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第1篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

多年以來，航空業(yè)的投資人和其它行業(yè)的觀察人士都一直質(zhì)疑這個行業(yè)的長期商業(yè)價值，例如，以奉行“價值投資”理念聞名全球的的原世界首富巴菲特在對哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的學(xué)生演講時曾經(jīng)表示，絕對不要投資航空業(yè)。航空業(yè)一直存在著“系統(tǒng)性風(fēng)險”，比如容易受到政府政策的管制、經(jīng)常受經(jīng)濟周期不景氣的沖擊、高昂的固定成本、同質(zhì)化的服務(wù)、高油價對成本和票價的壓力，特別是進入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，旅客通過使用搜索引擎和比價網(wǎng)站尋找低票價能力大為增強，機票價格變得更為透明。

在很多人看來，航空業(yè)是一個沒有任何差異性，也沒有長期商業(yè)吸引力的行業(yè)。但是，他們也忽略了航空公司在新的競爭環(huán)境下，所采取的新的競爭策略，一些航空公司開始意識旅客需求也在開始發(fā)生變化，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為航空公司滿足這些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司開始將飛機作為一個提供廣泛產(chǎn)品和個性化服務(wù)的銷售平臺，而不僅僅是一種交通工具，航空公司不再認為自己只是向旅客提供一個物理空間的位移（這是對航空服務(wù)業(yè)的經(jīng)典定義），還包括在物理空間位移的過程中創(chuàng)造更多的銷售收入?，F(xiàn)在人們開始把一現(xiàn)象稱為航空公司的附加收入。

二、新的收入增長點

對于大多數(shù)航空公司而言，非主營業(yè)務(wù)收入通常占總收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之類的低成本航空公司的成功經(jīng)驗表明，只要能向旅客提供更加廣泛多樣的選擇，他們愿意為這些產(chǎn)品和服務(wù)支付更多的錢，實際上，很多具有高額固定成本的行業(yè)都已經(jīng)在他們的核心產(chǎn)品和服務(wù)之外成功地附加了琳瑯滿目的周邊產(chǎn)品。比如，家電零售商提供的延長保修期的服務(wù)，消費者通過支付額外的錢，享受更長的產(chǎn)品質(zhì)保期；賓館提供的食品、飲料、洗衣、擦鞋等服務(wù)；快遞公司提供的指定具體投遞時間以及保價等可選服務(wù)。在上述例子中，這些附加項目的已經(jīng)成為很多公司重要的新利潤增長點。企業(yè)可以通過對產(chǎn)品和服務(wù)進行分拆，并給予差別定價，使一部分用戶以更加優(yōu)惠的價格獲得最基本的產(chǎn)品和服務(wù)，同時，向另一部分客戶群體提供更多的選擇。與過去對所有客戶提供一刀切的產(chǎn)品和服務(wù)相比，這種差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以有效地提升收入和利潤空間。

航空公司同樣可以通過提供更多的附加產(chǎn)品和服務(wù)來擴大主營業(yè)務(wù)以外的收入，事實上，航空公司的目標(biāo)客戶群體正是其它行業(yè)或商家夢想得到的：具有較強消費能力，在飛行過程中，在封閉的空間里，被動接受所有銷售信息的客戶群，其中，還包括了購物時間有限的高端商務(wù)人士和樂于花錢享受的游客。

正是由于認識到這一點，航空公司很多年來一直嘗試從乘客身上擴大收入，鼓勵旅客支付額外的費用來升艙，從客艙的商品目錄上購物，撥打衛(wèi)星電話，觀賞電影，提供上網(wǎng)服務(wù)等。同時，航空公司也不斷鼓勵旅客通過其官方網(wǎng)站來完成飛行之外的其它服務(wù)預(yù)定，包括預(yù)訂酒店、景區(qū)門票、電影票、租車等，來擴大附加收入。

國內(nèi)航空公司也在積極地進行類似嘗試，但到目前為此，這些業(yè)務(wù)的收入占比仍然微不足道，香港的國泰航空公司和臺灣省的中華航空公司在附加業(yè)務(wù)收入上取得了一定進。目前，只有以瑞安為代表的少數(shù)低成本航空公司通過附加業(yè)務(wù)獲得高額收入。2008年全球金融危機以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在這種市場環(huán)境下取得更多的收入可謂是難上加難。

三、瑞安航空公司成本的原因

首先，很多航空公司在機艙內(nèi)的銷售行為并沒有達到理想的效果，大多數(shù)的乘務(wù)人員都堅持認為他們的本職工作就是保證乘客安全和提供客艙服務(wù)，而不是推銷產(chǎn)品，同時，航空公司在對機艙內(nèi)銷售產(chǎn)品的收入分成設(shè)計上沒有很好的激勵乘務(wù)人員，收入提成少，是主要原因。

其次，機艙內(nèi)的銷售結(jié)算也是一個很大的問題，在飛行過程中，旅客無法在客艙內(nèi)使用信用卡，只能用現(xiàn)金來購買，這就很大程度上抑制了旅客的消費意愿，同時，現(xiàn)金結(jié)算也給乘務(wù)人員增加了額外的盤點和移交的工作量。

再次，由于消費能力最強的乘客多數(shù)為商務(wù)乘客，對于這部分乘客還需要提供發(fā)票，以解決他們的報銷問題，航空公司還需要協(xié)調(diào)稅務(wù)部門解決好開具發(fā)票的問題。

造成這些問題的根本原因是航空公司并沒有對乘客的消費模式進行深入研究，通過專業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乘客對于航空公司提供的簡單的附加產(chǎn)品和服務(wù)沒有興趣，原因如下：

（1）航空公司在機艙內(nèi)提供銷售的產(chǎn)品不夠高檔，比如，銷售的食品和紀(jì)念品與機場大廳或其它商場的類同，沒有特色，性價格不高；

（2）乘客理所當(dāng)然的認為所有的飛行中提供的服務(wù)都應(yīng)當(dāng)包含在機票價格中，不愿額外付錢。

同時，不少航空公司高層領(lǐng)導(dǎo)認為向經(jīng)濟艙旅客提供過多的產(chǎn)品和服務(wù)，會模糊經(jīng)濟艙與頭等艙之間的服務(wù)差別，而實際的研究結(jié)果表明，頭等艙乘客選擇這個級別的服務(wù)的主要原因是因為有更舒適的座位和相對封閉的空間，而不是為了更好吃的食、飲料和其它服務(wù)。

瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整體收入比例的17%，達到2.58億歐元，同比增長36%。

四、制定附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略

航空公司要實現(xiàn)附加產(chǎn)品收入，面臨的最大障礙就是乘客頭腦中的陳舊觀念，只有建立正確的附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略才能扭轉(zhuǎn)乘客的消費心理。解決這一問題主要是通過乘客價值鏈分析法

（1）首先要建立對于絕大多數(shù)乘客都熟知的“核心”產(chǎn)品，旅客習(xí)慣購買和享用這些產(chǎn)品和服務(wù)，包括更高品質(zhì)的機上餐食服務(wù)、酒品選擇、托運行李包裝、專車接送等服務(wù)產(chǎn)品。

（2）經(jīng)過乘客對以上產(chǎn)品的使用和反饋，選擇接受度最高，流程化最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)進行升級，這些產(chǎn)品和服務(wù)必須能夠有效提升乘客的飛行體驗。

（3）之后，航空公司可以不斷推出容易產(chǎn)生能夠給旅客帶來消費沖動的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)必須對消費能力強的乘客產(chǎn)生較大的吸引力。圖2描述了實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略的各個階段。

五、成功實施的關(guān)鍵因素

（一）航空公司在推行附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略之前，必須通過專業(yè)的調(diào)查公司對本公司的客源結(jié)構(gòu)、年齡分布、消費能力、品牌依賴，通過專業(yè)的數(shù)據(jù)分析來明確潛在的、容易引起消費沖動的產(chǎn)品和服務(wù)，在附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略實施前，建立起正確的產(chǎn)品組合，這一點至關(guān)重要。

（二）要清晰界定新推出產(chǎn)品與原來向乘客承諾的產(chǎn)品和服務(wù)之間的界限，同時，保證原來向乘客承諾的產(chǎn)品和服務(wù)不變形，避免讓乘客產(chǎn)生航空公司通過降低正常的、應(yīng)有的產(chǎn)品和服務(wù)，通過改頭換面的形式向旅客收取高額費用的錯覺。特別要注意在實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略時，要充分考慮推出的新產(chǎn)品和服務(wù)與常旅客計劃中包括的產(chǎn)品和服務(wù)有無沖突。

（三）在實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略時，要同步在公司職能部門開展相關(guān)的宣講活動，扭轉(zhuǎn)職能部門的傳統(tǒng)觀念，讓服務(wù)鏈條上的每個部門和職員對實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略的背景、方法和所要達成的目標(biāo)有明確的了解和認識，保證職能部門有較強的執(zhí)行力。

（四）要充分利用各種新的技術(shù)手段，來幫助乘客在購買機票的同時，就可以隨心所欲地購買這些產(chǎn)品和服務(wù)，而不是在飛行過程中，在機艙里才第一次聽說這些產(chǎn)品和服務(wù)，要引導(dǎo)乘客盡可能多地使用航空公司的官方網(wǎng)站和手機客戶端來購買機票，航空公司在乘客在線訂票的過程中，可以明白無誤地把不同階段可以購買的產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)給乘客，乘客也對賬單上的付費內(nèi)容在頭腦中有清楚的認識。

六、國內(nèi)航空公司的選擇

在全球金融危機的沖擊下，歐美民航業(yè)界經(jīng)營慘淡，而中國連續(xù)三十年的經(jīng)濟調(diào)整增長，極大刺激了國內(nèi)民航客運快速發(fā)展，中國航空公司經(jīng)營狀況蔚為可觀，從各項數(shù)據(jù)來看，控制成本的壓力比歐美同行小得多，大多數(shù)的國內(nèi)航空公司管理仍然把精力投放在保障飛行安全、構(gòu)建航線網(wǎng)絡(luò)和為乘客提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的運營層面，對于附加產(chǎn)品的銷售關(guān)注度不夠，乘坐過國內(nèi)航空公司航班的旅客對于機艙內(nèi)零售產(chǎn)品很少動心，原因是航空公司在產(chǎn)品采購上很少花心思，機上銷售的免稅產(chǎn)品款式陳舊、價格偏高。近年來，很多國內(nèi)航空公司不斷利用技術(shù)手段，向旅客提供網(wǎng)上訂票、值機、訂餐、搭售航意險等產(chǎn)品，但是，還沒有一家航空公司可以提供收費的選座服務(wù)，很多產(chǎn)品和服務(wù)都是不同職能部門的日常工作成果的反映，航空公司管理層沒有意識到所有這些產(chǎn)品和服務(wù)如果通過統(tǒng)一的附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略來規(guī)劃和管理將會帶來更多的利潤和收入，因為這些現(xiàn)成的產(chǎn)品和服務(wù)的成本是沉沒成本，一旦實施“貨幣化”，對航空公司利潤提升有明顯幫助，造成這一現(xiàn)象的原因在于：

（1）國內(nèi)航空公司對旅客消費行為的理解不夠深入，提供的產(chǎn)品和服務(wù)與旅客真實需求之間存在錯位。例如，乘客普遍感到航空公司機上銷售的產(chǎn)品陳舊，性價比不高。而航空公司在采購這些產(chǎn)品的過程中，并沒有把旅客的需求放在第一位，而更多考慮如果充分利用機艙空間，更方便管理來考慮問題，這就限制了機上銷售的成功率。

（2）引外，機上銷售的方法還可以改進，大多數(shù)乘務(wù)員所做的工作還是局限在引導(dǎo)乘客入座，發(fā)派飲料和餐食的例行工作。如果航空公司要實施附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略，乘務(wù)員所擔(dān)負的工作還要更多，這就需要航空公司除了加強專業(yè)培訓(xùn)之外，還在銷售分成上，體現(xiàn)出多勞多得的原則，激勵乘務(wù)更積極主動地開展附加產(chǎn)品銷售工作。

（3）考慮到國內(nèi)旅客對價格比較敏感，航空公司在開展附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略時，必須在正常產(chǎn)品和服務(wù)與付費產(chǎn)品和服務(wù)之間必須界定清楚，避免讓旅客產(chǎn)生反感或投訴，要做好這方面的工作，還需要航空公司上下齊心，多頭推進，對旅客進行妥善的管理和引導(dǎo)。

（4）要開展附加產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略還需要政府管理部門比如民航局和國家稅務(wù)總局批準(zhǔn)，對于航空公司將原來的基本產(chǎn)品和服務(wù)分拆銷售時，明確收費項目、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算發(fā)票，協(xié)助航空公司拓展創(chuàng)新型業(yè)務(wù)。

七、向國際標(biāo)準(zhǔn)看齊

第2篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】 市場滲透戰(zhàn)略;市場開發(fā)戰(zhàn)略;產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;寶潔公司;法國歐萊雅公司

密集型戰(zhàn)略是一種充分利用了產(chǎn)品和企業(yè)的能力在一定的市場范圍內(nèi)進行企業(yè)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要分為市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

一、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是一項試圖通過增強市場效能來給現(xiàn)有市場中的現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)增加市場占有率的策略。包括增加營業(yè)員人數(shù),增大廣告開支及加強宣傳力度或提出大量的促銷項目。市場滲透戰(zhàn)略具有很多優(yōu)勢:風(fēng)險低,且只需少量的資源投資,最重要的是它是贏得企業(yè)價值最大化的最直接的路徑。管理人員不應(yīng)忽視產(chǎn)品市場中公司里所存在的產(chǎn)品組合,應(yīng)該提升和維護現(xiàn)有產(chǎn)品和市場投資組合的競爭能力以此去盡全力探究它的潛力,設(shè)法擴展它的生長和利潤率。

以在中國生產(chǎn)的寶潔公司系列產(chǎn)品為例,進軍中國市場以后,寶潔公司采取以昂貴價格賣出的策略,到了20世紀(jì)90年代后期,供不應(yīng)求的局面轉(zhuǎn)而變?yōu)楣┻^于求的狀態(tài),寶潔公司的高價策略給市場遺留了一個巨大的漏洞,使市場缺少中等價格和低價的商品。1998年,寶潔公司產(chǎn)品的銷售額開始大幅度的下滑,在隨后的兩年里,寶潔公司的銷售額持續(xù)下降,它的市場占有率已經(jīng)從40%下降到60%,其余與它競爭的公司則正在發(fā)展,如聯(lián)合利華和武漢的絲寶集團等公司。寶潔公司決心實施市場滲透戰(zhàn)略,決定從以前被忽視的低端市場入口來壓制地方日化企業(yè)。2003年11月中旬,寶潔公司引入了200 mL瓶裝的飄柔產(chǎn)品,零售價僅為9.9元,同品種飄柔產(chǎn)品的正常價格是13.5元。

寶潔集團中國分公司的總裁稱降價是寶潔公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的第一步,飄柔的自主定價權(quán)給予寶潔公司使用更多可變價格的便利,寶潔公司通過開發(fā)低端市場在市場滲透中獲得了成功。從上述的例子中,可以得出這樣一個結(jié)論,旨在徹底開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品組合的收入潛力的市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障措施。當(dāng)現(xiàn)有市場還未飽和且現(xiàn)有顧客的使用率可能增加時,企業(yè)即可實行市場滲透戰(zhàn)略,降低產(chǎn)品價格則是實施此項策略的頗具成效的一種方式。

二、市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品的組合和新的市場投資組合的。它包括將現(xiàn)有的產(chǎn)品或設(shè)備投入到新的地理區(qū)域的使用當(dāng)中。有三種主要的途徑去完成市場開發(fā)戰(zhàn)略:(1)本地市場或?qū)撛诳蛻羧谌胍粋€新的市場; (2)開拓本地市場的新的營銷渠道,包括聘請新類型的中介機構(gòu)和增加傳統(tǒng)中介類型機構(gòu)的數(shù)量;(3)開拓國外地區(qū)或市場。

為了加快在化妝品戰(zhàn)略布局的步伐,歐萊雅公司推出了小護士和羽西,完全覆蓋了高、中、低端的中國化妝品市場。借助小護士折扣渠道的幫助,歐萊雅公司對旗下的另外一些諸如美寶蓮進行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了歐萊雅化妝品在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)量,節(jié)省了開支。從歐萊雅公司的例子,可以看出當(dāng)新的市場未開發(fā)或者存在未飽和的市場或者一個基礎(chǔ)工業(yè)正在向全球范圍內(nèi)發(fā)展的時候,可以利用市場的發(fā)展戰(zhàn)略,以增加新的銷售渠道,利用各種中介機構(gòu),開拓新的市場。

三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是一個旨在增加或修改完善現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的銷售策略,產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)經(jīng)費支出。這一戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是,以刺激顧客的新需求,引導(dǎo)高品質(zhì)的產(chǎn)品和新品種的消費趨勢。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種類型,導(dǎo)致基礎(chǔ)發(fā)展戰(zhàn)略,繼式發(fā)展戰(zhàn)略,替展戰(zhàn)略和混合型發(fā)展戰(zhàn)略。

2000年3月份,飄柔洗發(fā)水推出了特別適合中國消費者使用的以何首烏為原料的洗發(fā)水,一個月后,寶潔公司推出了第一個中藥配方洗發(fā)水產(chǎn)品――潤妍,潤妍在2002年的4月份退出了洗發(fā)水市場。從那時起,飄柔完全掌控了中國洗發(fā)水市場。寶潔公司加強了“飄柔”的概念,飄柔去屑洗發(fā)水,飄柔烏發(fā)洗發(fā)水,飄柔人參系列洗發(fā)水,飄柔烘焙系列洗發(fā)水,在這一階段新產(chǎn)品的開發(fā)完全是產(chǎn)品根據(jù)市場滲透戰(zhàn)略的開發(fā),這顯然是在鞏固現(xiàn)有市場份額。

從上面的例子中,可以得出結(jié)論:當(dāng)一個組織已經(jīng)有了成功的產(chǎn)品,且產(chǎn)品生命周期和組織在成熟階段,尤其是具有強大的研發(fā)能力的,適合采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。一個企業(yè),是難以同時實施市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,這三種類型不管是在管理或者行動上都大有不同。只要企業(yè)能夠把握競爭對手的不同類型,掌握其發(fā)展變化的方向,就不會處在一個尷尬的局面,并最終取得成功。

參考文獻

[1]李海艦,聶輝華.企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源及其戰(zhàn)略選擇[J].中國工業(yè)經(jīng)濟.2002(9)

第3篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；經(jīng)營；財務(wù)；特許經(jīng)營權(quán)

企業(yè)經(jīng)營隨市場波動，A公司曝光了對特許經(jīng)營權(quán)的激進的會計處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經(jīng)營風(fēng)險與危機，有待進一步探討。年末股價突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對特許經(jīng)營權(quán)的會計處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無論在戰(zhàn)略上、經(jīng)營上、財務(wù)上都存在巨大的問題，有許多深層次的問題值得我們剖析。

1 擴張戰(zhàn)略引發(fā)的風(fēng)險

A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過特許加盟的方式，擴大市場占有率，形成規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，采用成本競爭戰(zhàn)略，堅持到行業(yè)產(chǎn)品成熟期的到來，以利用市場優(yōu)勢獲取最大的現(xiàn)金流量。

1.1 對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)它存在的風(fēng)險及問題

1.1.1 首先，根據(jù)資料對A公司所處外部環(huán)境進行宏觀環(huán)境PEST分析：

政治：政治環(huán)境較為穩(wěn)定，法律要求上市公司披露信息真實準(zhǔn)確。

經(jīng)濟：它們都很有代表性地分布在公司的發(fā)源地――美國的東南部，較為發(fā)達地區(qū)，經(jīng)濟條件適合企業(yè)的發(fā)展。

社會和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費心理發(fā)生變化。

技術(shù)：產(chǎn)品發(fā)展歷史悠久，技術(shù)較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環(huán)境還是較好的，市場需求較為強勁，技術(shù)成熟，經(jīng)濟環(huán)境良好，但是采用的瘋狂擴張戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對A行業(yè)環(huán)境分析：

雖然A公司形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟，并且有一定的市場優(yōu)勢，但是對于甲產(chǎn)品而言，由于其生產(chǎn)容易，成本較低，潛在進入者的進入威脅還是比較大的。而由于消費偏好的影響，許多替代產(chǎn)品必然會出現(xiàn)搶占市場份額。A公司宣布了一個激進的戰(zhàn)略，要在五年內(nèi)將門店數(shù)量由144家增至500家，規(guī)模經(jīng)濟引發(fā)大規(guī)模原料采購，擁有較強的議價能力，相對供應(yīng)者議價就較弱。對于甲產(chǎn)品，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品同質(zhì)性比較高，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭比較激烈，這種競爭通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。

從五力模型可以發(fā)現(xiàn)A公司的優(yōu)勢還是較為明顯的，但是每個A公司門店大約60%的銷售額都來自于其標(biāo)志性產(chǎn)品甲，正如把雞蛋都放入同一個籃子一樣，不見得收益很高，但風(fēng)險是絕對很大，一旦市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)是不能夠在短時間內(nèi)去改變應(yīng)對的。當(dāng)前消費偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，首次對外宣布負面的報告，公司通知投資者收益比預(yù)期要降低10%，也正印證了A公司抗風(fēng)險能力較低，經(jīng)營風(fēng)險較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，結(jié)合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優(yōu)勢（S）：①新穎的、創(chuàng)新的營銷方式，即允許顧客親眼看到生產(chǎn)過程，提供消費者一種體驗。②公司統(tǒng)一管理配方材料和生產(chǎn)設(shè)備。③按時向所有系統(tǒng)內(nèi)的門店提供一次指導(dǎo)服務(wù)。④品牌和聲譽優(yōu)勢。

劣勢（W）：①產(chǎn)品較為單一很難應(yīng)對環(huán)境發(fā)生急劇變化。②擴張引起投資模式的惡化，利潤縮水，回報率降低。

機遇（O）：①產(chǎn)品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。

通過對A公司所處環(huán)境分析，公司處于優(yōu)勢和機遇較為突出的階段，但是劣勢與威脅也是應(yīng)當(dāng)重視的，經(jīng)過材料簡單分析我們認為它存在的主要風(fēng)險和問題有：

1）管理成本增加，標(biāo)準(zhǔn)化難以控制，產(chǎn)品質(zhì)量容易出現(xiàn)問題。公司門店數(shù)量翻了3倍，“店外”經(jīng)營的正常培訓(xùn)可能缺乏，公司缺乏基本的管理運營、執(zhí)行及成本控制，造成效率低下。

2）財務(wù)風(fēng)險，隨著規(guī)模增加，銷售的增長，維持增長的資產(chǎn)與現(xiàn)金也是巨大的，一旦資金流發(fā)生斷裂，對于企業(yè)來說是致命的。

3）模仿風(fēng)險，公司擴張規(guī)模是采用的成本競爭找略，此戰(zhàn)略容易被對手模仿。

4）市場風(fēng)險，一旦市場風(fēng)向變動，更注重產(chǎn)品品牌，產(chǎn)品差異需求，而公司產(chǎn)品較為單一，成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不復(fù)存在。

5）產(chǎn)品配方材料和機器設(shè)備生產(chǎn)和分銷總收入的29%，認為投資模式的惡化，縮小門店規(guī)模，降低設(shè)備費用和賣給特許商配方的價格是非常有必要的。這說明，特許經(jīng)營商們的成本較高導(dǎo)致利潤可能較低，引發(fā)投資規(guī)模惡化。

1.2 對A自身所采用的戰(zhàn)略進行分析，發(fā)現(xiàn)其風(fēng)險和問題

A采用了橫向一體化戰(zhàn)略，橫向一體化戰(zhàn)略會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。橫向一體化最常見的方式就是進行并購。但是，如果進行決策不當(dāng)?shù)牟①彛①徍蟛荒芎芎玫剡M行企業(yè)整合，支付過高的并購費用，都會造成并購失敗。并購方式的失敗率是很高的，在企業(yè)并購的實踐中，許多企業(yè)并沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭到了失敗。

同時，在繳納了一定費用后，特許商們能夠感受到A在運營、廣告和市場營銷、會計以及其他管理信息系統(tǒng)等方面提供的幫助。這屬于戰(zhàn)略發(fā)展途徑中戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，然而這種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟A公司對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對具有優(yōu)勢或增長潛力的產(chǎn)品，沿其經(jīng)營鏈條的縱向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長，采用的是縱向一體化戰(zhàn)略。然后，縱向一體化戰(zhàn)略卻會帶來風(fēng)險。A公司可能不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且該戰(zhàn)略一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。A公司在向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，這種競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。然而，差異化戰(zhàn)略卻會帶來風(fēng)險，A形成甲產(chǎn)品差別化的成本可能過高，從而與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格。

2 會計處理引發(fā)的問題

A公司將特許權(quán)的收購成本記為無形資產(chǎn)，記錄在購回的特許經(jīng)營權(quán)項目下，并且不予以攤銷，而且原高層管理者離職費用A公司同樣處理為購回的特許經(jīng)營權(quán)，記錄在不予以攤銷的資產(chǎn)，會計處理是較為激進的，而其他上市公司涉及有購回的特許經(jīng)營權(quán)業(yè)務(wù)的，他們都對之進行了攤銷，這說明A公司對會計準(zhǔn)則的遵守可能有巨大的問題，或者人為的粉飾財務(wù)報表，虛增財務(wù)利潤，背后內(nèi)部控制可能出現(xiàn)問題，或者公司的會計人員缺乏必要的技能造成財務(wù)報表層次重大錯報風(fēng)險，但是在本例中，粉飾報表可能性更大，迫于財務(wù)壓力，為滿足市場利潤預(yù)期，虛增利潤。由于并購后組織機構(gòu)調(diào)整，文化差異，導(dǎo)致被并購方管理層離職的風(fēng)險是巨大的，而且A公司的首席運營官卸任，由于高級管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時披露的，管理層的離職信息披露對股票市價的影響也是巨大的。

3 管理層決策問題

A公司決定將財務(wù)報告的推遲，但年報之前公司不能把財務(wù)報表提供給債權(quán)人，就會造成拖欠1億5千萬元的信用透支，不能及時財務(wù)報告還有使A公司被退市的風(fēng)險，這一決策說明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認為A公司的債權(quán)人會對它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒有人真正認為A公司有被退市的風(fēng)險?；蛟S對前景過于樂觀，此觀點或許被A管理層所接受，未真正意識到問題的嚴(yán)重性。

【參考文獻】

第4篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 庫存管理 需求預(yù)測

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和對外開放不斷深入，企業(yè)之間的競爭也在不斷加劇，很多企業(yè)作為世界制造工廠的優(yōu)勢逐漸喪失，國家戰(zhàn)略要求企業(yè)加快產(chǎn)業(yè)升級，由出口導(dǎo)向轉(zhuǎn)為內(nèi)需拉動，意味著企業(yè)要不斷的靠自身的創(chuàng)新、品牌及有效的運營來生存與發(fā)展。面對客戶需求的多樣化及苛刻的交貨期，庫存因為占用企業(yè)的資金從而影響一個企業(yè)的諸多財務(wù)指標(biāo)，庫存可以影響交貨期即客戶的服務(wù)水平從而影響企業(yè)的競爭力水平。庫存的有效管理起著越來越重要的作用。

目前關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，關(guān)于需求預(yù)測的方法，及庫存的管理模型國內(nèi)外均有較多成熟的理論與工具。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，比如用于企業(yè)戰(zhàn)略分析的SWOT分析法，用于戰(zhàn)略評估的波士頓矩陣等。關(guān)于預(yù)測方法，定性分析法有德爾菲法，銷售人員群體意見法等，定量的分析法有移動平均法，指數(shù)平滑法，還有用于趨勢預(yù)測的最小二乘法等。關(guān)于庫存管理模型及方法較多，有用于庫存管理分類的ABC分類法，有基于庫存成本管理的成本模型（又稱EOQ經(jīng)濟訂購批量模型），基于訂貨計劃管理的P模型、Q模型及s，S模型等，及基于服務(wù)水平與安全庫存的概率模型。

國內(nèi)很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀是對于庫存重視度不夠，許多企業(yè)的庫存管理僅限于倉庫管理的層面，即保證物料的存放及賬物一致即可，對于庫存的計劃，許多企業(yè)還是憑借企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗來決定，面對日益變幻莫測的市場，要么缺貨，要么積壓，導(dǎo)致競爭力下降。特別對于一些經(jīng)營交貨周期較長產(chǎn)品的企業(yè)來講，庫存的有效管理就更重要，本文試圖探討一種基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測的庫存管理模型，從而能夠正確地進行庫存決策，科學(xué)地進行庫存計劃預(yù)測，適當(dāng)?shù)夭捎脦齑婀芾砟Ｐ?，從而使庫存管理更有效，降低企業(yè)的運營成本，提升企業(yè)競爭力。

1.基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測的庫存管理模型的構(gòu)建

企業(yè)首先會根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，做出經(jīng)營單位（Strategic Business Unit）戰(zhàn)略選擇（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略），兩個占據(jù)主宰地位的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略）引出了供應(yīng)鏈領(lǐng)域的精益戰(zhàn)略（Lean Strategy）和靈活戰(zhàn)略(agile Strategy)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)注成本最小化，把客戶服務(wù)水平視為障礙，靈活戰(zhàn)略提倡客戶服務(wù)水平的最大化，把成本看成是障礙。當(dāng)然，現(xiàn)實運作中兩者之間沒有如此明顯的界限。另外企業(yè)在進行戰(zhàn)略評估時對各經(jīng)營單位進行歸類評估，常用的工具有 ”BCG增長率-市場占有率法（波士頓矩陣）” 和”行業(yè)吸引力-競爭能力分析法”,同時對庫存產(chǎn)品按照ABC分類法，將企業(yè)產(chǎn)品劃分為ABC三類。然后綜合評估企業(yè)戰(zhàn)略評估中不同象限的產(chǎn)品與庫存ABC類產(chǎn)品之間的聯(lián)系，制定每種產(chǎn)品的庫存決策，來權(quán)衡應(yīng)滿足的客戶服務(wù)水平與庫存管理成本的矛盾。

需求的類型也決定著預(yù)測方法的選擇及庫存管理模型的選擇，需求根據(jù)不同的分類方法可以分為：獨立需求與非獨立需求；單周期需求與多周期需求；已知需求與未知需求，當(dāng)然對于某一產(chǎn)品，其需求可能為單期需求，又屬于獨立需求。不同的需求類型對應(yīng)的預(yù)測方法及庫存管理模型是不同的，企業(yè)必須首先繪制產(chǎn)品的需求曲線，并根據(jù)其需求屬性，來建立適當(dāng)?shù)念A(yù)測模型及庫存管理模型。預(yù)測的方法及庫存管理的模型前文已有所述，其方法及模型的選擇主要基于戰(zhàn)略評估做出的決策及需求的特性來決定。最后，根據(jù)實際需求與預(yù)測的對比來跟蹤修訂預(yù)測模型，根據(jù)服務(wù)水平的高低來調(diào)整安全庫存的大小。

模型圖：(見上圖)。

2. 基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測的庫存管理模型的應(yīng)用

2.1 S公司的庫存管理現(xiàn)狀

S公司為一家跨國公司在中國的分公司，公司經(jīng)營的產(chǎn)品種類較多，隨著所處行業(yè)的快速成長，公司一方面不想失去市場機會，一方面面對客戶不同的多樣化需求，考慮一般為2個月的采購周期，公司不得不建立龐大的庫存，以確保較高的客戶服務(wù)水平。有些產(chǎn)品庫存量大幅增加積壓嚴(yán)重，有些產(chǎn)品卻嚴(yán)重缺貨。這樣的操作模式導(dǎo)致資金鏈緊張，隨著公司的發(fā)展壯大，此問題越來越成為公司發(fā)展的一個束縛。尋求一種有效的庫存管理方式成為一種必需的選擇。以其主銷產(chǎn)品A1為例，每年的市場增長率>50%,且相對市場占有率大于1.5,為保證產(chǎn)品的充足供應(yīng)，企業(yè)2011年計劃為其設(shè)定3000臺的安全庫存，以備3個月的用量（月平均需求約為1000臺），低于此數(shù)時，即發(fā)出一個3000臺的訂單。

2.2基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測庫存管理模型在S公司的運用

S公司的戰(zhàn)略為產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，根據(jù)庫存ABC分類，A1屬于該公司的暢銷產(chǎn)品，擁有較高的市場占有率及市場增長率，且屬于該公司的明星類產(chǎn)品。企業(yè)必須保證較高的客戶服務(wù)水平，即設(shè)定較安全的庫存。該產(chǎn)品需求是不斷增長，具有趨勢性，因產(chǎn)品在夏季需求比較旺盛，具有季節(jié)因素的影響。需求類型屬于獨立需求，多周期需求，而且需求性質(zhì)為未知需求（為應(yīng)對需求的波動，需要設(shè)定一定的安全庫存）。

表1詳細列出了S公司A1產(chǎn)品2008-2010年每個月的實際需求量。從歷史數(shù)據(jù)分析，A1產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)時間趨勢及季節(jié)特性，現(xiàn)采用線性回歸分析（最小二乘法）及考慮季節(jié)指數(shù)的分析模型。（表1中已求出了A1產(chǎn)品的季節(jié)指數(shù)）。

月平均需求=9367/12=781臺。

季節(jié)指數(shù)=

求解趨勢方程：y= a+ b x （x:表示每期/月份，y:表示每期的需求量）

根據(jù)公式b = a=y-bx確定 a,b

解得趨勢方程為y=325.84+24.579x

2011年預(yù)測值y= (325.84+24.579*x)*季節(jié)指數(shù)，代入計算求的2011年的每月的需求預(yù)測值（見表2）。

S公司的庫存決策：根據(jù)以上的預(yù)測結(jié)果，S公司決定按照滿足需求預(yù)測值的訂貨方式來訂貨，同時為消除需求的波動，建立一定的數(shù)量（需求預(yù)測的0.25倍）的安全庫存以保證充足的庫存供應(yīng)。如表3所示，

S公司對產(chǎn)品A1進行分析并按照需求預(yù)測計劃按照每月/每期的方式進行采購庫存管理，即滿足了公司2011年的需求，A1產(chǎn)品的平均庫存量大大降低。相比以前的庫存管理方式，庫存資金占用降低，持有成本也大大降低，庫存周轉(zhuǎn)率提高，客戶的服務(wù)水平也得以提高。

結(jié)束語

關(guān)于本文所提及的企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評估，需求預(yù)測模型及庫存管理模型，國內(nèi)外有很多很多的理論，由于篇幅所限，不能做進一步深入的討論。通過本文的論述，筆者希望企業(yè)能夠從一個企業(yè)戰(zhàn)略及市場需求的角度來整體考慮并重視庫存管理，每個企業(yè)的具體情況不同，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況摸索探討出一種適用于自身的庫存管理模型，管理好庫存，從而在高效運行的同時，能夠釋放出更多的現(xiàn)金，現(xiàn)在是競爭的時代，也是現(xiàn)金為王的時代。

參考文獻：

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2.葉春明主編.生產(chǎn)計劃于控制.北京:高等教育出版社,2005.12

3.（英）沃爾斯特（Waters.D.）著；李習(xí)文，李斌譯.庫存控制與管理 北京：機械工業(yè)出版社，2005.3

第5篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

    關(guān)鍵詞:壽險公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

    戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動,它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo),據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù),如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”,并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查,及時更新商品的組合與擺放,通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星,培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理,使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動,短中期規(guī)劃與長遠目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致,最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn),對于我國保險公司,尤其壽險公司,實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑,其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

    一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

    (一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌,作好長遠規(guī)劃

    首先,壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險,從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年,作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè),保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn),如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定,但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次,從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù),屬于無形產(chǎn)品,消費者在購買時無法直接接觸與鑒別,只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷,主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量,更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時,我國居民對保險的認識接受程度還很低,保險意識水平不高,推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念,居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司,而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

    以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃,公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進,而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

    (二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

    保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展,具體來看,壽險保費收入2008年全國總計6658億元,我國2008年保險密度達到736.74元,保險深度為3.25%,法律法規(guī)不斷健全,監(jiān)管體系逐步完善,市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司,同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是,經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展,保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高,發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下,保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃,保證在未來變化的形勢下,公司有明確的發(fā)展目標(biāo),不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

    (三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

    保險公司一方面,因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段,另一方面,我國壽險公司自身成立時間短,經(jīng)驗不足,缺乏人才,如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出,形成自身競爭力對于保險公司,尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下,怎樣分配資源,平衡各方面不足,集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢,立足于中國保險市場,需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理,更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

    二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠戰(zhàn)略分析

    (一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

    各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析:

    1.顧客

    即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”,泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活,為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著,但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司,分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢,然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略,即使是長遠戰(zhàn)略考慮,中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間,公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求,為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

    2.產(chǎn)品和服務(wù)

    根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù),可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù),如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù),為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo),走綜合化道路,如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”;合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團,2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團,最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”;信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心,一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別,同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

    3.市場

    即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù),可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國,中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程,創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范,而且公司當(dāng)前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo),太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿,使太平人壽進入國際A級企業(yè),成為中國乃至世界的杰出品牌,并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景,在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的,國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。

    4.技術(shù)

    即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè),技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上,不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”,其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后,導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,老百姓想買的產(chǎn)品買不到,同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡,在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下,擯棄惡性競爭,產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

    5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

    中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”;平安“以價值最大化為導(dǎo)向”;民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”;華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”,太平洋安泰“以卓越的績效,提供高品質(zhì)的壽險服務(wù),成為客戶的最佳選擇”;信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”;英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?公司價值最大化是保險公司一致的追求,這符合公司的可持續(xù)發(fā)展,而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著,在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

    6.基本信念、價值觀

    泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司;生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心,外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外,中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石,在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào),并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業(yè)文化的核心,體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念,一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力,樹立公司良好形象。

    7.定位

    平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”,聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢,但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢,不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢,認識企業(yè)所處的環(huán)境,意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同,表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。

    8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

    生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命,奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念,英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念,服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會,爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設(shè)相一致,各公司積極投身社會公益事業(yè),樹立良好公眾形象,這將是公司一直攜帶的標(biāo)志,體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致,社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題,一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

第6篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：壽險公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規(guī)劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。gwyOO.

6.基本信念、價值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍睢r值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實際問題體現(xiàn)

第7篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]跨國公司；環(huán)境保護；綠色戰(zhàn)略

[作者簡介]李敏，廣西大學(xué)商學(xué)院碩士研究生；錢春燕，廣西大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，廣西　南寧　530004

[中圖分類號]X5

[文獻標(biāo)識碼]A

[文章編號]1672―2728(2008)09―0107―04

環(huán)境污染已成為世界經(jīng)濟運行中一個突出的問題，而遍布世界各地的跨國公司一定程度上扮演了不太光彩的角色。然而在新形勢下，企業(yè)社會責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)的一種發(fā)展模式、競爭方式和管理戰(zhàn)略，環(huán)保更是跨國公司提高企業(yè)競爭力的重要途徑。作為市場的主體，遵守東道國的法律法規(guī)，注重保護環(huán)境，堅持節(jié)能減排，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，是跨國公司必須切實履行的義務(wù)和責(zé)任。

一、跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的必然趨勢

(一)跨國公司環(huán)境保護現(xiàn)狀

中國巨大的需求市場和低成本的勞動力吸引了大多數(shù)跨國公司，世界500強企業(yè)幾乎都在中國進行著投資。因此，筆者認為，在華跨國公司環(huán)保行為是十分具有代表性的。那么，跨國公司在充分利用東道國比較優(yōu)勢的同時，是否自覺地承擔(dān)起其應(yīng)負的環(huán)境保護義務(wù)呢?答案是讓人失望的。

2008年1月9日，中國國家環(huán)?？偩謱ν夤剂?30家曾經(jīng)存在環(huán)境違法行為的跨國企業(yè)名單，其中三家由于整改不力再次違反環(huán)境法規(guī)，被國家環(huán)?？偩种攸c曝光。這3家公司是上海中遠川崎重工鋼結(jié)構(gòu)有限公司、歐諾法裝飾材料(上海)有限公司和今麥郎食品(成都)有限公司。這3家公司因有環(huán)境違法行為多次被環(huán)保部門通報批評，現(xiàn)仍然對中國的環(huán)境法律置若罔聞。

國際環(huán)保組織綠色和平在繼2008年4月26日《企業(yè)污染物信息公開狀況調(diào)查》報告后，最近再次指出，國際化工行業(yè)巨頭巴斯夫在環(huán)境信息公開方面對中國使用雙重標(biāo)準(zhǔn)。包括德國公司巴斯夫在內(nèi)的13家世界百強跨國公司在污染物排放信息公開方面對中國有雙重標(biāo)準(zhǔn)的行為，引起媒體對跨國公司在東道國環(huán)保責(zé)任缺失的激烈討論。

從上述兩個案例可以清楚看到，許多跨國公司在東道國并沒有履行相應(yīng)的環(huán)保義務(wù)。由于許多東道國都是經(jīng)濟相對落后的國家，跨國公司利用其急切吸引外資發(fā)展經(jīng)濟的心理，無視環(huán)保的重要性，為了進一步降低成本就不考慮自身的經(jīng)營行為對生態(tài)環(huán)境的破壞。這樣做的后果，不僅損害了全人類的利益，同時也會影響自身的品牌形象f針對這一現(xiàn)狀，筆者認為，跨國公司只有從根本上意識到環(huán)保的重要性，實施綠色戰(zhàn)略，主動地承擔(dān)起自身的環(huán)保義務(wù)，才能繼續(xù)生存發(fā)展。

(二)跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的原因

1．與國際潮流接軌的迫切需要

綠色標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)志呈現(xiàn)世界無差別性：綠色產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)盡管各國有異，但都要求產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、消費與處理等符合環(huán)保要求，對生態(tài)環(huán)境和人體健康無損害。跨國公司為了更多地向國際市場進軍，尋求更多的發(fā)展機會，就必須實施綠色戰(zhàn)略。但由于技術(shù)水平的差異，各國對環(huán)境質(zhì)量要求和環(huán)境容量的不同，德國、日本、北歐等國家經(jīng)常以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為由限制它國的產(chǎn)品進入其市場，使許多跨國公司蒙受巨大損失。因此，跨國公司為了在國際市場占有一席之地，實施綠色戰(zhàn)略是必然的選擇。

2．適應(yīng)現(xiàn)代消費觀念的必經(jīng)之路

隨著文明的不斷進步，人們逐漸從僅僅考慮生存問題、發(fā)展問題到開始追求健康、舒適、安全的生活環(huán)境。綠色意識的日漸普及，使得人們出于社會道德和社會責(zé)任，自覺不自覺地承擔(dān)起保護自身生存環(huán)境的責(zé)任。于是，以適度地節(jié)制消費，避免或減少環(huán)境破壞為特征的綠色消費在各地興起。消費者非常樂意為綠色產(chǎn)品消費買單，在進行購物決策時，環(huán)保也日益成為決定性因素。觀念的綠色趨向，對企業(yè)的發(fā)展提出了要求，使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變觀念，開展綠色戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)市場需求。

3．企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)在發(fā)展過程中以高投人、高消耗為手段和途徑。過分強調(diào)發(fā)展的經(jīng)濟目標(biāo)、經(jīng)濟發(fā)展速度和發(fā)展數(shù)量，忽視對資源的合理有效使用、環(huán)境污染的防治和生態(tài)環(huán)境的保護，導(dǎo)致出現(xiàn)資源短缺乃至瀕臨枯竭以及嚴(yán)重的生態(tài)環(huán)境危機。而實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、回收是通過提高生產(chǎn)過程效率、減少投入和廢棄物處置成本來削減成本，其實施的動機是實現(xiàn)成本優(yōu)勢；基于產(chǎn)品和市場的行為則包括以對環(huán)境更友好的方式重新設(shè)計產(chǎn)品和包裝、開發(fā)新的環(huán)境友好型產(chǎn)品、向客戶宣傳產(chǎn)品的綠色生態(tài)利益等；差異化可以提高產(chǎn)品的價格，從而帶來更大的利潤，其實施的動機是獲得差異化優(yōu)勢?；谏a(chǎn)流程的最佳實踐是所有環(huán)境活動的前提條件，也是綠色戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

二、綠色戰(zhàn)略管理概述

1992年6月巴西里約熱內(nèi)盧地球高峰會議后，世界環(huán)境與發(fā)展委員會提出的可持續(xù)發(fā)展成為各國新的發(fā)展理論和發(fā)展模式，這標(biāo)志著綠色戰(zhàn)略的興起。隨后，不斷有學(xué)者豐富這一理論。1996年，《競爭的衰亡》的作者穆爾以生物學(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特視角來描述當(dāng)今市場中的企業(yè)活動，提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念。而漢納和弗里曼主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環(huán)境選擇的結(jié)果，建立了組織生態(tài)學(xué)理論。綜合各學(xué)者的研究，我們對綠色戰(zhàn)略有了比較清晰的認識。

(一)綠色戰(zhàn)略的定義

綠色戰(zhàn)略是指企業(yè)以消除和減少產(chǎn)品對生態(tài)環(huán)境的影響為前提，以滿足消費者需要為中心，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而展開的一系列活動。其實質(zhì)就是企業(yè)在進行經(jīng)營活動時，應(yīng)該努力把經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益結(jié)合起來，在維持經(jīng)濟增長的同時，努力保持人類與環(huán)境的和諧，改善人類的生存環(huán)境。綠色理念應(yīng)充分貫穿于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中。包括綠色產(chǎn)品設(shè)計、綠色生產(chǎn)過程、綠色管理觀念和綠色企業(yè)文化等。

(二)綠色戰(zhàn)略的特征

實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品的生命周期如圖1：

1．可循環(huán)性

從綠色產(chǎn)品生命周期圖中可以看到，綠色戰(zhàn)略下的產(chǎn)品主要的特征是產(chǎn)品的可回收性。普通產(chǎn)品往往只追求質(zhì)量，但綠色產(chǎn)品在保證產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、壽命、成本要求的同時，優(yōu)先考慮產(chǎn)品的環(huán)境屬性(可拆卸性、可回收性、可維護性、可重復(fù)利用性等)，從根本上防止污染、節(jié)約資源和能源，從而構(gòu)成“原料―產(chǎn)品―廢料―原料”的閉合循環(huán)(圖2)，形成將生產(chǎn)和生活系統(tǒng)整合到生態(tài)系統(tǒng)大循環(huán)之中的綠色設(shè)計思路。

其中，綠色設(shè)計的原則為“3R”原則，即減少環(huán)境污染，減少能源消耗，產(chǎn)品和零部件的回收再生循環(huán)或者重新利用。其一是產(chǎn)品本身的安全性和

衛(wèi)生性，應(yīng)有利于消費者的健康；其二是該產(chǎn)品在使用過程中不會污染環(huán)境；其三是產(chǎn)品的降耗節(jié)能性；其四是產(chǎn)品的易回收處理性。開發(fā)綠色產(chǎn)品，必須從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環(huán)境的影響。

2．主動性

過去，企業(yè)在環(huán)保方面的努力一般來自于政府的壓力以及政策。此外，環(huán)境組織也會對企業(yè)提出要求。但這種狀況正在改變，實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)在環(huán)境保護方面開始變得更加主動。耶魯大學(xué)環(huán)境法規(guī)政策研究中心主任丹?艾斯緹(Daniel C.Esty)認為：在市場上，那些把綠色因素作為核心策略的企業(yè)，會比其競爭對手更有優(yōu)勢。綠色需求的規(guī)模和發(fā)展速度決定著綠色營銷的規(guī)模和發(fā)展速度，但企業(yè)不能坐等綠色需求的來臨。一個完整的綠色戰(zhàn)略過程應(yīng)包括對消費者習(xí)慣和消費傾向的引導(dǎo)和教育。企業(yè)實施綠色戰(zhàn)略，不僅要滿足已經(jīng)產(chǎn)生的綠色需求，更要善于激發(fā)消費者的興趣，培養(yǎng)和強化消費者的綠色意識，積極創(chuàng)造綠色需求，促進消費者價值觀的改變。

3．整體性

當(dāng)前大多數(shù)跨國公司在考慮環(huán)境戰(zhàn)略時，全局觀不強，往往是“撿了芝麻丟西瓜”。從價值鏈上看，許多跨國公司把戰(zhàn)略的重點全部放在綠色研發(fā)、綠色銷售上面，對綠色生產(chǎn)、綠色消費和綠色回收關(guān)注較少，常常會出現(xiàn)研發(fā)很先進、很“綠色”，生產(chǎn)卻一樣照舊污染，廢棄物不進行環(huán)?；厥盏鹊惹闆r。當(dāng)然，研發(fā)處于價值鏈和產(chǎn)品生命周期的源頭，重要性不言而喻。但是，整體性是戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一，管理者在制定戰(zhàn)略時，不能違背這一特性。而綠色戰(zhàn)略要求企業(yè)在一切經(jīng)營活動中都要“綠色”。同時，生產(chǎn)、消費和回收直接與企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生接觸，是檢驗產(chǎn)品是否真正滿足消費者需求、是否真正“綠色”的重要環(huán)節(jié)，如果這三個重要環(huán)節(jié)不能與研發(fā)、銷售很好地銜接，那么綠色戰(zhàn)略就無法從真正意義上實現(xiàn)。

三、跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的建議

雖然目前許多跨國公司在制定戰(zhàn)略時已經(jīng)開始考慮環(huán)境因素的影響，但是要系統(tǒng)地實施綠色戰(zhàn)略，應(yīng)該從戰(zhàn)略制定、研發(fā)設(shè)計、企業(yè)文化建設(shè)等環(huán)節(jié)的整體角度來考慮、操作。

(一)全球標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境戰(zhàn)略

如上文所述，事實上有不少跨國公司采用“雙重標(biāo)準(zhǔn)”：在母國和發(fā)達國家市場執(zhí)行更為嚴(yán)格的“全球化”標(biāo)準(zhǔn)，另一方面在發(fā)展中東道國_市場尋求“本土化”解決方案。雖然這樣能使跨國公司獲得短期豐厚的利潤，但從其長遠發(fā)展來看，這樣做違背了綠色戰(zhàn)略的宗旨，同時也會損害跨國公司長遠的利益?？鐕究梢愿鶕?jù)東道國當(dāng)?shù)貤l件調(diào)整其環(huán)境政策的不同維度，同時為不同子公司設(shè)定差異化的績效標(biāo)準(zhǔn)和運營政策，但是也要定期全球統(tǒng)一企業(yè)社會和環(huán)境責(zé)任報告，采取全球統(tǒng)一的環(huán)境戰(zhàn)略。這樣，跨國公司就能以更積極、更綠色的形象出現(xiàn)在消費者面前。

(二)化技術(shù)為利潤

跨國公司資金雄厚，人才濟濟，在產(chǎn)品研發(fā)上面的投入是十分“大手筆”的。但是常常遇到這樣的“尷尬”――新研究、新技術(shù)在經(jīng)營上無用武之地。所以，綠色戰(zhàn)略的實施，只靠激情是不夠的，要想讓綠色創(chuàng)想成為成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略，第一步便要將模糊籠統(tǒng)的“綠色”，轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕?、易理解，便于進行管理和銷售的“產(chǎn)品價值”。通過與一家名為GreenOrder的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色創(chuàng)想的產(chǎn)品認證過程和評分標(biāo)準(zhǔn)。通過這套指標(biāo)，GE通過比照競爭企業(yè)的產(chǎn)品、原有產(chǎn)品、法定標(biāo)準(zhǔn)和歷史業(yè)績等基準(zhǔn)數(shù)據(jù)對每一種產(chǎn)品的環(huán)境屬性加以分析，就能夠?qū)γ恳环N產(chǎn)品的環(huán)境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產(chǎn)品經(jīng)理，想了解產(chǎn)品到底蘊涵多大的環(huán)保價值，一張表格便能表達得一清二楚。這樣，研發(fā)就有針對性，技術(shù)就能很容易轉(zhuǎn)化為利潤。

(三)實施綠色核算與綠色審計

綠色核算是指用一定的量度對環(huán)境保護和資源利用過程中占用的財產(chǎn)、發(fā)生的勞動消耗和負債以及產(chǎn)生的有關(guān)損失或收益，進行系統(tǒng)的計量、記錄、分析、檢查和報告。而綠色審計則是檢查企業(yè)是否執(zhí)行它應(yīng)該執(zhí)行的環(huán)境相關(guān)政策法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)。這兩者都是企業(yè)進行環(huán)境管理的實用手段，也是督促企業(yè)綠色化的必要工具。同時，在綠色核算與綠色審計的基礎(chǔ)上，跨國公司要定期綠色報告，向外界宣布企業(yè)環(huán)境信息。更甚者，他們應(yīng)該將東道國的社會責(zé)任納入企業(yè)工作目標(biāo)、預(yù)算經(jīng)費，并每年編寫“企業(yè)社會責(zé)任報告”，進一步完善跨國公司責(zé)任建設(shè)將是其發(fā)展的應(yīng)有之義。

(四)綠色企業(yè)文化

第8篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：機械制造；戰(zhàn)略；實施

為了構(gòu)架深圳太子服裝機械制造公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系，對深圳太子服裝機械制造公司的戰(zhàn)略構(gòu)架進行如下分析與研究。

一、戰(zhàn)略分析與選擇

1.戰(zhàn)略設(shè)計要點

作為民營生產(chǎn)型企業(yè)，深圳太子服裝機械制造公司在短時間內(nèi)迅速發(fā)展壯大，但是在發(fā)展過程中，深圳太子服裝機械制造公司走過的依然是中國民營生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展的必然之路，即從一個經(jīng)營地點作坊式生產(chǎn)到多個地點作坊式生產(chǎn)，再到一個地點集中大規(guī)模生產(chǎn)的道路。這樣的發(fā)展道路必然導(dǎo)致資源從分散到集中的過程，硬件從規(guī)模到等級快速增長，而軟件特別是管理相對滯后，產(chǎn)生種種問題，通過對深圳太子服裝機械制造公司所處戰(zhàn)略環(huán)境的詳細分析，我們認為深圳太子服裝機械制造公司公司既面臨著機遇又存在著挑戰(zhàn)。正確地確立本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、制定發(fā)展戰(zhàn)略，對于深圳太子服裝機械制造公司克服困難、求得企業(yè)的生存與發(fā)展，進一步擴大市場份額，具有重要的戰(zhàn)略作用。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略實施的階段劃分

深圳太子服裝機械制造公司要充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢，抓住當(dāng)前面臨的市場穩(wěn)定、財務(wù)狀況良好的大好時機，大力變革，不斷創(chuàng)新，變粗放型管理為具有較強競爭力的集約型管理，構(gòu)建優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)條件以及先進的管理模式，再經(jīng)過5年的努力，使深圳太子服裝機械制造公司躋身全國著名機械加工企業(yè)行列，總資產(chǎn)和銷售收入達到雙億的戰(zhàn)略目標(biāo)。

鑒于深圳太子服裝機械制造公司發(fā)展現(xiàn)狀，公司的發(fā)展戰(zhàn)略可分為發(fā)展期和成熟期兩個階段實施：發(fā)展期為3年，目標(biāo)是：以“歸核化（Refocusing）”為中心的戰(zhàn)略調(diào)整期。在公司戰(zhàn)略實施過程中要初步制定并實施人力資源、生產(chǎn)管理、市場營銷等分戰(zhàn)略；形成優(yōu)秀的企業(yè)研發(fā)力量；完成公司產(chǎn)品整合并明晰多元化生產(chǎn)的戰(zhàn)略地位；完成規(guī)范管理的過程，從軟件上和競爭企業(yè)拉開檔次，以應(yīng)對可能到來的“深圳太子服裝機械制造公司公司的冬天”，逐漸形成企業(yè)的核心競爭力。到2012年初，成為蘇州昆山地區(qū)機械加工重要的企業(yè)之一，形成擴張態(tài)勢。

成熟期為2年，目標(biāo)是：以“跨地區(qū)的多元化經(jīng)營”為中心的戰(zhàn)略發(fā)展期。企業(yè)向集約化方向發(fā)展，重視技術(shù)創(chuàng)新，完善產(chǎn)品質(zhì)量，提高市場占有率，逐步實現(xiàn)全國化經(jīng)營；產(chǎn)品形成多元化，形成產(chǎn)品事業(yè)部；在組織上成立多家功能各異的子公司，構(gòu)建集團公司；在資產(chǎn)上改變自力更生的格局，向資本市場邁進。

（l）在發(fā)展戰(zhàn)略的初期

由于深圳太子工業(yè)機械制公司造剛遷新址，管理基礎(chǔ)比較薄弱，應(yīng)該是著重圍繞前面所提到的內(nèi)部劣勢，進行整改，完善規(guī)章制度，夯實基礎(chǔ)，總資產(chǎn)維持原狀，銷售收入向6000萬元努力。

（2）在發(fā)展戰(zhàn)略的后期

即第二年和第三年，應(yīng)側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，支持性戰(zhàn)略的制定和完善，客戶資源的進一步拓展，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加大對研發(fā)的投入等。在固定資產(chǎn)的投資上，應(yīng)視市場變化進行適度投資，市場營銷方面應(yīng)加大裁剪機零件市場的開拓力度，銷售收入向8000萬元努力。

（3）在戰(zhàn)略成熟期的前期

企業(yè)通過苦練內(nèi)功，改善軟件，增強在市場上的競爭力，把握機會，利用成熟的技術(shù)和一流的產(chǎn)品，擴大在縫紉機產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)的市場份額，加快行業(yè)內(nèi)的橫向發(fā)展，在選定的發(fā)展項目上進行重點投資，同時，通過品牌建設(shè)實現(xiàn)無形資產(chǎn)的增值，雙管齊下，實現(xiàn)資產(chǎn)總值超過億元的戰(zhàn)略總目標(biāo)。而通過利潤增長點的增加和企業(yè)規(guī)模的快速擴大，銷售收入有望提前突破億元大關(guān)。

二、戰(zhàn)略成長方式

依據(jù)國家計委、財政部關(guān)于企業(yè)規(guī)模劃分文件的規(guī)定，深圳太子服裝機械制造公司屬于小企業(yè)的范疇。作為從小企業(yè)向中型企業(yè)邁進的深圳太子服裝機械制造公司，今后5年內(nèi)應(yīng)該具有什么樣的成長模式？影響的因素又有哪些？

1.深圳太子服裝機械制造公司成長方式的理論依據(jù)判斷深圳太子服裝機械制造公司成長方式是以企業(yè)內(nèi)生成長和成長階段兩種理論為基礎(chǔ)分析的。企業(yè)內(nèi)生成長利潤重點分析企業(yè)內(nèi)部資源對企業(yè)成長的影響，成長階段理論則著重探討企業(yè)成長的過程。二者不是孤立的，不同的成長階段對企業(yè)內(nèi)部資源的要求不同，對成長過程進行有效的劃分有利于內(nèi)部資源的合理運用，反過來，關(guān)注企業(yè)成長的過程和不同階段的經(jīng)營特點可以更好地理解內(nèi)生成長，準(zhǔn)確的識別出不同要素對企業(yè)成長的影響程度及影響范圍。

2.深圳太子服裝機械制造公司的成長因素模型

根據(jù)內(nèi)生成長模型理論，對深圳太子服裝機械制造公司分析如下：本戰(zhàn)略將深圳太子服裝機械制造公司內(nèi)生成長五個關(guān)鍵要素、戰(zhàn)略實施中八個轉(zhuǎn)變、以及深圳太子服裝機械制造公司的成長戰(zhàn)略方式有機的整合了起來。

（l）五個關(guān)鍵要素：企業(yè)家、管理系統(tǒng)、資金、技術(shù)、信息。

（2）八個轉(zhuǎn)變：創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家轉(zhuǎn)變、管理向規(guī)范性轉(zhuǎn)變、技術(shù)向高效性轉(zhuǎn)變、經(jīng)營向低風(fēng)險性轉(zhuǎn)變、生產(chǎn)向標(biāo)準(zhǔn)性轉(zhuǎn)變、分配機制向科學(xué)性轉(zhuǎn)變、人才向復(fù)合型轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品向多樣化轉(zhuǎn)變。

（3）三種成長方式：激進的成長方式、合理的成長方式、健全的成長方式。

3.深圳太子服裝機械制造公司成長戰(zhàn)略關(guān)鍵要素分析

在模型中明確地提出了深圳太子服裝機械制造公司內(nèi)生成長的關(guān)鍵要素，即企業(yè)家、技術(shù)、資金、管理系統(tǒng)和信息五個關(guān)鍵要素。在要素分析的基礎(chǔ)上分析戰(zhàn)略制定的要點并就深圳太子服裝機械制造公司可選擇的戰(zhàn)略成長方式進行分析。

三、深圳太子服裝機械制造公司發(fā)展戰(zhàn)略實施

深圳太子服裝機械制造公司戰(zhàn)略分為二個主要組成部分：以資源整合為中心的組織戰(zhàn)略，以多樣化為中心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。實現(xiàn)管理升級，技術(shù)、產(chǎn)品升級。、以資源整合為中心的組織戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)是公司穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。根據(jù)深圳太子服裝機械制造公司發(fā)展現(xiàn)狀，公司應(yīng)盡快改變公司的組織狀況，以適應(yīng)公司戰(zhàn)略方式轉(zhuǎn)變的要求。

四、結(jié)論

第9篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

一、 市場機會調(diào)查及分析

現(xiàn)代市場，消費者需求不斷變化，決定銷售的產(chǎn)品必然存在生命周期。職業(yè)經(jīng)理人不能僅僅依靠僅有的一倆只產(chǎn)品打拼，要不斷根據(jù)公司的狀況，及時發(fā)現(xiàn)識別新的市場機會，以充實公司長期穩(wěn)定發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人要建立和組織專業(yè)的市場營銷信息系統(tǒng)，開展各種調(diào)研活動，收集分析各種市場信息，從中發(fā)現(xiàn)市場機會。為了解市場變化及中長期趨勢，研究營銷環(huán)境極其重要。微觀環(huán)境直接影響公司銷售服務(wù)能力，如各級經(jīng)銷商、分銷商、二批商、終端客戶、顧客、競爭對手等信息。宏觀環(huán)境如當(dāng)?shù)厝丝?、?jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等信息。對消費者市場需求了解分析，通過了解消費者的購買行為、特征、方式等發(fā)現(xiàn)市場機會。另外，公司要密切關(guān)注競品動態(tài)，對其充分認識并預(yù)測其行動反應(yīng)。通過各種市場機會分析，經(jīng)理人得以較準(zhǔn)確鎖定新目標(biāo)市場，發(fā)掘細分市場。

二、 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及策略組合

確定目標(biāo)市場后，經(jīng)理人就要對產(chǎn)品開發(fā)進行專業(yè)規(guī)劃，確定產(chǎn)品定位。隨后要對產(chǎn)品進行各項開發(fā)、測試、投放市場。在產(chǎn)品進入市場后，要為產(chǎn)品制定生命周期各階段營銷策略。市場策略組合老生常談，賣方角度關(guān)注營銷變量4個“P”，即產(chǎn)品、價格、地點、促銷。關(guān)注產(chǎn)品：品牌、包裝、質(zhì)量、性能、規(guī)格、式樣、性能、服務(wù)等。關(guān)注價格：定價及調(diào)整、折扣、折讓、信用條件、付款期限等。關(guān)注地點：目標(biāo)市場覆蓋、細分市場選擇、各級中間商設(shè)立、儲運方式確立等。關(guān)注促銷：廣告、人員推銷、銷售促進、公共關(guān)系、直接營銷等。買方角度關(guān)注4個“C”，即顧客的產(chǎn)品需要和期望、顧客希望的產(chǎn)品購買成本、顧客購買產(chǎn)品的便利性、顧客感情溝通。經(jīng)理人必須對可控營銷變量進行組合運用，以形成與各目標(biāo)市場相適用的營銷方式。

三、 營銷預(yù)算制定及分配

經(jīng)理人制定的種種戰(zhàn)略及市場營銷變量組合順利實施的前提是必須對營銷預(yù)算的制定及分配進行決策。公司往往根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定的銷售任務(wù)額的比率進行費用預(yù)算。這其中會涉及各項因素：（1）公司上一期傳統(tǒng)銷售比率進行推算；(2)根據(jù)產(chǎn)品生命周期不同階段確定費用比例；（3）根據(jù)市場占有率要求調(diào)整費用預(yù)算；（4）根據(jù)品牌建設(shè)戰(zhàn)略設(shè)定預(yù)算比例；（5）根據(jù)競爭對手的營銷預(yù)算與銷售額比例確定競爭性費用預(yù)算。經(jīng)理人必須將營銷費用預(yù)算根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求及對競品的競爭需要分配給不同的產(chǎn)品、銷售渠道、促銷媒體。

四、 營銷戰(zhàn)略計劃執(zhí)行及控制