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第1篇：工程項目優(yōu)化范文

我國一些企業(yè)仍然對電氣工程未給予重視，與發(fā)達(dá)國家比較仍需進(jìn)一步普及和完善。一些企業(yè)雖然在電氣工程項目方面取得了有效成績，旦在施工中的問題并沒有及時解決，導(dǎo)致企業(yè)效益受損。例如：在前期已設(shè)計規(guī)劃好該項目具體步驟及資本預(yù)算，在工程實施開始后發(fā)現(xiàn)所計劃的內(nèi)容及資金與現(xiàn)實有一些出入，致使工程出現(xiàn)短暫的停頓整改直至解決當(dāng)下問題。又如圖紙設(shè)計從最初就不合理或是與客戶要求的有些偏差，這種情況可以直接導(dǎo)致整個項目重頭再來一遍，不僅消耗了企業(yè)與客戶的時間，也間接損害了彼此再合作的信任度。

1.1有關(guān)部門和企業(yè)沒有對電氣工程給予高度重視

很多企事業(yè)單位無視了電氣工程在項目進(jìn)行中的重要性，相關(guān)負(fù)責(zé)人并未對安裝過程實施嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控和風(fēng)險把關(guān)，在施工過程中沒有有效的風(fēng)險評估體系，再加上施工隊人員素質(zhì)不高，施工材料魚目混珠，以次充好的產(chǎn)品在項目中不計后果的使用，雖然在驗收項目的時候查不出問題，但逐年過后安全隱患陡然上升，如某施工隊用劣等磚瓦建樓，少用鋼筋甚至并未添加鋼筋，致使某辦公樓二樓整體塌陷到一樓，這樣的實例不勝枚舉。

1.2施工前并未對項目進(jìn)度有效規(guī)劃

在實際中用工單位總是遇到施工隊伍計劃外延期，雖然有提出相關(guān)的規(guī)條來約束他們，但真正實施起來卻不易。一方面項目施工負(fù)責(zé)人極力否認(rèn)自己的失誤并拒絕改進(jìn)或解決眼下問題，沒有真正有效手段管制他們，久而久之，致使其越來越肆無忌憚。

1.3施工前對圖紙的設(shè)計欠缺考慮

施工前設(shè)計師需要設(shè)計出此次項目的圖紙，既要保證質(zhì)量，又要節(jié)省成本，個別還需要考慮外觀美觀等因素。以我國目前為例，有些設(shè)計人員專業(yè)性不強(qiáng)，且存在一些人員跳槽換陌生的環(huán)境上崗，旺季接單過多導(dǎo)致難以兼顧各方面，再加上管理審計員不認(rèn)真的工作態(tài)度，難免會出現(xiàn)問題。

2科學(xué)優(yōu)化電氣工程項目

2.1提升項目負(fù)責(zé)人電氣工程認(rèn)識度，充分了解彼此需求

設(shè)計方、建設(shè)部門和施工方相互溝通透徹，了解彼此的需求及技術(shù)能力。如施工方需要結(jié)合自身能力了解項目所預(yù)期達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)部門要準(zhǔn)確無誤的說明自己期望達(dá)到的目標(biāo)如何，設(shè)計方需要了解項目工藝流程，結(jié)合建設(shè)部門的要求，設(shè)計出相應(yīng)圖紙且預(yù)算在建設(shè)部門規(guī)定范圍內(nèi)，如在施工中某兩種材料性質(zhì)相近或是一致，這樣設(shè)計師可考慮節(jié)省資金的材料設(shè)計規(guī)劃。

2.2細(xì)節(jié)強(qiáng)化了電氣工程技術(shù)

如果施工項目的展開毫無計劃且隨意粗放式的管理，會使展開此項工作的企事業(yè)單位施工日期無限滯后，浪費的不僅僅是資金本身；若是僅僅考慮加緊施工日期而全然不理工程質(zhì)量及所超出的預(yù)算，將會造成更加無法挽回的后果。在處理施工細(xì)節(jié)方面，繁瑣的一系列流程成為電氣工程施工監(jiān)管的重大難題。電氣技術(shù)員及相關(guān)專家既要全面分析圖紙是否符合要求，又必須評估可能在工程建設(shè)中遇到的潛在風(fēng)險，以及如何解決此類問題及可能出現(xiàn)的突發(fā)事件。施工作業(yè)時需要當(dāng)天值班人員仔細(xì)校準(zhǔn)，爭取做到遇到問題馬上提出整改策略，并做好交接工作，發(fā)生問題都要詳細(xì)記錄以確保再次發(fā)生同類問題如何處理，能確保事無巨細(xì)，有據(jù)可查。這樣便達(dá)到了壓縮施工時間的目的，與此同時也保障了施工質(zhì)量。再有就是在竣工后期如果檢查出問題，需要及時上報并制定整改方案，任何一個環(huán)節(jié)都必須認(rèn)真分析處理。

2.3合理、有效的施工設(shè)計方案及員工專業(yè)技能的提升

在選取施工技術(shù)時需考慮到相關(guān)系統(tǒng)日后的升級，也會涉及到新型資源及應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)，這一過程需不斷完善和改進(jìn)。電氣工程項目負(fù)責(zé)人在管理施工隊伍及其他有關(guān)聯(lián)責(zé)任人時應(yīng)專業(yè)性的描述施行過程，避免出現(xiàn)計劃和實施現(xiàn)場難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的問題。此外，相關(guān)項目電氣工程負(fù)責(zé)人必須具有專業(yè)的綜合素質(zhì)，能給施工隊伍充分的理論指導(dǎo)，先進(jìn)技術(shù)和豐富的工作閱歷。首先他們必須具備對工作積極樂觀的態(tài)度，具有對本質(zhì)工作的高度使命感，并認(rèn)清該行業(yè)需要在不斷充實自我的情況下才能全速前進(jìn)和穩(wěn)步發(fā)展。隨著電氣工程技術(shù)的日新月異，相關(guān)專業(yè)技術(shù)此消彼長，這首先要求電氣工程師隊伍具有自身扎實的專業(yè)知識，并不斷學(xué)習(xí)發(fā)展起來的新技術(shù)，結(jié)合其在工作中遇到的實際問題，以便日后的施工順利進(jìn)行。

3結(jié)論

第2篇：工程項目優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞：客運(yùn)專線；工程項目；優(yōu)化；管理

中圖分類號：F530.83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、工程概述

施工工程項目管理，是工程管理的主要內(nèi)容，也是管理學(xué)的一個只要部分，主要特點是產(chǎn)品固定人員流動。在這里我將對客運(yùn)專線工程項目管理進(jìn)行討論,主要對一線施工單位工程項目管理進(jìn)行論述優(yōu)化，客運(yùn)專線工程管理相對于其它工程管理的特點是，露天作業(yè)，線性作業(yè)，專業(yè)劃分嚴(yán)格。在我國大陸客運(yùn)專線工程施工項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，一般為兩級管理，有鐵路特級承包資質(zhì)的單位設(shè)局項目部，下設(shè)工區(qū)，由該工程局的子分公司承擔(dān)，以綜合工程量和專業(yè)劃分，如一工區(qū)、二工區(qū)、三工區(qū)、架梁工區(qū)、鋪軌工區(qū)、電務(wù)工區(qū)、物資管理中心等。

寶蘭客專六標(biāo)段位于甘肅省天水市麥積區(qū)與秦安縣境內(nèi)，線路全長32.641公里，標(biāo)段總投資26.8億元。管段內(nèi)2座隧道合計12.996公里、13座橋梁合計15.782公里、路基4.016公里。新建秦安車站1座，箱梁預(yù)制場梁場2處（預(yù)制箱梁450榀），雙塊式無砟軌道鋪設(shè)64.729公里。下設(shè)一、二、三、四工區(qū)、中心試驗室和物資調(diào)配中心。

二、現(xiàn)代工程項目管理的主要內(nèi)容

工程項目管理的內(nèi)涵是：從項目開始到項目結(jié)束，通過策劃、控制和管理，使項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)得意實現(xiàn)，可解釋如下：

（一）“從項目開始到項目結(jié)束”指的是項目的實施期，項目策劃，指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作，費用目標(biāo)對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本和利潤目標(biāo)，工程施工項目管理的核心任務(wù)是項目的成本目標(biāo)控制。

（二）按工程施工組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各單位工作性質(zhì)工作任務(wù)和工作利益不同，因此就形成不同類型的項目管理?？煞譃椋簶I(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、建設(shè)總承包方的項目管理。業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程中的總組織者，施工方是項目管理的主要承擔(dān)者，而且施工方的項目管理是工程管理的核心。

（三）工程項目管理的三大基本目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進(jìn)度，它們的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系，要提高質(zhì)量必須增加投資，而趕工期是不可能獲得好的工程質(zhì)量，而且要加開施工進(jìn)度，也必須額外增加投入，工程項目管理的目的就是在保證安全質(zhì)量的前提下，加快施工進(jìn)度，降低成本投入。

（四）工程項目管理的主要任務(wù)是：安全管理、質(zhì)量管理、投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。安全管理是項目管理的最重要任務(wù)，而質(zhì)量管理、投資控制、進(jìn)度控制和合同管理則主要涉及成本利潤。

三、工程項目管理組織設(shè)置的原則

（一）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

工程項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了充分發(fā)揮工程管理功能，提高工程施工整體效益，使達(dá)到工程項目的最大收益。因此，施工企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理機(jī)構(gòu)，是一個非常重要的環(huán)節(jié)，施工工程項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要遵循以下一般原則。

1、目的性原則，項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的是為了生產(chǎn)組織功能，實現(xiàn)項目最大效益的總目標(biāo)，為了達(dá)到這一目標(biāo)，就以目標(biāo)設(shè)置機(jī)構(gòu)，設(shè)定機(jī)構(gòu)編制，按編制設(shè)定人員崗位，設(shè)定崗位職責(zé)，授予崗位權(quán)力。

2、精干高效原則，項目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，必須保證能完成工程任務(wù)，并獲得最大效益為原則，盡量簡化機(jī)構(gòu)，減少機(jī)構(gòu)人員配置，做到精干高效，人員配置要嚴(yán)控制二三線人員，保證一線技術(shù)管理人員數(shù)量，做到一人多專多職。提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，多鍛煉多學(xué)習(xí)。

3、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則，由于客專工程項目是一個開放的管理系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部，各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間存在著大量結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，防止產(chǎn)生職能分離、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系，分層與跨度關(guān)系，部門劃分，授權(quán)范圍，人員配置及信息溝通等，使組織機(jī)構(gòu)自成一個嚴(yán)密的，封閉的組織系統(tǒng)，能夠完成項目管理總目標(biāo)，而實現(xiàn)合理分工及協(xié)作。

4、彈性和流動性原則，工程建設(shè)項目的固定性、階段性、露天性和流動性是施工生產(chǎn)活動的主要特點，帶來施工對象的數(shù)量、質(zhì)量、專業(yè)和地點的變化，帶來人、機(jī)、料配置的種類和數(shù)量的變化。于是要求管理工作和組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)任務(wù)變化。這就是說，要按照彈性和流動性原則建立組織機(jī)構(gòu)，不能一成不變。要準(zhǔn)備調(diào)整人員及部設(shè)置，以適應(yīng)工程變動對管理機(jī)構(gòu)流動性要求。高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是項目管理成功的組織保證。

（二）組織機(jī)構(gòu)模式

1、直線式，直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自軍事組織系統(tǒng)，其特點是權(quán)利系統(tǒng)自通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采用直線式組織形式。這種組織形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖有較好的對應(yīng)性，一般中小型的工程建設(shè)項目組織采用，客專項目一般不采用。

2、職能式(金字塔式)，職能式是在泰勒的管理思想基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種項目組織形式，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，特別強(qiáng)調(diào)職能的專業(yè)分工 ，因此組織系統(tǒng)是以職能為劃分部門的基礎(chǔ)，把管理的職能授權(quán)給不同的管理部門，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，項目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，職能部門管理人員對分配到本部門的項目任務(wù)負(fù)責(zé)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于項目相對比較穩(wěn)定明確的項目工作，缺點是，不同的部門管理人員對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲?，F(xiàn)在客運(yùn)專線一線項目(工區(qū))一般采用這種管理形式。各工區(qū)項目經(jīng)理部一般下設(shè)：工程技術(shù)部、安全質(zhì)量部、計劃財務(wù)部、物資設(shè)備部、行政辦公室（綜合管理部）和作業(yè)工程隊，各部門下設(shè)測量隊（班）、試驗室、車隊等，形成金字塔管理模式。

3、矩陣式，矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結(jié)合起來建立工程項目管理組織機(jī)構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢?？瓦\(yùn)專線總承包項目(局指揮部)采用的形式，寶蘭客專即采用此種形式。

四、客運(yùn)專線工程項目進(jìn)度管理

在我國大陸現(xiàn)在建設(shè)客運(yùn)專線工程項目的總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個項目的進(jìn)度目標(biāo)，業(yè)主最關(guān)心的是工程項目的進(jìn)度，它是在項目決策階段項目定義時確定的。項目管理的主要目標(biāo)是在項目的實施階段對項目目標(biāo)進(jìn)行控制。客專工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)。在項目的實施階段，按照合理的程序，項目總進(jìn)度目標(biāo)包括：

1、設(shè)計前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度；2、設(shè)計工作進(jìn)度；3、招標(biāo)工作進(jìn)度；4、投標(biāo)簽約階段；5、施工準(zhǔn)備階段；6、施工階段（工程項目管理的核心階段）；7、驗收交工與結(jié)算階段；8、售后服務(wù)階段。

客專施工工區(qū)的工作：

（一）客專施工準(zhǔn)備階段

1、對本標(biāo)段投標(biāo)書進(jìn)行透詳細(xì)研究分析。

2、對本標(biāo)段所施工項目進(jìn)行透徹了解。

3、建立健全各種管理辦法：包括（1）工期計劃的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）質(zhì)量管理制度的制定，（5）成本管理規(guī)定。

4、施工作業(yè)任務(wù)劃分，根據(jù)工程量和勞動專業(yè)劃分勞務(wù)作業(yè)隊伍。

5、對施工項目分項進(jìn)行交底，施工工序進(jìn)行排列。

6、對施工工程進(jìn)行工程量以及我方所用工程附件費用進(jìn)行預(yù)算。

7、勞務(wù)施工隊伍的選擇，和技術(shù)工種工人的選擇。

8、施工機(jī)械設(shè)備的配置和選擇，對機(jī)械設(shè)備運(yùn)行情況的了解和維修。

9、對施工所用材料進(jìn)行匯總，并把先期開工所用材料到達(dá)現(xiàn)場。

（二）客專施工階段

施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程全方位動態(tài)管理。這個階段的工作由各工程承包單位完成， 主要為各作業(yè)工區(qū)進(jìn)行，是工程項目管理的核心部分，工程施工的中堅力量處于這個階段。施工進(jìn)度的控制：對以前的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行研究調(diào)整以及實施施工計劃。施工進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。

1、規(guī)劃，是指在施工項目實施的全部過程中進(jìn)行施工，確定施工總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃。

2、控制，是在施工項目實施的全過程中，進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取調(diào)整措施。

3、協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、地方政府、老百姓、部門和工作隊之間的進(jìn)度關(guān)系。

影響客專施工進(jìn)度的因素：

1、地方和有關(guān)單位的影響，最主要對地方政府、老百姓、有關(guān)單位做好協(xié)調(diào)工作，以達(dá)到施工單位工程順利進(jìn)行，做到業(yè)主影響有簽證，老百姓、地方企業(yè)組織、平行施工單位影響有業(yè)主認(rèn)可。

2、施工條件的影響，在客觀條件影響下，如天氣、自然災(zāi)害、地質(zhì)變化使工期發(fā)生偏差，需要及時與業(yè)主溝通，取得業(yè)主認(rèn)可。

3、技術(shù)失誤，在技術(shù)交底過程中，要保持嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度，使技術(shù)人員和工人對設(shè)備基礎(chǔ)知識掌握程度達(dá)到100%，對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。

4、施工組織管理不利，如組織不合理、作業(yè)人員不到位、資金不到位、機(jī)械設(shè)備不到位或狀況不好、材料供應(yīng)跟不上等。在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進(jìn)行反復(fù)推敲。對施工管理制度進(jìn)行制定。

作為客專工區(qū)項目經(jīng)理要分析各種因素，積極采取措施對工期進(jìn)行動態(tài)的控制，以保證施工工期。

五、客運(yùn)專線工程項目質(zhì)量管理

質(zhì)量是任何一個工程項目必須保證的，沒有好的工程質(zhì)量就不會產(chǎn)生好的效益，也不會對施工進(jìn)度保證。也會影響到母公司的信譽(yù)。

（一）施工前質(zhì)量控制，指在正式施工前進(jìn)行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準(zhǔn)備工作，且施工準(zhǔn)備工作要貫穿于施工全過程中。施工前質(zhì)量控制內(nèi)容：

1、技術(shù)準(zhǔn)備：熟悉和審查項目的施工圖紙，熟悉施工現(xiàn)場，熟悉地方環(huán)境，掌握標(biāo)段內(nèi)工程要點重點，編制好工程項目實施性施工組織設(shè)計，作業(yè)指導(dǎo)書。

2、物質(zhì)準(zhǔn)備：包括施工材料、施工機(jī)械工具和施工附材的準(zhǔn)備。

3、組織準(zhǔn)備：包括施工項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，技術(shù)管理人員配備，召集勞務(wù)隊伍施工，對勞務(wù)隊伍進(jìn)行入場教育。

4、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：材料進(jìn)場，技術(shù)交底工作進(jìn)行，編制工程質(zhì)量管理制度。

（二）施工中質(zhì)量控制，是指在施工過程進(jìn)行的質(zhì)量控制，施工中是全面控制施工過程質(zhì)量控制的策略，其具體措施是：

工具交接有檢查；施工分項有方案；技術(shù)措施有交底；圖紙會審有記錄；設(shè)計變更有手續(xù)；質(zhì)量處理有復(fù)查；質(zhì)量文件有檔案。

（三）施工后質(zhì)量控制，是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

1、組織調(diào)試運(yùn)行。

2、準(zhǔn)備驗收文件。

3、組織自檢和初步驗收。

影響客專施工項目質(zhì)量因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接參與施工的組織者，指揮者與操作者，主要是擔(dān)負(fù)失誤，以及發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。

2、材料，材料的控制是指對原材料，設(shè)備及附件的控制。主要是嚴(yán)格檢查驗收，正確合理的使用，管理臺帳，進(jìn)行收發(fā)儲各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。

3、機(jī)械，機(jī)械控制包括施工機(jī)械設(shè)備，工具的控制，正確使用，管理和保養(yǎng)好機(jī)械設(shè)備，健全制度，確保機(jī)械設(shè)備處于最佳狀態(tài)。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。主要應(yīng)切合工程實際，能夠解決施工難題。

5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術(shù)環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)影響質(zhì)量的環(huán)境，采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工，文明生產(chǎn)，為確保質(zhì)量創(chuàng)造良好條件。

六、客運(yùn)專線工程項目成本管理

成本管理控制是作為一個項目經(jīng)理應(yīng)具備的，是指在項目成本的形成過程中，對施工生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目施工期間，控制成本的措施：

1、嚴(yán)格按照施工任務(wù)單和限額購料單的執(zhí)行。

2、把某一施工任務(wù)的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)并指出差異，分析差異原因，并采取有效的措施加以改進(jìn)。

3、以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進(jìn)行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。

4、定期檢查施工中成本控制情況，發(fā)生情況主動處理，具體辦法a、以施工預(yù)算控制成本支出，包括人、材料、機(jī)械要用的控制。b、以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。

七、結(jié)語

進(jìn)過在組織設(shè)置、進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本等方面管理，客專項目管理進(jìn)一步優(yōu)化，項目取得信譽(yù)和效益雙贏。在國家推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，客運(yùn)專線高速建設(shè)發(fā)展的背景下，客專項目工程優(yōu)化管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)，也對類似項目優(yōu)化管理提出了新的挑戰(zhàn)。

第3篇：工程項目優(yōu)化范文

論文關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1．1成本管理意識不強(qiáng)

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué)

成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。

1．4責(zé)任意識不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料 計算 不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、 經(jīng)濟(jì) 核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一

有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。

2優(yōu)化項目成本的對策

2．1加強(qiáng)項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網(wǎng)絡(luò) 。

2．2優(yōu)化成本核算制度．建立 科學(xué) 的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運(yùn)行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強(qiáng)化過程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系：

①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本 計算 、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。

2．3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、 教育 和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)， 經(jīng)濟(jì) 上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2．4加強(qiáng)材料集中控制

加強(qiáng)材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。

2．5加強(qiáng)工程施工數(shù)量控制

一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標(biāo)，按照實際完成的工作量計價，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價進(jìn)行結(jié)算。

第4篇：工程項目優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞：工程施工；現(xiàn)場管理；策略

中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、對施工現(xiàn)場三大管理問題現(xiàn)狀的分析

1. 安全問題

管理施工現(xiàn)場時存在的安全問題主要可以分為以下幾種：

（1）“三不”、“四口”、“五防護(hù)”問題。施工現(xiàn)場的“三不”現(xiàn)象主要有：施工現(xiàn)場作業(yè)人員不戴安全帽、從事高空作業(yè)時不佩安全帶及施工現(xiàn)場過多雜物、破損嚴(yán)重等質(zhì)量不符合規(guī)定要求的安全網(wǎng)；“四口”現(xiàn)象主要是指通道口、預(yù)留洞口、電梯井口、樓梯口等防護(hù)措施缺乏警戒線，不符合規(guī)定要求；“五防護(hù)”現(xiàn)象是指防護(hù)欄為刷涂警戒線，卸料平臺、陽臺、樓板、屋面及基坑等缺乏嚴(yán)格的臨邊防護(hù)措施。

（2）安全警示問題。施工現(xiàn)場缺乏符合使用規(guī)定的人性化的警示區(qū)安全的用語牌、設(shè)置的安全警示標(biāo)志缺乏充足的數(shù)量及適當(dāng)?shù)膽覓煳恢?。事實上，這些疏忽往往是導(dǎo)致安全事故的主要原因。另一方面，模糊劃分的事故責(zé)任致使安全事故難以處理。

（3）機(jī)具與施工用具問題。施工現(xiàn)場對防雨設(shè)施要求中電箱設(shè)置的缺乏或不合理，致使觸電、漏電事故極易出現(xiàn)；合灰機(jī)、攪拌機(jī)傳動部位防護(hù)罩的缺乏、不符合機(jī)械設(shè)備設(shè)置規(guī)定的塔吊指揮和不明確的聯(lián)絡(luò)指揮信號、物料提升機(jī)及外用電梯中不符合關(guān)閉規(guī)定的安全門等都是影響施工安全的重要問題。

2. 料具管理的問題

管理施工現(xiàn)場時存在的料具問題主要有以下幾種：

（1）材料問題。工程項目建設(shè)中往往需要使用種類繁多的材料，一些工地缺乏依據(jù)材料重要性和性質(zhì)的分類存放，僅僅將不同性質(zhì)或不同用途的材料簡單堆放在一起，在各種材料的相互影響中，使一些材料的性能被降低；不規(guī)定在支墊或棚內(nèi)堆放的鋼筋，致使其腐蝕、變形而難以使用；不到位的保護(hù)措施，致使一些材料的效用明顯降低甚至失效；模板、腳手架等工具性材料的不規(guī)范裝拆和亂碰亂扔，致使其損壞程度較大，維修成本增加。

（2）機(jī)具問題。一些工地在使用工具和機(jī)械的過程中缺乏對其保護(hù)和保養(yǎng)意識，不及時的保養(yǎng)行為，明顯降低了一些機(jī)具的使用壽命，同時也使其施工成本不斷增加。

3. 施工的環(huán)境污染問題

管理施工現(xiàn)場時面臨的環(huán)境污染問題主要包括以下幾種：

（1）合灰機(jī)、攪拌機(jī)等易揚(yáng)塵的機(jī)具在使用時封閉不嚴(yán)或缺乏對防護(hù)棚的封閉，一些沉淀池的不規(guī)范設(shè)置致使工程施工現(xiàn)場地面污濁、塵土飛揚(yáng)，現(xiàn)場作業(yè)人員長期處于惡劣的施工環(huán)境中。

（2）缺少對圍擋墻的亮化和美化，一些墻體破損、傾斜、不整潔，一些工地將垃圾、物料等倚靠墻體堆放；施工現(xiàn)場陳舊落后的機(jī)械設(shè)備，噪音極大；施工過程中有害揮發(fā)其他從一些原材料中的產(chǎn)生，致使施工環(huán)境嚴(yán)重受到污染。

（3）面臨的場容場貌問題主要有：覆蓋不嚴(yán)的道路污染、沖刷不干凈的進(jìn)出車輛；現(xiàn)場硬化道路的污染、破損；未及時清理的生活垃圾、建筑垃圾；施工現(xiàn)場不暢通的排水通道導(dǎo)致的污水污泥現(xiàn)象；界限模糊、混為一談的生活辦公區(qū)和施工作業(yè)區(qū)；為合理覆蓋、固化的回填土、原土；由內(nèi)向外直接拋灑的建筑物垃圾；不規(guī)范的現(xiàn)場綠化等。

二、施工現(xiàn)場管理的優(yōu)化策略

針對目前我國建筑企業(yè)進(jìn)行施工現(xiàn)場管理面臨的問題，可以采取以下對策進(jìn)行優(yōu)化和完善：

1. 實施安全管理的對策

（1）要建立和健全生產(chǎn)安全責(zé)任制，切實實施責(zé)任管理，通過從組織上統(tǒng)一生產(chǎn)和安全，使“生產(chǎn)安全都要管”原則得以從制度上明確，在層層分工安全工作的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)事事有人管的目標(biāo)。同時，還要將生產(chǎn)安全責(zé)任制作為各個職能部門、各級工程技術(shù)部門、各級領(lǐng)導(dǎo)及各個員工職責(zé)范圍內(nèi)的應(yīng)有責(zé)任。

（2）要重視安全培訓(xùn)與教育工作的強(qiáng)化，要求全體施工人員都要具備高度的安全意識、豐富的安全知識及熟練的操作技能，生產(chǎn)管理人員還要掌握充足的安全管理知識和能力。通過對職工隊伍和現(xiàn)場作業(yè)人員安全知識和安全技能的教育培訓(xùn)，通過職工安全技術(shù)規(guī)章的組織學(xué)習(xí)，使各個員工都能夠熟練掌握和靈活運(yùn)用安全操作要領(lǐng)，實現(xiàn)安全意識從思想上的高度重視。

（3）要積極推進(jìn)安全檢查制度的建立，作為安全工作的關(guān)鍵內(nèi)容，安全檢查工作是獲取安全信息、明確安全事故隱患的重要手段。建筑企業(yè)在工程項目現(xiàn)場施工中受施工生產(chǎn)對象、生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)作業(yè)條件等變化莫測的限制，其對施工中產(chǎn)生的各種問題難以事先全面考慮，同時由于安全措施漏、安全管理辦法漏洞嚴(yán)重，一些職工缺乏對安全生產(chǎn)的充分認(rèn)識，致使施工中違法違規(guī)問題突出，通過安全檢查，能夠?qū)κ┕み^程中的管理、物、人等進(jìn)行檢查和監(jiān)督，在及時收集和傳遞信息、及時發(fā)現(xiàn)隱患的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)事故發(fā)生的有效控制。

2. 料具管理

在進(jìn)行施工現(xiàn)場的料具管理時，要重視以下問題：

（1）作為管理現(xiàn)場材料的開端，施工前充分的準(zhǔn)備工作能夠為材料管理工作的開展提供必要的條件、創(chuàng)造良好的環(huán)境。在進(jìn)行施工準(zhǔn)備時要包括這幾個方面工作的準(zhǔn)備：對工程進(jìn)度的要求明確了解；對各類材料的質(zhì)量和需要量要求充分掌握；對材料的供應(yīng)方式明確了解；對材料管理的目標(biāo)定位準(zhǔn)確；對供應(yīng)部門合同的簽訂了然與心。同時，還要重視現(xiàn)場材料布置的平面規(guī)劃、重視道路、倉庫、場地等設(shè)施設(shè)備及相應(yīng)任務(wù)的準(zhǔn)備。

（2）作為施工現(xiàn)場材料管理及其目標(biāo)充分實施的階段，施工現(xiàn)場組織管理尤為重要。在進(jìn)行其工作時，要重視幾方面內(nèi)容：在組織材料進(jìn)場時要合理安排；在驗收現(xiàn)場材料時要嚴(yán)肅認(rèn)真；在履行供應(yīng)合同時，要確保工程需要；在調(diào)整材料供應(yīng)配套計劃時，要對施工進(jìn)度的變化進(jìn)行及時準(zhǔn)確的掌握；在強(qiáng)化現(xiàn)場物資保管工作時，要以防止丟失、避免浪費和損失為目標(biāo)；要合理使用組織料具。

（3）作為施工現(xiàn)場材料管理的最后環(huán)節(jié)，在施工首位階段要重視這幾方面的材料管理工作：結(jié)合工程收尾情況進(jìn)行料具的清理；對多余料具退庫工作進(jìn)行組織、對臨時設(shè)備進(jìn)行及時的拆除；認(rèn)真做好利用和回收廢舊物資工作；組織和實施材料結(jié)算；對施工項目管理效果及其材料消耗水平進(jìn)行歸納和總結(jié)。

3. 環(huán)境污染管理

在強(qiáng)化施工現(xiàn)場環(huán)境污染管理確保文明施工目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，可以通過以下措施進(jìn)行：

（1）摒棄落后材料，改用新型施工材料，在有效改善建筑施工產(chǎn)品和材料使用功能的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)節(jié)約資源、降低污染的目標(biāo)。比如：可以將新型的煤渣砌塊替代傳統(tǒng)的黏土磚，在有效解決和處理煤渣污染問題的同時，有利于對耕地資源的節(jié)約。

（2）在避免較大噪聲機(jī)械設(shè)施設(shè)備夜間施工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對施工現(xiàn)場產(chǎn)生的各種噪聲污染進(jìn)行控制的目的。

（3）通過綠化和硬化施工現(xiàn)場場地，及時經(jīng)常澆水和灑水，使現(xiàn)場的粉塵污染得以較少；在對粉塵材料進(jìn)行裝卸時，要在倉庫內(nèi)進(jìn)行或灑水潤濕進(jìn)行；通過全封閉建筑物外腳手架，避免粉塵外漏現(xiàn)象的出現(xiàn)；通過建筑物外擲垃圾行為的禁止，使施工現(xiàn)場的所有垃圾得以轉(zhuǎn)化帶運(yùn)出；通過施工現(xiàn)場主出入口多個洗車臺的設(shè)置，要求所有運(yùn)輸車輛離場上路前必須沖刷干凈。

（4）將施工工地圍墻進(jìn)行壓頂、粉刷、涂白，確保其墻體的干凈整潔；要在圍墻上醒目注明工程名稱和施工單位；對生活垃圾和建筑垃圾進(jìn)行分類堆放并及時清理和運(yùn)出；對現(xiàn)場材料進(jìn)行分類，并整齊堆放；通過內(nèi)派專人清掃大門兩側(cè)垃圾，確?，F(xiàn)場無生活建筑垃圾、無污染。

三、結(jié)論

總而言之，在建筑工程中，影響到質(zhì)量以及進(jìn)度的因素有很多，通過對原因的分析，可以在施工之前制定出防治措施，從人員、材料、設(shè)備以及相關(guān)的制度方面都要有所規(guī)劃。在施工的過程中，要加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督管理工作，嚴(yán)格規(guī)范施工程序，對每個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格控制。強(qiáng)化施工人員的質(zhì)量安全意識，為施工的順利進(jìn)行打下良好的基礎(chǔ)。只有做好各方面的準(zhǔn)備工作，才能夠保證工程的質(zhì)量和進(jìn)度。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉振東.建筑施工現(xiàn)場管理對策的幾點研究[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊),2011, (02).

第5篇：工程項目優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞 電氣工程；項目進(jìn)度；管理措施

中圖分類號：F407 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-7597（2013）17-0152-01

電氣建設(shè)項目包括主要設(shè)施和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、電力設(shè)備管理、各種設(shè)備的安裝調(diào)試和維護(hù)保養(yǎng)、機(jī)組性能試驗、項目竣工驗收和實際商業(yè)運(yùn)營等各個階段的內(nèi)容。其中電氣建設(shè)項目的建設(shè)周期、質(zhì)量控制、項目成本控構(gòu)成了項目進(jìn)度管理整體目標(biāo)的三個基本要素。如何在電氣建設(shè)全過程中嚴(yán)格控制建設(shè)周期，保障項目在質(zhì)量合格以及成本控制相對經(jīng)濟(jì)的前提下順利的完成任務(wù)是電氣工程項目管理的重要目標(biāo)。文章從電氣工程項目施工的總計劃進(jìn)行分析入手，對建立現(xiàn)代管理模式進(jìn)行了針對性的分析，并提出了優(yōu)化措施，以促進(jìn)電氣建設(shè)項目進(jìn)度化管理模式的完善與發(fā)展。

1 電氣工程項目施工組織總計劃

項目建設(shè)和生產(chǎn)、設(shè)計決定著項目實施的水平，在充分考慮工程的實際生產(chǎn)能力的前提下結(jié)合施工圖紙的預(yù)先設(shè)計，保證工程建設(shè)的整體順利性，為工程的招標(biāo)做好保障。同時在施工過程中要把質(zhì)量控制放在首位，確保施工現(xiàn)場的安全施工環(huán)境以及對施工周期的準(zhǔn)確控制。做好施工過程中的環(huán)境保護(hù)和污染控制，由于電氣施工項目的工程特性，難免會造成施工現(xiàn)場的混亂性，因此要做好施工的過程管理工作。由于設(shè)備資源和物質(zhì)量大，施工現(xiàn)場環(huán)境實際管理難以進(jìn)行等問題必須得到相關(guān)的解決處理方式。因此，對電力工程項目施工管理現(xiàn)場的有效協(xié)調(diào)和管理，能夠促進(jìn)施工現(xiàn)場施工隊伍的良好施工環(huán)境和施工氛圍的形成，從而提供施工隊伍的工作積極性和工作效率，從而使得施工的整體質(zhì)量水平得到提高。

2 電氣工程項目進(jìn)度化的具體優(yōu)化措施

2.1 建立電站工程項目的現(xiàn)代管理模式

根據(jù)現(xiàn)代項目管理的需求特點，系統(tǒng)工程的施工要求在不斷的提高，逐漸發(fā)展到全方位的高知識、高技能，高專業(yè)化和社會化的要求，電氣工程的項目進(jìn)度化管理模式也在不斷的革新與完善。根據(jù)我國的電氣進(jìn)度管理模式研究現(xiàn)狀，其中“工程設(shè)計-招標(biāo)-項目建設(shè)”這一個簡稱為DBB的管理模式廣泛應(yīng)用在現(xiàn)階段建設(shè)之中。此模式由業(yè)主和項目設(shè)計院簽訂詳細(xì)的協(xié)作合同，建筑工程師負(fù)責(zé)提供工程的整體設(shè)計圖紙和施工指導(dǎo)文件。該模式存在的缺點為，業(yè)主、設(shè)計院、建筑師之間的溝通效果不良，存在著協(xié)商難度高的問題。此外，根據(jù)此管理模式的指導(dǎo)進(jìn)度，建設(shè)周期較長，投資和管理成本往往容易超出預(yù)算。相比之下“設(shè)計-投標(biāo)-建造”的管理模式，“設(shè)計建造一個交鑰匙”模式更適合現(xiàn)代電氣工程建設(shè)的發(fā)展，更有利于優(yōu)化工程項目進(jìn)度管理，質(zhì)量和成本。”一個建筑的業(yè)主交鑰匙”模式只需要選擇負(fù)責(zé)這一項目的唯一實體的設(shè)計與施工。

2.2 建立高效的項目組織結(jié)構(gòu)

在“設(shè)計-建造一個交鑰匙”模式，如圖1中當(dāng)事人與項目之間的關(guān)系表明，使用合同監(jiān)管模式，也是設(shè)計的業(yè)主，建設(shè)任務(wù)將獲得總承包人，而且還與社會監(jiān)督機(jī)構(gòu)簽訂合同，監(jiān)督，監(jiān)督機(jī)制監(jiān)督和管理項目的承包單位。

每一方的合同監(jiān)管組織體系通過一起在電廠建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)共同體形成的合同和服務(wù)合同，對業(yè)主合同管理的約束，不同的利益相關(guān)者的需要。作為主體工程總承包商實施（通常用電力工程公司的資格和能力的組織收縮）需要時間、質(zhì)量和周圍的電廠工程建設(shè)項目的成本控制，制定有效的管理制度。

2.3 電氣工程項目相關(guān)進(jìn)度計劃的優(yōu)化管理

由于現(xiàn)代電氣工程項目的特殊要求，需要提前和技術(shù)人員拿到項目相關(guān)的預(yù)算，以達(dá)到成本控制的有效實現(xiàn)。因此，顯示進(jìn)度計劃在項目管理中的重要性尤為突出，通過對項目的進(jìn)度計劃分析可以對項目的目標(biāo)和總時間分段的時間進(jìn)行把控，以確保及時采取相應(yīng)的措施。通過員工以保證項目的順利完成，盡可能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)；在項目進(jìn)展的同時，科學(xué)規(guī)劃和協(xié)調(diào)，確保順利、有序的完成進(jìn)度。這就保證了電氣工程項目建設(shè)進(jìn)展順利。

2.4 項目在質(zhì)量及成本影響中的進(jìn)度優(yōu)化

現(xiàn)階段，為了達(dá)到項目的經(jīng)濟(jì)性成本控制管理和工程質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)兩者之前的協(xié)調(diào)，需要徹底的貫徹項目進(jìn)度化優(yōu)化管理實施措施。在實際施工中，成立專門的管理小組對工程施工進(jìn)度、成本控制和質(zhì)量控制三者之間進(jìn)行資源的優(yōu)化配置與管理，以滿足實際生產(chǎn)的需要。然而在實際施工當(dāng)中，難免會出現(xiàn)各種人為因素和環(huán)境因素的突發(fā)影響，所以必須要制定詳細(xì)的預(yù)備方案，以應(yīng)對突發(fā)事件的產(chǎn)生。這就要求項目經(jīng)理根據(jù)實際情況對整體分析，結(jié)合定量、定向組合，分析了在成本和質(zhì)量的限制時，采取有效的糾正措施。

2.5 進(jìn)度糾偏調(diào)節(jié)

電氣工程項目進(jìn)度控制是控制環(huán)節(jié)的最后一個環(huán)節(jié)。做出正確的決策依據(jù)，糾正偏差的測量，分析，優(yōu)化，預(yù)測?；A(chǔ)糾偏措施對整改計劃，進(jìn)度報告提出的開發(fā)，并納入各級規(guī)劃，以實現(xiàn)通過協(xié)調(diào)調(diào)度。進(jìn)度偏差的頻率是非常高的，不是對每一個微小的偏差都采取措施。具體的進(jìn)度糾偏需要根據(jù)事件的影響范圍和發(fā)展趨勢來具體分析和制定措施，這種影響主要取決于電氣工程項目進(jìn)度偏差，損失后果的嚴(yán)重程度和總進(jìn)度偏差。進(jìn)度偏差的程度的影響，可用于定性和定量的形象進(jìn)度的影響程度和影響的綜合評價。程度和后果由經(jīng)驗定性評估偏差的確定。這種方法雖然粗糙，但正確的決定往往發(fā)揮主導(dǎo)作用。這種定性方法與定量分析更適應(yīng)現(xiàn)代電力工程項目管理的需要，可提高決策的科學(xué)性。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：工程項目優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)；通信工程；網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

通信工程的科技含量比較高，屬于知識密集型工程，由于信息技術(shù)的更新速度非?？?，所以通信工程一個顯著的特點就是時效性強(qiáng)。與其它類型工程不同，對通信工程產(chǎn)生制約的因素比較多，所以在對通信工程進(jìn)行優(yōu)化時，也不能只是簡單的利用成本控制、進(jìn)度控制等策略。當(dāng)前，發(fā)電國家在工程項目管理技術(shù)中，普遍采用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)，本文從通信工程的特點出發(fā)，在我國通信工程項目中引入優(yōu)化技術(shù)，對網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的效果進(jìn)行探討。

1通信工程的特點分析

對通信工程項目進(jìn)行優(yōu)化中，需要建立在充分掌握和了解通信工程特點的基礎(chǔ)上來完成，通信工程的主要特點包含以下幾個方面：

1.1施工工期具有緊迫性對于通信工程而言，由于其具有時效性的特點，所以在通信工程項目實施中，與其它項目施工相比，工期相對比較緊迫，通信工程在對工程進(jìn)行計劃時，主要依據(jù)的市場需求，如果工程無法在預(yù)定時間段內(nèi)完成，則完成后的工程與市場的需求就可能存在偏差，對工程效益帶來負(fù)面影響，并且最大的弊端是極有可能錯過最佳的市場占有機(jī)會，制約著企業(yè)的發(fā)展。所以，對于通信工程來說，項目必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，要求相關(guān)人員對工程進(jìn)度要合理進(jìn)行規(guī)劃，科學(xué)的指導(dǎo)項目開展。

1.2施工中存在不確定性由于，多種因素對通信工程都會產(chǎn)生影響，所以，項目開展中必然存在不確定性因素，例如，線路租賃、管道開挖及設(shè)備到貨時間等方面，都存較多難以預(yù)先控制的因素，而工程預(yù)估、進(jìn)度控制等都會受這些因素的影響。因此，要求項目相關(guān)人員，需要對通信工程各個流程環(huán)節(jié)要熟悉，加強(qiáng)監(jiān)督管理及預(yù)測，在工程規(guī)劃階段，要盡可能的將所有可能存在的不確定因素考慮在內(nèi)，并針對的制定相應(yīng)的措施。

1.3通信工程需求具有復(fù)雜性對于通信工程而言，其需求的設(shè)備較多，涉及的領(lǐng)域廣、范圍大，并且存在不確定因素，導(dǎo)致了項目需求目標(biāo)也存在復(fù)雜性的特點。與其它項目工程項目，通信工程缺乏可預(yù)見性，所以對其需求分析中，也無法一次性將其需求明確表達(dá)出來，所以在項目實際開展中，很多時候都會出現(xiàn)因項目需求表達(dá)不清楚，導(dǎo)致爭議的發(fā)生，甚至出現(xiàn)返工情況。

2通信工程項目中應(yīng)用優(yōu)化優(yōu)化的具體措施

由于通信工程和其它工程項目，有其自身的特性，所以在項目優(yōu)化中需要建立一套針對性的方案，對工程中出現(xiàn)的各類問題能夠及時解決，保證通信工程的順利開展，在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完工。當(dāng)前發(fā)達(dá)國家在工程項目管理總，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)的應(yīng)用比較普遍，在我國通信工程項目中，也將網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)引入，具體實施如下。

2.1網(wǎng)絡(luò)圖繪制基于我國現(xiàn)有的技術(shù)條件，在開展通信工程項目中，整個工程進(jìn)度可采用雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的方式來表達(dá)。該網(wǎng)絡(luò)圖的組成元素主要包含若干箭頭線及節(jié)點，對不同工作可應(yīng)用不同的箭頭線及節(jié)點進(jìn)行辨識，在實際應(yīng)用中，對節(jié)點還可以進(jìn)行編號操作，實現(xiàn)對一條箭頭線上不同的節(jié)點進(jìn)行辨別的目的。將通信工程預(yù)先可劃分為若干階段，并對每一階段進(jìn)行命名，對工程施工的開始時間和結(jié)束時間進(jìn)行預(yù)先制定，然后利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)，編制出雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，如圖1所示。

2.2時間優(yōu)化在編制好雙代號網(wǎng)絡(luò)圖以后，分析和整體圖中呈現(xiàn)出的工程信息，對時間參數(shù)據(jù)此進(jìn)行計算，對工程中的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)重點進(jìn)行梳理，實現(xiàn)對整個工程施工進(jìn)度的進(jìn)度偏差的整理。然后對偏差進(jìn)行觀察，查看是否超出自由時差，項目管理人員在通信工程開展中，可依據(jù)此對資源進(jìn)行科學(xué)合理的配置與利用，確保工期與預(yù)期的計劃相符，并且對施工的質(zhì)量進(jìn)行保證。

2.3資源優(yōu)化項目工程中，資源優(yōu)化指的是某一施工進(jìn)度完成后，所消耗的資金、設(shè)備、人力及材料等資源都在預(yù)定計劃之內(nèi)，并且對下一工序的資源沒有消耗。在通信工程項目管理中，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)，先將整個工程項目劃分為多個階段，分階段對工程進(jìn)行考察，對每一階段所消耗的資源進(jìn)行評價，看是否超出預(yù)定計劃。實際應(yīng)用中，對所需的資源總量可利用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行推算出，然后按照網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化及推算結(jié)果對資源實現(xiàn)化整為零，也就是說按照推算結(jié)果將各類資源分配到各個時間段中，對不同時間段內(nèi)的，由專人負(fù)責(zé)對資源進(jìn)行監(jiān)督和管理，主要包含資源檢查及統(tǒng)計等工作，并且要及時分析資源實際利用與利用計劃間的差距。如需重新調(diào)整工程計劃，則資源利用計劃也需要重新制定。除此以外，項目開展中，一些不確定性因素對某種資源的需求量會產(chǎn)生嚴(yán)重的制約，如果存在此類情況，則就不能一味的追求優(yōu)化資源，需要上報上級領(lǐng)導(dǎo)，通過協(xié)調(diào)，對此類問題進(jìn)行處理。總而言之，優(yōu)化資源應(yīng)該處于一個動態(tài)的過程中，不能只停留在靜態(tài)層面，只有隨著工程進(jìn)展不斷的優(yōu)化調(diào)整，才能確保整個項目工程目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.4成本優(yōu)化成本控制對于任何工程項目而言，都非常重要，通信工程也不例外，對通信工程進(jìn)行成本優(yōu)化，可有效降低項目投資風(fēng)險，同時施工單位也可以依據(jù)成本優(yōu)化目標(biāo)來確定工程的關(guān)鍵路線。通信工程成本優(yōu)化具體實施中，主要包含兩部分：直接費用和間接費用。由于費用與工期之間相互制約，工期如果延長，雖然直接費用降低了，但是間接費用卻會增加，反之，工期縮短，間接費用降低，直接費用增加。對于通信工程成本優(yōu)化中，基于網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方案要結(jié)合工程實際情況來確定，依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖先進(jìn)行成本預(yù)算，然后按照勘測結(jié)構(gòu)確定工程關(guān)鍵路線，再對關(guān)鍵路線進(jìn)行重點分析。由于通信工程普遍存在工期緊迫的問題，所以優(yōu)化中要首先將工期盡量縮短，然后確定直接費用增加額度與間接費用減少額度，二者相等的工期點即為工程成本優(yōu)化結(jié)合進(jìn)度控制的方案。

3結(jié)語

綜上所述，通信工程項目開展中，受到的制約性因素比較多，如何將當(dāng)前諸多先進(jìn)的技術(shù)應(yīng)用在通信工程項目中，提高工程開展的實效性，決定了工程能否滿足當(dāng)前人們的實際需求，這也是當(dāng)前通信工程研究的重點。在這一基礎(chǔ)上，本文針對通信工程中，發(fā)達(dá)國家普遍采用的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)進(jìn)行研究，在我國通信工程中應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)的優(yōu)勢，實現(xiàn)我國通信工程項目資源優(yōu)化及成本控制的目標(biāo)，使工程的預(yù)期目標(biāo)得以實現(xiàn)，促使通信行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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第7篇：工程項目優(yōu)化范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；優(yōu)化管理

作為工程建設(shè)管理人員，必須清醒地認(rèn)識到工程項目管理在工程建設(shè)過程中的重要性，并在具體的工程項目管理工作中加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理的優(yōu)化管理，對建設(shè)工程項目進(jìn)行正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化管理，只有這樣才能使各項工作有條不紊，順利進(jìn)行。

一、建設(shè)工程項目管理優(yōu)化管理的重要性

工程建設(shè)項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標(biāo)內(nèi)對工程項目進(jìn)行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標(biāo)，它對提高工程項目的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益均具有重大意義。工程項目管理的目的不僅是實現(xiàn)具體的目標(biāo)，是對質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護(hù)以及與所在地經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等聯(lián)系起來，做到項目建設(shè)與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。同時加強(qiáng)工程項目管理是市場競爭的需要，是加速社會主義建設(shè)的需要，是實現(xiàn)現(xiàn)代化的需要，是提高企業(yè)綜合素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，因此加強(qiáng)建設(shè)項目管理優(yōu)化管理應(yīng)該成為工程管理者日常工作的重心之一。

二、建設(shè)工程項目管理中存在的問題

1、建設(shè)工程項目管理的觀念淡薄

目前建設(shè)工程項目管理在工程建設(shè)中的積極作用和顯著效益還沒有完全被社會所認(rèn)識，許多業(yè)主認(rèn)為只要能夠解決建設(shè)工程技術(shù)方面的問題，就沒有必要聘請專門的項目管理公司來進(jìn)行管理。建筑企業(yè)只重視建設(shè)工程的建造過程，而忽視了真正的項目管理，創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證建設(shè)工程的功能、特性和質(zhì)量，卻不能保證項目整體的效率和效益。

2、建設(shè)項目決策者缺乏決策的科學(xué)性

決策者在建設(shè)項目施工管理中起著至關(guān)重要的決定作用，科學(xué)的決策是建設(shè)項目成功的關(guān)鍵因素。而當(dāng)前的建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀說明，這方面做得還是不夠，在現(xiàn)實項目管理中花錢買教訓(xùn)的情況不在少數(shù)。還有的項目決策者在決策時并沒有傾聽別人的意見，同時決策時也沒有從建設(shè)項目總體的大局出發(fā)，因此在決策時經(jīng)常會出現(xiàn)決策缺乏科學(xué)性。

3、項目管理模式比較單一

我國的建設(shè)管理高層采用的還是傳統(tǒng)的方式進(jìn)行生產(chǎn)管理，項目管理人員依然是固定的建制組織，主要的管理模式多數(shù)還是傳統(tǒng)的設(shè)計一招標(biāo)～建設(shè)模式（DBB模式），管理模式比較單一，并且在實際的項目管理工作中也沒有結(jié)合公司自身的發(fā)展?fàn)顩r，生產(chǎn)和管理不配套，導(dǎo)致項目的承建單位不能及時擁有一定數(shù)量，一定功能的機(jī)械設(shè)備和其相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)施，最終，不能發(fā)揮最大的效能進(jìn)行生產(chǎn)創(chuàng)造。

4、企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才，項目管理水平比較落后

在我國的項目管理企業(yè)中， 普遍缺乏具有組織大型工程項目管理能力和經(jīng)驗， 能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉項目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、成本、材料、風(fēng)險全過程控制管理的復(fù)合型高級項目管理人才。目前的項目管理人員大多是憑多年的施工經(jīng)驗積累，專業(yè)素質(zhì)相對較低，這就導(dǎo)致了項目運(yùn)作的無序性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我國項目管理發(fā)展的需要。

三、建設(shè)工程項目管理創(chuàng)新的策略

1、增強(qiáng)項目管理觀念，建立完善的法律法規(guī)體系

首先必須要轉(zhuǎn)變建設(shè)工程的管理者項目管理的觀念，深刻地認(rèn)識到項目管理在建設(shè)工程建設(shè)中的重要作用，使建設(shè)管理者都積極采用和推廣項目管理。同時建筑市場上的相關(guān)部門還必須要逐步建立與健全有關(guān)的法律法規(guī)體系，利用法律法規(guī)的約束力強(qiáng)制推行專業(yè)的項目管理規(guī)范，規(guī)定項目管理的范圍，并確保執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究，逐步規(guī)范工程項目管理的市場。

2、建立和完善新的管理模式

首先要對對項目管理體系進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，讓其具有生產(chǎn)力可調(diào)控，適應(yīng)建筑市場總體發(fā)展趨勢的特點；接著要對各職能部門也應(yīng)該進(jìn)行整頓，需要讓各部門相互獨立，又是一個統(tǒng)一的整體，這樣才能真正的便于各層面的管理，分工合作，條理清晰，不會出現(xiàn)混亂的局面，用責(zé)任制進(jìn)行人員事物的管理，這樣不僅對整體管理強(qiáng)度加大，而且效率也有了提升。要讓科學(xué)貫徹整個行業(yè)，最后應(yīng)該學(xué)會引進(jìn)技術(shù)，還要會用，這樣不僅能改變施工計劃不確切的問題，還能解決其他方面的材料調(diào)配，資金鏈暢通等問題。

3、招納項目管理人才，提高項目管理水平

建筑企業(yè)必須要建立一支高素質(zhì)、高水平的項目管理人才隊伍，拓寬人才引進(jìn)渠道，加強(qiáng)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，強(qiáng)化人才的教育與培訓(xùn)，提升項目管理人才的知識水平與能力水平。同時建筑施工企業(yè)應(yīng)該向工程項目管理人員大力開展多角度、寬層次的形勢與任務(wù)方面的教育，幫助建設(shè)工程項目管理人員樹立市場理念、科學(xué)管理理念與人本理念，能夠使項目管理人員使用科學(xué)的原理與方法，大力研究與處理好系統(tǒng)內(nèi)部的各元素、系統(tǒng)間的相互關(guān)系，還有系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)外部之間的關(guān)系，提高項目管理水平。最后建筑施工企業(yè)還必須要加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，盡量使管理人員既懂管理又懂技術(shù)，技術(shù)與管理相結(jié)合，提高項目管理效果。

四、結(jié)束語

建設(shè)工程項目管理對于建筑企業(yè)的生存與發(fā)展具有十分重要的意義，因此，建筑企業(yè)必須要加強(qiáng)建設(shè)工程項目管理的優(yōu)化管理，在最大程度上保證項目管理的質(zhì)量，提高企業(yè)的競爭力。

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第8篇：工程項目優(yōu)化范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程；管理模式；優(yōu)化策略；積極應(yīng)對

引言：隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，全球化時代的到來，我國的建筑行業(yè)取得了飛速的發(fā)展。但是在發(fā)展的過程中面臨的一些挑戰(zhàn)也隨之而來，其中國際競爭的不斷激烈，對我國建筑行業(yè)的整體水平有著極大的推動作用。隨著我國一些建筑企業(yè)也漸漸地融入到了國際的建筑市場，國內(nèi)外建筑項目技術(shù)人員的合作與交流也隨之增加，優(yōu)化我國的工程項目管理模式，積極與國際社會接軌，也成為我國當(dāng)前建筑行業(yè)應(yīng)該解決的一大難題。只有熟練掌握國際上通用的建筑工程項目管理模式，才能有效提高對我國建筑企業(yè)的管理。當(dāng)前我國的建筑工程項目管理模式還存在很多問題，這些問題的存在都嚴(yán)重地阻礙著建筑行業(yè)的發(fā)展，因此提高現(xiàn)代化管理水平對建筑企業(yè)自身而言尤為重要。

一、概述建筑工程項目管理模式

（1）管理模式的構(gòu)成要素。在建筑工程項目管理中包括的內(nèi)容主要是四個部分，其中就有經(jīng)營觀念、管理技術(shù)、組織形式與管理體制。這四部分作為建筑項目管理的重點在管理中不可或缺，任何一個部分構(gòu)成因素出現(xiàn)問題，對建筑管理的整體效果都會產(chǎn)生影響。

（2）現(xiàn)代建筑工程項目管理模式。近幾年來在 國外比較流行的一種建筑項目管理模式是現(xiàn)代建筑工程項目管理模式，與傳統(tǒng)的等待設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的管理模式不同的是其運(yùn)用階段發(fā)包的方式，現(xiàn)代建筑工程項目的主要步驟是有由業(yè)主和業(yè)主委托的項目經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，項目管理工程的規(guī)劃與布局、施工等都有該聯(lián)合小組負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理在其中起著協(xié)調(diào)設(shè)計管理的作用，伴隨著設(shè)計的進(jìn)展，完成的部分項目工作有進(jìn)行招標(biāo)、發(fā)包，最后由業(yè)主直接與承包商簽訂合同。

二、對比分析當(dāng)下建筑工程項目中的管理模式

2.1非對稱矩陣型模式

在這個建筑工程項目的管理模式中，建筑工程項目部門要根據(jù)工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權(quán)的項目簽訂合同。因此這里的建筑工程項目管理直接由分包商進(jìn)行管理。非對稱矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實際的特點，而且實行起來還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權(quán)限還是在工程項目部手里。由于這樣在矩陣結(jié)構(gòu)里面，但是由工程建設(shè)項目部主導(dǎo)的管理模式是不對稱的，因為我們稱呼其為非對稱矩陣型模式。此種模式的優(yōu)點是，針對工程項目的承包商來說，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發(fā)的事件上，非對稱矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。

2.2直線型模式

此類直線型的項目管理模式，通常情況下，工程項目的總承包人要按照標(biāo)準(zhǔn)向分包商收取一定數(shù)量的管理費，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個項目部的名義進(jìn)行對外活動與施工。但是分包商利用的項目部名義，往往是獨立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。總承包商對分包商實行自由政策，除了收取一定的管理費外，不參與分包商的經(jīng)營活動。對于建筑工程項目的總承包商來說，直線型的項目管理模式基本上不存在管理成本與管理費用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業(yè)的產(chǎn)值與業(yè)績，而且對于分包商來說，直線型的管理模式使得自身擁有絕對的處置權(quán)，何樂而不為。但是由于直線型的項目管理模式對分包商實行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導(dǎo)致工程項目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據(jù)我國法律，一旦工程項目出現(xiàn)問題，總承包商有連帶族人，導(dǎo)致的該管理模式的風(fēng)險也比較大。

2.3矩陣型模式

在矩陣型模式里， 無論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項目公司的發(fā)包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項目施工由項目管理部門執(zhí)行。在矩陣型的管理模式中，無論是總承包商與分包商都承擔(dān)著管理權(quán)限，而且項目指令的執(zhí)行需要依靠總承包商與分包商的同時認(rèn)可。矩陣型管理模式的優(yōu)點是由于總承包商掌握著更為廣泛的信息渠道，其采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，，這有利于與承包商建立持久良好的合作關(guān)系。對于工程項目的分包商來說，由于指令的實行需要兩個指令源的同時認(rèn)可，因此該管理模式有利于降低管理風(fēng)險，促進(jìn)工程建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、工程項目管理模式的優(yōu)化策略

3.1 政府要加強(qiáng)對工建筑工程項目市場的管理

當(dāng)下我國應(yīng)該要加強(qiáng)、并且逐步完善建筑工程項目行業(yè)的法律法規(guī)一技術(shù)法規(guī)，建立健全市場經(jīng)濟(jì)體制下的法律與經(jīng)濟(jì)管理手段，提高建筑工程行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，重視項目管理理論與實踐的結(jié)合，并且在實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)項目管理理論，為今后的管理模式發(fā)展與創(chuàng)新做鋪墊。政府除了加強(qiáng)對建筑工程項目市場管理之外，其主管部門還要及時地監(jiān)督建筑企業(yè)的招投標(biāo)與合同法制管理，創(chuàng)造公平競爭的招投標(biāo)環(huán)境，打擊，內(nèi)定分包商、暗箱操作等肆意違法行為。

3.2 讓建筑工程企業(yè)擁有更多自

盈利是企業(yè)的動力，在當(dāng)下激烈的市場競爭中，如果那一個建筑企業(yè)不能實現(xiàn)盈利，那樣話只會打擊公司員工的積極性與創(chuàng)造性。由于我國的建筑領(lǐng)域中許多實力雄厚的企業(yè)都是國家所有，這就難免在操作中受到多種非理性因素因素的制約。這些制約因素會干擾企業(yè)的招投標(biāo)，投資、施工以及管理效果，使得一些企業(yè)只是單單重視建筑工程的項目施工管理，忽視了對項目設(shè)計、項目監(jiān)理，導(dǎo)致企業(yè)不能實現(xiàn)整個工程項目的利益最大化。

3.3 加強(qiáng)設(shè)計單位的參與程度，強(qiáng)化工程項目監(jiān)理

工程項目的執(zhí)行主要是由三方共同參與完成的過程，不管是缺少哪一方都不可以。所以，這就要去在管理的時候，應(yīng)該加強(qiáng)設(shè)計單位與監(jiān)理單位的參與度。當(dāng)前我國實行的建筑工程項目管理模式和國際通用的項目管理模式存在很大的區(qū)別，監(jiān)理制度與工作的咨詢服務(wù)業(yè)模棱兩可。這就要求我們應(yīng)該做到積極與國際接軌，從五個階段確保服務(wù)的切實可行，在施工各個環(huán)節(jié)，都要做好投資控制、進(jìn)度控制與質(zhì)量控制，要做好合同管理、信息管理以及組織管理，同時協(xié)調(diào)好管理環(huán)節(jié)的有限聯(lián)系。同時還應(yīng)該不斷完善與創(chuàng)新建筑工程項目制度，在施工現(xiàn)場駐扎現(xiàn)場監(jiān)理班子，對項目實施嚴(yán)格的監(jiān)控。

四、總結(jié)

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷推動，現(xiàn)價段我國的建筑工程管理模式也在向著更加細(xì)化、更深更廣的方向發(fā)展。所以，這就要求建筑企業(yè)應(yīng)該積極采取科學(xué)有效的管理模式，從而全面提高企業(yè)的自主創(chuàng)新的能力，不斷提高設(shè)計單位與監(jiān)理單位的參與度。從而有效確保將工程責(zé)任貫穿始終，切實提高企業(yè)的管理水平。

【參考文獻(xiàn)】

第9篇：工程項目優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞：工程；造價；優(yōu)化；措施

隨著社會的發(fā)展和人們生活水平的提高，建筑產(chǎn)業(yè)也在隨之興起，一個建筑工程當(dāng)中，工程的造價是重要組成部分，一個施工單位能否存活都是取決于工程造價，一個建筑工程的規(guī)模大小和質(zhì)量好壞都是有工程造價來控制的，他溝通著工程的每一個環(huán)節(jié)，一旦工程中的任意一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題都會給工程的施工帶來麻煩，甚至是不必要的損失，所以，在一個工程之中，一定要做好工程的造價控制，這樣才能夠保證建筑單位的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最好，與此同時也提高了社會效益。

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一、優(yōu)化工程方案

（1）施工進(jìn)度的影響

一個建筑工程中，施工人員所進(jìn)行的每一項工作都要按照建筑圖紙的規(guī)范來進(jìn)行，施工技術(shù)人員要按照工程師設(shè)計的圖紙來進(jìn)行施工工作，在這個過程中，如果施工人員沒有按照圖紙的規(guī)范來進(jìn)行，那么就會造成施工質(zhì)量問題或是導(dǎo)致工期延后，嚴(yán)重還會使工程造成返工或停工，這樣就對人力和物力財力造成了浪費。這樣的情況其實完全可以避免，就要設(shè)計工作者在工作中能夠考慮全面，能夠在追求速度的同時也考慮到建筑的質(zhì)量，不要造成不可挽回的損失。

（2）潛在需要

工程在選址和布局方面也要考慮到他是否具有合理性，要運(yùn)用科學(xué)的手段和方法進(jìn)行精確的計算，對不合理的部分也要做出及時的修改。在現(xiàn)代工程的建造中擁有一個優(yōu)化的方案是一切的前提，這樣可以在很大程度上保證工程造價的合理性，也能夠是投資成本大大降低，所以，在工程開工開始之前就要對方案進(jìn)行設(shè)計做有效的控制。不管是工程還是做其他事情，規(guī)劃是前提，工程項目更離不開規(guī)劃。在一個工程項目中，工程師常常會按照業(yè)主的的思路和要求盡心給設(shè)計，再參考其他的工程結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，之后修改成型。這是一個復(fù)雜的過程，設(shè)計出的方案效果往往又不那么盡如人意。在設(shè)計中工程設(shè)計師要講力學(xué)概念和建筑學(xué)完美的結(jié)合起來，在此同時吸取業(yè)主對建筑的要求，通過最合理的方法來實行，這才是最佳的建筑方案。

（3）投資的影響

一個工程項目要經(jīng)過決策、設(shè)計和實施，同樣的工程的設(shè)計方案也是要由這幾個步驟構(gòu)成的，一個建筑工程的優(yōu)化可以保證工程的質(zhì)量，還可以節(jié)約工程成本的降低，那就一箭雙雕，達(dá)到了質(zhì)量和成本的共同保證。建筑材料的選擇也是建筑工程中要關(guān)注的問題，他決定著建筑的投資成本，其次是建筑的結(jié)構(gòu)設(shè)計，建筑的結(jié)構(gòu)設(shè)計會決定著結(jié)構(gòu)需要什么材料，材料和設(shè)計是相輔相成、相互關(guān)聯(lián)的。

（4）提高經(jīng)濟(jì)效益

工程的平面設(shè)計影響著工程設(shè)計的方案優(yōu)化，所以在平面上的優(yōu)化是在建筑過程中要優(yōu)先考慮是否合理，平面功能是否齊全，交通設(shè)計是否流暢；結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化也要考慮計算模型選材是否合適。工程造價中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，在項目不變的前提下造價會降低，工程造價的多少會影響到工程的擴(kuò)展情況，決定著工程的經(jīng)濟(jì)效益。

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二、工程造價方案優(yōu)化措施

工程造價方案的優(yōu)化可以提高工程的作業(yè)效率也可以使工程獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，這對于工程建筑來說產(chǎn)生很大的影響。怎樣實現(xiàn)工程造價的科學(xué)合理化，將投資的成本做到節(jié)約，工程單位在工程前期就要對工程采取造價優(yōu)化的措施，方便后期的施工可以順利進(jìn)行。

與此同時，也要對工程造價進(jìn)行合理規(guī)劃。很多工程在建筑過程中經(jīng)常會出現(xiàn)工程造價不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，造成這種現(xiàn)象的因素很多，像是圖紙變更，工程中出現(xiàn)質(zhì)量問題需要索賠的等等，這就要求投資人對每一比工程款進(jìn)行認(rèn)真的審查和核算，如遇到不合理的情況要及時作出整改和控制，要將工程款控制在預(yù)期的范圍之內(nèi)，以降低資金浪費率，有效的控制成本，建立起完善的財務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)。實現(xiàn)工程造價的合理規(guī)劃其實并不難，就要求有關(guān)部門能夠加強(qiáng)對施工部門的監(jiān)督和管理，使建筑單位的財務(wù)和人力能夠得到全方面的發(fā)揮。在施工前對工程造價進(jìn)行合理的整合預(yù)算，包括對工程資料的收集，并且要對資料的內(nèi)容熟練掌握，圖紙也根據(jù)施工的要求仔細(xì)設(shè)計，做到造價、資料、圖紙的共同優(yōu)化。一項工程在實施前，要施工方和基建方簽訂合同，所以在施工時一定要以合同為基本標(biāo)準(zhǔn)，把合同作為企業(yè)間合作的橋梁，成為共同發(fā)展經(jīng)濟(jì)的準(zhǔn)則。

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結(jié)語：綜上所述，建筑工程的成本影響到整個工程的規(guī)模和質(zhì)量，影響到整個工程的經(jīng)濟(jì)利益，也就是關(guān)系到工程項目的成功與失敗，關(guān)系到建筑施工方能夠發(fā)展強(qiáng)大，也是一個施工部門能否再為城市做建筑貢獻(xiàn)的重要準(zhǔn)則。工程設(shè)計階段特別重要，不容忽視，同樣，設(shè)計階段的造價控制更是很有難度，他不但體現(xiàn)了工程設(shè)計師的預(yù)知能力，也能起到事半功倍的作用，達(dá)到用最少的錢去實現(xiàn)最大的利益，將建設(shè)單位在施工過程中對造價的控制轉(zhuǎn)移的對施工之前的造價設(shè)計中，就能夠更好的做到，少投資、質(zhì)量好的效果。才能建造出最優(yōu)秀的建筑作品。

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