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第1篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)； 服務(wù)模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業(yè)集團發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險。

在這樣的背景下，通過財務(wù)集中管理迅速加強財務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險成為國資委乃至企業(yè)集團的迫切需求，而舶來品財務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團加強財務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動機與差異化共享模式背景

對于財務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。從那時起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會計師公會（ACCA）2002年的統(tǒng)計，實施財務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實施財務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略，帶有較強的“管理發(fā)展”的味道。

這個動機差異與國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)實施背景特別是企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)實施的定位和目標(biāo)存在不同。考慮到國內(nèi)大企業(yè)集團的國有背景和傳統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉(zhuǎn)型。

混合了財務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點的源于西方的財務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“服務(wù)模式”）變成具有國內(nèi)特色的財務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理、內(nèi)部不同機構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團的最終定位和功能有所不同。

（一）服務(wù)模式

1.模式特點：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點定位

所有財務(wù)共享服務(wù)模式的起點都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能，整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力，對內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點是財務(wù)共享服務(wù)實施方（以下簡稱“服務(wù)方”）無須考慮企業(yè)集團及其財務(wù)職能的經(jīng)營管理目標(biāo)、風(fēng)險管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

如果經(jīng)營管理、風(fēng)險控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對自身經(jīng)營管理的必要性，且不會因此對財務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點就是最大限度精簡、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化，強調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點決定其對內(nèi)部交易處理流程化模式進行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢必讓財務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動力，在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強調(diào)的是對客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)化而來，早期的服務(wù)模式也確實是在追求規(guī)模經(jīng)濟前提下對不同業(yè)務(wù)類別逐項提供服務(wù)，②更多站在財務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流?？上驳氖?，部分服務(wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟事項為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺，服務(wù)模式無須過度考慮財務(wù)共享服務(wù)實施對企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財務(wù)共享服務(wù)范圍的各級企業(yè)的人員或組織機構(gòu)定位與壓力、各級企業(yè)個性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險管理等問題，無須過于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設(shè)置問題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團相關(guān)職能部門和參加財務(wù)共享服務(wù)的各級企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對獨立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會更少介入企業(yè)集團的財務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)?；幚硇侍嵘钠渌麅?nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購、儲運調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進一步參與流程再造，通過業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團進一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團內(nèi)部同時提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團內(nèi)部的總“外包商”，具有進一步超越財務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對企業(yè)集團內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優(yōu)化，提高企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟過程中最終使企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團核心能力并推動其實質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對企業(yè)集團內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達(dá)到企業(yè)集團內(nèi)部以單一平臺處理企業(yè)集團內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競爭力。

（二）管控模式

1.模式特點：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實現(xiàn)企業(yè)集團管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能，管控模式強調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細(xì)化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對象首先是企業(yè)集團及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風(fēng)險控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強調(diào)對經(jīng)營管理和決策的支撐

如前所言，國內(nèi)企業(yè)集團推行財務(wù)共享本來就帶有避免“財務(wù)空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實現(xiàn)管控目標(biāo)的特點對其內(nèi)部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進行完善管理和控制，對其業(yè)務(wù)經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強化的財務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)共享服務(wù)時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他專業(yè)性財務(wù)管理要求。比如會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進入共享服務(wù)機構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務(wù)共享服務(wù)是在財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團賦予的各種財務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財務(wù)管理職能的強化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)過程中都采用保留原財務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機構(gòu)相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財務(wù)管理、風(fēng)險控制以及支撐功能，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)職能實際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務(wù)模式設(shè)計、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對中性比較，管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財務(wù)管理職能，并以其在財務(wù)集中后所整合的資源和能力對企業(yè)集團經(jīng)營管理和決策進行支持，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)中相對中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對經(jīng)營管理和決策的財務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來的以縱向為特征的專業(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團其他內(nèi)部職能進一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團內(nèi)部專業(yè)性財務(wù)處理和管控平臺。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟的要求，并可以就與財務(wù)職能相關(guān)的審計、風(fēng)險管理、收入管理等流程在企業(yè)集團內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團基于價值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進行，且增加規(guī)模的實際效果并不容易確定。

由于會計基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實現(xiàn)其追求規(guī)模的夢想可能得以在企業(yè)外部實現(xiàn)。對會計基礎(chǔ)工作進行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會和政府監(jiān)管部門的實際認(rèn)可情況下會更容易發(fā)生。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步，并不斷在會計基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細(xì)化，同時整合、強化財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強化的財務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會進一步推動企業(yè)集團財務(wù)脫離“會計核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)；另一方面，由于財務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎(chǔ)工作及財務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會計基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團內(nèi)部率先市場化獨立運營的專業(yè)外包平臺，外接其它企業(yè)會計基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)模化處理所帶來的成本收益，降低管控型財務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財務(wù)控制型（針對無關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團財務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營單位計劃和決策的特點，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團總部較少應(yīng)用整合機制，集權(quán)化傾向不明顯，財務(wù)控制型企業(yè)集團一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實行集權(quán)管理為主的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，實現(xiàn)財務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險。

企業(yè)集團所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財務(wù)共享模式選擇的重要因素。基于環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化進行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場組織結(jié)構(gòu)等趨勢。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)集團大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對較低，容易見效。

但在目前國內(nèi)激烈的市場競爭環(huán)境下，面對市場發(fā)展機遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況，企業(yè)集團也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團規(guī)模同時降低成本并提高流程效率，最終達(dá)到重組企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團核心競爭能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團內(nèi)部對財務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來的風(fēng)險的認(rèn)知及態(tài)度對財務(wù)共享模式選擇有較大影響。財務(wù)共享服務(wù)實施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個層面的風(fēng)險，具體包括選址、財務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務(wù)管理體制并造成財務(wù)共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外，企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對實施共享服務(wù)為企業(yè)帶來影響的評價和認(rèn)知異同等也是影響財務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實施財務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風(fēng)險和內(nèi)部機構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團根據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對財務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務(wù)共享實施存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團內(nèi)部所有問題都可以等待財務(wù)共享一起解決、財務(wù)共享服務(wù)不會增加企業(yè)集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時做到管控與服務(wù)模式等錯誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團財務(wù)組織功能和目標(biāo)的實現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)的動機等相聯(lián)系。

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第2篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 財務(wù)共享中心 財務(wù)管理水平

財務(wù)共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營只能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這樣的財務(wù)管理模式對于資金流動大的施工企業(yè)來說十分必須，因為它有自己專門的管理結(jié)構(gòu)，很好的提高了工作效率、創(chuàng)造了更大的價值、節(jié)約了成本，最重要的是提高了對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

要分析財務(wù)共享中心是如何提升企業(yè)財務(wù)管理水平的首先就必須要知道財務(wù)共享服務(wù)中心所涵蓋的服務(wù)內(nèi)容：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應(yīng)付工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務(wù)分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務(wù)共享中心的實施給企業(yè)帶來的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業(yè)采取的一般是分散的財務(wù)核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優(yōu)勢的，它可以有效地執(zhí)行核算和監(jiān)督職能，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分散的財務(wù)核算和管理模式逐漸顯現(xiàn)出其弊端。企業(yè)的各個部門都設(shè)置有自己一套完整的財務(wù)職能架構(gòu)，包括財務(wù)經(jīng)理、會計和出納，雖然企業(yè)有相關(guān)部門進行財務(wù)核算的指導(dǎo)工作，但各個部門之間缺少經(jīng)常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產(chǎn)生了兩個問題：第一，當(dāng)某個部門的財務(wù)工作量出現(xiàn)陡增的情況，其它部門財務(wù)人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責(zé)任分工問題，很難實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置；第二，由于部門的財務(wù)工作相對獨立，無法形成專業(yè)化分工，每個財務(wù)人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質(zhì)的要求相對較高，這無形中給企業(yè)帶來了一筆不小的支出。

財務(wù)共享中心把分散在各個地區(qū)的分支機構(gòu)的會計核算和財務(wù)管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現(xiàn)了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。

首先，企業(yè)財務(wù)處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業(yè)整個財務(wù)管理機構(gòu)運作實現(xiàn)了規(guī)?；?，需要的財務(wù)操作人員數(shù)量大大減少。并且通過流程再造和優(yōu)化，流程實現(xiàn)的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質(zhì)的工作量，提高了工作效率。

其次，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立實現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)共享服務(wù)中心通過與外部專業(yè)公司的同行業(yè)競爭，持續(xù)不斷地提高財務(wù)運作的效率，很好地節(jié)約了成本。除此之外，企業(yè)還可以通過統(tǒng)一引入外部資源，進行有效地管理達(dá)到降低成本的預(yù)期。

再次，財務(wù)共享服務(wù)中心很好的優(yōu)化了整個企業(yè)的組織。它相當(dāng)于把企業(yè)內(nèi)部進行了組織再造，把各個分支機構(gòu)的非核心業(yè)務(wù)剝離出來，集中到建立的財務(wù)共享服務(wù)中心進行一個統(tǒng)一的運作，財務(wù)相關(guān)工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業(yè)務(wù)上去，很好地聚集了企業(yè)的資源發(fā)展其核心業(yè)務(wù)。

最后，財務(wù)共享服務(wù)中心用其專業(yè)性可以提升財務(wù)處理的服務(wù)質(zhì)量，降低企業(yè)相關(guān)風(fēng)險，從而相應(yīng)地降低了有可能產(chǎn)生的成本。

從本企業(yè)內(nèi)部調(diào)查數(shù)據(jù)可知：財務(wù)共享中心建立以后，財務(wù)相關(guān)員工人數(shù)減少26%，看起來這并沒有給企業(yè)帶來太多的成本降低，其實不然，當(dāng)財務(wù)共享服務(wù)中心建立以后，對于財務(wù)相關(guān)人員的需要也就基本固定了下來，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和規(guī)模不斷發(fā)展，原有的模式就必須要有更多的財務(wù)人員，在共享服務(wù)中心這個平臺上則不會需要大量的財務(wù)人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業(yè)務(wù)成本降低了50%。由此可見，財務(wù)共享服務(wù)中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強信息的標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)共享服務(wù)中心建立以后，企業(yè)的相關(guān)制度和各種操作流程可以得到很好的統(tǒng)一和規(guī)范。對于一些數(shù)據(jù)信息和內(nèi)部控制可以有更高的要求，從而實現(xiàn)必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，最終提高企業(yè)財務(wù)管理和控制水平，降低相關(guān)風(fēng)險。這里特別需要指出的是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義和準(zhǔn)確性是企業(yè)十分關(guān)注的問題之一，它直接關(guān)系到企業(yè)的利益與正常運行，通過財務(wù)共享服務(wù)中心這個平臺可以建立起一套標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)體系客觀真實的反映企業(yè)的財務(wù)狀況。

三、優(yōu)化了財務(wù)管理工作流程

建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，可以實現(xiàn)財務(wù)工作的集中化和規(guī)?；瑢?fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、更細(xì)化，從而提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務(wù)共享服務(wù)中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統(tǒng)一運營的模式。在財務(wù)共享服務(wù)中心整個規(guī)模服務(wù)經(jīng)營過程中，同樣可以引入質(zhì)量管理理念，在共享的環(huán)境下把服務(wù)作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務(wù)上來。

以往的財務(wù)工作，由于工作流程的不標(biāo)準(zhǔn)和不統(tǒng)一，造成了大量信息的失真以及舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，這對企業(yè)的財務(wù)工作來說存在巨大的風(fēng)險，現(xiàn)在通過共享服務(wù)的管理模式，集中起來進行統(tǒng)一的操作，可以確保企業(yè)用相同的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規(guī)情況所帶來的風(fēng)險和損失。

很多企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初衷是成本節(jié)約，其實其意義遠(yuǎn)不止此。在共享服務(wù)平臺上處理一些繁瑣和重復(fù)性強的業(yè)務(wù)時，各個業(yè)務(wù)部分可以將更多的精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)上，而平臺又可以提供一個標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，這樣極大地避免了業(yè)務(wù)部門之間因為對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和內(nèi)部管理的偏差和內(nèi)部管理而出現(xiàn)的風(fēng)險，使得更多更詳細(xì)的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上可以更有可比性，這對于企業(yè)的財務(wù)管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務(wù)中心，它也可以在比較短的時間內(nèi)依據(jù)自身的經(jīng)驗和專業(yè)知識結(jié)構(gòu)開發(fā)出更專業(yè)、更有效的服務(wù)技術(shù)，并在企業(yè)內(nèi)推廣。

四、強化了財務(wù)職能

“去職能化”這個詞在企業(yè)中已經(jīng)不算陌生，很多部門的服務(wù)模式都在朝這個方面發(fā)展。但是財務(wù)共享服務(wù)則有所不同，它仍然強調(diào)管理和控制模式，在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺上還要對企業(yè)其它部門的專業(yè)性財務(wù)管理要求予以考慮。

例如，會計核算的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進入共享服務(wù)機構(gòu)之前，它的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，在后續(xù)共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，去更好地承接、融合以及標(biāo)準(zhǔn)化這些相關(guān)運作和產(chǎn)生的種種問題。在這個設(shè)置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務(wù)共享服務(wù)是在財務(wù)服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)所賦予的各種財務(wù)職能，所以它的內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如強化財務(wù)管理這一職能明顯和重要。

因此，企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中大部分都會采用保留原先財務(wù)職能部門里從事職能管理、共享服務(wù)機構(gòu)相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業(yè)化財務(wù)共享服務(wù)的流程已經(jīng)包含了多種財務(wù)管理、風(fēng)險控制以及支撐的功能，所以企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理職能實際上已經(jīng)被二元化，這種情況下，必須通過共享服務(wù)模式的設(shè)計、部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置、流程的開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式來進行磨合。

五、強化了總部監(jiān)控職能

在企業(yè)原有的分散的財務(wù)核算和管理模式下，基層財務(wù)團隊具有相當(dāng)大的自主性和靈活性，公司財務(wù)管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務(wù)狀況。這種情況下，公司的財產(chǎn)安全性很難保障，不確定因素給企業(yè)帶來的損失無法估計。

財務(wù)共享服務(wù)中心可以很好的解決這個問題。服務(wù)中心是以流程和業(yè)務(wù)分工的財務(wù)作業(yè)模式進行財務(wù)工作，單據(jù)都是隨機分配到中心的每位財務(wù)人員手中，業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數(shù)據(jù)在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業(yè)務(wù)費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業(yè)的財務(wù)管理人員可以很方便的對各個部門的財務(wù)及預(yù)算進行合理分析，起到了很好的監(jiān)督作用。

另外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對企業(yè)的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個部門集中到共享服務(wù)中心，那么服務(wù)中心就需要一批有能力的高端財務(wù)管理人員來承擔(dān)組織具體資本運作、預(yù)算管理、投資和資金活動管理等財務(wù)管理職責(zé)，這給相關(guān)人員提供了很好的展現(xiàn)自己實力的平臺，也很好地突出了財務(wù)管理的重要地位。同時，各個部門由于財務(wù)業(yè)務(wù)的集中，原有的財務(wù)人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協(xié)助各部門進行經(jīng)營決策，強化了部門自身專業(yè)性業(yè)務(wù)的開展，最終強化了企業(yè)戰(zhàn)略核心能力。

除此以外，報表格式的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來源口徑的一致等也是財務(wù)共享中心帶給企業(yè)的變化，這些細(xì)微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)潛在的獲益會逐漸顯現(xiàn)出來。

六、企業(yè)財務(wù)共享中心的不足

企業(yè)建立財務(wù)共享中心已經(jīng)有一段時間了，大體上基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但也出現(xiàn)了不少問題。

首先，財務(wù)集中使得財務(wù)與業(yè)務(wù)完全分離，財務(wù)人員僅僅是處理大量的數(shù)據(jù)，沒有任何業(yè)務(wù)經(jīng)歷，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的敏感度還不夠，這對企業(yè)的發(fā)展是有害無益的。

其次，共享服務(wù)中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務(wù)中心的財務(wù)人員需要不斷的與基層部門的財務(wù)人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設(shè)工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務(wù)部門任然需要保留來保障日常的財務(wù)工作，而此時中心人員又已經(jīng)在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統(tǒng)成本的大量支出。財務(wù)共享中心運行的前提就是各基層財務(wù)部門提供的原始數(shù)據(jù)，而這些龐大的原始數(shù)據(jù)需要專業(yè)的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發(fā)、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業(yè)就帶來了很大的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。

最后，財務(wù)共享中心建立的出發(fā)點是細(xì)化財務(wù)工作，提高財務(wù)管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務(wù)人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務(wù)管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復(fù)的簡單業(yè)務(wù)操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結(jié)果就是財務(wù)人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓(xùn)等都會影響到中心的工作效率。

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第3篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；財務(wù)共享中心；升級；優(yōu)化

伴隨計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，過去很多需要依靠人力重復(fù)執(zhí)行的單一性質(zhì)工作開始由電腦、網(wǎng)絡(luò)云平臺等載體完成，大幅提升了系統(tǒng)運算能力，降低了結(jié)果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準(zhǔn)確性。財務(wù)共享中心作為搭建在電腦硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺上的集成軟件系統(tǒng)，體現(xiàn)出較為明顯的互聯(lián)網(wǎng)時展特征，其實用價值被企業(yè)接受，很多企業(yè)開始基于這樣的契機構(gòu)建財務(wù)共享中心，大跨步變革管理思路，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機，降低成本，提升軟實力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。

一、企業(yè)財務(wù)共享中心的基本概念、作用以及價值

企業(yè)共享是指通過建立統(tǒng)一的組織機構(gòu)，將具有重復(fù)性、簡單性以及同質(zhì)性的工作進行流程化建構(gòu)以及標(biāo)準(zhǔn)化處理，通過對軟件以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等的深度應(yīng)用，降低企業(yè)運作成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，提高工作效率。財務(wù)共享中心一般為人員素質(zhì)較高的企業(yè)所屬各分支機構(gòu)、辦事處等服務(wù)，這些分支機構(gòu)、辦事處一般只會承擔(dān)銷售任務(wù)，而不需要較高的財務(wù)核算需求。對于企業(yè)而言，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心具有十分重要的意義和價值，主要表現(xiàn)在三個方面：

（一）加強內(nèi)部控制，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)

企業(yè)財務(wù)共享中心作為內(nèi)部一個相對獨立，但又與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的組織單元，其成立目的是為協(xié)助管理者實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助企業(yè)提升財務(wù)管控能力，讓管理者可以了解企業(yè)內(nèi)部各個運營模塊的財務(wù)情況以及經(jīng)營情況。在過去一段時間，相關(guān)部門持續(xù)加強對企業(yè)內(nèi)部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內(nèi)部控制的關(guān)注達(dá)到了歷史高點，財務(wù)共享作為互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生的管理工具，很好地契合了提升內(nèi)控水平的訴求。

（二）提升會計核算效率，有力降低企業(yè)經(jīng)營成本

標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集成化是每一個財務(wù)共享中心建設(shè)的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運作模式強調(diào)對信息技術(shù)以及高科技的有效應(yīng)用，輔以標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)處理流程，精準(zhǔn)按照會計核算要求處理每一單業(yè)務(wù)，能夠最大限度地提高會計核算效率。同時，通過統(tǒng)一的會計處理機制，減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。

（三）推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心的建立可以將更多接受過系統(tǒng)財務(wù)培訓(xùn)的專業(yè)人員從基礎(chǔ)、重復(fù)、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務(wù)后端前移到業(yè)務(wù)一線，在整體提升一線業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的同時，能夠通過業(yè)務(wù)知識和財務(wù)知識的整合，為企業(yè)的決策、分析等提供專業(yè)意見，有效促進會計人員向管理人員轉(zhuǎn)變。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)財務(wù)共享中心發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)前，是一個為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)繞的時代，大數(shù)據(jù)以及云計算的出現(xiàn)，為信息共享構(gòu)建了強有力的技術(shù)平臺，財務(wù)共享中心作為信息時代的產(chǎn)物，其建設(shè)和發(fā)展不可避免地受到時代文化和先進技術(shù)的影響，在完成既定的企業(yè)階段性目標(biāo)的要求下，更好地構(gòu)建財務(wù)共享中心體系，企業(yè)急需解決一系列的問題，直面新時代的各項挑戰(zhàn)。

（一）傳統(tǒng)思維模式與網(wǎng)絡(luò)文化的高度沖突

以互聯(lián)網(wǎng)為載體的網(wǎng)絡(luò)文化其最為突出的特點便是個性化，從某種意義來說這與傳統(tǒng)文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，如何將集成系統(tǒng)的規(guī)則與企業(yè)和人員的個性業(yè)務(wù)需求有機結(jié)合，提高共享的運作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業(yè)在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優(yōu)化共享中心和其他平臺的對接會產(chǎn)生積極的促動作用。但是當(dāng)下一些企業(yè)組織更多的是關(guān)注共享中心在系統(tǒng)前端的互動，很難及時處理大量的內(nèi)部管理的信息并對其進行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導(dǎo)致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發(fā)展和共享中心職能發(fā)揮。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創(chuàng)新

在互聯(lián)網(wǎng)科技快速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)財務(wù)共享中心的運營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統(tǒng)集成機制，業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)換成本高，由于財務(wù)核算內(nèi)容的相對固定性，成形的財務(wù)共享中心模式將面臨缺少必要創(chuàng)新的窘境。

三、企業(yè)財務(wù)共享中心優(yōu)化和升級過程中可能面臨的風(fēng)險

（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的風(fēng)險

企業(yè)在對共享中心進行優(yōu)化升級時，必須先對管理方向以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作。一般情況下，服務(wù)模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導(dǎo)的管理系統(tǒng)框架會相對復(fù)雜，應(yīng)該呈現(xiàn)出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎(chǔ)的服務(wù)要求，提高信息平臺的合理性和科學(xué)性。但在實際工作中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及模式的存在表現(xiàn)出一定的模糊性。

（二）信息保密領(lǐng)域存在的風(fēng)險

企業(yè)內(nèi)部的各類業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息是經(jīng)營管理形成的核心成果，在財務(wù)共享運行過程中，大量內(nèi)部信息會在網(wǎng)絡(luò)平臺傳遞，一旦出現(xiàn)財務(wù)信息泄漏的情況，會直接給企業(yè)管理造成負(fù)面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業(yè)的重點企業(yè)的財務(wù)共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業(yè)信息安全管理，提升信息防護水平提出較高要求。

（三）財務(wù)與業(yè)務(wù)不融合所導(dǎo)致的風(fēng)險

企業(yè)在構(gòu)建共享中心時必須保證財務(wù)和業(yè)務(wù)工作具有足夠的協(xié)調(diào)性，才能充分發(fā)揮流程管理的作用，調(diào)動業(yè)務(wù)資源。從共享中心建設(shè)的過程來看，必須要督促企業(yè)各部門人員思想統(tǒng)一，一起努力推進共享項目，才能正常促進財務(wù)共享中心的建立及后續(xù)運行。但在實際工作中，業(yè)務(wù)體系和財務(wù)體系之間存在明顯的時間差異、專業(yè)差異、結(jié)果差異，不同職能部門人員之間往往對企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業(yè)務(wù)財務(wù)的閉環(huán)鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導(dǎo)致財務(wù)共享的建設(shè)和運行形同虛設(shè)，難以完成期初建設(shè)目標(biāo)。

（四）業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理存在的風(fēng)險

企業(yè)共享中心在實際應(yīng)用中與傳統(tǒng)的內(nèi)部運營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統(tǒng)沒有高質(zhì)量的管理系統(tǒng)作為支撐，就很難有效開展內(nèi)部管理業(yè)務(wù)。在共享業(yè)務(wù)處理過程中，如果因為客觀原因造成系統(tǒng)不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程紊亂或數(shù)據(jù)差錯，會對實際的業(yè)務(wù)造成難以估計的影響，后果甚至比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更嚴(yán)重。

（五）流程管理存在的風(fēng)險

因為企業(yè)原有的內(nèi)部管理制度、流程很大程度上已經(jīng)不契合財務(wù)共享管理的實際訴求，尤其是當(dāng)一些規(guī)模較大的企業(yè)在管理流程和內(nèi)部制度方面存在問題時，如此很容易觸發(fā)其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風(fēng)險與企業(yè)共享中心的實際運行效果也是關(guān)聯(lián)甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學(xué)和規(guī)范的狀態(tài)出現(xiàn)，減少控制風(fēng)險，提高共享中心應(yīng)用的效果，是非常關(guān)鍵和值得思索的問題。

四、企業(yè)共享中心優(yōu)化和升級的具體思路和措施

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，減少資源浪費

在對企業(yè)財務(wù)共享中心進行功能定位時，要堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略可以視作對企業(yè)發(fā)展予以支撐和引導(dǎo)的手段，存在的意義在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的各項信息資源訴求。首先，企業(yè)架構(gòu)影響到共享中心的管理架構(gòu)，也間接決定了業(yè)務(wù)流程、組織人員、運營管理以及信息系統(tǒng)的建構(gòu)方向，對共享服務(wù)中心的定位以及發(fā)展方向十分重要。共享中心離不開企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略，需要為企業(yè)的成本管理和風(fēng)險控制提供參考和支持，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)增值；其次，共享中心的建設(shè)和運營需要將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環(huán)節(jié)，也會降低企業(yè)運營管理過程中存在的風(fēng)險，更能減少對公共資源的占用。

（二）加強技術(shù)應(yīng)用，提高信息系統(tǒng)的整合水平

企業(yè)共享中心必然包括多種業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，必須對其進行高度整合，而且要與企業(yè)實際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數(shù)據(jù)信息的編碼必須要多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行相互融合以及流通，保證數(shù)據(jù)流通的高效性以及全面性。首先，企業(yè)必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統(tǒng)運行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，確保共享中心數(shù)據(jù)儲存和傳遞的安全性；再次，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)移動辦公，有效提高業(yè)務(wù)的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關(guān)技術(shù)研究和創(chuàng)新的投入。技術(shù)的發(fā)展需要相關(guān)人員的管理和控制，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，節(jié)約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業(yè)的財務(wù)會計進行轉(zhuǎn)型，因為這些人員在處理財務(wù)信息、應(yīng)對相關(guān)流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔(dān)的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實現(xiàn)資源的共享和利用。

（三）克服共享中心優(yōu)化與升級所面臨的實際障礙

1.變革管理方式首先，通過和企業(yè)員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務(wù)共享運行的可行性及必要性的基礎(chǔ)上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎(chǔ)上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務(wù)共享所需的相關(guān)操作對企業(yè)員工展開專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應(yīng)共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應(yīng)變革。2.變革管理節(jié)奏任何管理節(jié)奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進，如此會導(dǎo)致管理者有更多的時間慢慢發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)不足，也更有助于改進共享中心，促使其能夠在助力企業(yè)管理方面發(fā)揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業(yè)而言是一種全新的存在，倘若要在企業(yè)當(dāng)中立刻貫徹執(zhí)行，就必須進行相當(dāng)長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應(yīng)，也不會在短期內(nèi)造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業(yè)共享中心的管理和服務(wù)范圍從小到大有助于發(fā)現(xiàn)中心本身的優(yōu)點和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發(fā)現(xiàn)管理有待改進之處，可以在全面推廣之前節(jié)約掉不必要的投入。

（四）加強團隊管理建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)共享中心的可持續(xù)發(fā)展

對于企業(yè)而言，共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構(gòu)，只有加強團隊建設(shè)才能確保其實現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實：首先，必須加強對企業(yè)員工的崗前培訓(xùn)以及持續(xù)教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。其次，生成共享中心輪崗機制，可以讓員工接觸到更多的業(yè)務(wù)模塊，提高自身的職業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。與此同時，也可以激發(fā)更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現(xiàn)更多的價值，這樣也有助于促進企業(yè)團隊內(nèi)部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學(xué)習(xí)，提高服務(wù)管理質(zhì)量，在讓廣大員工看到自身的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景的同時，也幫助企業(yè)減少人才的波動和流失。隨著共享中心業(yè)務(wù)的不斷增加，其必然需要更多經(jīng)驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來，所以企業(yè)必須加強團隊建設(shè)，引導(dǎo)更多擁有良好心態(tài)、創(chuàng)新思維的工作人員開展業(yè)務(wù)處理工作。要引導(dǎo)企業(yè)的原有工作人員積極應(yīng)對轉(zhuǎn)型的壓力，及時調(diào)整心態(tài)，在變革中尋找更多的發(fā)展契機。

（五）持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高單位內(nèi)部多方管理的參與度

財務(wù)共享中心相關(guān)工作的開展以及業(yè)務(wù)處理必然有一定的標(biāo)準(zhǔn)，但是這套標(biāo)準(zhǔn)并非一成不變，也需要結(jié)合業(yè)務(wù)的特點做出及時的調(diào)整和更新。因此，企業(yè)共享中心需要設(shè)置專門的用于流程優(yōu)化的團隊，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時進行優(yōu)化和改進。首先，重點關(guān)注流程改造的標(biāo)準(zhǔn)化以及規(guī)范化，一旦出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)時要將其納入共享中心的管理和服務(wù)范疇當(dāng)中，及時精簡冗余的流程；其次，企業(yè)必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復(fù)的、不需要辦理較多手續(xù)的業(yè)務(wù)盡可能交付給后臺進行自動化處理，如果是內(nèi)容比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業(yè)有必要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)以及優(yōu)勢，在不斷規(guī)范流程、精簡流程的過程中，發(fā)掘企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力，盡可能使用內(nèi)部人才來解決共享中心開發(fā)、建設(shè)以及后期維護的問題；最后，企業(yè)在應(yīng)用共享中心的過程中，需要及時對內(nèi)部管理措施進行優(yōu)化和改善，不僅要實現(xiàn)多部門聯(lián)動，還要對內(nèi)部崗位職責(zé)以及績效管理方式進行創(chuàng)新。結(jié)語總而言之，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化和升級伴隨社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展變得十分有意義。所以，企業(yè)需要構(gòu)建財務(wù)共享，提高內(nèi)部管理和其他工作的效率，這既是順應(yīng)時代的選擇，也是推動企業(yè)更好地發(fā)展、前行的關(guān)鍵之舉。

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第4篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享；管理會計；大數(shù)據(jù)；信息化

一、研究背景及現(xiàn)狀分析

（一）研究背景2013年12月，財政部《關(guān)于〈企業(yè)會計信息化工作規(guī)范〉的通知》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心?！痹趪艺叩耐苿雍托畔⒓夹g(shù)發(fā)展的助力下，越來越多的集團化企業(yè)已開始建立并運行財務(wù)共享服務(wù)中心。2017年9月，財政部的《管理會計應(yīng)用指引第802號——管理會計信息系統(tǒng)應(yīng)用指引》中指出，管理會計信息系統(tǒng)應(yīng)遵循數(shù)據(jù)共享原則。管理會計發(fā)展高度依賴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，而財務(wù)共享中心的建立，有利于管理會計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，便于為管理會計分析提供更為準(zhǔn)確、細(xì)致的數(shù)據(jù)。

（二）發(fā)展現(xiàn)狀分析1.管理會計發(fā)展現(xiàn)狀。管理會計是將會計和企業(yè)管理活動充分結(jié)合，利用相關(guān)數(shù)據(jù)信息，使管理會計職稱充分滲透在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)決策、執(zhí)行控制、績效評價等各個方面，是現(xiàn)代企業(yè)管理在會計領(lǐng)域運用的結(jié)果。管理會計萌芽于20世紀(jì)初，在西方國家發(fā)展起步早，運用比較廣泛。由于我國市場經(jīng)濟發(fā)展起步較晚，加入WTO以來，我國企業(yè)會計制度才逐漸與國際接軌，管理會計在我國發(fā)展尚處于起步階段，未發(fā)揮其應(yīng)有的企業(yè)經(jīng)營管理作用。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，我國對管理會計發(fā)展的要求也越發(fā)迫切，管理會計在我國企業(yè)經(jīng)營中扮演著越來越重要的角色。2.財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。20世紀(jì)80年代，美國福特汽車公司建立了第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，標(biāo)志著財務(wù)共享服務(wù)首次在企業(yè)經(jīng)營中得到運用。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展與電子計算機科學(xué)的進步，眾多企業(yè)跨國業(yè)務(wù)增加，加速了財務(wù)共享服務(wù)及外包業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)的進一步推廣，使越來越多的跨國企業(yè)、大型集團企業(yè)紛紛開始建立財務(wù)共享中心，以期實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。21世紀(jì)初，摩托羅拉、通用電氣等外資企業(yè)先后在中國建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。相較于外資企業(yè)，中國企業(yè)財務(wù)共享中心發(fā)展起步較晚，2005年，中興通訊成立中國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心。2013年后，在國家政策支持下，中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心進入到快速發(fā)展階段。2019年，中國中央企業(yè)已有50%已建立或規(guī)劃建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、大數(shù)據(jù)時代下管理會計發(fā)展面臨的問題

（一）財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化程度較低中國財務(wù)最初的計算工具是算盤，通過賬本記錄，形成手工賬目。手工時代財務(wù)發(fā)揮的僅是簡單的記錄功能，記錄下來的僅是與賬務(wù)相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部的“小數(shù)據(jù)”。會計電算化替代了最初手工核算的方式，會計數(shù)據(jù)從記錄到報告的速度和準(zhǔn)確性有了質(zhì)的飛躍。企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息通過資金的收支在財務(wù)部門有所反應(yīng)，但當(dāng)前大部分財務(wù)報表數(shù)據(jù)只反映了其中10%的信息，90%與財務(wù)核算關(guān)聯(lián)不大的數(shù)據(jù)則被隱藏了。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)經(jīng)營對財務(wù)數(shù)據(jù)的精度和覆蓋面提出了更高的要求。2019年被稱為財務(wù)數(shù)字化的元年，這意味著財務(wù)部門的主要職能將不再是核算，而是財務(wù)信息承載的數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和挖掘。

（二）企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高企業(yè)會計信息質(zhì)量依賴于企業(yè)會計核算質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部控制健全程度。一方面，對于集團企業(yè)而言，各分子公司獨立核算，會計人員專業(yè)素質(zhì)、工作習(xí)慣不一致，導(dǎo)致部分會計信息統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，從而降低了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。另一方面，企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷將導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性受到挑戰(zhàn)。例如，評價系統(tǒng)的缺失將造成內(nèi)部控制執(zhí)行力大打折扣。內(nèi)部控制體系中管理環(huán)節(jié)調(diào)整和流程再造的缺失，會弱化管理會計的效果并阻礙管理會計信息化的發(fā)展。

（三）企業(yè)管理層重視程度不足改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展十分迅速，企業(yè)崛起速度較快。經(jīng)濟騰飛時代對企業(yè)發(fā)展的重視程度較高，對企業(yè)內(nèi)部管理的重視程度不足。會計部門職能對企業(yè)而言更多是滿足監(jiān)管方面要求，如此大環(huán)境背景下，造成了中國企業(yè)會計重財務(wù)會計、輕管理會計的企業(yè)文化。企業(yè)重視程度不足也制約了管理會計的發(fā)展。

（四）會計人員水平不一企業(yè)會計人員專業(yè)水平參差不齊，管理會計專業(yè)人才匱乏。企業(yè)很少設(shè)有專門的管理會計崗位，管理會計職能通常是財務(wù)會計兼任。許多核算會計雖然核算水平較高，但仍缺乏管理會計專業(yè)知識，對管理會計基礎(chǔ)理論掌握并不扎實，同時受到經(jīng)驗所限，更注重財務(wù)會計事后核算、反映的職能，而忽視了管理會計預(yù)測、決策、評價等功能。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心對管理會計信息化發(fā)展的貢獻

財務(wù)共享中心的建立，專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化的財務(wù)數(shù)據(jù)中心將大力推動管理會計信息化的跨越發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立將從以下幾個方面解決管理會計信息化發(fā)展中遇到的問題。

（一）專業(yè)化提升了管理會計信息的覆蓋面管理會計與傳統(tǒng)核算會計的最大不同之一就是管理會計參與企業(yè)的價值創(chuàng)造流程。如果說生產(chǎn)部門的產(chǎn)出是產(chǎn)品，銷售部門的產(chǎn)出是銷售額，管理會計的產(chǎn)出就是從經(jīng)營活動中采集加工的數(shù)據(jù)、提供的信息。在傳統(tǒng)會計核算中，各業(yè)務(wù)部門向財務(wù)傳輸數(shù)據(jù)的時候，財務(wù)記錄的往往僅是會計科目，以及會計科目維度上的數(shù)據(jù)信息，大量數(shù)據(jù)被丟棄不用。財務(wù)共享中心不僅掌握企業(yè)經(jīng)營過程中量化、金額化的信息，同時也掌握企業(yè)行為信息和交易信息等非財務(wù)化的信息。財務(wù)共享服務(wù)中心的成立，使得企業(yè)財務(wù)信息擁有更專業(yè)的信息采集加工過程，更深入企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從而擴大了管理會計信息的覆蓋面。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化提升了管理會計信息的質(zhì)量財務(wù)共享服務(wù)中心可以打破地域的限制，標(biāo)準(zhǔn)化的集中核算模式將分散的數(shù)據(jù)進行整合，從而達(dá)到高效傳遞和處理數(shù)據(jù)的目的，能夠有效降低終端運行的困難，將數(shù)據(jù)在服務(wù)端進行云計算，提高了數(shù)據(jù)處理的能力和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心通過標(biāo)準(zhǔn)化的表單進行信息的采集，有利于信息統(tǒng)計口徑的統(tǒng)一，從而提升管理會計信息的質(zhì)量。同時也降低了由于口徑不統(tǒng)一的原因，轉(zhuǎn)化信息過程中可能出現(xiàn)的錯誤，減少了統(tǒng)計的時間。

（三）自動化降低了管理會計信息的采集難度在財務(wù)傳統(tǒng)核算采集數(shù)據(jù)的時候，受制于采集數(shù)據(jù)的能力和時間限制，采集的往往是大量的“小數(shù)據(jù)”，且費時費力。財務(wù)共享服務(wù)中心引入財務(wù)機器人等先進數(shù)據(jù)采集分析的智能工具，將使管理會計的信息采集難度降低，推進管理會計信息化的發(fā)展。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于管理會計人才的選拔和培養(yǎng)中國財務(wù)人員隊伍雖然龐大，但結(jié)構(gòu)存在不合理，同時偏重于傳統(tǒng)核算的財務(wù)人員已經(jīng)不能適應(yīng)管理會計信息化發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能之一是企業(yè)會計人才的培養(yǎng)中心，財務(wù)管理中心的建立有利于培養(yǎng)具備高素質(zhì)、綜合能力強的管理會計人才。財務(wù)共享服務(wù)中心的選拔和培養(yǎng)財務(wù)人員，使其具備良好的管理會計知識、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘處理能力，擁有一定數(shù)量的綜合性人才是做好管理會計信息化的必備條件。

（五）財務(wù)共享服務(wù)中心推動了財務(wù)向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型隨著科技的發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)會計計量、記錄、報告的智能逐漸被人工智能替代，財務(wù)部門如果不能實現(xiàn)向數(shù)據(jù)中心的轉(zhuǎn)變，就會在企業(yè)經(jīng)營中逐漸被邊緣化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，推動著財務(wù)向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，這也符合管理會計的發(fā)展趨勢。管理會計要求財務(wù)部門充分參與到企業(yè)經(jīng)營中，不僅要知道“我情”——自己的狀況，除了事后核算記錄的財務(wù)狀況，還有事前預(yù)測、分析的情況，全方位了解自身的經(jīng)營情況，除此之外，還需要了解“客情”——客戶的情況，以及與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)的情況。財務(wù)共享中心將會成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，客觀真實地反映企業(yè)相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，助力企業(yè)管理會計的發(fā)展，推動財務(wù)向經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

四、結(jié)束與展望

在大數(shù)據(jù)時代的浪潮下，我們可以看到萬物互聯(lián)的世界，可以看到財務(wù)機器人和人工智能對為財務(wù)工作帶來的巨大變化。大數(shù)據(jù)時代對財務(wù)的要求早已不再局限在會計核算功能，企業(yè)經(jīng)營決策更加依賴于管理會計預(yù)測、分析的功能。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，不僅能夠滿足企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財務(wù)管理，降低企業(yè)運行成本，更能集中企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，從中提煉分析企業(yè)經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮管理會計職能，用數(shù)據(jù)助力企業(yè)的發(fā)展。（云南省能源投資集團有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心，云南昆明650000）

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第5篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實施共享服務(wù)實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨立的服務(wù)活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù)，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強調(diào)四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務(wù)活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù)；經(jīng)營流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟。

(二)財務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務(wù)組織進行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團成員單位共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的共享服務(wù)。實施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機構(gòu)進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中，如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險控制

(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對國外實踐進行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實施財務(wù)共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機會與風(fēng)險評估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進行持續(xù)改進，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動與組織目標(biāo)相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進。從財務(wù)共享服務(wù)實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長遠(yuǎn)來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)流程再造，實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制　財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風(fēng)險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認(rèn)識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

第6篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

“共享服務(wù)”誕生于20世紀(jì)90年代后期?？鐕髽I(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個組織，即共享服務(wù)中心，實施統(tǒng)一的共享服務(wù)。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務(wù)能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu)，90％的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

共享服務(wù)中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來打造一個全新的商務(wù)運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務(wù)共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003 年完成了作為內(nèi)地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。2007 年銷售業(yè)績高達(dá)280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)。

對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質(zhì)和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化?！啊び破涫?，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務(wù)共享服務(wù)”理念的時候是2005 年，當(dāng)時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實施了共享服務(wù)，而在國內(nèi)，這還只是個略顯“前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當(dāng)初的許少川心里還是有些忐忑的?！拔锩缹嵤┕蚕矸?wù)中心經(jīng)歷了長時間的調(diào)研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬元?！痹S少川介紹說。

物美集團領(lǐng)導(dǎo)同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務(wù)共享服務(wù)”進行考察與論證的批復(fù)令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應(yīng)國內(nèi)的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題?！斑@個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多。”回想三年前負(fù)責(zé)項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當(dāng)時將考察目標(biāo)定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內(nèi)部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務(wù)中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調(diào)通過共享服務(wù)的實施，公司每年節(jié)約的費用高達(dá)12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在。”

在充分考察調(diào)研以后，許少川一行人也明確了共享服務(wù)中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業(yè)務(wù)、降低成本、提高工作質(zhì)量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質(zhì)的提升。這令他們對物美實行共享服務(wù)管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準(zhǔn)，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達(dá)成合作伙伴。

“財務(wù)共享服務(wù)的理念是從我們財務(wù)緣起的，經(jīng)過我們不斷的調(diào)研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領(lǐng)我們的團隊，包括財務(wù)、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負(fù)責(zé)人一起進行集中討論，并作出決策?！边@就將單純的“財務(wù)運動”轉(zhuǎn)化為一個公司的、整體的行動綱領(lǐng)。

“財務(wù)要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎(chǔ)和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來?！?許少川特別強調(diào)決策者支持是至關(guān)重要的。

此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務(wù)創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達(dá)到預(yù)期目的。”許少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術(shù)的全方位改善，是物美的財務(wù)共享所預(yù)期達(dá)到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術(shù)方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A(chǔ)。

許少川言簡意賅地總結(jié)了共享服務(wù)中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務(wù)；降低成本，提高工作質(zhì)量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質(zhì)的提升。而共享服務(wù)帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結(jié)經(jīng)驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程?！斑@個過程中重要的是設(shè)定階段性目標(biāo)，分階段實施，每個階段設(shè)定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點、標(biāo)準(zhǔn)化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標(biāo)實行。”許少川特別強調(diào)。

此外，把專業(yè)的服務(wù)中心作為一個實體來經(jīng)營、有實力的實施隊伍以及嚴(yán)密的保障措施等是共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵?！?/p>

然而，并非所有的財務(wù)過程都適合做共享服務(wù)管理。適合做財務(wù)共享管理的是那些最基礎(chǔ)性的、日?；?、重復(fù)性比較強的工作。許少川認(rèn)為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務(wù)計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設(shè)定運作模式。標(biāo)準(zhǔn)的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的。”

從2006年7月物美開始了共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務(wù)崗位。當(dāng)時一共有120人需要調(diào)崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)如何搭建，是共享服務(wù)建設(shè)中最為關(guān)鍵的一步棋?！皝碜匀说姆矫娴奶魬?zhàn)永遠(yuǎn)是最大的。我們當(dāng)時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成所有財務(wù)人員的一個新的機遇?！?/p>

有些員工希望到業(yè)務(wù)部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務(wù)管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎(chǔ)上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉(zhuǎn)崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調(diào)整，也使財務(wù)共享中心的建設(shè)過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務(wù)人員下崗，也沒有任何一個財務(wù)人員降低了工資和待遇?！拔蚁肴藛T的安排對下一步轉(zhuǎn)型成功與否是至關(guān)重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當(dāng)時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員?！?/p>

經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務(wù)方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項財務(wù)工作，占比達(dá)到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無縫對接。資源共享結(jié)構(gòu)優(yōu)化

“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了內(nèi)部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務(wù)費用?！痹S少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應(yīng)商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務(wù)的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務(wù)?！艾F(xiàn)在我們的結(jié)算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準(zhǔn)確性上也得到大幅度的提高?！?/p>

接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報表網(wǎng)站，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)報表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標(biāo)準(zhǔn)化的運作?！耙晕锩兰瘓F在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構(gòu)都設(shè)立了專門處理部門，但效率很低?，F(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務(wù)就足夠了?！?/p>

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構(gòu)的扁平化和人才素質(zhì)的提升，是財務(wù)共享服務(wù)的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120 名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上?！?/p>

原來分散、孤立、層級眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財務(wù)管理中心集中處理、制訂財務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn)，并對業(yè)績管理和評價，財務(wù)分析報告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。財務(wù)也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

第7篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 財務(wù)管理 管理流程

1.財務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征

共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能，重復(fù)的流程從企業(yè)個體中抽出，集中到一個新的業(yè)務(wù)單元。

共享服務(wù)的管理機構(gòu)為獨立機構(gòu)，甚至獨立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺具有統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標(biāo)；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務(wù)；其業(yè)務(wù)范圍包含了財務(wù)、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)集中在一個特定的地點和平臺以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)來完成。

2.共享服務(wù)中心模式、建立動因、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍

共享服務(wù)中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務(wù)中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經(jīng)營和獨立經(jīng)營兩種。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式的動因主要有以下幾點：財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復(fù)投資及資源浪費，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。同時能夠提高業(yè)務(wù)處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財務(wù)共享服務(wù)總監(jiān)管理內(nèi)控、預(yù)算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、差旅費用以及總賬和報表等內(nèi)容。第二種為共享服務(wù)中心總監(jiān)管理會計服務(wù)經(jīng)理、總賬或報表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預(yù)算經(jīng)理、財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個方面。其中會計服務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理。總賬或報表經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總賬和報表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負(fù)責(zé)酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內(nèi)控和預(yù)算經(jīng)理主要負(fù)責(zé)共享中心的預(yù)算和報告以及相關(guān)的改進流程。財務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進行項目管理。

財務(wù)共享服務(wù)中心涉及的業(yè)務(wù)范圍主要包括會計核算、財務(wù)管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款 、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費用、內(nèi)部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預(yù)算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。

3.財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有十分大的區(qū)別，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個問題。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A、B、C等多個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，在各分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理下面又設(shè)有財務(wù)或管理會計，在財務(wù)管理會計下屬分別設(shè)有出納。而財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應(yīng)收賬款團隊、應(yīng)付賬款團隊、旅費用團隊、內(nèi)控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業(yè)化和科學(xué)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是統(tǒng)一平臺系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制度 且為規(guī)模經(jīng)濟的，而財務(wù)共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對獨立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財務(wù)共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標(biāo)準(zhǔn)化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負(fù)責(zé)，共享中心模式以客戶需求為導(dǎo)向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務(wù)提供者；集中管理模式業(yè)務(wù)單位無選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點設(shè)在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關(guān)。總之，財務(wù)共享中心模式更能直接響應(yīng)客戶需求。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心流程改善、設(shè)計、選址及評價

共享服務(wù)的核心就是流程共享，流程的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)化是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質(zhì)量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復(fù)時間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計劃。

財務(wù)共享服務(wù)中心的操作流程設(shè)計的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當(dāng)前各分支機構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風(fēng)險分析，再次為判定控制點及應(yīng)優(yōu)化的部分，第四為設(shè)計并優(yōu)化共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責(zé)任，達(dá)成共識，并針對此形成文檔。

財務(wù)共享服務(wù)中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當(dāng)?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務(wù)壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)狀況以及城市管理水平等要素。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。財務(wù)共享服務(wù)中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務(wù)比例分?jǐn)偡绞?；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務(wù)使用量與服務(wù)項目單價相乘的方式。

財務(wù)共享服務(wù)中心績效指標(biāo)與評價關(guān)鍵點主要包括四個方面，分別為服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務(wù)質(zhì)量的主要評價關(guān)鍵點為服務(wù)協(xié)議考核指標(biāo)完成情況和處理差錯率。工作效率的關(guān)鍵點為處理速度和響應(yīng)速度?？蛻魸M意度的關(guān)鍵點為對客戶服務(wù)態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點為系統(tǒng)操作能力、團隊合作精神以及學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能。

5.建立財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及改進方案

實施財務(wù)共享服務(wù)最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務(wù)之前，沒有評估成本和服務(wù)水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負(fù)責(zé)人在項目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結(jié)在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術(shù)準(zhǔn)備和流程標(biāo)準(zhǔn)化所導(dǎo)致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認(rèn)為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風(fēng)險管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認(rèn)為自建已經(jīng)足夠。

針對財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題應(yīng)采取以下方案進行改進：首先要明確的職責(zé)劃分，包括業(yè)務(wù)范圍，按照應(yīng)收、應(yīng)付、費用等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的制度。第四，要完善的團隊建設(shè)體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務(wù)協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立十分重要，只有充分了解財務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應(yīng)的改進，才能進一步促進財務(wù)共享中心的成功建立。

參考文獻：

第8篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；會計核算；共享中心；流程

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，企業(yè)之間的并購使得一些集團性企業(yè)出現(xiàn)，這些集團性企業(yè)控股或控制了許多個企業(yè)。集團性企業(yè)的出現(xiàn)可以整合資源，實現(xiàn)資源的共享，對企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟有著明顯的效果，但相應(yīng)地，集團性企業(yè)的會計核算和賬務(wù)處理成為了一大問題。由于企業(yè)集團控制了多個企業(yè)，這使得其會計核算面臨著多個核算對象的困難。因此，如何整合與共享企業(yè)集團的會計核算是實務(wù)界關(guān)注的焦點。

一、會計核算共享中心的定義

會計核算共享中心是近年來興起的一種新模式，其是指將企業(yè)集團下屬的多個公司或子公司在會計核算、賬務(wù)處理等方面集中到一個新的財務(wù)組織進行統(tǒng)一核算和處理，而這些新的財務(wù)組織就叫做會計核算共享中心。會計核算共享中心是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將企業(yè)集團下屬的公司進行集中與整合，提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化以及高效率的會計核算共享服務(wù)。會計核算共享中心是企業(yè)集團財務(wù)管理的新應(yīng)用，它是資源整合與規(guī)模經(jīng)濟在財務(wù)管理過程中的嘗試與應(yīng)用。

二、企業(yè)集團建立會計核算共享中心的原因

企業(yè)集團之所以會考慮建立會計核算共享中心，主要是因為其下屬的多個企業(yè)存在著同樣的會計核算訴求，建立一個會計核算共享中心有助于企業(yè)集團實現(xiàn)多個方面的目標(biāo)。

首先，會計核算共享中心的建立有助于實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團在收購企業(yè)過程中往往需要財務(wù)的支持與會計核算的配合，會計核算共享中心的建立可以馬上為企業(yè)集團收購企業(yè)提供財務(wù)與核算服務(wù)，使得企業(yè)集團的工作人員將精力集中于被并購企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，有助于企業(yè)集團做出正確、合理的投資決策，促進企業(yè)集團的快速發(fā)展。

其次，實現(xiàn)會計核算的統(tǒng)一，強化企業(yè)集團對子公司的財務(wù)監(jiān)督。企業(yè)集團由于龐大的規(guī)模，使得各個子公司之間的會計核算存在著一定的差異，若沒有一個統(tǒng)一的會計核算共享中心，則企業(yè)集團無法有效把握各公司會計核算之間的差異性，企業(yè)集團也無法監(jiān)督子公司的各項財務(wù)操作。而會計核算共享中心的建立可以統(tǒng)一子公司會計核算的差異性，監(jiān)督子公司的各項財務(wù)行為。

最后，建立會計核算共享中心也是提升企業(yè)效率、降低成本的訴求。企業(yè)集團的經(jīng)營管理已經(jīng)遠(yuǎn)不是平常企業(yè)那么簡單，如何實現(xiàn)資源整合、提升效率是企業(yè)集團有效發(fā)展的關(guān)鍵。對企業(yè)集團而言，會計核算和賬務(wù)處理是一些基礎(chǔ)性的工作，具有一定的同質(zhì)性，這使得企業(yè)集團可以通過會計核算共享中心的建立提升經(jīng)營管理效率，降低經(jīng)營成本。

三、會計核算共享中心流程的建立

會計核算共享中心建立的模式基本上是由企業(yè)集團建立共享服務(wù)中心，通過共享服務(wù)中心向下屬的子公司提供標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一會計核算服務(wù)，下屬子公司則無需再建立會計核算部門來完成相應(yīng)的工作，而會計核算共享中心的費用由各個子公司按照相應(yīng)的規(guī)則進行分?jǐn)?。從本質(zhì)上而言，會計核算共享中心是企業(yè)集團對子公司會計核算業(yè)務(wù)的有效整合，實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的創(chuàng)新手段。當(dāng)然，會計核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分為申報、入賬、核算以及監(jiān)督等四個流程。

第一，申報。會計核算共享中心是獨立于企業(yè)集團各子公司而單獨成立的，因此，會計核算共享服務(wù)中心在進行業(yè)務(wù)處理的過程中，首先需要各子公司申報相關(guān)業(yè)務(wù)憑證，而這些業(yè)務(wù)憑證的申報需要由子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人的簽字或批復(fù)向會計核算共享中心進行申報。目前，會計核算共享中心的業(yè)務(wù)憑證申報有紙質(zhì)與影印件兩種，相對來說，影印件具有快速便捷的優(yōu)勢。

第二，入賬。會計核算共享中心在收到子公司申報的業(yè)務(wù)憑證后，經(jīng)專人審核后在財務(wù)系統(tǒng)中進行入賬，并做好相應(yīng)的登記與審核工作。在入賬審核過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，會計核算共享中心工作人員要及時與子公司進行溝通與反映，妥善處理。

第三，核算。核算流程是會計核算共享中心建立的初衷，在會計核算共享中心的機制下，企業(yè)集團的核算方式采取統(tǒng)一核算，由子公司申報各項業(yè)務(wù)，經(jīng)專人審核后入賬，并于會計核算共享中心進行統(tǒng)一核算，而不需要子公司進行單獨核算。

第四，監(jiān)督。會計核算共享中心的建立便捷了企業(yè)集團的會計核算，但由于會計核算業(yè)務(wù)的統(tǒng)一與整合，使得共享中心的風(fēng)險也被放大。因此，企業(yè)集團在會計核算共享中心的建立過程中要注重監(jiān)督機制，有效控制風(fēng)險，避免會計風(fēng)險事件的出現(xiàn)。（作者單位：中國電子科技集團公司第二十九研究所）

參考文獻

[1]鞠文晶.論企業(yè)集團會計集中核算存在的弊端及完善對策[J].黑龍江科技信息，2011（3）.

[2]李有華，鄭厚清.企業(yè)集團會計集中核算模式及信息系統(tǒng)研究[J].會計之友，2011（7）.

第9篇：財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的意義范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；模式；財務(wù)共享中心

中圖分類號：G647　文獻標(biāo)志碼：A　文章編號：1009－4156(2011)03－150－03

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務(wù)中心按照企業(yè)中的各項職能劃分，設(shè)立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務(wù)中心、人力資源(HR)共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、采購共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。福特公司是世界公認(rèn)的第一個設(shè)立SSC的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初其就在歐洲建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務(wù)共享服務(wù)。目前，道達(dá)爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業(yè)都在中國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團、長虹集團、中國網(wǎng)通、中興通訊等也建立了財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30％的財務(wù)運作成本。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財務(wù)工作的面貌，無論在財務(wù)工作的內(nèi)容、服務(wù)方式方面，還是在財務(wù)工具的運用及財務(wù)在企業(yè)中所處的位置方面。

一、財務(wù)管理方式的比較

1.傳統(tǒng)財務(wù)管理

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通常按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式企業(yè)的擴大與發(fā)展導(dǎo)致它需要越來越多的財務(wù)人員，而這些財務(wù)人員在費用收入、支出、員工報銷、資產(chǎn)折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作，唯一的區(qū)別可能僅是處理的時間、地點不同而已。

2.財務(wù)外包服務(wù)

財務(wù)外包服務(wù)(Financial Outsourcing)，也是近年來發(fā)展較快的一種財務(wù)管理模式，節(jié)約成本是促使這種管理模式產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產(chǎn)管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎(chǔ)而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)的專業(yè)機構(gòu)代為處理，如將財務(wù)資金管理外包給銀行等金融機構(gòu)管理，將應(yīng)收賬款包給收賬公司去管理，將票據(jù)處理外包給會計公司管理等。財務(wù)外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財務(wù)管理事務(wù)，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務(wù)處理型外包轉(zhuǎn)向決策支持型外包，這表明財務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財務(wù)模塊的連接，從而為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持。財務(wù)外包雖然能夠彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足之處，但也存在諸多風(fēng)險，如企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機密外溢所造成的風(fēng)險，企業(yè)自身喪失了財務(wù)管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導(dǎo)致溝能不暢、時效性差，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業(yè)財務(wù)活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負(fù)面的作用。所以財務(wù)外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法，為實現(xiàn)短期目標(biāo)可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。

3.財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service)，是在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新型財務(wù)管理方式，企業(yè)集團將下屬各業(yè)務(wù)機構(gòu)所有與財務(wù)會計處理有關(guān)的工作，或?qū)⒉煌瑖?、不同地點重復(fù)的、業(yè)務(wù)量較大、附加價值較低的會計業(yè)務(wù)集中到一個共享服務(wù)中心來進行處理。與財務(wù)外包模式相比，共享服務(wù)中心仍屬于企業(yè)集團內(nèi)部，它服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運營效率低下的弊端，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運作的機制，通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價值，使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費用，改變了傳統(tǒng)模式中財務(wù)部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團的財務(wù)部門則專注于集團公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務(wù)管理。

二、構(gòu)建財務(wù)共享中心的目的和意義

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和財務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.集中服務(wù)，降低成本

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個財務(wù)人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應(yīng)付賬款一項。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低了成本。

2.服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財務(wù)部門因會計處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略

共享財務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨立公司，獲得利潤。

三、信息技術(shù)發(fā)展對財務(wù)共享服務(wù)中心建立的影響

實施財務(wù)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，因為效率的提高是建立在網(wǎng)絡(luò)信息之上的。只有當(dāng)應(yīng)用信息技術(shù)能實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產(chǎn)生，所以說財務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)科技發(fā)展，是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動產(chǎn)生的。目前在財務(wù)共享服務(wù)中心廣泛采用的技術(shù)包括財務(wù)處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表，國內(nèi)用友及金蝶也有類似服務(wù)系統(tǒng))、財務(wù)票據(jù)信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術(shù)的應(yīng)用不僅消除了會計事件發(fā)生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。

Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統(tǒng)，對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計量都可以在初始化中加以設(shè)置，自動生成相應(yīng)的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動完成。另外，ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關(guān)性、可靠性，保障了財務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實時性又保證了會計信息的及時性。

財務(wù)票據(jù)信息管理平臺系統(tǒng)，如富士施樂的FAS財務(wù)管理服務(wù)，可以將實物票據(jù)E化，并根據(jù)時間、供應(yīng)商名稱、內(nèi)容等核心信息設(shè)定檢索關(guān)鍵字，存入數(shù)字化管理平臺，系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應(yīng)的電子憑證后，便進入財務(wù)審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后，可以實現(xiàn)便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統(tǒng)對接，實現(xiàn)多人同時調(diào)閱一份憑證，異地借閱，且后期數(shù)據(jù)存儲至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理，從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。

網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務(wù)中心的一個熱點。報銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛，發(fā)生的頻率也最高，是導(dǎo)致財務(wù)審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環(huán)節(jié)對時效和滿意度的要求也頗高。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現(xiàn)了報銷流程的E化，所有的費用支出、業(yè)務(wù)審批都可以通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，從而實現(xiàn)收集數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)、完成數(shù)據(jù)的共享和集成，當(dāng)費用審批完成后，與該筆費用相關(guān)的所有信息同時進入資金賬務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng)，極大地提高了財務(wù)核算的效率。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心處理流程

企業(yè)財務(wù)管理，包括固定資產(chǎn)的管理、存貸管理、總賬、財務(wù)報告、財務(wù)支付和財務(wù)收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務(wù)。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復(fù)頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財務(wù)支付和財務(wù)收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質(zhì)方式存在，這些紙質(zhì)文件在支付及收款前都會歸攏到財務(wù)部門進行相關(guān)的處理。所以，企業(yè)財務(wù)共享受中心通常將其服務(wù)內(nèi)容集中在財務(wù)核算業(yè)務(wù)方面，主要有應(yīng)收賬款服務(wù)、應(yīng)付賬款服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)以及費用支付服務(wù)(報銷)。

我們以應(yīng)付管理為例來看一下共享服務(wù)中心是如何提供服務(wù)，完成相應(yīng)環(huán)節(jié)的會計處理的。應(yīng)付業(yè)務(wù)流程(AP)是共享服務(wù)中實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程，主要解決公司外部供應(yīng)商的貨款支付、供應(yīng)商查詢、信用管理等服務(wù)，在系統(tǒng)上主要通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實現(xiàn)。應(yīng)付款管理流程通常分為申報、業(yè)務(wù)審批、支付賬款三大塊。

應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息在進行業(yè)務(wù)處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中，總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費用報銷發(fā)生緊密的交互。

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是對集團公司、跨國公司整體財務(wù)流程再造的過程，是將財務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。從項目論證、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構(gòu)建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個方面：

1.組織變革的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多維的管理理念和目標(biāo)，它是對傳統(tǒng)的分權(quán)式和集權(quán)式財務(wù)結(jié)構(gòu)的融合，既避免了分權(quán)管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權(quán)管理中的呆板、與實際業(yè)務(wù)分離的不足；既吸收了分權(quán)管理中以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)勢，又吸收了集權(quán)管理中的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務(wù)，勢必也要在組織架構(gòu)上進行變革。如原有財務(wù)管理組織架構(gòu)、人員安排、操作流程、財務(wù)制度等方面都需要進行調(diào)整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會觸及原有內(nèi)部利益格局和權(quán)責(zé)的分配。因此，在財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。

2.信息系統(tǒng)的整合

實施共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。如果集團原本使用多種財務(wù)系統(tǒng)，那么必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務(wù)中心的啟動成本可能相當(dāng)昂貴。

3.財務(wù)制度與操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化

如果沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)制度與操作流程，即使進行組織架構(gòu)改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務(wù)過程中仍然會出現(xiàn)較大的風(fēng)險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標(biāo)準(zhǔn)與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業(yè)務(wù)部門運營的實際情況相吻合。

4.共享服務(wù)中心自身的實務(wù)