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第1篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)構(gòu)建了物流、資金流和信息流為主的資源計劃系統(tǒng)，為企業(yè)的會計業(yè)務(wù)提供了大量的實(shí)時數(shù)據(jù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了相關(guān)數(shù)據(jù)的及時處理和會計信息的及時披露。因此，企業(yè)要節(jié)省資金、提高經(jīng)濟(jì)效益，就要以資源計劃系統(tǒng)為前提來完善會計業(yè)務(wù)流程。本文基于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)視角對會計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及其存在的問題進(jìn)行了闡釋，并結(jié)合實(shí)際情況對優(yōu)化企業(yè)會計流程提出具體的建議。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)資源計劃；會計；業(yè)務(wù)流程

一、基于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)下會計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的概述

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)下的會計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化即會計流程重組，也就是對企業(yè)的會計流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而大幅度提高會計信息的相關(guān)性、及時性，節(jié)約會計成本，獲得在會計成本、會計信息質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面業(yè)績的改善，使得企業(yè)的會計業(yè)務(wù)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。首先，企業(yè)會計業(yè)務(wù)流程要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，當(dāng)前企業(yè)的職能管理模式，使得會計數(shù)據(jù)無法共享，導(dǎo)致管理不能發(fā)揮其作用。企業(yè)實(shí)行這種職能管理模式，致使各個管理部門之間相互分離，各部門之間的信息難以集成和交換，其搜集和整理的數(shù)據(jù)都是從本部門利益出發(fā)，難以為公司層面的會計業(yè)務(wù)提供真正、可靠的數(shù)據(jù)。因此，基于資源計劃系統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)流程要集成信息和共享數(shù)據(jù)，進(jìn)而提高整個企業(yè)的會計管理水平，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。其次，企業(yè)整合各個部門的業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)控管理。傳統(tǒng)職能管理模式下，企業(yè)的會計業(yè)務(wù)僅僅為本部門服務(wù)，而會忽略公司或集團(tuán)的總體利益。這種傳統(tǒng)管理模式使各部門之間的業(yè)務(wù)流程交叉重疊，業(yè)務(wù)流程冗長，不僅浪費(fèi)企業(yè)資源，還容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)出錯，會計業(yè)務(wù)存在一定的局限性。而資源計劃系統(tǒng)能夠構(gòu)建一個大會計環(huán)境，將企業(yè)整個會計鏈有效地銜接起來，減少了不必要的流程，加強(qiáng)了內(nèi)控管理，會計信息和數(shù)據(jù)相對更為精準(zhǔn)。第三，基于資源計劃系統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)能夠更好地掌握企業(yè)信息，進(jìn)而逐步完善自身業(yè)務(wù)流程使其更適合企業(yè)和市場的發(fā)展。傳統(tǒng)管理模式下的會計業(yè)務(wù)流程過于模式化，與企業(yè)自身發(fā)展不匹配，甚至?xí)萍s企業(yè)的發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)具備自己固有的特征，即使是相同行業(yè)的不同企業(yè)，會計業(yè)務(wù)的具體流程也各有不同。企業(yè)的會計業(yè)務(wù)流程會受到企業(yè)所處環(huán)境、規(guī)模、企業(yè)文化、發(fā)展方向及管理模式等因素的影響。因此，會計業(yè)務(wù)流程要依據(jù)資源計劃系統(tǒng)所提供的信息和企業(yè)自身的情況，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的會計流程。

二、當(dāng)前企業(yè)優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程存在的問題

首先，企業(yè)優(yōu)化過程中首要面對的問題就是數(shù)據(jù)安全問題。企業(yè)的會計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主要依賴于對網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的運(yùn)用，但由于網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)存在一定的風(fēng)險性和不確定性，比如系統(tǒng)故障所造成的風(fēng)險、企業(yè)內(nèi)、外部人員惡意破壞造成數(shù)據(jù)損失等，這些因素在優(yōu)化過程中都要慎重考慮。

其次，企業(yè)優(yōu)化過程中要考慮人員的素質(zhì)問題?；谫Y源環(huán)境計劃下優(yōu)化流程要求業(yè)務(wù)操作人員具有較高的綜合素質(zhì)，他們不僅要有一定的專業(yè)會計知識，還要具備相關(guān)的計算機(jī)和軟件操作知識，但目前企業(yè)這方面的人才相對較少，給優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程帶來了一定的困難。同時，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程不僅僅是財務(wù)部門的事情，還需要各個部門相關(guān)人員的配合，因此要求其他員工也應(yīng)掌握一定知識，以承擔(dān)相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作，但企業(yè)對員工相關(guān)知識的培訓(xùn)較少。

第三，企業(yè)優(yōu)化過程中面臨的另一問題就是如何真實(shí)的反映企業(yè)財務(wù)狀況，如何有效地考評企業(yè)的投入、營運(yùn)和產(chǎn)生的業(yè)績，向管理者及時提供有效的數(shù)據(jù)，進(jìn)而使得企業(yè)各部門能從會計流程中獲取有價值的信息，提高會計信息的運(yùn)用效率。但目前會計信息和數(shù)據(jù)很少跟蹤和反映從投入到產(chǎn)出這個循環(huán)周期中企業(yè)資源計劃運(yùn)營的情況，尤其是依據(jù)實(shí)際成本對投入物資進(jìn)行計價，即使按計劃成本計價，最終也要將計劃成本調(diào)整為實(shí)際成本，這使得成本核算人員耗費(fèi)大量的時間去計算成本差異額等，工作效率的降低導(dǎo)致會計部門無法為企業(yè)拓展業(yè)務(wù)提供有效的信息和決策。

三、基于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程的具體策略

首先，企業(yè)優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程的理念要從事務(wù)處理到自我服務(wù)。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)是以提高流程事物處理效率為基礎(chǔ)，企業(yè)在安排生產(chǎn)過程中采用計算機(jī)來規(guī)劃，但資源計劃系統(tǒng)需要以原始數(shù)據(jù)為支撐點(diǎn)，但大部分企業(yè)則是進(jìn)行數(shù)據(jù)的二次輸入。因此，許多企業(yè)優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程不到位都是因其對原始數(shù)據(jù)處理不當(dāng)。要解決這個問題，企業(yè)會計流程優(yōu)化的理念應(yīng)從事物處理轉(zhuǎn)向自我服務(wù)，會計業(yè)務(wù)人員直接將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)，而不進(jìn)行二次錄入。

其次，基于資源計劃系統(tǒng)企業(yè)優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程設(shè)計。企業(yè)在資源計劃系統(tǒng)的指導(dǎo)下，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程主要運(yùn)用所獲取的會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)對原有以職能模式的流程進(jìn)行優(yōu)化和重構(gòu)，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)流程，當(dāng)某一流程事件發(fā)生時相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)可通過各個部門的信息數(shù)據(jù)子系統(tǒng)加以保存。同時，資源計劃系統(tǒng)下可運(yùn)用系統(tǒng)化改造的方式來重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程。

第三，基于資源計劃系統(tǒng)的指導(dǎo)下會計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計。從資源計劃系統(tǒng)角度考慮，企業(yè)會計流程主要是企業(yè)要重構(gòu)以原來職能為導(dǎo)向設(shè)計的會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)和技術(shù)，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)情況，系統(tǒng)中某一流程事件發(fā)生時各個部門的系統(tǒng)就會對其信息進(jìn)行收集，并將整個業(yè)務(wù)事件相關(guān)數(shù)據(jù)傳輸給總信息數(shù)據(jù)庫來保存。同時，資源計劃系統(tǒng)下要用系統(tǒng)化改造方法來構(gòu)建新業(yè)務(wù)流程，即分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，最小化會計業(yè)務(wù)流程中的非增值活動，并調(diào)整核心增值活動，以達(dá)到完善現(xiàn)代化會計業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)。系統(tǒng)化改造業(yè)務(wù)流程基本步驟為：清除—簡化—整合—自動。

第四，基于資源計劃系統(tǒng)整合和重構(gòu)財務(wù)部門的職能。優(yōu)化會計業(yè)務(wù)流程要以整合和規(guī)劃財務(wù)工作與其他業(yè)務(wù)工作關(guān)系為前提，這就涉及到了財務(wù)部門要調(diào)整崗位。因此，構(gòu)建和完善會計業(yè)務(wù)流程之后，企業(yè)要根據(jù)調(diào)整后的流程重新分配財務(wù)部門的工作任務(wù)，如取消一些不必要的工作，或者調(diào)整某些工作崗位的職能，或者新增一些工作部門。一般來看，企業(yè)優(yōu)化流程之后，將會對供銷存業(yè)務(wù)與財會業(yè)務(wù)進(jìn)行一體化的管理。財務(wù)對供銷存的記錄會由計算機(jī)系統(tǒng)自動進(jìn)行錄入。企業(yè)進(jìn)行采購時，系統(tǒng)會自動生成入庫單，庫存管理模式還會自動核實(shí)存貨的成本，并把核算憑證轉(zhuǎn)入總賬系統(tǒng)。因此，原來財務(wù)部門所設(shè)置的成本核查、庫存管理等崗位就能夠取消了。

第2篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

摘要 在世界經(jīng)濟(jì)步入后金融危機(jī)時代與ERP軟件在企業(yè)管理中的運(yùn)用逐漸興起的背景下，企業(yè)基于業(yè)務(wù)流程重組與ERP應(yīng)用來增加企業(yè)財務(wù)控制不失為推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的有效方式。本文對目前ERP應(yīng)用與中小企業(yè)財務(wù)控制中存在的問題進(jìn)行了分析，提出了相應(yīng)的建議與措施以供借鑒。

關(guān)鍵詞 業(yè)務(wù)流程 ERP 財務(wù)控制

隨著世界經(jīng)濟(jì)步入后金融危機(jī)時代，歐債危機(jī)越演越烈，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化。出口訂單急劇減少，國內(nèi)成本快速攀升，中小企業(yè)正面臨前所未有的財務(wù)困境與挑戰(zhàn)。在國家重點(diǎn)扶持中小企業(yè)，ERP管理軟件逐漸興起，產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型提速的背景下，中小企業(yè)面對財務(wù)困境需要從內(nèi)部挖掘潛力，基于業(yè)務(wù)流程重組與ERP應(yīng)用來增加企業(yè)財務(wù)控制不失為應(yīng)對艱難時世的一種行之有效的手段。

一、增強(qiáng)財務(wù)控制力度的對于中小企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要性

財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)等進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動。中小企業(yè)從一開始的一人兼顧數(shù)職甚至數(shù)個業(yè)務(wù)的小規(guī)模營運(yùn)創(chuàng)業(yè)時期將逐步向規(guī)范化、規(guī)?；?jīng)營過渡。隨著部門擴(kuò)展、人員增多，組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，一方面不斷增強(qiáng)財務(wù)控制力度對中小企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展至關(guān)重要。另一方面完善中小企業(yè)財務(wù)控制，形成財務(wù)控制權(quán)配置、預(yù)算管理、統(tǒng)一結(jié)算和集中核算，使企業(yè)內(nèi)部各要素、各部門、各環(huán)節(jié)之間形成圍繞財務(wù)控制流程為主一站式受理服務(wù)鏈，對于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益最大化，降低經(jīng)營成本，控制經(jīng)營風(fēng)險，促使企業(yè)在生產(chǎn)管理過程向科學(xué)化、正規(guī)化和程序化方向發(fā)展也具有相當(dāng)重要的作用。

二、目前中小企業(yè)財務(wù)控制流程與ERP結(jié)合存在的主要問題

（一）ERP與企業(yè)財務(wù)管理結(jié)合不緊密，兩張皮現(xiàn)象突出。突出表現(xiàn)在財務(wù)系統(tǒng)與其他職能業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法共享；數(shù)據(jù)不一致，信息屏障嚴(yán)重阻礙溝通；會計核算與預(yù)算體系不盡一致，預(yù)算分析有名無實(shí)，對預(yù)算執(zhí)行約束力差等問題。各個部門表現(xiàn)出你上你的ERP，我搞我熟悉的一套，內(nèi)外兩張皮，項(xiàng)目實(shí)施不接地氣，到最后推諉扯皮增多，嚴(yán)重影響中小企業(yè)運(yùn)營效率與規(guī)范化建設(shè)，財務(wù)管理矛盾重重。

（二）資產(chǎn)管理功能薄弱，成本控制不嚴(yán)，財務(wù)控制空轉(zhuǎn)。一方面中小企業(yè)為求生存，過度注重銷售業(yè)績，為保證生產(chǎn)過程連續(xù)進(jìn)行不致中斷儲備大量存貨，資金過度占用嚴(yán)重。另一方面因資金使用缺少計劃安排以及現(xiàn)金管理隨意性大導(dǎo)致大量資金閑置。資金結(jié)構(gòu)失衡嚴(yán)重，資產(chǎn)管理功能薄弱，無法發(fā)揮成本控制，財務(wù)優(yōu)化效益，財務(wù)控制成為一句空話。

（三）財務(wù)風(fēng)險控制不力。表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢一旦發(fā)生變化，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退的宏觀背景下將首先面臨財務(wù)風(fēng)險，一旦出現(xiàn)現(xiàn)金流量不足，償債風(fēng)險加大，銀行收緊銀根，中小企業(yè)就會陷入財務(wù)困境，財務(wù)控制差的公司將很難抵御破產(chǎn)風(fēng)險。

（四）忽視高級財務(wù)管理人員在中小企業(yè)財務(wù)控制中的重要地位。以董事會為中心建立的公司治理結(jié)構(gòu)決定了高級財務(wù)管理人員對公司財務(wù)具有強(qiáng)大約束力與控制力。在ERP環(huán)境下，多由CFO、總會計師、財務(wù)總監(jiān)根據(jù)系統(tǒng)匯總的信息直接參與企業(yè)財務(wù)預(yù)測和決策的實(shí)施，但在中小企業(yè)營運(yùn)過程中往往這些人不能顧全大局，對于推行ERP下的財務(wù)控制制度建設(shè)不給力，企業(yè)決策層也往往忽視他們在ERP環(huán)境下財務(wù)控制中的重要地位。

三、基于業(yè)務(wù)流程與ERP應(yīng)用下如何有效實(shí)施財務(wù)控制

ERP可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源的整合，通過軟件系統(tǒng)把企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密集成起來，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和共享。目前中小企業(yè)采用的傳統(tǒng)財務(wù)控制方式，在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，需要在ERP環(huán)境下對財務(wù)控制工作進(jìn)行重新審視。

（一）把握ERP下財務(wù)控制的工作重心――業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程重組或業(yè)務(wù)流程再造，是國際上流行的一種管理觀念和方法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織形式以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”。中小企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)在ERP視角下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)流程，從成本和時間上提高效率。

（二）實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在ERP環(huán)境下將中小企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)鏈及財務(wù)流程融合在在ERP管理平臺上運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)同步管理，解決業(yè)務(wù)單據(jù)流轉(zhuǎn)滯后于業(yè)務(wù)工作流程流轉(zhuǎn)等營運(yùn)中不規(guī)范操作問題，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，增強(qiáng)財務(wù)計劃、預(yù)測、分析、決策可靠性，提升中小企業(yè)財務(wù)控制能力。

（三）不斷提升實(shí)時控制水平，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。重點(diǎn)突出以作業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算，優(yōu)化中小企業(yè)有限的資源配置，各部門、生產(chǎn)要素與ERP系統(tǒng)預(yù)算模塊不斷互動，形成統(tǒng)一、成熟的預(yù)算控制體系，合理協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展，保證財務(wù)信息與決策流在可控范圍內(nèi)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

（四）加強(qiáng)財會隊伍建設(shè)，不斷提高財務(wù)人員的素質(zhì)。一是加強(qiáng)對財務(wù)內(nèi)控制度的認(rèn)識；二是提高財會人員的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，規(guī)范會計工作秩序；三是建立和加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，檢查考核要從細(xì)微處做起，建立健全分析核算制度，以達(dá)到人、財、物合理配置和有效使用。

結(jié)語：ERP系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)日常經(jīng)營管理方方面面，ERP系統(tǒng)的實(shí)施必然對中小企業(yè)原有的財務(wù)控制流程產(chǎn)生巨大影響，提升基于業(yè)務(wù)流程與ERP應(yīng)用的企業(yè)財務(wù)控制力度將有利于企業(yè)財務(wù)管理思想與ERP系統(tǒng)緊密結(jié)合，降低中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)化解金融危機(jī)困局，不斷穩(wěn)健發(fā)展的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

【關(guān)鍵詞】海外企業(yè)財務(wù)管理共享中心匯率風(fēng)險信用保險優(yōu)化對策

【中圖分類號】F275

一、引言

當(dāng)今世界正發(fā)生著復(fù)雜深刻的變化，在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的主要經(jīng)濟(jì)形勢下，國際金融危機(jī)深層次影響繼續(xù)顯現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的問題。在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的大背景下，國家進(jìn)一步提出建設(shè)“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”（簡稱“一帶一路”）的重大戰(zhàn)略決策。隨著《推動共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰(zhàn)略的實(shí)施，中國對外投資企業(yè)必然要進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型來順應(yīng)世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)、管理海外公司，配合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優(yōu)勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進(jìn)行資源的最優(yōu)配置，建立一套有效的海外財務(wù)管理模式是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心問題。

海外財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理的一個分支，其基本內(nèi)涵與企業(yè)財務(wù)管理一致。但是由于公司面臨的海外環(huán)境更為復(fù)雜，在稅務(wù)政策、會計制度、法律法規(guī)上差異較大，決定了海外財務(wù)管理與一般的財務(wù)管理相比有著更加復(fù)雜的特點(diǎn)，也對海外財務(wù)管理提出了更高的要求。海外企業(yè)財務(wù)管理必須保證其整體性和一致性，并且在經(jīng)營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風(fēng)險等方面的差異。

二、海外財務(wù)管理的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)

財務(wù)管理水平的高低直接影響著海外企業(yè)的發(fā)展與成敗。國際環(huán)境復(fù)雜多變，海外企業(yè)在經(jīng)營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務(wù)管理提出了更大的挑戰(zhàn)。

海外財務(wù)管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是資金管理。為了滿足海外業(yè)務(wù)的資金需求，最大化資金使用效率，集團(tuán)企業(yè)需要對境外資金實(shí)行集中管理，然而海外機(jī)構(gòu)所在國金融環(huán)境各異，母公司和東道國各項(xiàng)制度及監(jiān)管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何對各海外機(jī)構(gòu)建立適應(yīng)本機(jī)構(gòu)的資金內(nèi)控體系，在保證資金管控的同時又保證機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。

對于擁有眾多海外機(jī)構(gòu)的企業(yè)來說，采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式對所屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會計核算和管理，每個業(yè)務(wù)單元設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)部門，這樣導(dǎo)致大量的人力和資源浪費(fèi)在交易處理上，無疑是一種低效的財務(wù)管理模式。因此對于海外財務(wù)管理來說，降低財務(wù)管理成本，進(jìn)行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

另一方面，對于海外企業(yè)來說，外匯風(fēng)險更是海外財務(wù)管理需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。2015年外匯市場出現(xiàn)大幅波動，給不少企業(yè)的海外財務(wù)管理造成了巨大的挑戰(zhàn)。邁入2016年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關(guān)注?？v觀企業(yè)，許多海外公司財務(wù)風(fēng)險控制還存在很多問題，綜合風(fēng)險觀念不強(qiáng)，因此建立一套完善合理的風(fēng)險管理體制是海外企業(yè)財務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急。

隨著海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也對財務(wù)人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務(wù)管理人才培養(yǎng)嚴(yán)重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴(yán)重制約著海外企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展。因此，加快國際化財務(wù)人才隊伍建設(shè)是海外財務(wù)管理面臨的一個突出問題。

三、海外財務(wù)管理的優(yōu)化措施與途徑

（一）財務(wù)共享中心

面對日益嚴(yán)峻的競爭，對于集團(tuán)企業(yè)來說，建立“財務(wù)共享中心”成為了降低企業(yè)營運(yùn)成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區(qū)的財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，減少財務(wù)職能的重復(fù)設(shè)置，把復(fù)雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業(yè)的財務(wù)信息，降低企業(yè)營運(yùn)成本，優(yōu)化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務(wù)信息透明度，大大提高了企業(yè)的整體效率。同時，也可以加強(qiáng)對財務(wù)的控制。財務(wù)共享中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，能夠帶來巨大的成本節(jié)約，但是實(shí)施財務(wù)共享中心對于企業(yè)來說是一項(xiàng)重大變革，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織與人員、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)這四個方面加以關(guān)注和改造，才能保障共享中心實(shí)施成功。

1.戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)向共享服務(wù)是公司的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)，首先需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且制定符合實(shí)際情況、切實(shí)可行的戰(zhàn)略計劃。公司的管理者應(yīng)當(dāng)高度重視，成立專門的團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)查，綜合公司現(xiàn)有規(guī)模和現(xiàn)實(shí)狀況判斷是否適合財務(wù)共享模式，是否具備了實(shí)施條件以及實(shí)施后可能帶來的價值和風(fēng)險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細(xì)致溝通，讓整個企業(yè)組織和員工充分了解到實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的重要性和必然性，增強(qiáng)員工信心。

2.組織與人員

實(shí)施共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。將原有業(yè)務(wù)單元的一些部門重新整合到共享服務(wù)中心，不僅形成了一個新的內(nèi)部組織，而且使得企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)流程發(fā)生了巨大改變。在實(shí)施過程中，人員需要重組和調(diào)動，員工情緒可能會因此發(fā)生波動，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)與員工溝通，妥善安置員工并對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使所有的員工都能及時分享到項(xiàng)目實(shí)施帶來的成果。通過以上方式增強(qiáng)員工對共享服務(wù)的認(rèn)知感和認(rèn)同感，使其積極參與和支持項(xiàng)目實(shí)施建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化，確保共享服務(wù)實(shí)施順利進(jìn)行。

3.業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)模式下，各個子公司都有自己專門的一套業(yè)務(wù)流程，而建立財務(wù)共享模式需要整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行。標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程既要滿足各子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)需要，同時也要具備較強(qiáng)的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規(guī)范各部門間的信息傳遞流程；整合海外報銷流程；整合財務(wù)報告編制中關(guān)鍵事項(xiàng)確認(rèn)控制流程；建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)報告數(shù)據(jù)模板，通過上述業(yè)務(wù)流程的改造，可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，從而整合出一套完整的報表數(shù)據(jù)，滿足公司內(nèi)外部多方監(jiān)管機(jī)構(gòu)對信息披露的要求。

由于公司海外機(jī)構(gòu)眾多，各機(jī)構(gòu)情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化流程的同時也要不斷優(yōu)化流程。

4.信息系統(tǒng)

財務(wù)共享中心的運(yùn)作，需要各部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，將包括會計系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)和ERP等在內(nèi)的多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合。這必然需要完善的信息系統(tǒng)作為紐帶，這不僅為財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)提供了技術(shù)支持，更為充分發(fā)揮財務(wù)共享系統(tǒng)的高效率提供了強(qiáng)有力的技術(shù)保障。同時集團(tuán)公司還面臨著各子公司系統(tǒng)、功能和流程的不統(tǒng)一，甚至有些海外子公司所使用的ERP系統(tǒng)都不一樣，為了實(shí)現(xiàn)共享的目的，需要海外各子公司在統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上運(yùn)營財務(wù)核算業(yè)務(wù)，因此集團(tuán)企業(yè)必須具備很強(qiáng)的二次開發(fā)能力。

（二）資金集中管理

資金集中管理是近幾年國際大型集團(tuán)公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的公司高達(dá)80%。國際大型石油公司通過借助先進(jìn)的信息手段和金融體系加強(qiáng)資金的集中管理，在資金、債務(wù)、投資等方面采用高度統(tǒng)一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經(jīng)營的保障。然而實(shí)施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運(yùn)營等方面提出具體建議。

1.資金內(nèi)控體系建設(shè)

對于海外資金的有效管控是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求。目前大部分集團(tuán)公司利用網(wǎng)銀及授權(quán)制度對境外機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行管控，在此基礎(chǔ)上集團(tuán)公司還應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)對子公司資金內(nèi)控體系的建設(shè)，通過多種方式進(jìn)行管理，如通過授權(quán)控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產(chǎn)與文件保護(hù)控制、內(nèi)部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內(nèi)控制度的執(zhí)行。對于授權(quán)控制，公司應(yīng)設(shè)計多層級的授權(quán)管理體系，建立適合各發(fā)展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運(yùn)營效率的降低。

2.海外融資平臺

集團(tuán)公司可以在香港、新加坡等金融中心設(shè)立全資子公司，充分發(fā)揮這類公司在資金運(yùn)作中的優(yōu)勢，同時利用香港等公司設(shè)立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現(xiàn)在香港公司，利用香港公司的金融優(yōu)勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。

在內(nèi)源融資有限的前提下，外源融資對企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展有及其重要的意義。集團(tuán)公司未來的融資工作中應(yīng)走多角度多層次的融資策略，將多項(xiàng)長短期融資方式（如票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃等）結(jié)合，繼續(xù)豐富公司的融資渠道，合理調(diào)整長短期融資比例，實(shí)施有效的融資策略。

3.信用保險

海外經(jīng)營風(fēng)險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規(guī)避資金回籠風(fēng)險，海外企業(yè)可為符合條件的公司或項(xiàng)目通過采用信用保險的方式來保障企業(yè)應(yīng)收賬款的安全。信用保險把債務(wù)人的保證責(zé)任轉(zhuǎn)移給了保險人，由保險人承擔(dān)賠償責(zé)任，當(dāng)投保企業(yè)的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。

（三）外匯風(fēng)險管控

外匯風(fēng)險是每個海外企業(yè)經(jīng)營中必須面對的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險，這也是海外業(yè)務(wù)財務(wù)管理區(qū)別于一般財務(wù)管理的最大特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)不斷擴(kuò)展海外經(jīng)營的同時，應(yīng)不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風(fēng)險的管理。

1.注意簽約幣種的選擇，減少風(fēng)險敞口

海外企業(yè)在合同談判及簽約階段，應(yīng)注重對合同簽約幣種的選擇，原則為“收硬付軟”。實(shí)際操作中盡量做到“收、付、借、還”幣種一致，將外幣風(fēng)險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進(jìn)，在項(xiàng)目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結(jié)算。

在項(xiàng)目談判中，充分預(yù)估貨幣波動風(fēng)險，并在報價中予以考慮，將部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當(dāng)計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結(jié)算或要求補(bǔ)充一定程度的匯率損失。

2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風(fēng)險

海外企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)和國際形勢，選擇適當(dāng)?shù)耐鈪R風(fēng)險管理方法。首先企業(yè)在財務(wù)管理活動中要納入外匯風(fēng)險管理理念，通過各部門的協(xié)調(diào)配合，全過程的管理外匯風(fēng)險。財務(wù)部門作為匯率風(fēng)險管理的主要部門，應(yīng)建立專門的外匯風(fēng)險管控體系，落實(shí)外匯風(fēng)險管理政策。負(fù)責(zé)外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業(yè)外匯業(yè)務(wù)部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內(nèi)外先進(jìn)的外匯風(fēng)險管理的技術(shù)和方法，積極向公司高層提供規(guī)避外匯風(fēng)險的信息。

在規(guī)避外匯風(fēng)險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠(yuǎn)期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權(quán)套期保值等。

（四）稅務(wù)風(fēng)險管控

當(dāng)前各國紛紛加強(qiáng)稅收監(jiān)管，中國企業(yè)在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務(wù)風(fēng)險。對于海外公司較多的集團(tuán)來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務(wù)風(fēng)險管理難度，再加上不同的國家稅制結(jié)構(gòu)的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務(wù)管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對海外投資過程的稅務(wù)風(fēng)險，企業(yè)首先需要提高稅務(wù)風(fēng)險防范意識，加強(qiáng)對涉稅人員的風(fēng)險教育，依法誠信納稅，將風(fēng)險防范意識滲透到工作的各個方面；其次，海外企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重投資運(yùn)營過程中的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)管理，從項(xiàng)目招投標(biāo)、談判、啟動到運(yùn)營各個環(huán)節(jié)，都需要嚴(yán)格把控。對于突發(fā)性以及非常規(guī)性的風(fēng)險，則應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)預(yù)防性控制；最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)國際化專業(yè)人才的培養(yǎng)，充分發(fā)揮稅收協(xié)定保護(hù)企業(yè)權(quán)益，有效協(xié)調(diào)國內(nèi)外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險降到最低。

（五）國際化財務(wù)管理人才培養(yǎng)

海外經(jīng)營對我國企業(yè)財務(wù)管理人才提出了新的要求，國際化財務(wù)管理人才應(yīng)該具有全球視野，了解主要國家的會計準(zhǔn)則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經(jīng)濟(jì)和金融等相關(guān)知識，可以在越來越復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下為企業(yè)提供專業(yè)的戰(zhàn)略性財務(wù)管理規(guī)劃。

培養(yǎng)具備國際視野的復(fù)合型財務(wù)管理人才，不僅需要高校調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)設(shè)置，還需要企業(yè)提供多種途徑滿足國際化財務(wù)管理人才后續(xù)教育的需求。企業(yè)應(yīng)注重人才培養(yǎng)，搭建公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)交流平臺，并且開展形式多樣的學(xué)習(xí)交流活動，做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，為海外企業(yè)培養(yǎng)一批高素質(zhì)、高水平的國際化財務(wù)管理人才。

四、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，海外公司面臨的競爭也越來越激烈。企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí)，在借鑒國際先進(jìn)的管理理念和管理模式的基礎(chǔ)上，可以通過建立財務(wù)共享中心，集中管理海外資金，防范、控制外匯風(fēng)險，培養(yǎng)高素質(zhì)高能力的國際化財務(wù)管理人才，不斷加強(qiáng)集團(tuán)管控水平，提高企業(yè)的競爭力，形成一套適合我國企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的財務(wù)管理模式，并與集團(tuán)海外發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展壯大。

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第4篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)共享服務(wù)中心 優(yōu)化

一、前言

在財務(wù)管理領(lǐng)域，財務(wù)共享服務(wù)中心是一種全新的模式，能夠優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和工作人員，節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，并提高企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心視域下，企業(yè)能進(jìn)一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)管理，并使分支結(jié)構(gòu)由于操作不規(guī)范而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險大為減弱，推進(jìn)整個企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

如今，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)開始進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展力度，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，企業(yè)必須保持敏銳的市場洞察力，實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整，這樣才能緊跟時展的步伐，不斷提升市場競爭力。國際上已有很多先進(jìn)企業(yè)建立了集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心，力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化升級，更快、更好地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。2015年，《財富》雜志做了相關(guān)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示在世界500強(qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有86%的企業(yè)建立了或正在籌劃建立財務(wù)共享服務(wù)中心。我國也應(yīng)該與時俱進(jìn)，積極建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷優(yōu)化，以此獲得可持續(xù)發(fā)展。

二、優(yōu)化我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的對策

（一）企業(yè)內(nèi)部各個子公司之間要實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中管理

要優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)各個子公司的財務(wù)集中管理至關(guān)重要。第一，企業(yè)的貨幣資金要實(shí)現(xiàn)集中管理，要保障收支分離，完善集中支付制度，盡量達(dá)到零余額管理的境界，還要與銀行進(jìn)行無縫對接，共享各自的財務(wù)信息。第二，企業(yè)要做到內(nèi)部固定資產(chǎn)的無償性調(diào)撥，統(tǒng)一管理企業(yè)固定資產(chǎn)投資的規(guī)模與效益，堅決杜絕固定資產(chǎn)浪費(fèi)。第三，進(jìn)一步統(tǒng)一會計核算和財務(wù)報告制度，促進(jìn)預(yù)算管理的統(tǒng)一化進(jìn)程。第四，各個子公司的內(nèi)部控制制度要保持高度統(tǒng)一，帶動整個企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。

（二）各個子公司要做好內(nèi)部管理工作

從目前來看，集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)部控制還存在一系列亟待解決的問題，比如崗位控制不夠嚴(yán)格，風(fēng)險控制比較薄弱，信息交流不夠順暢等。這些情況直接影響了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的功能與價值。所以要優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須加強(qiáng)風(fēng)險控制，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)貨幣資金控制、固定資產(chǎn)控制、采購過程控制和付款流程控制等。另外，集團(tuán)公司還要加強(qiáng)風(fēng)險評估與管理工作，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供一個穩(wěn)定、和諧的環(huán)境。

（三）完善財務(wù)共享服務(wù)中心的知識體系

目前，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心面臨著財務(wù)信息紛繁復(fù)雜的問題，要優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心，必須對這些財務(wù)信息進(jìn)行整理，所以實(shí)現(xiàn)服務(wù)中心的知識體系完善至關(guān)重要。具體而言，就是要加強(qiáng)服務(wù)中心的檔案管理，通過整合、分享等一系列過程，使個人或組織充分利用相關(guān)財務(wù)信息，特別是要促進(jìn)各個子公司將相關(guān)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行匯總存檔，然后提交到公司財務(wù)總部，以電子文檔形式進(jìn)行保存。

對于那些需要直接面向客戶和外部單位的業(yè)務(wù)，可以讓子公司進(jìn)行先行處理，然后產(chǎn)生的相關(guān)報表要進(jìn)行電子錄入，并上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心。與商旅服務(wù)商進(jìn)行合作時，要與比較先進(jìn)的商旅管理系統(tǒng)進(jìn)行合作，借助移動網(wǎng)的作用，及時處理員工商旅申請、酒店機(jī)票預(yù)訂、報銷申請等相關(guān)業(yè)務(wù)。處理報銷申請時，員工要通過先進(jìn)的移動終端，以拍照形式發(fā)送給FSSC，由財務(wù)共享服務(wù)中心予以審核，確認(rèn)報銷申請后再利用網(wǎng)上銀行、支付寶等形式向員工報銷相關(guān)費(fèi)用。這樣的做法可以提高辦事效率和員工對服務(wù)中心的滿意度。

（四）優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到功能分治，由此就帶來溝通機(jī)制的問題。從目前來看，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心存在溝通低效的問題，導(dǎo)致不少業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)冗余。針對這種情況，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機(jī)制迫在眉睫。本文提出的建議有以下幾點(diǎn)：

第一，企業(yè)集團(tuán)管理層要經(jīng)常通過面談、郵件、電話等方式進(jìn)行及時溝通和交流，中層管理者要定期召開會議，商討、解決財務(wù)共享服務(wù)中心存在的發(fā)展問題，企業(yè)的操作層還要及時向上級匯報業(yè)務(wù)流程中存在的各種問題，大家一起討論出解決方案。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心還要及時解決協(xié)同工作難的問題，相關(guān)部門要搜集不同流程中心業(yè)務(wù)的信息，將最新需要的業(yè)務(wù)納入到共享范圍內(nèi)，堅決摒棄無法發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用的流程。對于那些自行研發(fā)系統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)而言，要循序漸進(jìn)地將資金控制、預(yù)算控制、財務(wù)管理等相關(guān)內(nèi)容并入到財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，并利用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等改善自己的職能范圍，加強(qiáng)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化升級，挖掘出服務(wù)中心更多的職能。

三、結(jié)束語

目前，社會競爭越來越激烈，信息技術(shù)日新月異，跨國企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團(tuán)為了獲得更強(qiáng)大的競爭力，不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式。財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)的管理核心環(huán)節(jié)，所以建立、優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心非常重要。這個中心的主要任務(wù)就是將分享的經(jīng)營職能進(jìn)行集中處理，以此達(dá)到降低運(yùn)營成本，提高工作質(zhì)量的目標(biāo)。在新時期，我國要不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心，促使企業(yè)集團(tuán)獲得更快、更好的發(fā)展，為帶動國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出更大的積極貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張延輝.論財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)財務(wù)管理的影響[J].財會學(xué)習(xí)，2016（1）

[2]丁濟(jì).淺談構(gòu)建集團(tuán)化財務(wù)共享中心[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2015（3）

[3]何海英.財務(wù)共享服務(wù)中心模式的發(fā)展及建設(shè)分析[J].鐵道建筑技術(shù)，2015（12）

[4]周昌志.企業(yè)集團(tuán)建立共享財務(wù)中心初探――以中國人壽保險集團(tuán)為例[J].法制與經(jīng)濟(jì)，2010，5（240），96-98

第5篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享 信息系統(tǒng)整合

自二十世紀(jì)八十年代起源以來，財務(wù)共享的理念與實(shí)踐經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)各行各業(yè)得到了一定的應(yīng)用。目前，財富100強(qiáng)企業(yè)中，已有超過80%建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。我國也在應(yīng)用財務(wù)共享方面取得了積極成果。隨著以計算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息革命向經(jīng)濟(jì)和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的快速發(fā)展。同時財務(wù)共享賦予管理會計更多更豐富的內(nèi)容。

一、財務(wù)共享是管理理念和模式的變革

財務(wù)共享作為一種新型的管理模式，其本質(zhì)是通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新來提升會計信息在管理活動中應(yīng)用的廣度和寬度。它是通過統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享的目的需要解決提高財務(wù)工作效率以及降低財務(wù)管理成本兩方面問題。

1、實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享最重要的是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，全體員工自上而下的支持。

2、共享服務(wù)需要建立統(tǒng)一的系統(tǒng)來支持。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣整合可以更快。由于管理會計貫穿于單位運(yùn)營全過程，管理會計信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)重在適合單位需要，將管理會計信息化需求納入單位整體信息化規(guī)劃，以免造成信息系統(tǒng)與單位財務(wù)、業(yè)務(wù)活動需要相脫節(jié)的現(xiàn)象。要在單位長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在理解單位戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，診斷、分析、評估單位管理會計和信息化工作現(xiàn)狀，優(yōu)化單位業(yè)務(wù)流程，結(jié)合所屬行業(yè)管理會計信息化方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，提出單位管理會計信息化建設(shè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、具體目標(biāo)、所需功能等具體需求，系統(tǒng)指導(dǎo)單位面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)工作。

3、財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。共享服務(wù)中心需要向服務(wù)對象提供一個能為他們所接受的低成本服務(wù)，同時又需要在低成本的基礎(chǔ)上發(fā)揮較傳統(tǒng)財務(wù)管理更加有效的管理模式。

二、整合信息系統(tǒng)，將管理會計信息系統(tǒng)融入各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)

信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)使得信息化不單純是會計工作的工具，更是會計工作的環(huán)境，與組織架構(gòu)、內(nèi)部文化、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等因素相互作用，共同推進(jìn)會計工作模式的發(fā)展變化。通過系統(tǒng)整合、改造或新建，形成面向管理會計的信息系統(tǒng)，就是要利用管理會計的基本原理和工具方法對企業(yè)活動進(jìn)行規(guī)劃、決策、控制、評價，是信息技術(shù)在管理會計領(lǐng)域的集中體現(xiàn)。財務(wù)共享作為整合財務(wù)信息資源，規(guī)范財務(wù)管理流程的重要手段。不能簡單將管理會計系統(tǒng)建立在孤立的信息平臺上，只有通過信息系統(tǒng)的整合與延伸將企業(yè)管理的各個子系統(tǒng)建立在統(tǒng)一的信息化平臺上。尤其是在一些集團(tuán)化的企業(yè)中，財務(wù)信息共享更能充分發(fā)揮財務(wù)信息的整合以及規(guī)范財務(wù)流程的作用。以信息化手段為支撐，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”。

三、完善共享流程，提高財務(wù)共享中心的成本效益

要實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享需要建立的財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心的建立是對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程的再造。需要對原有的會計核算體系進(jìn)行改造，將日常的重復(fù)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和規(guī)范，并通過信息化手段固化在新的流程中。同時將原有的核算、結(jié)算、資金管理、稅收管理等環(huán)節(jié)分離出來，進(jìn)行新的崗位設(shè)計。并從服務(wù)的角度切實(shí)提高財務(wù)信息的質(zhì)量以及財務(wù)成本效益。作為一個獨(dú)立的運(yùn)行的服務(wù)實(shí)體，財務(wù)共享中心需要發(fā)揮數(shù)據(jù)方便、快捷的優(yōu)勢，與整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部控制、風(fēng)險防范、績效評價等方面融為一體。提供更為高效的財務(wù)信息。

四、財務(wù)共享實(shí)施的建議

財務(wù)共享的實(shí)施需要通過組織財務(wù)共享中心來實(shí)現(xiàn)，除了前文提到的主要措施外，還應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1、財務(wù)共享中心的組織構(gòu)架，財務(wù)共享中心的職能是從原有管理體系中剝離出來的。在組織有關(guān)業(yè)務(wù)時，不僅要考慮業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，更要考慮組織結(jié)構(gòu)的偏平化，這樣更有利于發(fā)揮成本效益的作用。

2、財務(wù)共享中心需要在管理層的支持下，完成頂層設(shè)計將整個公司各個層級的財務(wù)核算都納入共享中心的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，從業(yè)務(wù)的前端到末端形成完整的業(yè)務(wù)循環(huán)，以確保財務(wù)共享信息的真實(shí)完整。

3、層層推進(jìn)，分步實(shí)施。財務(wù)共享信息的整合以及規(guī)范需要一個過程，在完成頂層設(shè)計后需要逐步推進(jìn)財務(wù)信息的共享，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范業(yè)務(wù)層的操作規(guī)范，逐步實(shí)施確保財務(wù)共享中心最終的財務(wù)信息實(shí)現(xiàn)共享。

4、完善信息技術(shù)手段，財務(wù)共享中心是基于信息技術(shù)的高效快捷。財務(wù)共享中心的建立與提高離不開企業(yè)其他信息系統(tǒng)的建設(shè)，在統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺上，不斷推進(jìn)各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的建設(shè)，為財務(wù)共享中心的完善和發(fā)展提供更有利的支撐。

第6篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

【關(guān)鍵詞】供電營銷; 解決措施; 供電

中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著電力體制改革的日漸深入以及電力市場日漸發(fā)展，。供電要想減少成本，緩解經(jīng)濟(jì)壓力帶來的困擾以及如何避免營銷過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險，就必須做好營銷企業(yè)管理工作。針對電力營銷管理信息化方案設(shè)計實(shí)施分析，確保電力營銷信息化管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)安全性等方面的內(nèi)容，對于促進(jìn)電力營銷管理信息化工作具有非常重要的意義。

一、電力營銷信息化管理系統(tǒng)層次分析

( 一) 電力營銷信息化管理系統(tǒng)

電力營銷管理信息化系統(tǒng)具有業(yè)擴(kuò)報裝管理系統(tǒng)、電費(fèi)計算管理系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、資料管理系統(tǒng)等諸多方面，采取數(shù)據(jù)集中管理，每一個供電單位利用廣電網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)廣域網(wǎng)實(shí)施數(shù)據(jù)共享。業(yè)擴(kuò)流程設(shè)計至計算機(jī)管理同時加以業(yè)擴(kuò)監(jiān)控，逐漸實(shí)現(xiàn)單軌制非紙化流程。借助廣電網(wǎng)絡(luò)當(dāng)成數(shù)據(jù)庫通道建構(gòu)供電局同每一個供電營業(yè)部門之間的物理聯(lián)系，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器置放于供電系統(tǒng)信息中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。

( 二) 電力營銷信息化管理系統(tǒng)設(shè)計原則

電力營銷信息化管理系統(tǒng)設(shè)計原則主要可以歸納為如下四個方面:

1、系統(tǒng)設(shè)計具有開放性

系統(tǒng)設(shè)計時，要充分顧及到電力產(chǎn)業(yè)資源的統(tǒng)一規(guī)劃，做到此系統(tǒng)能夠同其他相聯(lián)系的開放的生產(chǎn)管理、人力資源、財務(wù)、辦公、設(shè)備管理等系統(tǒng)的有效無縫連接。

2、系統(tǒng)設(shè)計具有靈活性

不盡相同的供電單位抑或同一供電單位的不盡相同時期，其解決業(yè)務(wù)問題的過程、方式會有極大的差別。而我們的目標(biāo)則是適宜電力單位快捷轉(zhuǎn)型的需要，依據(jù)供電單位的生產(chǎn)和經(jīng)營以及銷售狀況快速制定針對不同的單位處理方案。

3、系統(tǒng)設(shè)計具有先進(jìn)性

建議采取目前流行的企業(yè)信息系統(tǒng)處理方案設(shè)計與軟件設(shè)計理念，有效運(yùn)用先進(jìn)的信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)施分布模式、模塊化之構(gòu)件開發(fā)，能夠提供各類專業(yè)接口，給系統(tǒng)之間的互聯(lián)與系統(tǒng)的拓展創(chuàng)造穩(wěn)固的技術(shù)支撐。

4、系統(tǒng)設(shè)計具有安全性

利用客戶權(quán)限管理等應(yīng)用服務(wù)以及系統(tǒng)出錯解決等各種模式來保障系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)安全性。此用戶權(quán)限設(shè)置應(yīng)當(dāng)把系統(tǒng)用戶之工作權(quán)限定義至具體功能，保障數(shù)據(jù)的查閱和解決安全性。應(yīng)用服務(wù)借助負(fù)載平衡算法保障系統(tǒng)的安全及穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。

( 三) 電力營銷信息化管理系統(tǒng)功能劃分

依據(jù)營銷系統(tǒng)諸項(xiàng)業(yè)務(wù)需要，系統(tǒng)功能能夠劃分為: 電力營銷管理信息化系統(tǒng)與同其他系統(tǒng)之接口兩部分，核心業(yè)務(wù)模塊包含業(yè)擴(kuò)方面的、抄表方面的、電量電費(fèi)方面的、收費(fèi)與賬務(wù)方面的、計量方面的、用電檢查方面的等管理; 系統(tǒng)接口包含銀電聯(lián)網(wǎng)、客服與財務(wù)以及電能計量等系統(tǒng)接口。

二、實(shí)行信息的標(biāo)準(zhǔn)化為營銷信息共享和信息集成提供保障

信息標(biāo)準(zhǔn)化是信息化建構(gòu)的基礎(chǔ)工作，也是信息共享和交換以及集成的保障，其融匯于營銷業(yè)務(wù)的整個過程之中。在信息標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計中應(yīng)當(dāng)注重如下兩點(diǎn)工作: 1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式。譬如: 電價和變電站以及變壓器等依照參數(shù)統(tǒng)一代碼; 2、對電力營銷諸項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)合國家標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計與流程建構(gòu)業(yè)務(wù)流程，借助信息標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到構(gòu)成上下層業(yè)務(wù)系與同層次業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換的統(tǒng)一體。數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化一定要處理數(shù)據(jù)的共享問題。為達(dá)到數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)交換與一致口徑，一定要具有規(guī)范一致的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建一整套健全的標(biāo)準(zhǔn)代碼維護(hù)系統(tǒng)與信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化制度，針對不盡相同的專業(yè)成立編碼小組，每個編碼小組對于代碼條目實(shí)施審核確認(rèn)，而后采取由專人定時，給營銷信息共享與信息集成創(chuàng)造了穩(wěn)固保障的條件。

三、構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)流程

供電單位電力營銷流程采取的是國家統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程。因?yàn)楝F(xiàn)行的營銷業(yè)務(wù)流程同規(guī)范流程尚有差距，需依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)流程對整體的營銷業(yè)務(wù)流程實(shí)施梳理、補(bǔ)充、健全與優(yōu)化，構(gòu)架流程體系。為避免產(chǎn)生業(yè)務(wù)流程黑洞，需構(gòu)建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理機(jī)制。相對供電單位電力營銷管理來講，成立專門的組織部門對業(yè)務(wù)流程實(shí)施分析和整合以及優(yōu)化、重組等能夠取得事半功倍之效果。

四、確保電力營銷信息化管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)安全性

網(wǎng)絡(luò)安全的管理可劃分成局域網(wǎng)內(nèi)部和 Internet 以及與其他系統(tǒng)接口的安全等。要搞好營銷系統(tǒng)整體的網(wǎng)絡(luò)安全工作一定要首先保障局域網(wǎng)之內(nèi)部安全，依照分工依然由公司信息中心主抓。具體應(yīng)當(dāng)如下兩個方面的工作:

1、保護(hù)企業(yè)內(nèi)部 Intranet 網(wǎng)絡(luò)安全

因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)是一個具有開放性質(zhì)的系統(tǒng)，任意一臺只要連接 In-ternet 的機(jī)器均有可能為其他人查閱。所以，為了避免非法用戶的侵入抑或惡意的詆毀，保障企業(yè)內(nèi)部 Intranet 網(wǎng)絡(luò)安全，一定采用相適宜的防范措施。

2、保護(hù)與其他系統(tǒng)接口的安全

隨著聯(lián)機(jī)實(shí)時業(yè)務(wù)譬如銀電聯(lián)網(wǎng)等的發(fā)展，電力營銷管理信息化系統(tǒng)將不能避免地與愈來愈多的接口實(shí)施必要的數(shù)據(jù)交換，而在此種交換中，一定要顧及怎樣來保證數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的安全。為保證系統(tǒng)主機(jī)以及數(shù)據(jù)庫安全，在與接口實(shí)施數(shù)據(jù)交換時采取專門的前置機(jī)同其他系統(tǒng)實(shí)施對接，在前置機(jī)前面安裝設(shè)置防火墻，以免系統(tǒng)針對網(wǎng)絡(luò)主機(jī)的直接接觸，能夠有效地保證數(shù)據(jù)安全。

五、分層實(shí)現(xiàn)與分步實(shí)施是電力營銷管理信息化唯一可行的戰(zhàn)略

管理信息化的推動已不再是單一的普及運(yùn)用信息系統(tǒng)之問題，其已經(jīng)牽涉到組織部門的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程再造。而與此工作相關(guān)的營銷部門、生產(chǎn)部門等，需要一起協(xié)作配合實(shí)現(xiàn)。而電能信息實(shí)時采集同監(jiān)控模塊當(dāng)前是利用接口程序達(dá)到數(shù)據(jù)共享，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)聯(lián)動之效果，需求側(cè)等其他四個模塊相連業(yè)務(wù)依舊為手工過程，實(shí)用化尚需大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來做支撐，這便要求有大量的前期預(yù)備工作要做。

4 結(jié)束語

供電企業(yè)中營銷管理工作非常重要，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，研究相應(yīng)的對策，對電力營銷工作起到促進(jìn)發(fā)展的意義，同時也為電力營銷和市場開拓奠定了牢固的基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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第7篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)與會計 平行運(yùn)行 財務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用

伴隨改革開放以來中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國許多大型企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內(nèi)外部市場環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。二航局推進(jìn)“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理，并將此管理理念探索運(yùn)用到企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實(shí)現(xiàn)財務(wù)、會計管理的專業(yè)化、精細(xì)化、高效化，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與會計的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強(qiáng)企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區(qū)。近年來生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實(shí)力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營合同額480億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營合同額超500億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運(yùn)行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場競爭充分的行業(yè)，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)投資的放緩和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大帶來了各項(xiàng)目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財務(wù)會計管理模式，需配置財會人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財會人才供給嚴(yán)重不足，同時也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業(yè)運(yùn)行成本不斷增加

中交二航局項(xiàng)目分散“點(diǎn)多線長”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項(xiàng)辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費(fèi)；同時，管理層級多，人員復(fù)雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場上具有較強(qiáng)的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內(nèi)外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風(fēng)險。如何確保各層級單位對財經(jīng)法規(guī)、公司財會制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，如何確保各單位的會計信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務(wù)與會計平行運(yùn)行的內(nèi)涵

在英美等發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)集團(tuán)中，財務(wù)會計組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢是在首席財務(wù)執(zhí)行官（或財務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計長和財務(wù)長，主計長的主要職責(zé)是對外會計報告，主要負(fù)責(zé)會計核算工作；財務(wù)長的主要職責(zé)是理財，主要負(fù)責(zé)財務(wù)策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系和“兩級財務(wù)、會計機(jī)構(gòu)服務(wù)三級組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財務(wù)、會計工作分工既相對獨(dú)立，又相互協(xié)作，分別由財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，財務(wù)工作主要由財務(wù)資金部負(fù)責(zé)；會計工作主要由會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，在公司成立會計部（財務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負(fù)責(zé)整個公司的會計核算、反映、會計監(jiān)督工作。

三、基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”財務(wù)共享模式的構(gòu)建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財會管理變革帶來了契機(jī)。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢，并進(jìn)行了多種模式的試點(diǎn)和總結(jié)，先后探索建立“直屬項(xiàng)目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財務(wù)共享中心23個?？紤]到施工企業(yè)點(diǎn)多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，最終確定了基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”的“區(qū)域型財務(wù)共享中心”模式。在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，中交二航局注重了理論與實(shí)踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務(wù)模式

施工企業(yè)具有點(diǎn)多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點(diǎn)，客觀上為財務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的“跨組織機(jī)構(gòu)區(qū)域型財務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢；第二，以區(qū)域?yàn)橹行?，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實(shí)現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營環(huán)境相同，在經(jīng)營管理方式、風(fēng)險控制方面有更多相似點(diǎn)，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務(wù)會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運(yùn)行”財務(wù)共享中心運(yùn)行過程中，要想做到財務(wù)與會計的專業(yè)化、精細(xì)化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級財務(wù)與會計的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財務(wù)資金部，在項(xiàng)目部等基層單位實(shí)行委派財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)資金部及委派財務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險管理、商業(yè)保險、財務(wù)分析與評價等工作，側(cè)重于財務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務(wù)共享中心）專注于會計核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)財務(wù)、會計制度，反映企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會計信息。同時，牽頭負(fù)責(zé)財務(wù)信息化管理、管理會計、人才隊伍建設(shè)等工作。

中交二航局財務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表、管理會計、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。

（三）建立健全服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務(wù)共享中心）管理，為其派出機(jī)構(gòu)，考核及薪酬由公司會計部（財務(wù)共享中心）主要負(fù)責(zé)，確保了各財務(wù)共享中心工作的獨(dú)立性。六大財務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見表1。

同時，為確保財務(wù)共享中心的職能實(shí)現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點(diǎn)，財務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費(fèi)用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報表組4個小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機(jī)核算等14類專業(yè)崗位。財務(wù)共享中心組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運(yùn)行支持、績效考核四個方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項(xiàng)制度30余項(xiàng)，為財務(wù)共享中心的運(yùn)營管理提供了有力保障。財務(wù)共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程中，財務(wù)共享中心認(rèn)真梳理了各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風(fēng)險管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財務(wù)工作流程44項(xiàng)，為財務(wù)共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理模式的區(qū)域性財務(wù)共享中心――武漢財務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國內(nèi)六大財務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)共享全覆蓋目標(biāo)，并取得了較好的預(yù)期成效。

（一）有力促進(jìn)了公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

中交二航局財務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務(wù)單位人為因素對管理的干擾，促進(jìn)了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財會專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。

（二）有效提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力

中交二航局財務(wù)共享中心的建立，實(shí)現(xiàn)了“兩級會計機(jī)構(gòu)服務(wù)三級組織”的會計管理架構(gòu)，確保了對服務(wù)單位會計監(jiān)督的獨(dú)立性；強(qiáng)化了國家財經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財務(wù)會計制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財務(wù)風(fēng)險；通過對流程的嚴(yán)格執(zhí)行，強(qiáng)化了內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)了對關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)的控制。

（三）進(jìn)一步提升了會計工作價值

中交二航局財務(wù)共享中心通過為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計服務(wù)，借助財務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會計信息質(zhì)量，為決策者提供了準(zhǔn)確可靠的會計信息；通過對不同服務(wù)單位會計信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時反映給決策層，進(jìn)行有效管控和持續(xù)改進(jìn)；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務(wù)單位各級決策層提供決策參考依據(jù)。

2014年10月至2015年10月，各財務(wù)共享中心累計提交會計信息質(zhì)量、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險事項(xiàng)等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進(jìn)管理建議，有力地促進(jìn)了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實(shí)節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財務(wù)共享中心的建設(shè)既實(shí)現(xiàn)了“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理，又實(shí)現(xiàn)了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨(dú)立核算單位近500家。目前，全局實(shí)際配置財會人員520人，較傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)推廣

中交二航局通過多年的經(jīng)驗(yàn)積累，掌握了財務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一大批熟悉財務(wù)共享模式和運(yùn)營管理的人才，初步具備財務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財務(wù)共享管理模式為中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗(yàn)，中交二航局積極參與了中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計，為中國交建的財務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的財務(wù)共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認(rèn)可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務(wù)共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學(xué)院、湖北會計信息學(xué)會等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，中交二航局財務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發(fā)的“財界奧斯卡”獎項(xiàng)――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時，中交二航局財務(wù)共享中心被入選北京國家會計學(xué)院財務(wù)共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟(jì)、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進(jìn)和提升的地方，以進(jìn)一步提高運(yùn)營管理水平，更好地為服務(wù)對象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長伙伴”關(guān)系。

（一）進(jìn)一步提高增值服務(wù)能力

根據(jù)SSON2015年蘇州會議調(diào)查情況表明，價值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢。中交二航局財務(wù)共享中心如何發(fā)揮財務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進(jìn)一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財會管理”模式，加快將財務(wù)共享中心與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計算機(jī)技術(shù)有效融合，實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，支持多終端接入和移動APP應(yīng)用模式，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)財一體化管理和財務(wù)共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。

（三）從財務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)

財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”財務(wù)共享中心達(dá)到集團(tuán)管控目的的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風(fēng)險，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)換

未來中交二航局財務(wù)共享中心可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場化改革方式，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、降低運(yùn)營成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)收費(fèi)和經(jīng)營獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，使共享服?wù)中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)實(shí)體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國區(qū)中心發(fā)展

第8篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實(shí)施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個集團(tuán)提供某種專項(xiàng)服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點(diǎn)。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運(yùn)作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時經(jīng)營風(fēng)險也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運(yùn)營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運(yùn)營成本增加，而且使集團(tuán)財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實(shí)際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運(yùn)作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點(diǎn)前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實(shí)現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨(dú)立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運(yùn)作模式，同時也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團(tuán)運(yùn)營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運(yùn)營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項(xiàng)目總體規(guī)劃及實(shí)施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財務(wù)運(yùn)作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運(yùn)作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項(xiàng)目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨(dú)立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費(fèi)用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團(tuán)會計質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項(xiàng)目啟動初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)共享項(xiàng)目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項(xiàng)目實(shí)施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項(xiàng)目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費(fèi)。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項(xiàng)目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項(xiàng)目推動及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項(xiàng)目在實(shí)施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項(xiàng)目啟動初期及實(shí)施的各個階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實(shí)施。在完成項(xiàng)目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實(shí)施方式的選擇，即是采用逐步實(shí)施、全面實(shí)施、還是試點(diǎn)實(shí)施。上述實(shí)施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實(shí)際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點(diǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點(diǎn)，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點(diǎn)多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點(diǎn)也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點(diǎn)，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

第9篇：財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)公司; ERP;財務(wù)管理系統(tǒng)

一、引言

隨著科技進(jìn)步，ERP（企業(yè)資源計劃）是當(dāng)今世界前沿管理理念與信息技術(shù)應(yīng)用成果的完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了物力、人力、財力及信息資源的集成一體化。電網(wǎng)作為國家基礎(chǔ)性行業(yè)，直接關(guān)系到國家安全，并掌控著國家經(jīng)濟(jì)命脈，亦是我國央企中重要的一員。為響應(yīng)國家政策，促進(jìn)自身發(fā)展，我國電網(wǎng)公司勢必要在央企信息化建設(shè)過程中發(fā)揮帶頭作用。“十二五”（2011-2015年）期間，國家電網(wǎng)公司提出SG―ERP，其實(shí)質(zhì)是SG186工程在內(nèi)容、內(nèi)涵上的進(jìn)一步延伸，其目的在于促進(jìn)公司信息化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人財物集約化、人財物支撐上層應(yīng)用系統(tǒng)，促進(jìn)規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、生產(chǎn)（檢修）、營銷五大業(yè)務(wù)的融合。

自ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行以來，財務(wù)管理模式逐步轉(zhuǎn)為管理型，公司財務(wù)人員不再局限于繁瑣的手工勞動，傾向于參與管理工作。但是，在ERP系統(tǒng)的深入構(gòu)建過程中，電網(wǎng)公司也面臨諸多問題。同時，由于級別差異的存在，電網(wǎng)公司與各省級電網(wǎng)公司存在一定的差別，在ERP系統(tǒng)實(shí)用化方面可借鑒經(jīng)驗(yàn)有限。本文在國家電網(wǎng)ERP系統(tǒng)全覆蓋的背景下，對電網(wǎng)公司ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行實(shí)況進(jìn)行調(diào)查研究，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，并針對該公司ERP系統(tǒng)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題提出解決措施，以推進(jìn)該公司ERP系統(tǒng)構(gòu)建進(jìn)程，對于落實(shí)國資委全面推行電網(wǎng)公司信息化建設(shè)也具有重大意義。

二、文獻(xiàn)綜述

從理論研究上來說，國內(nèi)關(guān)于ERP系統(tǒng)的代表性研究主要集中在以下幾個方面。夏錚，簡樸（2010）分析了ERP系統(tǒng)國內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀，進(jìn)而探討ERP系統(tǒng)如何提升管理水平、完善業(yè)務(wù)流程，并促使企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)向事前計劃、事中控制。趙世友（2010）研究電網(wǎng)公司ERP設(shè)計選型中的信息化標(biāo)準(zhǔn)化問題，通過分析電網(wǎng)公司信息化管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)存缺陷，提出解決建議。付方芳（2012）從電網(wǎng)公司實(shí)際運(yùn)營出發(fā)，認(rèn)為ERP系統(tǒng)在數(shù)據(jù)反饋、業(yè)務(wù)信息集成和精細(xì)化項(xiàng)目成本方面改善了電網(wǎng)公司財務(wù)管理狀況，同時指出，現(xiàn)有條件下，電網(wǎng)公司存在信息安全防御體系不健全和人員素質(zhì)難以達(dá)到要求的問題，從而導(dǎo)致ERP系統(tǒng)運(yùn)行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了電網(wǎng)公司物資管理的特點(diǎn)以及現(xiàn)行物資管理系統(tǒng)存在的問題，探討ERP系統(tǒng)對物資管理的影響，以及實(shí)施ERP系統(tǒng)后物資管理的新特點(diǎn)，探索物資管理模塊的財務(wù)管理問題。張雪梅（2013）從集成性、共享性、實(shí)時性三個方面討論了ERP系統(tǒng)的重要性，進(jìn)而從ERP系統(tǒng)實(shí)施過程角度出發(fā)，闡述了ERP財務(wù)管理模塊的三個層面，認(rèn)為ERP財務(wù)管理模塊的實(shí)施策略應(yīng)是依靠區(qū)域集中的方式，按照各單位的主要業(yè)務(wù)類型劃分。楊曉敏（2013）闡述了實(shí)施ERP系統(tǒng)的預(yù)期管理目標(biāo)，分別從財務(wù)管理意識、財務(wù)人員配置、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)、集中核算管理和會計信息質(zhì)量等五個方面探討電網(wǎng)公司在ERP環(huán)境下進(jìn)行集成化財務(wù)管理的難處所在。

國內(nèi)有關(guān)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的研究逐漸增加，也多應(yīng)用于實(shí)踐，但學(xué)者較少關(guān)注供電行業(yè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行情況，理論研究沒能細(xì)化至電網(wǎng)公司，考慮到電網(wǎng)公司資金管理、設(shè)備資產(chǎn)管理等的特殊性，現(xiàn)有研究對電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的實(shí)用性改進(jìn)貢獻(xiàn)有限。

三、ERP財務(wù)管理集約化系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

ERP理論與系統(tǒng)是從MRPII發(fā)展而來的，它不僅繼承了MRPII關(guān)于制造、供銷及財務(wù)的基本思想，還擴(kuò)展了管理模塊。ERP的管理范圍涵蓋企業(yè)的整個供需過程，是對電網(wǎng)企業(yè)整個供應(yīng)鏈的有效管理，它是多種管理思想融合的產(chǎn)物，能有效提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)其競爭力。ERP的結(jié)構(gòu)原理如圖所示：

圖 ERP的結(jié)構(gòu)原理

由圖可知，ERP系統(tǒng)主要包括如下子系統(tǒng)：生產(chǎn)預(yù)測、經(jīng)營計劃、能力需求計劃、采購管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、銷售計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)計劃、庫存管理、設(shè)備管理。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，管理過程中清晰明確的財務(wù)管理是必不可少的。通過財務(wù)管理，企業(yè)能夠合理籌集、配置資金，有效進(jìn)行成本控制，管理監(jiān)督企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，尋求自身資源的最優(yōu)配置，最大程度地利用產(chǎn)能。ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)達(dá)成這一愿景提供了有力工具。ERP系統(tǒng)的主要內(nèi)容是計劃和控制，其中計劃和控制的主體包括兩大部分――生產(chǎn)活動，成本和資金。因此，清晰明確的財務(wù)管理對于ERP系統(tǒng)而言是至關(guān)重要的，缺少了財務(wù)管理，整個ERP方案將無法實(shí)施。ERP財務(wù)管理系統(tǒng)不同于一般財務(wù)軟件，作為ERP系統(tǒng)的組成部分，它與供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造部分有對應(yīng)的接口，因此它能夠?qū)⑸a(chǎn)、采購、出貨等活動中形成的信息自動傳遞至財務(wù)模塊，并生成相關(guān)的財務(wù)作業(yè)，換言之，ERP財務(wù)系統(tǒng)能夠與其他子系統(tǒng)有效集成。財務(wù)管理子系統(tǒng)包含多個模塊，主要涉及總賬管理、應(yīng)收應(yīng)付款管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理等。從ERP財務(wù)管理子系統(tǒng)的運(yùn)行模式來看，它基于ERP管理控制環(huán)境，對企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境進(jìn)行分析，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理決策的制定和實(shí)施，最終對財務(wù)管理控制做出評價。整個ERP系統(tǒng)中，ERP財務(wù)管理系統(tǒng)上承決策層，下接操作層，其是否能與其他子系統(tǒng)保持一致性、及時性和統(tǒng)一性以及其功能是否強(qiáng)大直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)的整體性能。

四、電網(wǎng)ERP財務(wù)管理集約化系統(tǒng)的模式構(gòu)建

1.財務(wù)核算模式集約化

啟用ERP財務(wù)管理系統(tǒng)后，蒙東電力公司在財務(wù)核算上采取集中財務(wù)核算模式。通過ERP財務(wù)管理系統(tǒng)為平臺，電網(wǎng)公司對于經(jīng)營分析和成本及收入、利潤考核的需求，電網(wǎng)公司在ERP系統(tǒng)環(huán)境下按照地域確定利潤中心的劃分，進(jìn)而電網(wǎng)公司可以基于利潤中心為責(zé)任單位進(jìn)行內(nèi)部法人分析，產(chǎn)生內(nèi)部法人報表，滿足在一個帳套下各地市對外的報表需求，不改變目前的組織架構(gòu)。

2.集成財務(wù)集約化

核算系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等其他系統(tǒng)相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)不共享。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，電網(wǎng)公司核算系統(tǒng)與設(shè)備系統(tǒng)、項(xiàng)目系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)緊密集成，數(shù)據(jù)來源唯一，數(shù)據(jù)共享。在核算編碼方面，會計核算方法全省統(tǒng)一，財務(wù)科目表則只是統(tǒng)一到二級科目，客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼未統(tǒng)一。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，除了統(tǒng)一的會計核算辦法和會計科目表，電網(wǎng)公司參照總公司的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼。

3.集約化薪酬核算

財務(wù)部不掌握薪酬福利的相關(guān)政策，卻由于直接發(fā)放工資條，在薪酬福利方面與員工直接對話，成為人事部門的代言人。在工資管理系統(tǒng)和核算系統(tǒng)上，薪酬福利變動信息由財務(wù)人員輸入到財務(wù)部門的工資系統(tǒng)中，會計憑證由財務(wù)人員手工輸入到核算系統(tǒng)中，造成重復(fù)勞動，浪費(fèi)人力。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，人力資源部計算薪資計提數(shù)量和發(fā)放數(shù)量后，自動生成實(shí)發(fā)信息，并將實(shí)發(fā)、應(yīng)發(fā)等具體工資明細(xì)遞交財務(wù)部，財務(wù)部進(jìn)行實(shí)發(fā)賬務(wù)處理并支付。

4.預(yù)算財務(wù)集約化

預(yù)算編制自上而下細(xì)化，單位間、部門間編制上報較為孤立，缺乏統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。預(yù)算在編制流程、指標(biāo)體系和模板上未實(shí)現(xiàn)一體化，預(yù)算部門銜接上有待加強(qiáng)，預(yù)算的編制、匯總主要是通過手工完成，浪費(fèi)大量時間，容易出錯。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，省公司從橫向和縱向上集中預(yù)算的編制工作，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，建立以驅(qū)動因素為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法。優(yōu)化了預(yù)算編制模板，明確預(yù)算編制的依據(jù)和細(xì)度，在源頭上直接掌握每一項(xiàng)具體預(yù)算值。

5.預(yù)算管理集約化

原有應(yīng)用下，預(yù)算監(jiān)控通過每月報表來實(shí)現(xiàn)，實(shí)時性和與業(yè)務(wù)的結(jié)合度有待提高，且基本上采用手工預(yù)算編制方式，效率低下。管理部門對各項(xiàng)成本費(fèi)用及項(xiàng)目預(yù)算管理較弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程預(yù)算控制部分問題尤為突出，該部分的控制只對資金量進(jìn)行管控，忽視了對過程的控制。實(shí)施ERP系統(tǒng)后，預(yù)算借由ERP系統(tǒng)核算完成，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)部傳遞，通過ERP系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，對企業(yè)預(yù)算展開實(shí)時管控。集中進(jìn)行滾動預(yù)算和預(yù)算調(diào)整，根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營和季節(jié)變化，按季度調(diào)整預(yù)算，避開年度統(tǒng)一調(diào)整帶來的實(shí)際操作困難。

五、合理進(jìn)行二次開發(fā)的優(yōu)化建議

電網(wǎng)公司及其直屬單位以及下屬單位通?？缬驈V，設(shè)置機(jī)構(gòu)多，經(jīng)營環(huán)境具有差異性，各地的管理方式帶有地域色彩，因此導(dǎo)入ERP系統(tǒng)不可一概而論，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求對ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)。二次開發(fā)是指針對程序開展改動工作，通常是在ERP具體應(yīng)用于某一用戶時，針對軟件不適用處進(jìn)行修改。ERP系統(tǒng)的參數(shù)可以調(diào)整，但這種方式只能部分滿足用戶需求，業(yè)務(wù)具有特殊性時必須改動程序來實(shí)現(xiàn)二次開發(fā)。

ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)可以對差異處進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)一，但是二次開發(fā)通常耗時長、成本高，對人員技術(shù)要求高，后期維護(hù)工作難度大，因此二次開發(fā)的量需要精準(zhǔn)把握。

ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中要明確二次開發(fā)原則，分清二次開發(fā)的重點(diǎn)項(xiàng)目。ERP財務(wù)管理系統(tǒng)首先應(yīng)致力于提升企業(yè)管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，其次再是提高企業(yè)部分部門的工作效率。二次開發(fā)人力、物力投入大，時間成本高，只有當(dāng)一項(xiàng)開發(fā)工作可以顯著改善企業(yè)管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時才有必要進(jìn)行，因此二次開發(fā)具體實(shí)施前需要合理的規(guī)劃。

正如前述，電網(wǎng)公司現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)由不同軟件開發(fā)商提供，這些系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)常彼此交叉，系統(tǒng)間的接口是否能銜接至關(guān)重要。電網(wǎng)公司需聯(lián)系接口雙方系統(tǒng)所屬公司，立足本企業(yè)實(shí)際管理需求，針對接口需求進(jìn)行二次開發(fā)。

六、結(jié)論及展望

信息化時代背景下，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了有力手段，提高了企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，增加了商業(yè)機(jī)會，為企業(yè)良好協(xié)作創(chuàng)造了可能。電子商務(wù)平臺成為企業(yè)發(fā)展的新手段，在電子商務(wù)平臺的支持下，企業(yè)引入、改進(jìn)ERP系統(tǒng)加速了財務(wù)管理模式的變革，ERP管理范圍擴(kuò)大，功能性增強(qiáng)，這種環(huán)境下不僅企業(yè)獲得了新的發(fā)展機(jī)遇，增強(qiáng)了自身競爭力，ERP系統(tǒng)也進(jìn)入到新的發(fā)展天地?，F(xiàn)代ERP系統(tǒng)是適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物，疏離了企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)，將企業(yè)內(nèi)外部資源有效整合，針對整個供應(yīng)鏈開展生產(chǎn)管理活動。

蒙東電力公司的信息化發(fā)展從傳統(tǒng)方式到數(shù)字化方式，再逐步向智能化方式發(fā)展;經(jīng)營管理逐步由粗放式轉(zhuǎn)型至集約式，未來將走向精益化發(fā)展方式。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將使智能化電網(wǎng)成為現(xiàn)實(shí)，電網(wǎng)公司將達(dá)成深集成度、高智能化、高安全性、高互動性的財務(wù)管理模式，整體管理方式轉(zhuǎn)變，信息化水平將向國際領(lǐng)先水平靠近。

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