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第1篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)視角；科研院所；內(nèi)控體系

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，科研院所經(jīng)營業(yè)務(wù)開始向多元化發(fā)展，這對科研院所內(nèi)部管理提出了更高要求。如何建立一套相互制約、相互協(xié)調(diào)、高效靈活的內(nèi)控體系，已成為軍工科研院所進一步提高管理水平，保持經(jīng)營效益持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展亟需解決的問題。

一、軍工科研院所內(nèi)控體系建設(shè)存在的主要問題

（一）對內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)認識不到位

科研院所領(lǐng)導多為技術(shù)性人才，重視科研管理、技術(shù)規(guī)范，對內(nèi)部控制的重要性認識不足，內(nèi)部控制意識淡薄，甚至認為內(nèi)部控制影響效率等等。

（二）內(nèi)控建設(shè)方法不對，缺少頂層設(shè)計

整個內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，沒有進行系統(tǒng)的風險評估與風險識別，以及業(yè)務(wù)流程梳理，從而導致主要業(yè)務(wù)建設(shè)標準不完善、不統(tǒng)一，內(nèi)部控制難以落到實處。

（三）內(nèi)控管理績效的評價考核工作不到位

目前，針對內(nèi)控管理工作成效缺乏動態(tài)的考核與評估，而且也缺乏相應(yīng)的激勵機制，不利于內(nèi)控管理工作的改進完善。

二、內(nèi)控管理不到位易導致的財務(wù)風險

從財務(wù)角度看，內(nèi)控管理不到位易導致的以下財務(wù)風險：

（一）資金安全風險

1.存在因資金內(nèi)控制度不完善，導致員工利用不相容崗位未分離、偽造簽名、虛假發(fā)票、私刻銀行印章等方式盜取或挪用資金的可能；

2.存在對外拆借資金的可能；

（二）盲目投資風險

1.在收購過程中，因投資內(nèi)控不嚴導致高溢價并購，形成大額商譽；

2.對投資形勢估計不足，導致并購后出現(xiàn)嚴重虧損；

3.對固定資產(chǎn)投資項目可行性論證不足，導致項目因外部環(huán)境影響出現(xiàn)經(jīng)營虧損或停產(chǎn)停工。

4.長期股權(quán)投資多年不分紅或形成損失。

（三）缺乏有效地評估和監(jiān)督機制，低效無效資產(chǎn)比重大，易導致資金鏈斷裂風險

1.長期難以收回的債權(quán)和積壓存貨占用資金比重較大；

2.閑置低開工率固定資產(chǎn)或停緩建在建工程占用資金量較大；

3.虧損微利企業(yè)比重較大。

三、科研院所財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建

通過上述分析可以看出：科研院所應(yīng)自己樹立流程、查找風險和問題，建立適合自己的行之有效的內(nèi)控制度。下文將對軍工科研院所財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建進行闡述。

（一）加強內(nèi)控環(huán)境的管理

加強內(nèi)控環(huán)境的管理，主要體現(xiàn)在三個方面：

1.領(lǐng)導高度重視。將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升活動的重要任務(wù)來抓，為保證內(nèi)部控制制度和評價體系建設(shè)工作順利進行，切實加強組織領(lǐng)導，負責組織落實內(nèi)控體系建設(shè)重大部署，研究處理內(nèi)控工作中的重要問題，組織推進和協(xié)調(diào)內(nèi)控體系建設(shè)工作。

2.通過建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，落實“三重一大”集體決策制度，建設(shè)合規(guī)、誠信的軍工科研院所文化，為持續(xù)改進內(nèi)控建設(shè)提供良好的環(huán)境。

3.將責任逐級分解，并與管理權(quán)限配置、崗位責任落實有機結(jié)合，持續(xù)開展內(nèi)部控制培訓，形成了全員內(nèi)部控制的意識與氛圍。

（二）加強風險評估的管理

1.加強會計隊伍建設(shè)，提高財務(wù)人員綜合管理能力來應(yīng)對會計信息的失真、會計人員的職業(yè)道德風險等會計風險。

2.對資金使用實施精細化管理，根據(jù)業(yè)務(wù)類型進一步分為現(xiàn)金支付、銀行存款支付、職工借款、費用報銷、銀行賬戶管理、網(wǎng)銀管理、現(xiàn)金提取、現(xiàn)金盤點、現(xiàn)金收款、銀行存款管理、票據(jù)管理和印章管理等，并針對每項具體業(yè)務(wù)制定了相應(yīng)的嚴格制度和清晰流程圖。

（三）加強對控制活動的管理

財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程主要涉及資金管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)報告、固定資產(chǎn)折舊、采購業(yè)務(wù)的支付和工程項目的結(jié)算；通過對業(yè)務(wù)流程中的24個子流程進行梳理，從控制目標、風險描述、風險類別、控制措施、關(guān)鍵控制點、控制類型、控制方法、控制頻率、實施證據(jù)、相關(guān)制度名稱等方面對每個子流程列舉風險控制矩陣，進而明確風險點，加強對業(yè)務(wù)流程的改進和完善，從而達到進一步控制風險的目的。

（四）加強信息的溝通

1.指定內(nèi)部控制建設(shè)與實施的牽頭部門，并成立專項辦公室，實現(xiàn)了跨部門共同參與的機制、分工與合作、共同推進內(nèi)部控制的目標；

2.將制度和措施嵌入流程，部分財務(wù)管理流程已固化到信息系統(tǒng)。內(nèi)部控制得不到有效執(zhí)行，一個重要原因是控制措施沒有固化到信息系統(tǒng)，沒有嵌入到管理流程，內(nèi)部控制系統(tǒng)不是獨立于企業(yè)管理系統(tǒng)的超然之物。

（五）加強單位的內(nèi)部監(jiān)督

開展內(nèi)部控制評價與審計工作，是促進內(nèi)部控制持續(xù)改進與優(yōu)化的重要手段，原則是內(nèi)控建設(shè)與審計評價職能要分離。

注重內(nèi)部控制日常監(jiān)督檢查，尤其是內(nèi)部控制出現(xiàn)無效或失效時，立即查找制度缺失或流程缺陷，認真分析原因，及時進行改進和完善。

四、結(jié)論

從科研院所的經(jīng)營成果與財務(wù)內(nèi)控之間的關(guān)系不難看出，財務(wù)內(nèi)控是科研院所內(nèi)控管理工作的中心環(huán)節(jié)?？蒲性核魏喂ぷ骱蜆I(yè)務(wù)的開展，都不能離開財務(wù)的支持，而一旦財務(wù)內(nèi)控出現(xiàn)問題，無論是科研院所的日常經(jīng)營、運行和管理都必將陷入混亂之中，無法再有序運轉(zhuǎn)。同時，內(nèi)部控制應(yīng)當簡繁得當，制度不是越多越好，越細越好，否則就會抑制創(chuàng)造力，抑制管理效率，出現(xiàn)組織臃腫和官僚化。應(yīng)當通過風險評估和流程梳理，突出重點，抓住關(guān)鍵，明確哪里需要加強控制，哪里需要減少控制。

參考文獻：

[1]王卉.行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)[J].科研院所內(nèi)部控制研究，2014（03）.

第2篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；財務(wù)內(nèi)部控制；體系建設(shè)；分析

1 前言

內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責分工制度，內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。他是因加強經(jīng)濟管理的需要而產(chǎn)生的，是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展完善的。本文就此，針對在電力企業(yè)財務(wù)方面進行內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性的詳細分析與探討。

2 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)重要意思

2.1 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)思想工作

體系建設(shè)工作應(yīng)該始終保持在科學發(fā)展觀的指導下，以實現(xiàn)“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司為主要戰(zhàn)略目標。通過合理使用各種內(nèi)控措施手段在企業(yè)中培養(yǎng)出良好的風險管理文化氛圍，并建立健全以財務(wù)風險管理為基本工作內(nèi)容的財務(wù)內(nèi)部控制體系。只有基于這種基本思想的指導之下，才能保證體系建設(shè)工作的正確與科學。

2.2 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)重要目標

電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要目標可以分為下列幾個方面：一是確保電力企業(yè)經(jīng)營合法化；二是將企業(yè)運營風險控制在一個可接受的范圍內(nèi)；三是保證企業(yè)內(nèi)部制定的各項戰(zhàn)略決策和相關(guān)規(guī)章制度都得到全面落實，充分提高企業(yè)管理的實效性，為企業(yè)創(chuàng)造更佳的經(jīng)營利益回報；四是確保企業(yè)內(nèi)部各項財會工作信息資料的真實性；五是建立行之有效的危機應(yīng)對體系，在各種危機到來時企業(yè)都能靈活應(yīng)對，不會對企業(yè)的生存造成威脅。從這樣五個方面進行內(nèi)控體系建設(shè)，可確保電力企業(yè)內(nèi)控相關(guān)工作萬無一失。

2.3 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的程序操作

電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作應(yīng)該基于現(xiàn)有的內(nèi)控制度基礎(chǔ)，對各項實際工作進行整合分析評價并作出改善意見，將其中風險管理方面較薄弱的環(huán)節(jié)予以加強，對資金利用率較低的部門要求其整改，全面優(yōu)化內(nèi)控制度，制定出相應(yīng)的風險管理與財務(wù)控制相結(jié)合的完善體系，最終將整個體系推上科學化、信息化、規(guī)范化的建設(shè)道路，使其具有極高的可操作性和實效性，為指導電力企業(yè)今后運營發(fā)展戰(zhàn)略方向服務(wù)。

3 實施電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要措施

3.1 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的設(shè)置流程

電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)根據(jù)如下原則設(shè)置：在董事會和總經(jīng)理所代表的管理層之下設(shè)立了總會計師，他對電力企業(yè)內(nèi)部的具體財務(wù)活動進行整體預(yù)算和核算，然后交由下屬財務(wù)部長，財務(wù)部長再將任務(wù)分配給具體財務(wù)部門，完善了內(nèi)控體系以減少企業(yè)運營風險。同時下屬部門按時將企業(yè)收支情況反饋給總會計師，經(jīng)過審查合格以后進一步傳遞信息給管理層，保證管理層根據(jù)企業(yè)實際運營狀況制定準確的決策來促進企業(yè)長久的發(fā)展。

3.2 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)

首先，對企業(yè)運營道路上具有的風險進行評估分析，對任何可能出現(xiàn)的風險都要詳細分析其基本原因和處理對策；同時對各種風險的影響程度進行分析，針對其中較為重要的風險實施財務(wù)監(jiān)控手段。其次，專業(yè)管理人員要根據(jù)分析得來的具體數(shù)據(jù)資料鎖定一切重要風險，對其采取對應(yīng)的風險策略，并找出風險可能出現(xiàn)的工作內(nèi)容及流程，將其簡化優(yōu)化，降低風險對企業(yè)運營的威脅性。概括來說，這個工作重點就是要制定相關(guān)風險對策來將風險盡可能地控制在較小的范圍內(nèi)。然后，對風險產(chǎn)生的環(huán)節(jié)進行徹查，完全杜絕其他伴隨風險滋生，有效避免同類型風險再次發(fā)生，增強電力企業(yè)自身的風險抵抗能力。在此工作中，各部門必須進行溝通交流，及時傳遞反饋信息，通過互相協(xié)作來達到風險處理的及時性和有效性。最后一點，也是最具現(xiàn)實意義的一點，就是將信息化技術(shù)與財務(wù)內(nèi)部控制工作進行有機結(jié)合。ERP財務(wù)信息系統(tǒng)就是一個成功的先例，通過在財務(wù)內(nèi)部控制工作中應(yīng)用到信息化技術(shù)，可以大大增加財務(wù)內(nèi)控處理信息量，全面提升工作效率并將財務(wù)人員從繁瑣的計算中解放出來，全面兼顧到信息處理的高效性和準確性，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制工作流程，大大有利于財務(wù)內(nèi)部控制體系的長久穩(wěn)定工作。

3.3 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)具體工作操作步驟

從現(xiàn)實中內(nèi)控體系建設(shè)工作來看，其具體步驟大致可以分為以下四個階段：

（1）開始階段。當體系建設(shè)具體工作開始時，首先要明確的就是工作目標和基本重點，針對哪些環(huán)節(jié)比較薄弱需要加強，看看哪些部門財務(wù)控管不到位，有導致風險產(chǎn)生的空檔；并成立相關(guān)財務(wù)內(nèi)控工作機構(gòu)部門，挑選專業(yè)人員行使相關(guān)職責；然后對電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)控相關(guān)部門實施普查，了解具體工作情況。

（2）整理階段。此階段的主要建設(shè)工作內(nèi)容就是對各種企業(yè)財務(wù)相關(guān)資料進行整理，然后再制定出相應(yīng)的工作方案流程圖以指導今后的財務(wù)內(nèi)控工作開展。

（3）評估階段。此階段的主要建設(shè)工作內(nèi)容就是風險評估，對總公司以及各網(wǎng)點公司、子公司進行風險評估，并對其之前的財務(wù)內(nèi)控工作成果做出測試和評價，并將評價結(jié)果形成文字記錄在案以供日后財務(wù)內(nèi)控工作作為理論依據(jù)用。此階段的評估結(jié)果要保證客觀公正，才能為電器企業(yè)的長遠發(fā)展做出正確的方向指導。

（4）完善階段。綜合完成上述三個階段的體系建設(shè)工作之后，進行配套的善后處理工作就能使整個財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)完成并投入實際應(yīng)用中了。善后階段的主要工作內(nèi)容包括制定相應(yīng)的風險應(yīng)對機制，將控制體系中缺漏的部分補充完全，將一些不必要出現(xiàn)的環(huán)節(jié)消去，并將相關(guān)制度內(nèi)容編寫成紙面內(nèi)容發(fā)給所有財會管理人員，幫助他們更好地進行財務(wù)內(nèi)部控制工作，為電力企業(yè)的發(fā)展奠定深厚的人力基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

綜上所述，在電力企業(yè)中的財務(wù)內(nèi)部控制工作是顯得尤為重要，可以說是企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提和保障，因此加強電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)非常重要。只有加強并完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度才能確保企業(yè)保持穩(wěn)定、健康地發(fā)展。擁有完善的內(nèi)部財務(wù)控制制度，已成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平高低的重要標志。

參考文獻：

[1]孫國慧.如何完善國有企業(yè)財務(wù)預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)部控制制度的思考[J].中國經(jīng)貿(mào)，2012（10）.

第3篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

一、國企財務(wù)管理的概念以及基本特征

(一)國企概念，國企是通過政府直接參與控制或者直接投資的企業(yè)與集團，政府的政策與利益決定著國有企業(yè)的發(fā)展方向與決策行為。國有企業(yè)兼具盈利法人與公益法人的特點，主要的營利性表現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的增值以及保值上，有著實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟目標、綜合國民生產(chǎn)總值等多方面的作用。

(二)國企財務(wù)管理。國企的財務(wù)管理主要是指在市場經(jīng)濟下，國企通過開展財務(wù)管理相關(guān)活動，有著財務(wù)管理活動系統(tǒng)化、財務(wù)管理內(nèi)容決策化以及財務(wù)管理職能專業(yè)化的基本特征。在現(xiàn)階段的國企財務(wù)管理中，主要應(yīng)用的模式主要分為相融式財務(wù)、分權(quán)式財務(wù)以及集權(quán)式財務(wù)管理模式。

第一，分權(quán)式財務(wù)管理模式，就是國企下屬公司絕對擁有財務(wù)管理的決策權(quán)，總集團間接的管理下屬子公司。

第二，集權(quán)式財務(wù)模式主要是指國企財務(wù)管理過程中，其下屬子公司在財務(wù)上并沒有決策權(quán)，集團總公司全權(quán)決定所有的財務(wù)決策?？偣緦ο聦僮庸镜南嚓P(guān)人員任免、具體的收益分配以及相關(guān)投資等有著全部的決定權(quán)，子公司對其日常收支、短期預(yù)算等事物有著一定的決策權(quán)。

第三，相融式財務(wù)財務(wù)管理模式綜合了二者的特點，側(cè)重于在分權(quán)管理的基礎(chǔ)上恰當?shù)倪\用集權(quán)管理模式。根據(jù)不同程度的集權(quán)模式，可以把相融式財務(wù)管理模式主要分為分散性與相對集中型，國有集團總公司對下屬公司擁有最高的財務(wù)管理與決策權(quán)力，子公司相對獨立，自負盈虧，有著自主的經(jīng)營與決策權(quán)力。

二、我國國有企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與不足

國有企業(yè)在發(fā)展與改革的過程中，雖然對財務(wù)管理與內(nèi)部控制重要性有了一定的認識，但還是存在著弊端與問題。存在的問題對國有企業(yè)的發(fā)展與穩(wěn)定有著一定的影響與制約，下面簡單的了解一下國企財務(wù)管理與內(nèi)部控制存在的不足與問題。

第一，國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)不完善，財務(wù)管理與內(nèi)部控制觀念不強。我國企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然受到傳統(tǒng)的管理模式影響，大部分國有企業(yè)的管理對企業(yè)財務(wù)與內(nèi)控沒有起到足夠的重視，財務(wù)管理以及內(nèi)控風險預(yù)測等機構(gòu)流于形式，相關(guān)管理系統(tǒng)并不健全。

第二，國有企業(yè)內(nèi)部管理有待加強，相關(guān)績效與激勵制度較為匱乏。我國的國有企業(yè)在員工管理過程中主要通過對其工作時間進行考核，對其工作效率、質(zhì)量、創(chuàng)新能力以及職業(yè)道德等并沒有進行詳細的考察、沒有充分的發(fā)揮其主要作用。國有企業(yè)在管理的過程中缺乏對激勵機制的重視，沒有充分的調(diào)動員工的積極性，造成內(nèi)部管理工作無法有效開展的問題產(chǎn)生。

三、加強國有企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的具體措施

第一，提高企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制管理理念，完善企業(yè)管理體系。首先，國有企業(yè)管理人員要改變傳統(tǒng)的管理理念與模式，認識到現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)控管理的重要作用與意義。通過提高對企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的重視程度，大力宣傳其主要作用，加強國有企業(yè)中財務(wù)管理與內(nèi)部控制的相關(guān)管理理念與措施;其次，國有企業(yè)管理人員要通過完善企業(yè)的管理系統(tǒng)建設(shè)，提高企業(yè)員工對相關(guān)財務(wù)會計準則、企業(yè)內(nèi)部控制管理規(guī)范以及其他指導文件的學習與宣傳，通過科學的、合理的設(shè)置企業(yè)的財務(wù)管理與內(nèi)部控制管理職位，提高工作人員的專業(yè)程度，拓展企業(yè)日常管理范圍，全面的優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制的風險預(yù)測，在整體上完善企業(yè)的財務(wù)與內(nèi)部管理系統(tǒng)。

第二，優(yōu)化完善國有企業(yè)的績效與考核機制，提高企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)力。國有企業(yè)管理人員要加強對現(xiàn)代經(jīng)營理念的研究與探討，通過深入的研究，綜合企業(yè)實際的組織構(gòu)造、管理模式等進行改革，通過采用凈現(xiàn)值、投資回報率等相關(guān)財務(wù)管理理論進行管理;規(guī)劃制定企業(yè)的績效考核的整體目標，結(jié)合實際的管理狀況制定相應(yīng)的績效管理目標，全方面的提高企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行與監(jiān)督管理效果，針對存在的問題進行深入的分析，采取有效的措施，全面的發(fā)揮績效考核與激勵機制的自身作用。

第三，加強國有企業(yè)財務(wù)與內(nèi)部控制人員的綜合素質(zhì)能力，提高國有企業(yè)的信息化建設(shè)。首先，國有企業(yè)要充分的重視人力資源部門的重要性，通過招攬高素質(zhì)、高能力的專業(yè)性財務(wù)以及內(nèi)控管理人員提高國企內(nèi)部的核心競爭能力;也可以通過對企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)與內(nèi)部控制管理人員開展相關(guān)的在職培訓、崗位訓練等培訓工作，全面的加強企業(yè)的核心競爭能力與市場競爭能力;其次要不斷的完善自身的財務(wù)管理與內(nèi)部控制管理的硬件設(shè)施，要完善企業(yè)相關(guān)的計算機軟件設(shè)備，提高企業(yè)管理人員的信息化程度，全面的提高企業(yè)的財務(wù)管理與內(nèi)部控制管理工作的有效性。

第4篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：問題；原則；措施

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-000-01

一、企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的主要問題

1.內(nèi)部控制制度建設(shè)不完善

許多企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度不健全，缺乏科學性、全面性和系統(tǒng)性，如在組織機構(gòu)中員工的職責權(quán)限界定不清、不相容職務(wù)卻未分離等，使得企業(yè)內(nèi)部管理存在著諸多漏洞，從而導致公款私用、資產(chǎn)流失、偽造會計信息等現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.缺乏有效的監(jiān)督機制

部分企業(yè)內(nèi)控考核缺乏力度。有些企業(yè)根本沒有考核檢查這一環(huán)節(jié)，或雖然進行考核，但是流于形式，達不到實際目的，致使內(nèi)控監(jiān)督職能無法履行。

3.內(nèi)部審計控制薄弱

很多企業(yè)對內(nèi)審機構(gòu)的認識存在偏差，整個企業(yè)自上而下不重視內(nèi)審機構(gòu)的設(shè)立；或雖設(shè)立了內(nèi)審機構(gòu)，但多數(shù)也只是做“寫在紙上，貼在墻上”的表面文章，未發(fā)揮內(nèi)部審計的實質(zhì)性作用。

4.風險意識差

隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)之間競爭越來越激烈，企業(yè)的經(jīng)營風險不斷增加。但部分企業(yè)的風險意識并沒有提高，導致“無章可循”或“有章不循”的現(xiàn)象時常發(fā)生，缺乏行之有效的風險管理，使企業(yè)整體的抗風險能力不足。

二、企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制目標

企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系目標如下：

1.保證所有業(yè)務(wù)活動在授權(quán)下進行；

2.保證所有交易事項以正確的金額，在恰當?shù)臅嬈陂g及時記錄于適當?shù)馁~戶，使財務(wù)會計報告的編制符合相關(guān)財務(wù)會計制度及準則的要求；

3.保證實存資產(chǎn)和賬面資產(chǎn)定期核對相符；

4.保證財務(wù)會計監(jiān)督的準確性和及時性；

5.保證會計資料的真實完整，輔助企業(yè)領(lǐng)導決策，促進管理提升。

三、建立財務(wù)內(nèi)部控制的原則

企業(yè)要以《公司法》、《會計法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等法律法規(guī)為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，建立財務(wù)內(nèi)部控制體系，便于企業(yè)強化內(nèi)部管理，保護資產(chǎn)，防范風險，增加效益。

1.合法性原則。企業(yè)必須以國家的法律、法規(guī)為準繩，在國家法律、法規(guī)范圍內(nèi)，制定本企業(yè)切實可行的財務(wù)內(nèi)控制度，這是企業(yè)建立內(nèi)控體系的基礎(chǔ)。

2.全面性原則。企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中都貫穿著財務(wù)活動，因此財務(wù)管理是全過程的管理，要做到長期規(guī)劃和短期目標并重，建立一個完備健全、互相制約、互相補充的財務(wù)制度體系。

3.針對性原則。企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建立，要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，針對財務(wù)會計工作中的薄弱環(huán)節(jié)或容易出錯的細節(jié)加以控制，制定切實有效的內(nèi)控制度。

4.一貫性原則。企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的變化具有一定的連續(xù)性和一致性，朝令夕改、隨意變動只會造成混亂，導致制度無法貫徹執(zhí)行，會計工作的嚴肅性得不到保障。

5.適應(yīng)性原則。企業(yè)在遵循國家統(tǒng)一規(guī)定的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合企業(yè)自身的生產(chǎn)管理要求和經(jīng)營特點，建立適用的財務(wù)內(nèi)部控制體系。同時，根據(jù)自身的發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略規(guī)劃及時補充財務(wù)內(nèi)控制度。

6.經(jīng)濟性原則。企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的建立要考慮成本效益原則。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時，要把制定成本、運行成本與效益的關(guān)系考慮在內(nèi)，遵循低成本、高效益的原則。

7.發(fā)展性原則。企業(yè)要用發(fā)展的眼光看問題，密切關(guān)注競爭者的動向，充分結(jié)合宏觀政策及企業(yè)的發(fā)展狀況，制定出適用于未來發(fā)展的財務(wù)內(nèi)控制度。

四、建立完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的措施

1.建立健全財務(wù)管理組織機構(gòu)，加強財務(wù)基礎(chǔ)工作

企業(yè)應(yīng)建立嚴密的財務(wù)管理組織機構(gòu)，對各個崗位進行嚴謹科學的劃分，建立崗位責任制，完善財務(wù)管理模式，提高工作效率，使各個有關(guān)部門相互監(jiān)督和牽制，做到不相容職務(wù)相互分離，不斷強化財務(wù)基礎(chǔ)工作。

2.健全內(nèi)部控制制度，強化內(nèi)控機制建設(shè)

健全企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度，從高層的重視度開始，自上而下的促使財務(wù)管理的方法及理念滲透到企業(yè)的各個層級，同時建立切實可行的監(jiān)督檢查及考核機制，實行嚴格的獎懲制度，從根本上提升企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的地位及實施的力度，促進財務(wù)內(nèi)控體系不斷完善。

3.落實JYK一體化，促進企業(yè)財務(wù)管理提升

“JYK”一體化管理旨在推行以計劃落實規(guī)劃，以預(yù)算保障計劃，以考核督促計劃，以獎懲兌現(xiàn)績效的管理模式。在財務(wù)內(nèi)部控制體系中，落實“JYK”一體化管理模式，針對預(yù)算編制粗糙、執(zhí)行隨意、監(jiān)管缺位的問題，進行科學計劃、精確預(yù)算，嚴格考核，全面促進企業(yè)財務(wù)管理水平提升。

4.加強風險意識，提高管控水平

財務(wù)風險存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)中，任何環(huán)節(jié)工作的失誤都可能給企業(yè)帶來財務(wù)風險。不僅是財務(wù)管理人員，整個企業(yè)都應(yīng)具備風險防范意識，才能有效提升企業(yè)的風險管控水平。

5.建立激勵機制，保證內(nèi)控體系有效實施

績效考評作為一個反饋控制手段在內(nèi)部控制中作用顯著，為了保證企業(yè)內(nèi)控制度的有效實施，并使之不斷完善，企業(yè)必須定期對內(nèi)控制度進行考核和評價，建立有效地激勵機制，才能不斷改進內(nèi)部控制制度，促使其日漸合理有效。

6.強化內(nèi)部審計，建立有效監(jiān)督防線

內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，同時監(jiān)督著內(nèi)部控制的其他要素，對內(nèi)部控制形成再控制。強化內(nèi)部審計工作對企業(yè)降低成本，保證資產(chǎn)的安全、完整等方面起著重要的作用，企業(yè)應(yīng)切實發(fā)揮好審計部門的審查、監(jiān)督作用，促進財務(wù)工作的規(guī)范化管理。

第5篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-109-02

引言

在高等教育快速發(fā)展中，現(xiàn)有的籌資方式已不能滿足資金的需求，且高校的財務(wù)管理已經(jīng)步入信息化管理時代，高校的內(nèi)控體系需緊跟業(yè)務(wù)信息化的步伐。與此同時，教育部于2016年5月印發(fā)了《教育部直屬高校經(jīng)濟活動內(nèi)部控制指南（試行）》，以及財政部于2012年11月印發(fā)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》。在這樣的背景下，高校構(gòu)建一個科學的內(nèi)部控制體系，具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、高校財務(wù)風險分析

（一）經(jīng)濟業(yè)務(wù)風險分析

第一，預(yù)算控制環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制的過程中，時間短，各部門預(yù)算準備不夠充分，財務(wù)與其他職能部門間缺乏有效溝通，預(yù)算項目不細、編制粗糙，預(yù)算調(diào)整缺乏嚴格控制；在預(yù)算執(zhí)行的過程中，不嚴格按批復(fù)的預(yù)算來安排各項收支，出現(xiàn)超預(yù)算或無預(yù)算支出，沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。在決算與評價過程中，決算與預(yù)算之間存在脫節(jié)、口徑不一的情況，評價機制不夠完善等風險點。

第二，收支控制環(huán)節(jié)。在收入業(yè)務(wù)中可能存在的風險點有：違反“收支兩條線”管理規(guī)定，截留、挪用、私分應(yīng)繳財政收入、收入不入賬或設(shè)立賬外賬等；在支出業(yè)務(wù)中可能存在的風險點有：支出不符合預(yù)算要求，支出范圍及開支標準不符合相關(guān)規(guī)定等。

第三，在采購預(yù)算與計劃環(huán)節(jié)。沒有編制采購預(yù)算，沒有采用恰當?shù)牟少彿绞?，如通過分散采購來避開政府招標采購。

第四，投資管理環(huán)節(jié)?；窘ㄔO(shè)投資缺乏深入的可行性論證，附屬單位在資產(chǎn)、財務(wù)收支、工程項目等業(yè)務(wù)方面的內(nèi)部控制體系不健全或者存在重大缺陷。

第五，在合同管理環(huán)?。在合同訂立中，違規(guī)簽訂擔保、投資和借貸合同；在合同履行中，合同未全面履行或監(jiān)控不當。

第六，在資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。貨幣資金管理環(huán)節(jié)存在不相容崗位相互分離情況；實物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理責任不清，沒有明確歸口管理部門和保管責任等風險點。

（二）財務(wù)環(huán)境風險分析

第一，財務(wù)制度建設(shè)方面。還存在部分新增的重要經(jīng)濟活動管理制度缺失、制度之間存在空白或者互相矛盾的情況，部分制度未得到有效執(zhí)行。

第二，財務(wù)管理工作的組織方面。沒有建立包括財務(wù)、資產(chǎn)、審計、紀檢、基建等部門參加的內(nèi)部控制溝通協(xié)調(diào)機制，沒有明確的內(nèi)控責任部門和人員，經(jīng)濟業(yè)務(wù)的決策、執(zhí)行、監(jiān)督?jīng)]有分離；沒有制定財經(jīng)議事規(guī)則等制度，沒有規(guī)定重大經(jīng)濟活動實行集體決策，并沒有明確重大經(jīng)濟活動范圍，沒有建立獨立的內(nèi)部審計及崗位。

第三，財務(wù)人員的管理方面。沒有為工作人員建立正常的學習培訓機制和建立有效的考核評價機制，關(guān)鍵崗位人員沒有定期輪崗等風險點。

（三）籌資風險分析

隨著高校規(guī)模的迅速擴張，面對擴建校區(qū)、引進人才和建設(shè)重點實驗室等方面都離不開資金的支持。雖然政府每年對高校教育的資金投入都在增加，但其增幅與高校的實際需求相差甚遠，而高校收入來源渠道受到專項性和時段性的限制，可調(diào)節(jié)性不強，無法滿足學校發(fā)展的需要。因此許多高校選擇大額貸款來滿足資金需求，但在貸款規(guī)模和期限可能超出學校的實際承受能力且結(jié)構(gòu)不合理，缺乏切實可行的還款計劃，一旦負債規(guī)模超出償債能力，容易造成資金鏈斷裂，后續(xù)再融資困難，影響高校正常運轉(zhuǎn)發(fā)展。

二、完善高校內(nèi)部控制體系的舉措

（一）完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

1.健全完善財務(wù)制度。行政、教輔部門和二級學院應(yīng)制定一套切實可行的內(nèi)控制度，確保高校內(nèi)部控制制度建設(shè)的有效性和合理性。國家相關(guān)財務(wù)管理規(guī)章制度是高校制訂本單位財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)，合理的財務(wù)制度有助于規(guī)范各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)。故此，在制訂與高校相關(guān)的財務(wù)制度時，一是要全面設(shè)置崗位、明確職責、合理配備人員；二是要符合高校產(chǎn)學研一體的特色；三是要緊跟國家政策，有具體指導實施細則。

2.建立經(jīng)濟委員會。建立高校經(jīng)濟委員會，主要由校長、校總會計師、財務(wù)審計各相關(guān)職能部門負責人、二級學院和附屬單位負責人等組成。其中主要職責有研究協(xié)調(diào)學校內(nèi)部各方面的經(jīng)濟關(guān)系，審議學校的經(jīng)濟政策、分配政策；研究學校辦學經(jīng)費的籌措、運用、管理等重要問題，審議學校的年度預(yù)算、決算及預(yù)算調(diào)整事項等。通過建立經(jīng)濟管理委員會，強化高校管理層財務(wù)風險意識，強化“三重一大”決策制度，使各層級管理者都承擔起財務(wù)安全和風險控制的責任，同時實現(xiàn)有效的激勵。

3.注重財務(wù)人員能力與素質(zhì)的提升。加強財務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè)；定期對財務(wù)人員進行全面輪崗培訓，使得財務(wù)人員能及時更新財務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)知識；開展各個高校財務(wù)管理人員之間的經(jīng)驗交流學習，培養(yǎng)財務(wù)管理人員的創(chuàng)新思維。全面提升財務(wù)人員自身能力，最大限度地發(fā)揮財務(wù)人員的創(chuàng)造性，幫助他們實現(xiàn)自我價值。

（二）強化經(jīng)濟業(yè)務(wù)內(nèi)控，切實維護高校權(quán)益

1.預(yù)算實施精細化管理。一方面，在編制預(yù)算時，通過構(gòu)建預(yù)算委員會、預(yù)算辦公室和二級學院預(yù)算單位為主體的三級預(yù)算組織機構(gòu)積極溝通；合理確定預(yù)算管理流程，分為預(yù)算的編制、下達、執(zhí)行、考核、反饋，從各業(yè)務(wù)全面精細化預(yù)算科目；同時嚴格控制及定期通報預(yù)算執(zhí)行情況，將其與高校內(nèi)部考核、獎懲掛鉤，調(diào)動教職工參與學校預(yù)算管理的積極性；及時清理往來款項，確保決算完整、及時、真實、準確；通過對預(yù)算執(zhí)行情況進行績效評價考核，運用決算分析的結(jié)果健全財務(wù)信息系統(tǒng)，設(shè)置績效考核量化指標，將支出與效益進行合理配比。另一方面要推進數(shù)字校園建設(shè)和“銀校直連”促進數(shù)據(jù)共享。健全的財務(wù)信息系統(tǒng)可以保證會計信息真實、完整，有助于信息提取和提高財務(wù)分析的合理性高效性。

2.內(nèi)審助力學校善治增效。審計工作以風險管理和績效評價為導向，內(nèi)部審計工作不只是局限于查賬，而是向管理審計、風險審計方面拓展，包括預(yù)算與決算審計、財務(wù)收支審計、干部經(jīng)濟責任審計、工程審計、物資采購審計、專項審計、后續(xù)審計，檢查與復(fù)核內(nèi)部控制的有效性，提出可以進一步改善管理的建議與對策。

（三）依法多渠道籌集辦學資金，提升抵御風險的能力

1.拓寬籌資渠道。高校在籌措專項經(jīng)費上要深挖現(xiàn)有來源渠道從而獲取更多科研課題和專項經(jīng)費；成立基金會，促進社會捐贈公開化、制度化、規(guī)范化；發(fā)揮校友優(yōu)勢，多渠道、多形式籌集資金；開展政校、銀校、校企多方合作，鼓勵教職工承擔企業(yè)課題，促進產(chǎn)學研合作，出讓專利技術(shù)，實現(xiàn)共贏；在收費管理上，通過創(chuàng)新收費管理方式，利用微信、支付寶等網(wǎng)絡(luò)繳費平臺，從而降低學生欠費率，增加資金流動；最后可以通過租賃等有償服務(wù)方式盤活閑置資產(chǎn)，增加收入。

2.妥善應(yīng)對債務(wù)風險。一是對貸款變化情況運用動態(tài)監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng)，對現(xiàn)有貸款到期情況進行分析，建立還貸的整體規(guī)劃，統(tǒng)籌安排還貸時間，防止貸款集中到期造成資金緊張。二是以短期、中期、長期的債務(wù)組合方式調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，在考慮利率風險的同時還應(yīng)考慮現(xiàn)金流風險。三是避免不屬于自治區(qū)建設(shè)貸款貼息范圍的流動資金貸款，同時把握國家信?J政策調(diào)整的機遇。目前，國家貨幣政策相對寬松，融資成本較低，可以通過貸款置換方式提前償還融資成本較高的貸款。堅持銀校合作，注意平衡與各大銀行的合作，避免過分依賴單一的銀行。

三、研究展望

第6篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)控體系 中小企業(yè) 建設(shè)

隨著內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引的頒布，如何建立和完善內(nèi)控體系、加強內(nèi)部監(jiān)督、建立評價機制成為企業(yè)日益關(guān)注的課題。上市公司及大中型企業(yè)一般都聘請管理咨詢公司或會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)代為建立和完善內(nèi)控體系，但對于內(nèi)部控制基本規(guī)范沒有要求的中小非上市企業(yè)，投資人幾乎不會投入更多的財力在“不創(chuàng)造價值”的事情上。中小企業(yè)如何依靠內(nèi)部力量建立和完善內(nèi)控體系，本文對此進行探討。

一、取得股東或董事會支持

內(nèi)控體系建設(shè)過程是董事會、監(jiān)事會、管理層及全員參與的過程，內(nèi)部控制基本規(guī)范指出，董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。但中小企業(yè)的董事會成員一般都是股東或股東直接指揮管理層，他們重點關(guān)注企業(yè)的利潤，很少參與企業(yè)的日常管理，更不愿意在“不創(chuàng)造價值”的事情上花錢，這就給內(nèi)控體系建設(shè)帶來困難。要想開展此項工作，管理層首先要說服股東或董事會支持此項工作，向其說明內(nèi)部控制有著規(guī)范企業(yè)經(jīng)營活動和內(nèi)部管理、提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)風險防范能力、保證公司資產(chǎn)和財產(chǎn)安全、提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率、為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供有效保證等重大意義。事實上，風險防范能力較強的企業(yè)，可以為投資人避免損失；提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效率，又可以為投資人帶來更高的投資回報。

二、高管牽頭、具體分工、全員參與的組織保障

由于內(nèi)控體系涵蓋企業(yè)運營的所有方面，需要全員參與，因此，管理層取得股東或董事會支持后，需要建立一個跨部門的項目小組，對內(nèi)控建設(shè)總體負責。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中很多人抱有誰組織誰負責、應(yīng)付等心理，高管牽頭并積極參與對成功完成此項工作就顯得尤為重要。由于內(nèi)控體系建設(shè)涉及所有部門，總經(jīng)理作為所有部門的共同負責人，參與其中并擔當項目領(lǐng)導角色能有效推動內(nèi)控體系建設(shè)，以免內(nèi)控體系建設(shè)變成只是財務(wù)或內(nèi)部審計部門的事。應(yīng)成立一個由總經(jīng)理任組長、分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、審計總監(jiān)為組員的內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導小組。但在實際工作中，中小企業(yè)的管理層難以抽出多余的時間和精力，因此可以在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導小組下設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組，組長由財務(wù)總監(jiān)或?qū)徲嬁偙O(jiān)擔任，組員由各部門經(jīng)理或副經(jīng)理或部門骨干等管理人員組成，再由各組員組織本部門人員開展內(nèi)控體系建設(shè)。如有分支機構(gòu)或子公司，分支機構(gòu)或子公司的管理層也應(yīng)納入執(zhí)行小組，以便他們參照總部的方案組織本單位的內(nèi)控體系建設(shè)，將內(nèi)控體系建設(shè)的責任層層落實到各個單位。

內(nèi)控體系建設(shè)是個持續(xù)的過程，領(lǐng)導小組應(yīng)通過直接與企業(yè)員工或執(zhí)行小組溝通，或通過內(nèi)部刊物和會議等方式，傳達其對項目的支持和投入、對項目成功完成的決心和信心。

三、內(nèi)控體系建設(shè)實施過程

（一）風險評估。內(nèi)部控制基本規(guī)范第一條明確指出“為了加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力”制定本規(guī)范，所以內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)以風險為出發(fā)點，根據(jù)當前的經(jīng)濟形勢、法律法規(guī)、行業(yè)狀況和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行風險評估。

風險評估是及時識別、科學分析和評價影響企業(yè)內(nèi)部控制目標實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對措施的過程。風險評估主要包括目標設(shè)定、風險識別、風險分析和風險應(yīng)對。目標設(shè)定是前提，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)定各種經(jīng)營目標，并根據(jù)經(jīng)營目標確定企業(yè)可接受的風險水平和具體業(yè)務(wù)層次上可接受的風險水平。風險識別是找出影響企業(yè)預(yù)期目標的主要風險，是風險評估的重要環(huán)節(jié)。風險識別不是識別出企業(yè)的所有風險，而是根據(jù)企業(yè)的風險可接受水平識別出主要風險，再進行分析并制定控制措施。風險評估應(yīng)同時考慮經(jīng)濟形勢、行業(yè)水平、法律法規(guī)、技術(shù)進步等外部因素和企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度等內(nèi)部因素。

內(nèi)控體系建設(shè)不可能一蹴而就、一步到位。內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組在風險評估時就應(yīng)該關(guān)注主要風險和重點領(lǐng)域，忽略那些發(fā)生概率很小、即使發(fā)生也不會引起重大經(jīng)營損失的風險。正如上文所說，股東和董事會更多地關(guān)注企業(yè)的盈利情況，執(zhí)行小組首先應(yīng)關(guān)注引起財務(wù)報告錯報的主要風險。內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引還指出“審計師應(yīng)當對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，并對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加‘非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以執(zhí)行小組還要關(guān)注風險較大的重點領(lǐng)域和特定領(lǐng)域，例如企業(yè)的新業(yè)務(wù)和新技術(shù)、容易引起舞弊的環(huán)節(jié)、重要子公司、管理較困難的經(jīng)營場所等領(lǐng)域。

內(nèi)部控制基本規(guī)范要求企業(yè)實施時遵照重要性原則，內(nèi)控建設(shè)既要遵守全面性原則，但也不是平均分配資源，應(yīng)有側(cè)重點，識別重要風險領(lǐng)域。內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組在進行風險評估時應(yīng)當以定量和定性分析相結(jié)合的方式確定主要風險和重點領(lǐng)域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一個資產(chǎn)負債表或利潤表項目的適當比例，如總資產(chǎn)、收入、所有者權(quán)益或稅前利潤的5%。定性分析要考慮與財務(wù)報表的重大錯報相關(guān)的會計科目、復(fù)雜交易、存在較高舞弊風險的領(lǐng)域等。

（二）根據(jù)風險評估結(jié)果制定控制措施和工作流程，并記錄實施證據(jù)。完成風險評估后，企業(yè)應(yīng)針對評估的風險點，通過制定控制措施、完善流程等手段，規(guī)避、防范風險的發(fā)生。每個企業(yè)都有一定的控制措施，制定流程和設(shè)計記錄文件應(yīng)考慮現(xiàn)有流程和記錄，如果現(xiàn)有流程或在此基礎(chǔ)上稍加修訂即可滿足防范風險的要求，可考慮采用現(xiàn)有流程及措施。制定控制措施要考慮風險類型（經(jīng)營風險、財務(wù)風險、舞弊風險等）、控制類型（預(yù)防型和檢查型）、控制方法（自動和人工）、控制頻率，以及控制的層次――由高層控制還是一般管理人員控制。

內(nèi)部控制基本規(guī)范要求“企業(yè)應(yīng)當以書面或其他適當?shù)男问酵咨票４鎯?nèi)部控制建立與實施過程中的相關(guān)記錄或者資料，確保內(nèi)部控制建立與實施過程的可驗證性”。企業(yè)應(yīng)當建立內(nèi)部控制記錄，包括流程記錄和實施證據(jù)錄。流程記錄可采用二維表、流程圖、文字描述、決策圖、權(quán)限表等不同的形式，其中流程圖配合流程描述通常是最有效、最直觀的流程記錄形式。流程記錄最好能包括某某崗位做什么事、以什么樣的表格或其他記錄、流程節(jié)點的風險標識、控制措施標識等實操性強的信息。實施證據(jù)記錄可采用經(jīng)簽字Excel和Word、郵件等書面形式，避免采用口頭形式。統(tǒng)一的記錄格式能夠使對控制有效性的評估變得容易簡單，但開發(fā)或設(shè)計一套全新的記錄格式或方法需要投入更多的人力物力，企業(yè)應(yīng)權(quán)衡設(shè)計全新的記錄的成本和效益。記錄文件的設(shè)計應(yīng)考慮穩(wěn)定性，但可隨內(nèi)控評價整改定期修訂。

制定控制措施時應(yīng)加強對信息系統(tǒng)的應(yīng)用，自動控制既能節(jié)約人力資源，又能使執(zhí)行有力到位，但企業(yè)在應(yīng)用信息系統(tǒng)前，應(yīng)重點制定對信息系統(tǒng)的更新、檢測、維護、程序變更、訪問權(quán)限、數(shù)據(jù)備份等流程的控制。

在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，企業(yè)應(yīng)建立會審制度，梳理或新建的制度和流程需經(jīng)內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行小組會審，相應(yīng)制度和流程的制定人員、涉及部門的小組成員和業(yè)務(wù)骨干必須參加，確保控制措施適度得當，既能保證風險可控，又不影響業(yè)務(wù)發(fā)展和工作效率。

（三）測試控制措施的有效性。紙上談兵不可取，再好的設(shè)計也必須落到實處。內(nèi)部控制基本規(guī)范也要求企業(yè)進行內(nèi)控體系建設(shè)時堅持應(yīng)用性原則。為了確保設(shè)計的內(nèi)部控制運行有效，在內(nèi)部控制建設(shè)基本完成后需要對其進行測試，以檢驗內(nèi)部控制措施的應(yīng)用性和適用性。內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行小組應(yīng)制定詳細的測試計劃，包括管理理念、測試方法、測試范圍、重點領(lǐng)域、特定風險等，報內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組批準。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保證，設(shè)計是否存在缺陷、執(zhí)行控制人員的知識和經(jīng)驗、控制的期間、控制的頻率、控制的方法等都會對控制效果產(chǎn)生影響。如果控制設(shè)計有缺陷，即使控制按設(shè)計的流程去運行，也不能保證控制能夠防范風險的發(fā)生。如果設(shè)計沒有缺陷、控制按照設(shè)計運行，執(zhí)行人員具有必要授權(quán)和專業(yè)勝任能力，能夠?qū)崿F(xiàn)控制目標，則表明控制運行有效。

如果某個控制每天運行，測試中出現(xiàn)例外情況，內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行小組必須對例外情況出現(xiàn)的原因進行評估，通過調(diào)查確定控制是否有效運行，如果調(diào)查結(jié)果不能確定是否存在缺陷，則應(yīng)選擇另一組數(shù)據(jù)樣本進行測試，如果沒有再次出現(xiàn)例外，可不確認為缺陷。如果控制頻率為一個月、一季度的控制出現(xiàn)了例外，則應(yīng)認為存在缺陷，因為樣本總體太小。測試中還應(yīng)特別注意自動控制，針對自動控制，首先測試系統(tǒng)總體控制是否有效，如果有效，測試項目數(shù)量可以減少，且針對系統(tǒng)控制的每個特性都要進行有關(guān)控制運行有效性的測試，如果輸入的無效信息或高層次人員能繞過流程，則表示控制無效。

內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組應(yīng)編制所有內(nèi)部控制缺陷的清單，記錄每個缺陷的原因并評估必要的整改行動，如重新設(shè)計控制等，并需要對整改后的控制進行再測試來證明其運行的有效性。

四、內(nèi)控體系正式實施并逐步完善

測試完畢并確認各類控制運行有效且不存在重大缺陷后，內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行小組編寫測試報告，報領(lǐng)導小組批準并實施。內(nèi)控體系正式實施后，內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導小組和執(zhí)行小組可能會被取消，但隨之產(chǎn)生的內(nèi)控委員會或內(nèi)控小組等類似機構(gòu)應(yīng)承擔起內(nèi)控體系修訂和完善的職責。隨內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、重要業(yè)務(wù)范圍等的變化，內(nèi)控體系需要及時修訂和完善，即使上述因素在短期內(nèi)不發(fā)生變化，企業(yè)也應(yīng)每年定期對內(nèi)控體系進行評價，然后根據(jù)評價結(jié)果修訂和完善。

參考文獻：

[1]普華永道內(nèi)部控制基本規(guī)范專業(yè)團隊.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》管理層實務(wù)操作指南[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2012.

[2]胡八一.企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)實務(wù)[M].北京：人民郵電出版社，2014.

第7篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

根據(jù)省財政廳、省監(jiān)察廳、省審計廳及省衛(wèi)計委文件的要求，結(jié)合蚌醫(yī)二附院“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略的要求，提高效益，回報社會，惠及職工。按照“全面啟動、分批實施、務(wù)求實效”的原則，以全面測試、梳理醫(yī)院內(nèi)部控制現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，以防范風險和提高效率為重點，以分析單位內(nèi)部控制缺陷、補充修訂管理制度、職責分工和業(yè)務(wù)流程為手段，建立涵蓋本單位的決策層、執(zhí)行層、業(yè)務(wù)層等各個層級的全員、全過程內(nèi)控體系。從而有效保證醫(yī)院經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。

醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設(shè)的總體目標是：按照醫(yī)院內(nèi)控建設(shè)工作的整體部署，于20**年年底前完成內(nèi)部控制的建設(shè)和實施工作，力爭到20xx年底，遵照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》（試行）和《醫(yī)院內(nèi)部控制制度（試行）》、《蚌醫(yī)二附院內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案》，在全院范圍內(nèi)建立統(tǒng)一、規(guī)范、完善的內(nèi)部控制體系并使之有效運行。

二、內(nèi)部控制體系建設(shè)原則及要素

內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要任務(wù)是：建立覆蓋醫(yī)院各項經(jīng)營管理活動的內(nèi)部控制體系；制定評價標準、監(jiān)督檢查并促進內(nèi)部控制制度有效執(zhí)行；實現(xiàn)內(nèi)部控制與全面風險管理有機結(jié)合，提高基礎(chǔ)管理水平和風險防控能力。此次內(nèi)控建設(shè)具體包括全面預(yù)算、收支管理、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、建設(shè)項目管理、合同管理、財務(wù)報告、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)等在內(nèi)的醫(yī)院運營管理的各個方面。

按照《安徽省財政廳、安徽省監(jiān)察廳、安徽省審計廳關(guān)于全面推進行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的實施意見》（財會〔20**〕212號）的要求，以《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》（試行）為統(tǒng)領(lǐng)，梳理、修訂、健全單位現(xiàn)有各項規(guī)章制度，細化、完善各項經(jīng)營管理業(yè)務(wù)（工作）流程，建立適應(yīng)醫(yī)院經(jīng)營管理實際需要的內(nèi)部控制制度體系。

1、建立內(nèi)控體系的必要性：完善的內(nèi)部控制制度體系是約束、規(guī)范醫(yī)院管理行為的準則，是減少風險、風險防控的基本保證，可以保障經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和管理水平，促進醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。

2、建立與實施內(nèi)部控制遵循下列基本原則：

（1）全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋醫(yī)院的各種業(yè)務(wù)和事項。

（2）重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當在全面風險管理控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重點領(lǐng)域和高風險領(lǐng)域。

（3）制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當在醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等各方面相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。

（4）適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當與經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平等相適應(yīng)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需要持續(xù)改進內(nèi)部控制制度，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整，建立動態(tài)調(diào)整機制，防止制度缺失和流程缺陷。

（5）成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。

3、建立與實施有效的內(nèi)部控制涵蓋如下五要素：

（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，主要包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、人力資源政策、企業(yè)文化等。

（2）風險評估。風險評估是醫(yī)院及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應(yīng)對策略。

（3）控制活動?？刂苹顒邮轻t(yī)院根據(jù)風險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。

（4）信息與溝通。即及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在醫(yī)院內(nèi)部、醫(yī)院與外部之間進行有效溝通。

（5）監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是對內(nèi)部控制體系建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷時，應(yīng)當及時加以改進。

4、以價值管理為主線，以風險管理為導向，全面梳理和優(yōu)化各項業(yè)務(wù)（工作）流程，明確關(guān)鍵領(lǐng)域和控制點，制定修訂完善制度流程，制作內(nèi)部控制制度匯編，建立形成內(nèi)部控制制度體系。

5、按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推進內(nèi)部控制信息化建設(shè)，各業(yè)務(wù)流程嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)控制措施在線運行。

三、建立內(nèi)部控制組織體系

為確保醫(yī)院內(nèi)控建設(shè)工作順利推進，保證內(nèi)控機制有效運行，醫(yī)院將建立內(nèi)部控制組織體系，通過建立健全內(nèi)部控制的組織體系，使管理層及決策層能及時獲得適當信息；全體員工能共同參與內(nèi)部控制建設(shè)，共擔內(nèi)部控制責任；各層級、各部門、各崗位明確內(nèi)部控制職責。

內(nèi)部控制的組織架構(gòu)有四個層面，分別是決策、管理、執(zhí)行、監(jiān)督。決策層面包括：院長辦公會、內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組；管理層面包括：內(nèi)部控制建設(shè)執(zhí)行小組；執(zhí)行層面包括醫(yī)院內(nèi)部各職能部門和各業(yè)務(wù)部門；監(jiān)督層面是單位審計部門。

（一）院長辦公會

是醫(yī)院最高決策機構(gòu)，負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施；審議年度內(nèi)控評估報告；審議內(nèi)控與風險管理的重大策略，重大風險及內(nèi)控缺陷的解決方案；審議內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組設(shè)置及其職責方案；審批內(nèi)控最終工作成果；有關(guān)內(nèi)部控制及風險管理的其他事項。

（二）內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組職責

醫(yī)院將設(shè)立內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組，待領(lǐng)導過會討論通過后實施。

內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組組長由醫(yī)院院長擔任，是醫(yī)院內(nèi)控體系建設(shè)的第一責任人。內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組對內(nèi)控工作實施進行全面領(lǐng)導、決策、部署和指揮。

內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組

組長：崔 虎 趙東城

副組長：鄒 杰 張春福

成員：關(guān) 超 楊青揚 王 群 李傳輝

主要職責：

1）負責確定內(nèi)控體系建設(shè)的總體目標、政策、制度、工作范圍；

2）負責明確內(nèi)控體系建設(shè)的整體部署及內(nèi)控工作的運行管理；

3）負責針對內(nèi)控管理缺陷提出合規(guī)性管理建議及改進方案并推進整改；

4） 有關(guān)內(nèi)部控制管理的其他事項。

（三）內(nèi)控工作小組職責

內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組下設(shè)內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行辦公室，內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行辦公室設(shè)在財務(wù)部門，由財務(wù)科科長擔任主任，執(zhí)行辦公室負責內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的具體開展。

內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行辦公室

主任：王 瑞

副主任：趙玉娟 江本釵

成員： 劉 霞 王迪生 劉傳高 張紀銳 毛炳飛 張 瑜

主要職責：

1）負責內(nèi)控體系建設(shè)成員的職責分工；

2）負責確定內(nèi)控體系建設(shè)的具體時間安排；

3）負責組織醫(yī)院內(nèi)部資源的對接、溝通、協(xié)調(diào)；

4）記錄或更新業(yè)務(wù)流程圖、評估內(nèi)控設(shè)計及操作的有效性；

5）反饋內(nèi)控缺陷、上報內(nèi)控工作執(zhí)行情況及重大問題、將年度內(nèi)控評估報告提交內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組審閱；

6）內(nèi)控工作文檔管理；

7）負責本次內(nèi)控體系建設(shè)的其他實施工作。

（四）內(nèi)審部門職責

作為內(nèi)部審計職能部門，審計科室要對內(nèi)控建設(shè)實施情況進行日常監(jiān)督和專項檢查，配合內(nèi)控執(zhí)行小組對本院內(nèi)控建設(shè)工作進行評估。

（五）各職能部門及業(yè)務(wù)部門

為內(nèi)控工作小組開展工作提供支持和協(xié)助，組織安排本部門或單位涉及內(nèi)控工作所需資源，協(xié)調(diào)本部門或單位內(nèi)控工作開展的各項重要事宜。

各職能部門及業(yè)務(wù)部門應(yīng)由專人兼職負責本部門的內(nèi)控管理工作，即內(nèi)控管理員。內(nèi)控管理員職責包括：

1、聯(lián)系本單位內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行辦公室相關(guān)人員，提供工作所需各項資料；

2、協(xié)助組織描述本單位的主要業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點及重要的控制措施，協(xié)助內(nèi)控問題記錄，提出整改建議或方法等；

3、 協(xié)助本單位內(nèi)控缺陷的整改，及時反饋缺陷整改情況以及內(nèi)部控制的主要情況等；

4、 編制本部門內(nèi)控評價報告。

5、組織安排與內(nèi)控管理相關(guān)的其他工作。

由于內(nèi)控管理員是內(nèi)控工作辦公室與各職能部門或業(yè)務(wù)部門對接溝通的紐帶，起到承上起下的作用，所以內(nèi)控管理員的工作需要各部門領(lǐng)導的大力支持，需要全體員工的積極參與與通力協(xié)作。

四、內(nèi)控體系建設(shè)工作步驟

內(nèi)控建設(shè)工作涉及醫(yī)院運營管理的全過程，包括各個層面、各類業(yè)務(wù)、各項制度流程，涉及面廣，內(nèi)容龐雜，按照省衛(wèi)計委通知要求，計劃于20**年5月至20xx年底完成內(nèi)部控制體系構(gòu)建工作。

實施步驟

根據(jù)《安徽省財政廳、安徽省監(jiān)察廳、安徽省審計廳關(guān)于全面推進行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的實施意見》（財會〔20**〕212號）要求，結(jié)合醫(yī)院的業(yè)務(wù)及管理情況實際，在原有內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上進行改進，內(nèi)控體系建設(shè)工作計劃20**年5月初啟動，具體按以下步驟實施：

項目時間工作內(nèi)容階段成果120**。5—20**。6啟動部署階段成立醫(yī)院內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組及執(zhí)行辦公室，召開啟動會議，做好動員工作220**。7—8現(xiàn)狀分析階段內(nèi)控測評報告320**。9—10制定內(nèi)控實施方案階段內(nèi)部控制實施方案420**。11—20xx。10內(nèi)控方案實施階段內(nèi)控測評報告520xx。11—20xx。12內(nèi)控缺陷整改與優(yōu)化階段形成年度內(nèi)控評價報告 （1）前期準備（20**。5—6月）

成立醫(yī)院內(nèi)控項目工作小組，召開啟動會議，做好動員工作

（2）現(xiàn)狀分析階段（20**。7—8月）

通過訪談、會議研討和審閱主要內(nèi)控文檔等方式，針對現(xiàn)有內(nèi)部控制規(guī)范手冊（試行）中關(guān)鍵內(nèi)控點與實際工作情況經(jīng)行分析，了解內(nèi)控要素現(xiàn)狀， 編制內(nèi)控測評報告。

（3）制定內(nèi)控實施方案階段（20**。9—10月）

在對內(nèi)控現(xiàn)狀評價分析的基礎(chǔ)上，制定切實可行的內(nèi)部控制實施方案并交領(lǐng)導小組審閱。

（4）內(nèi)控實施階段（20**。11—20xx。10月）

各部門根據(jù)內(nèi)控實施方案開展本部門的內(nèi)控工作，并對實施階段內(nèi)部控制體系建設(shè)工作進行回顧總結(jié)，重點圍繞健全內(nèi)控體系建設(shè)、管理提升、風險防控和經(jīng)營管理成效等方面總結(jié)經(jīng)驗做法，形成科室內(nèi)部控制自查報告及醫(yī)院內(nèi)控有效性評價報告。

第8篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)風險管理；內(nèi)控體系；防范

2012年W集團公司作為內(nèi)控試點企業(yè)開始，關(guān)于內(nèi)部控制規(guī)范體系組織領(lǐng)導、培訓宣傳、實施過程、實施成果取得了一定的成果。

一、加強組織領(lǐng)導，提高內(nèi)控體系建設(shè)

為加強對W集團內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作，集團公司召開了《W集團公司內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實施》的動員大會，總經(jīng)理在會上做了動員報告，并做了具體布置。成立W集團內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導小組，負責集團內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作。組長由集團公司董事長、總經(jīng)理擔任；副組長由集團公司副總經(jīng)理、總會計師擔任；成員由集團公司副總擔任，下設(shè)內(nèi)部控制制度建設(shè)辦公室（簡稱內(nèi)控辦），負責制度起草、培訓、宣貫等具體工作，辦公室設(shè)在集團公司審計部辦公室主任由集團公司總會計師擔任，成員由集團公司各部門部長擔任，包括：經(jīng)營、財務(wù)、銷售、技改規(guī)劃、物流、采購、技術(shù)中心、信息化、人力資源等各個方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風險類型更好地涵蓋其中。集團公司下屬的子公司根據(jù)集團公司的統(tǒng)一布置和要求，也制定了各自的《內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實施方案》，成立了內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導小組。由各子公司總經(jīng)理為組長，各副總經(jīng)理為副組長的內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導小組，負責修訂與完善各公司內(nèi)控制度。同時下設(shè)辦公室，負責日常管理協(xié)調(diào)工作。

二、加強中高層領(lǐng)導及管理人員的培訓，提高對“內(nèi)控體系”的認識

集團公司通過內(nèi)部培訓與外部培訓相結(jié)合的形式對中高層領(lǐng)導及管理人員進行培訓，主要培訓形式為：1.內(nèi)部自行組織培訓根據(jù)財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》組織管理人員內(nèi)部進行培訓，形式為集團公司統(tǒng)一進行培訓，各子公司自行組織培訓、各部門自行組織培訓三種形式。2.送專干人員到外部進行培訓參加了市財政局、國家國資委、證監(jiān)局等部門組織的專門內(nèi)部控制制度培訓，培訓采用現(xiàn)場分組互動、競賽、打分等多種形式，針對不同的人采取不同的培訓方法，實行分級培訓，既有公司高管的理念、思路培訓，也有中層干部、專兼干的實務(wù)培訓。3.聘請專家進行培訓為系統(tǒng)學習內(nèi)部控制制度的專業(yè)知識，公司舉行中高層領(lǐng)導干部企業(yè)內(nèi)部控制制度培訓班。

三、疏理、完善和起草內(nèi)部控制制度，編制《內(nèi)部控制風險目錄》和《重點業(yè)務(wù)權(quán)限手冊》，優(yōu)化制度體系建設(shè)

我們將制度建設(shè)定位為制度優(yōu)化，融入到內(nèi)控體系建設(shè)實施過程中，這次制度建設(shè)立足于強化風險控制、分清管理職責、整合業(yè)務(wù)歸口、規(guī)范管理授權(quán)，形成了以流程為紐帶，自上而下統(tǒng)籌、自下而上支撐的制度架構(gòu)。制度分為集團層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團層面：統(tǒng)籌管理，分清職責，明確原則，適用于全集團公司；控股子公司層面：細化管理，落實職責，規(guī)范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。為了保證這些制度的質(zhì)量，由集團公司內(nèi)控辦系統(tǒng)收集、梳理目前正在執(zhí)行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項制度起草的牽頭單位和會審會簽單位。每項制度都由各部部長親自起草、修改、完善，所有制度都反復(fù)討論、修改多次，最終再由各系統(tǒng)領(lǐng)導審核把關(guān)簽署下發(fā)，真正構(gòu)筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。經(jīng)過兩年的努力，W集團公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊編制等工作，2014年集團14個部門共起草內(nèi)部控制制度131個，經(jīng)過一年時間的執(zhí)行、測試，2015年又重新修改、完善（包括補充、增減、合并），目前已匯編成冊內(nèi)部控制制度90個，包括法人治理結(jié)構(gòu)、營銷信用管理、采購物流管理、財務(wù)經(jīng)營管理、對外投資及技術(shù)改造、人力資源管理、安全生產(chǎn)管理、信息化管理、行政管理、職業(yè)健康管理10大項，主要加強了對匯率風險、應(yīng)收賬款風險、庫存風險、采購價格風險、重大合同法律風險、信息系統(tǒng)安全風險、資金結(jié)算風險等七大風險的監(jiān)督?？毓勺庸竟财鸩輧?nèi)部控制制度94個9大項，編制各項業(yè)務(wù)的《業(yè)務(wù)流程與風險控制圖》、《業(yè)務(wù)流程控制表》，明確各業(yè)務(wù)流程的風險控制點及如何控制；編制《內(nèi)部控制矩陣表》，明確各業(yè)務(wù)流程及子流程的流程目標、控制點，控制點發(fā)生頻率及類型，控制點負責部門，流程清楚、目標清楚、責任清楚。

四、與信息化相結(jié)合，強化信息化的控制功能

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》強調(diào)，“企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當將生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能”。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中。W集團通過SAP/ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單84項，并進行了系統(tǒng)固化，避免了執(zhí)行偏離。通過建立客戶資信信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)客戶信息的集中統(tǒng)一管理，通過對客戶的交易價值、風險程度的預(yù)測和評價來指導訂立合同、控制發(fā)貨和強化對重要客戶的優(yōu)選，從而做到對銷售環(huán)節(jié)的事前、事中和事后管理。設(shè)定了客戶信用等級管理及信用額度控制，降低了W集團銷售環(huán)節(jié)的資金風險；利用系統(tǒng)的自動利用庫存，杜絕了手工排產(chǎn)過程中利庫不當造成的庫存積壓風險，通過對生產(chǎn)計劃的編制、控制、統(tǒng)計形成了閉環(huán)生產(chǎn)管理系統(tǒng)；通過采購訂單、生產(chǎn)訂單以及銷售發(fā)貨的審批控制，加強了對生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理與控制；財務(wù)預(yù)算的控制功能得到有效的利用，以資金管理為主線，建立財務(wù)預(yù)算管理架構(gòu)，初步實現(xiàn)對制造費用、管理費用、營業(yè)費用和財務(wù)費用的實時監(jiān)控；編制了60余項系列的ERP系統(tǒng)操作管理制度、規(guī)定，并加以檢查、考核，保證了系統(tǒng)的真實性和及時性。

參考文獻

第9篇：財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)范文

Abstract： As the rapid development of internationalization process， more and more companies become listed companies. With the development of listed companies， it is necessary to build internal control system of listed companies on the laws and regulations in our country to ensure the constant development under healthy environment. However， there are many problems in the establishment of internal control system. Analyzing the current situation of internal control system of listed companies， the paper puts forward some feasible strategy for internal control system of listed companies， hoping to speed up the perfection process of the internal control systems of listed companies， and make it have better and faster development.

關(guān)鍵詞： 上市公司；內(nèi)控體系；建設(shè)；完善

Key words： listed companies；internal control system；building；perfect

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0106-02

1 對上市公司內(nèi)控體系的發(fā)展現(xiàn)狀的研究

經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，截至目前為止，我國的上市公司內(nèi)控體系相當不完善，存在諸多問題，如法人治理結(jié)構(gòu)不完善、產(chǎn)權(quán)不清晰明了、責任和權(quán)利分得不明確、信息披露無序、財務(wù)造假等等。這些問題使得內(nèi)控控制體系難以實行，其公司本身也缺乏建立內(nèi)控體系的動力。為了使上市公司得到健康快速的發(fā)展，建設(shè)和完善上市公司的內(nèi)控體系是所以工作中的重中之重。美國在2002年頒布的《薩班斯法案》明確規(guī)定了上市公司要建立法人治理新的規(guī)范，并且要保證內(nèi)部控制體系的良好運行。中國也在2008年6月頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并明確規(guī)定所有上市公司在2011年起開始實施企業(yè)內(nèi)控體系。在兩大關(guān)于上市公司內(nèi)控體系的法律法規(guī)下，我國的上市企業(yè)對內(nèi)部控制管理體系也得到了越來越多的關(guān)注，并且投入人力、物力、財力來加強上市公司內(nèi)控體系的建設(shè)，以此來適應(yīng)全球化背景下上市公司的發(fā)展潮流。建立行之有效的內(nèi)控體系可以確保公司對內(nèi)、對外信息披露的真實性和可靠性，同時能夠提升公司的公信力，有效的降低了公司發(fā)展中的危險。本文將從我國現(xiàn)存的內(nèi)控體系建設(shè)存在的問題、內(nèi)控體系建設(shè)對上市公司的重要性、完善內(nèi)控體系建設(shè)的策略這三個方面進行研究。

2 對內(nèi)控體系建設(shè)存在的問題的研究

2.1 法人治理結(jié)構(gòu)缺乏完善度 按照現(xiàn)在企業(yè)制度的標準評價現(xiàn)在的上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)屬于極不完善的狀態(tài)中。法人治理結(jié)構(gòu)不完善具體表現(xiàn)在經(jīng)營者和所有者角色交叉，而且經(jīng)營層和決策層設(shè)置的機構(gòu)重疊。這樣的法人治理結(jié)構(gòu)使得企業(yè)缺乏良好的權(quán)利制衡機制。因此，決策層和經(jīng)營層就不能做到很好的制約和監(jiān)督。

2.2 內(nèi)控制度建設(shè)缺乏完善度 縱觀近幾年，很多公司在美國和中國頒布關(guān)于上市公司建立內(nèi)控體系的法案后也積極建立內(nèi)部控制制度，但其所建立的內(nèi)控體系并不全面，具體表現(xiàn)在其內(nèi)控體系只涵蓋了個別重要的部門，而沒有落實到公司的每個部門和每個員工。更為嚴重的是，在公司建立內(nèi)部控制體系的時候是在各部門分散進行的，屬于自成體系。因此，整個公司的內(nèi)控體系缺乏統(tǒng)一規(guī)劃性和統(tǒng)一管理性。在建立內(nèi)控體系的時候也沒有注意對潛在的危險和關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)進行有效的規(guī)定和建立，也沒有相對應(yīng)的風險識別標準。因此，加大了發(fā)生監(jiān)管和管理的風險。

2.3 缺乏對風險的意識，內(nèi)控認識不到位 很多上市公司只注重企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)開發(fā)工作，而忽視了企業(yè)的內(nèi)部控制、風險評估和管理工作。因此，上市公司的發(fā)展存在著一定的問題。在法律法規(guī)的作用下，上市公司雖加強了自身企業(yè)的內(nèi)控控制體系的建設(shè)，但對內(nèi)控體系建設(shè)的理解不夠全面，認為這只是單純的與財務(wù)審計相關(guān)的工作或者是為了滿足上市公司的法律法規(guī)要求而開展的工作。然而，上市公司建立內(nèi)控體系的終極目的是防范危險，并使企業(yè)在競爭激烈的全球化背景下有立足之地。

2.4 內(nèi)、外部監(jiān)督機制不夠全面 我國很多的上市公司雖然在政府的號召推動下建立起企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，但是企業(yè)管理者對這一部門的作用還不夠清楚，導致其片面的認為這個審計機構(gòu)只是檢查財務(wù)部門的數(shù)據(jù)是否出錯，而忽視了這個部門對整個企業(yè)的分析評價作用。內(nèi)部審計機構(gòu)的人員往往處于下屬地位，對公司的領(lǐng)導有尊畏之心，這導致了審計人員不能很好的履行職位上的任務(wù)，從而使整個審計部門不能很好的發(fā)揮出內(nèi)部監(jiān)督作用。外部的監(jiān)督體系雖然已經(jīng)建設(shè)，并且由政府和社會進行監(jiān)管，但是兩者之間沒有進行及時的信息溝通和團結(jié)協(xié)作，并且很多外部監(jiān)督工作只是形式上的，并沒有真正落實，這使得外部監(jiān)督機構(gòu)沒有發(fā)揮其本身應(yīng)該有的作用。上市公司雖然制定了符合本公司業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)部控制流程，但由于外部監(jiān)控機制懶散無效，很多內(nèi)控流程只是走形式，因此也就不能起到防范風險的作用。

2.5 組織機構(gòu)設(shè)置存在很多漏洞 很多上市公司雖然在企業(yè)建立起監(jiān)察部和審計部，但很多都是各自為政，導致功能分散，無法形成強有力的合力，并且這個問題慢慢發(fā)展成為公司內(nèi)部治理的主要屏障之一。組織機構(gòu)設(shè)置存在的漏洞會使審計員和監(jiān)理會分不清各自的職責，進而導致公司管理成本增加和監(jiān)督效能低下等等不良狀況的發(fā)生，制約上市公司的長遠健康發(fā)展。

3 對內(nèi)控體系建設(shè)對上市公司的重要性的研究

3.1 適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展要求，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 建立完善的上市公司內(nèi)部控制體系能夠使其適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，并且有利于企業(yè)實現(xiàn)利益最大化，切實保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.2 強化內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益 上市公司在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)控體系，各個部門就能進行良好的分工合作，責任義務(wù)分清，促進企業(yè)的規(guī)范運行。除此之外，建立內(nèi)控體系也是適應(yīng)全球化的需要，能夠使上市公司在激烈的國際競爭下提升自己，對企業(yè)進行科學管理，良好的控制生產(chǎn)經(jīng)營秩序，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的目標。

3.3 科學有效的預(yù)防企業(yè)不良資產(chǎn)的形成 上市公司的內(nèi)控制度缺乏很容易導致企業(yè)不良資產(chǎn)的形成。而不良資產(chǎn)很多都是產(chǎn)生于企業(yè)的高風險領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項中。因此，建立和完善上市公司的內(nèi)控體系就能有效的控制和預(yù)防不良資產(chǎn)的形成。

3.4 有效防范企業(yè)會計信息的失真 企業(yè)內(nèi)部控制的一個很關(guān)鍵的內(nèi)容是企業(yè)會計信息，而會計信息的產(chǎn)生于傳遞與企業(yè)內(nèi)部控制制度緊密相連。更深一步講，會計信息的真實性在很大程度上依賴于企業(yè)內(nèi)部控制。因此，內(nèi)控體系的建立能夠有效的防止會計處理、財務(wù)報告的作假現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)控制度建立的目標之一就是防止會計信息失真。

4 完善內(nèi)控體系建設(shè)的方法策略

4.1 加強與完善法人治理結(jié)構(gòu) 完善內(nèi)控體系的建設(shè)的首要工作是完善法人治理結(jié)構(gòu)，行之有效的方法是在公司股東大會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層之間建立相互監(jiān)督、互相制約的機制。各部門負責人權(quán)利和職責合理分配決策者的決策權(quán)和經(jīng)營者的經(jīng)營權(quán)相互分離、互相制衡但不影響企業(yè)的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

4.2 努力完善內(nèi)控管理組織機構(gòu) 有效保證內(nèi)控體系發(fā)揮良好作用的是內(nèi)控管理組織機構(gòu)。為了保證內(nèi)控體系各項工作的順利展開，上市公司應(yīng)該努力完善內(nèi)控組織體系，鼓勵各個部門參與監(jiān)督體系，并做到企業(yè)每項事業(yè)都有對應(yīng)的內(nèi)控部門進行監(jiān)督制約。

4.3 努力優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控環(huán)境 建立和完善上市公司的內(nèi)控體系，企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境不容忽視，因為內(nèi)控環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制的成效緊密相連。企業(yè)管理者對內(nèi)控體系的認識和企業(yè)員工的控制行為和意識非常的關(guān)鍵。改進企業(yè)內(nèi)部管理，更新經(jīng)營理念，提高企業(yè)員工的道德素養(yǎng)是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控環(huán)境必須要做的。優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)控體系建設(shè)的長期任務(wù)。除此之外，良好的內(nèi)控環(huán)境還需要先進的內(nèi)控文化作支撐。

4.4 努力完善內(nèi)部審計機制，加強外部審計監(jiān)督工作 建立和完善上市公司的內(nèi)控體系，不能缺少的是建立良好的內(nèi)部審計機制和外部審計機制。企業(yè)在建立內(nèi)部審計部門的時候，應(yīng)該把其視為內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵組成部分。內(nèi)部審計工作應(yīng)該落實到實處，如了解公司經(jīng)營狀況、對企業(yè)進行風險評估工作、及時審查內(nèi)控體系的適用性和有效性、監(jiān)督工作的執(zhí)行工作狀況、年度審計工作等等。同時，企業(yè)應(yīng)該定期聘請外部審計機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)控體系進行指導工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)發(fā)展進程遇到的問題。 內(nèi)部審計與外部審計同時進行，努力建立和完善企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)工作。

4.5 建立和完善信息與溝通機制 為了在上市公司保證信息的真實可靠性和及時性，必須要建立和完善信息與溝通機制。第一，建立信息質(zhì)量保證機制，嚴格控制會計信息，督促員工嚴格按照會計準則來處理會計信息，以免造成會計信息失真。第二，在公司內(nèi)部建立起及時有效的信息交流制度，使員工在內(nèi)控體系制度下及時了解公司的各種動態(tài)業(yè)務(wù)，監(jiān)督并且督促員工認真履行崗位職責。除此之外，企業(yè)管理層還需要努力確保信息的及時反饋和報告的暢通無阻。只有這樣，企業(yè)管理者才能及時得到可靠的信息，并且依據(jù)信息做出正確的決策。第三，努力完善內(nèi)控資源共享機制。第四，建立外部信息溝通機制。社會信息和客戶信息的獲取應(yīng)該是通過各式各樣的途徑，建立起有效的外部信息溝通機制能夠確保信息來源的全面性，并且依據(jù)重點分析獲取信息，再提供給公司管理層，讓公司高層管理依據(jù)信息及時更新內(nèi)控管理制度，改善內(nèi)部控制體系，以此來防范潛在的風險。因此，完善信息管理機制必須建立起健全的內(nèi)外部信息機制，保證信息的全面性。

5 結(jié)語

綜上所述，為了使上市公司在健康有利的環(huán)境下發(fā)展，建立和完善企業(yè)內(nèi)控體系任重而道遠。企業(yè)管理者和經(jīng)營者應(yīng)該首先意識到建立企業(yè)內(nèi)控體系的重要性，積極引進和借鑒國外成功經(jīng)驗，再針對企業(yè)自身的發(fā)展建立起與企業(yè)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度，并在企業(yè)內(nèi)部認真實施內(nèi)部控制制度，在企業(yè)發(fā)展中不斷完善內(nèi)控體系，強化風險控制管理體制，確保企業(yè)的可持續(xù)和快速發(fā)展，以此來適應(yīng)現(xiàn)代國際化企業(yè)的發(fā)展要求。

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