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第1篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：員工績效考核 激勵(lì) 作用

中圖分類號： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

在科學(xué)闡明人類社會發(fā)展規(guī)律的同時(shí)也指明了人民群眾是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工績效考核是一項(xiàng)有效的激勵(lì)手段,績效考核已越來越廣泛的被運(yùn)用到管理工作中。特別是企業(yè)管理中要實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展的關(guān)鍵是如何利用有效的激勵(lì)措施，不僅能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，而且使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃得到落實(shí)。

一、企業(yè)常用的績效考核方法

員工績效考核是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的有關(guān)特性、行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過程。當(dāng)前企業(yè)常用的績效考核方法有：

行為錨定等級評價(jià)法：是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。

目標(biāo)管理法：企業(yè)確定組織目標(biāo)后，對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)的方法。

360度績效評估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績效的一種方法。

平衡計(jì)分法：就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核。

以上員工績效考核的方法，一般情況通過績效指標(biāo)的設(shè)置，將企業(yè)發(fā)展的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，得到有效落實(shí)；通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，可以明確崗位職責(zé)和工作要求；通過績效面談，可以使員工不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，明晰自身不足，深化對崗位職責(zé)的理解和認(rèn)識，不斷改進(jìn)工作方式方法，提高工作效率和質(zhì)量；通過績效考核可以使員工在工作中實(shí)際感受到自己的發(fā)展進(jìn)步，看到自己的成績，不斷地激發(fā)工作積極性，從而推動(dòng)企業(yè)整體不斷發(fā)展前進(jìn)。

但是目前，員工績效考核存在一種誤區(qū)，部分員工認(rèn)為績效考核只是對工作的檢查和檢驗(yàn)，是對工作失誤的懲罰手段，對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現(xiàn)狀的原因主要有以下幾個(gè)方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業(yè)的宗旨、企業(yè)愿景等企業(yè)理念向員工進(jìn)行充分的解釋和宣傳，員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展沒有融入到企業(yè)發(fā)展中，員工在本企業(yè)工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感，與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步的信念缺失，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行員工績效考核只是對工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)?？己酥笜?biāo)設(shè)置與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，通過考核也未體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標(biāo)準(zhǔn)的單方面設(shè)定?？己藰?biāo)準(zhǔn)只是由管理者單方面設(shè)定，員工被動(dòng)接受考核。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，造成對考核的抵觸。

四是考用存在脫節(jié)現(xiàn)象。雖然通過考核后，對那些存在比較嚴(yán)重的問題的員工進(jìn)行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對那些考核實(shí)績不錯(cuò)、群眾公認(rèn)的員工，提拔任用或獎(jiǎng)勵(lì)的力度也不夠。并且在考核工作結(jié)束后，管理部門由于人手少，工作任務(wù)重，沒有對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析總結(jié)，而是把考核結(jié)果束之高閣，因此在加強(qiáng)對員工教育培訓(xùn)、實(shí)施獎(jiǎng)懲方面，沒有與考核結(jié)果掛上鉤，不能真正發(fā)揮出考核結(jié)果的作用。

鑒于以上分析，如何發(fā)揮員工績效考核的激勵(lì)作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

首先要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)。管理者要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，員工考核不僅是管理手段，同時(shí)也是管理方法。通過考核進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)分析分析達(dá)不到績效目標(biāo)和工作中取得的成績，充分認(rèn)清自身不足，多方位對比分析后，合理制定改進(jìn)的措施和努力的方向。同時(shí)通過對績效的分析，也是管理者改進(jìn)管理方式方法的有效渠道，管理者引導(dǎo)員工要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，不要被動(dòng)地應(yīng)付完成績效目標(biāo)，而是把完成績效目標(biāo)的過程當(dāng)作一種發(fā)現(xiàn)自我、改進(jìn)自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業(yè)能力的過程中體驗(yàn)成功的快樂，進(jìn)行自我激勵(lì)。

其次要建立互動(dòng)的考核關(guān)系。組織進(jìn)行員工績效考核的根本目的，是要發(fā)揮全體員工的才能，共同完成企業(yè)的總體目標(biāo)，并不斷推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。對于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標(biāo)，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標(biāo)的設(shè)置和考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣有利于管理者分解任務(wù)，員工明確工作方向和目標(biāo)要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績效期間結(jié)束后才對員工的績效進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，而是在績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中關(guān)注員工工作完成情況，及時(shí)糾正工作偏差，調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)；員工也不是單純被動(dòng)的等待管理者的考核，而是根據(jù)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我改進(jìn)，以達(dá)到完成企業(yè)共同目標(biāo)的目的。

第三要科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，建立動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制?？己酥笜?biāo)的設(shè)置要與企業(yè)的總目標(biāo)一致，將企業(yè)目標(biāo)有效分解，同時(shí)體現(xiàn)員工對企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的情況合理確定標(biāo)準(zhǔn)，并為員工發(fā)展留有余地，使員工經(jīng)過努力可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為動(dòng)態(tài)的，可以調(diào)整的。根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整?？己藰?biāo)準(zhǔn)也要根據(jù)員工實(shí)際績效完成情況做出調(diào)整，始終引導(dǎo)員工以積極的態(tài)度完成績效目標(biāo)。

第2篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

績效考核時(shí)企業(yè)管理中的重要一環(huán)，選擇合適的績效考核方法是組織能否成功的關(guān)鍵。本文主要介紹了幾種常用的績效考核方法，并分析了績效考核方法在運(yùn)用中存在著的一些問題。

【關(guān)鍵詞】

績效；績效考核；方法

1 績效與績效考核

從管理學(xué)的角度來講，績效是指組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括兩個(gè)方面，一是個(gè)人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個(gè)人績效的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)不一定就能保證組織績效的實(shí)現(xiàn)。其次，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則。從社會學(xué)的角度來看，績效是社會成員根據(jù)社會分工所確定的角色而承擔(dān)的那份職責(zé)。

績效考核一般從三個(gè)方面來理解：第一方面認(rèn)為績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)考慮，對員工的工作進(jìn)行的考核，考評結(jié)果與人力資源管理相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)；第二個(gè)方面認(rèn)為績效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成成分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和制度規(guī)范、程序和一定的方法進(jìn)行考評；第三個(gè)方面認(rèn)為績效考核是根據(jù)組織成員在日常工作中的表現(xiàn)，進(jìn)行客觀的評價(jià)。

2 績效考核的方法

結(jié)合前人的研究和日常生活中的實(shí)際應(yīng)用，主要有以下幾種常見的績效考核方法：

2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，又簡稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫，這種方法是指通過對工作績效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核的方法。KPI主要用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果，這種方法的目的是要建立一種機(jī)制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的過程和活動(dòng)，以不斷提高企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)獲得高效益為目標(biāo)。

2.2 目標(biāo)管理

目標(biāo)管理，又簡稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫，這是一種成熟的績效考核方法，具有成熟的理論為基礎(chǔ)，并且廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。用目標(biāo)管理需要具備明確的目標(biāo)和規(guī)范的制定程序。目標(biāo)管理的成功推行，要結(jié)合預(yù)算計(jì)劃、績效考核、工資、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找到績效與報(bào)酬之間的動(dòng)力因素。目標(biāo)管理的效果還取決于上層管理者在績效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關(guān)系和溝通的技巧。目標(biāo)管理也存在著一些不足，首先是這種績效考核方法沒有為管理者提供在各個(gè)員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。其次是目標(biāo)管理中最為重要的目標(biāo)設(shè)定本身是一個(gè)非常難操作的過程，如果員工順利完成了本期的目標(biāo)，那么管理者會傾向于提高下期目標(biāo)；如果員工沒有在本期完成目標(biāo)，那么管理者傾向于將目標(biāo)保持在原來的上面，就產(chǎn)生了“棘輪效應(yīng)”。最后是目標(biāo)管理中，若市場環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變動(dòng)，將會影響員工目標(biāo)的完成情況。

2.3 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡，又簡稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫，它是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長這四個(gè)方面來衡量績效的。平衡計(jì)分卡一方面能夠考核企業(yè)的過去產(chǎn)出的效果，另一方面是能夠考核企業(yè)在未來成長期間的潛力，并預(yù)測再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況的參數(shù)，將企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)恰當(dāng)?shù)劂暯悠饋恚堰h(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效考核體系中的指標(biāo)。

2.4 360度反饋績效考核方法

360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和所服務(wù)的客戶等人員對其進(jìn)行評價(jià)，最后通過這些評價(jià)了解各個(gè)方面的意見，讓被考核人員清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，來達(dá)到提高的目的。評價(jià)的依據(jù)主要是被考核人員的工作績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評價(jià)者要提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助組織和個(gè)人找出優(yōu)勢和劣勢。每個(gè)參與考評的人應(yīng)該站在自己的角度對被考核者進(jìn)行評價(jià)，從多個(gè)方位考慮，避免一方考評的主觀意見，增強(qiáng)績效考評的信度和效度。360度反饋目的在于通過獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)和提高自身的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達(dá)到管理和發(fā)展的目的。

3 績效考核方法的運(yùn)用中存在的問題

績效考核方法廣泛運(yùn)用于企業(yè)等場所中，但是這種中間也暴露出了一些問題，影響了績效考核方法的運(yùn)用效果。首先體現(xiàn)在績效考核方法在運(yùn)用時(shí)沒有按規(guī)范進(jìn)行，而是采用簡化的方法。由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中仍然存在著老制度的遺留問題，許多企業(yè)在發(fā)展過程中過分依靠人際關(guān)系，對于現(xiàn)代化的績效考核方法重視程度不夠，制定的績效考核體系過于簡單和形式化，很大程度上降低了績效考核的作用。同時(shí)，一些管理人員充當(dāng)老好人，在考核過程中存在著明顯的敷衍現(xiàn)象，資格較老的員工會在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴(yán)重的影響績效的提高。不同企業(yè)的發(fā)展情況、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)性質(zhì)等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業(yè)應(yīng)該采取不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，然而有一部分企業(yè)卻過分追求現(xiàn)代化的考量，想要采用國際最先進(jìn)的績效考核方法，忽視了其企業(yè)自身發(fā)展的特性，導(dǎo)致績效考核失效。另外，許多企業(yè)搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績效考核本身的意義和價(jià)值。在實(shí)施過程中，許多績效指標(biāo)形同虛設(shè)，剛開始時(shí)雷厲風(fēng)行，最后淪為形式，喪失了績效考核的激勵(lì)作用。同時(shí)，還存在理論與實(shí)踐相脫離的現(xiàn)象，沒有適應(yīng)現(xiàn)實(shí)工作中的靈活多變的特點(diǎn)，績效考核運(yùn)用時(shí)較為混亂，沒有專門的部門或是人員來負(fù)責(zé)和組織實(shí)施，導(dǎo)致績效考核不能很好的為企業(yè)服務(wù)。

4 結(jié)語

績效考核在企業(yè)管理中能夠發(fā)揮重大的作用，應(yīng)該對各種績效考核方法進(jìn)行合理的選擇，各企業(yè)要在深刻理解各種績效考核方法的基礎(chǔ)上慎用、會用和善用，使之更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造出更大的效益。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張履康，趙志群，趙自強(qiáng)，張紅巖，張芊楓.論企業(yè)績效考核系統(tǒng)的流程再造——兼談馬鋼二鐵總廠績效考核信息系統(tǒng)項(xiàng)目[J]. 安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào). 2005（02）

第3篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

Abstract: With economic globalization and the advent of the information age, each enterprise is facing increasingly fierce competition in the market. In order to improve our own competitive ability and the ability to adapt, enterprise may pay attention to their human resource management. The performance evaluation is an important content of the work of enterprise human resource management,and in reasonable employing, justice allocation, and mobilizing the motivtion of the staff plays an important role. Based on the introduction of performance evaluation methods used for enterprises, how to set up suitable performance evaluation system for development of their own and the correct implementation of performance evaluation are analyzed.

關(guān)鍵詞:績效考評方法;適當(dāng)選擇;正確實(shí)施

Key words: performance evaluation methods;proper selection;correct implementation

中圖分類號:F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)19-0054-01

0引言

現(xiàn)代企業(yè)的績效考評制度要朝著規(guī)范化方向發(fā)展,績效考評是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容,很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考評的重要性,并且在績效考評的工作上投入了較大的精力,下面我們先簡單介紹幾種常用的績效考評方法。

1績效考評常用方法簡介

1.1 關(guān)鍵績效指標(biāo):關(guān)鍵績效指標(biāo),又稱KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo);是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說,關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。

1.2 “德能勤績”考核法:這是我國傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法,目前我國許多企業(yè)都采用這種考核方法。這種考核方法在內(nèi)容上較為全面,不僅僅考核業(yè)績,“德能勤”也占到非常大的部分。它適用于企業(yè)中層以上級別的員工,對于一線的操作工人,效果不佳。這種考核法一般為年考,在結(jié)果運(yùn)用上一般是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績效為主要關(guān)注點(diǎn)”的月度考核,這是典型的模糊考核。

1.3 360度績效反饋:360度考核法又稱為全方位考核法,最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價(jià)員工績效。360度考核法也是員工參與管理的一種方式,增加了他們的自主性和自我控制,有利于員工積極性和忠誠度的提高,有利于提高員工的滿意度,更能體現(xiàn)出員工的價(jià)值。但這些優(yōu)點(diǎn)大多停留在理論階段,在實(shí)踐過程中,不僅優(yōu)點(diǎn)沒有多少,反而暴露出種種弊端。

1.4 平衡記分卡:平衡記分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實(shí)現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

1.5 目標(biāo)管理:目標(biāo)管理簡稱:MBO (Management by Objective),是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”,俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下,自上而下地確定工作目標(biāo),并在工作中實(shí)行“自我控制”,自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

2完善績效管理系統(tǒng)

一個(gè)企業(yè)要想建立一個(gè)良好的績效管理系統(tǒng),首先需要打造好適合自己企業(yè)運(yùn)行的管理系統(tǒng), 這就必須注意五種平衡關(guān)系的建立,那就是:權(quán)利平衡、工作平衡、資源平衡、制度平衡、利益平衡。處理不好這五種平衡關(guān)系,要想成功推行有效的績效考評就相當(dāng)困難。合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個(gè)考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)并非越細(xì)致越好,它必須簡單明了、容易操作,同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素,即KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系,若公司涉足許多領(lǐng)域,每個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)特征、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)都有很大的不同,都需要有針對性地制定各自的指標(biāo)體系。

3建立適合企業(yè)自身發(fā)展的績效考評體系

一個(gè)企業(yè)可以選擇的績效考核方法有很多,績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果,因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法,考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠,即對同一員工的多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性;效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度如何選擇適合本單位所需要的考核方法呢?我認(rèn)為要從以下幾方面加以衡量和鑒別:①能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的;②能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用;③能比較客觀、公正地評價(jià)員工的工作;④考核方法相對來說比較節(jié)約成本;⑤考核方法實(shí)用性強(qiáng),易于操作。

4正確的實(shí)施績效考評

一個(gè)企業(yè)建立好適合自己的績效考評體系后,正確的實(shí)施是成功的關(guān)鍵。首先要選擇合格的考評人員,考評者是保證績效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體。另外,參與管理的考評者的數(shù)量也會影響績效考評質(zhì)量。建議在績效考評過程中要做好記錄,鼓勵(lì)員工參與績效考評,其次,建立員工申訴系統(tǒng)。在考評過程中,做好績效溝通和結(jié)果反饋工作也十分重要,否則就是紙上談兵?？冃Х答伒哪康氖菫榱烁倪M(jìn)和提高績效。通過反饋,讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步,自己在哪些方面還存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高?？傊?績效考評作為一項(xiàng)基礎(chǔ)管理,不但具有深?yuàn)W的理論性,還具有很強(qiáng)的實(shí)踐性,企業(yè)需要依據(jù)自身特色構(gòu)建一套適用的績效考評體系,充分發(fā)揮其功能和作用,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提高。

5結(jié)束語

績效考核作為績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,它是提高組織經(jīng)營管理水平,實(shí)現(xiàn)組織活動(dòng)良性循環(huán)的必要途徑,也是影響組織成員的主動(dòng)性和努力方向的一個(gè)重要因素,更是組織開展人力資源規(guī)劃以及進(jìn)行各項(xiàng)人事管理工作的前提和依據(jù),所以,如何選擇適合自己企業(yè)的績效考核方法與體系是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容?？傊?考評方法很多,效果各不相同,只有真正了解企業(yè)自身特點(diǎn)和績效考評方法,對癥下藥,才能進(jìn)行有效的考評,讓企業(yè)的核心競爭力真正得到提升。

參考文獻(xiàn):

第4篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核方法；改善建議

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、常見績效考核方法

目前，我國企業(yè)常用績效考核方法有目標(biāo)管理法、360度反饋法、直觀述職評價(jià)等方法，針對企業(yè)自身?xiàng)l件進(jìn)行合理選擇，對于企業(yè)開展員工工作能力的考核評價(jià)起到非常重要的作用。目標(biāo)管理法是目前比較成熟的績效考核模式，以嚴(yán)格的考核制度對員工各項(xiàng)工作指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，從而確定員工的績效薪資待遇，這種考核方法比較常見，廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)；360反饋方法是根據(jù)企業(yè)各級人員以及客戶對員工相關(guān)評價(jià)進(jìn)行相關(guān)工作能力的考核，能夠有效反饋員工工作中的不足，促進(jìn)員工能力提升；主管述職評價(jià)，就是定期開展員工述職報(bào)告工作，由員工針對企業(yè)發(fā)展和自身工作情況進(jìn)行相關(guān)總結(jié)和匯報(bào)，主管人員通過對員工匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行評價(jià)和分析，從而進(jìn)行員工工作能力考核，主管述職評價(jià)對于員工表達(dá)能力和組織能力有一定的鍛煉，但較其他考核方法來說述職法比較直觀，往往考核結(jié)果存在一定誤差。

二、績效考核對于人力資源管理工作的重要性

良好的績效考核方法，能夠幫助企業(yè)選拔更為優(yōu)秀的工作人員，幫助企業(yè)謀求更好的發(fā)展契機(jī)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，在人力資源日常管理工作中，績效考核發(fā)揮著非常重要的作用，是人力資源管理工作開展的重要依據(jù)。

1．薪酬待遇的重要依據(jù)。薪資待遇制定和工作薪酬的發(fā)放，是人力資源部門的重要工作內(nèi)容，然而薪資待遇的制定和薪酬的最終核算，將由績效考核的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行確定。員工為企業(yè)所創(chuàng)造的直接效益，將是企業(yè)進(jìn)行相關(guān)薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，效益的核算是由績效考核來具體完成，良好的績效考核方法，能夠秉承公平的原則，對員工實(shí)際創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效的核算，從而為工作薪酬的發(fā)放提供合理的標(biāo)準(zhǔn)。

2．人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。企業(yè)發(fā)展過程中，會對人員崗位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，選拔優(yōu)秀的企業(yè)員工參與企業(yè)的管理工作，而選拔和考核企業(yè)人員能力的主要手段則是績效考核方法。人力資源管理工作過程中，利用績效考核方法對企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成就和業(yè)務(wù)水平進(jìn)行綜合的判斷和裁定，獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)能夠較為客觀的反應(yīng)企業(yè)員工的實(shí)際工作能力，從而確定人事調(diào)動(dòng)和崗位制定工作，確保企業(yè)的正常運(yùn)作。

3．是崗位制定的重要依據(jù)。一般來說，企業(yè)進(jìn)行人員錄用時(shí)，大多是按照人員的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行相關(guān)崗位的安排，但是在實(shí)際工作當(dāng)中，往往會出現(xiàn)工作能力不符合崗位要求的情況發(fā)生，這時(shí)便需要進(jìn)行相應(yīng)崗位的調(diào)動(dòng)，從而確保企業(yè)員工能夠盡量發(fā)揮個(gè)人能力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這時(shí)，就需要績效考核來實(shí)際呈現(xiàn)員工的工作數(shù)據(jù)，依靠相關(guān)數(shù)據(jù)來分析員工的實(shí)際工作水平，從而進(jìn)行合理的崗位安排，這樣對于企業(yè)來說是一種較為有效的管理手段，對于員工來說也是一種較為合理的評價(jià)方式。

三、績效考核方法中存在的問題和不足

績效考核工作是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行過程中不可獲取的重要評估手段，是保證企業(yè)健康發(fā)展的必要因素，但是就我國目前人力資源績效考核方法來說，由于企業(yè)對于績效考核方法的重視力度不足，導(dǎo)致目前仍然存在許多問題和不足。

1．工作目的的不確定?？冃Э己耸怯糜诤饬科髽I(yè)員工整體工作能力和工作水平的重要手段，是幫助企業(yè)進(jìn)行人員選拔和崗位制定的重要依據(jù)，績效考核工作的目的不僅僅是對企業(yè)員工的薪資待遇進(jìn)行有效評估，更重要的是幫助企業(yè)管理員工。然而，我國目前多數(shù)企業(yè)片面的認(rèn)為績效考核就是薪酬制定的一種簡單的考核工具，從而大大忽略了績效考核的其他工作內(nèi)容，造成了績效考核的局限性。

2．工作性質(zhì)的理解誤區(qū)?？冃Э己耸轻槍T工工作能力的一種有效評估方法，目的在于幫助員工清楚的了解工作中存在的不足，從而針對對不足進(jìn)行有效的補(bǔ)充和改進(jìn)，從而促進(jìn)工作能力的提高，然而，我國部分企業(yè)員工對績效考核的實(shí)際工作性質(zhì)存在非常大的理解誤區(qū)，認(rèn)為績效考核的最終目的只是針對企業(yè)員工的一種淘汰手段，因此對績效考核存在非常大的排斥態(tài)度，這也一定程度上阻礙了績效考核工作在我國企業(yè)中的應(yīng)用和發(fā)展。

3．考核程序的不合理性。績效考核程序的不合理性，主要是由我國績效考核制度和標(biāo)準(zhǔn)的匱乏所致。目前，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國大部分企業(yè)對于績效考核都予以高度重視，并在企業(yè)運(yùn)行過程中加以采用，但由于缺乏合理的考核制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，造成了我國績效考核程序的不合理性，甚至許多企業(yè)的相關(guān)績效考核人員在實(shí)際考核過程往往由自己的主觀印象對員工進(jìn)行單間的評估，個(gè)人喜好因素嚴(yán)重影響到了績效考核的最終結(jié)果，影響了績效考核的公正。

四、績效考核方法的相關(guān)改善建議

由于績效考核在企業(yè)正常運(yùn)行過程中發(fā)揮著非常重要的作用，因此，必須要加強(qiáng)績效考核工作的管理工作，完善績效考核內(nèi)容，確保企業(yè)人力資源管理工作的順利開展，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的合理增加。以下，是筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗(yàn)所提出了幾點(diǎn)有關(guān)績效考核方法的改善建議：

1．加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的重要內(nèi)容，績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性、客觀性，主要取決于人力資源管理人員的工作實(shí)際能力，因此，加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)，能夠很好的優(yōu)化績效考核的評估結(jié)果，提升績效考核工作的有效性。目前，我國許多高等院校都以開設(shè)人力資源管理課程，因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)同高校間的合作關(guān)系，積極引進(jìn)具有先進(jìn)管理能力的工作人員，從而促進(jìn)人力資源管理隊(duì)伍的綜合能力，確保人力資源管理工作的順利開展。

2．提高績效考核工作的正確認(rèn)識。企業(yè)管理者要明確績效考核是衡量企業(yè)員工工作能力和工作態(tài)度的重要手段，績效考核能夠幫助企業(yè)進(jìn)行優(yōu)秀員工的選拔，提升企業(yè)的績效水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，績效考核不僅僅能夠進(jìn)行薪資待遇的制定，更能夠幫助員工清楚的了解工作中所存在的問題和不足，從而促使員工進(jìn)行有針對性的提高和改進(jìn)，從而提高企業(yè)員工的整體工作能力，創(chuàng)造積極的工作氛圍，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3．完善績效考核程序。盡管績效考核在我國企業(yè)中已經(jīng)得到的廣泛的應(yīng)用，但是由于績效考核程序的不完善，常常會導(dǎo)致績效考核數(shù)據(jù)出現(xiàn)非常大的問題，導(dǎo)致考核結(jié)果失去準(zhǔn)確性。因此，必須要對績效考核程序進(jìn)行合理的完善。首先，要對企業(yè)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的記錄，用以分析員工的工作狀況和工作內(nèi)容；其次，要定期開展員工的溝通工作，及時(shí)了解員工的心理狀態(tài)和工作態(tài)度，幫助員工排解不良情緒和工作壓力；在績效考核過程中，要秉承公平公正原則，不能夠摻雜個(gè)人感情和個(gè)人愛好，確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性。

五、結(jié)語

績效考核方法的完善，對于人力資源工作的有效開展具有非常重要的意義，對于我國企業(yè)的發(fā)展也具有極大的促進(jìn)作用。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，良好的考核手段，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，是保證企業(yè)在經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境中健康成長的關(guān)鍵因素，因此，在績效考核工作開展過程過程中，一定要進(jìn)行不斷的綜合和探討，尋找績效考核方法中所存在的問題和不足，針對問題進(jìn)行合理的改善和有效的解決，從而加快企業(yè)的發(fā)展步伐，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的快速增長。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核 指標(biāo) 權(quán)重 方法

隨著風(fēng)電行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，績效管理考核已引起了越來越多企業(yè)的高度重視，下面以風(fēng)電行業(yè)銷售人員六項(xiàng)績效考核指標(biāo)：銷售合同金額、項(xiàng)目回款率、經(jīng)驗(yàn)技巧、開發(fā)客戶數(shù)、客戶滿意度、市場動(dòng)態(tài)信息收集為例對權(quán)重設(shè)定的常用方法進(jìn)行研究分析。

一、主觀經(jīng)驗(yàn)法

是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法。這種方法需要企業(yè)有比較完整的評估記錄和相應(yīng)的評估結(jié)果，它是管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論取各項(xiàng)績效考核指標(biāo)平均權(quán)重或提前設(shè)定各類人員的權(quán)重再統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的最終權(quán)重。此法的優(yōu)點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容易為人所接受，適合專家治理型與規(guī)模比較小的企業(yè)；缺點(diǎn)是獲得數(shù)據(jù)的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對管理者的要求很高。

某風(fēng)電企業(yè)高層管理者根據(jù)公司近年來數(shù)據(jù)和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對上述六項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定為：銷售合同金額40%、項(xiàng)目回款率20%、經(jīng)驗(yàn)技巧10%、開發(fā)客戶數(shù)10%、客戶滿意度12%、市場動(dòng)態(tài)信息收集8%；另外，可以選取高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管等相關(guān)人員進(jìn)行討論，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定上述六項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

二、等級序列法

等級序列法是一種簡單易行的方法，通常需要一個(gè)評價(jià)小組對各種指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行判斷。例如，公司評價(jià)小組成員由高層管理者3人、資深專家2人、銷售主管1人、人力資源主管1人及銷售經(jīng)理代表1人組成，分別用大寫字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位評價(jià)者對六項(xiàng)指標(biāo)從最重要到最不重要進(jìn)行排序，得到次序量表資料，如表1所示。

其次，將表1中數(shù)據(jù)用以下公式轉(zhuǎn)換成等距量表資料，比較出六項(xiàng)考核指標(biāo)的順序及差異程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某個(gè)評價(jià)指標(biāo)的頻率

R―某個(gè)評價(jià)指標(biāo)的等級

F―對某一評價(jià)指標(biāo)給予某一等級的評價(jià)者的數(shù)目

N―評價(jià)者數(shù)目

n―評價(jià)指標(biāo)數(shù)目

分別求出六項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的P值，查正態(tài)分布圖（圖1），對照正態(tài)分布表，將P值轉(zhuǎn)換成Z值，如表2所示。

最后，把各評價(jià)指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例：

指標(biāo)比重=Zn/∑Z

式中Zn―每個(gè)指標(biāo)對應(yīng)的Z值

得出六項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值如下：銷售合同金額35%、項(xiàng)目回款率24%、經(jīng)驗(yàn)技巧7%、開發(fā)客戶數(shù)14%、客戶滿意度16%、市場動(dòng)態(tài)信息收集4%。

三、對偶加權(quán)法

對偶加權(quán)法是將各個(gè)考核要素進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重的加權(quán)方法。在比較對象不多的情況下，對偶加權(quán)法比等級序列法更為準(zhǔn)確可靠。

首先，將各個(gè)考核要素在首行和首列中分別列出，將行中的每一項(xiàng)與列中的每一項(xiàng)進(jìn)行比較。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比較結(jié)束后，對各個(gè)要素的分值進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，即可得出各個(gè)考核要素重要性的排序，如表3所示。

對偶加權(quán)法得到的結(jié)果是次序量表的資料，須將其轉(zhuǎn)化為等距量表資料，才能分辨出不同指標(biāo)間的相對重要性。首先確定出每位人員對績效指標(biāo)的排序，再根據(jù)等級序列法的計(jì)算方法計(jì)算出P值。最后查正態(tài)分布圖（圖1），將P值轉(zhuǎn)化成Z值，從而區(qū)別出不同考核要素之間重要性的具體差異，如表4所示。

最后，與等級序列法一樣，把各評價(jià)指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例，得出六項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值如下：銷售合同金額34%、項(xiàng)目回款率24%、經(jīng)驗(yàn)技巧8%、開發(fā)客戶數(shù)14%、客戶滿意度16%、市場動(dòng)態(tài)信息收集4%。

四、倍數(shù)加權(quán)法

倍數(shù)加權(quán)法首先要選擇出最次要的考核要素，以此為基準(zhǔn)1，并將其他要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，再進(jìn)行處理。公司對銷售人員考核要素中，市場動(dòng)態(tài)信息收集是最次要的，其他要素的重要性與其相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表5所示。六項(xiàng)要素合計(jì)倍數(shù)為19，因此各項(xiàng)考核要素的權(quán)重值如下：銷售合同金額37%、項(xiàng)目回款率26%、經(jīng)驗(yàn)技巧8%、開發(fā)客戶數(shù)11%、客戶滿意度13%、市場動(dòng)態(tài)信息收集5%。

倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點(diǎn)主要是它可以有效的區(qū)分各個(gè)考核要素之間的重要程度。另外，也可以不選用最次要的考核要素而選用最具有代表性的考核要素為基準(zhǔn)倍數(shù)。

五、權(quán)值因子判斷表法

權(quán)值因子判斷表法基本操作步驟：

第一，組成評價(jià)的專家組。公司評價(jià)小組成員由高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管及銷售經(jīng)理代表組成。根據(jù)不同的評價(jià)對象和目的，專家構(gòu)成可以不同。

第二，制定權(quán)值因子判斷表，如表6所示。

第三，專家填寫權(quán)值因子判斷表。具體方法如下：將行因子與每列因子相互對比，若采用4分值，則非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。

第四，對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重，如表7所示。

第6篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，人們對電力的需求也日益增加，電力企業(yè)的重要性也日益凸顯。當(dāng)前形勢下，對電力企業(yè)實(shí)行績效管理成為了一種必然?？冃Ч芾聿粌H能激發(fā)員工的工作潛能，還能夠迅速提升企業(yè)的競爭力。如何采取具體措施對電力企業(yè)進(jìn)行績效管理，要在實(shí)踐中不斷進(jìn)行探索。

二、電力企業(yè)績效管理的內(nèi)涵和原則

（一）績效管理的內(nèi)涵

通過共同參與制定績效計(jì)劃、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升這些過程，達(dá)到一定的組織目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)一般就是個(gè)人成績的進(jìn)步提升、部門和組織的績效，這就是所謂的績效管理?？冃Ч芾硪蚱淠繕?biāo)明確，個(gè)人或組織能夠向著目標(biāo)前進(jìn)，進(jìn)而通過定期有效的績效評估，對成果進(jìn)行評價(jià)，獎(jiǎng)罰分明。這樣的管理方式能夠改進(jìn)工作方法，提升員工的工作能力，充分做好人力資源管理工作。

（二）績效管理的原則

實(shí)行績效管理需要把握一定的原則。首先是針對性、科學(xué)性原則。對員工進(jìn)行績效考核的目的就是為了讓員工能夠達(dá)到企業(yè)的要求和目標(biāo)，不同的行業(yè)、相同行業(yè)的不同企業(yè)對員工的要求也不同。因此，電力企業(yè)要根據(jù)自身的需要對員工提出明確的要求，員工該干什么，企業(yè)會考核什么，一定要跟員工說清楚。其次是可行性原則?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種重要管理方式，是企業(yè)利益訴求的表達(dá)，企業(yè)制定的績效管理計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)等要合理可行，能讓員工在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)完成。這樣的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原則。績效考核很多時(shí)候會跟薪酬、晉升掛鉤。

三、電力企業(yè)績效管理存在的問題

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)欠佳，員工存在認(rèn)識誤區(qū)

所謂的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)管理者通過對員工進(jìn)行的各項(xiàng)考評目標(biāo)的評判基準(zhǔn)。電力企業(yè)各個(gè)部門分工不同，職能不同，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是不同的。要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要，制定個(gè)人或企業(yè)的工作成果標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)不能只是一項(xiàng)，要盡可能多一些，每一項(xiàng)的要求盡可能細(xì)化，且制定的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，要根據(jù)實(shí)際需求不斷進(jìn)行調(diào)整。然而現(xiàn)實(shí)情況并不是這樣，很多電力企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化，標(biāo)準(zhǔn)太模糊，導(dǎo)致考核機(jī)制成為了擺設(shè)，淪為走過場。在這樣的情況下，很多員工出現(xiàn)了認(rèn)識誤區(qū)，認(rèn)為考核不考核都一個(gè)樣，工作都不會丟，頂多扣點(diǎn)錢，工作態(tài)度不認(rèn)真，工作沒有壓力，缺乏危機(jī)感，員工的績效也就無從談起，妨礙了企業(yè)整體水平的提升。

（二）忽視考核結(jié)果，缺乏績效管理辦法

考核的目的是為調(diào)遷、獎(jiǎng)懲等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)，但很多企業(yè)對員工的績效考核只是停留在表面，考核結(jié)果沒能真正發(fā)揮該有的作用，沒有形成有效的績效管理制度，且很多考核結(jié)果存在人為操控，考核腐敗現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。這樣成績優(yōu)秀的員工得不到獎(jiǎng)勵(lì)、工作懶散的員工得不到懲罰，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)的績效目標(biāo)不夠明確，績效標(biāo)準(zhǔn)不夠合理。企業(yè)、員工與績效管理三者之間應(yīng)該是相互制約、相互促進(jìn)的關(guān)系，然而現(xiàn)實(shí)情況卻是這三者被割裂開來。忽視企業(yè)整體目標(biāo)的分解，沒有對目標(biāo)進(jìn)行不同層次的設(shè)置，對不同層次的員工也沒有進(jìn)行分工。缺乏績效管理的科學(xué)方法，這就造成了績效缺乏針對性，績效目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)。

（三）拘泥傳統(tǒng)觀念，管理體系尚不健全

傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理“重生產(chǎn)、輕管理”。電力企業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，安全是電力企業(yè)生產(chǎn)的生命線，國家對其進(jìn)行考核也主要是以安全生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)更加注重安全生產(chǎn)的作用，其它的管理被忽視了。這種觀念根深蒂固，在這種觀念的指引下，績效管理只是一句空話。績效管理是以管理為目的，它有三個(gè)比較重要的環(huán)節(jié)。一是目標(biāo)管理的設(shè)定環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)懲處環(huán)節(jié)。想要實(shí)現(xiàn)績效管理的良性發(fā)展，這三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該是相互促進(jìn)的關(guān)系。但實(shí)際上，企業(yè)在管理時(shí)，更加注重的績效考核這個(gè)環(huán)節(jié)，等到所有的結(jié)果都出來后，對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這樣的模式脫離了績效管理的初衷，績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是績效管理的目的，而非獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只是手段而已。很多企業(yè)將目標(biāo)和結(jié)果顛倒了，企業(yè)的管理體系不夠健全。

四、強(qiáng)化電力企業(yè)績效管理對策

（一）明確考核標(biāo)準(zhǔn)，改變員工認(rèn)識誤區(qū)

根據(jù)電力企業(yè)部門的不同進(jìn)行分級管理，不同部門考核的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，具體可以分為管理類、經(jīng)營類、服務(wù)類和綜合類這幾種。而根據(jù)各個(gè)員工的不同、職位的不同進(jìn)行分工，建立科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且考核標(biāo)準(zhǔn)要按照等級進(jìn)行劃分，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職這幾種。在對員工進(jìn)行考核時(shí)，不能只考核一兩項(xiàng)，應(yīng)該全方位的綜合調(diào)查分析進(jìn)行考核，平時(shí)的工作紀(jì)律需要考察，且這種考察需要注重時(shí)效性，例如可以規(guī)定好每年的什么時(shí)候進(jìn)行考核，這樣考核比較有規(guī)律。另外因工作成果與員工的切身利益掛鉤，因此也要對工作成果進(jìn)行考核。考核的方式有很多，最常見的就是制定崗位績效考核表，不斷細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。而對于員工認(rèn)為的所謂的“鐵飯碗”的認(rèn)識誤區(qū)，企業(yè)要加大宣傳教育的力度，讓其意識到，現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的目的就是為了獲取最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，已經(jīng)沒有什么“鐵飯碗”之說了。只有認(rèn)真工作，踏實(shí)鉆研，不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，才能在績效考核中取得好成績，也才能在企業(yè)中站穩(wěn)腳。

（二）強(qiáng)化考核結(jié)果，探索創(chuàng)新管理方法

既然已經(jīng)實(shí)行了績效考核制度，就要最大限度的發(fā)揮它的功能，考核的結(jié)果不能流于形式，要強(qiáng)化考核結(jié)果的執(zhí)行、反饋。在考核的初期，要明確員工的考核目標(biāo)，考核結(jié)束后，還要跟員工進(jìn)行溝通，對員工工作中的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，并指出員工工作中的不足之處，并提出改進(jìn)措施。績效考核的結(jié)果關(guān)系到員工的月度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金，因此要及時(shí)將考核結(jié)果報(bào)告給員工，讓員工清楚每個(gè)月的工作成績，并不斷反思，進(jìn)而進(jìn)行提升?？己私Y(jié)果具有風(fēng)向標(biāo)的作用，企業(yè)的各級部門在員工的晉升問題上，一定要在科學(xué)考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行，使廣大員工切實(shí)感受到考核的重要性。隨著企業(yè)制度的不斷完善與發(fā)展，現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，越來越受到管理者的青睞?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理制度需要現(xiàn)代化的管理方法。績效考核管理辦法有很多，諸如相對比較法、目標(biāo)管理法、等級評估法、全視角考核法等方法，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)定位等因素和實(shí)際需求進(jìn)行選擇，適合自己企業(yè)發(fā)展的方法才是最好的，切不可盲目跟風(fēng)。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的評價(jià)，業(yè)績評價(jià)是常用的方法。對部門負(fù)責(zé)人的評價(jià)則常用關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式開展。對員工個(gè)人的評價(jià)，方法就多了，關(guān)鍵事件法、平衡計(jì)分卡的方法都可以用。運(yùn)用何種管理方式要視情況而定，選擇適宜的績效考核方法。

（三）更新管理觀念，構(gòu)建特色管理體系

觀念一旦形成就很難改變，長久以來企業(yè)傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)在管理者心中形成，企業(yè)難以形成具有特色的管理體系。要想改變這種狀況，企業(yè)就要更新觀念，采取切實(shí)有效的措施建立企業(yè)特色管理體系。建立企業(yè)特色管理體系不能只是空喊口號，要切實(shí)的去做，具體可以從以下幾個(gè)方面著手。首先要從思想觀念上入手。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、各部門負(fù)責(zé)人要經(jīng)常外出學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)自己的管理知識水平。對于企業(yè)的普通員工，因?yàn)闆]有那么多的資金讓他們外出學(xué)習(xí)，就可以通過內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式開展。也可以通過引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，為企業(yè)注入新鮮血液。其次，要將績效管理的各個(gè)層面綜合運(yùn)用。為保證績效管理體系的有效實(shí)施，可以通過建立一個(gè)或多個(gè)組織機(jī)構(gòu)，對績效的各個(gè)部分進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、管理，并設(shè)立專門的監(jiān)督檢查小組，對平時(shí)的績效考核結(jié)果、獎(jiǎng)懲情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。將企業(yè)、部門、員工這三個(gè)績效管理的層面結(jié)合起來，對員工的績效管理是為了對部門進(jìn)行更好的管理，而對部門的績效管理則可以幫助企業(yè)更好的進(jìn)行管理，員工的績效管理管好了，企業(yè)的管理也會更上一層樓，三者之間相互促進(jìn)的關(guān)系，一定要處理好。

五、結(jié)語

第7篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

二、設(shè)定績效考核指標(biāo)的必要性首先，績效考核指標(biāo)可謂是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，高質(zhì)量高效率完成績效考核目標(biāo)有助于增強(qiáng)員工的工作能力，從而使企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)得以更加有效地進(jìn)行，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，設(shè)定績效考核指標(biāo)，不僅能夠提高工作效率，還有利于在工作過程中及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題并采取行動(dòng)予以解決，進(jìn)而使企業(yè)各項(xiàng)工作都趨于完善。設(shè)定績效考核指標(biāo)，使各位工作者的工作更加透明，客觀，積極性也會為此大大提高，從而提高綜合素質(zhì)與能力這也正是企業(yè)發(fā)展最為重要的基礎(chǔ)。設(shè)定績效考核指標(biāo)有利于全面落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，分解企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，也有利于促進(jìn)企業(yè)各部門各項(xiàng)任務(wù)的高效完成，為員工確立明確的奮斗目標(biāo)，指導(dǎo)其工作，有利于促進(jìn)企業(yè)績效考核的改進(jìn)，帶動(dòng)企業(yè)整體的發(fā)展。

三、有效設(shè)定績效考核指標(biāo)的步驟1.將企業(yè)總體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)任務(wù)及員工職責(zé)進(jìn)行分解量化在進(jìn)行績效考核之前，必先設(shè)定績效考核指標(biāo)，這是實(shí)施績效考核，加強(qiáng)績效管理的先決條件，與此同時(shí)，企業(yè)須對企業(yè)整體以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行分析，將其量化成為可作為參照的考核指標(biāo)，即將難以控制的績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為更加具體可測的績效指標(biāo)。制定企業(yè)績效考核指標(biāo)需要考慮到方方面面，具有針對性及指導(dǎo)性，統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)和員工職責(zé)，使方向一致，保證部門層面全面具體地承接企業(yè)層面的所有指標(biāo)，且在具體應(yīng)用上要考慮到部門的工作側(cè)重點(diǎn)，如人力資源部門要著重考慮學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門要著重考慮財(cái)務(wù)費(fèi)用相關(guān)指標(biāo)等，同理，個(gè)人業(yè)績效就要再次分拆部門業(yè)績指標(biāo)，做到層層承接，讓員工在實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。分析企業(yè)總體目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)及員工職責(zé)，對其進(jìn)行分解量化，需做到兩個(gè)方面。第一，明確崗位的核心職責(zé)，在設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)主要依據(jù)崗位的主要職責(zé)，即對工作影響較大的職責(zé)。第二，使崗位職責(zé)更加具體，由于績效考核指標(biāo)就是對員工的工作做出評價(jià)，對任務(wù)的完成情況做出衡量，因此細(xì)化崗位職責(zé)是必要的。2.設(shè)定“工作結(jié)果型績效指標(biāo)”和“工作行為型績效指標(biāo)”“工作結(jié)果型績效指標(biāo)”指某工作的具體結(jié)果，且通常可以量化用具體數(shù)量來表示，常用類別有很多種，如數(shù)量，質(zhì)量，客戶投訴量等。“工作行為型績效指標(biāo)”既員工參與某工作的行為表現(xiàn)，它需要依據(jù)企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，崗位特性，一般的“工作行為型指標(biāo)”有積極主動(dòng)，責(zé)任意識，服務(wù)態(tài)度，出勤率，自我培養(yǎng)，自我提高等。設(shè)定這兩項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)而形成企業(yè)統(tǒng)一的績效指標(biāo)。3.設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)在各項(xiàng)績效指標(biāo)設(shè)定完成后，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析，確立對企業(yè)影響較大的以及能夠直接影響企業(yè)重要經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。不同部門的工作側(cè)重點(diǎn)不同，關(guān)鍵績效指標(biāo)也不同，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)可以采用權(quán)重設(shè)計(jì)，通過定量統(tǒng)計(jì)法，專家評定法等權(quán)重計(jì)算方法可以清晰地顯示出企業(yè)的重要目標(biāo)以及部門的工作重點(diǎn)等，進(jìn)而設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)。除了權(quán)重設(shè)計(jì)，得分計(jì)算也是一項(xiàng)重要內(nèi)容，在進(jìn)行員工考核計(jì)算得分時(shí)，據(jù)考核項(xiàng)的得分系數(shù)，乘以考核項(xiàng)的權(quán)重，即為員工考核項(xiàng)實(shí)際得分。

四、績效考核指標(biāo)的實(shí)施策略1.明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)無論做什么事，均需要有一個(gè)明確的目標(biāo)，在有了目標(biāo)之后，便有了努力奮斗的方向。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃可以讓企業(yè)自身明白其存在的意義，知道企業(yè)要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)，而為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)目標(biāo)企業(yè)又需要怎樣做。在確立了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)后，便要對其進(jìn)行層層分解，使責(zé)任到人，使每個(gè)部門，每位員工都清楚的知道自己的職責(zé)，明白自己的奮斗目標(biāo)，從而使企業(yè)上下一起努力，促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.明確崗位職責(zé)歷史不因一人而改變，地球不因一人而停止轉(zhuǎn)動(dòng)，任何成功與成就的實(shí)現(xiàn)皆是通過一群人的努力與奮斗。企業(yè)的發(fā)展與成敗亦是在于全部部門，全體員工，因此必須明確各個(gè)崗位的職責(zé)，唯有如此，方能使各項(xiàng)工作被合理地分配到各個(gè)崗位，再對其進(jìn)行有效的績效考核，提高工作效率，并保證各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)高質(zhì)量完成。3.注重相關(guān)制度與體系的建立設(shè)定各項(xiàng)績效指標(biāo)，形成績效指標(biāo)體系，此后還需制定績效考核與管理制度，對考核方式，考核時(shí)間以及考核結(jié)果等各方面事項(xiàng)做出全面且詳細(xì)的規(guī)定。這些制度規(guī)定應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面，第一，簡潔清楚，不搞形式主義；第二，標(biāo)準(zhǔn)一致；第三，企業(yè)應(yīng)該確定考核周期，按時(shí)進(jìn)行考核，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用；第四，要涉及職業(yè)發(fā)展，在一個(gè)完整有效的評價(jià)體系中，經(jīng)理要時(shí)常與雇員談及其職業(yè)規(guī)劃，鼓舞其有機(jī)會升職勝任更高的職務(wù)，只有品行端正，行為規(guī)范，人人都有責(zé)任意識，而不是一味只為形式主義，才能形成有效的評價(jià)體系。

第8篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（kpi）； 績效考核； 護(hù)理

近年來，隨著護(hù)理事業(yè)的飛速發(fā)展，護(hù)理工作在整個(gè)醫(yī)療過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，其服務(wù)質(zhì)量不僅直接影響到醫(yī)院的形象，而且會影響到診療過程是否能順利進(jìn)行，更直接關(guān)系到患者和家屬對診療的的滿意程度。而護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的提升和護(hù)理人員工作績效的提高密切相關(guān)，因此如何搞好績效考核對調(diào)動(dòng)員工的積極性以及提高質(zhì)量具有十分重要的作用。績效考核已受到醫(yī)院管理者的廣泛關(guān)注[1-3]。本院作為口腔專科醫(yī)院，嘗試將常用于企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（key performance indicator，kpi）引入口腔各個(gè)科室護(hù)理績效評價(jià)中，針對口腔?？漆t(yī)院門診的工作特點(diǎn)，對本院103名護(hù)理人員進(jìn)行考核，通過一年的試運(yùn)行，取得了一定的成果?，F(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 對本院口腔各科室護(hù)士共103名進(jìn)行績效考核。均為女性，年齡最小18歲，最大56歲，平均（29.12±1.22）歲。其中，本科17名，大專48名，中專38名。

1.2 績效考核方法 以新的績效考核方法對本院口腔各科室護(hù)士進(jìn)行績效考核。然后根據(jù)績效考核的綜合評分計(jì)算護(hù)士績效工資。對考核后三個(gè)月和一年時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較。

新績效考核方法以工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)生滿意度、患者滿意度4個(gè)指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，滿分共100分。具體評分方法和標(biāo)準(zhǔn)：（1）工作量（30分）：由護(hù)士長、護(hù)理小組長、護(hù)理質(zhì)控員組成績效考核小組，根據(jù)護(hù)士與口腔醫(yī)生配合對四手操作的診療數(shù)量、論文科研情況、參加醫(yī)院各種業(yè)務(wù)競賽活動(dòng)情況以及是否兼任科室額外管理工作情況等進(jìn)行評分。（2）工作質(zhì)量（40分）：由績效考核小組根據(jù)其常用口腔醫(yī)用材料的調(diào)配、配合醫(yī)生診療工作的熟練程度、常見口腔疾病診療配合過程中四手操作原則的執(zhí)行情況以及護(hù)理投訴情況等方面進(jìn)行評分。（3）醫(yī)生滿意度（15分）：由考核小組每月末向醫(yī)生發(fā)放問卷調(diào)查表，由口腔醫(yī)生對其椅位護(hù)士的工作情況進(jìn)行評分，調(diào)查內(nèi)容主要包括：接診患者態(tài)度、與患者溝通解釋情況、工作態(tài)度、工作熟練細(xì)致程度、調(diào)配醫(yī)用材料符合程度等方面進(jìn)行評分。（4）患者滿意度（15分）：由科室分診臺護(hù)士對診療結(jié)束的患者發(fā)放滿意度調(diào)查表，由患者對護(hù)士的服務(wù)態(tài)度、溝通解釋工作是否滿意和護(hù)理技能等方面進(jìn)行評分。最后綜合評分=工作量得分+工作質(zhì)量得分+醫(yī)生滿意度得分+患者滿意度得分。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用spss 18.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，計(jì)量資料以（x±s）表示，采用t檢驗(yàn)，p<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

對口腔醫(yī)院護(hù)士實(shí)施kpi法績效考核一年后，其工作量和工作質(zhì)量的評分明顯要高于剛實(shí)施三個(gè)月的平均分，并且口腔醫(yī)生對護(hù)士的滿意度以及患者對護(hù)士的滿意度也得到相應(yīng)的提高，經(jīng)統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，各項(xiàng)評分差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（p<0.05）。見表1。

3 討論

本院作為專業(yè)的口腔醫(yī)院，具有大門診小病房特點(diǎn)。其中87%的護(hù)士分布在各門診，與醫(yī)生配合，實(shí)施“一對一”的“四手操作”。其工作特點(diǎn)是瑣碎，與醫(yī)生協(xié)作性強(qiáng)，與患者溝通要求高。所以要求護(hù)士有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力和熟練的口腔?？谱o(hù)理配合技能。護(hù)士的工作質(zhì)量不僅影響醫(yī)生的工作質(zhì)量和工作效率，也直接影響到患者的就診心情和對診療過程的滿意程度。在過去幾年內(nèi)本院一直沿用常規(guī)的綜合醫(yī)院廣泛使用的傳統(tǒng)的護(hù)理績效考核辦法，這種考核辦法對護(hù)士的基本素質(zhì)和服務(wù)態(tài)度、崗位職責(zé)、護(hù)理質(zhì)量、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)參與情況、日?？己饲闆r、以及論文科研情況等等方面，進(jìn)行全面綜合的考核。這樣不僅繁瑣而且沒有針對性，基本上都是

走過場，實(shí)質(zhì)上忽略了工作量、醫(yī)生、患者對護(hù)理工作滿意度等關(guān)鍵性因素的影響。該方法項(xiàng)目繁瑣且落后，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足作為專業(yè)口腔醫(yī)院的需要。因此建立一種科學(xué)、合理的績效考核制度勢在必行。

所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)法（kpi），就是把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法 [4-5]。近年來，越來越多的醫(yī)院系統(tǒng)開始把kpi運(yùn)用到日常工作的的管理和考核中。董云紅[6]通過對在骨科科室護(hù)理進(jìn)行績效考核中發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵指標(biāo)護(hù)理績效考核方案客觀、公正，操作方便，有利于推動(dòng)護(hù)理工作的良性發(fā)展。 王岳娜[7]、 常穎[8]、孫燕[9]在各自的研究和實(shí)踐中都發(fā)現(xiàn)，只要依據(jù)醫(yī)院各個(gè)部門各自的特點(diǎn)，建立合適關(guān)鍵績效指標(biāo)，都可以簡單有效地對各個(gè)部門進(jìn)行有效考核。

口腔?？漆t(yī)院門診護(hù)理工作有其專業(yè)特點(diǎn)，不同于病房護(hù)理，其護(hù)理的質(zhì)量主要體現(xiàn)在口腔診療用物準(zhǔn)備的齊全情況、四手操作技術(shù)的靈活運(yùn)用情況以及醫(yī)用調(diào)配材料的合格率等方面。另外，護(hù)士是否高質(zhì)量地配合治療第一感受人正是口腔醫(yī)生，同樣，患者的直觀感受也是對護(hù)理人員服務(wù)質(zhì)量評分的最佳人選。因此，筆者應(yīng)用kpi法，以簡便、客觀、易操作為原則，選擇工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)生滿意度、患者滿意度4個(gè)指標(biāo)作為護(hù)理績效考核關(guān)鍵指標(biāo)對口腔護(hù)士進(jìn)行績效考核。所選的關(guān)鍵指標(biāo)切合口腔護(hù)士工作特點(diǎn)，具有一定的科學(xué)性，而經(jīng)過1年的實(shí)施結(jié)果也證實(shí)其效果突出，對進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵、提高醫(yī)院綜合服務(wù)水平起到積極的推動(dòng)作用，值得在口腔專業(yè)臨床護(hù)理上推廣使用。

綜上所述，關(guān)鍵指標(biāo)法的績效考核形成了一種良好的激勵(lì)機(jī)制和管理導(dǎo)向，考核方法簡單且易操作，考核數(shù)據(jù)客觀、透明、公正，充分調(diào)動(dòng)了護(hù)士們的工作熱情，充分贏得了患者的好評和管理者的贊許。

參考文獻(xiàn)

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[6]董云紅，蔡霞，楊英.關(guān)鍵指標(biāo)法在科室護(hù)理績效考核中的應(yīng)用[j].護(hù)理管理雜志，2012，12（3）：222-223.

[7]王岳娜，李娜，淡延紅，等. 手術(shù)室護(hù)士的績效考核及效果分析[j].中華護(hù)理雜志，2011，10（46）：978-980.

第9篇：企業(yè)常用績效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】績效考核；績效管理

績效管理現(xiàn)已在企業(yè)事業(yè)單位中得到廣泛推廣和應(yīng)用，我企從2008年開始實(shí)行，作為企業(yè)績效管理部門負(fù)責(zé)人和實(shí)踐者，現(xiàn)就如何在管理中取得實(shí)效，談一下粗略看法。

1.什么是績效管理

就是指企業(yè)通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動(dòng)及產(chǎn)出與企業(yè)最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎(chǔ)條件是使之完整的管理制度。包括財(cái)務(wù)管理制度、人力資源管理、安全管理、風(fēng)險(xiǎn)評估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

（3）常用的管理方法和手段?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)系統(tǒng)工程，主要由四個(gè)環(huán)節(jié)組成。按過程可劃分為：

第一、績效計(jì)劃：主要指企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃，要根據(jù)實(shí)際，將計(jì)劃層層分解，具體到各單位、部門及個(gè)人，要求每個(gè)崗位都要有計(jì)劃，落實(shí)到位，特點(diǎn)突出，計(jì)劃性強(qiáng)，便于考核。

第二、績效實(shí)施：即通過確定目標(biāo)，明確責(zé)任，有組織，有領(lǐng)導(dǎo)，通過企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制，落實(shí)績效計(jì)劃的過程。

第三、績效考核：依據(jù)企業(yè)的年度計(jì)劃和各崗位的職責(zé)范圍，結(jié)合實(shí)際，確定科學(xué)管理的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，并按照公平、公正、公開的原則進(jìn)行評估。一般采用百分制確定考核結(jié)果。

第四、績效運(yùn)用：

①對考核結(jié)果的運(yùn)用，必須要和單位及個(gè)人的薪酬掛鉤。

②要和員工職位晉升，降級及崗位調(diào)整相結(jié)合。

③對考核中反饋的問題，要及時(shí)制定整改措施加以解決。

④為確定下步工作目標(biāo)提供依據(jù)。

2.企業(yè)為什么需要績效管理，我認(rèn)為主要有四個(gè)方面需要

（1）實(shí)現(xiàn)責(zé)任與利益掛鉤，構(gòu)筑責(zé)權(quán)分明、管理科學(xué)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效可控的管理體系，并達(dá)到對企業(yè)績效進(jìn)行評估的目的。

（2）建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式，降低企業(yè)運(yùn)作的成本，增加企業(yè)利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)分解到各單位及個(gè)人，確保企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)化執(zhí)行力，提高員工的工作效益和積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。

3.績效管理的主要程序

（1）基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，確定考核要點(diǎn)。

（2）通過相關(guān)辦法將考核要點(diǎn)分解至各單位，在對關(guān)鍵指標(biāo)加以完善細(xì)化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內(nèi)容及評定標(biāo)準(zhǔn)，形成績效考核表。各單位，部門內(nèi)部對待員工的考核（二級考核），要細(xì)化，到點(diǎn)、到位，充分發(fā)揮內(nèi)部考核的作用。

（4）各單位先進(jìn)行內(nèi)部提議，形成單位意見，將自評結(jié)果報(bào)企業(yè)主管的部門，并交公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評估審定，最終結(jié)果公示。

（5）加強(qiáng)溝通。各級管理人員，應(yīng)針對下級單位或個(gè)人的績效實(shí)現(xiàn)進(jìn)展情況，經(jīng)常進(jìn)行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督促和確?？冃繕?biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。要正確引導(dǎo)員工的行動(dòng)，加強(qiáng)員工的自我約束，發(fā)揮員工的潛能，努力塑造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和諧、積極向上的團(tuán)隊(duì)。

（6）考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，通過經(jīng)濟(jì)手段，促進(jìn)和提升員工的能力和水平，補(bǔ)齊短板，激勵(lì)員工努力進(jìn)取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。

（7）通過完善各項(xiàng)管理制度及相關(guān)辦法，將考評的各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標(biāo)管理的考評體系。

由于績效管理的目的性強(qiáng)，方向性明確，程序要求嚴(yán)密，方法要求得當(dāng)，結(jié)果要求公正，需要我們不斷地夯實(shí)各項(xiàng)管理工作基礎(chǔ)，推進(jìn)精細(xì)化管理，才能不斷推進(jìn)企業(yè)管理各項(xiàng)水平的提高，才能達(dá)到績效管理的最佳目的。

4.績效管理在工作中要注意的幾個(gè)問題

（1）注意管理制度的完善。要結(jié)合單位實(shí)際，明確部門崗位的職責(zé)范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

（2）對工作程序和流程，包括各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接要科學(xué)規(guī)范。

（3）制定考核內(nèi)容時(shí)，能量化的要量化到位。

（4）注重過程中的監(jiān)督和檢查。