認(rèn)識(shí)上的偏差和優(yōu)秀人選認(rèn)識(shí)上的偏差。

三、完善行員績效考核措施建議

（一）強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化職位體系建設(shè)，明確績效考核的功能定位。職位分類和評價(jià)是指將組織中所有的職位按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分為若干職組、職系和職級等，并確定其對組織相對價(jià)值的過程，是開展績效考核的前提和基礎(chǔ)。由于目前人民銀行職位分類工作還在起步階段，無法橫向比較員工的工作成果。因此，建議盡快推動(dòng)職位分類和評價(jià)工作，以標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，促進(jìn)考核指標(biāo)的規(guī)范化。通過工作分析為每個(gè)崗位制定職位說明書，建立具有可比性和可測量的績效指標(biāo)體系，對員工的工作實(shí)績進(jìn)行客觀、科學(xué)、公正的考評。

（二）合理設(shè)置績效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)定性與定量考核相結(jié)合。一是定性與定量相結(jié)合。對可量化指標(biāo)盡量量化，對不可量化的定性指標(biāo)，應(yīng)盡量細(xì)化。二是共性指標(biāo)與差異指標(biāo)相結(jié)合。對內(nèi)容相同或相似的工作，可設(shè)定共性考核指標(biāo)，普遍適用，對專業(yè)性較強(qiáng)的工作內(nèi)容，設(shè)置差異考核指標(biāo)，增強(qiáng)考核的針對性。同時(shí)，各基層行要根據(jù)自身實(shí)際，制定與本行實(shí)際發(fā)展相契合的考核實(shí)施細(xì)則，切實(shí)提升考核的針對性和有效性。三是長期適用指標(biāo)與階段性指標(biāo)相結(jié)合，長期指標(biāo)設(shè)定后可適用各個(gè)考核周期，階段性指標(biāo)需根據(jù)不同階段的工作重點(diǎn)予以調(diào)整。

（三）加強(qiáng)配套制度機(jī)制建設(shè)，促進(jìn)考核激勵(lì)效用最大化。在參照行員考核暫行辦法相關(guān)制度的基礎(chǔ)上結(jié)合工作實(shí)際，建立完善相關(guān)配套機(jī)制建設(shè)，以配套制度為依托多元化利用考核結(jié)果，充分調(diào)動(dòng)職工的工作熱情?？冃Э己瞬坏l(fā)揮薪金激勵(lì)作用，更要發(fā)揮精神激勵(lì)作用。要改變目前考核結(jié)果利用單一化局面，使之不僅作為業(yè)績工資發(fā)放依據(jù)，還要作為干部培養(yǎng)和使用依據(jù)，加大行員考核結(jié)果與干部選拔任用、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任、干部退出機(jī)制等掛鉤力度，針對不同類型，為職工提供發(fā)展平臺(tái)，切實(shí)發(fā)揮行員考核的正向激勵(lì)作用。

（四）深化績效文化理念，增強(qiáng)文化激勵(lì)。大力促進(jìn)員工觀念轉(zhuǎn)變，將績效管理升華為績效文化，構(gòu)建具有央行特色的績效文化，引導(dǎo)員工樹立以績效為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀，讓其影響員工行為，使其“內(nèi)化于心、外化于行”。引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我管理和自我控制。在核心價(jià)值觀的影響下，員工會(huì)互相扶持、互相影響，形成相互依存、相互激勵(lì)的氛圍，從而把央行凝聚成一個(gè)有力的整體。每個(gè)員工都要自覺地投入到央行文化的建設(shè)當(dāng)中，以治行理念、工作規(guī)范來約束自己的言行，使文化建設(shè)融入做人做事的全過程。當(dāng)文化真正融入并成為每個(gè)員工的價(jià)值觀時(shí)，員工就會(huì)把組織目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)，從而產(chǎn)生無盡的動(dòng)力，創(chuàng)造出更大的工作業(yè)績。

第7篇：崗位績效考核辦法范文

落后的人力資源管理導(dǎo)致企業(yè)在留人、用人上出現(xiàn)問題。

這種落后主要表現(xiàn)為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關(guān)系處理上的生硬。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高效的用和有效的留，就必須在轉(zhuǎn)化觀念的基礎(chǔ)上解決好人力資源精細(xì)化管理問題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯(lián)貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵(lì)和晉升模型。當(dāng)前，一些處于市場前沿的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細(xì)化管理，整合人力資源，激發(fā)個(gè)體活力，構(gòu)筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢，為我們提供了用人與留人的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

一、崗位分析與評價(jià)

崗位分析與評價(jià)就是通過崗位描述和價(jià)值評估，對員工崗位價(jià)值進(jìn)行量化，然后分成不同崗位職級。企業(yè)每個(gè)崗位都必須進(jìn)行崗位描述和價(jià)值評估。崗位描述主要包括工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格、資歷要求、知識(shí)要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權(quán)限三個(gè)維度進(jìn)行。三個(gè)維度又細(xì)分一級指標(biāo)和二級指標(biāo)。最終形成這個(gè)崗位的評分，分?jǐn)?shù)越高，崗位等級、崗位價(jià)值也就越高。

崗位分析與評價(jià)是基礎(chǔ)性的工作，為下步薪酬管理的崗位價(jià)值、績效管理的績效標(biāo)準(zhǔn)、招聘中的甄別標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展中的晉升標(biāo)準(zhǔn)等提供了基礎(chǔ)信息。

一些企業(yè)尚未進(jìn)行崗位細(xì)化管理，缺乏崗位分析與評價(jià)，員工的崗位職責(zé)不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設(shè)置帶來了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導(dǎo)致員工個(gè)體的使命感與責(zé)任心缺失，工作懶散。目前國內(nèi)一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)梳理，開展崗位設(shè)計(jì)、崗位描述和崗位價(jià)值評價(jià)，是企業(yè)實(shí)施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績效考核

要考核員工的績效，真正體現(xiàn)公平和注重員工價(jià)值的理念，必須加強(qiáng)績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標(biāo)和方法應(yīng)該根據(jù)不同員工類型和特點(diǎn)確定。

目前一些企業(yè)對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現(xiàn)和可衡量的指標(biāo)評估。比如對員工實(shí)行三個(gè)維度的考核，包括根據(jù)崗位職責(zé)實(shí)際達(dá)到的工作業(yè)績、為完成本職工作應(yīng)具備的各項(xiàng)專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。

這種績效評估主要是對已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的考核。對于企業(yè)來說，不僅應(yīng)包括短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)包括中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經(jīng)完成的當(dāng)期目標(biāo)，還應(yīng)該考核企業(yè)內(nèi)部整體運(yùn)營能力、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)前，一些企業(yè)對管理層實(shí)行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統(tǒng)績效考核只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)，但無法評估企業(yè)前瞻性投入的現(xiàn)狀。

平衡記分卡法著力尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡，被譽(yù)為加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實(shí)現(xiàn)考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

三、基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)

績效考核最終要落實(shí)到結(jié)果應(yīng)用上。績效考核要為激勵(lì)負(fù)責(zé)，而發(fā)揮激勵(lì)作用就要認(rèn)識(shí)到，激勵(lì)本質(zhì)上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動(dòng)關(guān)系。為此，管理者必須從認(rèn)識(shí)人性、分析人的價(jià)值觀出發(fā)，把握員工動(dòng)機(jī)，關(guān)注員工的內(nèi)在需求。在多元化價(jià)值觀并行的時(shí)代，激勵(lì)手段不應(yīng)僅停留于薪酬上，?要體現(xiàn)在幫助員工提升能力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上。

目前，一些企業(yè)存在激勵(lì)面（受眾）過于狹隘和激勵(lì)類型單一的問題。一方面，一些企業(yè)長期以薪酬福利等外在激勵(lì)為主，如晉級、提高獎(jiǎng)金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵(lì)，激勵(lì)效果不佳。另一方面，在新時(shí)期，人的需求發(fā)生了變化。傳統(tǒng)激勵(lì)包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經(jīng)不能達(dá)到激勵(lì)的最大值。激勵(lì)與被激勵(lì)者的價(jià)值認(rèn)同和多層次需求相背離，給予的激勵(lì)并不是員工迫切需求的，因此激勵(lì)類型單一同樣達(dá)不到理想的激勵(lì)效果。

基于價(jià)值認(rèn)同的激勵(lì)，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面設(shè)置激勵(lì)方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、安排參與大的項(xiàng)目、創(chuàng)設(shè)得到認(rèn)可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃中的角色、領(lǐng)導(dǎo)與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時(shí)間、遠(yuǎn)程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵(lì)辦法，將員工獲得的激勵(lì)進(jìn)行量化設(shè)置分值，員工根據(jù)個(gè)人需求進(jìn)行“點(diǎn)菜式”選擇，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的量身定制，滿足不同個(gè)體的需求。這是以價(jià)值認(rèn)同為前提，雙向思維在激勵(lì)方式上的創(chuàng)新舉措。

四、分類的職務(wù)晉升

不同類型的員工如果放在同一職務(wù)晉升通道，往往使一般員工短期內(nèi)看不到職務(wù)晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長期得不到職務(wù)晉升，往往導(dǎo)致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務(wù)晉升目標(biāo)的達(dá)成要具備可達(dá)性，就應(yīng)該依據(jù)員工的具體情況確定晉升通道。

當(dāng)前一些企業(yè)已經(jīng)針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”和“個(gè)人發(fā)展評估”的晉升方式。

企業(yè)為一般員工設(shè)計(jì)“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”，基于六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)即不斷學(xué)習(xí)、客戶滿意、責(zé)任感、技能、團(tuán)隊(duì)合作、溝通，設(shè)置不同的等級，同時(shí)要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃”才能獲得晉升的機(jī)會(huì)。

中高級行政人員則采取“個(gè)人發(fā)展評估”，主要是明確個(gè)人強(qiáng)項(xiàng)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展能力，評估出人員發(fā)展能力等級。個(gè)人發(fā)展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃四個(gè)環(huán)節(jié)。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結(jié)果，經(jīng)與上級主管與HR商討，制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

第8篇：崗位績效考核辦法范文

為順利完成公司生產(chǎn)任務(wù)，全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，建立科學(xué)、合理的分配激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬在激勵(lì)中的作用，本著按勞分配，獎(jiǎng)勤罰懶和效率優(yōu)先，兼顧公平的基本原則，從xx年xx月起實(shí)施績效工資承包分配制度，具體考核辦法如下：

一、績效工資承包范圍：

1、人員范圍：xx全體員工。

2、績效工資組成：版權(quán)所有

（1）安效工資（含新增安效）；

（2）工程承包費(fèi)清算收入（或營業(yè)額提成）

3、績效工資的提取辦法：

（1）工程處績效工資=安效工資（含新增安效）+工程承包費(fèi)清算收入

工程承包費(fèi)清算收入提取辦法：月初由技術(shù)部、工程部拿出工程數(shù)量、工程質(zhì)量情況等數(shù)據(jù)交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)[本文轉(zhuǎn)載自部參照xx工程（2004）01文《關(guān)于修改“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實(shí)施辦法”的通知》中清算辦法提取工程承包費(fèi)清算金額。

（2）xx機(jī)關(guān)績效工資=安效工資（含新增安效）+（xx產(chǎn)值*2%）+xx、xx工程處工程清算收入*11.68%。

二、績效工資考核標(biāo)準(zhǔn)

1、以各工程處、機(jī)關(guān)為核算單位。

2、通信事業(yè)部、電腦經(jīng)營部，要根據(jù)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的考核辦法。

3、免發(fā)績效工資的情況：版權(quán)所有

（1）內(nèi)退、內(nèi)養(yǎng)、退崗、入學(xué)、息工、外出務(wù)工、試崗人員、下崗及曠工人員。

（2）?。ㄗ≡赫叱猓┘佼?dāng)月達(dá)到5天及以上當(dāng)月績效工資減半，全年累計(jì)達(dá)30天及以上減半發(fā)放各種一次性獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。事假當(dāng)月達(dá)到5天及以上扣當(dāng)月績效工資，全年累計(jì)達(dá)30天及以上免發(fā)各種一次性獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。

（3）病、事假當(dāng)月達(dá)到5天以下，全年累計(jì)達(dá)30天及以下的，由各核算單位自行制定考核辦法進(jìn)行考核。

4、核算單位對績效工資應(yīng)自行制定分配辦法，予以分配。由公司聘用的從業(yè)人員，由公司根據(jù)其聘用崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際發(fā)放，其績效工資由各部門結(jié)合當(dāng)月績效工資發(fā)放情況進(jìn)行考核發(fā)放。

5、發(fā)生員工輕傷事故責(zé)任一件扣2000元，發(fā)生責(zé)任重傷事故一件扣5000元，發(fā)生員工責(zé)任死亡事故在年末扣發(fā)當(dāng)年績效工資總額的5%；

6、發(fā)生火災(zāi)爆炸事故造成損失在3000元以上的扣款1000-5000元以上績效工資；

第9篇：崗位績效考核辦法范文

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個(gè)人工作的實(shí)施進(jìn)展情況進(jìn)行有效的跟進(jìn)和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)溝通與激勵(lì)，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營目標(biāo)的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；

2、以崗位職責(zé)任務(wù)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；

3、考評工作中，堅(jiān)持對事不對人，重視工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作精神，以發(fā)展的眼光進(jìn)行考核。

第四條考核時(shí)間

1、公司實(shí)行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進(jìn)行，年度考核在次年初進(jìn)行。

2、公司因重大工作項(xiàng)目或特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時(shí)段及各種考核形式本身特點(diǎn)的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標(biāo)考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報(bào)告、重大特別事件等進(jìn)行。

第七條考核內(nèi)容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個(gè)人績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結(jié)果所占個(gè)人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結(jié)果綜合評定；個(gè)人績效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個(gè)人崗位職能履行情況、知會(huì)能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個(gè)人實(shí)際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個(gè)人崗位職能履行情況、知會(huì)能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項(xiàng)目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個(gè)人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標(biāo)銷售額，作為當(dāng)月績效考核量化依據(jù)。若當(dāng)月無銷售任務(wù)，對應(yīng)無績效工資。

4、考核設(shè)立加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)，分別對應(yīng)公司獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項(xiàng)目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標(biāo)銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻(xiàn)，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項(xiàng)考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當(dāng)延長試用期；

2、后進(jìn)員工考核

對公司認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見。

3、個(gè)案考核

對員工工作涉及的重大工作項(xiàng)目可即時(shí)提出考核意見，并決定是否給予獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時(shí)可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進(jìn)度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。

2、考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級主管、同級同事、下級員工準(zhǔn)備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計(jì)考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會(huì)審核考核結(jié)果。

4、管委會(huì)根據(jù)當(dāng)期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對考核對象提出相應(yīng)改進(jìn)意見，請員工作出崗位工作目標(biāo)與計(jì)劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個(gè)人檔案、考核對象部門。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個(gè)檔次。其中：

①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當(dāng)月實(shí)發(fā)績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者可參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計(jì)達(dá)×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結(jié)果的作用

考核結(jié)果作為員工個(gè)人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個(gè)人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；

3、與員工福利等待遇相關(guān)；

4、決定對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

第十一條附則