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第1篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)院；績效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號］ R197.32 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據(jù)國務(wù)院在2006年頒布的關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實(shí)行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)、業(yè)績、對醫(yī)院的貢獻(xiàn)等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務(wù)人員勞動量多少的一個標(biāo)桿，這部分工資拉開了醫(yī)務(wù)人員間的分配差距。但是在實(shí)施績效工資改革制度的過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對困境提出改進(jìn)建議，以保證績效工資改革的順利進(jìn)行。

1 醫(yī)院績效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境

1.1 醫(yī)患利益關(guān)系難把握

實(shí)施績效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務(wù)人員的工資待遇。但是在實(shí)際的操作過程中卻總是會出現(xiàn)各種問題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益，維持醫(yī)院的正常運(yùn)行，強(qiáng)迫醫(yī)務(wù)人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購大型醫(yī)療設(shè)備，以患者做檢查的次數(shù)為計算績效工資的方式，這樣一來，醫(yī)生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，這就是我們常說的以獲得利益為導(dǎo)向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開出的處方費(fèi)用為計算績效工資的依據(jù)，無形之間也迫使醫(yī)生開出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標(biāo)準(zhǔn)會使醫(yī)生為了自身利益而對患者不負(fù)責(zé)任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費(fèi)與其病情極不對稱的高額醫(yī)療費(fèi)用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。

1.2 績效工資的評估體系有偏差

醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風(fēng)險高、對醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術(shù)和價值的標(biāo)準(zhǔn)也與其他行業(yè)有所不同，如何權(quán)衡各方的價值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生部門沒有明確規(guī)定績效考核到底是由誰來負(fù)責(zé)。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數(shù)人的認(rèn)同。調(diào)查顯示，當(dāng)前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門在制定績效考核評估體系時，明顯偏向于領(lǐng)導(dǎo)管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務(wù)人員的利益，所以績效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學(xué)性，也很難體現(xiàn)績效工資激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用。再者，評價主體力量單薄。當(dāng)前的形勢是績效工資評價主體單一，基本上由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體或個人決定，廣大的醫(yī)務(wù)人員基本上沒有發(fā)言權(quán)，更沒有參與權(quán)。

1.3 社會效益與經(jīng)濟(jì)效益難以雙贏

醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費(fèi)，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益難以實(shí)現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國96％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財政撥款僅占公立醫(yī)院收入的7％～8％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)和處方賣藥所得的。當(dāng)前我國的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費(fèi)和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院單純追求經(jīng)濟(jì)利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務(wù)的宗旨。但是，由于全球化的風(fēng)波席卷我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場，醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟(jì)利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員被迫肩負(fù)起增收的任務(wù)，因?yàn)槎嘣鍪站鸵馕吨嗍杖搿Ｔ谖搭C布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營模式方面的改變不會有大動作，績效工資改革也很難得到人們的認(rèn)可。最重要的是，績效工資改革不應(yīng)該成為醫(yī)務(wù)人員增加收入的主要動力，否則“以病人為中心”“為人民服務(wù)”的服務(wù)理念就會變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業(yè)績

醫(yī)院的管理人員主要負(fù)責(zé)為一線的醫(yī)務(wù)人員提供后勤保障和輔助。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因?yàn)楣芾砉ぷ魃婕暗姆矫娌煌?，其具體工作內(nèi)容也比較復(fù)雜。因此要從多個角度考核評價醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績，但是很難對不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對專業(yè)科室的績效評價作為工作的重點(diǎn)，很少通報行政工作的考核評價情況。很多人誤認(rèn)為行政科室就是消費(fèi)科室，而醫(yī)院對行政職能也很少關(guān)注。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的不同，管理人員工作績效的評價體系必然與醫(yī)務(wù)人員工作績效的評價體系不同，其定性考核指標(biāo)多而定量考核指標(biāo)少。行政部門的工作性質(zhì)決定其沒有具體的工作評價標(biāo)準(zhǔn)，對管理人員績效指標(biāo)問題也就會產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)院沒有合理的評價行政部門的績效標(biāo)準(zhǔn)，也影響了行政部門在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門應(yīng)有的作用。醫(yī)院管理人員的績效評價因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準(zhǔn)確地考核或評價其工作價值。

2 解決績效工資改革后出現(xiàn)問題的對策

2.1 加強(qiáng)醫(yī)患之間的溝通與交流

績效管理過程其實(shí)是醫(yī)院員工與醫(yī)院管理者之間的雙向動態(tài)交流。比較完備的績效工資管理體系應(yīng)包括設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務(wù)工作提供合理的資源支持與指導(dǎo)、期終績效考核與反饋、合理運(yùn)用績效考核結(jié)果等。在整個績效考核與管理過程中，應(yīng)分兩個層面進(jìn)行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門領(lǐng)導(dǎo)溝通并設(shè)定目標(biāo)；二是征求科室內(nèi)部人員對方案初稿的意見，與醫(yī)院職工進(jìn)行溝通，使得最終的目標(biāo)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時使這個目標(biāo)承擔(dān)著醫(yī)院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫(yī)院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)3天公示績效考核細(xì)節(jié)，確?？冃Э己说墓叫浴⒐?，這樣也有利于科室員工認(rèn)識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應(yīng)該努力的方向。具體到細(xì)節(jié)上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產(chǎn)生問題的原因和改進(jìn)問題的對策，確保下次考核不再出現(xiàn)類似的問題，以便取得更好的成績。

2.2 完善績效評價體系

績效考核是醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。績效考核是醫(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項(xiàng)，必須有一套可以反映員工工作崗位特點(diǎn)和實(shí)際工作業(yè)績的科學(xué)考核體系。因?yàn)獒t(yī)療服務(wù)工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務(wù)人員治療患者的數(shù)量來確定，也不能以醫(yī)務(wù)人員開出的處方費(fèi)用為衡量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當(dāng)?shù)膲毫?，從醫(yī)德、能力、業(yè)績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫(yī)療費(fèi)用、藥品費(fèi)用等相關(guān)指標(biāo)來綜合考慮工作業(yè)績?？冃Э己吮仨毠_、透明和公平，績效指標(biāo)可以進(jìn)行等級化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對應(yīng)的考核方法，科學(xué)評估考核結(jié)果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅持“以人為本”績效考核原則

實(shí)施績效考核方案，應(yīng)遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅持以人為本。通過績效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者對醫(yī)院的滿意度，也能提高醫(yī)務(wù)人員的主觀能動性和工作效率，在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價值。其二是重視可操作性。一般來說醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，簡化或多樣化考核指標(biāo)，體現(xiàn)績效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是3個主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應(yīng)采用側(cè)重點(diǎn)不同的考核體系，且不同的考核體系都應(yīng)具有可操作性。其三是考核目標(biāo)要科學(xué)合理。根據(jù)科室、崗位等特點(diǎn)，客觀、公正、科學(xué)地制定考核目標(biāo)，減少實(shí)施過程中的難度和不確定性。有關(guān)部門也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、工作的技術(shù)含量、風(fēng)險的大小、負(fù)荷的強(qiáng)弱、責(zé)任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

2.4 正確評價醫(yī)院的崗位設(shè)置

醫(yī)院績效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設(shè)置緊密相連的，實(shí)行這種制度，首先要將職工與職務(wù)有機(jī)、緊密地聯(lián)系在一起，每個不同的崗位都有相對應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和任職資格，只有具備較強(qiáng)的工作能力和專業(yè)素質(zhì)的人才能擔(dān)任，這樣，責(zé)、權(quán)、利才能得到真正的落實(shí)。相對于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對落后，雖然也實(shí)行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價制度仍然沒有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因?yàn)槿肆Y源管理的每一項(xiàng)工作幾乎都要用到工作分析的相關(guān)數(shù)據(jù)和成果，績效工資改革制度將工作分析這項(xiàng)任務(wù)提前。因此，希望得到上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，聘請專業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。

2.5 全面推行績效工資分配

要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認(rèn)識，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機(jī)、活力、潛力的績效工資分配制度和內(nèi)部運(yùn)行體制；其次是在拉開差距的同時，強(qiáng)調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動效應(yīng)”，否則就會偏離改革的初衷和設(shè)想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人的帶頭作用，加強(qiáng)宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務(wù)人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個重要項(xiàng)目，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進(jìn)績效工資分配體制的發(fā)展和深入。

2.6 將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中

績效工資改革要逐步將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績效考核制度中，然后在此基礎(chǔ)上計算績效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎(chǔ)工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準(zhǔn)確性，充實(shí)和細(xì)化成本內(nèi)容，在計算成本時，還要考慮管理費(fèi)用等。綜合目標(biāo)責(zé)任制的考核是以綜合目標(biāo)為導(dǎo)向的，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理和按績效進(jìn)行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時，應(yīng)以臨床?？啤⑨t(yī)技科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率、行為等綜合指標(biāo)為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分?jǐn)?shù)比例，引導(dǎo)科室部門不斷改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標(biāo)和職能目標(biāo)為內(nèi)容的考核模式。

3 結(jié) 語

只有建立并不斷完善醫(yī)院績效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫(yī)院醫(yī)療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因?yàn)橛袉栴}、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員要提高自身對績效工資改革制度的認(rèn)識，逐步探索與本醫(yī)院實(shí)際情況相適應(yīng)的績效考核模式，制定合理的、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)的保障措施。相信不久的將來會真正開創(chuàng)醫(yī)務(wù)人員安心工作，患者滿意醫(yī)療服務(wù)的新局面。

主要參考文獻(xiàn)

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第2篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計、實(shí)施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理進(jìn)行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的必要性。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)院；后勤管理；績效考核

當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證?？冃Э己斯芾硪呀?jīng)成為醫(yī)院管理的熱點(diǎn)問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)施績效考核管理可以降低運(yùn)營成本，通過采用更為有效的激勵機(jī)制，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實(shí)施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對工作人員行為的實(shí)際效果及其對單位的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機(jī)構(gòu)的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強(qiáng)有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實(shí)施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實(shí)施績效管理進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計：具體指體系和方案的設(shè)計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實(shí)施；五是績效指導(dǎo)改善：針對模擬實(shí)施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實(shí)施：組織考核方案實(shí)施運(yùn)行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實(shí)施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個體系的建立。

1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計對績效考核效果起著決定性作用?？砂匆韵虏襟E進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計、制定?？冃Э己说男ЧQ于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素?？冃Э己酥笜?biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點(diǎn)是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計制定時，績效考核指標(biāo)的設(shè)計和績效考核方法的選擇，在整個方案設(shè)計中起著舉足輕重的作用?？冃Э己朔椒òㄒ韵氯悾阂皇?，行為導(dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時應(yīng)考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法?？己苏哂袡C(jī)會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運(yùn)作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實(shí)施和運(yùn)行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績效考核工作的組織實(shí)施。同時應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點(diǎn)，設(shè)計相應(yīng)的考核方法和考核流程，確保考核工作的周期運(yùn)行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系?？冃Э己私Y(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。后勤績效考核工作試運(yùn)行一段時間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運(yùn)行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實(shí)施運(yùn)行考核方案。

五、后勤崗位實(shí)施績效管理應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題

第一，后勤崗位實(shí)施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。

第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。

第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時處理應(yīng)對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機(jī)制，監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考核結(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴(yán)重爭議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進(jìn)行績效反饋，有利于激勵被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實(shí)物，電子工業(yè)出版社，2009.9

第3篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

每到一年的年終，對于公司各層員工進(jìn)行績效考核時，都要有完整的績效考核方案，以下提供的年終績效考核方案的范本，僅作參考。

某公司是某民營醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系某公司組織目標(biāo)的完成情況。某公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意**公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。

一、案例分析

(一)某公司運(yùn)作模式的特殊性

某公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時。

(二)員工工資行業(yè)競爭力情況

某公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

(三)人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，某公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與**公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對某公司績效考核方案設(shè)計的建議

(一)核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實(shí)行年終獎勵的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn)行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實(shí)行平時業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實(shí)的基礎(chǔ);同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。

(二)公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

(三)具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分?jǐn)?shù)

(四)年終獎金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進(jìn)行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個A類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

(2)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

(3)在每個考核周期內(nèi)，公司與每個C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.

1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權(quán)(該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán)，分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況)，其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=(預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用)×40;

2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25;

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

3.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10;

(2)公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15;

(3)公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20;

(4)公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25;

(5)公司實(shí)現(xiàn)401-500萬利潤對應(yīng)提成比例30;

(6)公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35.

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

(五)績效考核主體

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

(六)績效考核載體

第4篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

一、案例分析

（一）*公司運(yùn)作模式的特殊性

*公司市場部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業(yè)競爭力情況

*公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，*公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與*公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對*公司績效考核方案設(shè)計的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實(shí)行年終獎勵的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎勵。對結(jié)果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對市場部進(jìn)行重獎，可以充分調(diào)動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。*公司的績效考核方案

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實(shí)行平時業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進(jìn)行考核，對市場部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實(shí)的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達(dá)到擬訂的30%，員工平均每個月的績效工資可以達(dá)到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進(jìn)行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進(jìn)行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例%×員工平時績效考核分?jǐn)?shù)%

（四）年終獎金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進(jìn)行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個A類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金6萬元。公司的績效考核方案

（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30%，市場部占獎勵總金額的50%，公司其他部門占獎勵總金額的20%。

1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40%，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25%的獎金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況），其余35%由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團(tuán)對公司獎勵

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40%；

2.2根據(jù)利潤實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤金額的25%；

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤情況，集團(tuán)對公司進(jìn)行獎勵。

3.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10%；

（2）公司實(shí)現(xiàn)1*萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15%；

（3）公司實(shí)現(xiàn)2*萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20%；

（4）公司實(shí)現(xiàn)3*萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25%；

（5）公司實(shí)現(xiàn)4*-500萬利潤對應(yīng)提成比例30%；

（6）公司實(shí)現(xiàn)5*萬元以上對應(yīng)提成比例35%。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

*公司的績效考核方案

第5篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效考核原則方法體系

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進(jìn)一步深入，國有醫(yī)院提高效率、降低成本的壓力越來越大。醫(yī)療機(jī)構(gòu)改進(jìn)原有的運(yùn)行模式和管理方法以適應(yīng)形勢的變化，是國有醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革與發(fā)展的必經(jīng)之路。醫(yī)院績效考核是運(yùn)用管理學(xué)、財務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等方法，對醫(yī)院的社會效益、運(yùn)作效率、投入產(chǎn)出、服務(wù)質(zhì)量和發(fā)展能力等各個方面進(jìn)行定量與定性的對比分析，從而對醫(yī)院整體或部分科室及員工個人做出客觀、公正的綜合評價。

一、績效考核的基本原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向原則

導(dǎo)向性原則是一個方向性的問題，表明醫(yī)院重視什么，提倡什么，引導(dǎo)員工往哪發(fā)展。醫(yī)院的績效考核目的不是單純評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導(dǎo)鼓勵員工向正確的方向和目標(biāo)發(fā)展。因此，醫(yī)院的績效考核體系的設(shè)計，應(yīng)充分反映這種目標(biāo)導(dǎo)向作用。

2、客觀實(shí)用原則

醫(yī)院的績效考核指標(biāo)的設(shè)置，要符合實(shí)際，實(shí)事求是，既要便于進(jìn)行具體操作，又要能進(jìn)行縱向和橫向的可比。指標(biāo)設(shè)置的客觀實(shí)用性原則主要指現(xiàn)實(shí)可行性和可操作性。

3、透明公開原則

在方案設(shè)計的過程中，要讓職工充分參與，通過宣傳、動員這種溝通形式廣泛征求職工意見，職工的參與程序越多，方案實(shí)施的障礙就越少。就越有利于做到公正、公平和順利實(shí)施。

4、全面系統(tǒng)性原則

全面系統(tǒng)性原則是指醫(yī)院的績效考核體系中所包含的指標(biāo)要素必須是全面的，能夠全方位、多角度反映員工的績效表現(xiàn)，同時，考核指標(biāo)構(gòu)成相互聯(lián)系的若干組、若干層次的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性，使數(shù)量與質(zhì)量相統(tǒng)一，速度與效益相統(tǒng)一，產(chǎn)出與成本相統(tǒng)一，個人努力與環(huán)境因素相統(tǒng)一。

5、通用可比性原則

通用可比原則是指不同對象以及不同時期之間的比較，即橫向比較和縱向比較。

所謂橫向比較，是指不同部門之間的比較，找出共同點(diǎn)，按共同點(diǎn)設(shè)計評估指標(biāo)體系。對于相同性質(zhì)的部門和個體，往往較容易取得可比較的指標(biāo)；而對于各種具體情況，橫向比較則采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合考核對象的情況再加以比較?？v向比較則是指同一部門這個時期與另一個時期比較?？v向比較要求指標(biāo)體系和各項(xiàng)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持相對穩(wěn)定，用以計算各指標(biāo)相對值的各個參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）不變。如經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)條件下的內(nèi)涵和外延是不一樣的，不具可比性。

二、選擇績效考核方法

1、考核主體確定

由于不同的員工群體其工作性質(zhì)不同，其績效考核指標(biāo)的構(gòu)成和側(cè)重點(diǎn)可能也各不相同，因此，在設(shè)計醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系時首先要確定考核對象。

2、平衡記分卡的運(yùn)用

醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，要立足于醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和不同崗位分工，崗位和級別不同的職能重點(diǎn)，決定不同的指標(biāo)內(nèi)容；不同的職能關(guān)系，決定不同的指標(biāo)結(jié)構(gòu)。在構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系時，應(yīng)全面、準(zhǔn)確地反映醫(yī)院業(yè)務(wù)的基本內(nèi)容。同時，不同的崗位由于受工作條件和難易程度的影響，也會導(dǎo)致醫(yī)院在績效考核指標(biāo)的設(shè)計上存在著差異。所以，在構(gòu)建醫(yī)院績效指標(biāo)體系時，應(yīng)充分考慮不同崗位對考核指標(biāo)設(shè)置的決定性作用和影響，要設(shè)置一些通用指標(biāo)，也要考慮一些特殊指標(biāo)，或是運(yùn)用數(shù)量分析技術(shù)，盡量縮小崗位職能差異給績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建與績效考核帶來的負(fù)面影響和誤差。為保證醫(yī)院績效考核指標(biāo)設(shè)置的全面性、系統(tǒng)性，作者建議應(yīng)以平衡計分卡對績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，即績效考核指標(biāo)應(yīng)包括：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容。

三、醫(yī)院績效考核體系的構(gòu)建思路

伴隨著醫(yī)院改革浪潮的推進(jìn)，醫(yī)院績效考核必將在醫(yī)院管理和經(jīng)營中占據(jù)重要的地位，在提高服務(wù)效率、改善服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)成本和提高反應(yīng)性等方面發(fā)揮重要的作用。

1．樹立“以病人為中心”的服務(wù)理念

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民收入及生活水平的提高，醫(yī)學(xué)模式和疾病譜發(fā)生了變化，人口老齡化和城市化進(jìn)程加快，人們的就醫(yī)觀念也相應(yīng)地發(fā)生了變化，醫(yī)療護(hù)理需求呈現(xiàn)出多樣化、多元化的特點(diǎn)。這些現(xiàn)實(shí)問題迫切要求醫(yī)院在服務(wù)社會、取信于民思想的指導(dǎo)下，探索建立醫(yī)院評價的長效機(jī)制、反饋機(jī)制，加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)景目標(biāo)在績效評價中的體現(xiàn)，使群眾親身感受到醫(yī)院誠信服務(wù)的姿態(tài)，縮短醫(yī)患之間的距離。

2．績效評價指標(biāo)動態(tài)化

由于衛(wèi)生行業(yè)具有特殊性，如醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)消費(fèi)者存在信息不對稱、消費(fèi)被動性，醫(yī)療服務(wù)提供者存在技術(shù)壟斷、生產(chǎn)和消費(fèi)同一性，醫(yī)療服務(wù)市場存在價格彈性低、成本效益高等情況。因此，實(shí)行績效評價時，只能注重結(jié)果評價，但是，忽視過程評價與考核會淡化績效評價的效益。同時，建立績效評價指標(biāo)時，應(yīng)著重有利于衛(wèi)生改革的深化和衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，更著重績效評價指標(biāo)的靈活性。要滿足人民群眾日益增長的多樣化、多層次的衛(wèi)生需求，從而調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)衛(wèi)生資源的合理流動。

3．積極引入社會評判體系

在醫(yī)療服務(wù)市場化的今天，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)提供開始脫離以道德約束為主的社會福利性活動的理念，正在走向準(zhǔn)市場化、市場化。結(jié)合我國衛(wèi)生醫(yī)療領(lǐng)域出現(xiàn)的新情況、新問題，衛(wèi)生主管部門要代表政府依法執(zhí)行有關(guān)衛(wèi)生法規(guī)。但是，市場機(jī)制的引入，需要一整套健全的約束機(jī)制，包括國家法律、政府法規(guī)、社會準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。其中社會準(zhǔn)則、社會評判對績效評價指標(biāo)的完善至關(guān)重要。在實(shí)際生活中，不同的機(jī)構(gòu)站在不同的角度，采用不同的調(diào)查方法對醫(yī)院服務(wù)滿意程度進(jìn)行評判，所得到的數(shù)據(jù)結(jié)果往往差異性很大。由此看出，病人對醫(yī)院服務(wù)滿意度指數(shù)等反應(yīng)性指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由社會公認(rèn)的、運(yùn)用社會經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計方法編制的方法來進(jìn)行評價，這樣才能較為客觀地反映民意。

4．轉(zhuǎn)變醫(yī)院績效考評的價值取向

第6篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

從目前情況來看，我國的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能，人力資本的激勵機(jī)制尚未健全。激勵機(jī)制方面存在的主要問題是激勵手段單一，重物質(zhì)激勵輕精神激勵。

2案例背景

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機(jī)制：注重招收應(yīng)屆畢業(yè)生。

但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其內(nèi)部各種管理問題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術(shù)工被帶走，這雖然受行業(yè)特點(diǎn)的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒有過“留人關(guān)”，只是把人才吸引了進(jìn)來而已。不但增加了企業(yè)的人力成本，還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個月中發(fā)現(xiàn)：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。

3薪酬體系問題分析

分析其近幾個月的工資表，結(jié)合公司職員的反應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)，其薪酬體系存在以下問題；

3.1外在薪酬結(jié)構(gòu)不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構(gòu)成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現(xiàn)，由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應(yīng)保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產(chǎn)生不安心理。

而強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很嚴(yán)重。

3.2薪酬制度不完善，強(qiáng)調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬

公司初建時期，員工多是當(dāng)?shù)貙W(xué)歷、素質(zhì)不是很高，但是工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開始注重高學(xué)歷人才的引進(jìn)，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認(rèn)為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關(guān)鍵因素，尤其是對于應(yīng)屆畢業(yè)生，他們更注重的是內(nèi)在薪酬，是自己在工作中獲得的認(rèn)可，在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會。筆者與他們接觸的過程中發(fā)現(xiàn)：當(dāng)他們感到自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)未能得到充分的認(rèn)可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點(diǎn)，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。

3.3薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法以及5S現(xiàn)場管理方法，在公司相關(guān)人員參加了績效考核的培訓(xùn)后，更是不惜重金設(shè)立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎(chǔ)薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中也有績效工資這一項(xiàng)，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯(lián)系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵作用。結(jié)果是，公司經(jīng)營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4薪酬體系設(shè)計方案

從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的要求出發(fā)，借強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司管理體制改革和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的時機(jī)，通過完善各項(xiàng)配套制度改革，夯實(shí)有效的管理基礎(chǔ)工作，真正建立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三個分配序列，努力實(shí)現(xiàn)按各類人員對公司生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的作用和貢獻(xiàn)，確定薪酬分配重點(diǎn)，大幅度提高關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進(jìn)一步優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，使薪酬體系的實(shí)施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，既符合薪酬體系設(shè)計的發(fā)展趨勢，又適應(yīng)強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求，既具有內(nèi)部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設(shè)計

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+職務(wù)福利+自選福利”。社會保險根據(jù)行業(yè)競爭對手的情況而定，主要包括：失業(yè)保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。職務(wù)福利按照企業(yè)規(guī)定進(jìn)行規(guī)范，例如：公司配車，住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實(shí)施過程中，將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤，當(dāng)中層管理人員達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計劃規(guī)定的內(nèi)容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容，一般管理人員的社會保險包括：失業(yè)保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，休假，旅游。在設(shè)計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，只有在當(dāng)事人達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計劃規(guī)定的內(nèi)容。

(3)專業(yè)技術(shù)人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業(yè)技術(shù)人員的績效薪酬，是對其在任職部門內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。在設(shè)計績效薪酬中，為調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的積極性，將專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化提成、新技術(shù)應(yīng)用提成、生產(chǎn)經(jīng)營過程中的技術(shù)支持、生產(chǎn)經(jīng)營保證度等作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核評定后發(fā)放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業(yè)內(nèi)競爭對手的情況。結(jié)合企業(yè)及職工的特點(diǎn)而定，包括：工傷保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，調(diào)崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結(jié)構(gòu)為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益，對單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個人業(yè)績指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績效薪酬。在設(shè)計績效薪酬中，為調(diào)動操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、生產(chǎn)配合度、長周期運(yùn)行狀況等作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，待考核評定后發(fā)放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫(yī)療保險。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。

4.2內(nèi)在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機(jī)制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內(nèi)在薪酬部分，造成一部分注重自身發(fā)展，自我價值體現(xiàn)的員工的流失，大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應(yīng)制定相應(yīng)的“本土”晉升機(jī)制，減少“空降兵”現(xiàn)象，使其看到自己的發(fā)展，更安心于現(xiàn)在的工作。

(2)完善培訓(xùn)機(jī)制。

對于一些想要更好發(fā)展的知識型員工，很大程度上關(guān)心的是自己得到的培訓(xùn)機(jī)會的多少。對高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平，而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會。由于公司大部分新員工都是應(yīng)屆畢業(yè)生，因此應(yīng)設(shè)置適應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬激勵機(jī)制。

因此，建立適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術(shù)人員，主要采取外部培訓(xùn)為主，內(nèi)部培訓(xùn)為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內(nèi)部培訓(xùn)為主，外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)方式。

5結(jié)論

薪酬激勵作為人才激勵制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵的制度。建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，對激勵員工更有效率的工作，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步發(fā)展有重要意義。解決中小企業(yè)薪酬管理過程中的問題，使中小企業(yè)快速健康的發(fā)展，對促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。

本研究分析了強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司的特征、適合其特征的薪酬體系安排及其理論根據(jù)，并深入分析了其薪酬體系的現(xiàn)狀，進(jìn)一步探討了薪酬體系如何與組織匹配，為強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司建立和完善先進(jìn)而有效的薪酬體系提供了一套現(xiàn)實(shí)可行的薪酬體系選擇方案。在實(shí)際操作過程中，應(yīng)特別注意權(quán)變觀點(diǎn)和動態(tài)性，不能墨守陳規(guī)。

第7篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法） 360度績效考核法

一、績效考核與“KPI+360°”績效考核模式

1.疾控機(jī)構(gòu)人員績效考核的實(shí)施背景

“績效”一詞最初是出現(xiàn)在企業(yè)管理中，用于管理企業(yè)員工來達(dá)到企業(yè)的工作目標(biāo)。國外很早就把“績效”的概念引入到了衛(wèi)生系統(tǒng)中，國內(nèi)對衛(wèi)生績效的重視，源于2000年頒布的世界衛(wèi)生報告，采用了績效模型進(jìn)行評價分析。SARS 爆發(fā)以后，國內(nèi)開始關(guān)注公共衛(wèi)生，績效評價也逐步引入到公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的考評中來。近年來，為了配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，國務(wù)院決定，2009年10月起在公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績效工資制度?？冃ЧべY是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍?。因此要推行績效工資制度改革，就必須建立一套科學(xué)合理的人員績效考核體系。

2.相關(guān)概念

績效考核（performance examine），是組織在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。常用的績效考核方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡記分卡法、360度績效考核法等方式。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，就是把績效評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評估方法。

360度績效考核即360度反饋（360°Feedback），就是從不同層面的人員中收集考評信息，對一個組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自外部相關(guān)人員的全方位的考核，或者說是一種基于上級、同事、下級和外部相關(guān)人員以及自身等信息資源的收集來評估績效的方法。

3．“KPI+360°”績效考核模式

傳統(tǒng)的考核模式一般是運(yùn)用單一的考核方式對員工進(jìn)行考核，很多企業(yè)在考評實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)存在一定弊端。例如KPI有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但會使考核者誤入機(jī)械的考核模式，產(chǎn)生考核阻力；360°考核，雖有信息全面、有利于提高員工工作滿意度等優(yōu)點(diǎn)，但其考評結(jié)果過于側(cè)重員工能力的培養(yǎng)，考核指標(biāo)定性多、定量少，不利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！癒PI+360°”績效考核模式是指綜合運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度績效考核法兩種方式，兩者相互融合，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，以360 度考核法為依據(jù)設(shè)計考核主體來提高考核信度，以KPI為理論指導(dǎo)選擇考核指標(biāo)并賦予相應(yīng)權(quán)重來提高考核效度的考評模式。

二、基于“KPI+360°”的人員績效考核體系在寧波市疾控機(jī)構(gòu)的實(shí)踐

1.寧波市疾控機(jī)構(gòu)概況

寧波市疾病預(yù)防控制中心是實(shí)施疾病預(yù)防與控制、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處置、疫情及健康相關(guān)因素信息管理、健康危害因素監(jiān)測與控制、實(shí)驗(yàn)室檢測分析與評價、健康教育與健康促進(jìn)、技術(shù)指導(dǎo)與應(yīng)用研究等職能的公益性事業(yè)單位，是全市疾病預(yù)防與控制的技術(shù)指導(dǎo)中心和技術(shù)咨詢、服務(wù)機(jī)構(gòu)。中心下設(shè)18個科室，現(xiàn)有正式在編職工150名左右。崗位設(shè)置分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三大類，其中主體為專業(yè)技術(shù)崗位。人員結(jié)構(gòu)中高職稱、高學(xué)歷人員比重大：高級職稱人員約占單位職工總數(shù)的40%，本科以上學(xué)歷人員占單位職工總數(shù)的80%。

2.人員績效考核的基本原則

堅持以“尊重規(guī)律、注重實(shí)績，激勵先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展，客觀公正、簡便易行”為原則，以服務(wù)和促進(jìn)單位科學(xué)發(fā)展為目標(biāo)，以加強(qiáng)疾控人才隊(duì)伍建設(shè)為核心，著力構(gòu)建符合事業(yè)發(fā)展和人員成長規(guī)律、導(dǎo)向明確、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、體系完善的績效考核評價體系，進(jìn)一步提高單位整體服務(wù)質(zhì)量和效率，調(diào)動人員工作積極性，促進(jìn)我市公共衛(wèi)生事業(yè)科學(xué)發(fā)展。

3.人員績效考核的指標(biāo)設(shè)定

KPI是基于企業(yè)管理的“二八原理”，即80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的，所以在抽取考核指標(biāo)時，主要是抓住這20％的關(guān)鍵行為。同時，在設(shè)計考核指標(biāo)中，遵循SMART原則，按照管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員不同崗位，結(jié)合單位實(shí)際，以工作量多少、崗位職責(zé)輕重、技術(shù)含量高低、風(fēng)險程度大小為基本依據(jù)，以群眾滿意度為核心，重點(diǎn)考核人員的工作實(shí)績。具體將考核指標(biāo)分為政治表現(xiàn)、工作態(tài)度、履職情況、工作業(yè)績四大類，其中政治表現(xiàn)重點(diǎn)考核職工的政治學(xué)習(xí)、職業(yè)道德、團(tuán)結(jié)互助、遵紀(jì)守法等方面內(nèi)容；工作態(tài)度重點(diǎn)考核出勤情況、愛崗敬業(yè)等內(nèi)容；履職情況重點(diǎn)考核工作能力、工作數(shù)量和工作質(zhì)量等內(nèi)容；工作業(yè)績重點(diǎn)考核工作水平和成效。不同崗位由于工作性質(zhì)差別較大，所以考核指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)不同。例如：管理崗位側(cè)重于管理能力和團(tuán)隊(duì)業(yè)績的考核；專業(yè)技術(shù)崗位側(cè)重于學(xué)術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力的考核；工勤技能崗位側(cè)重于技術(shù)水平和操作技能的考核。針對單位人才隊(duì)伍現(xiàn)狀――高學(xué)歷、高職稱的專業(yè)技術(shù)人員為主，在分配考核指標(biāo)權(quán)重時，加強(qiáng)對專技人員的學(xué)術(shù)造詣、繼續(xù)教育的考核，引導(dǎo)職工大力提升業(yè)務(wù)水平，夯實(shí)中心作為全市疾病預(yù)防與控制的技術(shù)指導(dǎo)中心和技術(shù)咨詢、服務(wù)機(jī)構(gòu)的基石。

4.人員績效考核的基本框架

傳統(tǒng)的考評框架一般為單線型，即由被考核對象的直線上級作為單一考核主體進(jìn)行考核，考核者容易產(chǎn)生“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的客觀、公正，導(dǎo)致考核信度低，從而挫傷員工的工作積極性。360度績效考核法，從被考核對象的上級、同級、下級、第三方以及自身等信息源對考核指標(biāo)信息進(jìn)行收集，以避免由直線上級考核所帶來的誤差和偏見，實(shí)現(xiàn)多角度、多來源地對員工做出客觀、準(zhǔn)確的評估，具體考核框架見圖1。

5.人員績效考核的主要做法

根據(jù)圖1所示，考核按照個人自評、下級和同級民主測評、服務(wù)對象滿意度調(diào)查、上級考評的流程進(jìn)行，考核小組最終根據(jù)360度評估情況，綜合評定被考核者的考核結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋給被考核者?？己私Y(jié)果根據(jù)KPI中賦予的指標(biāo)內(nèi)容和評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的分值高低判定。稱職：總體考核分在80分及以上；基本稱職：總體考核分在60～80分之間；不稱職：總體考核分60分以下；優(yōu)秀：在稱職人員中，按照分?jǐn)?shù)高低按參加考核人數(shù)15%的比例產(chǎn)生。人員績效考核結(jié)果將作為個人績效工資分配、崗位聘任聘用、職務(wù)晉升和表彰獎勵的重要依據(jù)。

三、實(shí)施人員績效考核的保障措施

1．建立崗位管理制和人員聘用制

責(zé)權(quán)明確、人崗匹配是崗位管理核心的內(nèi)容，也是績效考核的基礎(chǔ)性工作。因此，實(shí)施績效考核，首先必須明確每一個崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格，制定周詳?shù)膷徫徽f明書，實(shí)行因需設(shè)崗、按崗聘用。寧波市疾控中心目前已全面實(shí)施事業(yè)單位崗位設(shè)置管理和全員聘用制，為推行人員績效考核、建立績效工資制度奠定了良好基礎(chǔ)。同時崗位管理和人員聘用制，打破了事業(yè)單位原有的人事管理模式，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，激活了單位用人機(jī)制，也有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.建立合理的績效考核激勵機(jī)制

績效考核不是目的，而是手段。要真正發(fā)揮績效考核提高和改善員工工作績效、推進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的作用，必須合理應(yīng)用考核結(jié)果，建立與考核結(jié)果相掛鉤的激勵機(jī)制。目前，公共衛(wèi)生單位推行的績效工資制度，就是探索建立與職工工作業(yè)績相掛鉤的薪酬體系，分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。同時，也清理整頓單位自行發(fā)放的津貼、補(bǔ)貼，削峰填谷，縮小不合理收入差距，逐步形成保障公平效率的工資激勵機(jī)制。

3.建立有效的績效考核溝通機(jī)制

在績效考核過程中，必須重視績效考核體系建立和操作流程中的溝通。只有讓員工充分了解考核的目的、意義、內(nèi)容、方法、結(jié)果及其應(yīng)用，才能真正發(fā)揮考核的作用，對職工起到有效激勵作用。一是考核體系建立過程中的廣泛溝通，便于獲取具體的、可操作的考核指標(biāo)，同時增加指標(biāo)建立的參與度，容易取得員工對績效考核指標(biāo)的認(rèn)同；二是考核結(jié)果的反饋溝通，在考核形成結(jié)果后，既要肯定成績，也要指出缺點(diǎn)和差距，讓績效較差的員工找出存在差距的原因以及今后努力的方向，從而推動工作的改善；三是通過溝通與反饋能夠更好地完善考核指標(biāo)，及時調(diào)整指標(biāo)以適應(yīng)公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，形成下一輪改進(jìn)方案，提升績效考核管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖方偉，葉中俊.高校教師績效評價體系研究――基于“360度考核+KPI”[J].城市建設(shè),2011,6:7-8

[2]衛(wèi)生部.關(guān)于印發(fā)《各級疾病預(yù)防控制中心基本職責(zé)》和《疾病預(yù)防控制工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)》的通知[S].衛(wèi)疾控發(fā)〔2008〕68號

第8篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

2009 年4 月，國家對公立醫(yī)院的管理提出了明確的要求：“建立規(guī)范的公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，形成有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機(jī)制。完善分配激勵機(jī)制，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性”。十八屆三中全會中提出：建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，開展醫(yī)院管理服務(wù)創(chuàng)新。這對醫(yī)院管理者提出了更高要求，需要通過構(gòu)建有效的績效管理體系來實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硎且粋€完整的動態(tài)循環(huán)過程。包括績效目標(biāo)、績效目標(biāo)的分解與實(shí)施、績效考核、績效評價和績效反饋5 個階段，它們相互配合，層層遞進(jìn)，只有這5 個階段都能夠有效實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，績效管理才能真正發(fā)揮其作用。

一、制定醫(yī)院績效管理目標(biāo)

（一) 醫(yī)院績效管理目標(biāo)的內(nèi)容

醫(yī)院績效目標(biāo)管理是醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)。然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工的具體目標(biāo)，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績效考核的一種管理模式。這樣就把醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、定量的、可操作的，在醫(yī)院總目標(biāo)指引下的，由科室主任負(fù)責(zé)的目標(biāo)。前提是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有現(xiàn)實(shí)性和前瞻性。

（二）醫(yī)院績效管理目標(biāo)的前提條件

醫(yī)院績效管理目標(biāo)的制定必須有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協(xié)調(diào)醫(yī)院各科室之間的問題。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調(diào)動大家的積極性。

（三）醫(yī)院績效管理目標(biāo)的意義

醫(yī)院績效管理目標(biāo)的確立能增強(qiáng)組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績效考核與薪酬分配激勵機(jī)制，提高員工的工作積極性；由于目標(biāo)制定明確，有利于公平公正的進(jìn)行績效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習(xí)，把注意力集中在自身科室的發(fā)展上；通過合理的績效管理，流程合理規(guī)范，員工滿意，科室得到良好發(fā)展，病人可以得到更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，從而使醫(yī)院達(dá)到更好的提升，形成良性循環(huán)。

二、醫(yī)院績效管理目標(biāo)的分解及實(shí)施

（一）績效管理目標(biāo)的分解

醫(yī)院績效管理目標(biāo)需要通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)在醫(yī)院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環(huán)節(jié)，它是醫(yī)院管理任務(wù)的化身和落實(shí)，也是醫(yī)院各科室和員工工作任務(wù)完成情況和工作結(jié)果表示的參照系統(tǒng)。目標(biāo)值則是其實(shí)現(xiàn)的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實(shí)現(xiàn)。各業(yè)務(wù)科室要根據(jù)確定的績效目標(biāo)開展工作，努力完成各項(xiàng)績效指標(biāo)。相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)要及時掌握績效計劃的執(zhí)行情況，就執(zhí)行情況進(jìn)行及時溝通，共同分析、解決執(zhí)行中的問題。

（二）績效管理目標(biāo)的實(shí)施

醫(yī)院要成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)績效管理組、績效考核組和統(tǒng)計數(shù)據(jù)組，分別行使各自的職責(zé)和權(quán)力?？冃Ч芾斫M負(fù)責(zé)制定績效考核方案，統(tǒng)計分析考核結(jié)果，考核報告，與績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)商、討論，進(jìn)行考核方案的修訂和完善；績效考核組負(fù)責(zé)制定各部門分管工作的綜合考核指標(biāo)并實(shí)施相應(yīng)的考核工作；統(tǒng)計數(shù)據(jù)組負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)報表?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組最終負(fù)責(zé)考核結(jié)果的反饋與溝通，對于考核過程中發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應(yīng)的解決方案，同時及時與相關(guān)科室講解與溝通。

三、通過績效考核體系實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)

（一）借助管理工具實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理

實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理，需要建立一套科學(xué)合理的綜合績效考核體系，針對不同類別的科室，分別運(yùn)用不同的考核指標(biāo)體系對其進(jìn)行綜合考核，真正發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，促使科室實(shí)現(xiàn)各自預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評價體系，也是當(dāng)前我國公立醫(yī)院績效管理中運(yùn)用較先進(jìn)的一種績效評價方法。主要從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面綜合評價業(yè)績，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)評價各科室的量化結(jié)果。

（二）制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時需注意幾個問題

一是引導(dǎo)性：要體現(xiàn)醫(yī)院工作目標(biāo)，緊跟醫(yī)院工作重點(diǎn)，起到指揮棒的引導(dǎo)作用。二是政策性原則：符合國家公立醫(yī)院改革政策，體現(xiàn)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化要求。三是公平可比性：一類科室運(yùn)用相同指標(biāo)進(jìn)行考核，體現(xiàn)考核結(jié)果的公平性和可比性。四是重要性：體現(xiàn)運(yùn)營管理、質(zhì)量管理的控制重點(diǎn)，突出關(guān)鍵指標(biāo)。五是準(zhǔn)確性：數(shù)據(jù)基本來源于HIS、HRP等系統(tǒng)的自動統(tǒng)計，保證數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確。六是唯一性：指標(biāo)之間相互獨(dú)立、不重復(fù)、不排斥。七是可操作性：指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集較容易，具有可操作性。八是利益相關(guān)性：統(tǒng)籌平衡政府、醫(yī)保、醫(yī)院、患者、職工各相關(guān)方面的利益。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的確定

關(guān)鍵績效指標(biāo)從財務(wù)維度、流程維度、患者維度和學(xué)習(xí)與成長維度考慮制定。財務(wù)維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從收入、成本、運(yùn)營能力、償債能力及發(fā)展能力為出發(fā)點(diǎn)；流程維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率等方面為出發(fā)點(diǎn)；患者維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從患者的信任度、患者服務(wù)等方面為出發(fā)點(diǎn)；學(xué)習(xí)與成長維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從人員結(jié)構(gòu)及創(chuàng)新能力為出發(fā)點(diǎn)。然后根據(jù)醫(yī)院自身情況篩選符合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)參照法、加分法、減分法等方法制定各指標(biāo)的權(quán)重。

四、做好績效評價，實(shí)現(xiàn)正向引導(dǎo)

績效評價是醫(yī)院績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，由醫(yī)院、部門和個人三個層次構(gòu)成。醫(yī)務(wù)人員是公立醫(yī)院的主要力量，離開他們的支持與參與，績效管理將難以取得實(shí)質(zhì)性的突破。因此，建立符合公立醫(yī)院特點(diǎn)的績效考核與分配制度，關(guān)鍵目的就是調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，同時，通過績效考核指標(biāo)的正向引導(dǎo)，推動醫(yī)院轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

醫(yī)院績效考評結(jié)果反映醫(yī)院整體業(yè)績，用于確定醫(yī)院績效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進(jìn)行目標(biāo)管理。醫(yī)院目標(biāo)必須與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，使得每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都有考核。對于目標(biāo)管理的結(jié)果都應(yīng)及時反饋，將目標(biāo)管理與績效考核相結(jié)合，可以保障各部門有序運(yùn)行，提升醫(yī)院整體績效，營造一個既能充分發(fā)揮廣大職工潛能，又能大力提高醫(yī)院核心競爭能力的良好氛圍，使個人、科室、醫(yī)院目標(biāo)保持一致。

五、績效反饋的應(yīng)用

績效反饋即評價結(jié)果非常重要?？荚u的結(jié)果可以用于判斷各科室、各部門的業(yè)務(wù)水平，不僅可作為績效工資分配的依據(jù)，還可以作為職工晉升、評先樹優(yōu)的依據(jù)，控制醫(yī)院運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的績效結(jié)果之間不僅要做到激勵約束分明，還要體現(xiàn)出層次。一方面實(shí)施有效的激勵措施，對于有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的行為給予鼓勵，另一方面也要嚴(yán)格執(zhí)行懲罰措施，對于阻礙醫(yī)院發(fā)展的行為予以及時制止。只有做到激勵約束分明，獎懲層次突出，才能有利于引導(dǎo)職工按照醫(yī)院預(yù)期的方向發(fā)展，確保醫(yī)院總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

第9篇：醫(yī)療行業(yè)績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；有效實(shí)行；績效管理

績效考核是人力資源管理中最核心的工作，是正確的人事決策的前提和依據(jù)，績效考核的根本目的就是調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為推進(jìn)我站績效工資制度順利實(shí)施，完善績效考核分配機(jī)制，依據(jù)市人力資源和社會保障局、財政局、衛(wèi)生局《關(guān)于濮陽市市直公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位獎勵性績效工資批復(fù)辦法》、《市衛(wèi)生局部分公共衛(wèi)生事業(yè)單位2009年10月-2011年12月獎勵性績效工資核算情況》和《濮陽市紅十字中心血站非在編人員工資分配方案》等文件精神，結(jié)合我站工作實(shí)際，制定了績效工資考核分配方案。下面就在血站實(shí)行績效工資管理的必要性做簡要闡述。

一、實(shí)行績效工資管理前存在的問題

1.工資結(jié)構(gòu)平衡有余，彈性不足，工資的激勵作用難以發(fā)揮

原工資結(jié)構(gòu)由基本工資、津補(bǔ)貼、值加班補(bǔ)幾個部分組成。工資構(gòu)成成為與工作量無關(guān)的“死工資”。在缺乏嚴(yán)密考核的情況下，這種工資結(jié)構(gòu)失去了工資分配應(yīng)有的彈性，難以與工作強(qiáng)度直接掛鉤，工資的激勵作用難以發(fā)揮。

2.工資未能與職工實(shí)際業(yè)績掛鉤，收入差距拉不開

原工資體制下，職工的收入高低主要由學(xué)歷和資歷決定，只和職務(wù)、職稱有關(guān)，反映不出崗位的差別和職工的實(shí)際貢獻(xiàn)。導(dǎo)致職工干多干少一個樣，干好干壞一個樣，收入多少和績效無關(guān)，工作積極性自然就提不起來。

3.人浮于事，工資對職工的約束機(jī)制沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用

由于工資與績效無關(guān)，沒有起到定員效果，人浮于事、出工不出力的現(xiàn)象日益嚴(yán)重，它的直接表現(xiàn)就是勞逸不均，人力資源運(yùn)用不當(dāng)。有的職工“身兼數(shù)職”，一天到晚忙得連喘息的機(jī)會都沒有，有的職工卻投機(jī)取巧、整天無所事事，混日子。長此以往，職工將牢騷滿腹，造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣。

4.工作考核的結(jié)果得不到真實(shí)的反饋

考核結(jié)果得不到真實(shí)反饋會使被考核者認(rèn)為考核是一種人為地暗箱操作，被考核者也就無從知道自己的考核是否通過，自身有哪些缺點(diǎn)需要改進(jìn)，哪些地方是滿意的。

二、績效工資管理的必要性

l.實(shí)行績效工資有利于貫徹落實(shí)中央有關(guān)深化人事制度改革的方針、政策

績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定標(biāo)準(zhǔn)，以職工的勞動成績?yōu)橐罁?jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

2.實(shí)行績效工資有利于優(yōu)化人才資源，充分調(diào)動廣大職工的工作積極性

績效工資向重點(diǎn)科室和關(guān)鍵崗位傾斜，從崗位劃分上拉開差距，從而發(fā)揮工資的“經(jīng)濟(jì)杠桿”作用，促進(jìn)勞動力資源的優(yōu)化配置，激勵職工提高自身素質(zhì)。

3.實(shí)行績效工資有利于理順工作職能，提高服務(wù)質(zhì)量，推動采供血事業(yè)的健康快速發(fā)展

績效工資突出一個“掛”字，與單位社會經(jīng)濟(jì)效益和職工個人工作業(yè)績雙掛鉤，有利于職工明確崗位職責(zé)，煥發(fā)工作熱情，增強(qiáng)工作主動性，提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對稱。

4.實(shí)行績效工資有利于綜合成本控制

科室實(shí)行成本核算與績效掛鉤，按實(shí)際工作量核定綜合成本定額，節(jié)約有獎，超支從績效工資中扣除，將大大增強(qiáng)科室和職工的節(jié)約意識。

三、績效工資管理過程中需注意以下幾個問題

1.要有與績效工資相配套的績效考核評價機(jī)制和分配辦法

績效工資實(shí)施難點(diǎn)主要是獎勵性績效工資實(shí)施，而獎勵性績效工資實(shí)施難點(diǎn)是績效考核評價機(jī)制?？茖W(xué)的績效考核評價機(jī)制是實(shí)施績效工資的基礎(chǔ)和前提。目前許多事業(yè)單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機(jī)制，崗位績效評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、制度不完善。另外，國家對各類事業(yè)單位也尚未建立科學(xué)合理的績效評價機(jī)制。由于事業(yè)單位性質(zhì)差異較大，經(jīng)費(fèi)保障不一，各單位要制定科學(xué)合理的內(nèi)部分配辦法困難重重，需要各業(yè)務(wù)主管部門大力指導(dǎo)。但主管部門也沒有行業(yè)性績效工資分配指導(dǎo)性意見出臺，指導(dǎo)無從下手。

2.避免出現(xiàn)績效工資分配平均主義

由于沒有一套科學(xué)的績效工資考核指導(dǎo)意見，因此在實(shí)施過程中，事業(yè)單位普遍反映分配辦法難以制定，有的部門甚至存在“眾口難調(diào)”，“好好人”思想，致使單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成“干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”，使績效工資形同虛設(shè)，成為新的平均主義。

四、我站在實(shí)際工作中對績效工資管理的運(yùn)用

1.我站成立以站長為組長，副站長為副組長，各科室負(fù)責(zé)人為成員的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)業(yè)務(wù)考核組、后勤考核組和考核監(jiān)督組，考核中責(zé)任劃分不清時，考核小組進(jìn)行集體研究裁定。

2.績效工資制度實(shí)施后，工資分為基本工資（原工資構(gòu)成中的崗位工資、薪級工資）和績效工資兩部分?？冃ЧべY又分為：基礎(chǔ)性績效工資（70%部分）、獎勵性績效工資（30%部分）。

3.基本工資的發(fā)放，根據(jù)個人每月考勤等情況按月發(fā)放，法定產(chǎn)假、婚喪假、因公致殘等按國家規(guī)定執(zhí)行工資待遇，因病確實(shí)不能堅持正常工作、事假、曠工等扣除標(biāo)準(zhǔn)參照事業(yè)單位管理規(guī)定執(zhí)行。

4.基礎(chǔ)性績效工資占70%，一般按月發(fā)放。獎勵性績效工資占30%，按月考核當(dāng)月發(fā)放。采取單位對科室、科室對個人逐級考核。

5.獎勵性績效工資包括考核工資和職務(wù)補(bǔ)貼。

6.獎勵性績效工資考核內(nèi)容分為公共部分和科室業(yè)務(wù)管理兩大部分。分值按100分計算，公共部分主要為德、能、勤、績考核共占40分，科室業(yè)務(wù)管理主要為各科室目標(biāo)完成情況考核共占60分。科室綜合考核分?jǐn)?shù)達(dá)到85分為合格，每月評出考核前三名和最后一名進(jìn)行通報，考核分?jǐn)?shù)低于85分一次或連續(xù)三次最后一名的科室，不得參與年終先進(jìn)科室評選。

每月考核時間為26日至月底，公共部分考核（計劃生育、勞動紀(jì)律、安全衛(wèi)生、設(shè)備管理）負(fù)責(zé)人要在每月28日前將當(dāng)月考核情況以書面形式經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后報質(zhì)管辦。

7.百分考核結(jié)果作為我站獎勵性績效工資分配的主要依據(jù)，對正常履行崗位職責(zé)、達(dá)到百分考核標(biāo)準(zhǔn)的科室，發(fā)放平均獎勵性績效工資；對考核結(jié)果未達(dá)到百分標(biāo)準(zhǔn)的科室，扣除相應(yīng)規(guī)定數(shù)額的獎勵性績效工資，并計入評先評優(yōu)的獎勵。

獎勵性績效工資實(shí)行二級分配，單位從宏觀的角度向科室進(jìn)行首次分配，體采科按本科室實(shí)際情況可進(jìn)行再次分配。首次分配注重綜合目標(biāo)考核，再次分配注重業(yè)績與公平。

發(fā)生主要責(zé)任和完全責(zé)任的嚴(yán)重事故、發(fā)生有社會影響的事件、發(fā)生重傷1人以上的安全事故（含火災(zāi)、外單位在本單位施工過程中發(fā)生的事故）、科室成員因違法、違紀(jì)、違規(guī)被司法、紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)查處或由于管理原因一次性造成5萬元以上重大經(jīng)濟(jì)損失的，扣除科室績效工資。

8.績效考核實(shí)施后，各科室不能在工作日申報加班，法定休假日、休息日安排值班、加班不能補(bǔ)休的，按《勞動合同法》第四十四條規(guī)定執(zhí)行?？h（區(qū)）出差（采血）補(bǔ)助，按《濮陽市市直機(jī)關(guān)和事業(yè)單位差旅費(fèi)管理辦法》規(guī)定執(zhí)行。虛報、假報值班、加班的，扣除科室當(dāng)月績效考核工資。事假連續(xù)5天以上（二級分配科室除外）、探親假、公休假期間不享受獎勵性績效工資，扣除的獎勵性績效工資科室進(jìn)行再次分配。

總之，績效工資制度改革是完善事業(yè)單位收入分配制度的重要內(nèi)容，是理順收入分配關(guān)系，構(gòu)建和諧分配的重要舉措，也是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位收入分配科學(xué)化和規(guī)范化的必然要求。對于深化事業(yè)單位人事制度改革，促進(jìn)形成合理有序的收入分配格局，充分調(diào)動職工的工作積極性具有重要的意義。在采供血形勢日益嚴(yán)峻的情況下，血站實(shí)行績效工資分配制度可謂是正當(dāng)其時。在今后的工作中，我站將兼顧血站采供血企業(yè)化加工制備流程的特殊性和無償獻(xiàn)血宣傳動員招募等社會化工作性質(zhì)的需要，在工作實(shí)踐中不斷修改、完善現(xiàn)有績效工資考核制度，使其能夠最大化地發(fā)揮激勵作用，進(jìn)而推動我站工作績效的全面提升。