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第1篇：財務共享中心的問題范文

關鍵詞：企業(yè)集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務流程，提升了財務部門的業(yè)務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調(diào)研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業(yè)集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業(yè)務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務能力強、人員素質(zhì)高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業(yè)適應時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業(yè)務單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調(diào)，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務領域和服務產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關成本。

第2篇：財務共享中心的問題范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務流程?；I建小組首先對適合共享模式的業(yè)務進行評估，其次對子公司有關業(yè)務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術方面?；I建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統(tǒng)技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規(guī)。由于每個國家的稅務規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務相關法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設計階段

（1）設計流程?；I建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規(guī)?；I建小組對于共享服務所涉及的區(qū)域進行稅務和相關法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統(tǒng)。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發(fā)來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務數(shù)量為依據(jù)來決定服務費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業(yè)務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業(yè)務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據(jù)具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務共享服務中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務監(jiān)管，財務風險降低

在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實現(xiàn)財務業(yè)務合流，增強了核心競爭力

由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業(yè)務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務共享服務中心存在的問題

（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應商提供的發(fā)票及時核算而導致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規(guī)的不同導致的問題。在我國，業(yè)務單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務單位，再由業(yè)務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務共享服務中心完善建議

第3篇：財務共享中心的問題范文

與普通的企業(yè)財務管理模式相比，財務共享服務中心的優(yōu)勢有：首先，它能夠降低企業(yè)營運成本，在業(yè)務量不增加的情況下減少財務人員編制；其次，可以把復雜的財務工作規(guī)范化、流程化、提高企業(yè)財務管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務人員的工作量，同時減少財務人員的流動性，形成良好的企業(yè)文化；最后，財務共享服務中心的建設能夠為企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的支持，在財務信息統(tǒng)一集中的情形下，財務人員可以更加準確高效的給管理層提供可靠的財務信息。

一、建立財務共享中心的意義

（一）資源重新配置，節(jié)約企業(yè)的人工成本

財務共享服務中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務編制，據(jù)此減少企業(yè)內(nèi)部的重復崗位，消除重復性的工作，共享服務中心的員工可以跨地區(qū)跨部門的處理各子分公司的業(yè)務，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據(jù)業(yè)務量的變化對財務崗位安排進行靈活的調(diào)配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務轉(zhuǎn)型

建立財務共享服務中心后，由于所有的子分公司采用了統(tǒng)一的業(yè)務流程和標準，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統(tǒng)中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質(zhì)文件的傳送時間，財務人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業(yè)的財務向管理型會計轉(zhuǎn)型奠定了基礎。

（三）提高企業(yè)財務管理水平

由于采取了統(tǒng)一的作業(yè)流程，財務共享中心可以隨時調(diào)取各分子公司的財務數(shù)據(jù)，可以更加方便、高效的對企業(yè)財務數(shù)據(jù)進行匯總、分析；另外還可以對財務人員進行統(tǒng)一的培訓，提高他們的專業(yè)技能。

（四）支持集團戰(zhàn)略發(fā)展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區(qū)建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務系統(tǒng)和人員，在財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業(yè)務拓展上，為公司創(chuàng)造更多的價值。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）內(nèi)部管理流程制定

首先，要根據(jù)集團自有的業(yè)務特性對業(yè)務流程進行規(guī)范化，對資料文件的提交、管理層和財務部門的審批流程、權限等都應和內(nèi)部控制體系相對應，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務核算系統(tǒng)的流程進行規(guī)范化，從制單到審核、到報表數(shù)據(jù)出具的同時，還要防范財務稅務方面的風險。

（二）信息系統(tǒng)和IT人員的合理配置

信息系統(tǒng)是財務共享服務中心的強力支撐，是保證共享服務平臺平穩(wěn)運行的關鍵因素。財務共享服務系統(tǒng)不但包含會計核算的全部業(yè)務要素等共享業(yè)務，根據(jù)和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統(tǒng)的對接，以便達成財務業(yè)務一體化的管理目標，這些都離不開強大的信息支持系統(tǒng)，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務共享中心是面對集團內(nèi)部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務中心高效運轉(zhuǎn)的重要因素，需要按照工作崗位和工作內(nèi)容的不同分配權限；另一方面，由于實行了規(guī)范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設的進度。

（四）中心選址

財務共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設立中心當?shù)氐恼呤欠駥瘓F的運營模式、戰(zhàn)略發(fā)展等有利。

2. 當?shù)氐娜肆Y源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網(wǎng)絡等基礎配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當?shù)匕l(fā)生自然災害的概率，因為地震、臺風、洪水等自然災害都會引起業(yè)務的中斷。

當然，不存在能夠滿足所有選擇標準的辦公地址，所以在決策過程中應擇優(yōu)選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務共享服務中心的建設是一個復雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應當分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經(jīng)驗和教訓，為下一個階段打下堅實的基礎。

三、財務共享服務中心建設面臨的問題

以下結合高達企業(yè)集團財務共享服務中心項目的建設過程，對跨國集團財務共享服務中心的實踐提供一些經(jīng)驗。

高達企業(yè)為跨國集團公司，集團總部設立在加拿大，在全球多個國家都設有子公司，員工數(shù)約為8000人左右，為了業(yè)務需要，每個國家的子公司在不同的城市還設立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設立完整的財務機構，財務報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務網(wǎng)點不斷擴充和公司業(yè)務經(jīng)營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設財務共享服務中心：首先，實行了每個國家內(nèi)的財務共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務設置，所有的財務報銷、會計核算等相關事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務共享服務中心的選址：在經(jīng)過比對各個國家的政策、成本、信息技術及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術團隊及時的支持，所以試點設立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經(jīng)全面實行了財務共享服務。

然而，在亞太區(qū)的國家準備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術中心采取的是全球統(tǒng)一的集中式管理，IT技術人員及管理人員統(tǒng)一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務商，各國子公司并沒有自主權隨時聯(lián)系第三方服務商提供服務，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請，申請被批復后才可聯(lián)系其所在地區(qū)的服務商，現(xiàn)實是由于時差或流程的繁瑣性，導致亞太區(qū)的國家有時面臨即使是很緊急的事務也只能束手無策的等待著總部的批復，在對于信息化程度要求很高的財務共享中心建設上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務會計、稅務等政策方面的差異而產(chǎn)生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務共享中心的設置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務信息共享中心滿足集團內(nèi)部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務會計、稅務等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統(tǒng)，財務人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務共享中心建設中高質(zhì)量、高效率、低成本的初衷。

四、財務共享服務中心建設問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區(qū)各國與總部管理層的多次溝通和協(xié)調(diào)后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權限，在各國指定1～2名有權限的員工聯(lián)系當?shù)刂付ǖ腎T服務商，對于緊急突發(fā)事務，在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請后，無須等待批復，即可由有權限的人員直接聯(lián)系指定服務商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區(qū)的專享技術支持崗位，配合亞太區(qū)的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區(qū)的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯(lián)系當?shù)豂T服務商的次數(shù)，盡量實現(xiàn)集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務共享中心系統(tǒng)與各國使用的財務系統(tǒng)并行，在財務共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，即2個系統(tǒng)間的信息可以通過導出導入功能而實現(xiàn)部分數(shù)據(jù)的共享，這樣可以避免一部分工作的重復，減輕財務人員的工作量。

其次，由于需要實現(xiàn)2個系統(tǒng)的并行，雖然可以提高財務工作質(zhì)量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統(tǒng)相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務人員的工作量，所以目前繼續(xù)保持亞太區(qū)各國目前的財務人員編制。

目前各亞太區(qū)國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現(xiàn)整個集團公司的財務共享中心建設，充分發(fā)揮共享中心的優(yōu)勢。

第4篇：財務共享中心的問題范文

2013年12月，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！闭叩某雠_一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，另一方面為大型企業(yè)集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經(jīng)理、財務共享服務中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經(jīng)驗，是國內(nèi)財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創(chuàng)者，潘麗靖強調(diào)，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導?！?/p>

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內(nèi)保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構?！皩τ跀?shù)量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式?！迸他惥附榻B說。

“集團成立之后，我們發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的可用性存在問題，統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致，而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質(zhì)疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式?！标柟獗ｋU從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調(diào)研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的。”潘麗靖對此自信滿滿?！柏攧展蚕硐略O八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內(nèi)部財務管理、質(zhì)量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰(zhàn)略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮。”對此，潘麗靖帶領自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調(diào)研、宣講時，都會跟財務人員強調(diào)，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發(fā)生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務?！蓖ㄟ^反復講幾個“不變”，反復強調(diào)“只做服務”，這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業(yè)務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業(yè)務發(fā)展造成不利影響，從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經(jīng)理配合程度高的省份進行試點，根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩(wěn)妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務發(fā)展較為均衡，財務基礎也相對穩(wěn)固，所以推進會比較順利?！庇辛撕玫拈_始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業(yè)務全部納入財務共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐?！迸他惥附忉屨f，財務共享中心首先把這些業(yè)務集中起來，總部財務部門對這些業(yè)務承擔反饋的職責?！柏攧詹恳坏┌l(fā)現(xiàn)問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規(guī)性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發(fā)揮的作用?！?/p>

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數(shù)量沒有新增?！拔蚁嘈?，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發(fā)展中，財務人員的增長肯定是驚人的?！绷硪环矫?，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險?！坝械膸艚?jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經(jīng)過測算，幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升?！?/p>

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發(fā)揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化，包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的?！肮芾硎菦]有極限的，系統(tǒng)信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優(yōu)化也一直在進行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化，還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團業(yè)務流程發(fā)展速度非常快，隨著業(yè)務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降，系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化?！?/p>

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發(fā)展勢頭?！肮蚕矸罩行暮驼麄€集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發(fā)揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優(yōu)化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉(zhuǎn)而從事管理性的工作，從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展?！?/p>

探索輕量化眾包

第5篇：財務共享中心的問題范文

關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰(zhàn)；服務

企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業(yè)在財務上的風險，還能夠讓企業(yè)迅速的達到市場發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價值，以此提高企業(yè)的競爭能力。

一、建立財務共享服務中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，所以財務共享服務中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機會。眾多的國內(nèi)企業(yè)都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉(zhuǎn)的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統(tǒng)松散的財務管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型

企業(yè)想在發(fā)展過程中實現(xiàn)財務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這需要企業(yè)能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調(diào)整，將工作的重點從處理相關業(yè)務到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中主動的去進行業(yè)務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠?qū)⒇攧盏穆毮苌钊氲狡髽I(yè)的整體管理模式中，并構建適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部格局。目前我國很多企業(yè)都在進行財務戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財務共享服務中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業(yè)對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業(yè)運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業(yè)在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚

在我國很多企業(yè)都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業(yè)則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業(yè)這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業(yè)務備份，當企業(yè)在運轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區(qū)可以迅速進行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國企業(yè)中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業(yè)務運轉(zhuǎn)達不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務質(zhì)量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無法完善業(yè)務的標準流程

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財務的運行政策與財務流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財務共享服務中心就會出現(xiàn)無法達到標準化流程，進而影響企業(yè)業(yè)務的開展。企業(yè)中財務標準不完善主要表現(xiàn)為：核算標準不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計不統(tǒng)一、會計科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運行建立財務共享服務中心的過程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業(yè)的財務業(yè)務流程進行標準化，以此推動企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財務共享服務中心建設的對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

企業(yè)建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉(zhuǎn)型成為能夠適應企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業(yè)運作中重要的戰(zhàn)略服務者。

領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調(diào)的是企業(yè)員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發(fā)展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內(nèi)容的深度也是衡量企業(yè)財務共享服務中心建立的主要標準。企業(yè)在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經(jīng)過三個不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財務共享服務中心的服務原則、業(yè)務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財務共享服務中將企業(yè)中運行的財務精進管理、六西格瑪?shù)认冗M管理方法相互結合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務共享服務中心相互的關系

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識和認知，雖然在服務上有功能的區(qū)分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務的，這就需要企業(yè)在建設過程中改變?nèi)藛T的傳統(tǒng)服務觀念，將心態(tài)服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財務主管人員統(tǒng)一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監(jiān)督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協(xié)調(diào)并積極的解決問題，以此達到提高企業(yè)服務質(zhì)量的目的。

（三）統(tǒng)一財務政策和流程

企業(yè)建立財務共享服務中心的前提就是先要統(tǒng)一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業(yè)需要通過建立內(nèi)部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統(tǒng)的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務部門與財務部門的流程進行對照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關聯(lián)制度，根據(jù)外部和內(nèi)部的環(huán)境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內(nèi)容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設過程中形成統(tǒng)一的標準。

四、結語

財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還能夠通過對財務系統(tǒng)的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業(yè)來說，因為政策環(huán)境與市場發(fā)展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業(yè)運營的過程中，不斷地去創(chuàng)新和實踐，以此達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業(yè)集團財務共享服務管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

第6篇：財務共享中心的問題范文

隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業(yè)集團也在日益強烈的全球化或者跨區(qū)域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內(nèi)各大開發(fā)區(qū)競相追逐的橄欖枝，本土企業(yè)該如何建立關于財務共享中心選址的最優(yōu)思維框架呢？

成本原始驅(qū)動

追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創(chuàng)財務共享中心，其源于簡單的創(chuàng)意：將集團內(nèi)各分公司大量重復枯燥的會計業(yè)務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅(qū)動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發(fā)達國家近90%的世界財富500強企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當?shù)氐某杀就莸?，特別是發(fā)展中國家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收等優(yōu)惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變?yōu)椤敖咏袌觥?。隨著中國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市化進程加快，中國原有的成本優(yōu)勢正在削弱，而跨國企業(yè)真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規(guī)模最大。馬士基于2001年在廣州開設了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心?！肮蚕矸罩行牡陌l(fā)展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪?shù)燃记杉袃?yōu)化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰(zhàn)，”同時產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業(yè)的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會設立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮(zhèn)，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優(yōu)勢，結合企業(yè)自身的優(yōu)勢，小鎮(zhèn)的實力也會得到彰顯?！卑灿雷稍兏呒壗?jīng)理張宏偉認為。

財務共享中心選址攻略一

跨國企業(yè)在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，同時盡可能節(jié)省稅務開支和成本，善用補助和當?shù)卣耐恋?、人力等其他激勵?yōu)惠。

優(yōu)化人力保障

安永咨詢的該項調(diào)查結果顯示，實施共享服務的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務業(yè)、電信和交通運輸業(yè)。從服務覆蓋區(qū)域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業(yè)務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業(yè)務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務共享中心的建立晚于發(fā)達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業(yè)在共享服務中心的投資在全球?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長態(tài)勢，除了成本優(yōu)勢以外，中國巨大的內(nèi)需市場成為這些企業(yè)聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業(yè)在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產(chǎn)業(yè)園區(qū)初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業(yè)設立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。

“中國的財務共享中心正處于初創(chuàng)時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發(fā)達國家財務共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設。中國企業(yè)正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經(jīng)驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現(xiàn)成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據(jù)自身企業(yè)特點將地址選擇總部所在地四川綿陽?！彼拇ㄩL虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經(jīng)理熊光海表示，

“高校學生畢業(yè)之后，對這些知識的領悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業(yè)選址時應加以考慮的，不能小視。”

安永咨詢經(jīng)理董皓認為，觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務。共享服務中心往往會在其他業(yè)務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計劃?？偟膩碚f財務共享服務中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個角度進行考察：在城市環(huán)境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境三個方面。人力資源方面，需要考察當?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。國內(nèi)很多企業(yè)自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設計中是比較重要的一環(huán)。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經(jīng)營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產(chǎn)價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關鍵，但更重要的是員工是否能夠在當?shù)刭I得起房子，是影響團隊穩(wěn)定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，這在建設財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業(yè)財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，居民的幸福指數(shù)，特別是對離岸外包業(yè)務，還應考慮選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩(wěn)定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長遠發(fā)展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內(nèi)企業(yè)全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業(yè)務范圍不但覆蓋了財務會計領域的費用處理、賬表業(yè)務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領域的管理數(shù)據(jù)業(yè)務。同時財務共享服務中心突破了傳統(tǒng)財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉(zhuǎn)移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現(xiàn)，財務人員的職責轉(zhuǎn)型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉(zhuǎn)變，將多多少少地產(chǎn)生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當?shù)氐纳孀饑?，了解人的心理，才能留住員工，實現(xiàn)既定的目標。

財務共享中心選址攻略二

提前做好全盤規(guī)劃，保證人力資源的穩(wěn)定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養(yǎng)，有利于運行機制的創(chuàng)新，支持和鼓勵各類企業(yè)與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養(yǎng)和選址至關重要。

技術愈加重要

我國境內(nèi)已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業(yè)務先進性、行業(yè)代表性、服務輻射性、規(guī)模增長性四個方面呈現(xiàn)出各自的特色。從業(yè)務角度而言，北京在信息技術共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業(yè)性共享服務中心數(shù)量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業(yè)角度，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯(lián)的特點，如上海在金融業(yè)共享服務中心擁有量上占有絕對優(yōu)勢，而蘇州在制造業(yè)擁有優(yōu)勢；從服務輻射區(qū)域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區(qū)的共享中心領域有較明顯優(yōu)勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優(yōu)勢。

在國內(nèi)財務共享服務以及財務外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢，環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區(qū)域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業(yè)的戰(zhàn)略與機密，信息安全成為企業(yè)評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統(tǒng)一規(guī)劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。

北京市經(jīng)濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業(yè)處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結構有很大的變化，現(xiàn)在美國市場是北京信息服務業(yè)最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數(shù)5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術基礎和主干網(wǎng)絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業(yè)前來建立財務共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業(yè)給予物質(zhì)獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業(yè)建立財務共享中心的技術管控提供了很好的技術平臺，上海市經(jīng)濟和信息化委員會軟件和信息服務業(yè)處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業(yè)主管部門對于鼓勵技術類企業(yè)進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設立應該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產(chǎn)業(yè)‘十二五’規(guī)劃指出，以保障基礎信息網(wǎng)絡安全重要信息系統(tǒng)為中心，推進技術產(chǎn)品創(chuàng)新和服務模式創(chuàng)新，構建產(chǎn)業(yè)鏈完整、分工合理的產(chǎn)業(yè)體系。2015年我國信息安全產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破670億元。落實關于進一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策，國發(fā)4號文件，需要加快出臺相關的配套政策和實施，同時還要研究建立創(chuàng)新產(chǎn)品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產(chǎn)品認證，支撐信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！惫I(yè)和信息化部軟件服務業(yè)司孫文龍?zhí)庨L表示。

從中興通訊聯(lián)合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業(yè)調(diào)查報告》來看，中國企業(yè)在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業(yè)在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現(xiàn)變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術力量。

財務共享中心選址攻略三_

落實提升企業(yè)核心競爭力的執(zhí)行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業(yè)務部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發(fā)優(yōu)勢

與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進，中西部服務外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進發(fā)展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財務共享中心越來越關注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調(diào)查。中興通訊財務共享服務流程總監(jiān)郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網(wǎng)，是節(jié)點城市之一；生活的幸福指數(shù)相對較高；當?shù)卮髮W資源豐富，人力成本優(yōu)質(zhì)而不高。同時中興通訊將在西安建設中興通訊在國內(nèi)最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產(chǎn)值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發(fā)展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環(huán)境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質(zhì)、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設施等等。中興通訊作為國內(nèi)第一家建立財務共享服務中心的企業(yè)，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發(fā)展路徑穩(wěn)步發(fā)展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內(nèi)外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數(shù)據(jù)和咨詢六大模塊的業(yè)務。

當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區(qū)和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業(yè)務突飛猛進，2010年才開始為部分業(yè)務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現(xiàn)在可為集團的所有業(yè)務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區(qū)的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業(yè)務和部分物流工作。其他地區(qū)的共享服務中心還提供信息技術、銷售和更多的業(yè)務活動。同時馬士基對當?shù)卣闹С直硎緷M意，而且還可以充分利用中央下發(fā)的相關政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環(huán)境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業(yè)在未來兩年將繼續(xù)高速增長。

事實上，隨著國內(nèi)企業(yè)為業(yè)務發(fā)展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發(fā)優(yōu)勢，如何保持持續(xù)優(yōu)勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業(yè)的內(nèi)部組成部分和從企業(yè)獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內(nèi)部機構。這對建設財務共享中心本身起步就晚的中國企業(yè)的激勵措施明顯不利，所以區(qū)域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據(jù)。

第7篇：財務共享中心的問題范文

一、財務共享中心的含義

財務共享中心從20世紀80年代起由美國的福特公司率先實施，它將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務集中到該中心，實施全集團的共享服務。

BryanBergeron認為“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。”該業(yè)務單元為共享服務中心。

二、財務共享中心的優(yōu)勢

構建財務共享服務中心，可以實現(xiàn)財務部門以低成本、高效益地進行交易處理、降低管理風險和提供決策支持等收益。具體說來，存在以下三方面優(yōu)勢。

第一，實現(xiàn)財務工作重心向高附加值工作的轉(zhuǎn)變。目前財務部門的工作重心仍然停留在交易處理和報表工作上，把絕大部分資源消耗在諸如輸入憑證、報銷審核等交易記錄和控制活動上，工作的內(nèi)容絕大部分是事后的反映，缺乏對決策的有效支持，不能適應當前企業(yè)經(jīng)營管理的需求，財務管理工作的轉(zhuǎn)型尤為迫切。財務共享中心可以將“想事情的人”和“做事情的人”分開，使財務能夠更加專注于實現(xiàn)高增值的財務決策支持服務，提高了財務的管控能力。

第二，提高財務核算工作效率。財務共享中心將各業(yè)務環(huán)節(jié)相關的核算工作全部集中到共享服務中心進行統(tǒng)一處理，統(tǒng)一操作流程和操作標準，保證所有核算內(nèi)容在財務系統(tǒng)中完整記錄，操作及時，數(shù)據(jù)準確；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)處理集中化，降低了數(shù)據(jù)處理成本，提高了工作效率。

第三，推動財務核算從靜態(tài)向動態(tài)模式的轉(zhuǎn)變。美國微軟公司總裁比爾?蓋茨曾經(jīng)說過，只要他愿意，微軟公司可以在每分鐘出一次賬，這其實是一個動態(tài)核算單位模式的典型應用?；赟AP的財務系統(tǒng)對財務信息的搜集是實時的，無論是企業(yè)集團的外部數(shù)據(jù)，還是集團內(nèi)部的數(shù)據(jù)一旦發(fā)生，都將存入相應的服務器，并主動、及時地送到系統(tǒng)中等待處理。原始數(shù)據(jù)變成記賬憑證是實時的，記賬是實時的，財務核算從事后的靜態(tài)核算達到事中的動態(tài)核算。同時，財務系統(tǒng)將便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的動態(tài)財務報表，管理人員可以動態(tài)地掌握集團的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果，增強了財務信息的時效性，提高了財務信息的價值。

三、構建財務共享中心可能存在的問題

財務共享中心可以提高工作效率，降低運營成本，但是在構建財務共享中心的過程中，受限于經(jīng)驗、人們的意識或者是系統(tǒng)上的問題，難免會遇到一些阻力和困難。具體如下：

第一，職責界定問題。由于會計核算職責剝離到財務共享服務中心，財務部人員可能不再愿意嚴謹?shù)貙λ袛?shù)據(jù)進行判定及負責，或者認為財務報表分析服務等也應由共享服務中心提供，從而造成職責不清，推諉責任，反而降低了會計信息的質(zhì)量。

第二，信息系統(tǒng)問題。企業(yè)目前在系統(tǒng)設計中仍部分存在延用以前的慣性思維，從單個業(yè)務線出發(fā)，未過多地從全局統(tǒng)籌考慮。受限于系統(tǒng)之間（業(yè)務系統(tǒng)、結算系統(tǒng)、賬務系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)）集成度不夠和存在大量非標準化的數(shù)據(jù)格式的原兇，可能需要人工干預和大量的手工操作，造成后期需要通過大量資源投入進行系統(tǒng)二次開發(fā)或通過“人”來手工克服系統(tǒng)不足或者造成部分資源的限制。

第三，核算流程優(yōu)化問題。如一個完整核算流程（如采購至付款）對應職能分散在眾多部門，在單點上實現(xiàn)高效（結算環(huán)節(jié)實現(xiàn)集中結算），但是有些付款后仍需手工將單據(jù)傳遞回當?shù)剡M行支付和處理，影響了核算效率，同時增加溝通成本；再如發(fā)票認證與發(fā)票校驗工作，存在通過集中處理以大幅提高財務部門的核算效率的改進空間。

第四，人才培養(yǎng)問題。共享服務中心是按照業(yè)務循環(huán)進行標準化操作的流水線作業(yè)，員工只需完成整個業(yè)務流程處理中的一個環(huán)節(jié)，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人員流動性較高，后備人員不足的情況。這在一定程度上制約了共享中心的發(fā)展。

四、財務共享中心實施成功的要素

構建財務共享中心必須支持和配合公司目標的實現(xiàn)，按最佳實踐的準則確立權利和義務關系，做好時間、財力和人力的投資，以確保各業(yè)務主體的人力安排符合公司業(yè)務的需求。領導層需要對變化的關鍵點和未來公司的發(fā)展與員工進行明確的傳達，以通過共享服務中心改進公司競爭地位。

第一，流程設計的先進性。流程的設計是很重要的，共享服務中心人員與各業(yè)務層面的客戶的參與是必不可少的。在整個流程的設計過程中，要取得最佳的效果，對客戶整個業(yè)務體系和當前整個業(yè)務流程的了解同樣也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影響的流程并進行改進。

第二，服務水平協(xié)議的保證。服務水平協(xié)議（SLAs）是共享服務中心和各被服務的業(yè)務單元之間簽訂的用來維持共享服務的協(xié)議，它以文件形式定義了共享服務中心和各業(yè)務單元之間權利和義務的關系、會計處理的時間約束和質(zhì)量要求、收費的標準和付款方式等。共享服務中心和被服務的下屬業(yè)務單元將按照服務水平協(xié)議進行操作，以促使共享服務中心作為一個服務機構來自我維持和發(fā)展。

第8篇：財務共享中心的問題范文

關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財務管理；財務共享中心

中國互聯(lián)網(wǎng)在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的形式下已經(jīng)初步發(fā)展完善并走向多元化?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展推動了人們?nèi)粘９ぷ?、生活形式的轉(zhuǎn)變，隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的爆發(fā)式增長，財務工作也隨著發(fā)展方向逐步形成了網(wǎng)絡財務，財務共享中心正是其發(fā)展變遷的必然產(chǎn)物。

一、實行財務共享中心的背景

在網(wǎng)絡信息社會的背景下，互聯(lián)網(wǎng)思維對財務形成沖擊，財務工作也逐漸轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡財務。電子商務伴隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而空前發(fā)展，隨之出現(xiàn)網(wǎng)絡公司。網(wǎng)絡公司在財務理論中是一種臨時結盟體，企業(yè)的構建與重組在網(wǎng)絡空間中非常靈活，并且因其業(yè)務的產(chǎn)生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統(tǒng)的會計主體假設和持續(xù)性經(jīng)營假設會在頻繁的變化下失去意義。對財務實務而言，互聯(lián)網(wǎng)背景下的現(xiàn)代企業(yè)最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統(tǒng)財務會計中普遍使用的歷史成本法是靜態(tài)的反映財務信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尤為突出，嚴重影響企業(yè)的決策?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，新型財務管理模式伴隨著科學技術的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業(yè)管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業(yè)管理提供便利，而且創(chuàng)新形成的共享模式為企業(yè)的財務職能轉(zhuǎn)型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現(xiàn)實意義。在信息時代大背景下，把財務共享模式放入企業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境，并考慮將財務與其他業(yè)務活動有機聯(lián)系起來，強調(diào)信息化與制度環(huán)境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務管理內(nèi)涵，還為企業(yè)財務管理的發(fā)展方向提供新的思路。

二、財務共享中心的建立

（一）財務共享服務中心的概念及特點

共享服務中心(SSC)于20世紀80年代產(chǎn)生于西方發(fā)達國家，經(jīng)過10多年的高速發(fā)展，于21世紀在全世界范圍內(nèi)加速推廣，其中的核心內(nèi)容就是財務共享服務模式(FSSC)。財務共享服務中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術的基礎，其管理模式是以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務信息服務，總體來說就是網(wǎng)絡經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務領域的最新應用。同時需要注意的是，財務共享管理模式雖然能很大程度上為企業(yè)提升效率、降低成本，但是仍然需要結合企業(yè)的實際和可行性來考慮是否應當將其應用于企業(yè)日常管理中。通常來講，大型跨國企業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)更適合應用財務共享模式，因為共享模式的推行會為企業(yè)帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業(yè)。

（二）建立財務共享中心的實施步驟

首先，企業(yè)財務共享服務中心的建立基礎是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務共享服務中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續(xù)支持。而其預期的目標和服務效果是否能達到滿意的程度，對于企業(yè)財務管理的轉(zhuǎn)型甚至企業(yè)競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務共享服務中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略目標和自身信息技術實力以及資源實力。根據(jù)前期的目標定位，綜合考慮相關因素選址后，還要設定與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的建設規(guī)模。需要注意的是考慮建設規(guī)模時應當考慮到其可擴展性，留有空間給企業(yè)未來發(fā)展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業(yè)財務共享服務中心標準化流程和財務共享服務中心的服務水平協(xié)議。流程的制定應當保證各模塊的接口明確，業(yè)務對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續(xù)發(fā)展。當企業(yè)的財務共享服務中心建成之后，應當建立與其他分支機構和業(yè)務部門的服務合作關系，保證多方利益共贏，同時企業(yè)應當為這種合作關系制定一套雙方都認可的服務協(xié)議。

（三）企業(yè)財務共享服務中心的日常運營管理

當企業(yè)財務共享服務中心建成后，需要對其建立科學完善的服務質(zhì)量管理體系以保證其價值的實現(xiàn)，所以日常運營管理主要包括服務質(zhì)量管理和人員管理。首先，為實現(xiàn)FSSC，企業(yè)應當建立會計云服務平臺，從局部到整體范圍內(nèi)逐步搭建功能模塊，同時做到完整規(guī)劃和統(tǒng)一標準，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉(zhuǎn)變，才能確保FSSC充分發(fā)揮其優(yōu)勢。FSSC的建立從本質(zhì)上講是企業(yè)管理模式、組織文化以及層級結構多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業(yè)有必要對全員進行崗前技能培訓以適應崗位需求。

三、財務共享中心的具體實施方案

（一）財務共享服務平臺

財務共享服務平臺的建立要依靠以下各個模塊的設計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統(tǒng)基礎創(chuàng)建，使管理人員和操作人員了解系統(tǒng)概況。然后系統(tǒng)在任務池中根據(jù)其內(nèi)部原理發(fā)送相關任務至財務端口，在此平臺上可完成實時的績效統(tǒng)計報表和靈活的員工自助服務門戶，并出具排名報表，以實現(xiàn)任務實時監(jiān)控，促進績效改善。

（二）出納、資產(chǎn)共享平臺

財務共享服務下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業(yè)務批量審批并批量提交銀企互聯(lián)，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，可以將分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責固定資產(chǎn)業(yè)務處理的共享財務人員，可以集中處理多家組織的固定資產(chǎn)業(yè)務，打破組織界限，提高固定資產(chǎn)業(yè)務處理效率。

（三）費用、應付共享解決方案

費用報賬共享平臺構建的困難點在于單據(jù)的傳遞存在困難，公司可以通過構建集成影像系統(tǒng)，搭建影像系統(tǒng)與費用報銷的接口，影像系統(tǒng)自動識別條形碼，并根據(jù)條形碼對影像進行自動分組，系統(tǒng)根據(jù)預先設定的規(guī)則上傳至服務器，用影像傳遞代替紙面?zhèn)鬟f，實現(xiàn)審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責的各個組織待處理憑證和單據(jù)，并可進行多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬，有效提高財務處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執(zhí)行。財務人員根據(jù)對賬結果聯(lián)查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結賬中心集中檢查整個集團總體結賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務問題，管控財務風險。

四、實施財務共享中心在具體推廣應用中的問題與前景

全國已達50%以上的企業(yè)開始實施FSSC，財務共享服務中心在中國的發(fā)展較快，隨之而來的是一系列本土化發(fā)展的問題。集團型企業(yè)中常見多級法人型治理結構，尤其在集團內(nèi)存在多家不同地區(qū)的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關要求，使得企業(yè)整體層面的管控存在一定的難度。另外，F(xiàn)SSC是結合網(wǎng)絡和財務于一體的高科技產(chǎn)物，需要財務人員具備更高的專業(yè)水平、法律意識以及職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，成為全面化復合型人才。這與傳統(tǒng)財務工作專業(yè)化分工下的企業(yè)核算相比，必然發(fā)生高昂的人力薪酬和培訓成本。其次，財務共享服務中心是一個開放系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的供應商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的刪改，造成財務信息失真的風險。目前大多數(shù)公司的共享服務中心還是分地域的，共享服務中心在經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展的進程中，必將跨越更大的地域提供統(tǒng)一服務，形成全球化的共享中心?？v觀大局，財務共享中心的建立不僅僅是財會行業(yè)的變革，更是我國生產(chǎn)結構轉(zhuǎn)型的標志，為企業(yè)未來發(fā)展方向指明道路。

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第9篇：財務共享中心的問題范文

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業(yè)務管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業(yè)務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規(guī)范性、結構統(tǒng)一，同時又能夠達到規(guī)模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業(yè)帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

（一）業(yè)務流程標準化

財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業(yè)的各項制度、各種操作流程進行統(tǒng)一規(guī)范管理，對于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標準化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風險。

（二）規(guī)范財務行為

較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他準業(yè)性財務管理的要求，用后續(xù)共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內(nèi)控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)，增強數(shù)據(jù)準確性，規(guī)范企業(yè)的財務行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標準的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財務行為、支持企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。

（三）強化資金管控

財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統(tǒng)一業(yè)務標準、優(yōu)化支付流程、集中審核等實現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了企業(yè)資金的集團化、集約化、規(guī)范化管理。

（四）規(guī)范稅務管理

財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構建一套稅務管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享的基礎上，規(guī)范和加強了企業(yè)的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業(yè)務事項和信息進行及時準確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業(yè)應用現(xiàn)狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

（一）員工隊伍建設問題

施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業(yè)務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

（二）業(yè)務流程問題

目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執(zhí)行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調(diào)研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執(zhí)行和推進，更不要說能提出一些業(yè)務優(yōu)化需求。

（三）組織架構問題

財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發(fā)展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發(fā)展的需要，尤其是組織架構方面，為使業(yè)務流程更具標準化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優(yōu)化，其一是組織架構的優(yōu)化受業(yè)務或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標的調(diào)整影響。

（四）信息化整合水平問題

?M管施工企業(yè)中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業(yè)的整體財務數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業(yè)務部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財務共享服務中心對施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創(chuàng)新

（一）財務預警功能

當下多數(shù)財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發(fā)生的財務危機、避免類似財務危機再次發(fā)生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對數(shù)據(jù)進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ?，供財務人員或者決策者進行參考。

（二）數(shù)據(jù)分析功能

目前，財務共享服務中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數(shù)據(jù)進行提煉和總結，很難及時向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區(qū)域內(nèi)項目數(shù)據(jù)進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

（三）業(yè)務協(xié)同功能

財務共享服務中心的核心功能是支撐業(yè)務流程的擴展，因此應當通過對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應用的綜合性業(yè)務流程，各業(yè)務模塊之間數(shù)據(jù)相互關聯(lián)、相互制約，財務信息一體化，F(xiàn)SSC平臺既要承載企業(yè)的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業(yè)務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

（四）資源配置功能

共享經(jīng)濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財務與業(yè)務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運行效率。