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第1篇：項目管理變更管理流程范文

【關鍵詞】項目管理 工作分解結構 計劃

1 引言

隨著計算機技術的發(fā)展，信息化管理已經成為單位管理的主流和趨勢。科研院所的工作，主要圍繞科研項目展開，科研項目一般涉及的專業(yè)較多，技術攻關過程中多反復、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結構復雜，進度難以預測的科研項目需要更精細的管理，注重多級分解，加強變更控制，更好地利用科研項目管理有效監(jiān)控項目經費使用。

2 系統概述

從科研項目的立項開始就應該做好人、財、物的信息化管理，確?？蒲许椖磕茼樌瓿?。主要思路：通過項目管理理論體系研究，引入先進的項目管理思想，基于先進的項目管理平臺，建設科研項目管理系統。實現項目計劃管理、進度管理、資源分析和調配，建立完善的項目管理體系，實現人力、資金、科研基礎條件等資源分配及相關管理流程的整合與優(yōu)化，使整個管理行為趨于標準化。并與門戶、文檔、資產、成本等系統集成，建立精細的項目工作任務與文檔、資產、費用等的對應關系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應關系，為管理層決策提供依據。

3 系統組成及設計要點

3.1 系統功能組成

通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣，既可實現多項目的分布式管理和控制，也可以實現對項目群全生命周期的動態(tài)監(jiān)控。主要功能：

（1）項目群及多項目管理，通過統一的項目結構體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣。

（2）項目計劃管理，各級責任主體根據計劃綱要協同完成項目的啟動、執(zhí)行、反饋、收尾等全過程管理。

（3）項目工作任務分解，根據項目研制流程和經驗制定WBS模板，規(guī)范項目任務分解結構。

（4）資源管理，建立項目團隊，明確項目的組織結構和責任分工。

（5）計劃動態(tài)控制，各級計劃變更執(zhí)行不同類別的審批流程。

（6）計劃反饋及上報，每月對工作進行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進行最終考核。

（7）多維統計分析，對組織結構、產品項目、經費科目等多個維度數據的組合查詢分析。

（8）系統集成，項目管理與財務、人力、合同、資產等系統進行集成。

（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導、規(guī)范和改進項目管理過程，實現知識共享和再利用。

3.2 系統設計要點

結合科研項目周期長、難預測的特點，在系統設計上有以下要點：

3.2.1 多級計劃分解

與工程項目一人經理負責責任不同，科研項目跨學科、多專業(yè)、分工細、工作前后邏輯復雜，由單一人員或單個團隊很難實現，對科研項目的工作結構分解也相對復雜，一般要根據科研項目涉及領域、專業(yè)形成自上而下的多級分解結構，即可設計為項目負責部門、學科領域、技術專業(yè)等多級分解方式，每級計劃可根據需要形成規(guī)模大小不同的工作包，將項目按照其內在結構或實施過程順序逐級細化，各級計劃可由管理或技術等不同人員負責，這樣能從頂層總體規(guī)劃保證項目完整、結構清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業(yè)邏輯關系定義等多種方式，建立底層任務之間的約束關系，保證研制任務嚴謹定義，達到細粒度項目管理的目的。見圖1。

3.2.2 變更流程控制

科研項目具有科學探索性質，一般其在進度、資源使用上很難準確預測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據變更內容、對后續(xù)工作進展的影響程度，須執(zhí)行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統設計時要注意保證關聯任務的同步變更，做好上級對下級的變更提示。

3.2.3 數據管理

如果科研項目研制規(guī)模較大，復雜程度較高，科研項目工作分解結構規(guī)模也隨之增大，如何確保數據完整不丟失、提高數據訪問效率、有效利用歷史數據則是對科研項目中的數據管理提出了更高要求。

（1）單支數據導入/導出。為防止因對項目數據誤操作導致的數據丟失，又不覆蓋其他變更信息，設計提供對WBS單支的導入、導出功能。

（2）項目數據整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數據越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數據留存的時間又要求較長，這樣對系統數據庫的壓力較大，數據的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導出、導入功能。

（3）數據庫及系統環(huán)境備份。數據庫每天做出導出全備份，在磁盤（應用服務器）上保存最近一周的備份，每天對應用服務器作增量備份，每周對應用服務器做全備份，保存三個月?？苫謴腿齻€月內的任已備份點的系統數據。數據庫及系統環(huán)境的備份與恢復滿足關于數據的可追溯等業(yè)務要求，符合信息系統的安全要求。

（4）知識管理。科研項目研制一般都建立了一整套的項目管理流程，需要通過統一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關的標準化，如項目工作分解結構WBS、任務清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規(guī)程、標準報表、標準視圖、項目工作中心等。標準化的管理工具+標準化的流程=標準化的業(yè)務運作。

在科研項目研發(fā)完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發(fā)新的項目時，可以基于經驗模板庫的參照項目進行新項目的創(chuàng)建，創(chuàng)建過程中可以由項目的復雜程度及內容不同而進行相應的裁剪。真正實現在重復利用以前的項目經驗的同時，也保持了項目管理的標準化與內容的獨特性。

（5）以WBS為基礎串接各業(yè)務。為有效監(jiān)控科研項目經費使用，避免超支，及時預警，可通過項目管理系統與成本、合同、采購、資產等系統進行集成，利用WBS串接各業(yè)務信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結構串接各項目管理業(yè)務領域，實現了圍繞計劃WBS的進度、經費、資源、合同、采購、資產的多部門協同辦公和信息共享。見圖2。

通過系統集成，可以實時查詢每個工作包的工作進度、工作量、合同執(zhí)行情況、人力資源使用、各類費用支出、分析成本與預算執(zhí)行情況。

4 系統實現

4.1 系統組成

系統的網絡環(huán)境是園區(qū)網。系統采用C/S模式，在基本的項目管理任務分解的基礎上設計并開發(fā)計劃過程監(jiān)控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。

信息門戶：企業(yè)不同機構和角色的相關人員通過項目門戶緊密地結合在一起協同工作，并能有效整合第三方的系統；

項目管理業(yè)務組件：提供進度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業(yè)務管理模塊；

系統基礎組件：封裝Portlets運行環(huán)境、工作流引擎、流程監(jiān)控、標準和報表引擎、企業(yè)集成服務、CA認證、消息管理等底層技術實現細節(jié)，有效降低系統集成、應用部署的復雜度；

數據倉庫：提供業(yè)務數據集中存儲和管理，通過視圖展現機制，建立直觀的項目進度、項目費用曲線等圖表，挖掘項目實際數據信息。

4.2 系統架構

系統資源層，可使用不同的關系數據庫，所有的持久數據都保存在數據層。使用數據庫服務器的對象關系功能來存儲數據對象，并通過Java數據庫連接接口JDBC連接不同的數據庫。

數據訪問層，用于實現與數據庫的交互和訪問，從數據庫獲取數據或保存數據到數據庫。

服務層，服務總線接受業(yè)務層提出的服務請求，通過基本服務、中介服務、流程服務組成的服務庫與數據訪問層建立連接獲取相應的服務。

業(yè)務層，通過業(yè)務將各類業(yè)務處理請求分配到Oracle P6、Web服務、業(yè)務編排等業(yè)務邏輯中，用于對上下交互的數據進行邏輯處理，實現業(yè)務目標，并將處理結果反饋給表現層進行展示。

表現層，客戶端使用IE瀏覽器，結合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發(fā)出的請求與服務器進行交互，動態(tài)生成響應，完成不同的用戶任務，擔當用戶接口的角色。見圖4。

4.3 集成模式

一對一的數據交換，通過SDK和基于WebService的業(yè)務交換接口，保障其他業(yè)務系統對項目管理系統業(yè)務對象進行驗證存取；對于業(yè)務流程進行任意點掛接；對于權限提供單點登錄集成支持；對于表現提供Portlets集成。

一對多的數據交換，如WBS面向多個應用系統開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監(jiān)控數據變化，ESB將數據推送至其他應用系統。

5 結束語

科研項目管理信息系統規(guī)范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監(jiān)控進度、平衡資源，并能夠實時快速的歸集每個任務包各個階段的成本，在執(zhí)行中實現事前和事中的控制。發(fā)現差異及時糾正。通過系統的使用加強內部管理協同和數據集成，提升科研項目管理水平和效率。

參考文獻

[1]池仁勇.項目管理[M].北京：清華大學出版社，2004.

[2]白思俊.現代項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012.

[3]范玉順.信息化管理戰(zhàn)略與方法[M].北京，清華大學出版社，2008.

[4]劉國平.科研項目計劃及過程管理系統的設計與實現[D].成都：電子科技大學，2008.

作者簡介

李凌（1976-），女，遼寧省沈陽市人。碩士學位。現為沈陽飛機設計研究所信息網絡中心高級工程師。主要研究方向為軟件工程。

第2篇：項目管理變更管理流程范文

關鍵詞：工程項目 變更 管理

根據一份2011年的統計報告，在世界范圍內的國民生產總值中，有四分之一是通過項目消耗的。項目在國民生產總值的創(chuàng)造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動了社會與科學的進步，甚至有了項目創(chuàng)造世界的說法。

美國項目管理協會在第五版《項目知識管理體系指南中》指出：“項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性努力”，明確了項目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術通過項目取得成功后才可以進入生產運營，并產生大量的社會效益。隨著社會的進步，企業(yè)管理的模式越來越多樣化，項目化的管理模式也逐漸在企業(yè)管理中脫穎而出，即在企業(yè)管理中，把各種生產管理行為進行分解和切割，各生產管理行為均按照項目管理的模式進行運作。這也和社會多樣化是分不開的，社會越來越多個性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產品或者服務，這種產品的生產和服務的提供更加貼近于項目的管理方式。

在項目的管理過程中，由于項目基礎發(fā)生變化，出現變更是正常的現象，但是，過度的變更會影響項目管理的效果，如會項目范圍發(fā)生較大變化、項目費用和項目工期超出項目計劃等，這些都導致項目管理的失敗。所以，良好有序的項目變更管理是必要的。項目的變更管理主要包括五個方面，分別為范圍變更、設計變更、費用變更、進度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項目范圍的變更必然會導致設計、費用、進度和合同的變更，而費用的變更必然會導致合同的變更，設計變更可能會導致費用變更和進度調整等。

實際上，無論是哪種形式的變更，都是對于原定項目執(zhí)行計劃和項目任務書的改變，盡管是內容各不相同，但是，其實質是一致的，管理模式也是相同的。

一、變更管理的程序

如果把變更作為一個項目來執(zhí)行，其同樣具有相應的啟動、規(guī)劃決策、執(zhí)行控制和收尾四個階段，以某海洋石油工程建設項目為例，變更管理程序詳細分解如下：

1.變更啟動指變更的提出

設計變更的原因有兩種，一種是項目范圍發(fā)生變化，需進行相應的設計調整，以化工廠建造項目為假設，如果化工廠的處理量加大，設計輸入參數變更，相應的工藝處理參數均需要進行校核或調整，甚至處理工藝流程也需要進行調整，即進行設計變更，設計變更的影響相應的被放大，因為工程項目的界面管理復雜，一個小的設計調整甚至可能顛覆相鄰工作包。

合同變更的啟動也是一樣，合同變更的影響主要體現在可能發(fā)生費用的調整，影響項目的投資，這恰恰是項目發(fā)起人最為關注的問題。

2.變更的規(guī)劃決策即為變更的評估、確認和審批

按照企業(yè)管理的通常流程，發(fā)起、批準和實施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評估和審核是關鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)直接決定了相應變更是否能夠得到實施，是整個變更管理的轉折點。項目組成員或承包商可能會提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實施，則取決于是否通過評估并得到決定權人的批準。

變更的批準需要評估如下幾個因素：

2.1從項目范圍的角度評估變更實施的必要性

項目的范圍管理是對項目所涉及的工作范圍進行有效地管理和控制，明確項目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項目范圍所必需的內容，從單純項目管理的角度，該變更的評估是否定的，只有為完成項目范圍全部工作而必須進行的變更才是合理的。

2.2從技術的角度評估變更的可執(zhí)行性

在進行變更評估的過程中，最為核心的要求是變更的技術可行性，如果沒有這個核心基礎，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實施的可能性，這類技術評估一般依賴專業(yè)的技術人員或者第三方技術咨詢公司，只有通過了技術評估且確認在當前技術和資源條件下是可行的，該變更才具備價值。

變更的技術評估不僅僅包括變更本身的技術可行性，還包括該變更對于整體項目的技術影響，尤其是把變更部分的結果作為參數輸入的部分，如果該變更本身是可執(zhí)行的，但是，若會影響到與其存在界面關系的工作包，并產生一系列的技術、費用和進度問題，該變更則需要商榷。

2.3從費用的角度評估變更的經濟性

項目投資人不僅僅關注項目范圍，同樣也關注項目費用的執(zhí)行情況，即使該變更在項目范圍之內，如果其所需費用遠遠超過項目預算，那么仍然可執(zhí)行性不強，在此情況下，調整變更方案就成了不可避免的選擇。

2.4從進度的角度評估變更的時效性

項目的四大控制目標包括范圍、費用、進度、安全，如果變更的實施對項目進度造成重大影響，甚至成為項目進展的瓶頸，從進度角度來說也是不可取的。

3.變更的實施

無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復后，應按照批復的變更工藝、技術方法、費用和進度范圍內進行實施。如果在實施的過程中發(fā)生調整，仍然可以作為變更對待，并再次進入變更的管理程序。

4.變更收尾

變更的收尾即為變更的結束，要求項目管理人員在變更工作實施完成后，根據相應的項目驗收管理辦法和變更實施的要求對該變更進行檢查和核對，以確認變更符合原來的計劃和假設。

在管理流程上，上述變更管理的四個階段是瀑布式管理，即依次進行的。

二、變更管理的重點和難點

盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強，但是，在實際的執(zhí)行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個方面：

1.設計變更橫向溝通不足，審批環(huán)節(jié)缺失

設計變更的管理上，既要進行變更的可行性評估，又要進行管理層審批。變更的可行性評估既包括設計變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關系的其他工作包。實際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發(fā)工程建設中，鉆井參數的變化會影響平臺工藝處理的輸入參數，從而造成平臺設計基礎的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺工藝處理參數的變化會影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入參數，從而需要進行相應的設計調整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的調整都可能對后續(xù)的環(huán)節(jié)都造成了嚴重的影響。

設計變更的橫向溝通僅僅解決了技術上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設計變更對項目帶來其他影響的決策問題，因為界面的協調和溝通主要是技術層面上完成，在管理層面上，一項設計變更可能會帶來一系列的管理問題，如項目費用增加、項目工期延長、變更后的設計會涉及專利的爭議、項目范圍擴大等，這些問題都需要從項目管理層的角度上進行平衡和抉擇，這也是設計審批的意義所在。

2.合同變更審批環(huán)節(jié)缺失，出現先變更后審批的情況，不利于項目費用控制

在工程的項目管理環(huán)節(jié)中，項目的時間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對項目提出了嚴格的進度管理要求。但是，項目工期的要求也對項目管理的其他因素產生了一些影響，如項目執(zhí)行人員在工程建造過程中為了節(jié)省時間，對于一些合同變更直接要求承包商實施，并在實施完成后進行相應費用的結算，項目費用的發(fā)生未得到項目管理層的審批，存在項目費用失控的風險，也不利于合同變更的費用談判。

三、變更管理的建議

變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個方面，建議從以下幾個方面進行解決：

1.制定嚴格的變更管理流程，從制度上加強變更的管理和控制；

2.加強項目管理人員的培訓，從思想意識上防范變更管理的風險；

3.完善合同條款，從合同的角度上強化變更管理，加強與承包商的溝通，從外部角度上規(guī)避合同變更的風險。

第3篇：項目管理變更管理流程范文

關鍵詞：方法論；高校；ERP項目

中圖分類號：TP315 文獻標志碼：B 文章編號：1673-8454（2014）23-0050-04

一、引言

隨著越來越多的國內高校提出國際化發(fā)展戰(zhàn)略，對信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系統選型目光也開始逐漸投向ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統，特別是具有國際化背景、在國外優(yōu)秀高校廣泛使用的解決方案。然而與開箱即用的應用軟件不同，ERP是一個可以靈活配置的開放平臺，其核心價值并不僅在于系統的易用性，而更是系統體現的最佳管理實踐。作為一個平臺，ERP系統成功與否與軟件實施水平有很大的關系，實施決定著ERP系統最終以什么樣的形態(tài)投入運行。保障實施的科學性和有效性需要有項目管理理論來指導。同時，在高校管理體系環(huán)境下的軟件項目實施也具有它自身的特點。

二、高校事業(yè)環(huán)境下ERP系統的選擇與風險

ERP系統作為企業(yè)管理系統體系，以供應鏈管理為基礎，運用先進的管理思想和理念，通過信息化手段整合內部和外部資源并通過標準化的數據和業(yè)務操作流程，把企業(yè)的人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流進行緊密集成，最終實現資源優(yōu)化配置和業(yè)務流程優(yōu)化的目的，并為企業(yè)各級管理人員提供一個有效、科學的決策管理平臺。在高校環(huán)境下可以借鑒企業(yè)的管理理念，通過把內部環(huán)境和外部環(huán)境的各類教學科研資源、對象、過程、結果進行整合，達到人才培養(yǎng)、科學研究的全生命周期管理。在這方面已經有高校提出了URP（大學資源計劃，University Resource Planning）的概念并進行了研究和實踐。

目前部分高校已經率先采購ERP系統作為信息系統建設平臺。引入平臺的最大好處是當用戶業(yè)務發(fā)生變更時，可以在控的客戶化開況下，通過調整系統配置盡快滿足新的需求，降低系統變更風險。但ERP平臺并非適合所有的信息系統建設。ERP系統費用涉及軟硬件平臺采購費用、項目實施費用、人力資源培養(yǎng)費用以及后期持續(xù)投入的服務支持費用等。高昂的成本相比某些成熟的產品確實容易讓用戶覺得代價太高，特別是項目實施過程中較高的人力資源成本更是不易控制。另外ERP系統建設周期較長，需求訪談、業(yè)務流程分析、差異化比較等過程反復迭代，對客戶而言并非即見即所得，與定制系統相比顯得非常不直觀。最重要的是，引入ERP是需要實現對原有流程的變革而非改良，通過系統的實施達到促進自身BPR（流程再造， Business Process Reengineering），絕不是對原有流程的電子化復制，所以如果沒有BPR的事業(yè)環(huán)境和條件，系統實施的阻力會很大，效果也會有很大偏差。認識到這些，對ERP的選擇就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系統前對自身的組織架構、業(yè)務狀況、面臨的業(yè)務挑戰(zhàn)以及未來運維支持力量的分析尤為重要。在高校技術和業(yè)務分析能力不足的情況下，也可以借助第三方咨詢管理公司進行評估，為信息系統的選型提供很好的幫助和指導。

三、ERP系統的實施理論

實施是ERP系統建設的靈魂。用戶往往覺得實施就是系統軟硬件安裝、歷史數據遷移或者定制開發(fā)，是IT的工作。但實際上對ERP系統來講，購買軟件只是購買了平臺。如何在平臺上勾畫業(yè)務邏輯、實現業(yè)務流程才是ERP實施的精髓，絕對是需要業(yè)務的深度參與。通俗比喻，購買ERP軟件如同引入一條通用的汽車生產平臺，只有通過各種組合構建實際生產線才可以生產不同的車型，這個組合的過程就是實施，也決定了產品的最終形態(tài)。從費用上來看，項目實施的費用通常不會太低于軟件購買的費用；從人力資源投入來看，項目實施需要強有力的項目實施團隊來保障；從時間上來看，項目實施周期通常遠大于軟件采購的周期。因此，ERP系統的建設需要科學的規(guī)劃和控制，其實施就需要采用嚴謹的項目管理，在項目實施方法論的指導下進行。

項目實施方法論是對有共性的項目管理實踐總結形成的標準，并逐步形成行業(yè)內認可并遵循的知識體系。目前項目管理和實施方法論有很多，主流的通用項目管理方法有：

（1）英國的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments， 受控環(huán)境中的項目）：PRINCE2將項目管理分為8個過程組：項目準備（SU），項目啟動（IP），項目指導（DP），階段控制（CS），產品交付管理（MP），階段邊界管理（SB），項目收尾（CP），計劃（PL）. 八個組件：商業(yè)論證，組織，計劃，控制，風險管理，項目環(huán)境下的質量，配置管理，變更控制。三個技術：以產品為基礎的計劃編制，變更控制方法和質量審查技術。同時，介紹了36個產品描述概要以及項目管理團隊中的10個角色。另外，還出版了36個產品介紹的模版。

（2）美國PMI（Project Management Institute，美國項目管理學會）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge， 即項目管理知識體系），將47個項目管理過程劃分為十大知識領域：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理，以及五個項目管理過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。目前PMBOK已第五版。

第4篇：項目管理變更管理流程范文

1.1加快了信息的傳遞

機械設計制造過程中，各個部門的管理者能夠通過網絡了解到工作進展的實際情況，同時也能夠及時地將指令傳達到機械設計人員以及相關部門。這樣一來，整個企業(yè)內部的溝通變得更加快捷、便利，提高了各部門的工作效率，減少了以往信息傳遞過程中容易出現的錯漏和失真。

1.2方便了信息的獲得

計算機信息化網絡技術能夠長時間的將信息保留下來，真正克服了時間與空間對信息保留的缺點。除此之外，利用計算機網絡技術還有利于快速尋找所需要的信息，減少工作人員挑選有用信息時所浪費掉的時間。

2管理信息化的要求與設計

2.1管理信息化的要求

2.1.1網絡化。

計算機技術的種種優(yōu)點，只有在網絡的配合下才能發(fā)揮其最大作用。若是沒有網絡的連接，信息化就難以實現。

2.1.2業(yè)務化。

在利用計算機技術的時候，必須要根據自己的行業(yè)以及領域來對軟件進行選擇，不能盲目地使用與本公司業(yè)務管理不符合的軟件，同時管理系統與模式也要互相符合。

2.1.3規(guī)范化。

在進行業(yè)務管理的時候，需要用專業(yè)的用語以及業(yè)務管理流程繼續(xù)規(guī)范化設計。

2.2項目管理信息化的設計

2.2.1決策系統分析。

在進行決策系統進行設計的時候，需要以管理者的決策為依據。首先是將基層到高層管理的所有工作只能進行錄入識別。其次是要規(guī)劃項目管理系統所支持的決策范圍，從決策的內容、時間、跨度，到具體到什么部門、什么人來負責，甚至是細化到個人都要做出明確的規(guī)劃，否則的話，整個決策系統必然會出現錯誤。

2.2.2信息需求分析。

不同的管理者所做出的決策是不同的，因此在項目管理過程中，管理系統的設計應當可以適應不同職位管理者的使用需求，能夠提供給決策者所需要的確切信息。

2.2.3信息處理設計。

在這一階段，軟件設計人員和機械項目管理人員共同研究和設計一個收集、存貯、處理、查詢信息的實際系統，包括數據的來源和類型、數據的處理、數據的存貯及查詢等，同時對于系統軟硬件的需求也可以確定。以上工作已基本完成了一個項目管理的信息化設計，根據機械設計制造管理的特殊性，還可以添加一些個性化的設計。

2.2.4決策集成。

在設計好所有管理者的職能范圍以及需求之后，由于工作的需要可能會出現很多相互重疊的需求信息，因此設計的時候要予以確定。在機械設計過程中，質量監(jiān)督人員可能與機械工程設計人員都十分關心工程的進展，但是兩者之間的著重點是不同的，這就要求設計讓系統盡可能少r重復信息。

3機械設計項目管理系統信息化設計實例

本文以機械設計項目管理的信息化為依托，實驗研究PDM中的項目管理系統。將工作流技術與項目管理進行集成以增強項目任務執(zhí)行和項目狀態(tài)變更的流程性；通過關聯文檔、更新任務進度和任務通知功能增強項目信息流動性；通過提出一種任務進度算法降低人工直接修改進度導致的誤差：通過項目跟蹤功能和改項目狀態(tài)功能增強對項目的控制力。將工作流技術應用于項目任務執(zhí)行中增強任務執(zhí)行的流程性；采用工作流技術對項目流程進行建模，通過控制項目狀態(tài)的變更和了解項目任務進度增強項目控制力；通過采用用戶——角色——權限模型實現對于系統用戶的訪問的控制。通過提出一種任務進度算法改善人工直接修改項目進度導致的誤差以及增強任務進度的實時更新性，利于任務執(zhí)行。

3.1工作流技術在項目管理系統中的應用

3.1.1工作流與項目任務的集成模式。

從工作流與項目管理的應用范圍規(guī)則可以看出來，以文件為紐帶，將項目任務與工作流進行集成是項目與工作流管理的集成模式。主要分為以下三步：（1）目標分解。機械設計項目復雜多樣，為了能夠更好地實現目標，需要由多個項目小組來對機械設計制造項目進行分解承擔，從而將實際工作任務具體到個人身上，最后由個人承擔實現的任務。這樣一來項目目標的實現就有賴于各個分解項目的完成情況，項目的進度也可以在任務的進度以及執(zhí)行過程中反映出來。（2）配置流程。文檔是機械設計項目的執(zhí)行過程中的主要依托，項目設計的執(zhí)行過程也是從文檔中反映出來的，因此機械制造企業(yè)要利用工作流技術配置來設計符合自身企業(yè)發(fā)展情況的文檔流程，這個是需要分析企業(yè)中各種文檔管理流程的。（3）過程執(zhí)行。項目任務在執(zhí)行過程中會產生各種文檔，當文檔與項目任務進行關聯時，這些文檔會被檢入到PDM中，同時也處于PDM中所配置的一個工作流狀態(tài)中，這時文檔會成為項目任務的載體。文檔的狀態(tài)會被各種活動所驅動，當文檔狀態(tài)發(fā)生更改時則代表了一部分項目工作被完成。文檔狀態(tài)更改的相關信息會被記錄到數據庫中，以便對文件狀態(tài)更改過程信息進行匯總、分類、查找，為以后對工作流的優(yōu)化提供依據。

3.1.2工作流與項目流程的集成模式。

根據機械制造項目執(zhí)行以及工作流技術特點需要遵循以下三點規(guī)則：（1）在機械產品項目執(zhí)行的過程中，可以劃分出多個執(zhí)行階段，而各個階段都有可以對應的子項目，這樣一來本階段的項目狀態(tài)執(zhí)行進度就能夠從各個子項目的進度中反映出來。需要注意，多個執(zhí)行階段的劃分是以執(zhí)行流程為依據的。（2）項目狀態(tài)的時間有自動變換以及人工更改兩種更改方法，但是在進行人工更改的時候，需要滿足項目狀態(tài)與對應的子項目百分之百完成的情況。（3）項目任務的集合就是子項目任務，所有子項目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企業(yè)配置的集中流程。具體的項目工作需要子項目任務與工作流聯合來進行執(zhí)行，工作流與子項目任務可以是多對多，因為在項目執(zhí)行的過程中可能有產生的多種文檔對應多種流程的情況出現。

3.1.3項目狀態(tài)與工作流進行集成的模式

主要分為以下六步：（1）分解項目狀態(tài)。為了確定各個狀態(tài)之間發(fā)生變更的先決條件，需要劃分多個狀態(tài)，項目的劃分需要從宏觀上來進行，它是根據機械企業(yè)本身的項目執(zhí)行特點以及項目管理的周期來決定的。（2）劃分子項目。在進行多個連續(xù)子項目劃分的時候，需要保證項目狀態(tài)內的所有任務都能夠在此反映出來，這也是在宏觀狀態(tài)下進行的。（3）對子項目進行任務劃分。子項目的任務樹結構是通過項目執(zhí)行狀態(tài)的更改來對子項目進行劃分而形成的，項目宏觀狀態(tài)的進展程度以及子項目的進度都是通過子項目的任務進度完成情況來顯示的。（4）依據本章3.1.1的工作流與項目任務的集成模式，執(zhí)行具體的項目任務。（5）狀態(tài)變更。當一個子項目的進度到達100%時，依據“變更n”中設定的變更方式進行人為或者自動的狀態(tài)變更。當需要人為變更時，通知有權限的人員進行更改項目狀態(tài)的操作。當變更完成之后，系統會自動的通知下一個狀態(tài)的負責人進行任務劃分等操作。（6）完成項目。通過一系列的狀態(tài)變更過程之后，當項目完成最后一個狀態(tài)時，會通知到項目組成員“項目完成”，從而結束項目。

3.2項目管理系統中用戶訪問控制技術

3.2.1用戶訪問控制模型。

訪問權限三元素是由權限、用戶以及角色構成的，為了控制客體對于主體的訪問過程，需要將角色元素加入到傳統的訪問控制模型中，這是基于角色的訪問控制，能夠將用戶與角色、角色與權限關聯起來。為了簡化系統對于用戶訪問的控制，可以將角色與用戶綁定起來，用戶的權限通過用戶角色來確定，最后指定的工作就是通過角色的轉變來完成操作界面、功能以及系統權限來獲取的。項目管理權限以及PDM其他全行是PDM系統權限中的兩大分類。用戶——角色的約束集合中包含了以下四點規(guī)則：（1）用戶可以擁有多個角色：單個用戶在同一個項目組中只能擁有一個角色，在多個項目組中可以擁有多個角色。（2）多角色互斥檢測：用戶的ID會被相同部門以及項目組記錄下來，若是遇到已經存在的用戶ID，經過查詢部門與項目組就會不再進行重復添加。（3）角色時效性：用戶項目組具有項目周期的時效性。（4）用戶角色分配時需要經過部門經理審批。用戶映射以及激活角色對應的權限子集過程就是會話，而以TCP的查詢操作方式為基礎的是客戶端與服務器的會話，服務器會接到客戶端通過賬號以及口令發(fā)來的會話請求。若是驗證的賬號以及口令成功的話，客戶端會收到服務器上發(fā)來的用于標識用戶的唯一UID，并且服務器上會建立起一個會話。當服務器收到客戶端發(fā)送來的消息時，服務器會對操作類型、內容以及用戶UID等消息結構進行分析，并查詢用戶的權限。之后，是否進行查詢執(zhí)行是根據用戶權限來確定的，如果確定執(zhí)行操作，那么在執(zhí)行之后會將結果反饋到客戶端，當所有的操作完成之后，客戶端會發(fā)送一個注銷的消息，從而本次會話就結束了。由此可以看出，通信過程就是客戶端與服務器端的會話過程。本文正是考慮到這些因素所以采用了ICE技術對通信接口進行封裝，實現了通信的靈活設計、節(jié)省時間和提高工作效率，最終實現一個健壯的項目管理系統通信模塊。

3.2.2用戶的項目管理權限和PDM其他權限。

項目管理系統中的基礎就是用戶權限的管理，為了保護數據，規(guī)范用戶的操作，可以對用戶權限進行合理規(guī)劃，還可以反映出企業(yè)良好的管理體系。用戶權限機制的構件，不僅能夠在矩陣性組織結構下實現管理用戶權限，還能夠協調PDM其他權限與項目管理權限之間的關系。項目管理系統權限的設定，需要根據本文中設定的用戶權限規(guī)則來進行劃分，其中還包括對項目組成員權限的劃分。項目管理與PDM其他權限之間的沖突，是通過對等級的設定來解決的，這也是本文中解決沖突的方式：（1）當項目管理界面中有用戶在操作的時候，PDM其他子系統的權限等級會低于項目管理權限的等級。如果PDM其他權限被用戶操作超越的時候，用戶此權限將會被項目管理臨時賦予臨時操作。如果用戶操作發(fā)生了問題，或者操作結束的時候，用戶PDM的其他權限會被項目管理收回，這樣能夠有效地協調平衡二者之間的權限關系。（2）如果PDM其他子系統中有用戶進行操作的時候，文件夾ID或者文件ID將會被自動關聯操作，用以對用戶數據結構的完善。如果用戶操作超越項目管理權限時則無異常發(fā)出，系統將操作過程信息記錄下來并傳遞給項目經理。通過用戶數據結構實現項目管理權限與PDM其他子系統權限協調。PDM系統中存在一個用戶數據結構，當用戶登錄到PDM系統中時，只讀取PDM數據庫中的權限，而忽略項目管理的權限，從而直接依據權限進行操作，同時通過系統設定的觸發(fā)器實現操作信息的傳遞與更新。在項目管理中存在一個以IEdmUser為父結構的用戶數據結構，當在項目管理中進行與PDM相關的操作時，會首先判斷項目管理的權限，再通過IEdmUser提供的HasSysRight方法進行二次判斷。如果權限沖突，則在項目管理中記錄此用戶的PDM其他子系統權限，同時更改PDM中的用戶權限。當操作完成時，通過數據庫觸發(fā)器將PDM其他子系統權限還原回去。通過對基于角色的用戶權限的劃分與設定，可以有效管理用戶并控制項目管理權限之間的沖突與PDM其他子系統權限。

4結語

第5篇：項目管理變更管理流程范文

劉 慧 渤海大學信息科學與技術學院 遼寧錦州 121000

【文章摘要】

針對軟件開發(fā)項目管理信息系統的發(fā)展現狀進行了分析，基于B/S 結構的設計思想，提出了軟件開發(fā)項目管理信息系統的總體設計方案，并對各子系統功能的實現進行了探討和研究，以便能夠使系統管理更為高效。

【關鍵詞】

軟件開發(fā)項目；管理信息系統；總體設計方案

在信息化建設全面推進的大背景下， 軟件開發(fā)項目的需求正在持續(xù)增長，這對軟件企業(yè)生產效率、軟件產品質量以及管理信息系統都提出了更高的要求，新形勢下軟件開發(fā)企業(yè)要想適應這一變化，就應轉變發(fā)展思路，積極探尋更為科學的管理工具和更為高效的管理方法，對軟件開發(fā)項目進行有效的管理，基于項目管理軟件的軟件開發(fā)項目管理信息系統，在項目設計和流程管理上都取得了一定的突破，在具體應用中優(yōu)勢明顯，已經成為軟件開發(fā)企業(yè)實現軟件開發(fā)項目管理信息化的重要途徑，現階段研究軟件開發(fā)項目管理信息系統具有重要的現實意義。

1 軟件開發(fā)項目管理信息系統的發(fā)展現狀

1.1 國外軟件開發(fā)項目管理信息系統的研究現狀

在國外，依托計算機應用的項目管理在上個世紀就已經出現，隨著網絡計劃技術的不斷發(fā)展以及網絡分析程序的不斷完善，分析軟件所具備的應用功能也在不斷拓展，軟件開發(fā)企業(yè)為了實現軟件開發(fā)項目管理信息化，越來越關注和重視開發(fā)項目管理信息系統的研究和設計。從功能層次角度來看，項目管理軟件的不斷發(fā)展，逐漸分離出三個功能層次，第一層次是基本功能，主要是模擬基礎工作流程， 實現資源共享，便于項目管理人員操作， 基層功能開發(fā)在上個世紀80 年代就已經完成；第二層次體現為兩大特點，在基本功能基礎上產生分析功能，并通過建立數學模型生成預測功能，再有就是借助網絡應用技術，實現了在局域網上的多項目管理，打破了地域的限制，即實現了使用功能和通訊功能；第三層次是項目管理功能，旨在提高管理系統的兼容性，實現在線管理。隨著各種技術的不斷發(fā)展，軟件開發(fā)的日益深入，軟件開發(fā)項目管理的重要性逐漸顯現出來，其在資源管理、進度控制、質量監(jiān)督、項目跟蹤等方面都發(fā)揮著積極的作用。

1.2 國內軟件開發(fā)項目管理信息系統的應用現狀

自上個世紀70 年代起，國內開始關注項目管理軟件的開發(fā)和研究，但一直處于初級水平，直到90 年代，國內研發(fā)主體開始轉變?yōu)檐浖髽I(yè)，項目管理軟件研發(fā)的專業(yè)化進程開始加快，由原來的自主研發(fā)、自己使用的小生產方式過渡到社會化大生產，軟件產品的功能才得以拓展，隨著集成技術的廣泛應用以及運行環(huán)境的改變，也實現了資源共享。然而近年來國內軟件開發(fā)企業(yè)過于依賴國外技術，項目管理軟件的開發(fā)和研究出現了滯緩現象， 除了技術因素制約外，市場因素也在一定程度上限制了國內項目管理軟件的發(fā)展。就軟件行業(yè)發(fā)展狀況來看，國內軟件產業(yè)雖然保持著持續(xù)增長的勢頭，但是軟件市場并不樂觀，市場繁榮的背后隱藏著巨大的危機，真正擁有自主知識產權的軟件產品很少，而且主流軟件產品也缺乏市場競爭力。概括而言，現階段國內軟件開發(fā)項目管理存在的問題主要體現為以下幾點：其一，不重視項目管理，在實際工作中，管理人員主要依賴于個人的知識技能，缺乏相關理論的指導，管理工作存在很大的盲目性和隨意性；其二，項目計劃有待完善，管理人員對企業(yè)的階段性計劃和總體計劃的作用缺乏認識，開發(fā)目標并不明確；其三，不重視項目溝通，信息的利用率不高， 缺乏有效的溝通，項目組織結構混亂，項目管理阻礙重重；其四，變更管理有待規(guī)范，軟件開發(fā)項目的質量和進度與需求變更聯系密切，由于缺乏有效的軟件管理機制，變更管理不規(guī)范，使得軟件開發(fā)項目的質量和進度受到了很大程度的影響；其五，不重視風險防范，管理人員不具備分析風險的能力，風險防范意識淡薄，缺少應對風險的策略?？偠灾?，國內軟件開發(fā)企業(yè)主要將精力放到了技術層面上，并沒有建立起完善的軟件開發(fā)項目管理信息系統，現階段國內軟件開發(fā)企業(yè)的當務之急就是要將軟件開發(fā)項目和項目管理信息系統融合起來，加強項目管理，提高市場競爭力。

2 軟件開發(fā)項目管理信息系統的總體設計方案

2.1 系統功能結構設計

項目管理依托于必要的理論知識以及技術和工具，涉及到九個知識領域和五個實施階段，九個知識領域主要包括項目綜合管理、范圍管理、質量管理、進度管理、成本管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風險管理，將這些領域的工作內容應用到軟件項目管理中，可以分為五個實施階段，通過對整個階段流程運作的管理來實現項目管理預期，基于項目生命周期理論的五個實施階段，主要分為項目啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、控制階段和結束階段，項目開發(fā)過程也可以劃分為五個實施階段，實現流程化管理。

對九個知識領域和五個實施階段進行需求分析，確定軟件開發(fā)項目管理信息系統的總體功能結構，可以將系統細化為十一個子系統，即綜合管理系統，根據項目計劃，確定組織程序，實施統一管理，實現項目目標；計劃管理系統，主要負責各種項目計劃的編制、審批、查詢等；需求管理系統，主要包括變更控制和需求跟蹤兩部分內容；費用管理系統，主要負責項目費用的規(guī)劃、估算、預算和控制；質量管理系統，主要負責項目質量的規(guī)劃、保證、控制和持續(xù)改進；人員管理系統，主要包括項目成員溝通管理和個人信息管理兩部分內容；配置管理系統，主要提品入庫、變更和配置報告方面管理的功能；進度管理系統，主要負責項目執(zhí)行過程的跟蹤、協調和控制；風險管理系統，主要負責風險計劃制定、風險分析和風險控制的任務；售后服務系統，主要提供技術支持、管理規(guī)范、在線服務、客戶溝通等功能；后臺管理系統，主要提供數據導入導出、數據表維護、用戶數據管理、操作日志管理等功能。

2.2 基于B/S 結構的設計思想

隨著計算機網絡技術的不斷發(fā)展，基于Web 的網絡管理模式得到了廣泛的應用，任何一種Web 瀏覽器都能夠在網絡節(jié)點上實現快速配置和控制，與傳統工具相比優(yōu)勢明顯，它具備可維護性、升級能力強、開發(fā)周期短、遠程訪問方便等特點，能夠兼容多種開發(fā)語言，可以直接對數據庫進行訪問或直接建構客戶端界面。傳統基于C/S 的網絡構建模式雖然在在文件服務器模式性能上已經有了很大的改善，但是還存在著一定的局限性，如開發(fā)成本高、開放性和跨平臺性差、資源冗余度大、生命周期短、安裝和維護升級比較困難等， 為了改進基于C/S 結構的軟件開發(fā)項目管理信息系統存在的缺點，B/S 結構應用而生，并得到了廣泛應用，現已成為C/S 結構的代換技術。傳統的C/S 網絡結構模式是二層結構，新發(fā)展起來的B/S 模式是三層結構，即在表示層和功能層基礎上又增加了數據層，不僅簡化了客戶機的工作，還能夠在服務器上完成對數據庫和應用程序的直接訪問，克服了傳統C/S 模式的局限性，具備開發(fā)成本低、開放性和跨平臺性強、生命周期長、安裝和維護升級比較容易等優(yōu)點，已經成為現階段網絡開發(fā)的主流技術，基于B/S 結構的軟件開發(fā)項目管理信息系統的應用前景十分廣闊。

2.3 系統總體技術設計

軟件開發(fā)項目管理信息系統的總體設計方案包括開發(fā)技術支持、數據庫設計、安全性設計和運行環(huán)境設計四方面內容：其一，開發(fā)技術支持，管理系統的開發(fā)技術應采用目前的主流技術，即B/S 網絡結構模式主要由瀏覽器、Web 服務器和數據庫服務器組成，該系統無需安裝客戶端軟件，只要將服務器連接到網絡上，就能夠實現操作，克服了傳統開發(fā)應用程序的限制，為軟件開發(fā)項目提供了更具模塊化的設計方式；其二，數據庫設計，數據庫信息建模以及范式分解直接關系到數據庫系統的運行效能，因此在設計中應力求邏輯關系簡單，簡化數據庫表的連接操作程序，從而增強系統的整體運行性能， 數據庫設計的關鍵在于保證數據庫的完整性，主要包括三類數據庫表的設計，即基本信息數據表、系統信息數據表和工作表，要保證其在實體、值域、引用以及用戶定義等四個方面的完整性；其三，安全性設計，基于B/S 結構的軟件開發(fā)項目管理信息系統，具有開放性特點，為了保證系統的安全性，有必要對用戶進行分層分級管理，設置加密、權限訪問等功能，增強系統的安全性；其五，運行環(huán)境設計，選擇先進的客戶端和軟硬件，性能良好的應用程序和數據庫服務器，如硬件環(huán)境可選用小型機配置，創(chuàng)建良好的系統運行環(huán)境。

3 管理信息系統各子系統功能的實現

軟件開發(fā)項目管理信息系統可以細化為十一個子系統，在此以需求管理子系統為例，需求管理的核心是需求分析，這是整個軟件開發(fā)過程的基礎，根據需求工程設計的領域，可以將需求管理子系統分解為獲取、分析、規(guī)范、驗證、變更五個環(huán)節(jié)，在此基礎上設計相應的功能模塊。鑒于數據結構設計是系統實現的基礎，需求管理子系統的設計思想就是要將功能模塊轉化為數據結構，然后在通過計算機語言將這些功能實現，需求管理子系統數據結構設計主要包括基本信息表、項目需求表、需求狀態(tài)表、分析報告表、變更表等內容。對于需求單據的狀態(tài)變化，主要通過枚舉定義來控制，要想獲取需求，首先要填寫需求單據，需求單據設計包括編碼、名稱、狀態(tài)、內容、審核意見等流程，需求單據設計完成后，在此基礎上對填寫的數據單據進行需求分析和需求規(guī)范，然后執(zhí)行，然后進入驗證階段，得出分析報告表， 進行需求變更管理。

4 結論

通過對國外軟件開發(fā)項目管理信息系統研究現狀以及國內軟件開發(fā)企業(yè)對管理信息系統應用現狀的分析，我們發(fā)現系統功能結構設計普遍遵循基于B/S 結構的設計思想，這也是現階段軟件開發(fā)企業(yè)實現軟件開發(fā)項目管理信息化的重要途徑，在此提出了軟件開發(fā)項目管理信息系統的總體設計方案，希望能夠對系統總體技術設計和各子系統功能的實現起到一定的借鑒作用。

【參考文獻】

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[3] 張彥杰. 工程項目管理信息系統開發(fā)過程中的風險管理及其應用研究[D]. 復旦大學，2011.

第6篇：項目管理變更管理流程范文

【關鍵詞】建設項目；工程變更；造價控制

1 引言

工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價工作也是復雜的，變更對造價的影響也是各不相同的。我們應對各種變更進行有效識別，通過不同控制方法，設定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設工程項目管理的過程中，工程項目的變更作為一項關鍵因素，管理不好往往將導致工期延誤，難以控制投資。工程變更進一步導致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業(yè)主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產品的獨特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設項目，工程變更是不可避免的。因此，加強工程變更管理和建設工程項目造價控制具有重要意義。

2 工程變更產生的原因分析

工程變更，包括項目的變更，數量變更，進度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發(fā)出的訂單變更，由于設計錯誤和設計圖紙必須修改、實施的新的技術和知識需要更改方案或計劃，環(huán)境的變更，政府規(guī)章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結為以下幾種：

2.1 設計變更

擬建項目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設計單位補充或更改發(fā)出工程變更訂單的形式，可以歸結為設計變更。設計變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內容。常見的設計變更包括：由于計算錯誤下發(fā)的工程變更，遺漏或不足的設計發(fā)出補充通知設計，業(yè)主、承包商或監(jiān)理方所提出的設計的優(yōu)化調整。

2.2 施工措施變更

承包商在施工過程中，由于地質環(huán)境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監(jiān)理工程師和業(yè)主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。

2.3 條件變更

施工過程中，施工條件沒有達到業(yè)主按照合同約定的或者發(fā)生不可抗力因素，致使工程無法按照預定計劃實施。如業(yè)主承諾交付的施工圖紙沒有及時完成，致使工程無法繼續(xù)；業(yè)主提供的施工臨時用水用電發(fā)生斷水或者斷電情況，導致施工生產無法順利進行；特大暴雨導致山體滑坡致使工程停工。

2.4 計劃變更

施工過程中，由于上級的命令，技術或運作上的需要，發(fā)生時間順序的改變或者原定施工進度計劃的調整。如工程施工中，根據工程的進度，部分項目需提前竣工，這種情況就是典型的計劃變更。

2.5 新增工程

施工過程中，業(yè)主往往增加施工項目建設規(guī)?；蛘甙才诺慕ㄔO內容是原招標工程量清單之外的。

3 工程變更的管理

為加快工程變更處理進度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設計、重要變更設計、重大變更設計等3級；在實施中再根據所發(fā)生的變更等級逐級上報有關部門審批。

3.1 一般變更設計

一般變更設計在項目實施中最為常見，也必然會發(fā)生，但它涉及規(guī)模較小、技術要求不高、投資變化不大，往往可由監(jiān)理工程師在與設計代表會審后直接批復，報項目業(yè)主備案。

3.2 重要變更設計

重要變更設計是指在項目實施中發(fā)生的涉及規(guī)模較大、技術要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監(jiān)理工程師、設計單位（代表）及項目業(yè)主提出審核意見后報項目法人主管單位（地市級）審批。

3.3 重大變更設計

重大變更設計是指超越上述重要變更設計規(guī)模的、或重大工程質量事故處理以及地（市）主管部門認為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設規(guī)模、技術標準與工程投資變化都大，必須在監(jiān)理、設計單位、項目業(yè)主、地（市）主管部門提出審核意見后報省級主管部門進行專題研究處理。

4 現階段建筑項目工程變更管理所存在的問題

現階段我國建設項目工程變更管理的現狀不容樂觀，存在的問題表現在以下方面：

4.1 缺少對建設項目工程變更全過程的管理和控制

工程變更往往存在項目的全過程。目前，大多數業(yè)主和監(jiān)理單位一般把工程的實施階段作為控制的重點，對決策階段、勘察設計階段以及項目建成后缺乏相應的管理和控制。實際上，絕大多數實施階段工程變更產生的原因正是由于項目前期決策和設計階段質量不高，只有管理和控制好項目前期的決策和勘察設計質量，才能根本的控制好實施階段的工程變更。所以要加強全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。

4.2 建設項目管理機構中變更管理職能失位

各類工程變更往往內容繁多，情況各不相同，很多業(yè)主和監(jiān)理方的項目管理機構缺少高效、科學地應對。對于如何受理工程變更、如何準確計量工程量以及如何商定變更價款，項目管理機構往往組織職責不規(guī)范明確，沒有確定的崗位職責和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時有效的反饋工程變更處理后的效果。

4.3 對工程變更缺乏有效的評審比選

項目各參與方往往對工程變更的技術、經濟、進度、安全、質量等諸多因素缺乏綜合評審，沒有進行有效的價值分析或者是多方案比選，結果一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案本身就是個錯誤的方案，造成不必要的損失。

4.4 未能建立起合理的責任考核制度

大多數建設項目對工程變更管理的績效沒有進行科學的考核。由于缺乏相應的責任制度和激勵機制，項目管理人員在進行工程變更時沒有管理的壓力，也沒有對工程變更進行控制的動力，造成工程變更管理的失控。結果是我國建設項目“三超”現象無法控制，投資大大超出。

5 工程變更的處理原則

在處理工程變更時應遵循的原則有以下幾點：一是為嚴肅工程項目建設管理，加強工程的質量、進度和投資控制，必須明確工程設計文件，一經批準，不得任意變更。除非確實需要，才根據工程變更分級按規(guī)定程序上報審批，并嚴格遵循部、省各有關規(guī)定。二是各級工程變更設計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術標準和規(guī)范、有利工程進展、節(jié)約工程成本、保證工程質量與進度、兼顧建設各方利益等為基本原則。三是工程變更項目不得將同一工程細化分解成多次、多項小額工程變更設計上報審批。四是在工程變更設計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當手段獲取工程變更設計的審批，杜絕工程變更設計中的各項腐敗行為。五是提出變更設計申請時，必須隨附完整的工程變更設計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設計圖紙、變更工程造價計算書等。六是對于工程變更設計，駐地監(jiān)理人員必須嚴格把好第一關，根據工程現場實際數據、資料嚴格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規(guī)定程序正確受理。七是為避免影響工程進度，工程變更的審批應規(guī)定嚴格的時間周期，一般在7～15d內批復。八是工程變更設計經審查批準后，由監(jiān)理工程師根據批復下達工程變更令，承包人應按變更令及批準下達的變更設計文件施工，并相應增減有關工程費用。

6 建立工程變更控制流程

由于工程變更對工程項目的影響巨大，國內外研究人員針對性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強化監(jiān)理制度以及加強投資決策者對投資的管理和引導等。但由于工程變更的復雜性，對工程變更的控制還應該從技術手段、經濟手段以及法律手段多方位進行系統研究，建立系統控制流程。

6.1 業(yè)主方控制流程

業(yè)主方工程變更內部控制流程中，各個部門要各負其責?？梢杂晒こ滩控撠熓芾砉こ套兏ㄗh書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時也要受理變更建議方案的審核。對于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設計部。設計部門的任務是進行技術性評審，主要評審工程變更方案是否可行和先進。設計部技術性評審完成后一般提交合約部。合約部的任務是經濟性評審。經濟性評審進行的環(huán)節(jié)包括測算或復核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實施前后投資額的變化以及工程變更對進度的影響等。銷售部可以進入價值性評審環(huán)節(jié)，主要是比較分析工程變更方案實施后的功能改進與成本之間的關系，進行價值系數比較，選擇系數較大的方案作為推薦方案。業(yè)主方總工程師最終審要的工程變更。對于重大工程變更，應該進入業(yè)主方董事會進行審查。如果重大變更造成規(guī)模和標準超出原批準范圍時，則應報原項目審批機關重新審核確定。工程變更實施完成后，合約部進行價款的中間結算和合同價款及進度調整。同時，根據對工程變更進行效果評估實施獎罰。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結為兩個方面：一是對原圖紙?zhí)岢鲎兏?，引起設計變更；二是對已確定的施工組織設計或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進工程角度提出的，監(jiān)理工程師和業(yè)主及設計各方應認真分析審核，善于識別，有針對性地按照合同條款和相關規(guī)定的流程進行處理。

第二種種情況既可能是承包商自身原因導致，也包括業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的。對因承包商自身原因導致的，在滿足進度和質量的前提下，增加或減少的工程費用不予調整。對因業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的整，據實結算增加或減少的工程費用。

7 結語

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應用計算機管理系統及時準確地掌握工程項目的造價動態(tài)信息，達到主動控制造價目的，使不致發(fā)生工程做完、結完帳才知道工程已經突破預算的事情，各級領導在事情并未發(fā)生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態(tài)。這樣工程造價就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進入一個科學管理的時代。

參考文獻

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[2]方俊.建設項目工程變更的管理與控制[J].建筑經濟，2004，(10).

第7篇：項目管理變更管理流程范文

中圖分類號：F812.45 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01

本文以XX公司采購項目管理項目為例，結合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結構（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。

【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設，由于本人具有較豐富的項目管理經驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術為支撐，該系統結合X公司招標工作的需要，系統劃分為網絡通訊層、硬件支撐層、數據資源層、應用中間層，設計并實現業(yè)務流程自動化程度較高的采購項目管理系統。系統主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務、會議紀要、用戶系統權限模塊、系統日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。

在項目啟動階段，公司領導組織召開了項目啟動會議。會議上，領導介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統采用了B/S結構。另鑒于對系統的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構模式，以基于構件及服務技術的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統各個功能模塊分配角色和權限、角色的身份驗證、一體化系統界面的統一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務系統數據庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統與其他業(yè)務系統具有更好的兼容性，此系統也采用此版本數據庫技術。

由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內容的有效溝通渠道，實現了后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。

一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作

“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結構以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關專家、范圍管理等技術經驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。

二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結構工作

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設條件、限制條件等。在本項目中根據本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內容：

1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協調、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。

2、項目的可交付物：到位管理、事務管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓。

3、產品驗收標準。提交可交付物后先根據政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩(wěn)定1個月后進行驗收。

4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。

完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結構是在項目范圍書基礎上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。

三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成

范圍確認是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據WBS上的可交付物進行監(jiān)控，對已經完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業(yè)務的，提供相關文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務專家依據政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統計算出的結果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關人員進行確認。

四、把握項目范圍，確實做好項目范圍控制工作

第8篇：項目管理變更管理流程范文

關鍵詞：工程項目管理企業(yè)；團隊管理；工程量清單編制

工程項目管理企業(yè)，是指依法設立，具有相應資質，受工程項目建設單位委托，按照合同約定，代表建設單位對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務的企業(yè)。項目管理企業(yè)應從以下方面做好項目管理工作。

1、投資決策和初步設計階段

在工程項目決策階段，應結合項目的具體情況、考慮不同區(qū)域物價、人工價格水平，參照已有類似項目的資料及進行估算或預測，做好項目建議書和可研報告的編制。

在初步設計階段依據設計圖紙在投資估算范圍內編制設計概算，一般由設計單位完成，項目管理公司依據圖紙、概算定額及相關規(guī)定做好審核。

2、招標階段

招標的工程量清單編制階段，要做到項目齊全、內容完整、項目特征描述清楚、工程內容全面、工程數量計算準確，無漏項。但在工程實際中的，有將單位弄錯的，如招標單位在清單中誤將樓地面陶粒混凝土墊層的單位按m?，而工程數量按實木地板的單位O的情況，施工方投標時也未提出來，中標后在施工階段地面做法變更中由審核人員發(fā)現，一項就核減金額五十多萬元。

其次，在編制清單時沒有考慮到實際施工可能發(fā)生的技術要求而發(fā)生現場變更。比某工程立面的同一位置二、三層衛(wèi)生間拆除后改造為臥室，一層衛(wèi)生間保持原狀，施工時一層衛(wèi)生間需拆除吊頂，從排水立管引出透氣管至室外，然后恢復其吊頂，清單中就未考慮到拆和恢復吊頂、透氣管改造項目而發(fā)生變更。

另外，修繕工程的清單編制中，要對施工圖紙中新做內容和現狀內容做好界面劃分，項目管理公司算量人員才能準確算量。如在某修繕工程改造施工中，施工過程中項目管理人員發(fā)現地下室給排水平面圖中，原管線和新做管線繪于一張圖紙，雖新舊立管有標注，但給排水管線新做和原管線平面標注界面不清，從而導致造價人員編制的清單數量既包含了原管線數量，也包含了新做管線數量，由現場項目管理人員發(fā)現，做現場簽證或變更，結算時核減掉未做項目數量及項目。

3、項目管理階段

項目管理階段除了選擇好項目管理負責人、建立健全的項目管理工作制度和重點做好三控、兩管、一協調外，還應做好團隊管理、處理好項目內部各方關系。

要有一個好的項目管理團隊，好的項目管理團隊是建立在好的團隊管理基礎上的。團隊管理通俗的說，就是領導者通過科學的方式使得團隊的成員為著一個目標而運行，并且運行的很順暢。這就要求團隊領導了解每個成員的性格、才能，要用好人，各成員的定位和職責要分清楚，要有一套管理的制度和團隊管理流程，要有一套合適的績效激勵機制。項目成員之間要高度互相信任、高度合作互助、善于溝通。只有這樣才能發(fā)揮好團隊的力量，每個成員各盡其才，充分發(fā)揮既有資源的效益與潛力。

正確處理好項目內部各方關系，為開展項目管理工作創(chuàng)造良好環(huán)境。工程建設項目管理是一項復雜的系統工程，涉及單位有業(yè)主、勘察、設計、施工、監(jiān)理、材料及設備供應、質監(jiān)、檢測中心、環(huán)保和消防等多家單位。項目管理單位負責的三大目標控制離不開這些單位或部門的配合支持，項目管理成效的關鍵在很大程度上取決于項目管理單位能否與這些單位進行良好合作。項目管理人員必須妥善處理好與這些單位間的關系，尤其是與業(yè)主、施工單位的關系。

與業(yè)主的關系。項目管理人員要嚴格按項目管理合同履行職責，按項目管理程序辦事，以嚴謹踏實的工作作風取得業(yè)主信任。首先，要尊重業(yè)主，遇事主動和他們商量。要維護業(yè)主的合法權益，要盡力滿足業(yè)主關于投資、進度、質量的合理要求，努力為業(yè)主提高投資效益。同時，注意處事藝術，有理有節(jié)。講求公正性，不串通施工方與業(yè)主做對，以第三方身份獨立開展工作。另外，應定期將工程進展情況、質量情況、存在問題、需業(yè)主辦理和協調的有關事宜及時以項目管理月報、備忘錄、專題報告等形式向業(yè)主匯報。

與施工方的關系。項目管理單位與施工方是管理與被管理關系。首先，項目管理人員要注意平等相處，互相尊重，以理服人，協商解決問題。要堅持原則，嚴格按規(guī)范、程序辦事，講求科學態(tài)度，一切從實際出發(fā)。同時，要尊重施工方的獨立性，不任意發(fā)號施令，強加于人；要以身作則，講究實效，以自身規(guī)范化的管理促進施工企業(yè)提高管理水平。

4、造價咨詢階段

在項目造價管理過程中，要求項目造價管理人員諳熟項目管理合同和了解各方合同內容、招投標文件，既要懂技術、懂管理、懂施工工藝、施工規(guī)范，又要懂造價，才能為委托方把好關。施工方為了利益最大化，通常利用設計變更有意識去只做“加法”不做“減法”，如重復計量的項目也不扣除，材料替換為價格低的也不做變更。這些都是在結算造價審核中發(fā)現的，比如電氣施工中材料報驗單中為薄壁鋼管，而結算中還是中標合同預算中的鍍鋅鋼管。

另外，隨著新技術、新工藝、新材料、新結構層出不窮，新法規(guī)陸續(xù)頒布，技術標準規(guī)范不斷修訂，工程項目實踐過程中新情況新問題頻頻出現，要求項目管理人員不斷更新知識，適應時展對項目管理人員提出的更高要求。只有通過不斷學習，熟悉法律法規(guī)，熟練掌握相關專業(yè)最新理論知識和有關項目管理的一系列現行技術標準、規(guī)范、規(guī)程，才不會落伍于時代，才會在項目管理過程中執(zhí)法有依據，體現出項目管理人員業(yè)務上的高水平，才能更好地做好工程項目管理工作。

參考文獻

[1]楊穎琳.項目管理公司參與下的項目管理流程研究[J].工程建設與設計.2011年11期：147-149

[2]董慶勝.項目管理公司在我國的發(fā)展前景淺析[J].建筑設計管理.2010年03期：7-9

第9篇：項目管理變更管理流程范文

設計管理模塊主要分為設計管理策劃、設計階段管理、施工階段設計管理及設計管理指令等四部分，基本涵括了項目實施過程中需要進行設計管理的所有部分，力爭對項目管理過程中的設計管理工作起到了全方位的指導規(guī)范作用。

1.1設計管理策劃

1.1.1設計標準

設計管理工程師在此模塊中可以上傳項目的設計依據，如設計規(guī)范、使用的材料規(guī)范、相關行業(yè)規(guī)范等，同時可以收集上傳各分項驗收規(guī)范以方便項目施工過程中的驗收工作。

1.1.2設計進度總進度控制目標：項目的進度管理工程師需要上傳項目的進度計劃（project文件），由系統根據上傳的文件自動獲取其中的文件節(jié)點以及相關文字信息，以系統格式體現，并具有編輯、更新及替換功能。此功能作為整個設計管理工作的主線貫穿始終?？偼顿Y控制目標：由采購合約工程師上傳項目各階段的投資控制目標，如估算、概算、預算等，系統根據上傳的文件自動獲取其中的文件信息，以系統格式體現，并具有編輯、更新及替換功能。此功能可以與其他系統模塊互相結合交叉顯示以進行投資控制工作。

1.1.3設計目標由設計管理工程師上傳項目建議書、設計任務書、可行性研究報告等設計目標至模塊，用在各階段作為設計參考，以審查該階段圖紙是否符合要求。

1.2設計階段管理

1.2.1設計圖紙管理該功能可以批量上傳、修改、備注整個項目的圖紙，方便項目所有成員查看及下載各階段的設計圖紙。

1.2.2控制內容管理該控制模塊負責記錄和匯總在各個設計階段中需要進行控制的信息，并在進行匯總和記錄時，需要選擇當前記錄的信息是處于何種階段的，包括：①進度控制，負責記錄和匯總各階段各類圖紙的到位情況、各圖紙到位時間等內容，并能根據相關條件進行查詢；②質量控制，負責記錄和匯總在各個設計階段對于質量審查的信息，其中包括：專項審查、施工圖審圖等，并能根據相關條件進行查詢；③投資控制，負責記錄和匯總在各個設計階段對于投資審查的信息，其中包括：投資預算專題會議紀要、預算審查意見、設計回復等，并能根據相關條件進行查詢。

1.2.3流程管理

該模塊提供靜態(tài)頁面和鏈接，對于不同階段設計流程進行描述，以方便用戶按圖進行操作。主要提供如設計管理總流程、設計管理工作流程圖、設計任務書編制審核程圖、方案設計管理流程等內容鏈接。

1.3施工階段設計管理

施工階段的設計管理包括：圖紙會審管理、設計交底管理、技術核定單管理、專題研討會管理、設計變更管理，系統主要負責記錄和匯總在各個設計階段的信息，如會議紀要、通知單、核定單、設計變更單等內容。在進行圖紙匯總和記錄時，需要選擇當前記錄的圖紙信息是處于何種階段的，提供圖紙附件上傳和查看功能，并可根據上傳圖紙設定的相關條件進行查詢。

1.4設計管理指令

1.4.1聯系單記錄和匯總對于在設計過程中不同階段聯系單的信息。在記錄聯系單之前需要選擇聯系單所處的設計階段。模塊提供相關信息輸入和附件上傳功能，并能根據相關條件進行查詢。

1.4.2通知單記錄和匯總對于在設計過程中不同階段通知單的信息。在記錄聯系單之前需要選擇通知單所處的設計階段。模塊提供相關信息輸入和附件上傳功能，并能根據相關條件進行查詢。

2設計管理模塊的考核管理

為了提高本項目管理信息平臺的使用率，保證信息系統中項目的進度、質量、安全等關鍵信息能夠得到及時、準確以及完整的考核，針對不同的項目管理模塊，我們制定了與之相對應的設計管理考核模塊。在設計管理工作中，我們主要從以下的關鍵考核點對項目的設計管理工作進行考核：①設計任務書：設計任務書是否上傳；②設計階段設計管理：設計管理進度計劃、方案設計階段圖紙審查報告、擴初設計階段設計圖紙審查報告、施工圖設計階段圖紙審查報告等內容作為附件上傳及審批工作是否完成；③施工階段設計管理：圖紙會審、設計交底、技術核定單及設計變更等內容是否錄入；④設計管理指令：聯系單、指令單等內容是否錄入。具體各考核分項指標的打分建議如表1所示。通過對相應管理模塊中必填內容的完整性、及時性以及準確性的評分，同時結合系統使用率的統計，對各項目的設計管理模塊部分計算綜合得分，作為項目及專業(yè)工程師工作的考核的一項指標，提高本項目管理系統的使用程度。

3結語