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第1篇：部門的績效考核制度范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工；績效考核；措施

我國有很多國有企業(yè)，有相當一部分企業(yè)是要參與市場競爭的，即使同一行I中的不同國有企業(yè)也不例外。績效考核對于提升企業(yè)核心競爭力有直接影響，下面僅針對這些企業(yè)的績效考核體系進行分析并提出幾點建議。

一、企業(yè)員工績效考核存在的問題

1.考核過于形式主義

目前一些國有企業(yè)的績效考核形式主義過于嚴重，考核僅僅是人力資源部門應(yīng)付式去做的，考核目標也不明了，對員工獎罰不具指導(dǎo)意義。這是由于人力資源管理部門受傳統(tǒng)模式影響過大，缺乏新意，也有的是因為對自己所處部門的職責意義理解不清而不認真對待績效考核。

2.考核形式過于單一

下一級員工由上一級領(lǐng)導(dǎo)進行考核仍是當前我國企業(yè)員工績效考核制度的主要形式。這種考核的過程帶有個人傾向，考核評定往往會夾雜著上級領(lǐng)導(dǎo)對其下屬的喜惡等情感因素，這樣的考核方式于考核結(jié)果來說是不公平也是不公正的，對企業(yè)造成的不利影響顯而易見。企業(yè)某些員工會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿，長此以往，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系會失去和諧，對企業(yè)生產(chǎn)力的提升十分不利。

3.考核周期設(shè)計不合理

一些企業(yè)績效考核的時間以及周期設(shè)計不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底對員工整整一年的業(yè)績表現(xiàn)進行評定，這個考核的周期很長，不利于員工績效情況的真實反映。

4.績效考核對象缺乏可比性

很多企業(yè)對員工進行的績效考核不區(qū)分部門職能及工作性質(zhì)，由此進行的評定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個體工作差異的忽略，很容易造成員工競爭力的下降，也會對企業(yè)的市場競爭力產(chǎn)生不良影響。

5.考核結(jié)果沒有有效利用

績效考核應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果對員工進行懲罰和獎勵，但很多企業(yè)對考核結(jié)果的利用不夠合理和充分。考核過后，負責考核的部門僅將考核結(jié)果通知被考核員工，而且通知里邊沒有對考核結(jié)果的分析，對員工的工作情況也不提改進意見?？己私Y(jié)果僅僅是通知考核不合格的員工進行崗位調(diào)整（國有企業(yè)一般不存在解除勞動關(guān)系的范例），考核優(yōu)秀的則是優(yōu)先給予培訓機會及相應(yīng)福利，并未與獎金分配、職位變動、崗位工資及培訓等有量化的關(guān)系，這種考核制度缺乏量化措施，對員工形不成激勵作用。

二、企業(yè)員工績效考核的相關(guān)措施

1.杜絕形式主義

企業(yè)對績效考核的意義及原則要有明確的認識，要嚴格避免形式主義。這樣做對整個考核過程的實施也極為有利。績效考核的意義不在于如何確定薪酬分配及職位調(diào)整，而在于對員工考核結(jié)果進行反饋，并根據(jù)對不用員工之間的績效差距的分析，來引導(dǎo)被考核員工取得進步，進一步提升企業(yè)業(yè)績及管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。另外，企業(yè)績效考核制度的制定要以尊重員工的勞動成果為基礎(chǔ)，績效考核具有雙向性，需要問題反饋及對結(jié)果的利用，對企業(yè)良好文化的形成有極好的促進作用。員工績效考核制度的制定要依據(jù)如下原則。

（1） 績效考核制度的建立要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（2） 績效考核制度的施行要客觀并且公正，溝通要及時并且順暢。

（3）明確績效考核只是手段，而非目的，這個考核制度是為了提高員工的工作積極性及工作效率而建立的。

2.企業(yè)員工績效考核要具有雙向性

企業(yè)員工是一個廣義的概念，部門領(lǐng)導(dǎo)同樣屬于企業(yè)員工，因此企業(yè)員工績效考核制度同樣適用于部門領(lǐng)導(dǎo)，這一制度是對部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間的雙方面考核。促進企業(yè)的發(fā)展是員工績效考核的終極目標，從這一點上來說，雙向考核很有意義。這樣做可以使員工和領(lǐng)導(dǎo)之間互提意見和建議，共同進步，使企業(yè)的工作氛圍更加和諧，對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展有極重要的意義。

3.設(shè)計合理的考核周期

要根據(jù)企業(yè)的不同甚至部門的不同設(shè)置不同的績效考核周期。多數(shù)企業(yè)認為要獲知員工的真實能力，要以針對該員工的評估指標及方法來進行評定，這就要求選擇不同的考核周期，以免造成績效考核結(jié)果片面的情況出現(xiàn)。

4.員工績效考核制度不能一刀切

不同的部門甚至同一部門的不同崗位之間要采取不同的績效考核方式，避免一刀切的方式出現(xiàn)。這樣才能有針對性的對不同員工的工作提出合理的評定意見，因材施教。這樣進行的評定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個體工作差異的了解及重視，可以針對性的提升員工競爭力，對進一步提升企業(yè)的市場競爭力有促進作用。

5.有效利用考核結(jié)果

員工的培訓和發(fā)展同樣需要績效考核制度來評定。企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才的儲備，這樣才能滿足日益增長的社會需求。提升員工自身的能力，挖掘員工的潛力才是績效考核制度的目的。當績效考核制度與員工的培訓和發(fā)展結(jié)合之后，員工就會有更多動力接受企業(yè)安排的培訓教育，并努力學習，不斷提升個人的知識水平、職業(yè)技能和創(chuàng)新水平。這樣的培訓教育才更有意義。

三、結(jié)論

人才是企業(yè)必不可少的資源。正因如此，各企業(yè)要明確人才對于企業(yè)發(fā)展的意義，重視人才管理，針對自身企業(yè)發(fā)展合理設(shè)計員工績效考核制度，這對于企業(yè)的不斷前進以及企業(yè)核心競爭力的提升有深遠的影響，對國有企業(yè)的員工績效考核方式有一定的幫助和指導(dǎo)意義。

參考文獻：

第2篇：部門的績效考核制度范文

關(guān)鍵詞：公路部門 績效考核 原則

公路部門涉及面廣，績效考核指標的設(shè)計與構(gòu)建，需要基于戰(zhàn)略發(fā)展需求，進行科學合理地指標規(guī)劃。同時，在考核指標的設(shè)計中，指標的完善性和針對性，是公路部門績效考核的原則，也是績效考核改革中的重要方面。

1.公路部門的績效考核

1.1績效考核指標的設(shè)計?？冃Э己酥笜耸遣块T為了實現(xiàn)經(jīng)濟效益的一種經(jīng)營目標，對待經(jīng)營活動需要有針對性，進而使每個指標體系，解決經(jīng)營發(fā)展上的相關(guān)問題。并且，績效考核引導(dǎo)部門管理，控制經(jīng)營活動的開展。

1.1.1指標體系的內(nèi)容確定。公路部門的考核指標涉及面廣，尤其是人為主觀因素的影響，容易造成指標內(nèi)容，與崗位性質(zhì)存在較大差距。

①基于工作態(tài)度的指標設(shè)計?；诓煌墓ぷ鲬B(tài)度，其工作效率存在較大差距。建立態(tài)度指標，可以對員工的行為進行引導(dǎo)，進而達到管理的目的。同時，建立態(tài)度評價體系，規(guī)范了員工的在崗行為，是提高工作效率的一種舉措。

②基于工作強度的指標設(shè)計。公路部門的分支龐大，不同崗位的作業(yè)強度，存在較大的差距。基于作業(yè)強度的指標設(shè)計，強調(diào)了員工作業(yè)能力，按勞分配的模式，真正體現(xiàn)了績效考核的目的。

③基于工作業(yè)績的指標設(shè)計。員工的工作業(yè)績指標，是員工業(yè)績考核的具體量化。而且，業(yè)績指標的量化中，需要基于崗位性質(zhì)等事實，將業(yè)績指標的各方因素具體化。

1.1.2考核指標的權(quán)重劃定。各項指標在考核項目中，其作用程度各不相同，那么合理的劃定權(quán)重，關(guān)系著考核的有效性。指標的權(quán)重性，是為了突出考核項目的重要性，進而引起員工作業(yè)時的重視。在考核權(quán)重的確定中，需要基于崗位性質(zhì)、考核對象、考核程度，對指標進行打分，以使得權(quán)重系數(shù)的合理化。諸如，崗位的考核總分是100分，關(guān)于工作出勤率的量化中，其權(quán)重系數(shù)相對較大，可能就需要達到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同時，基于考核崗位的不同，普通員工的出勤考核分數(shù)是8分，而部門科室干部，其出勤的考核分數(shù)就是12分。這種基于多方面的權(quán)重劃定，有助于崗位的合理設(shè)置，突出各崗位勞動價值。

1.2基于公路部門的特點，分析績效考核的問題。公路部門的分支龐大，在崗位的劃定上，存在模糊不清的問題，造成指標權(quán)重的確定，與實際工作崗位存在偏差。

1.2.1績效考核體系不完善?？冃Э己梭w系具有計劃性和溝通性，尤其是基于考核體系，實現(xiàn)管理層與員工之間的溝通。當前的公路部門，在考核體系的構(gòu)建中，注重業(yè)績考核指標的規(guī)定，造成考核內(nèi)容不具體，缺乏全面性，尤其是態(tài)度指標的缺失，造成考核體系與實際崗位管理不符。同時，公路部門疏于績效管理，尤其是獎金的分配，存在較大的隨意性，造成考核激勵功能的缺失。

1.2.2崗位性質(zhì)的劃定不明確。崗位性質(zhì)的不明確，很大程度上是工作分析不夠，崗位的職能配置不合理。尤其是崗位的模糊性，造成了考核程序的不規(guī)范。考核方法出現(xiàn)因人而定的問題。同時，各部門的人員配置，與工作量和工作性質(zhì)相脫節(jié)，造成項目的崗位編制和職能劃定，未能落到實處。這樣，加劇了績效考核的難度。

1.2.3考核量化的標準不統(tǒng)一。公路部門的業(yè)務(wù)服務(wù)面廣，不同分支的職能存在較大差距。公路維護單位，主要基于公路運行質(zhì)量的保障。技術(shù)人員專于公路結(jié)構(gòu)的設(shè)計與安全評估。因而，在對于不同工作性質(zhì)的考核量化中，其考核的基點不同，量化的標準難以統(tǒng)一，進而造成績效工資的消極面大于積極面。

2.公路部門績效考核的實施

2.1基于工資，實現(xiàn)績效與工作、工資的一體化。績效工資是績效考核的核心部分，因而在實施績效考核的過程中，可以基于崗位的性質(zhì)，設(shè)定好績效工資體制，進而以經(jīng)濟價值引導(dǎo)職工的行為。同時，公路部門的績效工資體制，以勞動力的總量為基點，實現(xiàn)工資與工作、績效的一體化。三者聯(lián)系于一體，便于人事體制的管理，同時有助于績效工資體制的完善，是部門經(jīng)濟運營的重要手段。

績效工作體制涉及績效考核的多個方面，尤其是關(guān)于崗位性質(zhì)的正確劃定?；诓煌墓ぷ餍再|(zhì)，設(shè)置不同的績效體制，以激發(fā)員工的工作樂情。同時，崗位模式的工資績效體制，加大了崗位之間的競爭力，有助于員工創(chuàng)造經(jīng)濟價值，這點也優(yōu)化了資源利用，體現(xiàn)了績效考核的目的。

2.2規(guī)范績效考核制度，實現(xiàn)考核制度化。公路部門管理的涉及面廣，考核對象的管理難度大。規(guī)范績效考核制度，是深化部門管理的重要方面。公路部門的績效考核制度做到公開、公正，對于考核的崗位性質(zhì)，進行嚴格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同時，績效考核制度化，有助于崗位的設(shè)置，優(yōu)化了部門的結(jié)構(gòu)體制。

績效考核的制度化中，考核指標的規(guī)范化非常重要，考核指標的設(shè)定，要基于崗位的性質(zhì)。并且，制度化就是約束管理化，是管理行為的衡量標準，部門考核制度不能隨意變更，以至于考核價值的喪失。同時，績效的考核要具有靈活性，可以基于不同的工作性質(zhì)，予以績效工資的額外考核。

3.結(jié)語

基于績效考核，已成為公路部門管理的一種手段。尤其是基于工資績效模式，優(yōu)化了崗位設(shè)置，有助于員工價值創(chuàng)造的最大化，是公路部門發(fā)展的重要方面。

參考文獻：

[1]董麗英.對高速公路收費站員工實施績效考核的研究[J].中國經(jīng)貿(mào),2010,(18):66.

[2]董興肖.績效考核在高速公路企業(yè)運營中的重要性及相關(guān)問題[J].河北企業(yè),2011,(4):23.

第3篇：部門的績效考核制度范文

陳文苞：我們公司2009年引入績效考核制度。當時家族式的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)快速成長的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)市場的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺一個更加科學、標準化的考核管理制度。

楊明：我們2002年由國企改制為民營企業(yè)。剛完成改制時，企業(yè)承襲了原來的運行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應(yīng)的管理模式就應(yīng)該進行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開始正式按照這個新的體系一直執(zhí)行下來。

高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實施這個制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術(shù)部跟公司利潤的相關(guān)度比較高，受影響比較大，所以引入這個制度就比較早。當然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進績效考核制。

Q企業(yè)在制定績效考核制度時是否借助外力？

陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個人業(yè)績承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請的職業(yè)經(jīng)理人原來在一家印刷行業(yè)的標桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗，在這個基礎(chǔ)上又結(jié)合我們的實際情況制定出了現(xiàn)行的這套標準。

楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國企管理的印跡還是較深，要適應(yīng)新的體制，就應(yīng)有相應(yīng)的變革。因此2006年，我們邀請了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務(wù)，該公司為我們建立了一套與新的組織架構(gòu)和運行流程相適應(yīng)的考核體系。

Q剛開始推行績效考核制度時有什么困難嗎？

陳文苞：那時候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開始實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學合理的，但剛開始推行遇到重重阻力?？冃Э己藦哪撤N意義上講其實就是一場革命，既然是革命，就必然會犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關(guān)系就是因為資格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實施績效管理時難度比較大。后來企業(yè)高層痛下決心，革職那些設(shè)置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。

楊明：實施新的績效考核制應(yīng)循序漸進，同時也要考慮到讓員工有個心理接受的過程，所以我們績效指標的設(shè)定一開始比較平和，沒有把目標定得非常高，也沒有把薪酬和指標完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時候，員工因為不好接受而無法繼續(xù)。而且我們在第一年實施績效制的時候，只獎不扣，就是說做得好可以拿到額外獎勵，但扣分的方面只需要提交改進計劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實是一個適應(yīng)的過程，因為要實施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個流程和考核辦法，因為這里面涉及的細節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個過程是必要的。

高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也比較小，所以當時選擇銷售部和技術(shù)部來試驗推行績效考核制度，也是為了促進銷售人員更加主動地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對這個制度的認可度還比較高。

Q能不能詳細地談一下貴企業(yè)績效考核的具體操作方法？

陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計劃部），它相當于一個調(diào)度機構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門梳理每一個項目，各個部門都制定了具體的細則，然后公司據(jù)此成立績效考核辦，各個人員都被納入相應(yīng)的考核范疇。比如定時巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人士負責考評，各個方面的細目很多，每個環(huán)節(jié)都有指標。

楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開始，圍繞公司的短期、中長期規(guī)劃，進行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會根據(jù)每個崗位的職責，羅列各崗位職責的全部考核項目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開始進行考評的項目，這是一個由上向下和由下而上相結(jié)合的過程。也就是說，一開始部門考核項目的設(shè)定不是自上而下、完全強制性的，比如營銷總監(jiān)，根據(jù)職責有幾十個考核目標，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項指標作為績效考核的重點，將部門的意愿和公司的希望結(jié)合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。

Q貴公司目前實施的績效考核制有哪些標準？

楊明：級別不同，薪水不同，計算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術(shù)管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級別逐級遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責任。

陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標準既要兼顧科學公正，又要符合企業(yè)實際，比如我們車間工人的工作量計算就分為兩種，一種計件，一種計時。計時比較簡單，質(zhì)檢部就是按照計時拿固定工資；計件主要針對一線工人，尤其是手工工人。

高巖亮：每個部門都有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標），比如生產(chǎn)部門的績效與活件生產(chǎn)的效率、出錯率等掛鉤，對于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術(shù)部的KPI指標有三個，一個是出圖紙的準確率，第二個是給客戶送樣的合格率，還有一個是簽圖準確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎金基數(shù)，就得出這個月的績效工資了。

Q您認為貴企業(yè)目前實施的績效考核制度合理嗎？

陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個弊端就是制定的標準可能不完全適合企業(yè)的實際情況，需要一邊實行一邊修改。目前總體來說還是合理的。

楊明：我們公司自從實施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個部分，一方面是績效計劃與考核，主要是定量指標，占績效總考核的60%；另外一方面是相對定性的能力評核，指標與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個條目，計算方法是主管在員工自評的基礎(chǔ)上進行審核和復(fù)評，上級審核，上上級復(fù)評，最終這三個數(shù)據(jù)構(gòu)成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)可以起到積極正面的作用。

高巖亮：相對來說，這個制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標以及跟員工精神和企業(yè)文化相關(guān)的條目綜合起來考核，應(yīng)該說比較人性化。

Q您認為貴企業(yè)的績效考核制度還有哪些方面亟待改進？

楊明：實施績效考核制度是為了一步一步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，所以績效指標也要隨著階段不同而不斷完善，但指標提升的過程確實比較困難，所以有時候績效考核會變得相對中庸。而且績效考核中，量化指標的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對銷售部來說，市場占有率這個指標就要求負責考核的人員考察每個區(qū)域，然后進行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫的建立，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費也很大。其實這種KPI指標的建立不是為了考核，而是為了應(yīng)用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達不到特別高的水準，所以就存在考核體系的建立與應(yīng)用脫節(jié)的情況。如何更好地去應(yīng)用考核體系和數(shù)據(jù)是一個亟需改進的地方。

陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時間變化和階段的不同隨時調(diào)整。績效考核的標準應(yīng)建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，受市場影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場變化不斷推進。比如淡季業(yè)務(wù)量少，員工還要按照旺季的上下班標準做考勤，可能會導(dǎo)致一批工人離職。因為考核標準越多，對人的約束和限制就越多，有些員工不習慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務(wù)量猛增的時候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。

Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動成果？

陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見。績效考核肯定沒有錯，但在實施的時候不能完全標準化和數(shù)據(jù)化，必要的時候也要打“感情牌”，中國畢竟是一個人情社會。中國的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因為成長環(huán)境不同，所以中國企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開始的，有一套非常嚴格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習慣比較固定，如果完全按照新標準來要求他也不現(xiàn)實，不能絕對。

第4篇：部門的績效考核制度范文

【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)線企業(yè)；一線員工績效考核；績效考核設(shè)計

一、陷于形式主義 、不合實際是生產(chǎn)線員工績效考核的狀況

雖然不少生產(chǎn)型企業(yè)針對一線員工都設(shè)置了相應(yīng)的績效考核制度，但是績效考核制度的設(shè)計均存在著如下的狀況。

許多生產(chǎn)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的績效考核目標均不太明確，有走過場之嫌，通常到年底時，人力資源部門向一線生產(chǎn)部門下發(fā)績效考核通知，而后將評價結(jié)果交回人力資源部門，這樣一年的生產(chǎn)線員工績效評價就結(jié)束了，而沒人去重視具體考核的設(shè)計與執(zhí)行的過程。

這樣的考核方式，就帶來如下的問題。其考核主體較為單一，均直接由一線的生產(chǎn)主管針對一線員工進行帶濃厚個人色彩的考評，這種考核方式主觀因素明顯，顯然影響其真實性與客觀性，如何考核結(jié)果不能使一線員工滿意，容易造成生產(chǎn)線基層員工與管理者間的緊張關(guān)系。這樣的績效考核根本無法引起員工的重視。同時，也沒有人關(guān)心如何真正能提高一線員工的工作績效，這樣沒有目的的、走過場式的績效評價毫無意義，且加大了一線生產(chǎn)部門的工作負擔，容易造成部門內(nèi)部、部門間和上下級的矛盾，當然也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、生產(chǎn)型企業(yè)一線員工績效考核體系的重建

1.一線員工績效考核設(shè)計的指導(dǎo)思想建立

在指標的定性時，生產(chǎn)型企業(yè)一線員工績效考核，應(yīng)以可量化的定量考核指標為主，這些考核指標應(yīng)該都有清晰的級別標度，能夠為員工績效考核提供準確的客觀性依據(jù)，而后再輔之以定性的指標，這樣才能使考核的結(jié)果更為準確與切合實際。在考核指標數(shù)量與類別的選取時，必須少而精，且具有代表性，符合一線員工工作的特點與要求，反映工作實質(zhì)，同時簡單明了，易于接受與理解，能夠被廣泛的員工所認可。再者，就是績效考核指標要有可測量性，在可測控的范圍這內(nèi)，使考核者能夠依據(jù)的績效體系，對測評主體做出正確的評判。最后，各種考核指標之間需要保持相互獨立性，不能因為一條績效指標，而影響其它的績效指標的判定，同時，績效指標需要保持差異性，重復(fù)的績效指標，不僅浪費考核者的時間，也浪費員工的精力與時間。

2.績效考核指標體系的確立

建立科學的，具有實踐意義的生產(chǎn)型企業(yè)一線員工的績效考核方案。首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)流程，明確每一項崗位的職責，再根據(jù)崗位職責，初步的劃分績效指標的權(quán)重，然后確定重要性的指標權(quán)重。次而加強與各級管理者的溝通，確定不同指標的重要程度，最終進行修訂，使指標與企業(yè)的實際情況相符合。

生產(chǎn)一線員工的考核指標體系應(yīng)確立以下四個維度：一是員工的工作業(yè)績指標，即員工工作任務(wù)的完成狀況，工作效益，工作質(zhì)量；二是員工的能力指標，即員工的專業(yè)技能與學習能力，這些能力都表現(xiàn)在工作與學習的過程中；三是員工的態(tài)度指標，態(tài)度是指員工對工作的態(tài)度，包括員工的工作責任心，團隊觀念、團隊意識因素，這種工作的責任心是完成工作的重要決定性因素；四是員工的素質(zhì)指標，這是員工一種內(nèi)在特質(zhì)，具體體現(xiàn)在企業(yè)文化的認同，對公司的忠誠度等方面。

根據(jù)企業(yè)當前狀況以及企業(yè)所需的具體一線員工的素質(zhì)類型，對以上的四個維度分配不同的權(quán)重，然后從以上不同的指標體系中，還可以進一步的劃分為更細更具體的指標。進而采用平衡計分卡的形式，對員工的以上績效指標狀況進行評分。評分的工具是根據(jù)以上指標體系，設(shè)計績效考核表，績效考核表的設(shè)計需要上下級進行有效的溝通，達成一致，能夠從企業(yè)生產(chǎn)實際出發(fā)，設(shè)計出符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效考核表。

3.生產(chǎn)一線員工績效考核運作要略

使績效考核制度合理、順暢運作的首要前提是，需要對企業(yè)各部門對此項工作進行合理的分工，人力資源部門負責績效考核制度、流程、表格、時間、周期的設(shè)計與管理，制定最為具體的考核方案，對考核的結(jié)果進行匯總，認真分析考核成果，為員工發(fā)展做出規(guī)劃，實現(xiàn)員工激勵制度。生產(chǎn)線的管理者負責修正、反饋、監(jiān)管與完善績效考核的工作與制度，配合做好本部門的考核工作，引導(dǎo)好下屬對績效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具體根據(jù)企業(yè)運營狀況制定，但是建議年度考核與月度考核同時進行，這樣考核與激勵的效果更加的明顯。對于考核的結(jié)果，一定要公開公正，對優(yōu)秀的員工予以獎勵，同時，還有關(guān)鍵一環(huán)是建立申訴制度，不滿意考核結(jié)果的員工可以進行申訴，以這種方式可提升員工對于企業(yè)的認同感，推進企業(yè)整體效益的提升?？冃Ч芾碜顬殛P(guān)鍵的步驟就是考核結(jié)果的應(yīng)用，考核結(jié)果應(yīng)當用于企業(yè)培訓計劃的安排、員工績效的改善、薪酬分配、職位晉升等工作中去，這樣才能不斷地提升企業(yè)效益。

三、結(jié)語

在生產(chǎn)型企業(yè)之中，產(chǎn)品質(zhì)量與員工素質(zhì)是競爭最為關(guān)鍵的要素，為了不斷提升員工素質(zhì)，增強企業(yè)實力，生產(chǎn)型企業(yè)的績效考核需要分析企業(yè)的實際狀況，從企業(yè)生產(chǎn)實際出發(fā)，針對一線員工的素質(zhì)與能力要求，設(shè)計合理的績效考核方式，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。需要從生產(chǎn)型企業(yè)全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況，制定與企業(yè)相符合的一線員工績效考核制度。尊重員工的意愿，從員工出發(fā)，合理的進行績效考核指標體系的建立，實現(xiàn)績效考核制度的良好運作方式，不斷提升內(nèi)部員工的積極性與創(chuàng)造性。

參考文獻：

第5篇：部門的績效考核制度范文

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 績效考核 問題 措施

一、前言

隨著當今市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的公立醫(yī)院也從計劃型經(jīng)濟逐漸向市場型經(jīng)濟逐漸過渡，我國公立醫(yī)院應(yīng)該逐漸適應(yīng)激烈的市場競爭。公立醫(yī)院在保持公益性的基礎(chǔ)上，采用合適的管理制度，實現(xiàn)醫(yī)院利益的最大化，這樣才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而績效考核對現(xiàn)代企業(yè)是不可缺少的管理方法，對于公立醫(yī)院也不例外，實行績效考核不僅使醫(yī)院管理層實時的掌握醫(yī)院的運營情況，而且有利于加強醫(yī)院和員工的溝通、提高醫(yī)院員工的積極性和加強對醫(yī)院的管理，對醫(yī)院的長遠發(fā)展具有重要的意義。下面首先介紹了我國公立醫(yī)院考核的相關(guān)概念，闡述了績效考核對醫(yī)院的意義，接著分析了我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題，最后分析了我國公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施。

二、公立醫(yī)院績效考核簡介及其意義

（1）公立醫(yī)院績效考核的相關(guān)概念?？冃Э己送ǔＪ侵父鶕?jù)一定的績效考核制度，由考核人員對員工、部門或整個單位在一段考核周期內(nèi)進行考核，通過對考核的結(jié)果進行分析，進而改進管理方法，最終實現(xiàn)績效的提高。公立醫(yī)院的績效考核是利用管理學和財務(wù)學的相關(guān)方法，對醫(yī)院的在一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、效益等進行分析，最終做出客觀的評價。

（2）公立醫(yī)院績效考核的意義。一是實時的掌握醫(yī)院的運營狀況。在當今市場經(jīng)濟條件下，公立醫(yī)院不僅要堅持公益性的本質(zhì)，還要能夠逐漸地適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟效益。通過績效管理能夠?qū)崟r的掌握醫(yī)院的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在運營過程中產(chǎn)生的問題，通過不斷的績效考核，將考核結(jié)果作為下一步管理的依據(jù)，爭取通過績效考核實現(xiàn)醫(yī)院效益的不斷增加。二是有利于提高醫(yī)院員工的積極性。醫(yī)院的整體效益的提高和醫(yī)院員工的工作是分不開的，在當今市場環(huán)境下，醫(yī)院的利益和員工的利益也是一致的。通過績效考核，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，這樣充分提高了員工工作的積極性，這樣整個醫(yī)院的效益也隨著提高了。通過績效考核，把員工的切身利益和醫(yī)院整體的利益結(jié)合起來?？冃Э己舜龠M醫(yī)院的向上發(fā)展。三是有利于加強對醫(yī)院的管理。通過績效考核機制，對公立醫(yī)院的員工、資源等各種資源都以量化業(yè)績的方式進行配置，取代了之前公立醫(yī)院不注重員工的工作情況，把員工效益一刀切的局面，這對醫(yī)院的管理也是一種創(chuàng)新。這種創(chuàng)新管理不僅提高了醫(yī)院的生產(chǎn)能力，而且把醫(yī)院的管理的難度也大大降低。

三、我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題

（1）考核指標缺乏一定的科學性。當前我國的公立醫(yī)院中績效考核的管理辦法還不是很成熟，在進行績效考核時，制定的考核目標有時不能較好的反應(yīng)醫(yī)院的實際情況，制定的考核指標缺乏一定的科學性，還需要在實踐中不斷地積累經(jīng)驗。醫(yī)院的考核需要切實符合醫(yī)院的情況，結(jié)合自己醫(yī)院的各種數(shù)據(jù)，在同一個標準上與其他醫(yī)院進行比較，制定出科學的績效考核指標?？冃Э己酥笜岁P(guān)系到一個醫(yī)院前進的方向。因此，制定將特別慎重。

（2）缺乏有效的績效考核反饋政策和措施。很多醫(yī)院都存在一種現(xiàn)象，在考核部門對相關(guān)的人員和部門進行考核之后，不能及時把考核的結(jié)果反饋給被考核的對象，這樣時間久了，員工對考核的意識就會降低，醫(yī)院對員工的績效考核的效果就大大削弱。考核結(jié)果反饋的不及時還造成被反饋對象不能很好檢測自己的情況，不但對員工的發(fā)展不利，對醫(yī)院整體的發(fā)展也不利?？己瞬块T應(yīng)該及時地將考核結(jié)果反饋給被反饋的對象。

（3）績效考核管理缺乏專業(yè)性。由于醫(yī)院機構(gòu)比較龐大，涉及的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，對不同部門的績效考核方式就有差距，不能一概而論，這就要求醫(yī)院的績效考核管理必須有一定的專業(yè)性。但是當前公立醫(yī)院對績效考核管理還不是很成熟，這就造成缺乏專業(yè)性的人才進行管理。很多醫(yī)院對醫(yī)院的績效管理還只是停留在理論階段，沒有形成專業(yè)的績效考核管理。

（4）績效考核忽視公益性的基礎(chǔ)。很多公立醫(yī)院對績效管理的認識不夠明確，存在一定的誤區(qū)，過度追求醫(yī)院的績效，忽視了公立醫(yī)院的公益性的本質(zhì)，享受著國家的財政撥款，卻不能承擔起公立醫(yī)院為人民服務(wù)的職能。有些醫(yī)院的工作人員過度追求績效，給病人開貴藥、好藥，這就偏離了績效考核的本質(zhì)了。

四、公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施

（1）建立科學的績效考核指標。公立醫(yī)院的管理者要根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定切合實際的績效考核指標，對國家相關(guān)的政策也要積極關(guān)注，這樣在制定績效考核指標時就有了針對性，不僅符合國家政策要求的發(fā)展方向，而且對醫(yī)院的長遠的發(fā)展是有利的。在對醫(yī)院的各個部門和員工設(shè)定績效指標時，要根據(jù)各部門職能的不同制定合適的績效考核指標。好的績效考核目標能夠起到好的激勵作用，不合適的指標會起到相反的作用。

（2）建立有效的績效考核制度。合適績效考核指標是醫(yī)院前進的風向標，而有效的考核制度是推進醫(yī)院向前發(fā)展的動力。只有完善的績效管理制定，醫(yī)院的管理才能科學和有效，有效的績效考核制度的建立，是實現(xiàn)公立醫(yī)院有效管理的保證。公立醫(yī)院應(yīng)該建立一個專門的績效考核部門，適時地引進專業(yè)的人才，建立專業(yè)的績效考核制度。針對不同的部門，建立不同的績效考核制度，讓績效考核制度得到真正的執(zhí)行，不能成為一紙空文。

（3）績效考核基于公益性。任何的績效考核指標和績效考核制度的制定都要基于公立醫(yī)院的公益性本質(zhì)，不能偏離公益性。公立醫(yī)院的績效考核的最終目的都是提高公立醫(yī)院的效益，讓醫(yī)院更好地服務(wù)于人民。杜絕一些醫(yī)院過度強調(diào)績效，失去公立性本質(zhì)的現(xiàn)象。

（4）加強績效考核反饋機制。由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，一個病人的治愈的周期可能比較長久。因此，在對醫(yī)生進行績效考核時要特別注意，不能過渡的追求時效。公立醫(yī)院也應(yīng)該加強反饋機制的建立，對一個考核階段表現(xiàn)優(yōu)秀的個人要給你合適的獎勵。對表現(xiàn)不佳的個人也要進行一定的懲罰，只有這樣績效考核才能真正地執(zhí)行下去。同時，根據(jù)績效考核的結(jié)果，實時的改變管理的政策，績效考核的結(jié)果在一定程度上反映了醫(yī)院管理是否合理。對于績效考核體系中不相適應(yīng)的部分也要進行及時的更正，不斷完善績效考核體系。

第6篇：部門的績效考核制度范文

提高人力資源管理水平的措施制定有效的員工績效考核制度，可以篩選出能力比較強的員工，這是一項優(yōu)勝劣汰的制度，也為企業(yè)選擇優(yōu)秀的人才及領(lǐng)導(dǎo)者提供了必要幫助和參考依據(jù)。對于業(yè)務(wù)能力比較強的員工，企業(yè)要給予一定的物質(zhì)獎勵，還要增加其升職的機會?？冃Э己耸呛饬咳瞬诺闹匾獦藴?，為了提高考核的準確性，必須做到公正與公平，要使員工明確努力的方向，還要積極引導(dǎo)員工的行為?？冃Э己伺c評價系統(tǒng)可以糾正員工的錯誤行為，可以提高員工的工作效率，對提高企業(yè)在市場中的競爭力，發(fā)揮著重要的作用。下面筆者對優(yōu)化員工績效考核制度、提高企業(yè)人力資源管理水平的措施進行簡單的介紹。

（一）加強對企業(yè)員工的培訓

提高對人力資源管理的重視程度為了提高員工的業(yè)務(wù)水平，必須對企業(yè)員工進行定期的培訓，還要使企業(yè)的管理者認識到加強人力資源管理的重要意義。在優(yōu)化員工績效考核制度時，可以突出中層管理者對企業(yè)發(fā)展的作用，這對企業(yè)的長遠發(fā)展也有著促進意義。另外，企業(yè)的管理者還要對績效考核制度進行客觀的評價，要提高人力資源的利用率，還要加強對員工技能的培訓，為員工創(chuàng)造出更多升職的機會。所以，只有做好這些基礎(chǔ)工作，才能保證員工績效考核及人力資源管理效用的最大發(fā)揮。

（二）提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)與管理能力

企業(yè)管理者對企業(yè)人力資源管理活動有著重要的指導(dǎo)作用，在管理的過程中，由于會涉及多方面的利益問題，所以會受到一定阻力，企業(yè)的管理者要積極解決這些問題，還要對管理制度給予長效的支持，這樣才能促進各項管理政策更好的落實與推廣。所以，企業(yè)的管理者要加強學習，要做好企業(yè)各項規(guī)章制度的維護者，還要加強企業(yè)各個部門之間、員工之間的溝通與交流，這樣有助于化解矛盾，可以增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)的管理者一定要充分的發(fā)揮職能，做好對考核制度的評價工作，這樣有利于優(yōu)化考核制度以及管理體系，可以使管理制度更符合企業(yè)的發(fā)展要求。另外，管理者還要做好對考核制度及評價體系的匯總工作，總結(jié)出有效的解決問題的經(jīng)驗，還要不斷地提高自身的管理能力。在企業(yè)發(fā)展的過程中，會遇到很多問題，管理者一定要及時解決這些問題，做好協(xié)調(diào)工作，保證人力資源管理的有效性。

（三）健全員工績效考核與評價制度

制定員工績效考核與評價制度時，一定要把握核心，確定合理的考核項目及評價標準，這也是這項工作的一大難點。在制定的過程中，管理者從不同的角度出發(fā)，對不同崗位的工作職能進行分析，制定出不同崗位的考核標準，還要充分了解這些崗位的工作內(nèi)容及性質(zhì)，這樣才能制定出有效崗位評價指標。員工一定要了解自身的工作職責，還要熟悉工作的流程，根據(jù)崗位準則標準規(guī)范自身的行為?？冃Э己耸翘岣咂髽I(yè)管理水平的有效措施，所以企業(yè)的管理者要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，不斷健全與完善績效考核及評價制度，還要使考核工作做到有據(jù)可依。

（四）統(tǒng)一制度、完善體系企業(yè)在制定

員工績效考核制度時，要做到對全局的統(tǒng)一，還要使制度更加標準化，使考核體系的層次更加分明，還要增加考核的項目，細化考核標準。人力資源管理體系的前期是綜合考核，企業(yè)的管理者要不斷的積累經(jīng)驗，還要總結(jié)出解決問題的方法。在考核的過程中，應(yīng)加強企業(yè)各個部門之間的合作，不能使其各自為政、互不干涉，這不利于快速實現(xiàn)企業(yè)制定的發(fā)展目標，有的企業(yè)部門之間各行其事，這容易增加考核結(jié)果的誤差，而且不利于做到才盡其用，會造成人力資源的浪費，也會影響員工的士氣，不利于營造出和諧的工作氛圍，會造成人力資源的異動。

（五）增加考核的實效性

對員工績效的考核與評價，無論是在內(nèi)容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實際效果和效率作為追求目標?？己藘?nèi)容不應(yīng)空洞籠統(tǒng)、面面俱到，而應(yīng)具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復(fù)雜，要便于操作，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)決不能省略；還要注意考核成本的問題。大范圍的員工績效考核與評價是一項極其復(fù)雜的工作，涉及形形的問題和方方面面的利益，應(yīng)該充分認識到其中的難度甚至阻力，但是又不能因此而畏縮不前。只有增加考核的實效性，才能降低考核制度在實施中出現(xiàn)偏差與失誤的概率，市場和企業(yè)發(fā)展的過程中會遇到很多阻力，為了職工隊伍的建設(shè)、為了人力資源的合理配置、為了員工流動渠道的暢通，我們必須對員工的績效、管理體系進行考核與評價。

（六）避免人為因素的影響

任何企業(yè)都是為實現(xiàn)即定目標而形成的有一定結(jié)構(gòu)形態(tài)的組織，不同的企業(yè)有不同的為規(guī)范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責和任務(wù)去加以實踐，并不是一件簡單容易的事情。對員工績效考核與評價，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時間做準備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進行適當?shù)呐嘤?，使他們掌握基本的方法和技巧。同時，還要對考核人、考核過程和考核結(jié)果進行監(jiān)督和評判，以避免各種人為因素的影響。

二、結(jié)語

第7篇：部門的績效考核制度范文

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 績效考核 問題及對策

績效考評體系是人力資源管理理論中的一個重要組成部分。通過建立科學的績效標準，結(jié)合員工的實際情況，對績效結(jié)果做出評價，并給予相應(yīng)獎勵和改進措施。人力資源管理的每個關(guān)鍵步驟，如確定員工薪酬，職位評價，崗位晉升，職位輪換，都以績效考核的結(jié)果為依據(jù)。

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

事業(yè)單位與企業(yè)不同，它的成立宗旨就是服務(wù)人民與社會。事業(yè)單位積極參與管理社會性事務(wù)，提供科技、教育、衛(wèi)生等勞務(wù)服務(wù)。不以盈利為目的也是其最基本特征。為了提高其服務(wù)社會的效率與服務(wù)成果，必須立足科學管理角度，深刻剖析當前事業(yè)單位績效考核體系存在的缺陷。

（一）對績效考核缺乏認識和正確定位

當前，許多事業(yè)單位的管理部門只重視員工的業(yè)務(wù)業(yè)績，而忽視了績效考核對員工本身及工作的激勵以及改進作用。領(lǐng)導(dǎo)層沒有形成科學的管理理念，只是機械地進行員工年終考核，而沒有將平時的關(guān)鍵事件和平時考核與年終考核有機的結(jié)合起來。導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部的績效考核體系形同虛設(shè)，嚴重影響了考核效果與質(zhì)量。事業(yè)單位內(nèi)部的員工也僅對與自己有關(guān)的考核稍加關(guān)心，虛報謊報工作業(yè)績現(xiàn)象層出不窮，使得事業(yè)單位績效考核缺失公平性、真實性和客觀性。

（二）缺乏有效的績效溝通

在績效考核工作中，管理者最關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效溝通。事業(yè)單位在績效考核過程中常出現(xiàn)的問題之一就是缺乏績效溝通，即沒有考核計劃制定前的相互溝通，沒有考核后的績效反饋，同時也沒有與各部門的橫向溝通、缺少員工之間的縱向溝通，整個考核過程局限于按任務(wù)辦事，過程刻板僵化。績效考核因目的單一而失去其考核作用。

（三）績效考核周期設(shè)定不科學

年終考核是我國目前事業(yè)單位內(nèi)部的采取的績效考核方法。一年一度的年終績效考核由員工自己書寫一份年度總結(jié)報告，且由于考核周期過長，考核方式單一，導(dǎo)致內(nèi)部員工對考核工作失去耐性和重視度，僅僅以做好本職工作要求自己。另一方面，許多事業(yè)單位仍在采用年終員工進行工作總結(jié)，民主投票式的傳統(tǒng)考核方式，易導(dǎo)致考核失去客觀真實性和準確性，考核結(jié)果無法充分利用。

（四）考核內(nèi)容空泛，考核指標單一，系統(tǒng)性不強

在我國事業(yè)單位現(xiàn)有的績效考核體系中，大部分的考核內(nèi)容還是根據(jù)員工的“德，能，勤，績”這幾個傳統(tǒng)的角度去定義員工的績效成果，這難免存在著過于簡單籠統(tǒng)，以及科學性不足的弊端。一些事業(yè)單位的考核指標表列舉了過于繁瑣的指標，囊括大大小小數(shù)十件的考核細則，導(dǎo)致員工無法從主觀上判斷主要考核標準。這會導(dǎo)致考核體系對各個部門以及員工的考核成果無法考察衡量。

二、對事業(yè)單位績效考核工作的對策建議

針對上述提出的當前我國事業(yè)單位績效考核工作所出現(xiàn)的一系列困境，筆者將基于原則、制度、方法等角度，剖析事業(yè)單位內(nèi)部基本的考核問題，并提出一系列全新的考核工作建議。

（一）增強績效考核觀念，提高績效認識

在事業(yè)單位內(nèi)部大力宣傳進行績效考核的重要性，在全體員工內(nèi)部增強績效考核的觀念和認識。同時，事業(yè)單位內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層也應(yīng)該轉(zhuǎn)變自己的觀念，給予充分空間讓內(nèi)部的績效考核體系過程正常展開，并發(fā)揮其激勵效用，利用績效考核結(jié)果，分析員工的工作效率和工作優(yōu)劣，并進行適當獎勵與懲罰，以充分發(fā)揮員工的主觀能動性。

（二）加強績效溝通，保障信息有效反饋

績效溝通是績效考核體系過程中比較關(guān)鍵的一環(huán)。績效溝通貫穿在整個績效考核工作開展前、績效考核進行，以及績效考核結(jié)果出爐之后的過程中。每一環(huán)節(jié)的績效溝通都對績效信息、以及員工與上下級的即時溝通與反饋起著促進作用。事業(yè)單位內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)著重加強整個績效考核過程中的績效溝通環(huán)節(jié)，及時了解下層員工的需求與期望，并在考核工作結(jié)束之后將績效信息反饋給員工。讓員工有足夠平臺向上級表達意愿及效用期望。

（三）合理籌劃安排績效周期，建立定期考核制度

事業(yè)單位內(nèi)部的績效考核不能僅僅以年度考核的結(jié)果為依據(jù)去評判員工的績效優(yōu)劣。應(yīng)建立統(tǒng)一的定期績效考核制度。定期考核制度是指將考核工作分化為具體的月度考核和季度考核，并制定常規(guī)化的考核制度，考核登記表、記事本等運用到平r的考核工作中，注重員工平時的工作記錄與工作評價。通過定期的月度考核與季度考核，將各個考核結(jié)果累計分析，避免周期過長的年度考核帶來的時間過于冗長的弊端，從而提高考核結(jié)果的可靠性與準確性。

（四）構(gòu)建全面的績效考核體系，確立科學的績效考核指標

逐步建立現(xiàn)代科學化的績效考核體系?？己藘?nèi)容盡可能全面的涵蓋各個不同部門內(nèi)部的工作人員。根據(jù)每個部門、不同職位層次的工作人員的工作特點，最大限度地將傳統(tǒng)考核中的“德、能、勤、績”

考核指標細化，制定出更加精確地、多角度、全方位的考核指標體系。將員工的定量考核和定性考核結(jié)合起來，考核指標也應(yīng)根據(jù)部門員工情況分出更細致的考核等級，以便于區(qū)分績效和工作優(yōu)劣。

（四）注重運用績效結(jié)果，獎優(yōu)罰劣

事業(yè)單位在績效考核工作結(jié)束后，及時將考核結(jié)果傳達給各位員工，使員工能了解自己存在的問題與不足，并在之后的工作中進行改正。對績效成果優(yōu)秀的員工給予適當獎勵，充分發(fā)揮績效考核的杠桿調(diào)節(jié)作用，考核結(jié)果與職位晉升、薪資福利相掛鉤，以調(diào)動員工的工作積極性。

【參考文獻】

[1] 孫柏瑛，鄧光華.公共部門人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

[2] 何玲玲 .完善機關(guān)事業(yè)單位績效考核制度的思考[J].當代經(jīng)理人，2006（15）.

第8篇：部門的績效考核制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性；問題

一、對企業(yè)績效考核的有效性定義

績效考核是指根據(jù)某種客觀的標準，對企業(yè)經(jīng)營活動進行檢驗，是否符合企業(yè)制定的標準，更好對企業(yè)經(jīng)營活動進行判斷。而企業(yè)績效的有效性，是企業(yè)對經(jīng)營活動進行檢驗所得的結(jié)果達到企業(yè)管理人所滿意的效果。是專門針對企業(yè)經(jīng)濟活動的考核，企圖了解企業(yè)當前的經(jīng)濟活動狀態(tài)，較好的為企業(yè)管理者在做決策時提供重要、客觀的參考標準。企業(yè)績效考核的有效性主要指作為考核的主體企業(yè)管理者來說，能夠運用最優(yōu)秀的考核工具以及考核手段對考核的客體進行檢驗，就是企業(yè)的員工進行考核，并且最為省時省力省財，考核的結(jié)果又能夠達到企業(yè)管理人所期待的效果。企業(yè)績效考核的有效性是在企業(yè)文化中的價值觀的一種體現(xiàn)。企業(yè)樹立了企業(yè)全體職工共同的價值準則，只有在共同價值準則基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價值目標，有了正確的評判標準，才會使得企業(yè)職工分離追求目標，企業(yè)才會有希望，才會發(fā)揮出企業(yè)績效考核的有效性。

企業(yè)績效考核的有效性主要體現(xiàn)在兩個方面：首先是考核工具的有效性。企業(yè)考核工具是指企業(yè)考核的相關(guān)制度和考核的方式、判斷標準?？己斯ぞ叩挠行阅軌蛱岣呖己说男剩^考核的效率是指考核產(chǎn)出和考核投入成本之比。有效的考核工具與考核效率成正比關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該盡力減小考核所投入的最低成本，充分運用有效的考核工具，以期達到最大的考核效果。

最后是考核結(jié)果的有效性。不同的考核主體，考核所得的結(jié)果要求不同，例如以盈利為目的的企業(yè)，考核的結(jié)果更要側(cè)重經(jīng)濟效益，而對于事業(yè)單位等的政府部門，則考核的結(jié)果更要偏重于社會效益。但是無論企業(yè)還是政府部門，其考核的結(jié)果都能反映出員工在工作方面的績效問題，有效的考核結(jié)果能夠真實反映出員工的工作狀態(tài)，以及工作中存在的問題。

評價企業(yè)績效考核的有效性，可以針對員工的態(tài)度、工作效率、企業(yè)內(nèi)部的工作狀況等進行評價，但是考核標準、環(huán)境和方法都對于以上的考核有效性產(chǎn)生著不同程度的影響。以下就側(cè)重于這些方面進行考核有效性問題的討論。

二、企業(yè)績效考核有效性存在的問題

（一）考核的模式僵化，考核觀念陳舊

相對于一些中小企業(yè)，與大型的企業(yè)和國有企業(yè)不同，能夠擁有完整的績效考核的體系。因為一般來說，中小企業(yè)投資方與所有者均為同一個人，造成了中小企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都掌握在了同一個人身上，這就容易導(dǎo)致管理方面能力不足，特別是企業(yè)的績效考核方面，中小企業(yè)的管理者一個人的工作能力有限，對于考核工作并不是十分在行，考核觀念陳舊，指認為企業(yè)的考核工作僅限于對員工業(yè)績的考核而已，并且全套借鑒其他企業(yè)的的考核模式，同時又無法較好的與企業(yè)自身情況相結(jié)合，導(dǎo)致了考核模式的呆板。

（二）缺乏對績效考核有效性的內(nèi)涵理解

一個有效的考核制度能夠給員工樹立一個良好的企業(yè)價值觀，創(chuàng)造一個氛圍良好的企業(yè)文化環(huán)境，這是企業(yè)績效考核有效性的內(nèi)涵。但是許多企業(yè)沒有充分認識到績效考核制度能夠與企業(yè)文化相結(jié)合在一起的，企業(yè)常常會忽視掉這一重要的內(nèi)涵，導(dǎo)致了績效考核沒有體現(xiàn)出企業(yè)文化，員工缺乏一個良好企業(yè)文化氛圍的熏陶，不利于形成一個積極的工作態(tài)度，同時績效考核的實施效果也不顯著，發(fā)揮不出績效考核的重要作用。如果企業(yè)沒有處理好企業(yè)文化與績效考核之間的關(guān)系，就會阻礙績效考核在企業(yè)中順利的開展起來。

（三）缺少獨立的考核部門

企業(yè)缺少獨立的考核部門，缺乏專業(yè)的績效考核人員，因此企業(yè)常常缺乏明確的考核目標，和績效考核發(fā)展的方向，缺乏采取必要的科學的績效考核手段，導(dǎo)致績效考核的能力不高，使得考核標準制定得不合理，沒有與企業(yè)的自身特性、經(jīng)濟情況、發(fā)展狀況、企業(yè)員工的個人水平和相互適應(yīng)。因為企業(yè)管理者的認識度不夠高，沒有注重績效考核的制度建設(shè)，對于企業(yè)績效的考核工作只是附屬于企業(yè)中其他的部門，導(dǎo)致了考核力度的不夠?？己巳藛T對有效的績效考核制度認識不全面，只是機械性的重復(fù)考核的工作流程，對于在考核工作中出現(xiàn)的問題沒有及時提出加以解決。

（四）績效考核規(guī)定的不細化

企業(yè)績效考核在制度上存在許多細節(jié)沒完善好。首先是企業(yè)績效考核時間缺少科學性，時間的安排缺少合理性，影響了考核工作效果?？冃Э己藭r間的不合理體現(xiàn)出了企業(yè)績效考核管理方法的不恰當。某些企業(yè)固定了考核的時間，例如把績效考核的時間定在年末進行考核，這樣就可能導(dǎo)致了員工只有在臨近年末的時候才努力工作，應(yīng)付企業(yè)的績效考核。而某些企業(yè)雖然沒有固定的考核時間，但是一年中考核的次數(shù)過高，員工疲于應(yīng)付績效考核，而沒有真正把重心放在應(yīng)該做好的工作任務(wù)上，造成了本末倒置，員工的積極性也會被打消，同時員工的工作態(tài)度也沒有得到良好的改變，使得績效考核流于形式。同時，企業(yè)績效考核缺少反饋。很多企業(yè)忽視了員工的考核結(jié)果反饋給員工這一環(huán)節(jié)，只是將考核結(jié)果反饋給企業(yè)管理者，作為管理者對員工的評價。這就導(dǎo)致了員工自身對于自己的工作狀況的不了解，無法使得員工在后面的工作中改正缺點，做得更好，致使在下次的工作考核中不會出現(xiàn)同樣的問題。同時考核結(jié)果沒有與個人獎金聯(lián)系到一起，導(dǎo)致了考核結(jié)果對員工的作用不大，員工不重視考核的結(jié)果，使得績效考核發(fā)揮不出有效性。

二、提高企業(yè)績效考核有效性的策略

（一）改變企業(yè)績效考核模式

首先是要制定有效的企業(yè)考核指標，企業(yè)管理者應(yīng)該避免全套搬用其他企業(yè)的考核制度，應(yīng)該注重自身企業(yè)的發(fā)展情況和企業(yè)員工的個人工作水平，不能貪圖一時的便捷，而無視企業(yè)的實際發(fā)展狀況，考核標準應(yīng)該能夠具體在績效考核的工作中應(yīng)用起來，提高企業(yè)績效考核的有效性。企業(yè)需要為員工量身打造的考核標準，這樣對于員工的考核結(jié)果也符合實際情況。為了能夠確?？己藰藴实挠行?，必須要遵守SMART原則，所制定的企業(yè)考核指標才能夠達到有效性的標準，同時也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，不斷提高考核的標準，使得績效考核標準能夠順應(yīng)企業(yè)的變化發(fā)展，達到既能滿足企業(yè)管理者的要求，又能提高企業(yè)員工的工作效率。

（二）提高對企業(yè)績效考核內(nèi)涵的理解

應(yīng)該充分認識到企業(yè)績效考核與企業(yè)文化之間的重要關(guān)系，如果處理不好企業(yè)文化與績效考核之間的關(guān)系，企業(yè)文化就無法促進企業(yè)績效考核工作的發(fā)展，甚至會起到阻撓的作用，所以企業(yè)應(yīng)充分認識到這一點，企業(yè)考核工作的順利進行應(yīng)該全面與企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合，可以提高企業(yè)員工的積極性，能夠較好的實現(xiàn)績效考核的作用和提高績效考核的有效性?？冃Э己撕推髽I(yè)文化之間存在著相互關(guān)系，一個良好的績效考核制度能促進企業(yè)良好的企業(yè)文化氛圍的形成，企業(yè)文化氛圍又能使得績效考核工作的順利開展?？冃Э己说闹贫人己说膬?nèi)容也是圍繞著一個企業(yè)文化的價值觀而制定的，員工形成了企業(yè)的價值觀，才能更好的完成工作，促進企業(yè)更好的發(fā)展，而績效考核的目的也是企業(yè)管理者希望員工能夠更好的完成工作，所以說企業(yè)文化和企業(yè)績效考核工作在目的上也是相關(guān)聯(lián)的。

（三）細化企業(yè)績效考核的管理

企業(yè)針對績效考核時間安排的不合理性以及缺少對考核結(jié)果的反饋這一環(huán)節(jié)，反映出了企業(yè)考核工作的管理不當，容易阻礙考核工作的順利進行。所以企業(yè)應(yīng)該注重在時間的安排方面及結(jié)果反饋這兩方面。首先在時間安排方面。可以根據(jù)不同部門的員工來進行時間安排，因為工作任務(wù)的不同所以考核具有差異性。對于一些部門的員工工作效果無法在短時間內(nèi)展現(xiàn)出來，所以可以適當?shù)难娱L考核的時間，相應(yīng)的，能夠較短時間能顯示結(jié)果的部門就需要有一個定期的時間進行工作績效的考核，檢驗工作的完成情況。其次是考核結(jié)果的反饋。企業(yè)應(yīng)該在對員工進行績效考核后，將考核結(jié)果公布出來，既能夠相互促進員工之間的競爭又能讓員工自己對自己工作的狀態(tài)有個了解，也使得在工作中更有目的性，工作結(jié)果能夠更具有可預(yù)見性。

參考文獻：

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[2]王海.淺析績效考核有效性的推動和考核結(jié)果的運用[J].東方企業(yè)文化，2014（05）.

第9篇：部門的績效考核制度范文

[關(guān)鍵詞]行政事業(yè)單位；人力資源管理；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050

[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-01

1 績效考核制度的內(nèi)涵和特點

1.1 績效考核制度的內(nèi)涵

績效考核是事業(yè)單位依據(jù)特定的標準，采用職工測評、通過考勤機簽到等方法，評估職工的日常工作狀況，繼而對其進行針對性的指導(dǎo)，這有助于提高行政事業(yè)單位人力資源管理的質(zhì)量。近年來，為了適應(yīng)社會發(fā)展的要求，我國事業(yè)單位進行了改革，對績效考核工作提出了更高的要求，使其更加規(guī)范。

1.2 績效考核的特點

全面性。行政事業(yè)單位人力資源管理中涉及的考核內(nèi)容比較多，包括理論知識、技能水平、個人素質(zhì)考核等；其考核結(jié)果量化。傳統(tǒng)績效考核對員工進行了定性評估，而各部門的考核沒有既定的標準。當前，行政事I單位人力資源管理采用量化的考核方式，以具體的數(shù)值形式對員工進行全面測評，使考核標準更加統(tǒng)一、考核體系更加科學。行政事業(yè)單位從工作態(tài)度、工作能力和業(yè)務(wù)目標三方面對職工進行考核；考核結(jié)果與員工利益掛鉤?？冃Э己四芊从吵鰡T工為企業(yè)做出的貢獻，并以此為依據(jù)對其進行晉升、獎勵等。

2 人力資源管理中績效考核制度的作用

隨著社會的不斷發(fā)展及公眾服務(wù)需求的提高，行政事業(yè)單位對人力資源的管理工作提出了更高的要求。各事業(yè)單位要想實現(xiàn)發(fā)展，提升服務(wù)質(zhì)量，就需要加強自身的建設(shè)，建立屬于自己的績效考核制度，使事業(yè)單位時刻處于良性運作的狀態(tài)，使各部門的職工各司其職，進而為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.1 績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)

績效考核在行政事業(yè)單位人力資源管理中的作用十分明顯。當前，事業(yè)單位主要采用聘任制，該背景下，逐漸凸顯了績效考核的價值?？冃Э己嗽谑聵I(yè)單位人員的聘用中，作用顯著，它通過量化考核的方式，提高了人員聘用的質(zhì)量。借助績效考核，能夠?qū)π姓聵I(yè)單位職工的專業(yè)技能和職業(yè)道德進行直觀性的評估，從而明確了職工的基本狀況，并以此為基礎(chǔ)，對其進行科學管理，并進行任務(wù)分配，為行政事業(yè)單位的發(fā)展提供助力。

2.2 績效考核是勞動報酬的標準

在行政事業(yè)單位人力資源管理中，應(yīng)用績效考核制度，可通過對每個職工進行量化評估，對其進行勞動報酬分配。該背景下，績效考核與單位職工工資、報酬等掛鉤，增加部分浮動工資，使職工具備崗位、薪級、績效工資構(gòu)成的形式，使行政事業(yè)單位職工的日常工作更加積極，提高了人力資源管理的質(zhì)量，確保了該項工作更加有效，使薪資分配更加公平。

2.3 績效考核為人員培訓提供了參考

員工培訓是行政事業(yè)單位人力資源管理中的重要內(nèi)容。通過績效考核，可對每個職工的實際工作情況具備明確的認識，并以此為依據(jù)，制定出針對性的培訓內(nèi)容，使人員培訓的過程更加合理，培訓結(jié)果也更加有效，使其能夠掌握與自身工作崗位相關(guān)的各項工作技能，并具備相關(guān)的專業(yè)素質(zhì)。

3 人力資源管理中績效考核制度的實踐運用

3.1 制定了完整的考核指標體系

樹立了全面科學的績效觀，學習了外國先進的績效管理理論，嘗試了各種績效管理方法，制定了完整的考核指標體系?？冃Э己酥笜梭w系能夠使各級事業(yè)單位的管理人員和職工積極參與到人力資源管理工作中，將個人的努力與事業(yè)單位的發(fā)展相銜接，確保了績效管理過程中規(guī)劃、實施、考核、評估和反饋等落實到位。并在該過程中，職工依據(jù)該考核指標體系，明確了自身的工作價值和意義，并為事業(yè)單位的發(fā)展提出了意見和建議，明確了今后的工作目標，與事業(yè)單位實現(xiàn)了共同的成長和發(fā)展。

3.2 采取了合理的評估方法，進行了分類評估

行政事業(yè)單位崗位類別包括管理、專業(yè)技術(shù)和工勤等。不同層級和類型的工作人員都有各自的工作內(nèi)容、責任和重點。故而，行政事業(yè)單位人力資源績效考核工作中，要依據(jù)實際崗位的背景，采取針對性的評估指標，對職工進行科學衡量；應(yīng)用了不同的考核方法，在評估過程中，以定量為主，定性為輔，避免了評估過程和結(jié)果過于主觀。

3.3 構(gòu)建了評估反饋機制，實現(xiàn)了上下級的交流

在行政事業(yè)單位人力資源管理工作中，應(yīng)用績效考核制度，要講求交流反饋。采用績效評估方法，使信息交流和溝通渠道更加的暢通，評估主體與被評估人員之間建構(gòu)了量化的溝通、互動關(guān)系，對行政事業(yè)單位的職工進行了全面的了解，使評價過程更加客觀、合理。

4 結(jié) 語

績效考核是行政事業(yè)單位人力資源管理中的主要內(nèi)容。行政事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層及人力資源部門，要依據(jù)單位的實際發(fā)展背景，對績效考核制度的作用具備清晰的認識，提高行政事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，使其處于良好的發(fā)展狀態(tài)，推進行政事業(yè)單位各項工作的順利進行。

主要參考文獻