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第1篇：集中采購方案范文

論文關(guān)鍵詞：海外并購，財務績效，EVA分析，杜邦分析

一、引言

自上世紀80年代末起，逐漸發(fā)展壯大的中國企業(yè)踏上了海外并購之路。而以加入世貿(mào)組織為契機我國掀起了一股海外并購的熱潮，一批實力雄厚的企業(yè)紛紛在海外尋求并購目標。中石油中海油的頻繁出手，聯(lián)想拿下IBM的PC業(yè)務，工商銀行巨額收購南非標準銀行股份等案例成了國際金融界被經(jīng)常談起的話題[2]。

金融危機以來，鼓勵中國企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業(yè)海外并購的步伐也在不斷加快。IT是技術(shù)進步最快的行業(yè)，企業(yè)的并購和重組成為發(fā)展的重要途徑，跨國并購更是頻頻發(fā)生。本文以京東方并購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務為例[3]進行分析，通過EVA分析對并購績效進行評價并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實證角度論證中國企業(yè)海外并購是否真正創(chuàng)造價值，對我國IT企業(yè)海外擴張戰(zhàn)略提供借鑒。

二、相關(guān)文獻綜述

Anand和Delios(2002)結(jié)合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優(yōu)勢資源和東道國的目標資源性質(zhì)，決定了跨國并購創(chuàng)造價值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認為，企業(yè)在國外市場經(jīng)營和整合資源的能力受其組織結(jié)構(gòu)、歷史經(jīng)驗及目標資源的技術(shù)特征等因素制約，這些內(nèi)生因素對于以跨國并購方式進入海外市場后對本國母公司及海外子公司的績效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進行分析指出，在跨國并購整合過程中，并購雙方要合理應對民族文化差異所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，雙重文化差異增大了并購整合的難度，并購雙方很容易出現(xiàn)彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉(zhuǎn)移的效果和效率，限制目標公司財務績效的提升。

國內(nèi)外很多學者從實證角度考察并購績效。Mueller(1980)對1962年至1972年不同國家的兼并研究表明，法國、荷蘭及瑞士企業(yè)兼并后盈利能力下降企業(yè)管理論文，而英國企業(yè)的樣本則優(yōu)于對照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認為并購后企業(yè)的利潤減少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業(yè)并購后利潤增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認為并購后中期企業(yè)財務績效下降，長期利潤增加。王燕鋒(2007)則對TCL的海外并購進行了實證研究，分角度剖析了TCL海外并購失敗的原因。王海(2007)對聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務前后的研究發(fā)現(xiàn)，雙方博弈的結(jié)果是聯(lián)想明顯處于劣勢。

由于上述研究存在著諸多不足，如對中國當前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對個體案例進行EVA和杜邦分析來評價并購對股東價值產(chǎn)生的影響。

三、本文方法設(shè)計

研究公司財務績效的方法主要有平均股價研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會計研究法及個案研究法?？紤]到中國企業(yè)跨國并購尚處于起步階段，案例個數(shù)及其并購前后的財務經(jīng)營績效數(shù)據(jù)都很有限，我們采用個案分析法，配以會計研究法下的EVA分析和杜邦分析法進行有針對性的客觀深入地研究。個案研究法是指對某一個體、某一群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過程。其突出優(yōu)點是客觀具體深入。通過對單個公司并購行為引起的財務績效變化的分析，深入挖掘并購給公司經(jīng)營帶來的變化及可能的原因，排除多個樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購的結(jié)果被夸大或縮小的情況，從而得出對于單個公司比較準確的并購績效判斷(李東富2005)。且對于企業(yè)決策者和股東，借鑒其他相似公司并購前后業(yè)績變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購戰(zhàn)略顯得非常重要。

(一)經(jīng)濟增加值

經(jīng)濟增加值(Economic Value Added, EVA)也稱經(jīng)濟利潤，與基于會計指標的傳統(tǒng)業(yè)績評價指標相比，EVA是衡量企業(yè)價值和財富創(chuàng)造更加有效的度量標準。從數(shù)量角度說，EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個公司在經(jīng)濟意義上而非會計意義上是否盈利；營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度論文參考文獻格式。EVA的具體應用公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×A

=EBIT×(1-t)-WACC×A

WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A

其中：EVA為經(jīng)濟增加值；NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤；WACC為加權(quán)平均資本成本；A為總資產(chǎn)；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務資本成本；E為權(quán)益資本；D為負債。權(quán)益資本成本Re可進一步通過資本資產(chǎn)定價(CAPM)模型計算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無風險收益率，Rm 為市場平均回報率，Rm - Rf 即為市場平均風險溢價，β系數(shù)反映該公司股票相對于整個市場的系統(tǒng)風險。

(二)杜邦分析法

杜邦分析法是一種從財務角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。其最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。

權(quán)益凈利率=(凈利潤÷銷售收入)×(銷售收入÷總資產(chǎn))

×(總資產(chǎn)÷股東權(quán)益)

=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)

下面我們主要通過因素分析法——連環(huán)替代法來進行分析[4]。連環(huán)替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個因素替換，計算出各個因素對綜合性經(jīng)濟指標變動程序的一種計算方法。利用因素替換找出影響分析對象變動的因素及程度，是對傳統(tǒng)靜態(tài)杜邦分析的進一步發(fā)展。方法如下：

設(shè)F=A×B×C

基數(shù)(本分析中設(shè)2000年為基數(shù))F0=A0×B0×C0

實際F1=A1×B1×C1

基數(shù)： F0=A0×B0×C0………………(1)

置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)

置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)

置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)

其中：(2)-(1)為A因素變動對F指標的影響；(3)-(2)為B因素變動對F指標的影響；(4)-(3)為C因素變動對F指標的影響。F表示凈資產(chǎn)收益率；A表示主營業(yè)務利潤率；B表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；C表示權(quán)益乘數(shù)。

四、案例實證研究

2003年2 月12日，京東方科技集團股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務。京東方成為中國第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務的企業(yè)。液晶行業(yè)是一個資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場風險較大，且國內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)在當時剛剛起步，技術(shù)尚不成熟，因此京東方希望通過并購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(后者因深陷財務困境，急于出售其資產(chǎn))的TFT-LCD業(yè)務達到技術(shù)和產(chǎn)品升級的目的。

為了剔除行業(yè)經(jīng)營周期性因素可能對結(jié)果產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，更準確地反映京東方并購案對其績效的影響，本文選擇并購當年總資產(chǎn)規(guī)模與京東方接近的同方股份和行業(yè)均值作為參照。[5]

(一)EVA分析：

由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購前2年至并購后5年進行分析，即t∈[-2,5]。本文選擇可比企業(yè)同方股份及行業(yè)EVA值(依據(jù)行業(yè)中值的各項指標計算得出的)進行比較分析。兩企業(yè)的利潤表和資產(chǎn)負債表及行業(yè)均值的各項指標均來源于Wind資訊。Re計算模型中的Rf采用國家當年發(fā)行的5年期憑證式國債年平均收益率，Rm - Rf根據(jù)美國標準普爾500家股票的回報率相對于1926—1992年長期政府債券收益率的長期集合平均溢價在5%—6%之間企業(yè)管理論文，我們?nèi)∑淦骄?.5%為市場平均風險溢價, β可通過Wind數(shù)據(jù)庫計算得出，Rd采用中國人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。

在此基礎(chǔ)上，為了更深入揭示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對EVA進一步分解，分為生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA、投資活動產(chǎn)生的EVA、運用債務杠桿產(chǎn)生的EVA、其他活動產(chǎn)生的EVA。四部分的計算公式如下：

生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA =營業(yè)利潤+財務費用 - 生產(chǎn)經(jīng)營資金×權(quán)益資本成本率；投資活動產(chǎn)生的EVA , 即投資收益- (短期投資+ 長期投資)×權(quán)益資本成本率；運用債務杠桿產(chǎn)生的EVA , 即(短期債務+長期債務) × (權(quán)益資本成本率- 債務資本成本率)；其它活動產(chǎn)生的EVA , 即補貼收入+ 營業(yè)外收支凈額- 所得稅費用。

圖一顯示，在分析期內(nèi)，全體EVA均呈現(xiàn)負值，電子元件行業(yè)利潤空間較小，行業(yè)風險較大。并購前京東方的EVA略低于行業(yè)均值和同方股份的EVA，并購當年位于二者之間，但是并購后第一年開始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠超過同方股份和行業(yè)均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說明并購并沒有增加京東方企業(yè)的整體價值，卻損害了投資者的價值，并且并購使其風險加大，具有不確定性。

表一：EVA細分情況

生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA

投資活動產(chǎn)生的EVA

運用債務杠桿產(chǎn)生的EVA

其他活動產(chǎn)生的EVA

年份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

京東方

同方股份

2001年

-15618.7

-5278.1

-10254.7

-2261.8

4754.9

2776.5

-192.0

-4131.5

2002年

-26974.1

-21083.0

-845.8

-2896.3

11288.2

3770.9

-4151.1

-1214.3

2003年

-21942.3

-38182.7

-12639.8

-2803.6

31107.1

7797.6

-3336.0

-3318.8

2004年

-150577.7

-45726.5

6455.9

-9239.3

46443.7

13230.1

381.2

-3212.6

2005年

-292988.0

-60163.5

-14684.2

-4453.6

77942.5

13246.5

-1301.9

-1009.8

2006年

-391415.8

-71395.3

106277.9

-7163.7

44626.2

15771.8

11524.8

2221.7

2007年

-1650.2

-72552.5

-19660.3

2271.2

19618.8

15267.9

30258.8

-1876.1

2008年

-215708.4

-135690.9

-25284.3

-6054.7

23522.9

23550.8

6353.2

-2223.0

如上表所示，經(jīng)過對EVA進行細分尋找EVA下降的原因，我們發(fā)現(xiàn)，京東方生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA在分析期內(nèi)均小于零；投資活動產(chǎn)生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運用債務杠桿產(chǎn)生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產(chǎn)經(jīng)營活動與投資活動中并沒有優(yōu)勢可言，并購后京東方經(jīng)營管理能力進一步惡化且呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，風險加劇，與同方股份相差甚遠。但在財務杠桿的運用和其他活動方面京東方顯著高于同方股份，不過這并不能改變企業(yè)整體EVA下降的趨勢。

(二)杜邦分析：

下面我們再通過杜邦分析方法進一步剖析京東方并購后EVA下降的深層原因。

表二：各項指標對比結(jié)果

凈資產(chǎn)收益率

銷售凈利率%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

權(quán)益乘數(shù)

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

京東方

同方股份

行業(yè)均值

2001年

2.88

11.1

0.2

3.88

7.5

5.6

0.67

0.88

0.4

1.93

2.17

3.31

2002年

3.88

6.77

2.5

3.53

4.08

6.46

0.88

0.88

0.3

2.53

2.27

3.25

2003年

15.24

4.01

2.8

3.93

2.43

6.55

1.17

0.97

0.4

4.02

2.44

3.23

2004年

5.49

3.95

2.8

2.31

2.24

6.19

0.82

0.98

0.5

4.02

2.83

3.21

2005年

-38.1

3.49

3.7

-11.1

1.83

-3.03

0.69

0.98

0.3

4.66

3.31

3.09

2006年

-48.7

4.94

-1.3

-20.2

2.56

-1.07

0.47

1.03

0.3

5.16

3.7

2.36

2007年

16.34

9.87

-1.3

8.03

4.36

5.9

0.75

0.96

0.3

3.54

3.4

2.36

2008年

-15.4

3.99

-1.1

-12

2.85

-0.14

0.61

0.78

0.3

2.6

2.82

2.37

表三：杜邦分析——因素分析連環(huán)替代法分析表

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

2008年

凈資產(chǎn)收益率F

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

銷售凈利率A

3.88%

3.53%

3.93%

2.31%

-11.11%

-20.22%

8.03%

-11.96%

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B

0.67

0.88

1.17

0.82

0.69

0.47

0.75

0.61

權(quán)益乘數(shù)C

1.93

2.53

4.02

4.02

4.66

5.16

3.54

2.6

替換A

5.56%

4.56%

8.75%

10.86%

-36.62%

-65.02%

19.47%

-31.75%

替換B

5.17%

6.00%

11.63%

7.61%

-30.82%

-44.29%

31.08%

-25.83%

替換C

2.88%

3.88%

15.24%

5.49%

-38.09%

-48.74%

16.34%

-15.37%

A因素變動對F指標的影響

-1.42%

1.68%

4.87%

-4.38%

-42.11%

-26.93%

68.21%

-48.09%

B因素變動對F指標的影響

-0.39%

1.43%

2.88%

-3.25%

5.81%

20.73%

11.60%

5.93%

C因素變動對F指標的影響

-2.29%

-2.12%

3.61%

-2.12%

-7.27%

-4.45%

-14.74%

10.46%

如上表所示，并購后的京東方的凈資產(chǎn)收益率在絕大多數(shù)年份均低于行業(yè)均值和同方股份。進一步說明了并購使企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了惡化的風險。并購前后京東方凈資產(chǎn)收益率發(fā)生了較大變化，由并購前的正值轉(zhuǎn)變成并購后的負值，雖然在并購當年凈資產(chǎn)收益率有大幅提升，但是在并購后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現(xiàn)較大幅度的負值，并購前凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間為[2.88%，6.98%]，而并購后凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間變?yōu)閇-48.74%，16.34%]，凈資產(chǎn)收益率離散區(qū)間加大，市場拓展的風險逐漸顯現(xiàn)。

并購前后銷售凈利率對凈資產(chǎn)利潤率的影響最大，其次為權(quán)益乘數(shù)，影響最小的是總資產(chǎn)收益率。銷售凈利率在并購后第二年出現(xiàn)了由正直轉(zhuǎn)向負值的質(zhì)的變化，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購后第二年也出現(xiàn)了下降，權(quán)益乘數(shù)并購后均高于并購前，尤其是并購后第3年達到案例分析期的高位5.16，可見并購后公司的各方面指標均受到了負面的影響。

京東方的銷售利潤率在整個分析期均低于行業(yè)平均值，在并購當年及并購后的2004年和2007年高于同方股份企業(yè)管理論文，其他年份均低于可比企業(yè)。說明并購在短期內(nèi)給京東方帶來了一定的經(jīng)營效益的改善，但是長期反而加速了企業(yè)經(jīng)營效益的惡化。京東方的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在整個分析期均高于行業(yè)均值，但除并購當年外均低于可比企業(yè)同方股份，說明京東方作為大型企業(yè)在控制庫存及應收賬款的周轉(zhuǎn)方面具有一定優(yōu)勢，京東方的權(quán)益乘數(shù)在并購前均低于可比企業(yè)和行業(yè)均值，并購后權(quán)益乘數(shù)迅速提高超過行業(yè)均值和可比企業(yè)，說明京東方在并購前后的財務風險發(fā)生了巨大變化，并購交易過程及其后對后期資金投入需求的增加，使企業(yè)的財務風險顯著提高。

總之，京東方并購韓國現(xiàn)代后，在本文的考察期內(nèi)EVA值均小于零，但并購后進一步惡化；凈資產(chǎn)利潤率出現(xiàn)不同程度的下降，甚至出現(xiàn)了負值，說明企業(yè)的運營損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財務指標分析可知，并購后京東方的經(jīng)營能力進一步惡化，財務運用能力有所加強，然后財務杠桿本身就是一把雙刃劍，財務杠桿的放大也會放大企業(yè)的財務風險，如果處理不妥，企業(yè)將會陷入財務困境。

(三)結(jié)果評價

TFT-LCD是一個典型的“大者恒大”和“產(chǎn)能決定競爭力”的資本密集型產(chǎn)業(yè)。廠商只有迅速將產(chǎn)能擴大，成本才能攤薄，采購原材料的議價能力才會提升，產(chǎn)品也才具備競爭能力。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化，海外和海內(nèi)的雙線擴張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產(chǎn)線剝離出上市公司。以下對京東方并購的經(jīng)驗進行總結(jié)以期對后來者提供借鑒。

第一，技術(shù)整合困難重重，生產(chǎn)無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

京東方想借收購擺脫核心技術(shù)受制于人的局面，然而3.8億美元得來的技術(shù)仍未為其換來競爭優(yōu)勢。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產(chǎn)線的同時，主要日韓液晶面板廠的八代生產(chǎn)線，便已經(jīng)開始量產(chǎn)。夏普公司甚至已經(jīng)投入液晶面板第十代生產(chǎn)線建設(shè)。 另一方面，對并購來的技術(shù)進行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產(chǎn)類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產(chǎn)線工人長期的經(jīng)驗來把握。京東方計劃收購后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，然后卻受到了韓國工會的阻撓論文參考文獻格式。最終導致國內(nèi)外的液晶生產(chǎn)線完全由韓國員工全面掌控，韓國方面在原材料、設(shè)備的采購上具有決定性話語權(quán)。京東方面對強勢的韓國工會一再退讓，韓國員工在享受高工資、高福利的同時，大大推高了本就已經(jīng)偏高的運營成本。

第二，行業(yè)整體低迷，并購后連年虧損。

京東方貿(mào)然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產(chǎn)出”的舉措。在京東方搭建第五代生產(chǎn)線的同時，全球液晶面板產(chǎn)能擴張也進入一個高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產(chǎn)線投產(chǎn)，這些生產(chǎn)線形成的新增產(chǎn)能在2005年開始顯現(xiàn)。從2005年11月開始，主要尺寸的顯示器液晶面板價格都出現(xiàn)了較大幅度的下跌企業(yè)管理論文，京東方面臨極大的壓力。

由于沒有足夠的資金投入以擴充產(chǎn)能，導致對上游配套廠商的話語權(quán)缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢。

從原材料成本到最終的銷售價格，京東方都并無優(yōu)勢可言，直接導致了其連年虧損，銷售利潤率大幅縮水，最終EVA維持負值，投資者價值遭到毀損。

第三，資本結(jié)構(gòu)不當，面臨巨大的償債和后續(xù)資金融通壓力。

收購之時，高達3.8億美元的收購金額給凈資產(chǎn)只有20億元的京東方帶來巨大的財務壓力。2003年京東方資產(chǎn)負債率最高達到70%。公司B股增發(fā)完成后，負債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產(chǎn)負債率又回到75%以上。

運用財務杠桿籌集收購資金使京東方背上了沉重的債務包袱。又恰逢全球液晶面板價格仍處在低谷，京東方虧損持續(xù)擴大。在此情形下，政府的救助和銀團的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續(xù)融資的壓力。

五、結(jié)論啟示

在國內(nèi)外企業(yè)并購史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購技巧為基礎(chǔ)的。而我國的IT企業(yè)在海外并購活動中顯然并不具備這些優(yōu)勢。京東方為我們提供了一個鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購，可京東方缺乏并購國際一流企業(yè)的實力和經(jīng)驗，并購后陷入了財務費用高昂和后續(xù)資金投入乏力等危機。如若不是地方政府強有力的支持和國內(nèi)銀行的協(xié)助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長遠看，這些考慮不周的海外并購會使企業(yè)在很長時期內(nèi)背負沉重的經(jīng)濟負擔。在復雜的海外并購實踐中，企業(yè)應遵循一般性的并購規(guī)則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應，經(jīng)驗寥寥的我們要更加審慎。

參考文獻：

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[11]林偉,范曉清.EVA企業(yè)并購決策評價模型的改進和應用[J].科研管理,2008,29:90－94.

第2篇：集中采購方案范文

第一條 為進一步加強和規(guī)范公司大宗物資采購行為，提高采購質(zhì)量，有效降低采購成本，促進干部員工廉潔自律、遵紀守法。根據(jù)《中華人民共和國企業(yè)國有資產(chǎn)法》、《中華人民共和國公司法》和《中華人民共和國招標投標法》，參照《中華人民共和國政府采購法》、《必須招標的工程項目規(guī)定》、市國資委《揚州市市屬國有企業(yè)大宗物資集中采購實施辦法》等法律法規(guī)和市委“三直接”有關(guān)工作要求，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，特制定本辦法。

第二條 本辦法所稱大宗物資集中采購，是指公司以購買、租賃、委托或雇用等合同方式，有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。

本辦法所稱貨物，是指各種形態(tài)和種類的物品，包括原材料、輔助材料、燃料、零部件、設(shè)備、配件等。

本辦法所稱服務，是指除貨物、工程以外的采購對象，包括保險、技術(shù)、智力、中介、物業(yè)服務、廣告、安保、大型活動的組織等。

第三條 本辦法所稱大宗物資集中采購，是指企業(yè)以購買、租賃、委托或雇用等合同方式，有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。是指單批或者單件物品采購金額在叁萬元以上（含叁萬元），具體標準參照每年市政府辦公室公布的《揚州市**年政府集中采購目錄、部門集中采購項目、分散采購限額標準和公開招標數(shù)額標準》執(zhí)行。

第四條 公司集中采購應當遵循公開、公平、公正、誠實信用和效益原則。按需采購，勤儉節(jié)約，嚴格程序，規(guī)范操作。

第二章 機構(gòu)設(shè)置、組成及其職能

第五條 公司根據(jù)市國資委辦法要求與公司實際，成立大宗物資采購領(lǐng)導小組，下設(shè)采購管理辦公室，采購管理辦公室設(shè)在公司招投標業(yè)務管理部門內(nèi)。

第六條 大宗物資采購領(lǐng)導小組作為一個非常設(shè)機構(gòu)，由公司相關(guān)領(lǐng)導、總工室、綜合辦公室、監(jiān)察室等部門分別指定專人組成，如果涉及到相關(guān)物資的采購時，必須有相關(guān)部室或分公司人員參加。

第七條 采購領(lǐng)導小組主要負責大宗物資采購計劃的督導，具體職能為：

1、審核大宗物資采購方案；

2、監(jiān)督招標或者現(xiàn)場采購活動；

3、指導采購管理辦公室逐步確定公司各項大宗物資的供應商范圍，建立合格供應商名錄；

4、負責審核公司大宗物資采購的招標文件，全過程監(jiān)督開標、評標、定標。

第八條 采購管理辦公室作為采購領(lǐng)導小組的常設(shè)機構(gòu)，主要負責采購領(lǐng)導小組的日常工作，具體職能為：

1、組織召開采購領(lǐng)導小組會議，做好會議記錄等相關(guān)事宜；

2、制定大宗物資采購方案；

3、逐步確定公司各項大宗物資的供應商范圍，建立合格供應商名錄；

4、負責公司大宗物資采購的招標文件編制、公告，組織開標、評標、定標，公示中標候選人，公告中標人。

5、完成采購領(lǐng)導小組授權(quán)的其他工作。

第九條 采購工作中，如有必要，可邀請本單位或外單位的專業(yè)技術(shù)人員參加。

第三章 采購方式

第十條 公司集中采購可以采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價，以及有關(guān)管理部門認定的其他采購方式。

第十一條 集中采購范圍的采購項目，原則上應優(yōu)先采用公開招標或邀請招標的方式。采用公開招標或邀請招標方式的委托有資格的招標機構(gòu)編制招標文件和組織評標；不能采用公開或邀請招標方式招標，而以內(nèi)部比價方式在公司等網(wǎng)站招標信息等開展招標工作的，自行編制招標文件和組織評標；

第十二條 需要采用非招標采購方式的，應符合本規(guī)定要求，并在采購活動開始前，按公司內(nèi)部集中采購管理規(guī)定報批。

第十三條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用邀請招標方式采購：

（一）具有特殊性，只能從有限范圍的供應商處采購的；

（二）采用公開招標方式的費用占該采購項目總價值的比例過大的；

（三）專業(yè)性較強且潛在投標人較少的；

第十四條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用競爭性談判方式采購：

（一）招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的或者重新招標未能成立的；

（二）技術(shù)復雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細規(guī)格或者具體要求的；

（三）非采購人所能預見的原因或者非采購人拖延造成采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；

（四）因藝術(shù)品、專利、專有技術(shù)或者服務的時間、內(nèi)容、數(shù)量事先不能確定等原因不能事先計算出價格總額的；

第十五條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用單一來源方式采購：

（一）只能從唯一供應商處采購的；

（二）發(fā)生了不可預見的緊急情況，招標時間限制難以得到滿足；

（三）必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要再次向原供應商采購的；

（四）基于技術(shù)、工藝或?qū)＠夹g(shù)保護的原因，產(chǎn)品、工程或服務職能由特定的供應商、承包商或者服務提供者提供，且不存在其他合理的選擇和替代。

第十六條 集中采購項目符合貨物規(guī)格、標準統(tǒng)一，現(xiàn)貨貨源充足且價格變化幅度小等條件的大宗物資，應經(jīng)采購領(lǐng)導小組同意，可以采用詢價方式采購。

第十七條 根據(jù)制度規(guī)范或經(jīng)公司履行內(nèi)部決策程序，下列情況可不實行招標：

（一）涉及國家安全、國家秘密、搶險救災等特殊情況，不適宜招標的；

（二）采用特定專利或者專有技術(shù)，無法達到投標人法定人數(shù)要求的；

（三）本辦法詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購適用情形；

（四）法律、法規(guī)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。

第十八條 對不具備招標條件的物資采購，采購過程要做到有章可循，公開透明，比質(zhì)比價，監(jiān)督制約，嚴格考核。公司使用財政性資金進行物資采購的，參照現(xiàn)行政府采購有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第四章  采購管理

第十九條 公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營需求、市場狀況和資金情況，每年年初編制大宗物資物品年度采購計劃，遇有生產(chǎn)經(jīng)營中急需或政府交辦事項中所需等大宗物資物品采購時，編制臨時采購計劃，經(jīng)公司董事會或總經(jīng)理辦公會集體研究確定后，形成書面材料，報市國資委備案；分公司的采購計劃經(jīng)該分公司經(jīng)理辦公會研究確定后，報公司備案。

第二十條 不得將應當以公開招標方式采購的貨物或者服務化整為零或者以其他任何方式規(guī)避公開招標采購。

第二十一條 公司根據(jù)中標或成交結(jié)果簽訂采購合同，并經(jīng)公司分管領(lǐng)導審核。

第二十二條 公司應做好集中采購信息公開工作。采取公開招標的，編制的招標文件經(jīng)公司采購領(lǐng)導小組審核后，除涉及國家秘密、商業(yè)秘密的內(nèi)容外，需在公司網(wǎng)站公開招標信息。

第五章  采購程序

第二十三條  公司職能部門及公司下屬子公司應根據(jù)自身工作需要，在符合年度采購計劃且符合相關(guān)預算的前提下，呈報公司采購領(lǐng)導小組實施定點工作。采購領(lǐng)導小組按資金的額度，決定招標，議標采購。

第二十四條  制訂采購方案。根據(jù)采購計劃，由采購領(lǐng)導小組制訂物品的采購方案。采購方案需要明確說明兩個方面的內(nèi)容：一是需要采購物品的品名、規(guī)格（型號）、品牌、數(shù)量、估價等指標；二是提出上述物品采購的供貨渠道、采購辦法、采購人員、評議原則以及采購時間的安排等建議。

第二十五條  確認采購方案。采購領(lǐng)導小組編制的采購方案要及時提請公司總經(jīng)理辦公會進行論證和確定，并根據(jù)會議要求加以修改和完善。

第二十六條  采購信息的。采購管理委員會要及時通過合適的渠道公布采購計劃，時間，聯(lián)系方式以及對參與投標企業(yè)的具體要求等，信息要公正、公平。

第二十七條  實施采購

1、公開招標。一次性采購在10萬元以上的（具體以不超越每年市政府辦公室公布的限額標準為準），通過公開招標形式采購，并有三家及以上符合資質(zhì)要求的企業(yè)參加投標，具體按照國家有關(guān)招標管理方面的規(guī)定執(zhí)行。最終由公司與中標單位簽署采購合同。

2、邀標采購。一次性采購在3萬元以上10萬元以下的，在確保公正、公平的前提下，采取邀標采購的方式。邀請和組織符合資質(zhì)要求的三家及以上企業(yè)參與；具體按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。最終由公司與中標單位簽署采購合同。    

3、競爭性談判。采用競爭性談判的項目，談判文件應當明確談判程序、談判內(nèi)容、合同草案的條款以及評定成交的標準等事項，從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于三家的供應商參加談判。從談判小組提出的成交候選人中根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商，并與之簽訂采購合同。

4、單一來源采購。采購人根據(jù)采購要求編制采購預算，并提出采用單一來源采購方式的理由。經(jīng)采購領(lǐng)導小組審批后實施。采購管理辦公室通過協(xié)商幫助采購人獲得合理的成交價并保證采購質(zhì)量。

5、詢價。由采購管理辦公室編制詢價書經(jīng)采購領(lǐng)導小組審核合格后，發(fā)放給合格給供應商。供應商一次性報價。采購領(lǐng)導小組根據(jù)報價確定中標人。

6、開標、評標。開標工作在采購領(lǐng)導小組全程監(jiān)督下由采購管理辦公室負責。采購辦公室根據(jù)采購物資的不同，組建臨時評標（談判）小組，負責評標、定標。

第二十八條  公司采購3萬元以下的物品的，一般亦應在指定的大宗物品采購供應商處采購。若指定大宗采購供應商無相應物資，可視情況通過大宗采購供應商代購或自行采購。但必須做到以下要求：

1、采購人員必須兩人以上；

2、貨比三家，摸清行情；

3、根據(jù)采購預算，控制支出額度；

4、及時向主管領(lǐng)導請示，反饋采購信息；

5、編制采購細目和價格清單；

6、清單必須由兩人以上簽名，注明供貨方聯(lián)系人和聯(lián)系電話。

第二十九條  提請支出審批。

根據(jù)《公司財務管理制度》等相關(guān)規(guī)定進行費用審批。

第三十條  采購管理委員會完成大宗物品定點后，公司及下屬子公司、分公司應嚴格執(zhí)行定點采購規(guī)定。遇有未經(jīng)定點的物品種類，應及時提請采購管理委員會定點。

第三十一條  采購領(lǐng)導小組應當定期在公司網(wǎng)站公示大宗物品采購定點及實際情況。

第三十二條  在供應和服務過程中，采購管理辦公室必須按合同要求督促供應商履行義務，據(jù)此評價供應商履約情況和按合同要求付款，切實維護應享受之權(quán)利。

對于供應商違約和繼續(xù)采購可能造成損害的情形，采購管理辦公室應及時向采購領(lǐng)導小組反映情況和問題，提出繼續(xù)或中止合同的建議。

第三十三條  年終采購領(lǐng)導小組應對采購工作進行簡單總結(jié)，對供應商的信譽進行評價，聽取各采購單位意見，分析采購過程中的問題，研究改進采購工作的措施。

第六章  監(jiān)督與責任

第三十四章  公司采購活動接受公司監(jiān)事會全程監(jiān)督檢查，主要內(nèi)容包括：

1、監(jiān)督檢查有關(guān)采購的國家法律和公司規(guī)章制度的執(zhí)行情況；

2、監(jiān)督檢查采購方式和采購程序的執(zhí)行情況；

3、監(jiān)督檢查采購人員和職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能；

4、指出采購過程中的問題，并督促改進，對采購過程中的投訴、舉報問題及時進行調(diào)差跟蹤。

第3篇：集中采購方案范文

［關(guān)鍵詞］民辦高校；采購成本；集中采購

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0132-02

1 完善教學物資采購制度與采購組織,降低采購成本

健全民辦高校采購管理體制是高校實行集中采購的基礎(chǔ)。通過建立采購管理規(guī)章制度建立來規(guī)范教學采購的操作方式和程序,增加采購工作透明度,防止暗箱操作,保證公開、公平、公正競爭。目前一般民辦高等院校都設(shè)置了內(nèi)部控制制度,但這并不意味著在實際工作中一定能達到預期的控制目的,往往設(shè)置制度是一回事,而執(zhí)行制度又是另外一回事,并且存在制度的不完善,這就要求不僅要對內(nèi)控制度是否健全進行評價,重要的是對內(nèi)控制度是否有效進行評價,對設(shè)備采購從立項、計劃金額、合同簽訂、驗收建賬、付款全過程實行有效的監(jiān)督,對程序和操作方式進行嚴格有效的監(jiān)督約束和評審；同時,學校應制定設(shè)備物資采購的政策性文件及相關(guān)的配套實施細則。

民辦高校采購部門組織結(jié)構(gòu)是指高校采購部門計劃、協(xié)調(diào)和控制政府采購業(yè)務活動的整體框架。設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu),有助于建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境。通常包括：確定組織單位的形式和性質(zhì),確認相關(guān)的管理職能和報告關(guān)系。為每個組織單位內(nèi)部劃分責任權(quán)限制定辦法。

2 教學部門人員參與采購方案制定及采購監(jiān)督

教學物資采購方案,一般來說是根據(jù)學院的教學總體規(guī)劃、教學大綱的具體要求以及學院教學的實際需要綜合考量后提出來的,后由教務處、財務處、后勤處、設(shè)備管理處等部門調(diào)研論證后再去組織實施。在制定具體采購方案時,使用部門作為最終用戶必須參與,從技術(shù)角度提出具體詳盡的技術(shù)數(shù)據(jù)供決策層參考并對其負責。這樣才能有效地避免隨意采購、盲目開支的弊病發(fā)生,從而使購買的教學設(shè)備與實際需要相匹配、與長遠建設(shè)相協(xié)調(diào),杜絕或減少因采購失誤所帶來的種種損失。

3 教學物資以集中采購為主,降低采購成本

民辦高校自身的特殊性和采購物資的急需性,決定了物資采購應從實際出發(fā),具體情況具體分析,加強各部門的協(xié)調(diào),實行集中采購與分散采購相結(jié)合、招投標與非招投標方式相結(jié)合,積極穩(wěn)妥地推進教學物資采購工作。這樣既可以發(fā)揮集中采購單位和各使用單位的積極性,又可能發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢。

在高校教學物資采購實際操作中,按照不同的情況采取不同的采購方式：對通用性強,技術(shù)指標相對簡單的儀器設(shè)備,如辦公用品、計算機、打印機、復印機、傳真機、汽車、空調(diào)等,有一定采購量但不是急需的科研儀器應直接交由學校集中采購,為學校節(jié)約資金。

實踐證明,實行集中采購是降低采購成本的有效方法之一。進行集中采購,這里有兩層含義：一是集中需求量。供應部門將各學院在一定時間內(nèi)的需求具有共性的物資進行整合,比如，辦公用品的采購,力求達到供貨商的最小批量要求或?qū)⑤^小批量整合成較大批量,以求爭取到更優(yōu)惠的價格；二是集中向某個教學物資供貨商采購。這種方案更適用于產(chǎn)品較齊全的分銷商采購。由于分銷商的經(jīng)營模式較生產(chǎn)廠家更為靈活,他們往往較多的產(chǎn)品線,而其要求的最小訂貨量也較生產(chǎn)廠家更低,因此在很多時候向一兩家產(chǎn)品線較全的商集中采購是小批量采購的一種上佳選擇。

在物資采購過程中,將各全校的需求集中起來,采購部門便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。規(guī)格標準化后,可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格,庫存量可以相對降低。費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少,采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。

4 建立嚴格的采購招標制度,降低采購成本

民辦高校也可與公辦高校一樣,實行采購招標制度。規(guī)范招標采購過程,充分調(diào)研,事先提出教學物資采購的條件和要求,邀請眾多供應商參加投標,然后由學校按照規(guī)定的程序和標準一次性的從中擇優(yōu)選擇采購對象,以最科學的方法選擇最合適的供應商。

民辦高校的物資采購也具有采購金額大、集中、品種多,專業(yè)性強的特點,多數(shù)采購適合使用招標采購的方式。做好教學物資采購招標工作,公開選擇合理的供應商,對節(jié)約采購成本有重要的意義。

5 重視采購結(jié)果驗收,及時反饋采購效果

高校教學物資采購,不僅要把重點放在“采”的過程上,更要放在“購”的結(jié)果反饋方面。教學物資采購從制訂采購計劃、組織采購活動,一直到采購結(jié)果驗收完畢是一套完整的管理過程,每個環(huán)節(jié)都環(huán)環(huán)相扣,緊密銜接,只有每個環(huán)節(jié)都做好了,才能最終取得一個好的結(jié)果。在目前的高校采購管理過程中,履約驗收卻是采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)。

有針對性地成立驗收小組,由采購人、質(zhì)量檢測機構(gòu)人員、供應商、申請采購部門使用教師組成,另外如有必要,還可以邀請紀檢部門代表參加驗收。

一是要檢查采購合同的履約情況,看其是否符合既定約定(包括合同中的交貨時間、貨物數(shù)量、交貨方式等)；二是驗收所采購產(chǎn)品(尤其是大型教學設(shè)備、精密儀器)的質(zhì)量,即檢查其技術(shù)指標、規(guī)格型號是否符合采購要求以及供應商的承諾。為再次的采購做好鋪墊和準備。

驗收是采購不可或缺的一項工作,而且是對整個教學物資采購行為最后把關(guān)的一個重要環(huán)節(jié),如果在這個環(huán)節(jié)上發(fā)生差錯,必然會給整個采購行為帶來不可挽回的損失。而且,驗收環(huán)節(jié)也是容易發(fā)生腐敗行為的一個環(huán)節(jié)。所以,必須建立起嚴格的驗收制度,規(guī)范驗收人員的行為,反饋采購的結(jié)果與不足,提高采購效率。

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第4篇：集中采購方案范文

對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

施工企業(yè)物資采購模式的先進性與科學性是企業(yè)經(jīng)濟效益的重要表現(xiàn)之一。面對挑戰(zhàn)和機遇以及嚴峻的市場競爭，集中采購以其整合采購資源、優(yōu)化供應鏈、降低采購成本等優(yōu)勢成為了大型施工企業(yè)應用并不斷探索完善的采購模式。因此，關(guān)注集中采購實施重點，做好風險防范才能更好地提高企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量。

物資集中采購的實施重點

供應商的選擇與評價。供應商的選擇與評價是實施采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響采購實施效果。要做好供應商的選擇與評價，應由企業(yè)采購管理部門制定并完善供應商選擇與評價的相關(guān)管理制度，明確供應商評價、選擇與再評價的標準及管理流程，統(tǒng)一建立供應商庫。在建立供應商庫、進行供應商選擇前應對供應商進行評價，評價的主要內(nèi)容包括經(jīng)營資格和信譽、供貨質(zhì)量及供貨能力、價格與售后服務等，同時還應考慮供應商供貨的地理位置、供貨時、司、抗風險能力等作為選擇供應商的依據(jù)。對評價合格、納入合格供應商名錄的還應定期進行供應商再評價，監(jiān)控其服務動態(tài)，并確定是否與其繼續(xù)保持現(xiàn)有合作關(guān)系，及時識別新的、潛在的采購風險，加以預防和控制，如建立不合格供應商黑名單就是企業(yè)預防和規(guī)避采購風險的有效手段。

采購方式的選擇。根據(jù)工程項目自身要求、項目所處環(huán)境不同，采購方式也多種多樣。常見采購方式有公開競爭性招標采購（可分為國際競爭性招標采購和國內(nèi)競爭性招標采購）、邀請招標采購（也稱為有限競爭性招標采購）、國際或國內(nèi)詢價采購、直接采購、間接采購等。不同的采購方式適用于不同的采購規(guī)模、不同的資金來源渠道、不同采購對象的性質(zhì)與要求，因此在實施采購時應作出正確選擇，選取最適合的采購方式。

絕大部分世界銀行貸款項目的采購都要求采用國際競爭性招標采購的方式。采購金額較小，有能力提供所需物資或服務的供應商數(shù)量有限，或因其他特殊原因（如涉及國家安全、國家保密、搶險救災項目、緊急檢維修項目等）不能進行公開競爭性招標的采購采用邀請招標采購。采購現(xiàn)貨或價值較小的標準規(guī)格物資時通常會向供應商發(fā)出詢價單，在對比其報價基礎(chǔ)上進行采購，即國際或國內(nèi)詢價采購。而對于設(shè)計、業(yè)主、發(fā)包方指定供應商或所需物資具有專營性僅有一家供應商滿足要求時則進行直接采購。此外，在同一項目采購中還可能出現(xiàn)邀請招標采購、詢價采購及直接采購多種采購方式相組合的方式。不管采用何種采購方式都以提高采購效率和質(zhì)量、降低采購成本為最終目的，因此恰當?shù)剡x擇采購方式也是集中采購的實施重點。

集中采購的風險識別與防范

管理制度不完善，采購計劃不準確，供貨廠家設(shè)備出現(xiàn)故障，供應商違約，采購人員工作失誤或收受賄賂，物資質(zhì)量存在司題，采購合同條款不明確、不完善等因素都會影響采購的順利實施并帶來采購風險。因此，對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

集中采購在采購管理、供應商管理、采購方式的選擇、采購計劃編制、采購招標、采購合同簽訂、采購價格、采購物資的驗收以及物資質(zhì)量等方面都存在著風險，其中比較普遍及嚴重的就是供應商管理風險、采購招標風險及采購價格風險。

供應商管理風險。供應商選擇不當、供應商考核體系的不完善經(jīng)常會導致采購風險，主要表現(xiàn)在供應商準入門檻偏低、供應商提報虛假資料、供應商違約及企業(yè)對供應商的考核流于形式等方面。

某項目采購水泥方樁時，在當?shù)鼐邆滟Y質(zhì)的供應商中選出3家生產(chǎn)規(guī)模較大、能力較強的廠家進行了實地考察，經(jīng)過資格預審及資料審查后列為臨時合格供應商，經(jīng)技術(shù)談判和商務招標后，最終確定一家供應商并以最低價中標。采購合同中明確了水泥方樁的生產(chǎn)及驗收標準，并約定由項目技術(shù)人員不定期進行現(xiàn)場監(jiān)造。供應商按合司約定陸續(xù)交付了產(chǎn)品，但在使用過程中卻發(fā)現(xiàn)水泥方樁強度不夠，甚至個別方樁在打樁時被樁機直接打斷。經(jīng)技術(shù)鑒定確定出現(xiàn)質(zhì)量問題是由于鋼筋配比不符合制造標準，供應商為節(jié)約成本減少了鋼筋的使用數(shù)量，降低了部分鋼筋的直徑，直接導致方樁的強度達不到標準要求，此外，項目技術(shù)人員也未按合同約定進行現(xiàn)場監(jiān)造。雖然方樁質(zhì)量問題未造成質(zhì)量事故，項目部也及時將有司題的水泥方樁返廠重新生產(chǎn)，并由項目技術(shù)人員現(xiàn)場監(jiān)造，且新供貨方樁使用前由第三方檢驗機構(gòu)進行靜載荷實驗，實驗合格后方可使用，所有損失及檢驗費用也由供應商承擔，但上述挽救措施仍影響了項目施工進度，并給施工企業(yè)帶來了不良影響?？梢姡坦芾盹L險不容忽視，供應商的規(guī)范管理與動態(tài)監(jiān)控也尤為重要。因此供應商管理除了正常履行供應商選擇、評價程序外，還應進行動態(tài)監(jiān)控及再評價。對重要物資的采購或初次合作的供貨廠家，應派駐人員駐場監(jiān)造。對存在違約行為的供應商拉入黑名單并進行行業(yè)內(nèi)通報，引以為戒。此外采購人員在簽訂采購合同時必須明確物資的質(zhì)量標準、技術(shù)要求以及違約責任等，以規(guī)避企業(yè)采購風險。

采購招標風險。采購招標風險主要表現(xiàn)在招標文件設(shè)置不合理、評標辦法不適用、招標人有目的性地選擇供應商、投標人圍標、評標專家抽取不符合規(guī)定等方面。

某項日擬采購一批不銹鋼管，招標前項目部根據(jù)工程投標價格和施工預算提供了最高采購金額即采購招標標底（約2500萬元）。對此，采購員選定了幾家不銹鋼管供應商進行招標，最終招標結(jié)果卻是供應商最低報價仍比標底高出約500萬元。經(jīng)招標組商議，宣布此次招標為廢標，擇日重新招標。事后，經(jīng)過企業(yè)采購管理部門細致調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參加此次投標的供應商存在圍標行為，其中兩家供應商法人為親屬關(guān)系。造成此次事件的主要原因是采購員在選擇供應商時，未對供應商進行逐一了解，存在失職行為；個別采購員有目的性地選擇供應商，存在商業(yè)受賄行為；項目采購管理部門未對招標方案進行認真審核。對此企業(yè)采取了重新選擇供應商再次招標，對相關(guān)采購人員按相關(guān)規(guī)定進行嚴肅處理，取消存在圍標行為供應商資格，并在供應商大會上通報批評等措施，但不可避免地延長了采購周期及管理成本。因此，要規(guī)避采購招標風險，必須嚴格執(zhí)行招標程序，并由紀委等相關(guān)部門進行有效監(jiān)督。采購管理部門必須對招標方案尤其是入圍供應商進行認真審核，當采購金額較大或確系重要物資時，采購管理部門應在采購員選擇的供應商基礎(chǔ)上，額外選擇兩家供應商參與投標，以避免圍標行為的發(fā)生。在辦理供應商入網(wǎng)的時候，對其資質(zhì)、法人身份及其經(jīng)營歷史應進行深入了解，避免有不良記錄的供應商入網(wǎng)。

采購價格風險。采購價格風險主要由于市場價格的不確定性所導致的采購失敗而形成的索賠風險。

某項目擬招標采購一批C型鋼，在唱標過程中發(fā)現(xiàn)，投標報價時最低報價比第二低報價低了近20%，但因該項目急需這批C型鋼，所以采購人員未與該供應商進行有效溝通和核實，直接宣布了招標結(jié)果。隨后招標組向中標人發(fā)出了中標通知書并快遞了采購合同。按照合同約定，中標人應在簽訂合同后7日內(nèi)交付全部C型鋼，但在發(fā)出中標通知書3天之后，經(jīng)采購人員多次催促，中標供應商卻以市場價格發(fā)生變動為由拒絕簽訂采購合同，并單方面宣布停止供貨，最終致使該項目延誤了工期。事件發(fā)生主要原因是招標前采購員未事先了解C型鋼最新的市場價格，對于報價過低的供應商未進行核實即宣布了中標結(jié)果。招標時未向投標人收取投標保證金，致使投標人隨意變更價格造成廢標，導致采購失敗。工程合同條款要求，工期延誤大多會遭到發(fā)包方的罰款及索賠，直接影響施工企業(yè)經(jīng)濟效益，可見應有效控制采購價格風險避免此類損失。對此類事件采購人員應與報價第二低的供應商取得聯(lián)系，再次核實交貨期與價格后簽訂采購合同。取消該違約供應商合格供方資格，并在供應商大會上進行通報。并在進行緊急物資或重要物資的招標時，應考慮收取一定額度的投標保證金，避免中標供應商不履行招標結(jié)果。對于緊急物資的采購，如果投標人報價過低（如低于正常價格的20%），招標人應馬上與供應商進行溝通，對其提供的產(chǎn)品規(guī)格、標準、交貨時間及單價等方面進行再次核實，得到供應商最終確認后方可宣布中標結(jié)果。同時，對于緊急物資的采購，在招標前應制定突發(fā)事件應急預案，以避免中標單位出現(xiàn)問題影響項目正常施工。

第5篇：集中采購方案范文

為了規(guī)范圍有金融企業(yè)集中采購行為，加強對采購支出的管理，提高采購資金的使用效益，財政部出臺了財金[2001]209號《關(guān)于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若f規(guī)定》，將采購預算達到100萬元以上的辦公用房租賃納入了集中采購的范疇。這一規(guī)定是國家市計機關(guān)對國有金融機構(gòu)進行審計的豐要政策依據(jù)，但囿于房屋租賃采購的特殊性質(zhì)，此類項目的集中采購在交際工作中面臨諸多困難。

中國銀聯(lián)作為國有金融企業(yè)，共有36家分公司，覆蓋了我國境內(nèi)的所有省份，由于辦公用房的采購具有突出的地域性特點，每個省份都有獨特的困難和問題，并且國家審計機關(guān)也對國有金融機構(gòu)的辦公用房采購提出了更高的要求，為了更好地解決這些同題，我們在實施辦公用房租賃集中采購方面進行了一些新的探索。

探索與嘗試

1.充分利用公共互聯(lián)網(wǎng)資源挖掘免費信息

中國銀聯(lián)將100萬元以上的房屋購置和租賃納入總部集中采購目錄?？紤]到分公司運營穩(wěn)定性及經(jīng)濟性的需要，其辦公用房租賃一般是三年起租。銀聯(lián)集中采購部門位于上海，對于其他城市商業(yè)用房的信息了解其少，為了解決這一問題，我們首先將目光集中在公共互聯(lián)網(wǎng)上。近年來，由于互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，國內(nèi)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)信息在公共互聯(lián)網(wǎng)有相當?shù)某恋?，為集中采購工作提供了許多免費而又非常珍貴的信息。因此，我們從需求提出階段就先通過互聯(lián)網(wǎng)的渠道了解和積累必要的信息，這些信息經(jīng)過篩選過濾，就可以形成初步的第一手資料。

2.公開報名與定向邀請報名相結(jié)合

商務樓宇一般產(chǎn)權(quán)形式主要是開發(fā)商自持或小業(yè)主所有，所以不同的產(chǎn)權(quán)形式面對的出租方差異較大?？紤]到辦公用房的選擇既要滿足分公司日常辦公及持續(xù)運營的需要，又要滿足經(jīng)濟性等要求，且辦公用房的影響因素眾多，出租方大多具有資源稀缺性和排他性，采用招標方式實施采購對我公司有一定難度，因此，我們通常選擇競爭性談判的采購方式，并向主管財政機構(gòu)進行書面報告。

對于談判對象的征集，一般同時使用以下三種方式：一是通過法律規(guī)定的采購信息渠道公開采購公告，邀請具備條件的產(chǎn)權(quán)人或機構(gòu)報名參與；二是主動邀請全國性或地域性的正規(guī)中介機構(gòu)提權(quán)清晰可靠的房源報名參與；三是邀請分公司實地調(diào)研過的辦公用房的產(chǎn)權(quán)人報名參與。通過公開報名與定向邀請報名的方式，充分發(fā)動潛在的出租方，在競爭性談判的過程中，真正通過競爭來掌握談判的主動性。

3.認真分析掌握談判籌碼

辦公用房租賃的影響因素非常多，例如交通條件、周圍環(huán)境、樓層差異、內(nèi)部裝修、設(shè)備設(shè)施、智能化辦公條件、物業(yè)管理及服務水平等等，這就需要集中采購部門在項目進入談判實戰(zhàn)前充分掌握各種信息，積累談判素材，并進行系統(tǒng)分析。

從業(yè)主方看，需要分析自身的核心訴求或關(guān)鍵因素，研究公司內(nèi)外部的相關(guān)制度，據(jù)此制定談判底線；從出租方看，需要分析當?shù)氐姆康禺a(chǎn)發(fā)展態(tài)勢，擬租房屋的區(qū)域特點等盡可能詳盡的信息，對已確定參與談判的潛在出租方的心態(tài)進行分析，掌握談判籌碼。

我們的一些租賃采購案例表明，這種事先的周密準備對于談判成功與否至關(guān)重要，通常出租方不會“預見”到業(yè)主方的專業(yè)性，談判時候我們就可以充分掌握現(xiàn)場的主動性。

4.充分發(fā)揮專業(yè)機構(gòu)作用

辦公用房租賃實質(zhì)上是房屋產(chǎn)權(quán)租賃，房地產(chǎn)咨詢機構(gòu)可以為我們提供專業(yè)的調(diào)研結(jié)果和趨勢報告，房地產(chǎn)中介機構(gòu)也掌握了大量的第一手歷史及現(xiàn)實數(shù)據(jù)，都可以為不同地域的辦公用房的租賃提供珍貴詳實的數(shù)據(jù)。因此，我們在辦公用房租賃的集中采購上，充分發(fā)揮這些專業(yè)機構(gòu)的作用。在采購方案的設(shè)計中，也加入了購買相關(guān)服務的內(nèi)容，對專業(yè)服務機構(gòu)，既可選擇公司自己的房地產(chǎn)顧問定點服務供應商，也可選擇擬租賃地當?shù)氐膶I(yè)服務機構(gòu)，服務價格可參照公司房地產(chǎn)顧問定點服務供應商的費率進一步組織談判。通過借助專業(yè)機構(gòu)的服務，我們在房屋租賃集中采購中取得了較高的節(jié)資率。

5.評委選擇方式

由于辦公用房租賃通常預算較高，對分公司影響較大，且具有地域性、專業(yè)性的特點，因此，在評委的選擇上，我們改變了通常采用的隨機抽取評委的方式，主要采取了，委派評委的方式。由實際使用方（分公司）、總部集中采購部門、總部基建部門分別委派人員參與。這種方式既可以保證談判小組對當?shù)厍闆r有較充分的了解，同時又可保持相對獨立和公平，便于在談判中充分發(fā)揮評審專家各自的特長。

案例分析

本文以銀聯(lián)某分公司房屋租賃為案例，首先由分公司提出房屋租賃需求。某分公司根據(jù)從租賃市場了解的情況，申請的立項預算為146元，平方米/月，計劃租期為三年，由于采購預算超過100萬元，提請總公司進行集中采購。

總部集中采購部門按到項目后，仔細分析了項目的需求情況，先通過互聯(lián)網(wǎng)搜集相關(guān)信息，同時與當?shù)氐膶I(yè)機構(gòu)取得了聯(lián)系，并與當?shù)胤止镜墓ぷ魅藛T進行了詳細交流，對上述各方信息進行整理后，就對當?shù)匚飿I(yè)情況有了一定程度的了解，積累了第一手資料，進而制定了項目實施方案。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，對于辦公用房租賃而言，最主要的就是充分引入市場競爭，根據(jù)采購實施方案，在法律規(guī)定的采購信息渠道（如中國采購與招標網(wǎng)等）公開采購公告，同時主動邀請全國性或地域性的正規(guī)中介機構(gòu)提權(quán)清晰可靠的房源報名參與，以及分公司實地調(diào)研過的辦公用房的產(chǎn)權(quán)人或機構(gòu)報名參與，通過這種公開報名+定向邀請的方式，最終有三家符合入圍條件的出租方通過公司的采購系統(tǒng)報名參與。

正式談判前，我們派項目經(jīng)理先期赴當?shù)乜疾鞂嶋H情況，與專業(yè)機構(gòu)進行深入交流，對市場情況做進一步分析研究。談判開始前，項目經(jīng)理組織談判小組的評審專家了解談判素材，討論談判策略，做到知己知彼。例如作為承租方，分公司本次辦公用房租賃的核心訴求或關(guān)鍵因素，公司內(nèi)外的相關(guān)制度等；潛在出租方擬出租房屋的區(qū)域特點，產(chǎn)權(quán)人的心態(tài)分析等；該地區(qū)寫字樓市場的供需關(guān)系及發(fā)展態(tài)勢，交通條件、周邊環(huán)境、樓層差異、內(nèi)部裝修、設(shè)施設(shè)備、智能化辦公條件、物業(yè)管理及服務水平等等因素。評審專家在全面了解項目情況后，共同制定了談判策略，形成了談判底線，談判的過程中談判小組就能融為一體，順利掌握了談判的節(jié)奏，最終談判的成果也較為顯著。本項目最終的成交出租方，不僅位置、樓層、朝向等均最貼合分公司需求，且最終單價下降到119元/平方米/月，節(jié)資率達到18%以上。

創(chuàng)新與共贏

辦公用房租賃集中采購是目前國有金融企業(yè)集中采購非常重要的領(lǐng)域，在實際的操作中經(jīng)常會遇到各種問題，所以需要我們用創(chuàng)新的思維去分析和解決問題，用創(chuàng)新驅(qū)動此類采購業(yè)務的發(fā)展。

在辦公用房租賃集中采購工作中，我們經(jīng)常會遇到新的問題、所以需要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，積極探索，在實踐中檢驗各種方法論，從而積累新的經(jīng)驗。

第6篇：集中采購方案范文

關(guān)鍵詞：集中采購 審計分析 操作規(guī)程 詢價 定點采購

中圖分類號：F239

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）01-137-02

集中采購，作為會計財務工作的重要內(nèi)容，是衡量各行會計財務水平的核心指標之一。隨著政府采購目錄及標準的調(diào)整，其內(nèi)容日趨合理，對各核算主體業(yè)務指導的操作性加強，但實際中，對于地市中心支行，因人員構(gòu)成、職責分工、觀念等因素影響，集中采購業(yè)務操作流程仍未實現(xiàn)標準化，這一方面是因為各行所處地域的經(jīng)濟發(fā)展水平不同，另一方面，也反映出各行會計人員配備方面的差異。本文將對近年審計實踐中可能涉及的、典型的部分問題進行逐一分析。

一、集中采購、分散采購、零星采購的異同分析

集中采購、分散采購同屬政府采購范疇，組織、實施中執(zhí)行政府采購程序，強調(diào)內(nèi)部控制有效性、采購方式合理性，零星采購不在政府采購范疇，程序簡單，限制少；相比分散采購，集中采購有明確的采購目錄及標準，根據(jù)采購項目及標準，劃分各級機構(gòu)權(quán)限，實施中注重計劃、統(tǒng)計分析，更利于提高資金使用效率；分散采購作為集中采購的補充，在政府集中采購目錄以外，一定限額以上，由需求機構(gòu)實施，強化對其他重要項目采購資金管理、控制。

二、集中采購的內(nèi)部控制有效性分析

1.單位層面。目前，大部分中心支行實現(xiàn)了財事權(quán)分離，由會計財務科承擔會計管理職能，辦公室、后勤服務中心、科技科、人事教育科、貨幣金銀科等部門承擔相應的事權(quán)審核職能；但實踐中，個別行財、事權(quán)部門未有效相互制約，典型表現(xiàn)為后勤服務中心直接擁有費用審批權(quán)，集中采購內(nèi)部控制有效性難以保證。

2.職責分工層面。不相容崗位分離是集中采購內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的又一風險點。對于地市中心支行一級，因人員等因素制約，一般未設(shè)立采購中心，普遍表現(xiàn)為會計財務科、后勤服務中心在采購實施、評標、驗收環(huán)節(jié)職責劃分不清，流程未實行標準化，管采不分離，不利于相互制約。

三、集中采購管理

1.需求調(diào)查、統(tǒng)計分析。實踐中，通常需求部門在報送采購目標的核心技術(shù)規(guī)格、⑹方面會出現(xiàn)定位不精確的情況，或直接指定某款產(chǎn)品，且市場調(diào)查止步于價格比對層面，不利于實現(xiàn)資金高效使用；同時，日常使用環(huán)節(jié)，未全面建立在用商品、服務的維護檔案，對其重要指標進行統(tǒng)計分析，全面反映其優(yōu)缺點，供今后采購參考。需求調(diào)查、統(tǒng)計分析不完善易形成需求與實際背離，表面節(jié)約費用，使用周期內(nèi)受維護成本高、故障多等因素影響，資金實際使用效率大打折扣。

2.采購方式選擇。審計實踐發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中心支行采購中，或者在采購檔案中表現(xiàn)的多為詢價方式，部分標注為競爭性談判、邀請招標的項目，因其操作環(huán)節(jié)缺少成立談判小組、談判記錄、正式標書等要素，實質(zhì)上也是詢價方式，這反映出一方面可能由于時間緊、競標和談判成本過高而被迫采用詢價方式實施采購；另一方面，部分會計人員對詢價方式適用的范圍尚不完全清楚，認為詢價簡便易行，進而任意使用該方式進行采購；競爭性談判的特點是因行業(yè)標準不一致或有差異等因素，不能直接取得報價，需要供應商詳細描述所售商品的性能、參數(shù)指標，在此基礎(chǔ)上提出報價，供采購方選擇，但實際中，會計財務人員往往忽略了這一實質(zhì)特征，為滿足采購多樣的要求，將本應劃為詢價的項目定義為競爭性談判；邀請招標作為公開招標的補充形式，執(zhí)行中應重點關(guān)注標書的全面性，貫徹實質(zhì)重于形式的原則。

3.典型采購項目實施。（1）種類多、單價低、需求具有不可預見性商品采購方面，多數(shù)中心支行對大額支出采用詢價方式采購，面對緊急、小額需求時，選擇直接購買，該行為屬于零星采購范疇，與制度要求不符。（2）車輛加油、維修保養(yǎng)、保險采購方面，多數(shù)中心支行在油料采購方面，僅與謀加油站、公司簽訂一份協(xié)議，未針對具體情況就采購事宜進行例外、事前約定，實際執(zhí)行中出現(xiàn)未在協(xié)議公司加油的現(xiàn)象；維修、保養(yǎng)方面，多數(shù)中心支行通常只與當?shù)匾患移嚲S修公司簽訂定點維修協(xié)議，實際執(zhí)行中，進口車在協(xié)議公司無法維修，便交由品牌授權(quán)機構(gòu)維修，與機動車管理辦法相違背；定點維修并非要求僅可在一個固定公司維修，而是應將機動車分類，按照實際需要，合理選擇維修、保養(yǎng)機構(gòu)，提高機動車養(yǎng)護水平；機動車保險采購中，多數(shù)中心支行對保費金額、投保項目進行推敲，通常直接選擇與知名財險公司締約，而不關(guān)注具體的條款約定、賠付標準，在極端情況下機動車事故的出現(xiàn)易誘發(fā)大額免賠、自擔風險的情況，如，各保險公司在三者險賠付方面，針對責任比例與賠付的約定不同。（3）2015-2016年總行集中采購項目及標準文件要求分支行下載采購目錄，實踐中，部分機構(gòu)僅將該文件直接提及的項目納入集中采購計劃，對政府采購目錄中投影儀、掃描儀、計算機軟件、視頻會議系統(tǒng)及會議音頻系統(tǒng)、服務器、鈔票處理設(shè)備等未予以關(guān)注。

四、改進建議

針對上述常見、典型問題，應從如下幾個方面改進。首先，完善內(nèi)部控制，全面實行財、事權(quán)分離；調(diào)整職責分工，將不相容崗位分離；根據(jù)日常采購實際，改進、完善操作規(guī)程，尤其是非招標方式流程、基本要求；其次，改進需求調(diào)查、統(tǒng)計分析，由需求部門綜合成交價格、使用年限、維護費用、便利程度等因素，提出備選方案，再由會計財務部門結(jié)合本年、歷年預算，兼顧項目特點，選擇合理采購方式，交后勤部門實施；同時，應追加使用周期養(yǎng)護情況作為統(tǒng)計分析的主要內(nèi)容，在相似、相同采購中作為參考，從根本上實現(xiàn)預算資金的高效使用；再次，在采購項目認定、方式選擇上，應組織有關(guān)人員認真學習《中國人民銀行集中采購管理辦法》及分行、省會中心支行下發(fā)的集中采購文件，及時調(diào)整、修訂本行實施細則，明確項目、標準要求。

具體實施中，鑒于部分商品單價低、采購頻率不易確定的特點，定點采購應為最佳采購方式，考慮成本效益原則，應參照《中國人民銀行辦公廳關(guān)于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發(fā)〔2015〕93號）中“應當從中央國家機關(guān)政府采購中心或各省市地方政府采購中心確定的協(xié)議供貨商、定點采購供應商或電子商城中選擇”的建議，從中央國家機關(guān)或所在地政府采購中心確定的協(xié)議供貨商處采購，繼而降低費用、減少舞弊；同時，通過登陸政府采購網(wǎng)，利于分支機構(gòu)實現(xiàn)對節(jié)能、環(huán)保產(chǎn)品的認定、預留專門面向中小企業(yè)的采購目標實現(xiàn)。

機動車保險采購應綜合報價，賠付標準、方式以及保險公司綜合實力等多方面因素，參考車輛使用頻率、行駛范圍、整零比，選擇合適險種，固定合作關(guān)系，減少賠付環(huán)節(jié)難點；維修保養(yǎng)方面，應當根據(jù)現(xiàn)有車輛狀況，合理分配場所，做到相對固定，批量結(jié)算，提高資金效率；當然，也可選擇政府公務用車指定維修廠作為定點機構(gòu)。

集中采購的實質(zhì)要求是在會計財務科統(tǒng)籌全行資金，在期間連續(xù)、資金有限條件下對資源進行合理配置的過程，各行因所處地域的經(jīng)濟發(fā)展水平、人員素質(zhì)差異，所選擇的方式也不會完全一致，但都應以計劃、有效節(jié)約、連續(xù)可行為基本操作原則。以上表述是在工作中對集中采購業(yè)務的一些見解，文中典型問題以地市中心支行審計發(fā)現(xiàn)為主。

參考文獻：

[1] 《中國人民銀行集中采購管理辦法》（銀發(fā)〔2010〕21號）

[2] 《中國人民銀行集中采購工作規(guī)程》（銀辦發(fā)〔2007〕1號）

[3] 《中國人民銀行辦公廳關(guān)于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發(fā)〔2015〕93號）

[4] 《中華人民共和國政府采購法》

[5] 《國務院辦公廳關(guān)于印發(fā)中央預算單位2015-2016年政府集中采購目錄及標準的通知》（〔2014〕53號）

第7篇：集中采購方案范文

一、總體目標和原則

中央國家機關(guān)全面推行政府采購制度的總體目標是：建立符合社會主義市場經(jīng)濟體制要求和中央國家機關(guān)實際的政府采購管理體制，規(guī)范采購行為，強化財政支出管理，提高財政資金使用效益，維護國家利益和社會公共利益，促進廉政建設(shè)。

中央國家機關(guān)全面推行政府采購制度遵循以下原則：

(一)合理分工、相互制衡，政府采購管理部門與集中采購機構(gòu)分開、集中采購機構(gòu)與項目采購部門分開。

(二)兼顧效益與效率，合理確定集中采購與自行分散采購的范圍。集中采購機構(gòu)的采購活動，應當符合采購價格低于市場平均價格、采購效率更高、采購質(zhì)量優(yōu)良和服務良好的要求。

(三)公開、公平、公正，嚴格工作程序，規(guī)范采購行為，建立健全監(jiān)督機制。

(四)分步實施，先易后難，穩(wěn)步推進，逐步擴大實施范圍。

二、管理與組織實施

中央國家機關(guān)政府采購工作實行統(tǒng)一管理，分類組織實施。

(一)政府采購管理。

財政部是中央國家機關(guān)政府采購工作的監(jiān)督管理部門，主要履行下列職責：制定中央國家機關(guān)政府采購管理規(guī)章制度；編制政府采購計劃；擬定政府集中采購目錄、集中采購限額標準和公開招標數(shù)額標準(不包括工程公開招標)，報國務院批準公布；負責集中采購資金的繳撥管理；負責從事中央國家機關(guān)政府采購業(yè)務的社會招標機構(gòu)的登記備案；負責集中采購機構(gòu)的業(yè)績考核；管理政府采購信息的統(tǒng)計和工作；負責政府采購管理人員的培訓；按法律規(guī)定權(quán)限受理政府采購活動中的投訴事項；辦理其他有關(guān)政府采購管理事務。

(二)集中采購的組織實施。

納入中央國家機關(guān)集中采購目錄的項目，應當實行集中采購。

設(shè)立中央國家機關(guān)政府采購中心，接受委托組織實施中央國家機關(guān)集中采購目錄中的項目采購。該中心為財政全額撥款的事業(yè)單位，由國務院辦公廳委托國務院機關(guān)事務管理局管理。其主要職責是：受中央國家機關(guān)各部門、各單位(以下統(tǒng)稱“各部門”)委托，制定集中采購的具體操作方案并組織實施；直接組織招標活動；根據(jù)各部門委托的權(quán)限簽訂或組織簽訂采購合同并督促合同履行；制定集中采購內(nèi)部操作規(guī)程；負責各部門集中采購操作業(yè)務人員的培訓；接受各部門委托，中央國家機關(guān)集中采購目錄以外項目的采購；辦理其他采購事務。

(三)各部門自行采購的組織實施。

中央國家機關(guān)集中采購目錄以外的采購項目，由各部門按照法律和有關(guān)規(guī)定自行組織采購，可以實行部門集中采購或分散采購，具體辦法另行制定。部門集中采購可以由部門自行組織，也可以委托中央國家機關(guān)政府采購中心或政府采購社會招投標機構(gòu)采購。

各部門要加強本部門政府采購的管理，制定本部門政府采購管理辦法；按照規(guī)定編報政府采購年度預算；組織實施部門集中采購，指導二級預算單位或基層單位進行分散采購。

三、政府采購方式

政府采購采用以下方式：公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源采購和財政部確定的其他采購方式。

中央國家機關(guān)政府采購中心和各部門的集中采購活動要按有關(guān)法律規(guī)定確定采購方式，達到公開招標數(shù)額標準以上的要實行公開招標采購，其中采購貨物和服務達到公開招標數(shù)額但由于特殊情況需要采用其他方式采購的，要報財政部批準。公開招標要執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和部門規(guī)章的規(guī)定。對需委托政府采購社會招投標機構(gòu)辦理招標事務的，要報財政部備案。

四、集中采購工作程序

(一)編制政府采購預算。

各部門編制政府采購預算，列明采購項目及資金預算。并按照預算管理權(quán)限匯總上報財政部審核。

(二)制定政府采購計劃。

財政部依據(jù)批復的部門預算，匯總編制各部門當年政府采購計劃(主要包括政府采購項目和實施要求)，下達給各部門執(zhí)行，并抄送中央國家機關(guān)政府采購中心。

(三)組織采購。

各部門根據(jù)財政部下達的政府采購計劃，一般于一個月內(nèi)將列入集中采購目錄的采購項目向中央國家機關(guān)政府采購中心報送采購清單，其主要內(nèi)容包括采購項目名稱、技術(shù)規(guī)格、數(shù)量、使用要求、配送單位名單和交貨時間等。中央國家機關(guān)政府采購中心根據(jù)各部門報送的采購清單制定具體操作方案并報財政部備案。

各部門與中央國家機關(guān)政府采購中心應當簽訂委托協(xié)議，確定委托事項，約定雙方的權(quán)利和義務。

中央國家機關(guān)政府采購中心實施公開招標采購的，應當在有關(guān)部門指定媒體上公布招標信息，隨機確定評標專家，按程序進行評標、簽訂合同。

(四)履行合同。

采購合同簽訂后，當事人應當按照合同規(guī)定履行各自的權(quán)利和義務。中央國家機關(guān)政府采購中心或采購部門負責驗收，需要時應請質(zhì)檢部門或其他有關(guān)單位參加驗收。

(五)支付采購資金。

根據(jù)政府采購計劃，屬于財政直接支付資金的采購項目，采購部門應按照簽訂的合同和財政部有關(guān)規(guī)定，填報采購資金支付申請書并報財政部。財政部審核無誤后，按合同約定將資金支付給供應商；不屬于財政直接支付的采購項目，由采購部門按現(xiàn)行資金管理渠道和合同規(guī)定付款。

五、監(jiān)督檢查

財政部負責對中央國家機關(guān)政府采購中心和采購當事人執(zhí)行有關(guān)政府采購的法律、法規(guī)和規(guī)章的情況進行監(jiān)督檢查，并按法律規(guī)定受理政府采購活動中的投訴。對中央國家機關(guān)政府采購中心的采購價格、資金節(jié)約效果、服務質(zhì)量、信譽狀況、有無違規(guī)行為等進行考核，并定期公布結(jié)果。對違規(guī)行為予以通報批評，情節(jié)嚴重的按有關(guān)規(guī)定給予處理。

監(jiān)察部負責對政府采購監(jiān)督管理和具體操作活動以及政府采購工作人員在采購活動中出現(xiàn)的違反有關(guān)法律、法規(guī)和的行為進行查處。

審計署負責對政府采購活動的真實、合法、效益情況進行審計監(jiān)督。

采用招標方式采購的，對招投標活動的監(jiān)督按照《國務院辦公廳印發(fā)國務院有關(guān)部門實施招標投標活動行政監(jiān)督的職責分工意見的通知》([*]34號)的規(guī)定，由有關(guān)部門分工負責。政府采購工程進行招標投標的，適用《中華人民共和國招標投標法》。

中央國家機關(guān)政府采購中心和各部門要加強內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)和工作隊伍建設(shè)，實行項目責任制度、人員輪崗制度和回避制度，建立健全內(nèi)部監(jiān)督制約機制。

任何單位和個人都有權(quán)檢舉和控告政府采購活動中的違法違紀行為。

六、實施步驟

原則為分步實施、先易后難、積極穩(wěn)妥，逐步擴大中央國家機關(guān)政府采購范圍。

(一)單位范圍。*年所有在京中央國家機關(guān)(包括國務院各部委、各直屬機構(gòu)、辦事機構(gòu)、直屬事業(yè)單位、有關(guān)人民團體)必須實行政府采購制度，*年擴大到中央國家機關(guān)的所有二級預算單位，*年全面實行。

各部門可以根據(jù)實際情況，提前全面實行政府采購制度。

(二)資金范圍。*年上述單位用預算內(nèi)資金和預算外資金安排的采購項目要實行政府采購，*年擴大到其他配套資金。

(三)項目范圍。用上述資金采購的貨物、工程和服務都要納入政府采購。從*年開始國務院每年公布中央國家機關(guān)集中采購目錄和集中采購限額標準。

七、配套措施

(一)進一步深化財政管理制度改革，加大實行部門預算和國庫集中支付工作力度。進一步細化部門預算項目，提高政府采購預算的可操作性，擴大采購資金財政直接支付的規(guī)模。

第8篇：集中采購方案范文

這是浙江省醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會向紹興市政府的進言。2014年12月初，紹興市出臺“藥品集中采購與定價機制”方案，允許藥品在省級中標價的基礎(chǔ)上進行二次議價。浙江省醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會對此提出異議，并向紹興市政府進言。

盡管醫(yī)藥行業(yè)有反對之聲，但二次議價在2014年已成不可阻擋之勢，并向常態(tài)化發(fā)展。接近年尾，中國社會科學院研究生院的醫(yī)改藍皮書建議，應允許醫(yī)院 “二次議價”，取消差價率管制；醫(yī)院購進價格越低，獲利越多，越有動力降低藥品采購價?！斑@將是降低藥品價格的有效辦法，可以同步實現(xiàn)藥品價格普降、醫(yī)療機構(gòu)積極性提高、商業(yè)賄賂不治而愈、無需增加財政負擔、促進藥品集中招標制度改革等目標。”

醫(yī)改藍皮書再次把“二次議價”推向輿論的焦點。2010年，原衛(wèi)生部等七部委聯(lián)合下發(fā)《醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作規(guī)范》，明文規(guī)定“醫(yī)療機構(gòu)按照合同購銷藥品，不得進行‘二次議價’”。如今，二次議價雖在紙面上被列為禁忌，但在實際中已普遍受到地方政府默許。

二次議價難以逆轉(zhuǎn)

國家政策一再禁止，地方卻各行其是，這在中國的政治生態(tài)中并不常見。

2014年8月，青島市下發(fā)《關(guān)于印發(fā)青島市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點工作任務的通知》，要求“要完善公立醫(yī)院藥品、耗材采購機制。進一步增強醫(yī)療機構(gòu)在藥品、耗材中的參與度，保證藥品、耗材質(zhì)量安全，鼓勵醫(yī)療機構(gòu)在省級集中采購的基礎(chǔ)上，通過‘二次議價’等方式，降低藥品耗材采購價格”。

2014年10月，湖北省出臺《湖北省醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購管理辦法（試行）》，允許二級以上醫(yī)療機構(gòu)以帶量采購方式與藥品企業(yè)議價采購，實行量價掛鉤，這意味著二級以上醫(yī)療機構(gòu)可在省級集中招標采購的基礎(chǔ)上，直接與藥企就采購品種、規(guī)格、數(shù)量及價格談判，這被認為打破了長期以來藥品“集中招標采購，不得二次議價”的堅冰。

2014年12月，遼寧省藥品集中招標采購中心掛網(wǎng)公開征求《遼寧省2014年國家基本藥物集中采購實施方案》意見，表示“所有藥品的限價原則上不能高于遼寧省部分地區(qū)‘二次議價’后的價格”。這說明遼寧省不允許省級招標價格比議價的價格還高，這也變相地將部分地區(qū)“二次議價”的結(jié)果直接應用到全省，使同省同價。也就是說，省標僅僅是一個掛網(wǎng)價，市標才是實際的成交價。

事實上，2014年6月國家衛(wèi)生計生委藥政司下發(fā)的《關(guān)于完善公立醫(yī)院集中采購工作的指導意見（征求意見稿）》中提到，公立醫(yī)院改革的試點城市，允許以市為單位在升級藥品集中采購平臺上自行采購。在現(xiàn)有省級集中采購之下，如果試點城市成交價格低于省級中標價格，則全省醫(yī)院要按試點城市成交價格采購。另外，發(fā)改委的價格改革方案中也提到，建立節(jié)約采購成本歸醫(yī)院機制，促進醫(yī)院主動壓低采購價格。

分析人士指出，上述征求意見稿內(nèi)容的言下之意，或許表明政府已經(jīng)默許了各公立醫(yī)院改革試點城市自行摸索經(jīng)驗，如果確實能降低藥價，那么“二次議價”的嘗試也未嘗不可。

此后，各地對“二次議價”的試點也陸續(xù)開始。上海、福建、遼寧、四川等地在新一輪藥品招標采購方案中，均鼓勵醫(yī)院通過“落實帶量采購、量價掛鉤”方式，對藥品價格進行談判，盡管并未明確提及“二次議價”，但業(yè)內(nèi)認為本質(zhì)上并不會有差別。

如何分配是難點

在中國社科院公共政策研究中心主任朱恒鵬看來，省級集中招標提高了制藥企業(yè)的價格維持能力，即單個藥品供貨商維持藥品高價的能力，也提高了藥企形成“價格聯(lián)盟”的能力，即多個藥品供貨商共同維持藥品高價的能力。禁止“二次議價”進一步提高了制藥企業(yè)的這一能力。那么放開二次議價能夠解決什么問題呢？業(yè)界普遍認為，有以下幾點好處。

首先，公立醫(yī)療機構(gòu)的藥品采購導向?qū)⒒謴驼?，將和零售藥店、私人診所、民營醫(yī)院一樣有降低采購價的積極性，力爭以底價購進藥品，底價購進就沒有醫(yī)生回扣的空間，沒有回扣的刺激，醫(yī)生就不會因此而過度用藥，不合理用藥。醫(yī)院“二次議價”所獲得的差價收益通過醫(yī)院合理考核分配給醫(yī)生，醫(yī)生的收入由暗轉(zhuǎn)明，醫(yī)生才有基本的尊嚴。

其次，在醫(yī)院內(nèi)部和外部將形成兩股強大監(jiān)督檢舉力量。在內(nèi)部，任何人收受藥品回扣的行為都因損害了全體職工的利益而面臨檢舉的危險；在外部，任何人收受藥品回扣的行為都因損害了同行競爭者的利益而面臨檢舉的危險。

再次，藥品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)可以進行公平、合法的價格競爭，藥品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在營銷過程中沒有必要再采用“高定價、大回扣”的非法營銷模式。藥品生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)⒒謴驼?，彼此之間的競爭不再是商業(yè)賄賂之間的競爭，而是質(zhì)量、價格、服務、效率、管理方面的競爭。這種競爭環(huán)境下的優(yōu)勝劣汰有利于促進醫(yī)藥行業(yè)的健康發(fā)展，有利于促進醫(yī)藥行業(yè)集中度的自然提高。

最后，通過市場競爭，由醫(yī)保支付控制，經(jīng)過市場主體雙方動態(tài)交易形成的藥品市場價格更加科學合理，而且成本更低、效率更高，還可明顯遏制定價過程中的各種腐敗。

事實上，上述二次議價種種好處的實現(xiàn)是建立在取消招標的基礎(chǔ)之上的，否則，取消藥品加成后，政府沒有足夠的補償?shù)脑?，二次議價會變形成醫(yī)院找廠家要返點，解決不了根本的問題。

第9篇：集中采購方案范文

【關(guān)鍵詞】藥品集中采購；行政性壟斷；行政規(guī)制；制度完善

一、藥品集中采購制度的緣起

2015年是我國藥品集中采購劃時代的分界，國家發(fā)改委的904號文決定自2015年6月1日起取消藥品的最高限價，由市場分類定價。同期國務院“7號文”和國家衛(wèi)計委70號文相繼頒布，各省依文件要求陸續(xù)出臺了省級藥品集中采購方案?，F(xiàn)行的藥品集中采購制度是以省為單位分類采購，各省級藥品采購平臺彼此互通、上下聯(lián)動，由政府指引各醫(yī)療機構(gòu)通過藥品集中招標采購的形式購進所需藥品。從公立醫(yī)療機構(gòu)的分散自主采購轉(zhuǎn)為聯(lián)合集中采購再到以政府為主導的省級藥品集中采購制度，行政權(quán)力逐漸深入藥品采購活動并把控整個程序。其中，政府干預主要表現(xiàn)在：采購集中采購目錄內(nèi)的藥品，從方案制定到結(jié)果執(zhí)行，都由相P行政職能部門負責組織遴選形成的藥品集中招標采購組織全面實施采購活動。

二、藥品集中采購的必要性與合理性

1.我國醫(yī)藥購銷市場的運作使得藥價虛高，人民群眾“看病難、看病貴”問題靡然成風，藥品市場機制缺陷明顯，集中采購改革勢在必行

（1）藥價虛高群眾看病貴

2011年全國衛(wèi)生工作會議上陳竺部長便指出：藥價攀升源于藥品分銷的集中度低、規(guī)?；潭鹊汀⑽锪髋渌退降?，藥品流通環(huán)節(jié)多及其市場秩序混亂等現(xiàn)狀。當下我國藥品分銷領(lǐng)域企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、分布散，通常藥廠生產(chǎn)制藥，藥企購買后批發(fā)給醫(yī)療機構(gòu)或零銷商。這樣的藥品流通體制下完成生產(chǎn)銷售過程需經(jīng)過5～8個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)成本大多低于最終藥價的30%，醫(yī)院、零售商的利潤約占30%，其余40%是流通成本。這些繁冗的流通環(huán)節(jié)及交易主體形成合推之力，層層疊加的公關(guān)費用最終附加到藥品中，成為當下藥價虛高、群眾看病貴問題得不到切實解決的源頭。作為醫(yī)藥的終端消費者，患者只能被動買藥，毫無選擇空間。因此要擠掉藥品的“價格水分”，就必須簡化藥品的流通程序，提高藥品分銷的集中度。

（2）藥品市場機制的缺陷明顯

作為一種特殊商品，藥品的作用二重性、質(zhì)量重要性、鑒定科學性和使用專業(yè)性決定了藥品的信息不對稱性及不確定性、供給存在的壟斷性，使其所在的不完全競爭市場的機制存在很大缺陷，很多時候無法保障用藥安全及群眾利益，如醫(yī)療保障領(lǐng)域的整體平衡、醫(yī)療衛(wèi)生體制的長期發(fā)展、醫(yī)療衛(wèi)生服務行業(yè)的壟斷、弱勢群體的醫(yī)療可及性等問題，都是市場機制所力不能及的。同時，作為采購方的公立醫(yī)院的根本屬性是歸國家所有，并不具備完整意義上的市場經(jīng)濟主體地位，容易出現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務的市場失靈現(xiàn)象。因此，保證藥品市場健康發(fā)展不能完全依賴于市場化，必須要求政府加強行政干預并承擔相應職責，需要實行政府主導的集中采購。

2.現(xiàn)下我國以政府為主導的藥品集中采購制度有其行政規(guī)制的合理性依據(jù)，主要體現(xiàn)在兩個方面

（1）服務型政府的職能決定著為藥品集中采購提供服務

2009年的新醫(yī)改方案便強調(diào)醫(yī)療衛(wèi)生的公益性質(zhì)，讓衛(wèi)生問題重回公共服務領(lǐng)域。黨的十七大明確提出建設(shè)服務型政府，在市場不能充分發(fā)揮作用的教育、衛(wèi)生等公共領(lǐng)域，政府需發(fā)揮更大作用。當下藥品供應不足、藥價高昂不僅成為患者的沉重負擔，由此引發(fā)的醫(yī)療衛(wèi)生問題亦是處于變革時期的我國經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展的重要隱患。建立健全藥品供應保障體系是深化新醫(yī)改的關(guān)鍵，而國家公共產(chǎn)品服務的基本職責是要保障基本藥品供應充足、質(zhì)量過關(guān)、價格穩(wěn)定，所以必然要求政府在這些領(lǐng)域的必要調(diào)節(jié)和干預，強化責任加大投入力度，為藥品集中采購提供專業(yè)性指導及服務。

（2）現(xiàn)有的行政與法律制度在一定程度上規(guī)范著采購活動

我國藥品市場，呈現(xiàn)藥品數(shù)量及種類繁多、藥品質(zhì)量參差不齊、藥品定價虛高、競爭秩序混亂等特點。藥品供銷市場中商家唯利的盲目競爭加之寬松殘缺的評選制度、價格機制與質(zhì)量標準，使得分散的單獨采購者醫(yī)療機構(gòu)“順理成章”地臣服于藥企的承諾利益下，無視藥品本身的質(zhì)量優(yōu)劣，從而藥品采購的方式成為過場。全市藥品集中招標基礎(chǔ)上的現(xiàn)行采購制度，突出強化了政府規(guī)制作用，從結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了醫(yī)療機構(gòu)藥品的購銷分離，有利于斬斷公立醫(yī)療機構(gòu)和藥品經(jīng)營企業(yè)間的利益鏈條，削減回扣利益、公關(guān)費用等附加成本，使流通環(huán)節(jié)及運輸費用銳減，從而降低生產(chǎn)銷售成本和醫(yī)院的采購成本，平抑藥價，還能保證基本藥品的穩(wěn)定供給，對醫(yī)療保障助益良多。

三、藥品集中采購法律規(guī)制的不足

1.藥品集中采購的法律依據(jù)沖突

根據(jù)《政府采購法》第十八條，各公立醫(yī)院采購納入藥品集中采購目錄的藥品須委托集中采購機構(gòu)進行，可知“藥品集中采購機構(gòu)”是藥品集中采購的招標機構(gòu)，那么理論上該機構(gòu)就不應同相關(guān)行政職能部門存在不當?shù)年P(guān)聯(lián)關(guān)系。然而根據(jù)《政府采購法實施條例》第十二條，集中采購機構(gòu)是由相應政府機構(gòu)依法設(shè)立的非營利事業(yè)法人，執(zhí)行集中采購項目。這就意味著，政府相關(guān)職能部門將對集中采購機構(gòu)的產(chǎn)生進行資質(zhì)審查和遴選。表面看來公立醫(yī)療機構(gòu)與藥品集中采購機構(gòu)無直接利益關(guān)系，但很難使人信服：由政府相關(guān)職能部門組織產(chǎn)生的藥品集中采購機構(gòu)操作采購事宜、確定采購結(jié)果的過程絲毫不受行政權(quán)力的干涉。政府采購法的相關(guān)規(guī)定旨在將公共領(lǐng)域的采購事宜委托于集中采購機構(gòu)，把具有公權(quán)力性質(zhì)的采購人的采購行為導向民事規(guī)范領(lǐng)域，以此與履行職能的行政行為加以區(qū)別來避嫌。然而這樣于法無據(jù)的組織構(gòu)成和職權(quán)安排，藥品集中采購機構(gòu)模糊不清的法律屬性，使得本屬規(guī)范定義上民事性的藥品集中采購活動擁有了行政職權(quán)性質(zhì)，從而雖然具備了行政訴訟可訴性卻實際上不該也不能納入行政法調(diào)控范圍。如此一來，藥品集中采購機構(gòu)便得以隱蔽在民事性質(zhì)的招標機構(gòu)貌似公正中立的標簽下，而完全不受行政法律規(guī)范的嚴格約束與監(jiān)督，這顯然與政府采購法的立法初衷背道而馳。

2.易產(chǎn)生行政性壟斷行為

根據(jù)7號文和70號文，在省級采購平臺上，對于省級藥品采購機構(gòu)通過藥品招標采購方式采購藥品的程序遵循雙信封制的辦法。流程是先評技術(shù)標，第一個信封是對投標的藥企的綜合考評，包括企業(yè)生產(chǎn)銷售規(guī)模、藥品質(zhì)量管控能力、供應保障能力、配送能力、商業(yè)信譽等方面。技術(shù)標評審合格的企業(yè)則進入第二個信封即商務標的評審，基本辦法是綜合考量投標品種數(shù)量、臨床使用規(guī)格頻次、合理用藥的需要及當?shù)亟?jīng)濟水平等因素后確定入圍率，最終低價者中標。這樣看似完備的評選機制實則隱藏著一些問題：

招投標的評標體系是招標程序的關(guān)鍵，現(xiàn)行制度采用的方法是：由藥品集中采購機構(gòu)依相關(guān)行政部門公布的藥品采購管理辦法，對投標企業(yè)進行評價。如前所述，藥品集中采購機構(gòu)相當于招標機構(gòu)，而其產(chǎn)生是由相關(guān)行政職能部門組織遴選的，如此一來便易滋生行政性壟斷行為。

2015年8月，國家發(fā)改委監(jiān)督調(diào)查后認定安徽省蚌埠市衛(wèi)計委在組織藥品集中采購招標過程中濫用行政權(quán)力，排除、限制同一藥品不同生產(chǎn)企業(yè)間的公平競爭，排擠外地的潛在投標者，屬《反壟斷法》第三十二條的限定交易行為。隨后，四川省、浙江省衛(wèi)計委亦因行政性壟斷行為被相繼點名。細觀各省的藥品采購政策，幾乎都可找到地方保護條款的花樣形式：針對外地藥企設(shè)定歧視性指標，如限定外地經(jīng)營者的中標數(shù)量、招標范圍，制定傾向于當?shù)仄髽I(yè)的評分體系等，在信息公布、準入門檻等方面予以差別待遇，阻撓外地藥企在本地設(shè)立分支機構(gòu)，排斥其市場準入。除了違反《反壟斷法》三十三條及三十四條的地區(qū)封鎖和排斥、限制外地經(jīng)營者投資等行政性壟斷的方式，亦存在變相的政府限定交易行為：通過對招標藥品設(shè)置收費標準、技術(shù)要求及檢驗標準障礙，嚴格限定部分企業(yè)的藥品入市的審批程序和許可條件，人為增加利益相關(guān)藥品經(jīng)營者的競爭能力，阻礙其他企業(yè)正當、平等地參與競爭，從而達到利用公權(quán)力變相限定交易的目的。

四、藥品集中采購法律規(guī)制的完善？？？？？

1.管辦分離，放開公平競爭

現(xiàn)行藥品集中采購制度下由政府牽頭引導各醫(yī)療機構(gòu)購進所需藥品，這很大程度上源于我國的公立醫(yī)院屬非營利性事業(yè)單位，其收入構(gòu)成有相當比例是由財政補助的，醫(yī)療衛(wèi)生屬公益事業(yè)，藥品采購的公共采購性質(zhì)決定了政府的主導作用。于是對公立醫(yī)院享有很大話語權(quán)的政府衛(wèi)生主管部門便既辦又管，既當運動員又當裁判員，職權(quán)嚴重越位、錯位。獨資經(jīng)營、行政隸屬的一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為其行政干預提供便利，為保持既得利益很容易出現(xiàn)壟斷局面。醫(yī)療市場無法形成充分有效競爭，藥價也就無法降低，醫(yī)療服務自然不夠優(yōu)質(zhì)。

要解決行政性壟斷，就需進行產(chǎn)權(quán)制度改革，加快醫(yī)療衛(wèi)生部門管辦分離，預防主管部門過多的行政干預，形成市場化的醫(yī)療競爭機制。于政府而言：產(chǎn)權(quán)改革將減輕政府投資公立醫(yī)療機構(gòu)的財政壓力，政府投入可轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務領(lǐng)域，更好地配置衛(wèi)生資源、監(jiān)管醫(yī)療市場秩序，保障社會公平。而公平競爭的機制可充分地調(diào)動醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)藥采購的自主性，各種所有制的醫(yī)院將自覺控制成本，改善服務質(zhì)量，提高服務水平，病患者的就醫(yī)體驗將大大改善，這對于扭轉(zhuǎn)當前醫(yī)患緊張的尷尬局面及根深蒂固的行業(yè)不正之風大有裨益，得以從根源上減少藥品集中招標采購過程中管辦不分的行政干預、招標評選的不公不正、醫(yī)藥購銷的腐敗現(xiàn)象等。

2.明確職權(quán)，確立法律依據(jù)

如前所述，因招標機構(gòu)貌似公正及藥品集中采購活動原本的民事性質(zhì)，其采購結(jié)果的確定可能受到行政規(guī)制的影響但卻難以與行政訴訟程序順利銜接，從而得以躲避行政法律規(guī)范的嚴格約束與監(jiān)督，這顯然與政府采購法的立法初衷背道而馳。

必須加快藥品集中采購制度相關(guān)的立法步伐，明確界定藥品集中采購機構(gòu)的職責安排和作用范圍，清晰定位藥品集中采購機構(gòu)的法律屬性，授予其職權(quán)依據(jù)。將其納入行政規(guī)范的約束范疇，比如按照行政委托的制度程序?qū)ζ溆枰砸?guī)范，如此以保障行政相對方的合法權(quán)益，一定程度上對行政性壟斷起到制約作用。

3.透明招標，規(guī)范評價程序

盡快制定藥品集中采購的配套程序及統(tǒng)一規(guī)則，切實踐行“質(zhì)量優(yōu)先、價格合理”的原則。發(fā)揮市場競爭機制作用的同時，公開藥品采購價格、規(guī)格質(zhì)量等信息，建立競標企業(yè)和財政、監(jiān)察、審計、衛(wèi)生、藥檢等部門參與的多全位、多領(lǐng)域的監(jiān)督機制，置公立醫(yī)院的招標采購活動于陽光之下，促進合理的交易價格形成。加強采購合同訂立和執(zhí)行情況的約束，將量價掛鉤落到實處。設(shè)置統(tǒng)一的招標評價體系進行公平公正地資格審查，避免政府的手伸進市場的準入門檻，尤其需要鏟除地方保護主義和差別待遇，對投標生產(chǎn)企業(yè)一視同仁。可以以法律的強制力進行保障，如給予跨地區(qū)的市場以充分支持，不給地域、部門封鎖留有可乘之機，從而打擊行政性壟斷。

4.設(shè)立機構(gòu)，提供救濟途徑

現(xiàn)行藥品集中采購忽略了對投標生產(chǎn)企業(yè)合法權(quán)益的照顧，在相關(guān)規(guī)范文件中，幾乎沒有提及關(guān)于藥品集中采購爭議解決的救濟程序。實踐中，常常是形式上存在供參與投標企業(yè)向藥品集中采購機構(gòu)反饋質(zhì)疑與申訴的渠道，卻因缺少足夠的權(quán)威與約束機制而僅僅流于形式，寄希望于行政機關(guān)對衛(wèi)生主管部門的行政行為進行主動糾正亦是難上加難。再加上藥品集中采購機構(gòu)模糊的法律定性，使其實際上很難納入行政法的調(diào)控范圍。參選的藥品生產(chǎn)企業(yè)投訴無門時，只得被動地面對中標失敗的結(jié)果。

國家可以建立獨立于行政體制外的藥品集中采購的專門調(diào)查機制與監(jiān)督機構(gòu)，如類比反壟斷委員會及反壟斷執(zhí)法機構(gòu)，借助游離于于行政體制外的力量，面對爭議時的公信力及權(quán)威較體制內(nèi)就更勝一籌。賦予投標的參評藥企以質(zhì)疑投訴和糾紛解決的救濟途徑，不僅能助其表達訴求、維護權(quán)益，對行政行為起監(jiān)察之效能，也能倒逼藥品采購的程序運行趨于公平公正，充分保障自由競爭、健康平等的市場秩序和國家醫(yī)藥購銷政策的有效落實。

五、結(jié)語

我國現(xiàn)行的藥品集中采購制度改革寄望于政府力量引導規(guī)范藥品采購活動，以行政權(quán)力為后盾的藥品采購固然可以把控監(jiān)管全過程，促進醫(yī)療機構(gòu)藥品購銷工作的規(guī)范踐行，保障藥品質(zhì)量和供應，減少流通環(huán)節(jié)，一定程度地削減藥品采購成本，減輕病患者的藥費負擔，然而仍伴隨著地區(qū)封鎖行為、政府限定交易行為等行政性壟斷的現(xiàn)象。從實行管辦分離、明確職權(quán)依據(jù)、規(guī)范招標程序、提供救濟途徑等方面完善藥品采購的法律規(guī)制，有助于打破行政性壟斷，更好地對行政規(guī)制趨利避害，從而改善醫(yī)藥購銷中的不正之風，為高熱的藥價降溫。故而既要肯定藥品集中采購制度的積極意義，也當認識其局限性。唯此，方能愈發(fā)規(guī)范、完善這個制度，才能把市場調(diào)控與行政規(guī)制的巧妙結(jié)合真正落到實處，從而破除以藥養(yǎng)醫(yī)機制，切實解決人民群眾看病難、看病貴的難題，形成能保證民生穩(wěn)定與競爭活力兼?zhèn)涞乃幤凡少徶刃?，切實推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

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