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第1篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

關(guān)鍵詞：集團公司;內(nèi)部控制制度;內(nèi)控體系;風(fēng)險管理

中圖分類號： F530.6 文獻標識碼： A DOI編號： 10.14025/ki.jlny.2016.24.084

企業(yè)集團作為一種新型的經(jīng)濟組織形式，是市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展的產(chǎn)物，反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力。然而，集團公司在大規(guī)模擴張發(fā)展取得一定業(yè)績后，逐漸陷入了停滯不前或緩慢發(fā)展的局面。要擺脫不利局面，就必須強化集團公司內(nèi)部控制，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司化治理結(jié)構(gòu)，對公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃、方針重新進行謀略，并保證其有效實施。

1 集團公司內(nèi)部控制制度存在的主要問題

1.1 內(nèi)部控制體系不健全

盡管集團公司已具備比較完善的制度體系，但還沒有建立起以風(fēng)險管理為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制為手段的內(nèi)控體系。重點業(yè)務(wù)與特殊業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制仍需加強，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。信息與溝通機制不規(guī)范，需要進一步完善。集團公司內(nèi)部監(jiān)督體系還沒有形成合力，需要不斷加強法律、審計、紀檢等部門的協(xié)同作用。

1.2 內(nèi)部控制主體不明確

我國集團公司的組建一般是通過行政劃撥改組而成，沒有形成以資產(chǎn)經(jīng)營為紐帶，存在成員企業(yè)責(zé)權(quán)不明確的現(xiàn)象。董事會應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部控制的主體，在整個內(nèi)控體系中發(fā)揮核心作用。

1.3 內(nèi)部控制乏力

存在集權(quán)過重，或分權(quán)不細，或范圍不清的情況，尤其在關(guān)鍵點的控制方面，未形成行之有效的制度。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大資金調(diào)度控制等。由此導(dǎo)致會計信息失真以及費用支出失控，可能會出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財會人員挪用或盜竊資金，造成國有資產(chǎn)的大量流失。

1.4 激勵約束機制失效

現(xiàn)代企業(yè)制度要求經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，那么，國有企業(yè)和民營企業(yè)經(jīng)營者們的區(qū)別自然顯現(xiàn)出來。若缺失有效的激勵約束機制，結(jié)果不言自明。

1.5 沒有形成內(nèi)控風(fēng)險文化

集團公司各級內(nèi)控風(fēng)險意識淡薄，風(fēng)險管理水平不高。對風(fēng)險管理知識的宣傳教育不夠，沒有建立良好的培訓(xùn)制度。專職或兼職內(nèi)控人員專業(yè)知識欠缺，缺乏對風(fēng)險的整體把握，對風(fēng)險還停留在分離、局部的認識層次上。

2 強化內(nèi)部控制的應(yīng)對措施

2.1 完善法人治理結(jié)構(gòu)

集團公司由于組建的方式不同，其構(gòu)成情況也千差萬別，因而必須結(jié)合本企業(yè)的具體情況，充分考慮集團公司高層管理人員的思想作風(fēng)、行為習(xí)慣、管理理念，建立一套反映集團公司和管理者特點的法人治理結(jié)構(gòu)，使集團公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配方式達到相互牽制和協(xié)調(diào)控制的要求。建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是把握好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成有效的內(nèi)部控制機制。

2.2 建立健全內(nèi)控制度

企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的自身特點，達到共性與個性的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。建立內(nèi)控制度，既要依照《會計法》等法律、法規(guī)的規(guī)定，考慮其統(tǒng)一性和權(quán)威性，又要充分認識各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和規(guī)模以及管理需要等方面存在的差異，考慮它的實用性和有效性，從而增強企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力，讓風(fēng)險管理體制從內(nèi)部得到有效加強。

2.3 設(shè)置信息溝通平臺

在一個龐大的企業(yè)集團內(nèi)部，所有的經(jīng)營管理決策都建立在一定信息的基礎(chǔ)之上。設(shè)置嚴密的信息溝通平臺能讓企業(yè)管理層及時了解企業(yè)的運行狀態(tài)，同時，各部門間的相互溝通又能讓內(nèi)控部門迅速了解內(nèi)控制度的執(zhí)行情況，以便完善制度。

2.4 構(gòu)建內(nèi)部審計系統(tǒng)

集團公司由于管理鏈條較長，高層管理人員難以對各項業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行親自監(jiān)督。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要全力支持內(nèi)部審計，確保其真正發(fā)揮作用，并不斷加強審計力量，將審計部門的職能設(shè)置高于其他部門，以保證內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性。同時，要把審計工作的重點從查錯防弊轉(zhuǎn)到對公司的管理和內(nèi)部控制作出分析、評價，提出內(nèi)部控制建議，進而實現(xiàn)其外部監(jiān)督的作用。

2.5 提高風(fēng)險評估和人員素養(yǎng)

企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，研究可能對企業(yè)產(chǎn)生不利影響的因素，包括法律因素、政治因素、稅收、產(chǎn)業(yè)政策、競爭對手、市場供求趨勢等，以識別潛在的風(fēng)險，研究相應(yīng)的對策。此外，企業(yè)還應(yīng)該通過各種內(nèi)部控制培訓(xùn)，不斷提高員工的整體素養(yǎng)，從而降低操作風(fēng)險和損失，樹立員工的內(nèi)部控制意識，推進企業(yè)信息化建設(shè)，促進企業(yè)自我完善和監(jiān)督，建立一套人機交互結(jié)合的內(nèi)控系統(tǒng)。

3結(jié)語

總之，在經(jīng)濟全球化、信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的當(dāng)今社會，不斷強化集團公司內(nèi)部控制建設(shè)，對促進企業(yè)全方位參與國際經(jīng)濟競爭，維護經(jīng)濟金融穩(wěn)定和社會公眾合法權(quán)益，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，防范企業(yè)風(fēng)險，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有多重積極的意義。

參考文獻

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第2篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.13.045

熱力公司是典型的中小型企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，財務(wù)管理工作所發(fā)揮的作用十分重要。在經(jīng)營成本強化的基礎(chǔ)上，對熱力公司財務(wù)管理工作的有效控制與完善具有一定的現(xiàn)實意義。為此，將熱力公司作為研究重點，闡述在經(jīng)營成本強化基礎(chǔ)上的財務(wù)管理問題，并提出可行性的控制與完善措施，以期為中小型企業(yè)未來穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。

1中小企業(yè)成本控制對財務(wù)管理的重要作用

中小企業(yè)具體指的就是內(nèi)部人員的規(guī)模、資產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模都與同行業(yè)大型企業(yè)存在較大的差異，且劣勢十分明顯的經(jīng)濟單位。對于中小型企業(yè)而言，重點是在質(zhì)與量兩個方面考量。與此同時，還應(yīng)當(dāng)對企業(yè)基本組織形式予以深入地分析，重視其融資的形式與行業(yè)中的基本地位。在此基礎(chǔ)上，還需要對企業(yè)雇傭工作人員的數(shù)量、實際經(jīng)濟收入與資產(chǎn)總值等進行全面衡量與考慮。

中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用十分重要，而財務(wù)管理工作同樣是不容忽視的。從本質(zhì)上來講，財務(wù)管理工作的目標與企業(yè)最終目標存在緊密的聯(lián)系，也就是企業(yè)的盈利。通過成本控制工作的開展，不僅能夠增強企業(yè)的盈利，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中也發(fā)揮著不可替代的作用，為其提供了所需的服務(wù)。對于國有企業(yè)而言，有部分并不以盈利為目的，實際成本很高，甚至處于虧損的狀態(tài)，致使其難以在調(diào)控經(jīng)濟與擴大就業(yè)中發(fā)揮自身的功用，嚴重的還會對政府財政帶來負面影響，致使納稅人負擔(dān)不斷增加，不利于國計民生的發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，中小型企業(yè)的融資難度較大，而且規(guī)模并不大，控制制度尚未健全，對于內(nèi)部控制效果產(chǎn)生了不良影響，生產(chǎn)效率也不高，最終增加了其經(jīng)營成本與財務(wù)風(fēng)險。由此可見，中小企業(yè)成本控制在對于財務(wù)管理工作的開展具有十分重要的影響。

2現(xiàn)階段熱力公司成本管理工作問題解構(gòu)

熱力公司在實際發(fā)展的過程中，成本管理工作始終存在諸多不足之處，一定程度上制約其財務(wù)管理工作的順利開展。新時期背景下，熱力公司財務(wù)管理工作的作用也逐漸突顯出來，但其中存在的問題也同樣表現(xiàn)出來，對其自身的未來發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。通過實際研究與探討，可以將熱力公司成本管理工作的問題歸納成以下兩點。

2.1成本管理思想落后

國內(nèi)大部分中小型企業(yè)，同樣也包括熱力公司，都屬于家族私營企業(yè)。對于這種類型的企業(yè)來說，其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)并未完全分離，而且管理人員自身的管理知識也嚴重缺失，難以構(gòu)建相對完善的時間與風(fēng)險價值財務(wù)管理經(jīng)驗。相反，管理工作人員僅根據(jù)個人經(jīng)驗采取決策處理措施。除此之外，大部分中小型企業(yè)內(nèi)部僅僅簡單設(shè)置財務(wù)類型部門，所安排的工作人員也尚未接受專業(yè)化與系統(tǒng)化的知識教育，甚至還有很多財務(wù)工作人員無證上崗。在這種情況下，大部分財務(wù)管理職能僅僅交由會計工作人員亦或是企業(yè)主管工作人員兼職處理，致使責(zé)任劃分模糊，且內(nèi)部管理工作混亂性問題嚴重。

2.2成本核算方式簡單

第一，中小型企業(yè)在成本核算處理過程中，應(yīng)科學(xué)合理地選擇計算方式?？茖W(xué)合理選擇計算方式進行核算，而品種法的使用比重是55%，分步法使用的比重是42%。現(xiàn)階段，批量生產(chǎn)多樣化品種產(chǎn)品已經(jīng)成為世界生產(chǎn)發(fā)展的主要趨勢，而其所需采用的就是分批法產(chǎn)品成本計算方法。而在國內(nèi)，計算法的使用比重只有6%。

第二，即便已經(jīng)提出構(gòu)建集中多種成本管理方法的成本核算方法，但是在實際操作的過程中，始終沒有貫徹和落實。

3基于經(jīng)營成本強化的熱力公司財務(wù)管理完善路徑

基于熱力公司財務(wù)管理工作存在的問題，要想進一步推動其全面發(fā)展，就必須要積極采取有效的管理與完善措施。下文將經(jīng)營成本強化作為重要基礎(chǔ)，提出了完善熱力公司財務(wù)管理工作的具體路徑，以期有所幫助。

3.1全面建設(shè)工作人員素質(zhì)隊伍并增強綜合管理素質(zhì)

在開展財務(wù)管理工作的過程中，中小企業(yè)工作人員素質(zhì)的提升是重要的基礎(chǔ)，但同樣需要重視財務(wù)工作人員培訓(xùn)工作的針對性。而在現(xiàn)代財務(wù)管理工作方面，提高了財會工作人員的素質(zhì)要求，必須要在具備豐富經(jīng)濟與財會理論能力的基礎(chǔ)上，站在多個角度對理財策略予以深入地分析，進而制定出科學(xué)合理的理財策略。在此基礎(chǔ)上，在實踐工作的過程中，應(yīng)不斷學(xué)習(xí)全新的知識，了解前沿信息，對知識內(nèi)容予以有效地吸收，針對信息變化的情況，應(yīng)對企業(yè)運行實際情況展開綜合性評估，進一步拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。除此之外，定期組織熱力公司內(nèi)部會計從業(yè)工作人員參與職業(yè)道德與業(yè)務(wù)技術(shù)等專業(yè)培訓(xùn)，尤其是對于《會計準則》、《會計法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，盡量保證對傳統(tǒng)的管理原理與方法進行掌握，并且更靈活地運用現(xiàn)代成本管理方式，推動熱力公司財務(wù)管理工作的全面可持續(xù)發(fā)展。

3.2貫徹并落實財務(wù)管理基礎(chǔ)工作并構(gòu)建財務(wù)管理制度

現(xiàn)階段，國內(nèi)中小型企業(yè)自身規(guī)模并不大，而且在管理方面十分混亂。在這種情況下，一定要高度重視工作分工處理工作的作用，并且嚴格要求成本控制工作人員的管理。以成本會計核算?槔?，需要始終遵循成本會計基礎(chǔ)工作的要求開展工作，而在成本會計業(yè)務(wù)辦理的過程中，必須要認真且仔細地盤查產(chǎn)成品與半成品等多種存貨。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對相關(guān)賬目予以嚴格地核對，確保成本會計資料的真實性與合法性，使其完整性不斷增強。

熱力公司在開展財務(wù)管理工作的過程中，還應(yīng)當(dāng)建立并健全財務(wù)成本管理機制，對相關(guān)規(guī)章制度予以有效地完善。與此同時，公司財務(wù)規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算工作同樣發(fā)揮著重要的作用，因而成本管理機制的構(gòu)建具有必要性?；诮?jīng)營成本強化的財務(wù)管理工作開展，需要嚴格監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)管理工作，做到事前、事中與事后的全過程監(jiān)督，而且應(yīng)開展內(nèi)部審計工作。這樣一來，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理工作質(zhì)量與水平的全面提升，進而達到財務(wù)管理工作的預(yù)期目標。

第3篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

摘 要 目前國內(nèi)大多數(shù)保險公司總公司對分公司經(jīng)營管理采取渠道管理為主的模式，雖然在外部形式上是一個整體的分公司，但是在內(nèi)部上考核與管理基本是以各個渠道來進行，渠道間的資源使用不通暢，公司經(jīng)營沒有全局意識，造成優(yōu)勢渠道越做越強，弱勢渠道越做越弱，達不到公司健康發(fā)展目的，筆者這里簡單談一下保險公司分公司的綜合經(jīng)營與全面預(yù)算。

關(guān)鍵詞 綜合經(jīng)營 全面預(yù)算

一、綜合經(jīng)營

綜合經(jīng)營顧名思義不以單一渠道自主發(fā)展為方向，綜合整合公司資源，制定出適合分公司特色整體經(jīng)營的目標，以全面發(fā)展為目標，在綜合經(jīng)營過程中取長補短，資源共享，達到各渠道全面發(fā)展目標。

分公司綜合經(jīng)營的實現(xiàn)需要分公司各級部門共同參與與執(zhí)行。

（一）確立分公司綜合經(jīng)營管理小組

分公司綜合經(jīng)營管理小組成員：分公司班子成員、分公司財務(wù)、人事、辦公室、營運、合規(guī)等部門負責(zé)人及相關(guān)骨干人員。

分公司綜合經(jīng)營管理小組職責(zé)：分公司綜合經(jīng)營目標的制定、修訂和完善，對分公司經(jīng)營過程中的重大政策或項目（人事、預(yù)算、風(fēng)控）進行決策。對共同商議確定的經(jīng)營目標進行細化分解，制定明確的管理制度下發(fā)各級單位執(zhí)行；監(jiān)督政策的執(zhí)行、分析完善修訂執(zhí)行指標；協(xié)調(diào)溝通日常經(jīng)營過程中重大不確定事項等。

（二）確立分公司綜合經(jīng)營管理目標

主要包括：業(yè)務(wù)計劃、費用盈虧目標、業(yè)務(wù)品質(zhì)管理目標、風(fēng)控管理目標。

分公司綜合經(jīng)營經(jīng)營小組結(jié)合總公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求，在充分考試行業(yè)及市場環(huán)境基礎(chǔ)上，合理評估分公司各渠道的實際業(yè)務(wù)能力，確定合理的業(yè)務(wù)計劃，并結(jié)合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的整體費用盈虧情況，平衡渠道間業(yè)務(wù)計劃與費用預(yù)期政策；同時需對風(fēng)險管理及業(yè)務(wù)品質(zhì)指標作出要求，消除短期經(jīng)營隱患。

（三）確立分公司綜合經(jīng)營管理實施政策

分公司綜合經(jīng)營執(zhí)行小組依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組的決策目標，經(jīng)過詳細的討論溝通，制定可行的實施政策，包括財務(wù)預(yù)算管理辦法、人事績效考核辦法、業(yè)務(wù)品質(zhì)管理辦法、風(fēng)控及審計管理辦法等，實現(xiàn)系統(tǒng)的細化管理。

二、分公司綜合經(jīng)營下的全面預(yù)算

綜合經(jīng)營實施過程中的關(guān)鍵是全面預(yù)算，綜合經(jīng)營是全面預(yù)算的前提，全面預(yù)算也即資源的合理配置與使用是綜合經(jīng)營成功的保障。全面預(yù)算管理核心是合理提高資源配置使用效率，尤其是要把調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和資源分配結(jié)構(gòu)作為預(yù)算管理工作的重中之重。

（一）分公司全面預(yù)算管理的幾個關(guān)鍵點

（1） 確定分公司整體固定預(yù)算在總預(yù)算中的結(jié)構(gòu)。

（2） 薪酬政策及績效政策的合理制定。

（3） 確定管理費用使用控制標準及業(yè)務(wù)費用使用彈性比例等。

（4） 合理審批授權(quán)。

（5） 預(yù)算執(zhí)行分析與監(jiān)督。

（二）分公司全面預(yù)算具體步驟

（1） 分公司成立以各班子成員、財務(wù)、人事、辦公室、營運、合規(guī)負責(zé)人及相關(guān)骨干崗位等人組成的全面預(yù)算管理小組，在財務(wù)計劃預(yù)測數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)上確定以下事項：

1、分公司年度整體盈虧目標，分渠道盈虧目標；

2、分渠道年度業(yè)務(wù)計劃；

3、確定各項費用開支的使用控制標準；

4、確定分公司薪酬政策管理政策；

5、確定費用事前申請與費用報銷申請的制度與流程；

6、確定各成本中心分攤至利潤中心的合理分攤比例；

（2） 分公司成立以各部門負責(zé)人及關(guān)鍵骨干、重點三級或四級機構(gòu)負責(zé)人為成員的全面預(yù)算執(zhí)行小組，由財務(wù)負責(zé)人任執(zhí)行小組聯(lián)絡(luò)人，執(zhí)行小組主要依據(jù)全面預(yù)算管理小組制定的目標，針對各崗位職能分工分別進行測算、討論、分解與細化，并完成相關(guān)的考核政策與制度的制定與下發(fā)。

（3） 全面預(yù)算執(zhí)行小組編制的年度預(yù)算計劃，經(jīng)全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，報總公司審批同意后開始執(zhí)行。

三、綜合經(jīng)營與全面預(yù)算的執(zhí)行、分析、報告、回顧與調(diào)整

（1）經(jīng)總公司審批同意的綜合經(jīng)營方案，其有效執(zhí)行是確保綜合經(jīng)營目標的關(guān)鍵，執(zhí)行過程是一個全員參與的過程，分公司要高度重視分支公司班子成員、部門經(jīng)理、骨干崗位在此過程中的作用，同時也要重視其他員工對于公司綜合經(jīng)營目標認同與重視。在執(zhí)行過程中要經(jīng)常性的對公司的綜合經(jīng)營目標與制度進行相關(guān)宣導(dǎo)，對綜合經(jīng)營結(jié)果進行公布，讓員工共同參與綜合經(jīng)營過程，分項綜合經(jīng)營效益，以建立員工對公司未來發(fā)展的信心，加大其愛崗敬業(yè)的責(zé)任性與執(zhí)行力。

（2）分公司綜合經(jīng)營管理小組一般按月召開綜合經(jīng)營管理分析會議，各相關(guān)部門按月對綜合經(jīng)營績效數(shù)據(jù)進行分析反饋，有效控制經(jīng)營的節(jié)奏，安排相關(guān)措施以確保經(jīng)營結(jié)果達到預(yù)期；

（3）對于綜合經(jīng)營結(jié)果達不成預(yù)期效果的進行專項跟蹤、適當(dāng)調(diào)整綜合經(jīng)營管理階段性目標與管理手段，并視情況采用分類控制措施，對因人為原因造成的管理不暢等情況進行及時的處理與處罰；

（4）分公司在半年度時需對綜合經(jīng)營目標與達成狀況進行全面的分析與評價，對于因經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化、目標或制度制定原因等造成的執(zhí)行偏差及時進行分析，適當(dāng)提出調(diào)整修改意見，報經(jīng)總公司同意后調(diào)整綜合經(jīng)營管理方案。

（5）分公司需在第四季度初對前三季綜合經(jīng)營目標的達成結(jié)果與效果進行全面詳細分析，對部分指標在四季度進行完善，同時開始對下一年度的綜合管理管理目標的制定。

四、分公司實施綜合經(jīng)營的前提與保障

（1） 保險公司分支機構(gòu)是非法人分支機構(gòu)，其經(jīng)營結(jié)果最終均由總公司來承擔(dān)，故實施前提是總公司在政策上對分公司的充分授權(quán)；

（2）由于在總公司授權(quán)經(jīng)營下，分公司的經(jīng)營決策權(quán)利相對比較大，故分公司班子成員需具有豐富的保險行業(yè)管理經(jīng)驗，品性良好，具有長期經(jīng)營意識。

第4篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

一、運行調(diào)度系統(tǒng)

生產(chǎn)運行調(diào)度采用無線四遙技術(shù)，可全天候?qū)Ψ植荚谑袇^(qū)的51個終端采集的清水池水位、機泵開停狀態(tài)、電壓、電流、電量、功率因數(shù)、機溫、水量、水壓、越限警告、故障警告等12類39個供水參量，每間隔15分鐘進行一次巡測，并對機泵進行遙開、遙關(guān)。運行調(diào)度系統(tǒng)設(shè)置下述功能模塊:

1.接收數(shù)據(jù):上位機接收由分散終端采集的實測數(shù)據(jù)并以數(shù)據(jù)文件存儲;

2.顯示曲線:屏幕顯示流量、壓力、水位、電量等曲線;

3.打印報表:輸出壓力、流量、水位統(tǒng)計日報表、遙測參數(shù)時報表、水泵運行臺時日報表及月報表、單位電耗統(tǒng)計報表;

4.繪制圖形:繪圖機輸出水廠綜合曲線、水位曲線、壓力曲線、管網(wǎng)壓力平面圖;

5.四遙調(diào)度:通過各終端進行抽測、復(fù)測、巡測、遙開、遙關(guān)、遙調(diào);

6.動態(tài)顯示:以列表形式顯示采集的參效，將巡測參數(shù)動態(tài)地顯示在模擬屏上。

二、經(jīng)營管理系統(tǒng)

本系統(tǒng)運用環(huán)宇一160oA型分布處理多用戶機，使用DATAFLEX新型多用戶應(yīng)用開發(fā)數(shù)據(jù)庫語言，基本覆蓋了供水企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了各管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高度牌享，從而減少了差錯，提高了效率。

(l)營業(yè)管理系統(tǒng)

管網(wǎng)管理:對輸配水管線、口徑、材質(zhì)、位置、走向、長度、建成期等管線資料和管線上各個閘井、消火栓、街坊進口等節(jié)點資料以及各節(jié)點所控制的供水范圍等情況進行快速查找，輸出管線資料卡、節(jié)點資料卡，節(jié)點大樣及管線圖。用水戶管理:建有用戶數(shù)據(jù)庫，分別記錄用戶地區(qū)、所屬行業(yè)、用水性質(zhì)、基本水價、各月用水量、水費、附加費;并對超計劃用水按規(guī)定分檔計算加價收費額。售水管理:可以分區(qū)、分行業(yè)統(tǒng)計用水戶戶數(shù)、水量、水費以及計劃供水情況，輸出各式臺帳、報表。水表管理:建有水表檔案庫，記錄水表安裝位置、產(chǎn)權(quán)、水表生產(chǎn)廠家、型號、周檢記錄等?？梢园炊喾N條件，快速檢索進行輸出，并可提供水表例修計劃.

(2)生產(chǎn)管理系統(tǒng)

綜合計劃及統(tǒng)計管理:編制生產(chǎn)計劃，包括公司及各水廠年度、季度、月份生產(chǎn)計劃，并可根據(jù)計劃實施情況對后期計劃進行調(diào)整。按統(tǒng)計專業(yè)要求對公司及各水廠各項經(jīng)濟技術(shù)指標進行統(tǒng)計輸出。建有歷史數(shù)據(jù)庫，可對近20年數(shù)據(jù)進行檢索、輸出。

(3)財務(wù)管理系統(tǒng)

完成資金計劃管理固定資產(chǎn)管理，工資核算，材料核算，現(xiàn)金及銀行帳管理，實現(xiàn)了機內(nèi)轉(zhuǎn)帳和帳務(wù)處理電算化，由機器生成各種會計報表及臺帳，向公司提供經(jīng)營狀況及經(jīng)濟活動分析資料。

(4)物資供應(yīng)系統(tǒng)

設(shè)有材料入庫、領(lǐng)料、查詢、核算等功能，完成專項物資及各種材料的三級核算，生成材料三級明細帳、材料金額匯總表、生產(chǎn)流動資金統(tǒng)計分析表等。對物資進行ABC分類管理，輸出ABC資金分類動態(tài)表。

(5)人事勞資管理系統(tǒng)設(shè)置職工人事檔案數(shù)據(jù)庫，設(shè)有崗位分類、勞動保護、勞動工資、勞動力調(diào)配等管理模塊，設(shè)有全員培訓(xùn)、人員考核記錄、文化與技術(shù)素質(zhì)統(tǒng)計等功能。

(6)檔案管理系統(tǒng)

設(shè)有文書檔案、聲像檔案、經(jīng)營檔案、科技檔案、會計檔案等管理模塊。進行文件標題級的標引注錄，實現(xiàn)快速檢索。設(shè)有檔案開發(fā)利用管理模塊。本系統(tǒng)達到國家一級檔案管理要求，91年通過驗收。

(7)企業(yè)標準化管理系統(tǒng)

設(shè)有企業(yè)技術(shù)標準、管理標準和工作標準數(shù)據(jù)庫，登錄現(xiàn)有企業(yè)標準體系中的各項標準代碼、標題及標準內(nèi)容。

(8)目標管理系統(tǒng)

設(shè)有目標制定分解、追蹤檢查、考評獎懲等功能模塊。記錄公司、科室、各基層單位年度目標及其分解情況，追蹤月度目標完成情況，輸出目標實施進度表，匯總各責(zé)任單位目標考核結(jié)果，輸出考核成績表，按目標考核成績輸出獎金分配方案等。

(9)經(jīng)營決策系統(tǒng)

本系統(tǒng)是公司微機管理系統(tǒng)的最高層次。其主要功能是綜合生產(chǎn)運行和經(jīng)營管理各子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行加工處理，整理成為公司生產(chǎn)經(jīng)營綜合性信息，提供給決策者。將綜合數(shù)據(jù)匯總后分析企業(yè)的經(jīng)營狀況。將公司的經(jīng)濟技術(shù)指標完成情況，縱向與去年同期對比，與歷史最好水平對比;橫向與同行業(yè)先進水平對比，以便找出差距，提出企業(yè)經(jīng)營存在的問題，逐層分析問題產(chǎn)生的原因，并為改善企業(yè)經(jīng)營狀況提出多個可行方案，以便領(lǐng)導(dǎo)決策時選用。本系統(tǒng)應(yīng)用量本利分析，ABC管理法、市場預(yù)測及決策技術(shù)等現(xiàn)代化管理方法的理論，對公司水源調(diào)配和生產(chǎn)運行制定優(yōu)化調(diào)度方案，在保證安全供水的前提下，實現(xiàn)經(jīng)濟運行。在分析企業(yè)經(jīng)營管理諸因素的基礎(chǔ)上，為改善企業(yè)經(jīng)營提出價格調(diào)整方案，計劃供水方案和發(fā)展新用戶方案，為企業(yè)制訂經(jīng)營發(fā)展政策提供依據(jù)。通過對水源能力，社會需水變化等因素進行分析和預(yù)測，提出今后五年、十年供水發(fā)展趨勢，為新水源建設(shè)提供依據(jù)。微機應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，是發(fā)展企業(yè)現(xiàn)代化管理的必然需要。應(yīng)用微機是企業(yè)管理發(fā)展到一定層次的要求。通過幾年的實踐我們體會到:

1.將微機技術(shù)引入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，起點高，可以在較短時間內(nèi)，使企業(yè)經(jīng)營管理從手工經(jīng)驗方式，轉(zhuǎn)入現(xiàn)代化管理的新時代。

第5篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)經(jīng)理；企業(yè)經(jīng)營管理；作用；思考

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)制度的深化，財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越大，財務(wù)管理工作逐漸由以往的會計記賬、報賬、憑證管理等向經(jīng)營管理、成本控制、戰(zhàn)略決策等多方面發(fā)展。企業(yè)高素質(zhì)財務(wù)經(jīng)理等財務(wù)執(zhí)行人員的存在，對于企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量、企業(yè)經(jīng)營管理效果以及企業(yè)經(jīng)營管理效率的提高具有重要的意義，同時高素質(zhì)財務(wù)經(jīng)理的聘用和培養(yǎng)，對于企業(yè)財務(wù)成本的控制、財務(wù)戰(zhàn)略決策的制定以及財務(wù)風(fēng)險的防范起到了基礎(chǔ)性作用。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程當(dāng)中，企業(yè)采取切實有效的措施充分發(fā)揮財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)決策中的支持作用，從而在一定程度上提高企業(yè)決策的科學(xué)性，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，使得企業(yè)的利潤最大化。

一、財務(wù)經(jīng)理簡單概述

現(xiàn)今企業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)為企業(yè)的財務(wù)管理水平，伴隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的不斷加深，現(xiàn)代企業(yè)對企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)管理要求越來越高，傳統(tǒng)的財務(wù)管理理論知識和財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的要求。財務(wù)經(jīng)理作為企業(yè)核心決策者的重要組成部分，他們自身所具有的思維方式、知識水平、管理模式以及分析解決問題的能力對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有不可估量的作用。作為現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理必須全方位多角度地整合企業(yè)的資源、合理地管理好企業(yè)財務(wù)，促進企業(yè)資本健康運營，從而在一定程度上加強企業(yè)的經(jīng)營管理，同時，企業(yè)財務(wù)經(jīng)理要立足全球、放眼世界，具有獨特的視角和眼光，對國際和國內(nèi)的相關(guān)法律規(guī)則要熟記于心。

企業(yè)的日常經(jīng)營活動離不開人員的管理，特別是財務(wù)問題更是需要規(guī)范和要求，管理上的松懈及滯后都可能使企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)損失，加強財務(wù)管理和風(fēng)險意識是每個財務(wù)經(jīng)理的本職工作，作為統(tǒng)領(lǐng)財務(wù)部門工作的負責(zé)人，財務(wù)經(jīng)理必要要有一定戰(zhàn)略高度的認識，并且具備相應(yīng)的能力承擔(dān)起責(zé)任。

企業(yè)中的崗位都是按需設(shè)置的，即使各個企業(yè)對財務(wù)經(jīng)理進行財務(wù)管理的職責(zé)要求略有不同，但是，作為一名企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理要明白自己的工作職責(zé)，清楚自己的工作內(nèi)容。企業(yè)財務(wù)經(jīng)理要組織制定并監(jiān)督企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)章制度的落實與執(zhí)行，按時把年度財務(wù)報表和季度財務(wù)報表制定出來，并將相關(guān)的財務(wù)報告制定和實施，做好企業(yè)資金資產(chǎn)管理的相關(guān)工作，把成本核算等工作落到實處，并隨時監(jiān)督和控制會造成企業(yè)經(jīng)濟損失的經(jīng)濟活動，把自己在報表中和核算中發(fā)現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決對策，及時地向上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，積極地參與企業(yè)決策中，為企業(yè)的管理出謀劃策。

二、財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)決策中支持的作用

財務(wù)管理滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，運用經(jīng)濟分析方法，起著預(yù)測、核算控制、指導(dǎo)修正的重要作用。財務(wù)經(jīng)理決策支持的內(nèi)容直接和企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，同時，它也是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。伴隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)相關(guān)制度的不斷完善，企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容、財務(wù)管理模式以及財務(wù)管理的作用也發(fā)生了相應(yīng)的變化，因此，財務(wù)對企業(yè)決策的支持力度和強度也發(fā)生了相應(yīng)的變化。財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該將自身的會計職能、企業(yè)風(fēng)險防范、成本本管理以及企業(yè)資金和稅收管理等與企業(yè)的決策支持結(jié)合起來。

1、財務(wù)經(jīng)理的會計職能對企業(yè)決策的支持作用

會計職能是會計在經(jīng)濟管理的活動當(dāng)中所體現(xiàn)的功能。會計職能包括基本職能和拓展職能，會計的基本職能是會計核算的職能和會計監(jiān)督的職能，會計的拓展職能包括預(yù)測經(jīng)濟前景、評價經(jīng)營業(yè)績、加強資金管理以及參與企業(yè)決策等其他職能。會計職能可以說是每個企業(yè)財務(wù)人員所應(yīng)具有的基本職能，財務(wù)經(jīng)理作為一名企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)該明確意識到自身的會計職能，使得自身所具有的會計職能很好地反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)中以及體現(xiàn)在企業(yè)的風(fēng)險管理當(dāng)中。財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)中的會計職能具體包括：依據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)完成企業(yè)的記賬和報賬的工作；憑借企業(yè)相關(guān)的會計資料和會計信息編制出可以真實客觀地反映企業(yè)經(jīng)濟活動的季度會計報表和年度會計報表；定期監(jiān)督分析企業(yè)的成本控制計劃、利潤計劃等，挖掘企業(yè)開源節(jié)流的潛力，加強企業(yè)資金的管理，同時財務(wù)經(jīng)理還要做好對企業(yè)的決策支持，通過分析財務(wù)信息，預(yù)測經(jīng)濟前景，為企業(yè)的決策者提供合理化的建議。企業(yè)財務(wù)經(jīng)理通過發(fā)揮自身的會計職能，加強企業(yè)的財務(wù)管理，促進企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)營管理效率的提高，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，從而進一步提高企業(yè)的競爭力。

2、企業(yè)風(fēng)險和成本管理對企業(yè)決策的支持作用

伴隨著現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，市場的競爭越來越激烈，各個企業(yè)逐漸重視企業(yè)成本的控制，努力提高企業(yè)在市場競爭中的價格優(yōu)勢，同時，市場經(jīng)濟的發(fā)展，導(dǎo)致市場風(fēng)險也在一定程度上提升，現(xiàn)代化企業(yè)的風(fēng)險分析、風(fēng)險預(yù)測以及風(fēng)險防范等風(fēng)險管理逐漸在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，在這種形式下，以財務(wù)經(jīng)理為主的企業(yè)財務(wù)人員成為企業(yè)成本控制和風(fēng)險管理的主要人員，他們在企業(yè)風(fēng)險管理和成本控制中發(fā)揮著重要的作用。由于受到傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)思維模式的制約，人們對財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)效益的提高和企業(yè)價值創(chuàng)造方面的作用往往缺乏認識，大部分中國企業(yè)只是重視企業(yè)生產(chǎn)工作人員、技術(shù)工作人員以及銷售工作人員的價值，而忽視財務(wù)經(jīng)理的價值和作用，這也是很多企業(yè)當(dāng)前面臨巨大的風(fēng)險損失和成本損失的原因。財務(wù)經(jīng)理的成本控制以及風(fēng)險管理等財務(wù)管理職能，對于企業(yè)風(fēng)險的防范和企業(yè)各項成本損失的降低具有很大的現(xiàn)實意義，財務(wù)經(jīng)理通過組織與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)相關(guān)部門進行企業(yè)成本預(yù)測、成本分析、成本核算以及成本考核，促使企業(yè)的成本控制工作合理有序的開展，同時，企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的價值還體現(xiàn)在現(xiàn)金流量的監(jiān)控方面，財務(wù)經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)部門通過分析企業(yè)的相關(guān)財務(wù)資料和財務(wù)信息，計算出企業(yè)財務(wù)的相關(guān)比率等數(shù)據(jù)，從而很好地實現(xiàn)對企業(yè)現(xiàn)金流量的監(jiān)督和控制，為企業(yè)的資產(chǎn)和負債情況進行科學(xué)合理的分析，健全企業(yè)對資產(chǎn)和負債的風(fēng)險管理體系。成本的控制和風(fēng)險的管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中具有重要的意義和價值，而財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)的成本控制和風(fēng)險管理中具有重要的意義和價值，因此，不管什么領(lǐng)域的企業(yè)，都應(yīng)該加強企業(yè)成本控制和風(fēng)險管理的意識和力度，采取相應(yīng)的措施最大限度地發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的價值和意義。

3、企業(yè)資金和稅收管理對企業(yè)決策的支持作用

資金是企業(yè)的血液，企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都需要資金的投入和支持，現(xiàn)代企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展的要求，需要企業(yè)融資渠道的拓寬、需要企業(yè)資金流動的暢通、需要資金籌集成本的降低。我們知道財務(wù)管理的主要內(nèi)容是對企業(yè)資金的管理，財務(wù)經(jīng)理是企業(yè)財務(wù)管理的主要負責(zé)人和執(zhí)行人，因此，財務(wù)經(jīng)理對于企業(yè)的資金管理具有不可估量的作用和意義。一方面，企業(yè)的資金流通于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，這也就意味著每個環(huán)節(jié)的資金運轉(zhuǎn)都需要財務(wù)經(jīng)理等財務(wù)人員的管理；另一方面，企業(yè)科學(xué)合理的資金籌集和運作計劃和方案是通過財務(wù)經(jīng)理等財務(wù)工作人員對企業(yè)資金成本、時間成本和機會成本等因素綜合分析測評后制定的，這些資金籌集和資金運作計劃和方案的制定對于企業(yè)經(jīng)營管理成本的控制具有重要的作用，好的資金籌集和資金運作計劃可以為企業(yè)節(jié)約大量的資金支出。財務(wù)經(jīng)理是企業(yè)資金管理的主體，在企業(yè)的財務(wù)管理中發(fā)揮著重要的作用，對于企業(yè)的發(fā)展起到支柱性作用。

稅收負擔(dān)是每個企業(yè)都必須承擔(dān)的一項責(zé)任和義務(wù)，企業(yè)的稅收籌劃可以說是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。稅收雖然是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等相關(guān)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的，但是，稅收最終還是歸結(jié)于企業(yè)的財務(wù)管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，稅收負擔(dān)的不同，一方面是由于國家對不同企業(yè)稅收規(guī)定和稅收政策的不同，另一方面財務(wù)稅收處理方式的不同也會造成企業(yè)承擔(dān)稅收負擔(dān)的不同。財務(wù)經(jīng)理的價值不僅體現(xiàn)在企業(yè)稅收的各個環(huán)節(jié)，而且體現(xiàn)在企業(yè)稅收的財務(wù)處理方式上。財務(wù)經(jīng)理的價值在資金管理和稅收管理方面的作用，不得不引起各個企業(yè)的重視，企業(yè)應(yīng)該認識到財務(wù)經(jīng)理的作用和價值，通過優(yōu)化財務(wù)經(jīng)理結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)資金的流通和稅收負擔(dān)的減輕。例如：建筑工程承包公司M打算承接建筑A公司的一項工程，至于合同簽訂的詳細流程讓各部門負責(zé)人討論決定。M公司的財務(wù)經(jīng)理提出希望先于A公司簽訂合同，然后再將項目轉(zhuǎn)包給中標公司。假設(shè)：經(jīng)過投標流程后，B施工公司中標，并且B施工公司直接與建筑A公司簽訂承包合同，承包金額為五千萬元，M承包公司作為中介受到建筑A公司兩百萬元的中介服務(wù)費，在這個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中，承包公司M是提供服務(wù)性的項目，而沒有提供建筑工程項目，如果按“服務(wù)業(yè)”繳納營業(yè)稅的話，承包公司M需要繳納10萬元的稅款，但是如果承包公司M先與建筑公司A簽訂承包金額為五千二百萬元的合同，然后再將工程轉(zhuǎn)包給施工公司B，那么承包公司M只需繳納6萬元的稅款，這樣就可以為公司節(jié)約4萬元的成本。由此可見，財務(wù)經(jīng)理對稅收的規(guī)劃和指導(dǎo)能夠很大程度上幫助企業(yè)降低稅收的負擔(dān)，從而提高企業(yè)稅收節(jié)約的有效性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間，促進企業(yè)的良好發(fā)展。

三、發(fā)揮財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)決策中支持作用的相關(guān)建議措施

在大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟條件下，市場競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險日益增大。企業(yè)欲在競爭中取勝，必須建立嚴格的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系，承擔(dān)資金籌集、編制財務(wù)預(yù)算、進行日常財務(wù)活動的控制、分析、評價并提出報告。

1、強化財務(wù)經(jīng)理的成本控制意識，完善企業(yè)財務(wù)經(jīng)營管理的相關(guān)機制

企業(yè)競爭能力和盈利空間的直接影響因素是成本，財務(wù)經(jīng)理在成本控制、成本預(yù)算等成本管理中具有重要的作用，企業(yè)應(yīng)該強化財務(wù)經(jīng)理的成本控制意識，同時，還應(yīng)該完善企業(yè)財務(wù)管理的相關(guān)機制，促進企業(yè)市場競爭力的增強和企業(yè)盈利空間的擴大。

首先，財務(wù)經(jīng)理要發(fā)揮自己對于成本預(yù)測管理控制的作用。財務(wù)經(jīng)理要綜合考慮企業(yè)的相關(guān)狀況，并結(jié)合自身所具有的信息優(yōu)勢，把利潤作為企業(yè)目標的中心，科學(xué)編制財務(wù)預(yù)算、嚴格執(zhí)行預(yù)算、監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況以及分析預(yù)算偏離原因，從而為企業(yè)成本預(yù)算決策的的有效性提供保障。

其次，財務(wù)經(jīng)理要做好企業(yè)的資金管理工作，資金管理是企業(yè)成本控制的關(guān)鍵所在。財務(wù)經(jīng)理要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，全面考慮和分析企業(yè)的相關(guān)成本，針對企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)和各環(huán)節(jié)資金使用情況制定資金計劃，將企業(yè)的融資工作完成好，進而實現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)良好狀態(tài)條件下企業(yè)成本的最小化，促進企業(yè)成本的降低，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

最后，企業(yè)財務(wù)經(jīng)理要科學(xué)合理的進行稅收籌劃工作，將稅收的風(fēng)險有效的規(guī)避，從而節(jié)約企業(yè)的成本費用。財務(wù)經(jīng)理要深入細致地研究國家的稅收法律和稅收政策，將企業(yè)的實際經(jīng)營發(fā)展情況和國家的相關(guān)稅收法律政策結(jié)合起來，制定出符合企業(yè)自身情況的稅收籌集計劃，將企業(yè)的稅收負擔(dān)降到最低，從而實現(xiàn)企業(yè)成本的最小化，提高企業(yè)的利潤，促進企業(yè)資金的良好運轉(zhuǎn)，使得企業(yè)健康發(fā)展。

2、增強財務(wù)經(jīng)理的素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)經(jīng)理結(jié)構(gòu)

企業(yè)要強化對企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過講座、實踐活動以及比賽等形式提高企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的財會理論知識，促進他們專業(yè)技能的提高，同時要組織財務(wù)經(jīng)理進行考察，使得他們對企業(yè)的經(jīng)營管理能夠很好的掌握，從而幫助他們更好地勝任財務(wù)經(jīng)理這一職務(wù)，滿足企業(yè)管理和市場經(jīng)濟對財務(wù)經(jīng)理的要求。另外，除了要加強企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的財會理論知識和專業(yè)技能，企業(yè)還應(yīng)該加強財務(wù)經(jīng)理對國家相關(guān)的財務(wù)法律法規(guī)以及會計職業(yè)道德的學(xué)習(xí)，加強企業(yè)財務(wù)經(jīng)理職業(yè)道德建設(shè)，使得他們能夠自覺遵守相關(guān)的制度規(guī)定，并且在財務(wù)管理師自覺的嚴格的要求自己，從而保障企業(yè)財務(wù)信息的質(zhì)量。

第6篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

企業(yè)的利潤來源于兩個方面，一是收入的增加，二是成本的節(jié)約。就生產(chǎn)性企業(yè)而言，在設(shè)計階段產(chǎn)能基本確定，在實際生產(chǎn)階段雖然理論上有±10%的彈性，但長期超負荷運行會對設(shè)備造成極大的磨損，從這個意義上來講，產(chǎn)量基本確定，在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品價格又由市場決定，也就是說，收入增加的空間不是很大。因此，企業(yè)在激烈的市場競爭中，要想立于不敗之地，必須在成本管控上下功夫，從而保證企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上贏得理想的利潤。

二、現(xiàn)代煤化工企業(yè)成本管理的難點

在世界已探明的能源儲量中，我國的煤炭占世界的15%，石油占2.7%，天然氣占0.9%，由于石油資源的短缺和石油進口量的增加,以煤為原料發(fā)展化學(xué)工業(yè)成為解決國內(nèi)能源危機的重要途徑，烯烴公司便是在這樣的條件下建設(shè)運行的。此項目是以煤為原料的世界級大型煤化工項目，分別采用西門子燃料氣化公司GSP加壓干煤粉氣化技術(shù)；德國魯奇公司的CO變換、低溫甲醇洗技術(shù)，甲醇合成工藝、MTP工藝、硫回收工藝；德國ABB公司的ABBNOVELEN的氣相法工藝。項目年設(shè)計用煤量526萬噸，年產(chǎn)中間產(chǎn)品甲醇167萬噸，最終產(chǎn)品聚丙烯50萬噸/年，副產(chǎn)汽油18.48萬噸/年、液態(tài)燃料4.12萬噸/年、硫磺1.38萬噸/年。成本管理的難點主要體現(xiàn)在以下幾個方面

1.人員觀念問題。

目前，較多的企業(yè)人員觀念陳舊，認為成本管理是經(jīng)營部門及財務(wù)部門的事情。以烯烴公司為例，生產(chǎn)人員認為自己的職責(zé)是保證設(shè)備穩(wěn)定運行，產(chǎn)量完成即目標任務(wù)完成，至于成本，那不是自己控制的范圍。

2.安全、環(huán)保工作與成本管理的沖突問題。

煤化工企業(yè)屬高危行業(yè)，安全工作難度大，安全出了問題，效益會大打折扣。在煤化工企業(yè)運行期間，關(guān)于安全與成本的矛盾幾乎伴隨始終，如何合理處理安全與成本的問題，是煤化工企業(yè)成本管理的持續(xù)難題。另一難題是環(huán)保問題，近年來，環(huán)境矛盾逐步加深，國家及自治區(qū)對環(huán)保工作的重視，給煤化工企業(yè)成本管控也帶來了很大的壓力。

3.設(shè)備產(chǎn)能問題。

煤化工技術(shù)新、管理難度大，目前核心設(shè)備還嚴重依賴于進口，裝置達產(chǎn)問題成為制約企業(yè)成本管理的關(guān)鍵瓶頸問題，以烯烴公司為例，項目設(shè)計生產(chǎn)能力50萬噸/年，年生產(chǎn)時間8000小時，但是在項目投產(chǎn)近三年以來，制約項目安全穩(wěn)定運行的問題依然存在，主要表現(xiàn)在氣化黑水溫度高、烴壓縮機、丙烯壓縮機運行不穩(wěn)定、MTP催化劑收率達不到設(shè)計要求，第二循環(huán)水供水溫度過高等問題，嚴重制約裝置安全生產(chǎn)及產(chǎn)能釋放，近三年最好水平達到年產(chǎn)聚丙烯45萬噸/年，僅達到設(shè)計產(chǎn)能的90%。

4.核算體系問題。

煤化工企業(yè)在生產(chǎn)主產(chǎn)品的同時還有很多副產(chǎn)品，從原料煤到產(chǎn)成品的過重中也不是連續(xù)生產(chǎn)。以烯烴公司為例，主產(chǎn)品是聚丙烯，同時還副產(chǎn)混合芳烴、液化石油氣、硫磺，廠區(qū)內(nèi)設(shè)有中間產(chǎn)品甲醇儲存罐、丙烯儲存罐和乙烯儲存罐，目前的核算體系中，主要問題之一是將公司作為一個核算整體，沒有按照生產(chǎn)車間精確劃分，核算不細致不深入，生產(chǎn)過程中水、電、汽等公用物料消耗大，但統(tǒng)計核算沒有分開，當(dāng)然也難以找到成本節(jié)約的突破口。另一方面的問題是預(yù)算分解不夠科學(xué)，月度分解計劃不盡合理，沒有考慮到開停車的正常損耗及檢修期間的費用處理，月度執(zhí)行及考核有失公平，因此考核和責(zé)任落實存在困難。

5.人員素質(zhì)問題。

由于烯烴公司經(jīng)營管理人員80%都是從畢業(yè)大學(xué)生直接走上管理崗位，沒有現(xiàn)場實際操作的經(jīng)驗，對公司工藝缺乏充分的了解，實際運行過程中，經(jīng)營管理的龍頭作用發(fā)揮不充分，預(yù)算管理不夠精細，尤其是預(yù)算分解方面，在近三年的實際運行中，預(yù)算分解不夠科學(xué)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行及考核難度較大，超預(yù)算現(xiàn)象時有發(fā)生，給成本管控造成很大困難，全面預(yù)算管理需要完善，成本管控有待強化。

三、對策和建議

1.轉(zhuǎn)變觀念，提高對成本管控重要性的認識。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，企業(yè)的成本管理也應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系，因而要加強成本管理，首先需要從公司整體的角度出發(fā)，分析公司的成本支出結(jié)構(gòu)，進一步加大全面成本管理的宣傳力度，提高全員對成本管控重要性的認識。充分調(diào)動全員參與成本管理的積極性和主動性。在全員重視的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營部門要從生產(chǎn)成本和管理成本的層面出發(fā)，進行細化分解，提出具體的，可操作性的成本管控指導(dǎo)意見，為成本管控提供基礎(chǔ)。

2.抓安全環(huán)保工作，確保裝置具備運行的基礎(chǔ)和前提。

在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目標被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的唯一手段。從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下滑。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)達的今天，工業(yè)企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。例如煤化工企業(yè)，必須有足夠的投入保證安全收受控、環(huán)保達標。煤化工企業(yè)安全和環(huán)保是順利運行的前提基礎(chǔ)，安全就是效益，公司要將安全和環(huán)保工作當(dāng)做首要任務(wù)來完成，一是在預(yù)算中充分考慮公司實際，保證足額的安全環(huán)保費用投入，在資金上保證安全環(huán)保工作的順利進行，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，避免因安全環(huán)保問題而影響生產(chǎn)，從而間接提高單位產(chǎn)品成本，降低企業(yè)效益。二是緊密結(jié)合公司裝置生產(chǎn)運行和檢修實際，進一步落實生產(chǎn)管理部門及屬地車間的主體管理職責(zé)，強化安全部門的監(jiān)督職能，加大隱患排查治理力度，加強危險化學(xué)品、重大危險源的管控水平，完善安全基礎(chǔ)管理手段。三是進一步強化檢修現(xiàn)場管理、外委及檢修單位的監(jiān)督管理，實現(xiàn)文明檢修、安全檢修。四是狠抓責(zé)任落實，嚴肅責(zé)任追究，嚴格考核獎懲，持續(xù)開展安全及環(huán)保達標活動，實行屬地管理，明確責(zé)任人，確保環(huán)保達到開工要求，保證安全在可控范圍內(nèi)。

3.抓現(xiàn)場管理，釋放裝置產(chǎn)能。

烯烴公司運行三年期間，連續(xù)穩(wěn)定運行問題一直是制約公司效益的瓶頸問題，裝置設(shè)計產(chǎn)能50萬噸/年，自2011年投產(chǎn)以來，最高產(chǎn)能僅達到45萬噸/年，據(jù)設(shè)計產(chǎn)能還差5萬噸，在財務(wù)費用、資產(chǎn)折舊及管理費用等固定支出一定的前提下，提高產(chǎn)能便能降低成本，提高效益。公司要繼續(xù)加強生產(chǎn)調(diào)度指揮，加強工藝技術(shù)管理，優(yōu)化工藝參數(shù)，促使各項指標向設(shè)計值靠近。將工藝指標管理與產(chǎn)品質(zhì)量相結(jié)合，注重過程管控，增強員工質(zhì)量意識，加強技術(shù)攻關(guān)活動，持續(xù)提高裝置生產(chǎn)技術(shù)水平活動，解決影響裝置穩(wěn)定生產(chǎn)的技術(shù)問題。裝置除小修外，全年要保持滿負荷穩(wěn)定運行，優(yōu)化聚丙烯提產(chǎn)提質(zhì)的增收措施，實現(xiàn)前后系統(tǒng)全面增產(chǎn)降本，產(chǎn)量達產(chǎn)。

4.抓設(shè)備管理，減少產(chǎn)量損失。

加強設(shè)備管理，提高設(shè)備運行質(zhì)量。完善設(shè)備維修細節(jié)，做好設(shè)備的日常巡檢和故障分析，實現(xiàn)全程管控。全面推行設(shè)備機泵定檢、維修工作常態(tài)化，大力開展設(shè)備隱患治理工作，強化質(zhì)量驗收，實行一個檢修項目，一個質(zhì)量驗收單。檢修項目分級化，責(zé)任落實到人，嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕因檢修質(zhì)量造成的返工。將計劃檢修與設(shè)備維護保養(yǎng)、隱患管控相結(jié)合，對平時不能實施的項目列入滾動檢修計劃，保證設(shè)備良好運行，防止因失修而影響裝置運行的問題發(fā)生，建設(shè)設(shè)備停運影響生產(chǎn)時間。繼續(xù)推行“周查、月評”工作，主管部門和車間每周對現(xiàn)場設(shè)備進行檢查，每月評比，加強設(shè)備日常維護保養(yǎng)“以養(yǎng)代修”，杜絕設(shè)備事故搶修，確保每個設(shè)備責(zé)任落實到人，保證設(shè)備運行周期，延長使用壽命，從而達到穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)的目標。

5.抓生產(chǎn)經(jīng)營管理，提升經(jīng)營管理水平。

5.1以車間為成本管控中心，生產(chǎn)消耗物料按照車間進行分解。

公司內(nèi)部實行模擬市場運作，以單個生產(chǎn)車間為一個成本管控中心，對車間主要原料產(chǎn)品和企業(yè)內(nèi)公用物料進行內(nèi)部定價，每月按照核定產(chǎn)量測算收入及成本，在對各個成本管控中心核定產(chǎn)量任務(wù)的同時下達利潤指標，同時配套獎勵考核措施，要以正向激勵手段為主，激發(fā)生產(chǎn)人員節(jié)約成本的積極性。月底按照車間進行核算，獎罰兌現(xiàn)，形成閉合管理。

5.2細化定額管理工作，科學(xué)合理進行月度分解。

預(yù)算是生產(chǎn)的總體性指導(dǎo)，預(yù)算水平的高低會對整個成本管理的水平造成很大的影響，預(yù)算制定的不科學(xué)，不合理，就違反了預(yù)算的剛性原則，執(zhí)行自然達不到理水平。煤化工企業(yè)預(yù)算編制方面，生產(chǎn)現(xiàn)場的消耗要以定額為依據(jù)，在對近三年預(yù)算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，細化預(yù)算分解工作，預(yù)算人員要與生產(chǎn)管理部門充分溝通，在預(yù)算分解過重中充分考慮現(xiàn)場生產(chǎn)實際，還要考慮到停車檢修的時間，以及烯烴公司MTP催化劑周期性運行的影響，科學(xué)合理編制月度分解計劃，將預(yù)算的執(zhí)行及管控貫穿整個生產(chǎn)過程，形成事前預(yù)測、事中管控、事后反饋的良性循環(huán)，為預(yù)算執(zhí)行提供前提條件。

5.3細化成本管理工作，降低生產(chǎn)運行成本。

一是提高全員成本意識。煤化工行業(yè)屬新興行業(yè)，技術(shù)還不成熟，以烯烴公司為例，公司投產(chǎn)初期系統(tǒng)運行不穩(wěn)定，非計劃停車、設(shè)備損壞及低負荷運行現(xiàn)象時有發(fā)生，公司為了保證穩(wěn)定運行，各項支出和消耗核算不細致，導(dǎo)致后來的成本管控中存在各項指標管理還存在標準不高、要求不嚴等問題，仍有大手大腳花錢的習(xí)慣。要不斷強調(diào)節(jié)約成本的意識，要教育引導(dǎo)全體員工牢固樹立過緊日子的思想，開源節(jié)流，切實提高成本意識。二是以產(chǎn)量任務(wù)保成本目標。產(chǎn)量是成本和利潤的主要載體。以烯烴公司為例，在公司達到40萬噸/年產(chǎn)量的前提下，公司每多產(chǎn)1萬噸聚丙烯，噸聚丙烯產(chǎn)品成本將下降170元左右。因此，公司要緊盯產(chǎn)量任務(wù)，要千方百計提高產(chǎn)品收率，降低物料消耗，多產(chǎn)優(yōu)產(chǎn)，只能超不能欠。三是加強考核，進一步強化成本管理與考核。加強成本對標，通過設(shè)立成本節(jié)約獎，制定修舊利廢獎勵辦法，在技改、大檢修及日常檢修中精打細算等措施，促進降成本工作。

6.抓經(jīng)營人員培訓(xùn)，提高經(jīng)營管理水平。

第7篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

[關(guān)鍵詞]管理會計；管理經(jīng)驗；借鑒

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.002

[中圖分類號]F234.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-000-02

1 我國管理會計理論研究與應(yīng)用存在的問題

就目前來看，我國企業(yè)在管理會計理論研究及應(yīng)用上取得了一定的成績，但也存在一定的挑戰(zhàn)和問題，下面進行具體分析。

1.1 管理會計的認識不統(tǒng)一

從理論研究方面來看，雖然學(xué)術(shù)界對管理會計理論和應(yīng)用方法提出了眾多觀點和學(xué)說，但對于管理會計的定義、理念、概念及應(yīng)用方法，還沒有形成統(tǒng)一的認識，形成的管理會計體系不完善，這就不可避免的出現(xiàn)了對管理會計模糊、錯誤的認識，這不僅會制約管理會計理論研究的發(fā)展，還會阻礙管理會計的具體應(yīng)用。我國在20世紀50年代就開始了對現(xiàn)代管理會計的研究與應(yīng)用，形成了基于經(jīng)濟責(zé)任制的管理會計體系，但其與我國實際國情和企業(yè)發(fā)展情況還存在一定的偏差，在管理會計認識、管理會計體系建設(shè)及方法應(yīng)用等方面還存在諸多問題。

1.2 管理會計方法應(yīng)用缺乏支撐

我國大多數(shù)企業(yè)都對管理會計十分重視，但卻有著理念與實踐脫節(jié)的問題，企業(yè)過于重視管理會計實務(wù)，忽視了管理會計的理論和理念，雖然掌握了一定的管理會計方法，但沒有豐富的理論和先進的理念支撐，使管理會計實務(wù)往往流于形式，沒能真正發(fā)揮管理會計的重要價值。

2 日本企業(yè)管理會計應(yīng)用理念及策略

我國在管理會計理論研究及方法應(yīng)用上還存在一定問題，而日本企業(yè)管理會計理論研究及應(yīng)用起步較早，其管理會計理念源于西方科學(xué)管理和全面質(zhì)量管理的理論，其結(jié)合日本實際情況，提出了精益化生產(chǎn)、持續(xù)改進等先進的理念，企業(yè)管理者以此為基礎(chǔ)，積極應(yīng)用管理會計，促進了一大批日本企業(yè)的發(fā)展，對于日本經(jīng)濟發(fā)展有著積極的意義，本文簡要分析了日本企業(yè)管理會計應(yīng)用理念和策略，旨在為我國管理會計的研究和應(yīng)用提供參考與借鑒。

2.1 立足于實踐，促進管理升級

日本企業(yè)管理積極與世界接軌，大前研一、盛田昭夫、野中郁次郎 等被譽為日本的“管理大師”，他們是管理會計重要的實踐者與推廣者，通過合理分工，實現(xiàn)了日本企業(yè)管理與世界的接軌。

2.2 經(jīng)營會計的改革創(chuàng)新

日本是經(jīng)營會計思想理念的發(fā)源地，著名日本企業(yè)家稻盛和夫?qū)⒔?jīng)費最小化、銷售最大化作為企業(yè)經(jīng)營原則，結(jié)合日本企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，創(chuàng)辦了京瓷集團，提出了經(jīng)營會計理念和學(xué)說，以通俗易懂的方式向管理者闡明了會計實務(wù)的目的、方法和應(yīng)用原則，所有員工都有著統(tǒng)一的目標，都全力參與到企業(yè)經(jīng)營中，從而大大提高了企業(yè)管理效率。

2.3 程序化的工作模式

日本企業(yè)在多年管理實踐和探索中形成了眾多程序化的工作模式，例如質(zhì)量管理小組模式、“5S”管理模式，這些管理模式可操作性較強，能夠保證企業(yè)管理活動有效落實。

質(zhì)量管理小組又稱為“QC”小組，其主要有兩個任務(wù)：其一是找出企業(yè)經(jīng)營管理過程中影響產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的原因，并針對性的提出解決措施；其二是利用會議、討論、講座等，與成員共同討論企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，以此鼓舞成員士氣。

日本企業(yè)將“5S”管理模式作為改善和優(yōu)化企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，旨在消除企業(yè)經(jīng)營管理中的浪費問題，踐行精益化管理理念，同時其能夠促進參與人員的全面成長，使這種精益化管理成為所有員工的一種慣性思考方法與固定工作模式。

2.4 案例分析

筆者對我國一家日資企業(yè)――A企業(yè)的管理會計實施情況進行了考察，總結(jié)了其管理會計實施的優(yōu)點，具體如下。

2.4.1 管理理念及管理素養(yǎng)

A企業(yè)與其他日本企業(yè)一樣，從管理者到普通員工都積極強調(diào)精益化管理和持續(xù)改進等管理觀念，各項工作按照嚴格、細化的流程有條不紊地開展，并制定了一系列控制措施。A企業(yè)日常經(jīng)常開治安“QC”小組活動和“5S”管理活動，每年定期召開“QC”成果會，培養(yǎng)了管理人員及全體員工認真責(zé)的工作態(tài)度，引導(dǎo)全體員工參與到企業(yè)管理中。

2.4.2 優(yōu)化創(chuàng)新組織機構(gòu)

A企業(yè)與日本總公司以統(tǒng)一安排為根據(jù)，進行了組織機構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，將原有的財務(wù)部調(diào)整為經(jīng)營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理和管理會計相關(guān)工作。此外，總會計師、經(jīng)營管理人員除了負責(zé)財務(wù)管理、核算及監(jiān)督外，還要求其轉(zhuǎn)變管理觀念，立足企業(yè)全局去思考問題，弱化財務(wù)職能的獨立性，加強經(jīng)營管理部與企業(yè)內(nèi)部各部門及整個供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的合作，真正實現(xiàn)提升管理水平的目標。

通過組織機構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，運營部門及制造部門可以向財會人員反映問題，而財會人員則需要結(jié)合會計核算等相關(guān)工作給予反饋，以此提升所有員工參與企業(yè)管理的意識。

2.4.3 量本利分析計劃與實際分析表的編制

第8篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

從目前國內(nèi)保險公司組織機構(gòu)形式和職能分配看，多數(shù)是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構(gòu)作為最基層經(jīng)營單位，其主要職能是銷售保險產(chǎn)品、提供保險服務(wù)，保險公司分支機構(gòu)是保險公司運營系統(tǒng)的終端和服務(wù)窗口，是保險公司微觀經(jīng)營基礎(chǔ)的重要組成部分，是保險公司業(yè)務(wù)收入和利潤的直接來源，其經(jīng)營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經(jīng)營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發(fā)展水平。加強基層保險公司的管理，提高基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展能力和管理、服務(wù)水平，對于夯實保險公司發(fā)展的基礎(chǔ)、實現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。

一、基層保險公司經(jīng)營管理中存在的主要問題

（一）在經(jīng)營理念上，發(fā)展和管理、速度和效益的矛盾突出。經(jīng)營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領(lǐng)導(dǎo)把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務(wù)舉措、內(nèi)部建設(shè)等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境，基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風(fēng)險管理意識和風(fēng)險控制水平不高，部分業(yè)務(wù)質(zhì)量較差，為完成保費任務(wù)不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務(wù)，經(jīng)營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，產(chǎn)品創(chuàng)新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經(jīng)濟的日益發(fā)展，國民經(jīng)濟所有制結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，個體、私營經(jīng)濟已成為國民經(jīng)濟的重要力量。然而，保險公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有跟上形勢的變化，大企業(yè)、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經(jīng)濟領(lǐng)域和地域廣闊的農(nóng)村保險市場幾乎沒有得到有效的開發(fā)。從各保險公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，部分市場需求接近飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、單一，不能適應(yīng)快速變化的市場需求；基層公司對新產(chǎn)品開發(fā)推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領(lǐng)域亟待加強開發(fā)。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業(yè)務(wù)和專、兼職業(yè)務(wù)，但在管理上沒有建立落實相應(yīng)的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭方法上，表現(xiàn)為“三高一低”的違規(guī)經(jīng)營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構(gòu)和個人人受自身經(jīng)濟利益的驅(qū)動，違反保險監(jiān)管部門的規(guī)定抬高手續(xù)費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續(xù)費、高傭金、降低費率等違規(guī)手段招攬業(yè)務(wù)，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經(jīng)營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業(yè)的健康發(fā)展。

（四）在服務(wù)水平上，技術(shù)含量較低，仍然存在過分依賴關(guān)系和人情的現(xiàn)象?；鶎庸驹谡箻I(yè)過程中，主要依靠業(yè)務(wù)人員的“關(guān)系網(wǎng)”拉業(yè)務(wù)，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰(zhàn)術(shù)”開拓市場，保險從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，誤導(dǎo)消費，坑害被保險人利益等行為時有發(fā)生，部分業(yè)務(wù)人員忽視消費者心理狀態(tài)而采取死纏濫打的推銷方式?；鶎颖ｋU公司的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“關(guān)系業(yè)務(wù)”的過度膨脹，使國民對保險的作用產(chǎn)生誤解，有的甚至產(chǎn)生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業(yè)的社會聲譽和保險從業(yè)人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務(wù)過程中，有的為了穩(wěn)固與大客戶的關(guān)系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關(guān)系客戶另眼相待，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量差，違背保險經(jīng)營的損失補償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設(shè)上，干部職工主人翁意識減弱，企業(yè)文化氛圍不濃，團隊協(xié)作精神不強?；鶎庸绢I(lǐng)導(dǎo)班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當(dāng)公司整體利益和局部利益發(fā)生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發(fā)展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務(wù)、掛費用），忽視了對管理水平和經(jīng)營效益的考核。對公司文化建設(shè)重視不夠，忽視對員工的經(jīng)營理念、專業(yè)技能和職業(yè)道德素質(zhì)教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業(yè)務(wù)人員和營銷人員過分地注重自身的經(jīng)濟收入，沒有把從事保險工作當(dāng)作終身的事業(yè)，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協(xié)作精神。

二、基層保險公司經(jīng)營管理中問題產(chǎn)生的原因

（一）尚處于發(fā)展初級階段的國內(nèi)保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規(guī)則。改革開放以來，國內(nèi)保險業(yè)得到了長足的發(fā)展，保險業(yè)務(wù)快速增長，保險市場不斷發(fā)展，保險立法不斷健全。但與保險業(yè)發(fā)達國家相比，國內(nèi)保險業(yè)還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規(guī)范有序的市場環(huán)境尚未形成，價值規(guī)律在保險市場中的作用尚未得到正常的發(fā)揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環(huán)境下，市場供給大于需求，傳統(tǒng)市場領(lǐng)域趨向飽和而導(dǎo)致競爭激烈，新興市場領(lǐng)域因國民收入水平和行業(yè)發(fā)展水平的差異較大而沒有形成規(guī)模需求效應(yīng)。直接經(jīng)營業(yè)務(wù)和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務(wù)的壓力和經(jīng)濟利益的驅(qū)動，在市場監(jiān)督管理力度不夠的情況下，難以避免地導(dǎo)致經(jīng)營管理中的短期行為和違法違規(guī)行為。

（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內(nèi)控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃指標時，缺乏對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和保險市場發(fā)展水平等因素的分析，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導(dǎo)致基層公司完成保費任務(wù)的壓力過大而盲目追求業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，效益水平低下；或者是違規(guī)經(jīng)營，采取一些不正當(dāng)手段招攬業(yè)務(wù)。2.基層公司在經(jīng)營管理過程中缺乏長遠發(fā)展的眼光，對保險市場開發(fā)沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發(fā)和新的保險產(chǎn)品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發(fā)工作難以展開。3.基層公司內(nèi)控制度不健全，統(tǒng)一法人制度執(zhí)行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據(jù)形勢的變化健全和完善內(nèi)控管理制度，部分制度缺乏現(xiàn)實操作性，形同虛設(shè)，使管理工作無章可循而出現(xiàn)混亂的局面。部分基層公司統(tǒng)一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規(guī)范經(jīng)營、財務(wù)管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權(quán)行為和違規(guī)行為時有發(fā)生。4.管理技術(shù)落后。部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。

（三）基層保險公司從業(yè)人員整體素質(zhì)不高。據(jù)調(diào)查，部分基層公司業(yè)務(wù)人員90％以上沒有接受過正規(guī)的保險專業(yè)知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓(xùn)缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當(dāng)前，基層公司大部分業(yè)務(wù)員依靠經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)展業(yè)，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風(fēng)險管理等學(xué)科知識的支持，承保理賠工作技術(shù)含量低，服務(wù)水平停滯不前，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營管理辦法，以及多項改革措施和公司發(fā)展前景缺乏足夠的了解。也有相當(dāng)一部分基層公司高管人員不完全具備職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，對于發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統(tǒng)一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。

三、提高基層保險公司經(jīng)營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真分析并解決經(jīng)營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰(zhàn)略和提高經(jīng)營管理水平。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，變粗放式經(jīng)營為集約化經(jīng)營。我國加入WTO后，國內(nèi)保險公司發(fā)展已經(jīng)面臨各方面的挑戰(zhàn)?；鶎颖ｋU公司過去那種粗放式的經(jīng)營管理模式，已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要?；鶎颖ｋU公司在經(jīng)營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內(nèi)功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)速度和效益的同步增長，不斷發(fā)展壯大。在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，要深入調(diào)查了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展情況，認真分析市場變化，不斷研究市場動態(tài)，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經(jīng)營理念、靈活的展業(yè)方式、豐富的保險產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的保險服務(wù)參與市場競爭，促進業(yè)務(wù)快速、持續(xù)、健康發(fā)展。要不斷學(xué)習(xí)和借鑒同業(yè)發(fā)展的先進經(jīng)驗，彌補自身的不足，增強發(fā)展的后勁?；鶎颖ｋU公司領(lǐng)導(dǎo)班子要有長遠發(fā)展的眼光，避免經(jīng)營管理中的短期行為，堅持依法依規(guī)經(jīng)營，加強公司各項管理和基礎(chǔ)建設(shè)，為公司長遠發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）加快創(chuàng)新步伐，提升市場競爭力。創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在深入分析和研究市場需求的基礎(chǔ)上，加大對新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領(lǐng)域，不斷形成新的業(yè)務(wù)增長點，徹底擺脫業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于傳統(tǒng)險種的束縛?；鶎颖ｋU公司在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，對我國國民經(jīng)濟所有制結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限于一些國有大企業(yè)上，應(yīng)充分挖掘個體、私營經(jīng)濟和廣大農(nóng)村市場的潛力，充分利用保險人、經(jīng)紀人等中介機構(gòu)資源，培養(yǎng)一批忠誠于公司、職業(yè)道德素質(zhì)高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、人管理制度、經(jīng)紀人管理制度，開辟新的業(yè)務(wù)發(fā)展渠道。要加快服務(wù)創(chuàng)新，創(chuàng)新服務(wù)的內(nèi)涵和形式?；鶎颖ｋU公司要突破保險服務(wù)僅限于承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務(wù)，倡導(dǎo)增值服務(wù)和跟蹤服務(wù)。加強對承保前的風(fēng)險評估和承保后的風(fēng)險管理，對客戶提出全面合理的風(fēng)險防范建議，既有利于提升服務(wù)質(zhì)量和水平，又有利于提高公司經(jīng)營效益。

第9篇：公司經(jīng)營管理計劃范文

關(guān)鍵詞：最優(yōu)化理論;企業(yè)經(jīng)營管理;概念;應(yīng)用

最優(yōu)化理論在最初提出時，其內(nèi)容不僅包含社會經(jīng)濟產(chǎn)品的生產(chǎn)，也包含企業(yè)的經(jīng)營管理過程。而大型商廈作為現(xiàn)代化特征明顯的現(xiàn)代企業(yè)，其經(jīng)營目的是為了在服務(wù)人民群眾的同時產(chǎn)生經(jīng)濟效益，其管理目的是強化企業(yè)自身實力，提高企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在時代的變革中不斷創(chuàng)新，緊跟時展的潮流，從而體現(xiàn)大型商廈的社會功能。但無論是經(jīng)營還是管理，都需要大型商廈管理者找到切實可行的革新方法，最優(yōu)化理論就是能夠促進企業(yè)良性進步的有效指導(dǎo)，因此，企業(yè)必須掌握最優(yōu)化理論的基本概念和意義，將最優(yōu)化理論踐行于經(jīng)營管理的各個階段環(huán)節(jié)。

一、最優(yōu)化理論基本概述

1.概念

最優(yōu)化理論誕生于以生產(chǎn)活動和生產(chǎn)經(jīng)濟為主的傳統(tǒng)社會經(jīng)濟配置時代，為整個生產(chǎn)過程提供了理論指導(dǎo)，甚至可以細化到生產(chǎn)過程中各部分內(nèi)容的具體環(huán)節(jié)，但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)得到了根本上的重組，已經(jīng)不再以生產(chǎn)經(jīng)濟和生產(chǎn)活動為主，而是由企業(yè)的經(jīng)營管理作為保證社會經(jīng)濟穩(wěn)定的重要內(nèi)容。但與以生產(chǎn)為主的社會結(jié)構(gòu)相同的是，最優(yōu)化理論的根本思路未曾改變，仍然適合應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營與管理的各個環(huán)節(jié)和具體內(nèi)容中，而且企業(yè)自身的經(jīng)營和管理目的更加明確，使得最優(yōu)化理論能夠在企業(yè)的經(jīng)營與管理中發(fā)揮出更大更穩(wěn)定的思想優(yōu)勢，能夠從根本上促進企業(yè)的經(jīng)濟效益提升。我國企業(yè)類型豐富多樣，各個類型企業(yè)的管理理念也不盡相同，然而其發(fā)展目標卻是極其相似的，都是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，完善企業(yè)的自身管理，穩(wěn)定企業(yè)的社會地位，體現(xiàn)企業(yè)的社會功能。而擁有最優(yōu)化理論指導(dǎo)的企業(yè)可以在經(jīng)營管理的各個階段遵循正確合理，具有很強科學(xué)性的設(shè)計計劃，有條不紊的發(fā)展自身經(jīng)濟，占有市場經(jīng)濟的競爭力的制高點。因此，最優(yōu)化理論的基本概念就是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展過程的具體思路。

2.意義

從意義上來看，最優(yōu)化理論的基本思路雖然多年來未曾改變，但卻始終適應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變動，無論是生產(chǎn)為主的企業(yè)經(jīng)濟時代，還是現(xiàn)如今的大數(shù)據(jù)時代，最優(yōu)化理論都能夠從根本上指導(dǎo)企業(yè)進步。企業(yè)的發(fā)展離不開領(lǐng)導(dǎo)和管理者的結(jié)構(gòu)和決策，離不開經(jīng)營管理的目標設(shè)定和計劃實施，更加離不開企業(yè)之間各個部門的協(xié)調(diào)配合與成本和產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格把控。而最優(yōu)化理論的使用分別作用于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，首先促進管理者結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，保證決策層面的決策合理性；其次優(yōu)化經(jīng)營管理的目標計劃，確保經(jīng)營管理過程效率穩(wěn)定提升；最后對企業(yè)內(nèi)部的部門協(xié)調(diào)和成本質(zhì)量控制進行優(yōu)化，降低了企業(yè)發(fā)展的資金投入，促進了部門配置的合理性逐漸提升，使得企業(yè)經(jīng)營管理的總體過程全面優(yōu)化，大大提高了企業(yè)的核心競爭力，促漲了企業(yè)的經(jīng)濟效益，并且一定程度上達成了對社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，其指導(dǎo)意義不容小覷。

二、最優(yōu)化理論在企業(yè)經(jīng)營管理中的具體應(yīng)用

1.領(lǐng)導(dǎo)管理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一階段

企業(yè)運營中，最關(guān)鍵的管理部分就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)管理層是企業(yè)的核心，起到對經(jīng)營管理的決策和支配作用，是企業(yè)的“頭腦”。一個科學(xué)、合理、高效的領(lǐng)導(dǎo)管理結(jié)構(gòu)能夠從根本上保證企業(yè)的經(jīng)營管理計劃設(shè)定、決策、實施、人員配比和成本以及質(zhì)量各方面得到優(yōu)化。因此，最優(yōu)化理論所指導(dǎo)的第一個環(huán)節(jié)，就是優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)的配置，促進企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理結(jié)構(gòu)的有機統(tǒng)一，促使領(lǐng)導(dǎo)決策更加全面有效。大型商廈的社會功能是為人民群眾提供消費享受，使人民群眾的日常生活更加便捷快速，消費目的更加明確。而隨著城市化進程的不斷加快，大型商廈的經(jīng)營管理已經(jīng)逐漸落后于人民群眾日益增長的物質(zhì)文化需要，我國大多數(shù)地區(qū)的大型商廈已經(jīng)難以為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┝己玫南M服務(wù)。居民的消費欲望逐漸降低，轉(zhuǎn)向其他城市甚至國外，對大型商廈的經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益十分不利，某種程度上直接影響了地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展。這種消費趨勢的改變表面上看起來是運營手段的滯后，但追根究底來講，運營手段是由大型商廈的領(lǐng)導(dǎo)管理層面決定的，各個部門只是根據(jù)決策進行經(jīng)營與管理。想要從根本上拉回人民群眾的消費關(guān)注點，首先就要進行對領(lǐng)導(dǎo)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這就要求企業(yè)在最優(yōu)化理論的指導(dǎo)下加強對管理層面人員的培訓(xùn)，發(fā)揮管理人員的引導(dǎo)作用，強化管理人員的經(jīng)濟意識和服務(wù)意識，確保管理人員的計劃安排與決策與各地實際消費情況掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理決策，也就是領(lǐng)導(dǎo)管理人員的思想以及結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

2.經(jīng)營管理目標設(shè)定階段

在優(yōu)化管理層面結(jié)構(gòu)，保證決策的科學(xué)性基礎(chǔ)之上，就是要優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理目標的設(shè)定。經(jīng)營管理的目標是一種燈塔一般的存在，一定程度上看來，企業(yè)的經(jīng)營管理目標是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要因素，而對于大型商廈來說，經(jīng)營目標和管理目標不能寬泛而談，而是要具體到各個地區(qū)各個城市的實際消費情況中考慮。由于人們的消費水平不同，大型商廈首先要考慮的目標制定因素就是消費者的經(jīng)濟情況，找準自身的經(jīng)營層次定位，避免制定過高的經(jīng)營目標，造成消費者群體的流失；其次就是要考慮管理內(nèi)容，大型商廈的經(jīng)營內(nèi)容各有差異，加之定位不同，其管理內(nèi)容也會存在差別，這就需要運用最優(yōu)化理論的指導(dǎo)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容和層次定位設(shè)置科學(xué)的管理目標，切忌將目標制定的過高過遠，盡量以多個短期的目標作為經(jīng)營管理的優(yōu)化過程，再根據(jù)企業(yè)每個時期不同的發(fā)展情況靈活設(shè)置長遠目標，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標設(shè)定的科學(xué)性和有效性，在目標環(huán)節(jié)保證最優(yōu)化效果，促進接下來經(jīng)營和管理計劃實施過程更加順利，達成經(jīng)濟效益與社會效益的雙豐收。

3.經(jīng)營管理計劃實施階段

對于企業(yè)經(jīng)營管理計劃的實施，一直以來我國社會經(jīng)濟領(lǐng)域中的各大企業(yè)都有著不同的見解。一些企業(yè)認為，經(jīng)營與管理計劃的實施過程不過是獲得經(jīng)濟收益的過程，只要將利潤放在實施過程的表面優(yōu)先考慮，就能保證計劃實施的有效性；另一些企業(yè)認為，想要提升企業(yè)的核心競爭力，就要將社會地位的提升作為經(jīng)營管理計劃實施的重點，一切都要以提升社會地位和品牌認知度為主，才能促進經(jīng)營管理計劃實施的進程加快，早日達到經(jīng)營管理的目標。然而實際上經(jīng)營管理計劃實施的成功與否并不能依靠單一的經(jīng)濟效益或社會地位決定，而是要將二者結(jié)合，以綜合的眼光看待經(jīng)營計劃的實施。在這一方面，大型商廈需要在實施過程中貫穿最優(yōu)化理論，促進各個部門之間的協(xié)調(diào)配合程度，加強人員配置的合理性，從計劃實施的經(jīng)營內(nèi)容和管理內(nèi)容中分別入手，結(jié)合大型商廈經(jīng)營地區(qū)的實際消費水平和經(jīng)濟狀況確定以經(jīng)濟效益為主還是以社會效益為主。另外，在經(jīng)營管理計劃的實施中，要注意各個基本環(huán)節(jié)的細節(jié)控制，進行良好的成本控制，避免因細小環(huán)節(jié)的把控不當(dāng)而造成資金的浪費，頒布施行監(jiān)督管理辦法條例，完善對經(jīng)營管理過程的監(jiān)督機制，減小大型商廈運營期間的損失，提高工作人員的節(jié)約意識，從而達成經(jīng)營管理計劃的最優(yōu)化實施。

三、結(jié)論

對于大型商廈的經(jīng)營與管理來說，最優(yōu)化理論無疑是最科學(xué)合理的使用型理論指導(dǎo)，不僅適合當(dāng)今社會的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變動，符合時展的一般特征，也能夠從經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、細節(jié)中入手，結(jié)合各個地區(qū)大型商廈所處的實際情況，進行具有前瞻性的發(fā)展策略制定，有效降低大型商廈的各方面能源資源消耗，優(yōu)化成本配置，促進品牌和社會地位的提升，非常有利于企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

作者:劉保成 單位:河南能源焦煤公司新亞商廈

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