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第1篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

選定合適的eHR解決方案，需要用戶制定正確的選型策略，遵循規(guī)范的選型流程以及設計完善的供應商評價體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱，有效規(guī)避投資風險，還能大大縮短用戶的選型周期，降低選型成本。為此，我們總結(jié)出以下七大步驟，供用戶選型時參考。

第一步：確定項目組及目標

eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務與IT技術的融合，在進行選型時需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個3~7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關鍵業(yè)務人員和有經(jīng)驗的IT管理人員外，還應該有企業(yè)的管理者代表參與，以加強與企業(yè)管理層的溝通，這對獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時，還會在項目組之外設立獨立的項目指導委員會。該委員會由清一色的具有決策權的高級管理人員組成，他們負責審批預算，參與合同談判，并給項目組提供各種必要支持。

項目組成立后的首要任務，是要立足企業(yè)實際，設定eHR項目的建設目標。在選型開始前沒有明確的目標，將會導致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產(chǎn)品與供應商進行評估，甚至導致選擇不合適的合作伙伴。在設定項目目標時，用戶需要先回答下述幾個問題：

1.eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結(jié)合起來。

2.需要該系統(tǒng)提供什么功能，為什么需要這些功能。

3.希望通過該項目取得何種成效。

4.新系統(tǒng)的業(yè)務驅(qū)動模型是什么，系統(tǒng)如何對HR業(yè)務需求提供全面支持。

確定項目目標，需要項目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經(jīng)理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內(nèi)外部與業(yè)務相關的不同角色進行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標。

第二步：確定項目預算

確定項目預算是比較困難的。用戶擬定預算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應商的一般報價標準來擬定；二是通過向其他已經(jīng)實施過eHR系統(tǒng)的同行了解項目成本情況。

比較規(guī)范的做法是，在與供應商溝通前，用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略，以便評估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對應，在擬定預算時，要特別注意將費用至少劃分成三部分，即軟件系統(tǒng)費用、實施費用以及相應的運行環(huán)境建設費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用；實施費用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓以及定制開發(fā)等方面的費用，某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商，以幫助完成項目實施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費用；運行環(huán)境建設費用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應的硬件投入。

第三步：確定項目建設模式

對于IT部門力量比較強大的用戶而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進，項目組成員經(jīng)常會在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應讓這種爭論繼續(xù)下去，否則因為這個因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠離制定的目標。

是自行開發(fā)還是外包？可以通過回答以下幾個問題來確定答案：內(nèi)部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識來完成系統(tǒng)分析與設計工作，并自始至終能指導IT部門的開發(fā)工作；與企業(yè)其他業(yè)務系統(tǒng)相比，IT部門將賦予eHR項目怎樣的優(yōu)先權；HR部門能否得到IT部門及時、高質(zhì)量的服務；是否有很多特殊要求以致外部供應商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。

雖然有些用戶已經(jīng)自行開發(fā)了一些簡單的人事管理系統(tǒng)，但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢。

第四步：選供應商 編發(fā)RFP

用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網(wǎng)搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應商信息。面對眾多候選供應商，用戶需要將候選供應商的數(shù)量縮小到精力所及的范圍之內(nèi)，明確列出一系列供應商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應商進行溝通。

在對供應商進行初選時，項目組應該著手準備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應商理解項目的需求，并在此基礎上提供項目建議書，編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據(jù)此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發(fā)現(xiàn)那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實際上也是用戶進一步明確自己的目標與需求的過程，并以此建立起用戶與供應商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時間，并使得各供應商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。

一般而言，RFP主要應包括以下幾部分內(nèi)容：企業(yè)情況概述/HR管理現(xiàn)狀，項目的建設目標、實施范圍、需要支持的員工數(shù)量、需要支持的用戶數(shù)量，功能需求描述、性能要求，現(xiàn)有IT基礎設施環(huán)境描述、技術要求，項目進度要求，對供應商的報價要求等，供應商已實施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，需要包括一批與項目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務背景類似的用戶)，供應商答復RFP及提交項目建議書的注意事項。

一旦完成了RFP編寫，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認定的具備競標資格的供應商，并給這些供應商預留2~4周時間回應RFP。在此期間，供應商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進行修改，并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競標的供應商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應停止對RFP進行任何調(diào)整，以利于供應商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標文件。

第五步：評估方案建議書

供應商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標準。通常的做法是，可以創(chuàng)建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關鍵條目提取出來分類排列，根據(jù)其對用戶的重要程度而指定不同的分值權重。需要指出，報價在這一階段的評估中權重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據(jù)，不至于使供應商毫無根據(jù)、漫無邊際地進行價格調(diào)整。

項目組的每一個成員都應參與項目建議書的評估，而且最好是分別進行，避免互相影響。項目組與供應商的溝通接口應該一致，評估中遇到的任何問題需提交項目組負責人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項目組各成員在指定期間內(nèi)完成評估工作后，應該以會議的形式將評估情況進行總結(jié)與討論，并確定哪些供應商可以進入下一輪競標，并為這批供應商安排進行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應商，還是被取消下一輪競標資格的供應商，項目組都應該正式通知對方，并要做好為那些失去機會的供應商提供合理解釋的準備。

接下來是系統(tǒng)演示，這為用戶與供應商創(chuàng)造了面對面溝通的機會。在這個階段，用戶應該掌握系統(tǒng)演示的主動權，準備好在適當?shù)臅r候就一些關鍵問題進行提問，但不要過分關注每一個細節(jié)。對供應商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標準，即RFP階段的評估標準以及供應商對用戶預先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結(jié)束后，用戶對每一家供應商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認識。項目組所有成員都應該參與系統(tǒng)演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入?yún)⑴c非常必要，因為他們往往對最終決策起著關鍵作用。系統(tǒng)演示全部結(jié)束后，一般可保留3~4家供應商進入下一輪評估。

第六步：去典型用戶處取經(jīng)

在與勝出的幾家供應商進一步接觸之前，項目組應該從這些供應商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系，事先不必通知相應供應商，以免該供應商與典型用戶事先達成某種默契，進而影響項目組的調(diào)查效果。與典型用戶聯(lián)系之前，項目組需要準備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統(tǒng)應用背景、系統(tǒng)功能、實施效果、系統(tǒng)維護與應用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應性、后續(xù)服務水平以及對該供應商的綜合評價等方面展開。

項目組成員在與典型用戶聯(lián)系時要有所分工，注意不要安排同一個組員負責與同一個供應商的所有典型用戶進行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達的意見。當然，也要對他們有所保留的部分認真分析判斷。

在現(xiàn)場感受典型用戶的實際應用情況之后，我們也不能只聽供應商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見，項目組還需要拜訪供應商以了解更多信息。拜訪供應商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對于預算較大的項目，它能進一步降低選型的風險(對于一些預算本身就不高的項目，建議委托專業(yè)eHR咨詢商對供應商進行評估)。

拜訪供應商一般能達到兩個目的：對供應商的實力做進一步判斷，對第一次系統(tǒng)演示時被忽視或未給出滿意答復的問題通過系統(tǒng)再次演示做進一步求證。項目組可以要求供應商提前準備如下資質(zhì)材料，以備前往拜訪時查看：營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務的經(jīng)營業(yè)績、與eHR業(yè)務相關的員工數(shù)量及組成情況、近期資產(chǎn)負債表、軟件產(chǎn)品版權認證證書以及其他有利于體現(xiàn)供應商實力的資質(zhì)文件。項目組應該要求供應商提供上述材料的副本備存。

在拜訪供應商之前，還應要求該供應商聯(lián)系1~2家典型用戶進行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經(jīng)溝通過的典型用戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場，你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對運行系統(tǒng)的介紹，來進一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應商的實施、售后服務等問題與該用戶再次進行確認。

第七步：調(diào)整方案 最后決策

通過與供應商及其用戶的現(xiàn)場溝通，項目組將會對RFP再次進行補充與調(diào)整，確保在前面各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的關于技術環(huán)境、系統(tǒng)功能、報表、系統(tǒng)性能、實施計劃、報價以及售后服務等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應商在方案調(diào)整中進行答復或確認；除了報價之外，供應商對其他部分內(nèi)容都能相對容易地做出最大限度承諾。

對供應商及其用戶的拜訪結(jié)束后，項目組事實上已經(jīng)對供應商做出了大致的排名。如果這些供應商在最后一次方案調(diào)整中沒有出現(xiàn)明顯失誤，經(jīng)過對方案的再次評估后，上述排名的印象基本上不會變化。

如果排名第一的供應商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請該供應商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應商完全喪失了機會，在前面的合同談判不順利時，其他幾家供應商就有了新的機會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機會的大門對其他供應商過早關閉。

eHR系統(tǒng)技術特性的評估考慮因素

小貼士:項目成功有三招

eHR項目的全生命周期

選擇eHR供應商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導向，用心溝通,對供應商深入了解、客觀判斷。

策略1：適合的才是最好的

選擇eHR解決方案時，用戶必須要對企業(yè)自身人力資源管理所處的階段有著清晰認識，并能對未來發(fā)展的需要有所判斷。

適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現(xiàn)實，但又能在一定程度上引導與促進用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業(yè)進行管理革命，這意味著與企業(yè)實際情況差別較大的、過于先進的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價推行，最終運行起來的可能只是很基礎的部分。

事實上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對一個企業(yè)而言是最好的解決方案，換到其他企業(yè)未必合適。

策略2：選產(chǎn)品，更是選合作伙伴

eHR解決方案部署過程是一個包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實施與二次開發(fā)、培訓、系統(tǒng)維護與升級、系統(tǒng)應用管理等眾多環(huán)節(jié)的項目管理過程。其中任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能導致eHR解決方案在企業(yè)中實施或應用失敗。

這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時，不能只關注產(chǎn)品本身的特性與價格等因素，還應該深入了解產(chǎn)品技術框架、產(chǎn)品的成熟度、產(chǎn)品的用戶數(shù)量、供應商的服務能力、供應商eHR業(yè)務發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等關于供應商綜合實力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產(chǎn)品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應商作為合作伙伴。

策略3：避免過度招標

第2篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

關鍵詞：交貨期 過程分析 影響因素 對策

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-074-02

一、引言

供應商交貨期的準確性對采購企業(yè)的生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理、競爭力和客戶滿意度都有直接而重要的影響。交貨期是企業(yè)決策過程重要的影響因素（劉春林，2001）、對企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度過程具有重要約束（李淑娟，2005）、能夠產(chǎn)生巨大的時間價值（倪鋼，2013）、也影響到市場需求（Li L，1994；Zhao M，2007），從而對企業(yè)競爭力也有重大影響（林勇，2007；周穎，2011）。因此，必須重視對交貨期管理以不斷提高交貨的準確性。

二、交貨期影響過程及其因素分析

一般而言，從交貨期的影響主體上看，主要有供應商、物流服務提供商和采購方三個主體；從交貨期管理方式的角度上看，主要有基于合同條款約定的交貨期管理與基于快速交貨的交貨期管理兩種；從交貨期影響過程的角度上看，可以分為采購合同前的準備階段、采購合同執(zhí)行階段與合同執(zhí)行后的評價與反饋階段。

本文主要是站在采購商的立場，從交貨期的影響過程階段角度來研究如何提高交貨期的準確性。根據(jù)對交貨期影響的過程性因素，可以把交貨期的影響因素劃分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行與事后考核三個階段進行識別，交貨期具體的影響因素見圖1所示。

三、提高交貨期準確性的對策

根據(jù)上述對交貨期影響因素的分析，分別從三個階段提出提高交貨期準確性的對策。

1.事前規(guī)劃對策。事前是指訂購之前。事前計劃的科學性與嚴密性，對將來的交貨期的準確性有重要影響。具體對策包括如下。

（1）準確的需求定義與品項分類。采購人員應熟悉企業(yè)所需采購產(chǎn)品需求定義，并依據(jù)采購支出水平與供應風險要素把企業(yè)所需采購的商品或材料按照常規(guī)品項、杠桿品項、瓶頸品項和關鍵品項分類，掌握不同類型商品采購過程中所需關注的重點與差別及其適用的不同采購方法。

（2）搜尋與評估備選供應商。采購人員根據(jù)所需采購的不同商品，通過供應市場調(diào)研，熟悉不同供應商的質(zhì)量、成本、交付與服務等主要指標與其他指標情況并對備選供應商進行綜合評價，甄別出不同商品的備選供應商與優(yōu)選供應商，以備采購時與相應供應商進行談判并與最優(yōu)的一個或多個供應商簽訂采購合同，對于長期合作的優(yōu)秀供應商可與之建議戰(zhàn)略合作伙伴關系。

（3）訂購運行時間測算。訂購運行時間按照采購流程來看包括采購部的訂購、下訂單、采購、供應商準備與生產(chǎn)、運輸、驗收與入庫等過程各階段所發(fā)生的時間。要求企業(yè)采購人員對上述內(nèi)部訂購、下訂單、采購、驗收與入庫等環(huán)節(jié)的運行時間進行統(tǒng)計分析；對企業(yè)外部的不同供應商準備與生產(chǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)時間參數(shù)進行統(tǒng)計分析，從而能夠比較準確地測算出整個訂購運行時間，合理確定訂購提前期。

（4）確定交貨數(shù)量。采購部門首先要明確企業(yè)所需交貨數(shù)量，根據(jù)采購數(shù)量大小，采購部門需要做出兩個方面的決策，一是單一供應商與多個供應商的決策；二是一次貨與分批交貨的決策。在做前者決策時同時還需要根據(jù)供應商現(xiàn)有庫存量與生產(chǎn)能力來決策是一次貨或分批交貨，使供應商的供應速率與企業(yè)的需求速率具有良好的匹配關系。

（5）確定交貨日期。交貨日期的確定首先考慮的是企業(yè)自身生產(chǎn)或經(jīng)營所需時間點，同時還需要綜合考慮訂購運行時間、供應商生產(chǎn)與供應物流時間，這樣才能提高交貨日期的可靠性。

（6）掌握供應商生產(chǎn)設備利用率。生產(chǎn)設備利用率對供應能力有直接影響，因此，采購人員應預先掌握，在保證企業(yè)所采購的物資的數(shù)量、交期、品質(zhì)一致性的前提下，應對訂單數(shù)量與交貨時間進行有效分配。

（7）了解供應商的柔性。供應商柔性的高低與企業(yè)變更需求的滿足率之間有直接關聯(lián)。企業(yè)需求的變更涉及到產(chǎn)品、規(guī)格、質(zhì)量等級、數(shù)量、交貨期等方面，變更需求的滿足率與供應商的新產(chǎn)品研發(fā)實力、質(zhì)量管理水平、生產(chǎn)能力大小、供應物流和組織管理優(yōu)化等能力因素有關，因此，在選擇供應商時應預先考慮供應商的上述能力。

（8）做好應急方案。針對每一項采購，采購人員應針對不同的采購商品做好備選供應商與替代品的應急方案，以預防原定供應商供應的意外中斷，防范供應中斷風險。

2.事中執(zhí)行對策。事中是指采購合同簽訂之后，從供應商生產(chǎn)準備階段到供應物流的階段。本階段對交貨期的準確性具有直接影響，相關對策如下。

（1）對供應商的生產(chǎn)技術支持。及時了解供應商的生產(chǎn)技術與生產(chǎn)工藝是否存在困難，如果有，則在力所能及的情況下為供應商提供相應的支持。

（2）了解并確保供應商生產(chǎn)原材料供應。了解供應商生產(chǎn)所需原材料供應是否有保障，若有困難，則及時為供應商提供信息協(xié)助解決。

（3）跟蹤供應商生產(chǎn)計劃與進度。采購企業(yè)的合同跟蹤人員應及時了解供應商的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)進度，判斷其是否與本企業(yè)的交期進度相吻合，如果不吻合，則必須及時與供應商溝通并協(xié)商解決，如果存在難以協(xié)調(diào)的矛盾，則采購人員及時啟動應急方案，確保采購商品的及時供應，保證企業(yè)生產(chǎn)運營的平穩(wěn)性。

（4）及時的變更通知。首先，作為采購方應盡量避免采購商品的交期或產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整，以避免供應商生產(chǎn)及交貨的混亂；其次，如果采購方確需調(diào)整采購計劃，則必須及時通知供應商并協(xié)調(diào)處理。

（5）品質(zhì)檢驗的前置。對于杠桿類、瓶頸類和關鍵類產(chǎn)品采購，采購方可以在采購合同中注明，根據(jù)采購計劃的緊迫性與重要性程度的不同，可以安排技術或質(zhì)檢員到供應商企業(yè)進行跟蹤、指導與品質(zhì)檢驗，以減少或消除表象上的按期交貨但卻因品質(zhì)缺陷導致的有效供應不足而產(chǎn)生的實際延期交貨問題。

（6）供應物流的合理規(guī)劃。采購合同應明確界定供應物流是由供需雙方誰來負責，無論是哪一方負責，均可根據(jù)企業(yè)的實際情況在自營物流與外包物流之間進行選擇。采購方應及時與供應物流服務提供方進行溝通與協(xié)調(diào)，要求應依據(jù)交貨商品類型與特點、數(shù)量、起止地點、送達時間、運輸方式、線路等因素提前合理規(guī)劃供應物流方案，確保按照交貨期間準時交貨。

3.事后考核對策。事后考核是指采購合同執(zhí)行結(jié)束之后對供應商的績效進行評價與考核。通過事后評價與考核，可發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀供應商或發(fā)現(xiàn)運作中的不足，以便積累經(jīng)驗并不斷改進從而提高交貨期的準確性。

（1）對供應商績效的評價與考核。采購方事先制定對供應商進行績效考核的評價指標體系與評價辦法，并把交貨期作為一個重要指標，對供應商進行績效考核，同時把考核結(jié)果與對供應商的激勵與約束機制關聯(lián)起來。

（2）客觀全面的延遲原因分析與改進措施。若供應有延遲，就事論事地對延遲原因從事前規(guī)劃、事中執(zhí)行等不同階段進行客觀分析，從采購方、供應商與供應物流等三個角度提出相應的改進措施，積累經(jīng)驗，防止延遲再次發(fā)生。

（3）供應商對比分析。包括兩方面的對比，一是同種產(chǎn)品的不同供應商之間的對比分析；二是現(xiàn)有供應商與潛在供應商的對比分析。通過對比分析，可以區(qū)分出企業(yè)不同商品采購的戰(zhàn)略供應商、優(yōu)選供應商與備選供應商，為企業(yè)未來供應商的正確選擇與確保供應打下良好基礎。

（4）對供應商的激勵與約束。當一項采購供應結(jié)束，企業(yè)應及時對供應商進行績效評價與對比分析，并對優(yōu)秀的供應商可采取訂單增加、優(yōu)先付款、戰(zhàn)略合作等方面的激勵；對于供應績效不佳或不達標的供應商采取訂單減少、降級、甚至取消供應資格的約束辦法。

四、結(jié)束語

交貨期準確性對供應商、采購企業(yè)與企業(yè)客戶都具有重要的價值，因此，提高交貨期的準確性具有重要意義。影響交貨期的因素眾多，當分析的角度不同時，其影響因素將有所區(qū)別，因此提高交貨期準確性的對策將會有所不同。

[基金項目：江蘇省高校哲學社會科學研究項目“供應鏈環(huán)境下采購與供應績效及庫存管理決策研究”（2012SJB630025）；南京工程學院基金項目（KXJ08075）；國家社會科學基金資助項目（15BGL080）。]

參考文獻：

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第3篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

[關鍵詞] 第四方物流 運作模式 發(fā)展對策

一、第四方物流的概念

美國著名管理咨詢機構(gòu)安德遜(Accenture）公司首先提出了第四方物流(4th Party Logistics，4PL)的概念:“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務供應商所擁有的資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案”。可見，第四方物流是在第三方物流(3th Party Logistics，3PL）的基礎上對管理和技術等物流資源的進一步整合，為用戶提供全面意義上的供應鏈解決方案。與第三方物流相比，第四方物流則能控制和管理整個物流過程，并對整個過程提出策劃方案，再通過電子商務把這個過程集成起來，以實現(xiàn)快速、高質(zhì)量、低成本的物流服務。

二、第四方物流的運作模式

第四方物流組織有較大的柔性，根據(jù)成員組織的約定和目標，它能夠適應不同的組織，反過來也能夠被行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為所塑造，組成靈活的運作模式。主要有以下四種運作模式。

1.第四方物流的協(xié)同運作模式。4PL和3PL共同開發(fā)市場，4PL向3PL提供一系列的服務，包括技術、供應鏈策略、進入市場的能力和項目管理的能力。4PL服務供應商不直接與企業(yè)客戶接觸，而是在3PL公司內(nèi)部工作，其思想和策略通過3PL這樣一個具體實施者來實現(xiàn)，以達到為客戶服務的目的。4PL和3PL一般會采用商業(yè)合同的方式或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式合作。

2.第四方物流的方案集成運作模式。在這種模式中，4PL為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案。4PL對本身和3PL的資源、能力及技術進行整合和統(tǒng)一規(guī)劃,借助3PL為客戶提供全面的、集成的供應鏈方案。3PL通過4PL的方案為客戶提供服務。4PL作為一個樞紐,可以集成多個服務供應商的能力和客戶的能力。這樣企業(yè)客戶就不需要與眾多 3PL 服務供應商進行接觸，而是直接通過 4PL 服務供應商來實現(xiàn)復雜的物流運作的管理。

3.第四方物流的行業(yè)創(chuàng)新模式。在行業(yè)創(chuàng)新模式中,4PL為多個行業(yè)的客戶開發(fā)提供供應鏈解決方案，以整合整個供應鏈的職能為重點,4PL將3PL加以集成,向下游的客戶提供解決方案。在這里,4PL的責任非常重要,因為它是上游3PL的集群和下游客戶集群的紐帶。行業(yè)解決方案會帶給整個行業(yè)最大的利益。4PL通過卓越的運作策略、技術和供應鏈運作實施來提高整個行業(yè)的效率。

4.第四方物流的動態(tài)聯(lián)盟模式。這是一些相對獨立的服務商（如3PL、咨詢機構(gòu)、供應商、制造商、分銷商)和客戶等,由市場機會所驅(qū)動，通過信息技術相連接的、在某個時期內(nèi)結(jié)成的供應鏈管理聯(lián)盟。它的組成到解散主要取決市場的機會存在與消失，原企業(yè)可利用的價值。這些企業(yè)在設計、供應、制造、分銷等領域里分別為該聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力，以實現(xiàn)利潤共享和風險分擔。它們除了具有一般企業(yè)的特征外，還具有基于公共網(wǎng)絡環(huán)境的全球化伙伴關系及企業(yè)合作特征，面向經(jīng)營過程優(yōu)化的組織特征，可再構(gòu)、重組與可變的敏捷特征等，能以最快速度完成聯(lián)盟的組織與建立，優(yōu)勢集成，抓住機遇，響應市場，贏得競爭。動態(tài)聯(lián)盟也有其核心企業(yè)擔任倡導和協(xié)調(diào)的作用，一般由咨詢機構(gòu)或3PL擔任。

以上是4PL的幾種主要的運作模式。應該指出的是：第四方物流不管采取哪種運作模式，都突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、實施運作，實現(xiàn)最大規(guī)模的資源整合，為客戶提供最佳物流服務。

三、發(fā)展第四方物流的對策

1.政府要加強統(tǒng)籌規(guī)劃，做好物流基礎建設。4PL對整合社會資源以及物流產(chǎn)業(yè)水平的提升有極其重要的作用。在物流產(chǎn)業(yè)政策上，要重點投資物流基礎建設，制定物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立網(wǎng)上物流信息和商務活動，做好物流規(guī)范工作，如建立商品條形碼標準、鼓勵物流企業(yè)技術創(chuàng)新等。

2．加快電子商務與現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的融合，建立全國物流公共信息平臺。4PL發(fā)展的技術基礎在于IT技術，因此IT技術供應商在第四方物流的發(fā)展過程中具有不可低估的作用。從中國的國情看，IT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)具有一定的規(guī)模，并在有關物流的支持技術上有所突破，可以通過其技術、資金、人才方面的優(yōu)勢，協(xié)調(diào)各方面力量進行產(chǎn)業(yè)整合，加快電子商務與現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的融合，通過國際互聯(lián)網(wǎng)形式整合物流企業(yè)(包括3PL)的資源，建立全國物流行業(yè)的公共平臺。

3.加快物流人才培養(yǎng)和加大物流人才的引進力度。物流專業(yè)人才缺乏所導致的沒有對物流資源進行有效管理而使其利用率低下已經(jīng)成為制約我國物流業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。我國發(fā)展4PL需要大批有系統(tǒng)物流知識、掌握先進物流技術的高級管理人才。在引進和培養(yǎng)物流人才的同時,更應注重在實踐中培養(yǎng)和鍛煉人才，以便形成一支適應現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)家隊伍和物流經(jīng)營骨干隊伍。

4.大力發(fā)展第三方物流企業(yè)，為第四方物流的發(fā)展創(chuàng)造條件。因為4PL是在3PL的基礎上整合社會資源形成的，所以只有大力發(fā)展3PL，4PL才有發(fā)展的基礎。目前，我國物流企業(yè)發(fā)展比較分散，既有改制后的大型物資流通集團，又有生產(chǎn)型企業(yè)延伸供應鏈形成的專業(yè)化物流公司，還有外商和民營企業(yè)，為了適應現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，必須培育大型物流企業(yè)，大力發(fā)展第三方物流。

參考文獻:

[1]陳建清劉文煌張安廷:第四方物流現(xiàn)狀及決策支持初探[J].科學學與科學技術管理,2002,9(2)

第4篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

關鍵詞：汽車；供應商；能力提升

中圖分類號：F426.4 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）05-0238-03

近年來，汽車行業(yè)進入加速發(fā)展時期，行業(yè)內(nèi)競爭愈演愈烈。各大主機廠推出的汽車產(chǎn)品不僅在外觀、性能、質(zhì)量上精益求精，而且在產(chǎn)品價格上也是精打細算，力求給客戶提供物美價優(yōu)的汽車產(chǎn)品。那么，主機廠如何在控制成本的前提下，生產(chǎn)出高性能高質(zhì)量的汽車呢？眾所周知，一輛汽車上，幾乎90%以上的零部件都由配套供應商生產(chǎn)，而后提供給主機廠進行裝配。單臺車性能、質(zhì)量和成本的控制實質(zhì)上是對各個零部件性能、質(zhì)量和成本的控制，也就是說，主機廠對汽車品質(zhì)和成本的要求應該延伸到對其供應商提供的零部件產(chǎn)品上。因此，主機廠間的競爭，更多的是其供應鏈間的競爭。所以，幫助供應商提升制造能力和運營水平，進而達到降本增效的目的，是確保整個供應鏈體系充滿競爭力的有效手段，也是確保主機廠汽車產(chǎn)品永葆市場競爭力的重要方法。

1 供應商能力提升概述

供應商能力提升，是指通過對供應商導入先進的管理方法和工具，最終達到供應商生產(chǎn)效率提升、質(zhì)量水平提升和運營成本降低的目的，從而提升供應商的整體能力，幫助供應商生產(chǎn)“低成本、高價值”的產(chǎn)品。輔導供應商進行能力提升的方式較為靈活，可以由主機廠派出幫扶團隊駐扎在供應商現(xiàn)場進行手把手的指導，也可以通過集中培訓的方式向供應商傳遞提升方法和工具，亦可通過項目開展的形式進行供應商能力提升。主機廠要根據(jù)供應商現(xiàn)狀、供應商人員能力以及供應商資源等情況，選擇適合各個供應商的最佳方式，才能達到能力提升的效果。

2 供應商能力提升方法和應用

2.1 全面診斷、制定方案

在實施供應商能力提升前，必須到供應商現(xiàn)場，對供應商的現(xiàn)狀進行調(diào)研。調(diào)研應包括：生產(chǎn)制造、場地布局、質(zhì)量管理、物流控制、采購及供應商管理、研發(fā)能力、實驗室管理等各個環(huán)節(jié)。以便真實掌握供應商的薄弱環(huán)節(jié)，制定適合供應商的能力提升方案。

2.2 生產(chǎn)制造能力提升

2.2.1 合理工藝布局和物流路線規(guī)劃

好的生產(chǎn)組織的前提是合理的工藝布局和物流路線，只有當工藝布局和物流路線符合生產(chǎn)組織順序及生產(chǎn)工藝規(guī)律時，才能使生產(chǎn)能力得到最大程度地釋放，減小生產(chǎn)過程的浪費。當然，一旦工廠建成，再要做較大的整改，可能是比較困難的事，因此工藝布局和物流路線規(guī)劃最好在工廠建設前期完成，后期一般只能做局部調(diào)整。

改善前的某工廠車間平面布局圖1所示，可以看到，工藝布局未遵循生產(chǎn)工藝順序，導致空間浪費大、物流路線長。經(jīng)計算，物流路線長達151米，只有約43%的空間用于生產(chǎn)，其他空間用于存儲或無法使用（圖中陰影區(qū)域）。

所以需要調(diào)整工藝布局，釋放浪費空間，縮短物流路線，總體提升生產(chǎn)組織能力，降低生產(chǎn)運營成本。改善后某工廠車間平面布局圖2所示，建議調(diào)整為圖2的布局方式，調(diào)整第一工序位置，將原有輸送鏈（圖1中⑤號）移至最左邊（圖2中②號），將原有裝配工序移至原傳送帶處。調(diào)整后，物流路線減半至70米左右，并釋放大量的可用空間（圖2中陰影區(qū)域），生產(chǎn)組織方式基本符合工藝流程，更適宜大批量生產(chǎn)制造。

2.2.2 合理生產(chǎn)線平衡設計

衡量生產(chǎn)制造過程設計是否合理的重要指標之一就是生產(chǎn)線平衡，線平衡率越高，越有利于消除各生產(chǎn)工序間的浪費，幫助提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)節(jié)約運行成本。某新建生產(chǎn)線平衡率圖3所示，工序間平衡率較低，工序間存在著嚴重的等待浪費，非增值時間較長，且無法滿足單件工時要求，產(chǎn)能目標無法達成。

（注：等待時間指工件裝夾時設備等待時間；非增值r間指設備調(diào)刀、空轉(zhuǎn)時間。）

該生產(chǎn)線平衡率

===79%

通過產(chǎn)品工程分析和ECRS改善法，對該生產(chǎn)線進行了工藝重組及部分工序改造，將原有18個工序合并成11個工序，改善后的生產(chǎn)線平衡率如圖4所示，提高了線平衡率，縮短了非增值時間，并滿足了單件節(jié)拍要求和產(chǎn)能要求。

改善后生產(chǎn)線平衡率

===96%

2.3 質(zhì)量能力提升

2.3.1 建立快速反應機制，快速有效解決問題

大多數(shù)中小型企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)狀就是質(zhì)量問題不斷地發(fā)生，然后不斷地“救火”解決，缺少系統(tǒng)的問題解決機制和有效的遏制手段，導致問題重復發(fā)生，質(zhì)量管理人員疲于奔命，陷入問題“發(fā)生-解決-再發(fā)生-再解決”的惡性循環(huán)。為此，幫助企業(yè)建立快速反應會議制度，每天在生產(chǎn)現(xiàn)場準時召開由中高層參加的快速反應會議，將客戶投訴問題和廠內(nèi)重大問題在會議上提出并指定負責人，由負責人會后按照問題解決的標準步驟進行跟蹤，直至問題完全解決并形成經(jīng)驗教訓。該制度的優(yōu)點在于能集成企業(yè)資源，中高層快速了解并解決問題，每天定時開會回顧和跟蹤，逐步形成良性的問題解決機制，并通過經(jīng)驗教訓橫向展開減少問題再次發(fā)生。

2.3.2 夯實基礎管理，建立有效的質(zhì)量管理方法

在日常質(zhì)量管理工作中，需要監(jiān)控過程質(zhì)量和過程變異，以預防質(zhì)量問題的發(fā)生，變事后補救為事前預防。一些有效的質(zhì)量管理工具，如變化點管理、防錯驗證、驗證崗位、分層審核等，均可用于日常的質(zhì)量管理和預防。變化點管理是指監(jiān)控生產(chǎn)過程中的人、機、料、法、環(huán)、測各方面的變化，并及時對變化采取應對措施，以減小或消除變化點對質(zhì)量的影響。防錯驗證是指對防錯裝置進行驗證，以防止防錯裝置的失效，通過提前驗證的方法，預防批量性質(zhì)量問題。驗證崗位是指根據(jù)質(zhì)量風險分析，建立專門的驗證崗位來預防、探測和遏制異常情況，并建立質(zhì)量報警和響應機制，確保問題能及時得到解決。分層審核是指公司各層級人員共同參與的從上至下的內(nèi)部審核活動，審核內(nèi)容包括生產(chǎn)制造、質(zhì)量風險、物流管理等，旨在提前發(fā)現(xiàn)風險，并及時消除隱患。

以上質(zhì)量工具，可以根據(jù)公司實際情況相互結(jié)合使用。

2.4 物流管理能力提升

物料的流轉(zhuǎn)和配送是物流管理的重中之重，目前大多數(shù)供應商都采用較傳統(tǒng)的推動式物料供給方式，即配送較大量物料至生產(chǎn)線旁，供操作者較長時間使用。這種方式往往造成生產(chǎn)線旁物料大量堆積，占據(jù)較多生產(chǎn)空間，影響操作者人機工程，還容易產(chǎn)生混料的質(zhì)量風險。為提高物流管理能力，可以開展物料拉動管理工作。首先應建立流程來計算、維護和改善拉動系統(tǒng)中的每部分的工作量，通常還要采用目視化的工具進行過程管理（如最大/最小值、看板卡數(shù)量、補貨點等），工廠要制定和控制拉動信號的標準，各個物料配送都是由直接或間接客戶發(fā)出拉動信號觸發(fā)的。物料拉動分為空箱拉動、看板拉動、電子看板拉動、暗燈拉動、排序拉動、SPS隨行拉動等。常用的看板拉動的流程圖5所示。

第5篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 物資采購 成本控制

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，在物資采購時，物資采購方在市場中占據(jù)主導地位，使現(xiàn)代企業(yè)在物資采購中占有一定優(yōu)勢。作為物資采購方需要對物資采購成本加以控制，使物資采購環(huán)節(jié)的資金流失減少到最少，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益，促進現(xiàn)代企業(yè)長遠發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)物資采購中存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)物資采購中存在諸多問題，影響了企業(yè)物資采購工作效率，制約了企業(yè)發(fā)展。首先，有很多企業(yè)雖然制定了物資采購制度，但是并未使該制度進一步完善，造成物資采購過程極為不規(guī)范，再加上諸多人為因素的影響，使企業(yè)的物資采購工作效率低下，嚴重影響企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。其次，物資采購人員未制定完善的采購計劃，很多采購人員在不完善的物資采購控制制度下，采取舍近求遠的采購方式，在訂貨和定價方面，具有隨意性，所采購的物資出現(xiàn)質(zhì)次價高的現(xiàn)象，使企業(yè)物資采購成本劇增。再次，由于對物資供應商篩選不力，造成企業(yè)物資供應上的問題，供應商實力較低，增加了物資采購成本，再加上，物資供應來源分散，降低了企業(yè)平均購買力，此外，由于所采購的物資出現(xiàn)諸多問題，則使企業(yè)物資管理成本進一步增加。

二、現(xiàn)代企業(yè)物資采購優(yōu)化方案

1.完善物資采購制度。企業(yè)產(chǎn)品最有競爭力的一項在于價格，在保證質(zhì)量的前提下，價格低廉才會吸引消費者青睞，提高企業(yè)市場占有力和競爭力。因此尋找多種方式控制物資采購成本對企業(yè)的作用是不言而喻的。

首先，建立完善的物資采購會計控制制度，對企業(yè)物資采購活動加以規(guī)范，從而有效保證企業(yè)生產(chǎn)物資的正常供應，間接提高企業(yè)生產(chǎn)效率，對采購人員的行為從制度上加以約束，減少部門人員之間出現(xiàn)責任推卸和違法違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。物資采購會計控制制度主要從物資采購的預算方案、授權權限、采購流程及方式、報價等方面進行審批規(guī)范，明確相關部門的責任義務，尤其是財務部門的行政審批權限進行有效監(jiān)管。

其次，建立供應商準入制度，對于物資供應商，企業(yè)應通過對其進行聲譽、資質(zhì)、技術力量、財務狀況、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的考核，建立供應商檔案，經(jīng)過對比各個供應商的檔案，設定準入制度，對每一個與企業(yè)建立管理的供應商實行嚴格的審核后歸檔。物資采購必須抽取樣品進行檢測試驗，檢驗合格后才可供應，同時需要供應商提供物資質(zhì)量證書和檢驗合格證書。若供應物資質(zhì)量出現(xiàn)問題，或數(shù)量不匹配時，對其進行警告處理，超過三次未能有效處理則取消供應資格，對供應商的物資進行全方位全程綜合評價，并將評價結(jié)果予以存檔。此外，建立供應商價格評價制度，通過有效的采購管理方法，提高采購效率，控制物資采購成本。

2.物資采購計劃和供應商選擇。編制物資采購計劃主要是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃進行的，如所需物資的數(shù)量、種類、名稱、規(guī)格、質(zhì)量、供應期限、供應渠道及資金量等方面數(shù)據(jù)統(tǒng)計。做好企業(yè)生產(chǎn)物資的供需平衡，做好分期分段生產(chǎn)任務的物資消耗計劃，加強企業(yè)生產(chǎn)與儲存量的比例管理，根據(jù)往年生產(chǎn)消耗量計劃好全年物資采購量。對物資按儲存量進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保障企業(yè)生產(chǎn)所用物資按輕重緩急程度有條不紊的供應。按照采購數(shù)量=消耗量-庫存量-期貨量的等式進行采購計劃編制，盡量避免物資的重復采購和盲目采購現(xiàn)象發(fā)生，從而有效節(jié)省企業(yè)資金。

制定好物資采購計劃后，應對供應商的物資質(zhì)量進行對比，在質(zhì)量相同的情況下對價格進行比較，通過對不同供應商的比較，實行“貨比三家”方針，從中選擇出質(zhì)量優(yōu)、服務好、價格公道的供應商進行定點、合同采購。這樣不僅能夠極大減少運輸成本，保證企業(yè)正常生產(chǎn)，還能建立長期合作關系，有利于獲得購銷優(yōu)惠政策，并在企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難時期有可通融余地，減少企業(yè)因此帶來的違約損失。在對供應商進行挑選時，還應注意盡量避免過多中間商的參與，尤其是訂單數(shù)量較大的物資供應，更應直接與生產(chǎn)廠家進行合同的簽訂。

3.建立物資價格管理系統(tǒng)。首先，加強市場信息調(diào)查，由于物資價格變化周期具有不確定性，影響因素較多，因而采購人員需要詳細掌握相關影響因素，記錄在物資價格系統(tǒng)中，并根據(jù)相關行業(yè)政策變化在物資價格上漲前進行物資采購，減少因物資價格上漲而帶來的成本上漲。只有全面了解市場行情變化和供求關系，才能有效避免物資價格變化引起的成本浮動，保證企業(yè)生產(chǎn)物資的供應充足。其次，提高采購成本預算，企業(yè)在采購前應對全年采購計劃進行制定，合理規(guī)劃采購資金，避免企業(yè)資金流轉(zhuǎn)失誤。通過對采購成本進行預算，科學估計采購成本，能隨時對采購資金進行監(jiān)控，有效控制資金的使用額度，形成資金利用的理性規(guī)劃。再次，保證供應渠道暢通，企業(yè)經(jīng)營信用是企業(yè)生存的根本，采購中拖欠供應商貨款將會降低其對企業(yè)信賴度，使得其因貨款周期的延長而提高物資價格，導致企業(yè)采購成本上漲，形成采購的惡性循環(huán)。市場關系瞬息萬變，前一刻是買方市場，后一秒就有可能是賣方市場，因此企業(yè)必須要保持良好信用，避免對供應商的貨款拖欠行為，通過及時付款，穩(wěn)定與供應商的合作關系，如此在降低采購成本的基礎上，強化自身企業(yè)信用，樹立良好企業(yè)形象，保證供應渠道的暢通。

三、結(jié)語

在企業(yè)物資采購過程中，通過控制采購成本對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益具有重要意義，是增加企業(yè)經(jīng)濟效益的直接途徑?，F(xiàn)代企業(yè)物資采購模式中具有諸多缺陷，通過多種方式對其進行優(yōu)化，全方位降低物資采購成本，將為企業(yè)創(chuàng)作更多的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]劉晉華，霍德宏，王建華.關于煤炭企業(yè)物資采購管理的幾點思考[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟. 2010（12）：108-109.

[2]吳愛民，江健凡，許火之.企業(yè)物資采購中存在的風險及其防范措施[J].銅業(yè)工程. 2011（03）：201-202.

第6篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

近年求，國內(nèi)原材料、能源價格和勞動力成本的不斷攀升，令許多在科技革新方面準有作為的企業(yè)在追求成本最低化的道路上更加舉步維艱。過度壓低成本造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題屢見不鮮，往往導致企業(yè)在在聲譽、品牌和財務方面蒙受更大的損尖。傳統(tǒng)的實物供應鏈管理已經(jīng)很難令處于價值鏈頂端的企業(yè)從中攫取更大的利益，這些企業(yè)必須前瞻性地意識到，唯有與其密切相關的上下游企業(yè)合作共贏協(xié)調(diào)發(fā)展，保持整條供應鏈的有序、高效、低成本運轉(zhuǎn)，方能實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。如何在保障企業(yè)自身業(yè)務的穩(wěn)定增長和可持續(xù)發(fā)展的唰時有力地支持那些與企業(yè)發(fā)展息息相關的上游供應商及下游經(jīng)銷商，對于企業(yè)的決策者和領導層而言，供應鏈融資方案可謂是一項重要而有效的戰(zhàn)略部署。

傳統(tǒng)的供應鏈融資，是指銀行通過審查整條供應鏈，基于對供應鏈管理程度和核心企業(yè)的信用實力的掌握，對核心企業(yè)及其上下游多個企業(yè)提供靈活運用的金融產(chǎn)品和服務的一種融資模式。對于核心企業(yè)的供應商和經(jīng)銷商而言，在傳統(tǒng)的銀行授信模式中，銀行主要是基于財務報表衡量企業(yè)的獨立信用風險，并通常要求資信狀況欠佳的企業(yè)提供各類抵押或擔保。區(qū)別于傳統(tǒng)模式，新的供應鏈融資方案是指銀行將核心企業(yè)的信用風險和它與供應商、經(jīng)銷商之間的關系粘度作為重要衡量指標，基于真實貿(mào)易背景及對應資金流為企業(yè)提供緊貼貿(mào)易周期的融資，從而最大程度地減免了抵押或擔保要求。另外供應鏈融資方案中的融資方式、期限、金額均可為供應商和經(jīng)銷商量身定制，較普通的短期貸款更靈活，更能符合企業(yè)的個性化需求。

供應鏈融資大致分為兩種：一是供應商融資，即為核心企業(yè)的采購端提供融資；二是經(jīng)銷商融資，即為核心企業(yè)的銷售端提供融資。一般而言，供應鏈融資涉及三方，即核心企業(yè)、供應商或經(jīng)銷商，以及供應鏈融資銀行。一個成功的供應鏈融資方案必須使三方都能獲益。例如在供應商融資項目中，核心企業(yè)可以延遲對供應商的付款周期而不必擔心兩者之間的商業(yè)關系受損，供應商則可以享有穩(wěn)定的流動資金支持而專注于生產(chǎn)供給；在經(jīng)銷商融資項目中，核心企業(yè)可以及時回籠銷售收入并以融資為支柱持續(xù)擴大銷售，經(jīng)銷商則可以不必受庫存壓力的困擾而專注于終端銷售。成功實施供應鏈融資方案的關鍵在于三方的緊密配合，特別是核心企業(yè)相關采購、銷售、財務、資金部門在整個實施過程中(包括方案設計階段和實施階段)所發(fā)揮的積極推進作用。

核心企業(yè)全面受益

對核心企業(yè)來說，實施供應鏈融資方案所帶來的益處貫穿企業(yè)的各個部門。對于采購部門，供應商融資項目可以幫助核心企業(yè)取得最長賒賬周期，在交貨前融資方式下取得現(xiàn)金折扣，降低采購成本，增強供應渠道的忠誠度，減免其他結(jié)算方式產(chǎn)生的交易成本；對于銷售部門，經(jīng)銷商融資項目可以為經(jīng)銷商提供常規(guī)賒賬周期之外的額外流動資金支持，提升其吸收庫存的能力，為核心企業(yè)減免現(xiàn)金折扣，從而提高利潤率，增強銷售渠道的忠誠度，另外，憑借經(jīng)銷商融資項目下額度設置的靈活性，在銷售旺季經(jīng)銷商可利用季節(jié)性增加額度更好地擴大銷售；對于財務部門，經(jīng)銷商融資項目買斷了應收賬款風險，極大降低了企業(yè)應收賬款，減免了企業(yè)因管理應收賬款而產(chǎn)生的衍生成本，對應增加了企業(yè)現(xiàn)金流，提高了企業(yè)資產(chǎn)流動性，降低了企業(yè)自身融資需求，優(yōu)化了企業(yè)的資產(chǎn)負債表(特別對于上市公司而言，經(jīng)銷商融資項目將帶來積極的影響――良好的資產(chǎn)負債表有利于企業(yè)的信用評級，進而降低企業(yè)在資本市場的融資成本并且提振股價，使股東受益)；對于資金部門，通過供應商融資項目延遲對供應商的付款周期和通過經(jīng)銷商融資項目及時回籠銷售收入，將最大程度地提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率及資金使用效率，同時也將提升企業(yè)的資金收益。

綜上所述，供應鏈融資方案的實施有助于加強核心企業(yè)與上下游企業(yè)的粘度并增強企業(yè)的競爭力，在采購和銷售兩端成功實施供應鏈融資方案將是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。可以預見，在當前激烈的市場競爭中，率先實施供應鏈融資方案的企業(yè)將搶占先機，實施供應鏈融資方案的企業(yè)與停留在傳統(tǒng)供應鏈管理模式上的企業(yè)在競爭力上的差距將被顯著拉開。上下游企業(yè)同樣具備選擇核心企業(yè)的權利，優(yōu)質(zhì)的供應鏈融資安排能更好地留住優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。

上下游同樣得利

同樣對供應商和經(jīng)銷商來說，加入供應鏈融資方案也是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有力保障。對于中小型經(jīng)銷商而言，加入由核心企業(yè)主推的供應鏈商融資項目顯得尤其重要。首先，市場上有許多中小企業(yè)在現(xiàn)階段還無法憑借自身實力或在沒有可抵押資產(chǎn)的情況下取得銀行貸款，不少中小企業(yè)被迫轉(zhuǎn)而借取高利貸，這無異于飲鳩止渴。供應商融資項目提供了一個穩(wěn)定的融資渠道且成本合理，有助于中小企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，促進就業(yè)，更好地履行企業(yè)社會責任。其次，對于有銀行支持的供應商而言，也應積極考慮加入核心企業(yè)主推的供應鏈融而方案，一則如果供應商高度依賴于核心企業(yè)，加入供應商融資項目將進一步提升其與核心企業(yè)的關系粘度，這在核心企業(yè)有其他同行供應商可選的情況下至關重要；二則有能力提供供應鏈融資方案的銀行一般都有出眾的產(chǎn)品和服務能力，因為供應鏈融資業(yè)務是一項對銀行綜合能力要求很高的業(yè)務，銀行必須具備將前、中、后臺高度整合的能力，另外由于其項目運行的特點，涉及的上下游企業(yè)眾多且遍布四方，這就要求銀行具備在全國乃至全球范圍內(nèi)提供高度標準化的服務水準和能力。因此成為這樣一家銀行的客戶將有助于企業(yè)在獲得穩(wěn)定的融資渠道之余得到全方位的銀行服務與支持，這對企業(yè)的長遠發(fā)展裨益頗多。

正因為供應鏈融資業(yè)務的重要性和諸多優(yōu)勢，我們發(fā)現(xiàn)有越來越多的物流企業(yè)正在嘗試利用自身流動資金為其前后端客戶提供各式融資服務。雖然它們嘗試扮演銀行的角色，但無論在服務能力還是業(yè)務專業(yè)性方面都無法和銀行相比。另外還有越來越多的咨詢類企業(yè)通過研發(fā)第三方供應鏈管理系統(tǒng)嘗試提供增值服務，但因其系統(tǒng)在主流領先企業(yè)中滲透率較低，尚未形成氣候。

第7篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

1、審核采購需求

2、決定合適的采購方式

3、分配、選擇和維護潛在供應資源

4、負責供應商的調(diào)查和實地勘察，評估供應商的生產(chǎn)能力

5、采購合約與訂單的起草，簽發(fā)以及管理

6、根據(jù)采購需要采取相應的應急行動或進行后續(xù)跟蹤

7、解決與供應商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付貨款問題

采購經(jīng)理的工作重點：

1、制定采購談判的策略和方案并加以實施

2、處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實施

3、同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關系

4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設性的改良建議

5、運用一些戰(zhàn)術性的方法如供應商伙伴關系；供應鏈管理等建立良好的供應商關系

6、處理供應商的問訊，異議及要求

7、實施對新供應商的開發(fā)和扶植工程

8、此外，采購經(jīng)理的工作常常能夠體現(xiàn)出采購部門對整個公司所起到的關鍵作用和真正價值所在，這些有影響力的工作包括：

9、配合在整體上用的付款策略，如：

A、整理，控制及存儲原物料

B、立庫存量與及時供貨策略

C、決庫存矛盾

D、理廢棄或過剩的設備與物料

E、發(fā)并實施標準化程序；改善流程；降低成本；規(guī)避成本以及成本的固定

F、進新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品或服務之間的協(xié)調(diào)

一、材料采購工作情況

12份生產(chǎn)形勢有所好轉(zhuǎn)，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調(diào)整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時度上有些影響。

12月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。對于生產(chǎn)上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務下得急，供應商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。

二、值得肯定的地方

（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實滿足訂單的生產(chǎn)需求。

（2）與部分供應商建立了良好關系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優(yōu)惠條件，有效減少采購成本。

（3）在資金緊張的狀況下，與供應商協(xié)商，支持公司生產(chǎn)，并有效的建立了幾家良好的合作關系。

三、工作中出現(xiàn)的問題

（1）材料在采購回來后，跟財務部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務部工作量加大，減慢其部門工作效率。

（2）在付款方面還沒有做到更好的協(xié)調(diào)方式，導致了個別供應商不滿的情緒。

四、解決的辦法

（1）對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據(jù)可尋。

（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協(xié)調(diào)好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權衡分析等，更加緊密聯(lián)系兩個部門。

（3）對于有計劃外的交易出現(xiàn)，預算數(shù)額與實際操作的數(shù)額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產(chǎn)部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預算。

五、本部門的工作思路

第8篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

[關鍵詞]第四方物流　信息化　標準化

一、第四方物流的產(chǎn)生

隨著企業(yè)之間競爭的加劇，越來越多的企業(yè)把非核心業(yè)務外包給專業(yè)的物流公司，即所謂的第三方物流。盡管第三方物流(3PL)方式具有明顯優(yōu)點，但其預期效益常難以實現(xiàn)，尤其難以整合整個地區(qū)、國家乃至全球范圍內(nèi)所有的物流資源，難以解決當今物流瓶頸，達到最大效率問題。

物流管理的日益復雜和信息技術的爆炸性發(fā)展，使供應鏈管理越來越需要一爪“超級經(jīng)理”以監(jiān)控制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應鏈運作，并在客戶、企業(yè)及供應商之間充當唯一“聯(lián)系人”的角色。當前在國外悄然興起的第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)運作方式對中國企業(yè)開展4PL將有一定的參考意義。

二、第四方物流的概念和特征

1、第四方物流概念

美國著名管理咨詢機構(gòu)埃森哲公司最早提出了4PL的概念：“4PL供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務供應商所擁有的資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案”。4PL主要是對制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應鏈進行監(jiān)控，在解決企業(yè)物流的基礎上，整合社會資源，解決物流信息充分共享、社會物流資源充分利用的問題。4PL對物流過程進行功能整合，對物流作業(yè)有了更大的自。它以整合供應鏈為己任，向企業(yè)提供完整的物流解決方案，能控制和管理整個物流過程，并對整個過程提出策劃方案，再通過電子商務把這個過程集成起來，以實現(xiàn)快速、高質(zhì)量、低成本的物流服務。

2、4PL兩個明顯特征

1)它提供的是一套完善的供應鏈解決方案；

2)4PL通過影響整個供應鏈來增加價值。

4PL通過提供一個全方位的供應鏈解決方案來滿足企業(yè)所面臨的廣泛而又復雜的需求。在綜合的供應鏈系統(tǒng)中，4PL主要通過四個途徑來實現(xiàn)增值：增加收入；減低運營成本；減少流動資金；減少固定資產(chǎn)投入。

三、中國發(fā)展4PL的思路

由于中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的一些獨特的機遇，中國極有可能出現(xiàn)一些大型的4PL公司。全國范圍內(nèi)復雜的物流設施和各地迥異的交通狀況以及差異化極強的地區(qū)性物流標準和立法，都為出現(xiàn)幾個大的4PL來有效整合社會物流資源提供了條件。中國發(fā)展4PL需從以下幾個方面著手：

1、政府應加強物流基礎設施建設，制定物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。

4PL發(fā)展的前提是先進的物流基礎設施，因而政府應統(tǒng)籌規(guī)劃，加大物流基礎設施的投資力度，并積極引導社會各方力量涉足物流業(yè)的投資建設，促進我國物流業(yè)發(fā)展和整體水平的提高。為有準備地引導和促進我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，政府還應制定規(guī)范的物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、總體目標，以形成良好的制度環(huán)境。政策的制定應著重考慮我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應以市場為導向，企業(yè)為主體，以物流服務需求為依托，最大限度地降低全社會的物流總成本，提高物流效率。

2、加快物流產(chǎn)業(yè)標準化、規(guī)范化進程。

要實現(xiàn)4PL，首先要實現(xiàn)物流的標準化、規(guī)范化。對物流行業(yè)來說，首先需要用標準化、規(guī)范化的方式將物流環(huán)節(jié)有機鏈接起來。如果沒有相適應的物流接口標準，很難想象其鏈接的難度和成本；其次還應對有關細節(jié)做出明確規(guī)定，如物流用語、計量標準、包裝標準、裝卸標準等。對物流企業(yè)來說，標準化是提高內(nèi)部管理、降低成本、提高服務質(zhì)量的有效措施：對消費者而言，享受標準化的物流服務是消費者權益的體現(xiàn)。為適應國際貿(mào)易的需要，網(wǎng)上信息傳輸也應采取國際通用的標準。

3、大力發(fā)展3PL企業(yè)，為4PL發(fā)展作鋪墊。

中國目前供應鏈管理技術尚未發(fā)育成熟，供應鏈／物流管理專長稀缺，企業(yè)組織變革管理的能力較差，同時整個物流的基礎設施落后，通?？蛻粢?guī)模較小。因此，4PL的發(fā)展必須在3PL行業(yè)高度發(fā)達和企業(yè)供應鏈業(yè)務外包極為流行的基礎上才能夠發(fā)展起來。目前我國物流企業(yè)分散，既有改制后的大型物資集團，又有生產(chǎn)企業(yè)延伸供應鏈而形成分管專業(yè)化物流公司，還有外商和民營企業(yè)，為適應現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的需要，必須大力發(fā)展3PL，培育大型企業(yè)集團，這樣既可以在不增加資本投入情況下，提高物流業(yè)的效益，同時為4PL發(fā)展作為鋪墊。

4、建立全國物流公共信息平臺，發(fā)展4PL。

4PL必須滿足三個條件：不是物流的利益方、能實現(xiàn)信息共享、有能力整合所有的物流資源。而真正滿足這些條件的只有一種虛擬的物流網(wǎng)絡平臺，這就是全國物流公共信息平臺。它能提供綜合的供應鏈解決方案，以整合社會物流資源，提高我國物流產(chǎn)業(yè)的綜合協(xié)同能力。建立在Internet上的物流公共信息平臺，可讓所有用戶輸入的資料都直接進入數(shù)據(jù)庫以便進行各種各樣的數(shù)據(jù)處理。所有的數(shù)據(jù)可以永久儲存，所有的用戶都可以在這個平臺上互動式經(jīng)營。物流公共信息平臺整合了社會資源，解決了物流信息充分共享、社會物流資源充分利用的問題。它作為客戶間的連接點，通過合作或聯(lián)盟提供快速、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的多樣化服務。它作為新的生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的時空概念，可以大大縮短物流時間，為企業(yè)帶來盈利和利潤的新增長點。目前日本、美國等一些發(fā)達國家已經(jīng)在宏觀上建立了比較完善的物流網(wǎng)絡體系，并且在企業(yè)運作過程中也能提供網(wǎng)絡化服務，我國應盡快建立這種公共物流信息平臺，重點培育已經(jīng)具有4PL雛形及有一定物流基礎的物流信息平臺，促使我國的物流產(chǎn)業(yè)真正成為“第三利潤源泉”。

5、大力開發(fā)通用4PL決策信息系統(tǒng)

在建立公共物流信息平臺中，4PL決策信息系統(tǒng)開發(fā)是決定成敗的關鍵。通過對大量國內(nèi)外4PL企業(yè)的調(diào)查分析，結(jié)合國內(nèi)物流企業(yè)的實際特點，設計出了通用的4PL決策信息系統(tǒng)的總體功能模塊。4PL決策信息系統(tǒng)是在一定的信息收集和共享的基礎上，對3PL供應商進行評價，對物流業(yè)務的解決方案進行優(yōu)化與決策，以行業(yè)最佳為目標，更好地為客戶提供物流服務。

1)物流基本信息管理模塊：主要包括地理交通信息、港口信息的基本管理。

2)3PL供應商信息管理模塊主要包括以下三個部分：①網(wǎng)上注冊：為3PL供應商提供網(wǎng)上注冊的功能：信息維護：為3PL供應商提供信息維護的功能。信息主要包括運營業(yè)務范圍、提供的運營工具、可提供的運營路徑及可提供物流服務的大致運營時間等?？捎觅Y源管理：是提供給3PL供應商的網(wǎng)絡信息維護功能。這里的信息主要是指3PL供應商可以提供的物流系統(tǒng)的資源，即在不同的時間段里，可以提供的運輸載體及數(shù)量，以及可以提供的倉儲能力等，需要3PL供應商實時更新維護。

3)客戶、供應商交互信息管理模塊主要有以下三個功能：①客戶物流服務咨詢與反饋：客戶通過網(wǎng)絡提交自己的物流服務的具體需求。4PL服務商通過3PL供應商能力和自身能力的綜合，給用戶一個反饋信息，主要包括是否有能力承接此項物流業(yè)務，以及解

決物流業(yè)務的具體方案。②3PL供應商物流指令執(zhí)行狀態(tài)功能模塊：3PL供應商可以通過此模塊在網(wǎng)上實時修改相關物流業(yè)務的執(zhí)行情況。③客戶物流業(yè)務執(zhí)行情況查詢：客戶可以通過此功能來查詢自己相關物流業(yè)務的執(zhí)行情況，包括是否已經(jīng)執(zhí)行或已經(jīng)執(zhí)行到什么地步等。

4)物流解決方案優(yōu)化決策模塊可實現(xiàn)下列功能：①優(yōu)化方案：根據(jù)合同要求，分析貨物從送貨地點到目的地的可選路徑，以及倉儲及配送的策略，并做出選擇。②運輸載體選擇：根據(jù)貨物的具體尺寸、體積和質(zhì)量等，分析可以選用的運輸載體，并做出選擇。

5)3PL供應商評價模塊：通過建立對3PL的評價體系，對眾多的3PL供應商進行評價，評價結(jié)果作為3PL供應商選擇時的一個參考因素：同時，這個評價結(jié)果隨物流業(yè)務的進行，根據(jù)各個3PL供應商的表現(xiàn)不斷修正。

6)運輸路線及3PL的選擇模塊能實現(xiàn)下列功能：①3PL供應商選擇：根據(jù)上述選擇，在3PL供應商評價的基礎上，分析物流成本、物流時間和物流質(zhì)量等，最后對3PL供應商做出綜合選擇。②路徑選擇：一方面，使用一定的方法對提出的模型進行優(yōu)化，提出可供選擇的各種方案；另一方面，對上述的路徑選擇結(jié)果和運輸載體選擇結(jié)果做出一定的調(diào)整。③下達3PL物流業(yè)務指令：根據(jù)以上優(yōu)化、決策的結(jié)果，與3PL供應商聯(lián)系，簽訂協(xié)議，下達相關物流業(yè)務的指令。

6、加強對物流配送模型的研究。

目前在物流配送模型的研究，大多注重配送順序的設計，優(yōu)化目標為使車輛路徑最短，但較少考慮實際道路交通網(wǎng)絡因擁擠與阻塞導致的時間延誤給車輛配送過程帶來的不便和不準時。國外有關車輛配送的模型從最初的Salesman問題和0－1背包問題逐漸發(fā)展到分析簡單的車輛路徑問題與一個配送中心多個配送點的配送策略問題上，也有一些研究致力于較復雜的實際配送問題、隨機庫存問題或?qū)@些相關問題的整合。隨著物流需求的急劇增長及物流成本節(jié)省給企業(yè)的利潤增長，基于零庫存與準時配送制(JIT)要求考慮，對配送的時間要求越來越嚴格，限時配送成為配送的最大約束。另外，由于各種配送車輛的容量限制不同，車輛裝載能力成為車輛配送與配載模型中的重要約束。我們除了繼續(xù)靜態(tài)模型的研究外，還要組織力量加強對動態(tài)的車輛路徑問題的研究。

7、建立第四方物流合作的績效分析體系。

SWOT是西方企業(yè)常用的進行經(jīng)營管理戰(zhàn)略分析方法，同樣也適合于第四方物流企業(yè)的合作績效分析。4PL使用SWOT分析就是4PL企業(yè)根據(jù)自己所面臨的內(nèi)部優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機遇與威脅進行系統(tǒng)分析，在此基礎上制定并綜合評價各種備選方案，從而實現(xiàn)4PL內(nèi)部及企業(yè)之間的高效合作的分析過程。在具體應用中，4PL企業(yè)不僅要考慮所選方案最優(yōu)，而且還要使該方案對4PL的整體合作為最優(yōu)。

第9篇：供應商管理規(guī)劃方案范文

到底是營采分離模式好，還是營采合一模式好?這一爭論自20世紀90年代超市大發(fā)展以來從未停過。支持營采分離模式的基本上是學者，他們以沃爾瑪為營采分離的代表進行研究，由于沃爾瑪不但已成為全球最大的連鎖零售商，還位居世界500強之首，所以學者們堅信營采分離是目前最成功的連鎖超市營采管理模式。但工作在連鎖超市一線的人士認為現(xiàn)階段中國市場更適合營采合一，理由是沃爾瑪雖然在美洲取得了成功，但在中國12年依然遠遠落后于家樂福(中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2007年中國百強連鎖企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，家樂福排名第6，沃爾瑪排名第13)。蘇果超市的高層2007年底在接受記者采訪時就表示：“從本土連鎖超市來看，作為區(qū)域擴張型和多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營的本土連鎖企業(yè)，現(xiàn)階段只能采取營采合一，這是比較理智的一種選擇?！?/p>

不過令所有人大跌眼鏡的是，從2007年開始，家樂福在全國各省有門店的區(qū)域設立采購辦公室，大量回收門店權限；沃爾瑪自新總裁陳耀昌上任后，也開始了大刀闊斧的改革，與以往相比政策面的限制解凍了很多。因此，供應商驚呼家樂福越來越像沃爾瑪，沃爾瑪越來越像家樂福!

在營采分離模式下，超市營運管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)是獨立運行的，強調(diào)采購是公司生意的主導，營運部門就是一個銷售終端，其使命是執(zhí)行和做好顧客服務。而在營采合一模式下，營運管理層和采購管理層同時隸屬于區(qū)域負責人，營運是公司的主導力量，門店經(jīng)理具有相當?shù)臋嘞?，采購更多的是一個配合引進供應商和商品的部門。隨著傳統(tǒng)的營采合一和營采分離模式的相互滲透，供應商以往針對采用完全不同的營采模式的零售商的既定策略也不得不隨之轉(zhuǎn)變。面對新的形勢，該如何做呢?

一、執(zhí)行力的矛盾化解

在傳統(tǒng)的營采分離模式下，采購和營運各司其責。雖然由采購制定商品計劃、營運負責執(zhí)行，但由于計劃主體和執(zhí)行主體不一樣，加上個人意志的差異、不同的人對同一事物理解能力的不同及溝通的障礙，往往執(zhí)行不到位甚至偏離。也就是說采購下達的計劃任務在執(zhí)行層面上會遇到營運人員的抵制。因此，現(xiàn)在有些零售商在制定大的促銷計劃時會發(fā)動營采雙方召開“選品會”，在會上被營采雙方一致通過的商品才會被寫入促銷清單中備案執(zhí)行。而在營采合一的模式下，以往由于談判和執(zhí)行都是同一個人(門店營運人員)，執(zhí)行力會很強。但現(xiàn)在，成立區(qū)域性的采購辦公室被越來越多的營采合一零售商所采用，門店營運人員對于商品的主導權很大程度上被回收，這就導致門店營運人員大權旁落的不甘及對采購人員在辦公室里“指手畫腳”的不滿，供應商越來越多的促銷計劃不能被有效地執(zhí)行。

以往，供應商面對營采分離型零售商時，更多地是在與采購打交道；面對營采合一型零售商時，盡力與門店營運人員配合好。然而，現(xiàn)在的供應商不得不兩邊奔走，既要取得采購的首肯也要得到營運的認可。為此，供應商不得不更加細致深入地研究超市的運作規(guī)律，了解采購和營運不同的關注點，尋找兩者之間的結(jié)合部分。例如，以前面對一個純粹的營采分離型零售商，A商品作為一個新品進入超市，供應商會對采購表示“這個商品一進店就會做特價促銷，把量和人氣炒上去”(這樣的談判方式主要是為了幫助采購人員做業(yè)績，證明采購沒有選錯商品)。而面對純粹的營采合一型零售商，供應商為了推廣A商品，會向門店承諾一定的費用，門店營運人員往往是樂意接受的(這樣做是為了幫助門店營運人員平衡部門毛利或者填補損耗)。而面對一個營采模式已經(jīng)相互滲透了的零售商，供應商必須照顧營采雙方的利益，在遞交促銷方案時必須有連續(xù)性，比如：新品一上市的第一個促銷檔期做買贈及試吃試用，以增加新品曝光率；第二個檔期做特價促銷爭取沖動性購物，并檢驗顧客的二次購買率。同時，作為陳列支撐向超市提供一定的費用或者免費商品，主動幫助零售商做到銷售毛利兩不誤。這樣做的目的有兩個：其一，就新品上市做一個長期規(guī)劃，讓采購和營運同時認識到供應商對A商品的推廣不是拍腦袋拍出來的，而是有計劃有步驟進行的，增加營采雙方對A產(chǎn)品的信心；其二，更重要的是保障營采雙方的不同利益關注點，在保證供應商自己投入產(chǎn)出比的前提下，做到營采雙方的相對滿意。

二、市場反應速度

在營采分離模式下，門店人員的職責是執(zhí)行和服務顧客，由于他們在銷售一線，會最先了解到市場的動態(tài)(包括價格、促銷、新商品等)。但是由于營運人員不具備決策的功能，他們只能上報到采購部或者其他相關部門，然后由采購部作出應對決策，這個過程無形中會浪費很多時間和機會。在營采合一的模式下則完全不同，營運人員在很多情況下可以做到幾乎同步地發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

在這個問題上最典型的例子就是市場價格混亂下的應對方法。營采分離型零售商的一個顯著特點是系統(tǒng)成本和零售價是由采購設定的，營運部門盡管可以針對市場情況作出競爭決策，但競爭價格不能低于系統(tǒng)成本(采購要對毛利負責，不能給營運部門無限制降價競爭的權力)。而營采合一型零售商的毛利是由門店營運人員自己平衡的，因此當敏感性商品發(fā)生市場亂價行為時，門店可以根據(jù)需要自由定價，毛利平衡的方法一般都是“拆東墻補西墻”。但現(xiàn)在營采相互滲透的一個重要標志，就是采購和營運開始共同為毛利負責，雙方會共同向供應商施壓應對市場價格混亂的情況。此時，夾在營采雙方之間的供應商最有效的方法是就市場亂價拿出解決預案。例如，可以向零售商營采雙方承諾，供應商隨時準備一批超值贈品在倉庫，如果發(fā)生市場亂價行為，供應商一方面同亂價方進行交涉尋求解決方案，另一方面向受害方提供超值贈品綁贈，這樣既不會影響受害方的商品銷售及毛利水平，也緩解了營采雙方向供應商施加的壓力，還為供應商解決問題爭取了時間。

三、供應商資源整合

在營采合一模式下，門店各自為政，供應商資源是以門店為單位進行投放的，這種模式不利于供應商資源的整合。而在營采分離模式下，采購是談判的主體，門店數(shù)越多就意味著銷售越大，也就意味著采購量越大，有利于對供應商資源進行整合。

以前，面對營采分離型零售商，供應商很頭疼的一點就是采購要求供應商在資源投放上一視同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面對營采合一型供應商，由于根據(jù)銷售的不同單店議價也不一樣，結(jié)果往往是銷售好的店得到的促銷資源越來越多、銷售越來越好，而銷售差的店卻銷售越來越差，這對于供應商不見得是好事：在銷售好的店由于水漲船高，在得到相同回報的前提下供應商必須付出更多的資源；而在銷售不好的店，盡管不需要

投入太多的資源，由于銷售不理想，投入產(chǎn)出比往往偏低，陷入怪圈無法自拔。在營采相互滲透的情況下，零售商對供應商提出了更高的要求，聰明的供應商應該在向零售商提報促銷方案時進行通盤考慮，方案直接規(guī)劃到每一家門店，針對不同門店附近的不同客群提報差異化的促銷方案。比如，A店周邊都是中高檔的住宅區(qū)，針對該店的促銷應以體現(xiàn)商品性價比的買贈或者消費體驗為主；B店周邊的消費水平一般，就以特價為主。通過這樣動態(tài)地分配資源，既可以讓零售商營采雙方看到供應商是真正地在認真幫零售商做銷售，也有利于供應商以合理的資源投入換取零售商最大的支持。

四、與供應商發(fā)展戰(zhàn)略合作關系

在營采分離模式下，門店單打獨斗能力不強，為了更好地爭取供應商資源，采購部就必須與供應商有更多的合作、溝通，建立長遠的符合雙方共同利益的合作戰(zhàn)略，才能通過整合的力量應對競爭對手很強的單店營銷能力。而在營采合一模式下，每個門店的管理人員最關心的就是銷售業(yè)績指標的達成，為了這些目標，可以無情地擠壓供應商資源，對供應商的發(fā)展缺乏也不可能有長遠的規(guī)劃。

營采滲透后，無論采用哪種模式的零售商都開始重視與供應商發(fā)展雙贏的合作關系，這對供應商來說是機會。但在實操過程中，供應商仍然有需要注意的地方：其一，供應商對零售商的任何支持和促銷投入都必須讓采購和營運看到，以提高在采購和營運心目中對供應商的評分，如果營采雙方都認可某供應商，該供應商在這個零售系統(tǒng)中的銷售增長指日可待；其二，人與人之間，或者說零供之間的很多誤會往往是溝通不暢引起的，供應商應從一線人員開始就樹立良好的溝通意識。當供應商和某一門店發(fā)生誤會時必須同時進行兩項工作：一方面了解詳情后以書面形式向采購遞交一份說明，讓采購心中有數(shù)；另一方面積極與當事門店協(xié)調(diào)，消除誤會。供應商萬萬不可因為一時大意，被某一門店因誤會加深而抓住短處向采購投訴，從而引起采購和門店對供應商的共同反感。

五、商品管理能力

在營采分離的模式下，由于商品是由采購部統(tǒng)一管理，再加上與供應商的良好合作，就可以從上到下對某一商品的營銷策略進行貫徹。但在營采合一的模式下，門店各自為政，對商品的理解完全依賴于營運個人。

對于商品的管理權限，現(xiàn)在越來越強調(diào)由采購部門負責了，無論采用哪種營采模式的零售商都有這樣的共識。以往采用營采分離模式的零售商也感覺到采購坐在辦公室里管理商品有閉門造車之嫌，所以現(xiàn)在一般要求營運人員定時向采購部反饋市面上的最新商品信息。面對這一趨勢的出現(xiàn)，供應商的機會在于有更多的渠道、可以用更多的辦法向零售商傳遞商品信息，爭取盡量低的新商品進場條件。比如，以往一個銷售狀況很好的零售商對于新商品進場的門檻會設得較高，供應商往往都不得不屈服。但現(xiàn)在，供應商完全可以先談判攻克較容易進入的中小零售商或者便利店等，然后在這些渠道中大肆進行促銷推廣。這樣一來，沒有該商品售賣的大型零售商無論在采購還是營運的渠道方面，都會收集到關于該商品的信息，這些信息對于采購來說是有一定壓力的，意味著自己在新品的上市工作上沒有做到最好。此時，供應商再找到零售商談判新商品進場事宜往往會事半功倍。

六、遏制商業(yè)腐敗

權利的分制和監(jiān)督是遏制商業(yè)腐敗的良策。在營采分離的管理模式下，采購和營運既互相協(xié)作又互相監(jiān)督，相對來說更有利于控制商業(yè)腐敗的發(fā)生。但在營采合一的管理模式下，往往絕對的權利就會產(chǎn)生絕對的腐敗，集大權于一身的工作人員通常只能依靠自己的意志品質(zhì)去抵擋商業(yè)賄賂。