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第1篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

【關(guān)鍵詞】績效管理;財(cái)務(wù)共享服模式;平衡計(jì)分卡

一、研究背景

財(cái)務(wù)共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的序幕，在至今的十年當(dāng)中，已經(jīng)實(shí)施和準(zhǔn)備籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)約有八、九十家，企業(yè)在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，共享服務(wù)從概念階段進(jìn)入實(shí)踐階段。

二、我國企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理存在的問題

(1)財(cái)務(wù)共享下的績效管理目標(biāo)不夠明確。在國外，財(cái)務(wù)共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國集團(tuán)中得到普遍應(yīng)用，擁有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和案例。同時(shí)，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財(cái)務(wù)共享模式時(shí)，可以通過直接學(xué)習(xí)這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運(yùn)營時(shí)間尚短，故而能夠直接應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財(cái)務(wù)共享模式的理論匱乏和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，績效管理目標(biāo)更加不明確。(2)現(xiàn)有績效管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績效考評方式對企業(yè)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)單元及中心進(jìn)行考核?，F(xiàn)有的績效評價(jià)體系，僅僅停留在結(jié)果的考核上，單獨(dú)地進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的量化，沒有綜合反映業(yè)務(wù)單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、財(cái)務(wù)績效等方面的真實(shí)情況。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以處理大量重復(fù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，企業(yè)針對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行的績效管理尤為重要。成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通常須具備完善的績效管理系統(tǒng)，通過日報(bào)、月報(bào)等定期報(bào)告以及實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為企業(yè)提供完善的績效數(shù)據(jù)支持。

三、我國企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理存在問題產(chǎn)生的原因分析

(1)管理者對財(cái)務(wù)共享模式缺乏專業(yè)認(rèn)知及戰(zhàn)略引導(dǎo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導(dǎo)入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯(cuò)的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式理論內(nèi)容的準(zhǔn)確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓(xùn)，從而易忽視財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下進(jìn)行績效管理的真正意義。(2)完善的財(cái)務(wù)共享模式的績效管理指標(biāo)體系尚未建立。由于我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理論研究還處于起步階段，科學(xué)完善的績效管理指標(biāo)體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財(cái)務(wù)共享模式下整個(gè)企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個(gè)能全面反映其各個(gè)業(yè)務(wù)單元和中心真實(shí)情況的績效管理指標(biāo)體系。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理尚未全面落實(shí)。在這些企業(yè)中，因?yàn)榇蠖嗫己苏咭粫r(shí)之間無法適應(yīng)在這種新型的管理模式的組織結(jié)構(gòu)變化，對新型管理模式的績效考核特點(diǎn)不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的成功經(jīng)驗(yàn)過程中，只是盲目的照搬，實(shí)施過程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認(rèn)為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導(dǎo)致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應(yīng)用，挫傷員工的工作積極性，進(jìn)而影響工作業(yè)務(wù)處理效率。

四、我國企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理的改進(jìn)建議

(1)制定合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績效管理目標(biāo)。制定合理的績效管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標(biāo)能夠引導(dǎo)企業(yè)選取更加合理的績效指標(biāo)，企業(yè)可以通過績效管理目標(biāo)在其內(nèi)部建立一種合理、科學(xué)的管理機(jī)制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益與員工的個(gè)人利益有機(jī)地整合在一起。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下績效管理目標(biāo)制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導(dǎo)向原則;②全局化原則;③可驅(qū)動(dòng)原則;④可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合的原則。(2)建立合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績效管理指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個(gè)方面構(gòu)成了四個(gè)指標(biāo):財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，其中后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)需要保持平衡，任何一方面的短板都會(huì)帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強(qiáng)調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財(cái)務(wù)共享模式的績效管理信息綜合平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享模式下進(jìn)行績效管理時(shí)，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個(gè)能夠適用于財(cái)務(wù)共享中心的整合績效考核信息的平臺(tái)，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對性的整合設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行集成再造，建立一個(gè)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用，提高績效考核的信息整合水平。

【參考文獻(xiàn)】

［1］陳虎，董皓．財(cái)務(wù)共享服務(wù)［M］．中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009

［2］陳虎．財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估［J］．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008(11)

第2篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 連鎖企業(yè) 應(yīng)用

在近十多年的時(shí)間里，中國的信息技術(shù)迅速發(fā)展，對現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理起著深刻的影響，為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化向財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化進(jìn)行變革帶來契機(jī)，同時(shí)也為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立創(chuàng)造了條件。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢

時(shí)至今日財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)越來越被大家所關(guān)注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于成本降低。通過資源和業(yè)務(wù)的集中、重復(fù)崗位消失，減少人工；通過優(yōu)化流程、流程改造降低單位工作時(shí)間；通過組織結(jié)構(gòu)改造降低部分人員要求。二是加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立將分散的資源和管理活動(dòng)進(jìn)行整合，為企業(yè)業(yè)務(wù)流程、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和各項(xiàng)數(shù)據(jù)管理的統(tǒng)一提供了平臺(tái)，通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和流程，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力。三是提高服務(wù)質(zhì)量和效率。通過集中規(guī)模將復(fù)雜的工作變得簡單、標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，從而提高工作效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。四是增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力。財(cái)務(wù)相關(guān)職能集中到共享服務(wù)中心，不需要另外為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以提供這些服務(wù)，有助于企業(yè)更快的建設(shè)立新業(yè)務(wù)。因此，能夠增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力，能夠有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用范圍

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式并不是適用于所有的企業(yè)，不是放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式。一般認(rèn)為符合如下特點(diǎn)的企業(yè)比較適合實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式：企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多；企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)；每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

通過上述分析我們可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)除了適合跨國公司、大型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用之外，還非常值得在當(dāng)下正在蓬勃發(fā)展的大型連鎖企業(yè)中去實(shí)施這一新型的財(cái)務(wù)管理模式。

連鎖經(jīng)營是指眾多分散的、經(jīng)營同類商品和提供同類服務(wù)的店面、網(wǎng)點(diǎn)，在核心企業(yè)（經(jīng)營總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行以集中采購、分散銷售為核心的經(jīng)營方式，通過規(guī)范化的管理，通過“規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、專業(yè)化、單純化”達(dá)到提高協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的?！翱焖贁U(kuò)張以規(guī)模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業(yè)的生存邏輯之一。但我們強(qiáng)烈感受到連鎖企業(yè)迅速規(guī)模擴(kuò)張過程中，就會(huì)帶來管理粗放、管理成本重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化低、規(guī)范性差、效率低下、風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低等企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制肘。因此，連鎖企業(yè)可以通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細(xì)化財(cái)務(wù)流程，實(shí)時(shí)監(jiān)控分（子）公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，最終推進(jìn)連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、連鎖企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)需要考慮的因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種管理模式，是包括信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認(rèn)為連鎖企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)需要考慮以下五個(gè)因素。

1、管理模式變革

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的，是新技術(shù)和先進(jìn)管理思路交匯的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)分（子）公司多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)上升；即便在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理制度下，也會(huì)存在多個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)變得越來越困難。這時(shí)企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革。管理模式變革內(nèi)容涉及到：組織形式的演進(jìn)、新管理思路的轉(zhuǎn)換。

具體來說組織形式演進(jìn)主要是從分散管理到集中管理，目前國內(nèi)部分連鎖企業(yè)已經(jīng)在嘗試著實(shí)施區(qū)域性財(cái)務(wù)集中，雖然僅僅是財(cái)務(wù)層面的核算集中、審批集中，沒有達(dá)到真正意義上的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，但卻有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的推進(jìn)。

管理模式變更的另外一個(gè)最重要方面是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，更深入、細(xì)致地考慮財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

2、信息系統(tǒng)支撐

IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，促進(jìn)和推動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐和推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。通過信息平臺(tái)跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中應(yīng)用最為廣泛的信息系統(tǒng)包括：ERP、影像管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、OA、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行和銀企直聯(lián)等等。目前部分大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在信息系統(tǒng)建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統(tǒng)、啟用BI數(shù)據(jù)分析工具還有網(wǎng)銀系統(tǒng)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，則需要考慮如何將這些獨(dú)立的信息系統(tǒng)整合到一個(gè)中心平臺(tái)，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，有針對性的整合設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用。這將是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。

3、財(cái)務(wù)流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造過程。通過總部創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各分（子）的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，取消或削弱原各分（子）的財(cái)務(wù)部門，將應(yīng)付/應(yīng)收管理、明細(xì)賬管理、總賬及報(bào)表、資金管理、費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)放到共享中心。提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的依據(jù)。

4、服務(wù)水平協(xié)議

在運(yùn)作財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，必須制定服務(wù)水平協(xié)議，這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評估的一個(gè)重要依據(jù)。在流程再造的過程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會(huì)被拆解到最小單元，而這個(gè)最小單元就是收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。對這個(gè)最小單元的復(fù)雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯(cuò)的可能性、耗費(fèi)時(shí)間等幾方面進(jìn)行綜合考量，設(shè)定該項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，以此把所有的工作量都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。這類似于制造業(yè)里的標(biāo)準(zhǔn)成本法，通過標(biāo)準(zhǔn)化來制定收費(fèi)依據(jù)。

5、績效管理

經(jīng)過上述服務(wù)水平協(xié)議的確認(rèn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各分（子）公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效。目前適合對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行績效管理的方法包括以平衡計(jì)分卡為代表的績效評價(jià)方法，通過財(cái)務(wù)角度、客戶角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進(jìn)方法，通過貫徹持續(xù)改進(jìn)的理念，循環(huán)往復(fù)、不斷審視流程，發(fā)現(xiàn)其中問題、分析原因，并及時(shí)提出解決方案。

四、連鎖企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中實(shí)施最為普遍的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、費(fèi)用報(bào)銷等。這些業(yè)務(wù)都是財(cái)務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù)，而且重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。基于連鎖企業(yè)特殊的行業(yè)特征，連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心財(cái)務(wù)流程更應(yīng)當(dāng)關(guān)注交叉于上述流程中的現(xiàn)金管理、合同管理、采購管理、供應(yīng)商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的簡要運(yùn)作流程。

1、應(yīng)付賬款核心業(yè)務(wù)邏輯

共享服務(wù)中心商務(wù)人員根據(jù)合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應(yīng)商管理系統(tǒng)中維護(hù)供應(yīng)商信息；在電子商務(wù)系統(tǒng)中錄入采購訂單；共享中心區(qū)域派駐人員收貨接收發(fā)票；在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款組人員審核發(fā)票；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、業(yè)務(wù)處理，形成應(yīng)付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員根據(jù)共享合同信息及ERP中應(yīng)付賬款余額，通過OA系統(tǒng)申請支付；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員付款信息復(fù)無誤后在網(wǎng)上銀行系統(tǒng)中支付；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款組人員導(dǎo)入ERP系統(tǒng)核銷應(yīng)付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員在供應(yīng)商管理系統(tǒng)中告知供應(yīng)商，并接受付款查詢。

2、應(yīng)收賬款核心業(yè)務(wù)邏輯

連鎖企業(yè)銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業(yè)務(wù)可以不包括應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務(wù)中心商務(wù)人員在電子商務(wù)系統(tǒng)中接收訂單，并簽訂合同、實(shí)現(xiàn)合同共享；共享中心區(qū)域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統(tǒng)中開具發(fā)票；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)收賬款組人員在ERP系統(tǒng)中錄入業(yè)務(wù)信息，確認(rèn)收入并形成應(yīng)收賬款；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)收款；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)收賬款組人員導(dǎo)入ERP系統(tǒng)核銷應(yīng)付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員在客戶管理系統(tǒng)中維護(hù)客戶信息，核對收款、進(jìn)行信用額度控制。

3、費(fèi)用報(bào)銷核心業(yè)務(wù)邏輯

公司員工將實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理，并在OA系統(tǒng)中填報(bào)并形成一份獨(dú)立的報(bào)銷申請單；共享中心區(qū)域派駐人員接收發(fā)票在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心費(fèi)用管理組人員審核發(fā)票在OA系統(tǒng)中審批費(fèi)用；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、賬務(wù)處理；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網(wǎng)銀系統(tǒng)中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。

上述業(yè)務(wù)循環(huán)都是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，還有一類更高層次的業(yè)務(wù)類型是基礎(chǔ)決策支持業(yè)務(wù)，主要包括全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析等業(yè)務(wù)。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理得到很好實(shí)施后可以考慮高一層級基礎(chǔ)決策業(yè)務(wù)的實(shí)施。

總的來說財(cái)務(wù)共享服務(wù)是未來財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展在潛移默化地影響著財(cái)務(wù)行業(yè)的發(fā)展。同樣財(cái)務(wù)共享服務(wù)在連鎖企業(yè)中的應(yīng)用所帶來的價(jià)值，將會(huì)對整個(gè)連鎖行業(yè)產(chǎn)生深刻的影響；連鎖行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施者，將成為行業(yè)的引領(lǐng)者。

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第3篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實(shí)施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會(huì)連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動(dòng)了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個(gè)集團(tuán)提供某種專項(xiàng)服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點(diǎn)。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會(huì)計(jì)工廠化”運(yùn)作方式對業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的的財(cái)務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施財(cái)務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財(cái)務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動(dòng)力主要來自三個(gè)方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時(shí)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動(dòng)者、運(yùn)營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財(cái)務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財(cái)務(wù)整體運(yùn)營成本增加，而且使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財(cái)務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造

（1）從會(huì)計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財(cái)務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)事務(wù)交給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時(shí)，也使企業(yè)一部分財(cái)務(wù)人員從日常會(huì)計(jì)事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價(jià)值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)分析工作。通過實(shí)際參與經(jīng)營活動(dòng)、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，又使財(cái)務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會(huì)計(jì)工廠化”運(yùn)作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實(shí)現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時(shí)，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨(dú)立完成賬務(wù)處理、報(bào)告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財(cái)務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財(cái)務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財(cái)務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，同時(shí)也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營模式的深度變革。這是財(cái)務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、會(huì)計(jì)核算體系及操作流程來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運(yùn)營管理及未來發(fā)展會(huì)產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價(jià)值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財(cái)務(wù)人員短缺的問題，并且財(cái)務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時(shí)出于財(cái)務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是未來檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)圍繞整合會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個(gè)方面。整合會(huì)計(jì)基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財(cái)務(wù)共享的企業(yè)范圍和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項(xiàng)目總體規(guī)劃及實(shí)施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財(cái)務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險(xiǎn)是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成，從而實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運(yùn)作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項(xiàng)目總體規(guī)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨(dú)立的職能部門，與原財(cái)務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財(cái)務(wù)部門下設(shè)一個(gè)中心，隸屬于財(cái)務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個(gè)方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動(dòng)中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報(bào)表；三是支撐整個(gè)集團(tuán)會(huì)計(jì)質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價(jià)值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項(xiàng)目啟動(dòng)初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)與論證時(shí)，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項(xiàng)目實(shí)施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項(xiàng)目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費(fèi)。

四、攻堅(jiān)克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財(cái)務(wù)增值服務(wù)

（一）項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財(cái)務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項(xiàng)目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項(xiàng)目推動(dòng)及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項(xiàng)目在實(shí)施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財(cái)務(wù)共享建設(shè)是一個(gè)比較復(fù)雜的項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況，考慮是否對外招聘財(cái)務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施時(shí)給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計(jì)各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項(xiàng)目啟動(dòng)初期及實(shí)施的各個(gè)階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時(shí)可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實(shí)施。在完成項(xiàng)目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實(shí)施方式的選擇，即是采用逐步實(shí)施、全面實(shí)施、還是試點(diǎn)實(shí)施。上述實(shí)施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實(shí)際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財(cái)務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點(diǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型三個(gè)方面。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對接方面的難點(diǎn)，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財(cái)務(wù)共享不僅涉及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點(diǎn)多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)也會(huì)存在差異、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報(bào)表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)在目前財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時(shí)間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時(shí)對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個(gè)企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時(shí)也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點(diǎn)，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時(shí)期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財(cái)務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個(gè)集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

第4篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

隨著近年來商務(wù)技術(shù)、尤其是信息技術(shù)的進(jìn)步，全球范圍內(nèi)的溝通協(xié)作成為可能，而企業(yè)仍堅(jiān)持各個(gè)國家的分公司（或者各個(gè)省市分公司）的復(fù)制管理職能，不僅占用大量資源和成本，并且阻礙著創(chuàng)新和大規(guī)模協(xié)作。在過去十年，IBM進(jìn)行了自我變革，對全球業(yè)務(wù)流程和職能部門進(jìn)行資源的整合重組。

共享服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型

共享服務(wù)是這一變革的核心戰(zhàn)略。在這個(gè)框架中，IBM通過整合、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化、提升四個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)。共享服務(wù)的范圍包括財(cái)務(wù)、人力資源、整合的供應(yīng)鏈、市場營銷、溝通、法務(wù)、不動(dòng)產(chǎn)及銷售管理支持，IBM將這些業(yè)務(wù)置于全球統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)之下，利用工具和技術(shù)簡化流程，并選擇完成本流程的最佳工作地點(diǎn)。與此同時(shí)，將節(jié)省下來的資源傾向于產(chǎn)生更高附加值的工作。

以財(cái)務(wù)系統(tǒng)的變革為例。過去，IBM在每個(gè)國家都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員中70%的工作任務(wù)來自繁瑣的事務(wù)性工作，現(xiàn)在，IBM的財(cái)務(wù)系統(tǒng)將記賬等低附加值的事務(wù)性工作都集中在一個(gè)全球財(cái)務(wù)中心，本地的財(cái)務(wù)人員就可以專心協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做決策工作。這一變革使得IBM精簡了三分之二的財(cái)務(wù)人員；在供應(yīng)鏈方面，IBM的軟硬件產(chǎn)品線都需要與大批供應(yīng)商打交道。過去幾年間，他們將所有的供應(yīng)鏈整合在一起，形成單獨(dú)的部門，這個(gè)部門約有350億美元的采購量，大規(guī)模的采購可以降低成本；同時(shí)在交付端也形成全球體系，過去一個(gè)訂單從接單到處理完成，需要一個(gè)月的時(shí)間，而現(xiàn)在，通過遠(yuǎn)程交付中心實(shí)現(xiàn)的集成交付，使得這一時(shí)間縮短到五天；至于IT技術(shù)部門，原來遍布全球的幾十個(gè)數(shù)據(jù)中心壓縮至五個(gè)，原本逾百位的首席技術(shù)官減至現(xiàn)在只有一位，大大減少了運(yùn)營的成本。

在十年的轉(zhuǎn)型期間，IBM聚焦于三個(gè)目標(biāo)：促進(jìn)增長、提高生產(chǎn)力以及改善企業(yè)文化。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)副總裁王首虎認(rèn)為，快速增長意味著在每一個(gè)國家或地區(qū)需要快速地建立貼近客戶的能力，而不用在后端的支持建設(shè)方面花費(fèi)太多精力，聚焦于市場而不是完善小范圍內(nèi)的體系架構(gòu)。換言之，后臺(tái)共享的統(tǒng)一而強(qiáng)大的財(cái)務(wù)、人力資源和行政等職能體系使得IBM在業(yè)務(wù)拓展時(shí)不需要過多考慮后臺(tái)管理，同時(shí)，全球共享的軟件研發(fā)，產(chǎn)品制造和咨詢服務(wù)資源為各個(gè)國家的業(yè)務(wù)拓展提供了強(qiáng)有力的資源保障。在這樣一個(gè)分工協(xié)作的體系中，各個(gè)國家和地區(qū)把關(guān)注市場作為最重要任務(wù)，從而使穩(wěn)健的快速增長和擴(kuò)張成為可能。

在IBM的全球整合企業(yè)模式下，收購也成為快速業(yè)務(wù)增長的重要方式。在很多企業(yè)的收購案例中，被收購來的企業(yè)還在獨(dú)立運(yùn)營，并沒有實(shí)現(xiàn)整合，而IBM自身在對運(yùn)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整之后所形成的統(tǒng)一的研發(fā)、市場、采購等行為，使得被收購的企業(yè)可以很快就被吸收到體系之中，迅速地與IBM融為一體，其業(yè)務(wù)也以全新的面貌出現(xiàn)。

利益格局的改變和挑戰(zhàn)

在變革的過程中，IBM并非毫無壓力。現(xiàn)在的信息技術(shù)與十年前相比，已經(jīng)完全可以滿足整合型企業(yè)的需要，而軟性的來自內(nèi)部的阻力，則是一場利益與權(quán)力的博奕。

“比如供應(yīng)鏈的整合，過去各個(gè)國家可以獨(dú)立地去聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行采購，現(xiàn)在這部分流程歸到整合的供應(yīng)鏈部門進(jìn)行統(tǒng)一的管理，因此需要很多內(nèi)部的溝通，人們難免產(chǎn)生抗拒的心理?！蓖跏谆⒄f。

顯然，全球職能管理和業(yè)務(wù)流程的整合使得本地公司不再是一方諸侯，而需要與整個(gè)系統(tǒng)結(jié)合起來一起工作，在獲得強(qiáng)大的后方標(biāo)準(zhǔn)化支持的同時(shí)，他們的某些靈活性則會(huì)減弱。

在過去的幾年中，IBM在服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行整合轉(zhuǎn)型，在印度、巴西和中國等人力資源相對豐富的地方，建立全球交付中心，負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的服務(wù)交付。例如，美國的交付由印度交付中心執(zhí)行，中國的交付服務(wù)中心為亞太區(qū)的日本、韓國及中國本地等提供交付。因此王首虎所在的中國咨詢服務(wù)部門作為全面負(fù)責(zé)中國市場的本地服務(wù)部門，需要和屬于全球GIE體系的中國交付中心與印度交付中心緊密連接。這種全球整合的服務(wù)模式，讓IBM得以調(diào)動(dòng)公司全球資源，為客戶提供最高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

在人力資源方面，由于習(xí)慣了自主招聘和資源調(diào)度的本地機(jī)構(gòu)需要與GIE共享服務(wù)中心緊密結(jié)合和密切溝通，在開始的時(shí)候天然地會(huì)以為麻煩或者不適應(yīng)。但是，從全球?qū)用嫔蟻砜?，各個(gè)國家的人力資源需求都在波動(dòng)，可能這個(gè)月需要零售行業(yè)人才，下個(gè)月需要制造專家，將各個(gè)國家的需求曲線疊加起來，處于需求高位與低位的國家相互彌補(bǔ)，就不需要各個(gè)國家都長時(shí)間保持高位的資源儲(chǔ)備。通過人才的高流動(dòng)性來降低冗員，提升效率。

第5篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

拓展現(xiàn)有應(yīng)用的價(jià)值本質(zhì)上就是資產(chǎn)重用的一種形式。對大多數(shù)企業(yè)來說，重用是實(shí)施SOA的主要?jiǎng)訖C(jī)。SOA也允許通過增加IT資產(chǎn)的重用來消除冗余，這種方式本質(zhì)上是一種資產(chǎn)回報(bào)（ROA:Return On Asset）而并非簡單的投資回報(bào)（ROI:Return On Investment）。而這種冗余通常是這樣產(chǎn)生的:公司為了不同的目標(biāo)，每次都花費(fèi)巨資來建造不同的項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目的基礎(chǔ)卻都完全相同。

例如，大多數(shù)公司在幾十年前就建立了第一個(gè)客戶數(shù)據(jù)庫，但是今天，在實(shí)施CRM、ERP、企業(yè)門戶和基于Web的系統(tǒng)時(shí)仍然需要再建造。只有當(dāng)我們能夠從服務(wù)中獲取真正的重用性時(shí)，才能結(jié)束這些多余的、不必要的花費(fèi)。而SOA能夠幫助我們做到這些，使得企業(yè)能夠建造一次服務(wù)，而多次使用。

降低冗余度

通過共享服務(wù)來消除冗余或許是SOA重用效益的最明顯體現(xiàn)，重用長期以來一直是軟件開發(fā)界追求的目標(biāo)，但它的實(shí)現(xiàn)卻遠(yuǎn)比人們想象的要困難?；蛟S重用性的真正問題在于超越那些特殊的業(yè)務(wù)需求，對IT資產(chǎn)進(jìn)行重新定義。如果定義不夠清晰、準(zhǔn)確，甚至不斷變化，試想開發(fā)者如何能夠開發(fā)出可供重用的資產(chǎn)呢？因此，如果對一個(gè)可供重用的資產(chǎn)不能進(jìn)行具體的、可供操作的定義，重用根本不可能實(shí)現(xiàn)，而如果一定要開發(fā)者實(shí)現(xiàn)這種重用性的話，我想恐怕連他們自己也不知道什么時(shí)候能夠完成。

在許多方面，重用不僅僅是資產(chǎn)建造者的問題，它也是資產(chǎn)利用者的問題。一個(gè)開發(fā)者可以為一項(xiàng)資產(chǎn)編出上千個(gè)版本，從而滿足每一種可能的情況，但是到最后往往發(fā)現(xiàn)只有為數(shù)不多的幾個(gè)能夠被應(yīng)用，甚至沒有一個(gè)可以使用。因?yàn)楸M管種類繁多，但是他們都無法滿足一個(gè)特殊的或者特定的需求。所以，關(guān)鍵是讓使用者去考慮重用性的問題，而不僅僅是開發(fā)者。

面向服務(wù)的新的魔咒就是廣泛適用性的觀念，不再是共享代碼，服務(wù)使用者最終會(huì)共享服務(wù)。我們不會(huì)通過多次的拷貝和粘貼服務(wù)來為不同的目標(biāo)提供不同的服務(wù)，同樣我們也不會(huì)采取相同的方式來使用一項(xiàng)服務(wù)。通過在服務(wù)協(xié)議中涉及各種不同方面，而不是在底層代碼中來這樣做，我們可以建造一個(gè)共享的服務(wù)，它具備廣泛的適用性可以應(yīng)用到眾多不同的流程和使用者中。而要實(shí)現(xiàn)這樣的重用，需要仔細(xì)地對資產(chǎn)進(jìn)行分類，還要在服務(wù)實(shí)現(xiàn)時(shí)對相關(guān)性進(jìn)行分析。

如果一項(xiàng)服務(wù)負(fù)責(zé)提供客戶數(shù)據(jù)，例如，12個(gè)不同客戶需要此項(xiàng)服務(wù)能夠用不同的方式來展示后臺(tái)的數(shù)據(jù)，我們就會(huì)陷入重用的難題中，我們是該建造12項(xiàng)不同的服務(wù)和12項(xiàng)服務(wù)協(xié)議呢，還是利用一個(gè)具有可變性的協(xié)議來應(yīng)對這些完全不同的需求。第一種情況違背了重用的目標(biāo)，但是第二種情況下，一個(gè)單獨(dú)的、過度復(fù)雜的協(xié)議又不夠敏捷。那么一個(gè)單獨(dú)的服務(wù)配合12個(gè)不同的協(xié)議則可以考慮，它既方便管理，又保持了敏捷。在這種方法下，我們只需管理12份協(xié)議，而不是12項(xiàng)服務(wù)，這就大大簡化了管理工作。因此廣泛的適用性取決于服務(wù)協(xié)議的管理。

如果人們不能夠找到相應(yīng)的服務(wù)或者不能理解如何使用這些服務(wù)，建立具有廣泛適用性的服務(wù)仍然不能保證重用的實(shí)現(xiàn)。要想達(dá)到廣泛的適用性，服務(wù)還必須可消費(fèi)?？上M(fèi)意味著人們可以實(shí)實(shí)在在地重用服務(wù)。因此對于可以使用的服務(wù)一定要有一個(gè)注冊中心，這樣用戶就知道如何在這個(gè)中心中找到需要的服務(wù)了?？上M(fèi)還需要對服務(wù)有足夠多的信息，以便人們知道哪項(xiàng)服務(wù)是他們需要的，并且知道如何去使用他們。

SOA為重用提供一個(gè)實(shí)用的途徑。但是，只有當(dāng)事物是可伸縮的，并且易于發(fā)現(xiàn)和使用時(shí)，人們才會(huì)去重用，這是人類的天性。所以在建造服務(wù)時(shí)，更多地考慮廣泛的適用性和可消費(fèi)性，將會(huì)使重用變得更加簡單。

提升客戶價(jià)值

減少系統(tǒng)的冗余并不是重用的唯一用途，事實(shí)上，很多企業(yè)一直在努力重用良好的客戶體驗(yàn)?？芍赜玫?、面向客戶的服務(wù)結(jié)合客戶喜愛的服務(wù)都有利于改善客戶體驗(yàn)，并且有利于提升重要客戶的價(jià)值。

例如，一家零售銀行能夠向客戶提供存款、信用卡支付、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)，同時(shí)這個(gè)大型銀行的操作是在相互隔離的部門中進(jìn)行的。典型的客戶體驗(yàn)就是向銀行的呼叫中心打電話，去咨詢賬戶信息。但是在這樣一個(gè)應(yīng)用豎井中，客戶如果希望通過信用卡號碼來查詢相應(yīng)余額時(shí)，呼叫中心恐怕不能及時(shí)地回答，因?yàn)檎埱笙到y(tǒng)和處理系統(tǒng)是在不同的豎井中的。

其他大型的企業(yè)也會(huì)遇到類似的問題，因?yàn)樗麄冏盍己玫目蛻粜畔⒈淮嬖诙鄠€(gè)豎井當(dāng)中。所以當(dāng)服務(wù)于這些高端客戶時(shí)，往往不能讓人滿意。幸運(yùn)的是，SOA可以幫助你解決這個(gè)問題。

這些大型企業(yè)需要做到就是構(gòu)建核心的共享服務(wù)，他們能夠貫通那些豎井從而服務(wù)客戶。這些共享的服務(wù)往往是在客戶相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域中，例如呼叫中心、網(wǎng)站。

除了技術(shù)困難外，這些共享服務(wù)的應(yīng)用問題也要認(rèn)真對待。需要處理服務(wù)提供者和消費(fèi)者之間的協(xié)作問題。服務(wù)域是由一系列共享相同業(yè)務(wù)語境的服務(wù)組成。因此，這個(gè)服務(wù)域必須服務(wù)業(yè)務(wù)的多個(gè)方面，并且能夠連接不同的IT豎井。建造和運(yùn)營服務(wù)域需要面臨一系列的挑戰(zhàn)，而不僅僅是技術(shù)難題。

提升業(yè)務(wù)透明度

今天異構(gòu)環(huán)境的復(fù)雜藏了企業(yè)一些關(guān)鍵的客戶和業(yè)務(wù)信息。而許多企業(yè)利用SOA正是為了提升這種環(huán)境下業(yè)務(wù)的透明性。在有些情況下，這種需求往往成為人們使用SOA最主要的原因，因?yàn)樘嵘蛻魞r(jià)值依賴于改進(jìn)業(yè)務(wù)透明度。

管理一致性

沒有哪個(gè)企業(yè)敢忽視管理一致性，執(zhí)行人員的自由往往依賴于在財(cái)政和業(yè)務(wù)的其他方面保證充分的透明度。

管理一致性是一個(gè)相對特殊的業(yè)務(wù)訴求。首先它要求管理人員必須不惜一切代價(jià)，但是事實(shí)卻是他們往往不愿花一分錢。其次，一致性要求持續(xù)的關(guān)注，以及在成本、風(fēng)險(xiǎn)和透明性上的平衡。另外，管理經(jīng)常是隨時(shí)可以改變的，因此IT必須對這種改變保持敏捷。正因?yàn)檫@些，企業(yè)往往寄希望于SOA來幫助他們面對管理一致性的挑戰(zhàn)。

一致性的項(xiàng)目往往面臨著嚴(yán)峻的技術(shù)挑戰(zhàn)。盡管企業(yè)對于一致性越來越重視，但是在具體的技術(shù)實(shí)施上仍然未有突破。在很多情況下，一致性的改造往往相互重疊，即使相互獨(dú)立的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)彼此有一些了解，仍然無法避免。

因此，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)重疊的應(yīng)用往往需要在一致性的目標(biāo)下進(jìn)行整合。離開SOA來實(shí)施這種一致性整合往往產(chǎn)生復(fù)雜的、多余的基礎(chǔ)架構(gòu)，而這些又引起了高昂的初期投入和額外的管理麻煩。

第6篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

2007年6月，山東省14家城商行的最后一家泰安商行掛牌成立。當(dāng)年年末，14家城市商業(yè)銀行資本充足率全部達(dá)標(biāo)，不良貸款率僅為2.25％，平均撥備覆蓋率超過100％，2007年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤49.77億元，財(cái)務(wù)狀況良好。

在山東銀監(jiān)局看來，山東城市商業(yè)銀行發(fā)展比較均衡，并不適宜走合并的道路。山東銀監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)曾表示，就山東省實(shí)際來看，銀行體系中缺少的不是為大客戶服務(wù)的大銀行，而是以中小客戶為目標(biāo)的中小銀行，為地方服務(wù)、為市民服務(wù)、為社會(huì)服務(wù)的社區(qū)銀行。不適宜走吸收合并或新設(shè)合并組建單一法人的區(qū)域性商業(yè)銀行的道路。

在山東銀監(jiān)局考察各種發(fā)展模式的同時(shí)，德國儲(chǔ)蓄銀行國際合作基金會(huì)來中國尋找技術(shù)援助對象。經(jīng)多方考察和交流，試點(diǎn)機(jī)會(huì)花落山東。

艱難的選擇

據(jù)當(dāng)時(shí)在山東銀監(jiān)局工作的黃鑫回憶，考察和交流后發(fā)現(xiàn)，德國數(shù)百家儲(chǔ)蓄銀行和我國城市商業(yè)銀行非常相似，都是獨(dú)立法人，有的相互參股，有的在業(yè)務(wù)上有緊密的合作關(guān)系，為了減少不必要的重復(fù)投資和IT浪費(fèi)，形成合力，數(shù)百家儲(chǔ)蓄銀行只有兩家信息中心支撐。

在信息中心的整合過程中，也不是所有的儲(chǔ)蓄銀行從一開始都心甘情愿地將自己的IT系統(tǒng)交由信息中心統(tǒng)一維護(hù)和開發(fā)，有些儲(chǔ)蓄銀行直到現(xiàn)在也沒有加入信息中心，自己成立了軟件開發(fā)公司，多年來自行研發(fā)運(yùn)維自己的IT系統(tǒng)，但是在考察中發(fā)現(xiàn)，這類的儲(chǔ)蓄銀行目前也難以支撐自己獨(dú)立的信息中心，準(zhǔn)備加入統(tǒng)一的信息中心。

德國儲(chǔ)蓄銀行的經(jīng)驗(yàn)表明，成立山東省城商行合作聯(lián)盟可以節(jié)約大量計(jì)算機(jī)系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)所需的費(fèi)用，比如大型發(fā)電機(jī)、機(jī)房恒溫恒濕空調(diào)、大型變壓器、高性能計(jì)算機(jī)、大型電力濾波系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)機(jī)房場地的建設(shè)資金，以及計(jì)算機(jī)各方面技術(shù)人員的全套配備等。

黃鑫認(rèn)為，商行聯(lián)盟打造的區(qū)域性銀行中后臺(tái)共享服務(wù)中心至少可以從四個(gè)方面為中小城市商行提供服務(wù)：一是促進(jìn)聯(lián)合發(fā)展提升區(qū)域性銀行群體競爭力，全面支持區(qū)域性銀行整體層面的業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，靈活支持多種形式與多種模式的區(qū)域性銀行之間的業(yè)務(wù)聯(lián)合與共同發(fā)展；二是快速滿足區(qū)域性銀行的個(gè)性化業(yè)務(wù)需求，全面支持區(qū)域性銀行作為獨(dú)立法人行的業(yè)務(wù)運(yùn)營與發(fā)展、個(gè)性化與差異化需求；三是推動(dòng)金融產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，跟蹤研究國內(nèi)外金融業(yè)務(wù)與產(chǎn)品發(fā)展趨勢，結(jié)合城商行發(fā)展現(xiàn)狀與客戶需求，適時(shí)推出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)；四是提供高水平的IT與業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺(tái)服務(wù)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢，為各城商行提供高效的運(yùn)營維護(hù)服務(wù)。

成長的煩惱

平心而論，山東省內(nèi)14家城市商業(yè)銀行和其他省份的絕大多數(shù)城商行一樣，都是幾家歡樂幾家愁的局面，優(yōu)勢和劣勢一樣明顯。優(yōu)勢是在當(dāng)?shù)卣莆罩芏鄡?yōu)質(zhì)的客戶資源，資產(chǎn)質(zhì)量和股權(quán)結(jié)構(gòu)也逐漸得到了改善；但劣勢也非常明顯，地域性限制、規(guī)模不大、業(yè)務(wù)單一、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、業(yè)務(wù)特色不明顯，其中最重要的一條還有IT能力不足導(dǎo)致對業(yè)務(wù)的支持不夠，影響銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。

曾經(jīng)在山東銀監(jiān)局工作過的黃鑫有著很特殊的感受，因?yàn)樵谏綎|地區(qū)，也有很多國有銀行、股份制銀行，一進(jìn)銀行之后，看到他們的一些宣傳架構(gòu)，很多都是該行的相關(guān)創(chuàng)新產(chǎn)品，理財(cái)產(chǎn)品，但是到區(qū)域性銀行看看，真正銀行自己的產(chǎn)品可以說非常少。

區(qū)域性銀行在信息化建設(shè)方面面臨的一個(gè)共同趨勢就是，隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，信息系統(tǒng)的擴(kuò)張也勢在必行。

而隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)不斷建設(shè)，數(shù)量不斷擴(kuò)大的同時(shí)，區(qū)域性銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更多，IT治理的壓力也會(huì)越來越大。同時(shí)，以網(wǎng)上銀行為代表的自助服務(wù)渠道的建設(shè)，也是這幾年區(qū)域性銀行發(fā)展的重點(diǎn)。

伴隨著高速增長，中小城商行等區(qū)域性銀行開始出現(xiàn)成長中的煩惱：大量增加IT投資，是區(qū)域性銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新不得不做的選擇，沒有IT系統(tǒng)，業(yè)務(wù)無從發(fā)展；沒有IT系統(tǒng)，跨區(qū)經(jīng)營就無法實(shí)現(xiàn)；沒有IT平臺(tái)的建設(shè)，可以說銀行業(yè)務(wù)發(fā)展寸步難行。但與此同時(shí)，IT風(fēng)險(xiǎn)卻在不斷擴(kuò)大，夸張一些說，銀行業(yè)正進(jìn)入一個(gè)IT風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)期。如何駕馭風(fēng)險(xiǎn)，保障業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展？

很多區(qū)域性銀行，尤其是那些資產(chǎn)規(guī)模在三、五百億元以下的銀行，缺乏強(qiáng)大的信息科技團(tuán)隊(duì)和投入，間接導(dǎo)致發(fā)展過程中遇到產(chǎn)品缺乏、服務(wù)能力不強(qiáng)的問題，這些是規(guī)模小的銀行最頭疼的問題。行里雖然重視信息化建設(shè)，但是一提到人才方面，一提到資金投入方面，各個(gè)行高管都非常謹(jǐn)慎和小心。資金制肘，如何保障業(yè)務(wù)的快速發(fā)展？國有銀行動(dòng)輒一個(gè)系統(tǒng)上千萬、上億元，很多新產(chǎn)品可以迅速推出，但是區(qū)域性銀行怎么辦？在有限的資金投入之下，如何建設(shè)一個(gè)高水平的系統(tǒng)？

說到IT人才，規(guī)模較大的區(qū)域性銀行有50到100人左右的科技隊(duì)伍已經(jīng)是相當(dāng)不錯(cuò)了，但是現(xiàn)在很多300億元以下的區(qū)域性銀行，科技人員的數(shù)量有的還處在個(gè)位數(shù)。這些人輪流值班，很多的工作完全是一種消防隊(duì)員的“救火模式”，推動(dòng)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新幾乎無從談起。

那么，區(qū)域性中小銀行的出路在哪里呢？

共享模式發(fā)揮作用

區(qū)域性銀行的IT建設(shè)到底該何去何從？是自建，還是外包？還是共享？

外包，包括災(zāi)備中心的外包、研發(fā)的外包，能在一定程度上解決單個(gè)銀行信息化建設(shè)中的問題，但是能不能徹底解決困擾中小銀行IT建設(shè)的長期問題？

對于自建，區(qū)域性銀行建設(shè)IT系統(tǒng)在更新?lián)Q代的時(shí)期，可能各個(gè)行都非常重視，也舍得投入巨資，投完了系統(tǒng)上線之后，這些系統(tǒng)如何能夠持續(xù)不斷優(yōu)化，持續(xù)不斷維護(hù)，使它能夠持續(xù)不斷發(fā)展？系統(tǒng)上線后的工作就是能讓系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行，對于系統(tǒng)如何支撐現(xiàn)在銀行快速發(fā)展的業(yè)務(wù)需要？如何運(yùn)行？各個(gè)行都會(huì)面臨一些問題，即使有心可能也無力解決。

從商行聯(lián)盟的實(shí)踐來看，共享服務(wù)中心的模式是一種不錯(cuò)的選擇。這種共享服務(wù)中心模式不光是基礎(chǔ)設(shè)施、系統(tǒng)平臺(tái)的共享，甚至是應(yīng)用軟件，也可以實(shí)現(xiàn)共享。

黃鑫表示，基礎(chǔ)設(shè)施、系統(tǒng)平臺(tái)的共享比較好理解，但是應(yīng)用系統(tǒng)的共享可能就會(huì)存在一定的顧慮，擔(dān)心自己的有價(jià)值客戶信息或重要數(shù)據(jù)被其他同行獲取。畢竟這沒有先例，其實(shí)，在技術(shù)手段上、在風(fēng)險(xiǎn)防范上，應(yīng)用系統(tǒng)的共享已經(jīng)不是難題。

共享中心的最大作用是克服了單體銀行在信息化建設(shè)中遇到的問題，通過共享中心來實(shí)現(xiàn)人力資源、技術(shù)資源和整個(gè)資金資源的有效配置，可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)行以低成本的投入，獲得一個(gè)高水平的系統(tǒng)。通過共享中心，可以在技術(shù)和業(yè)務(wù)等多個(gè)層面高質(zhì)量、高效服務(wù)于各家區(qū)域性銀行，這是資源整合的效果。

統(tǒng)一IT平臺(tái)的建設(shè)，大家把一些區(qū)域性銀行的投入集中起來，可以更好地建設(shè)一套高水平的系統(tǒng)，而且通過一支專業(yè)化的隊(duì)伍，能夠?yàn)橄到y(tǒng)的升級完善提供持續(xù)性的IT服務(wù)，這也是共享中心非常重要的工作。

共享方式不僅局限于IT平臺(tái)的建設(shè)，將來有了這種IT共享的基礎(chǔ)，還可以為區(qū)域性銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐，為業(yè)務(wù)服務(wù)才是IT共享的根本之所在。

大統(tǒng)一 小差異

一個(gè)共享中心，面對十幾家成員行，未來將支持幾十家，甚至更多的成員行。雖然成員行都是中小城商行，但處于不同的發(fā)展階段、不同的發(fā)展區(qū)域，它們的需求依然存在著一定的差異，如何實(shí)現(xiàn)既共享，又有一定的差異呢？

比如，共享中心在數(shù)據(jù)組織和管理上一定要滿足多銀行的支持，數(shù)據(jù)是各家銀行獨(dú)立的資產(chǎn)，不能說因?yàn)橄到y(tǒng)共享了，這些數(shù)據(jù)也共享，是絕對行不通的。如何在會(huì)計(jì)核算方面，用一個(gè)系統(tǒng)滿足多家銀行的差異化需求？伴隨著整個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集中，對安全性和性能要求會(huì)更高，央行和監(jiān)管部門的監(jiān)管要求如何滿足？基礎(chǔ)設(shè)施的安全性要求如何滿足？數(shù)據(jù)的安全性要求如何滿足？

在兩年多的運(yùn)行過程中，商行聯(lián)盟一直在不斷思考、不斷解決統(tǒng)一和差異性的問題。為此，商行聯(lián)盟提出了“大統(tǒng)一”和“小差異”的思路。對于大部分的同質(zhì)化業(yè)務(wù)，前端的交易，業(yè)務(wù)處理的流程，風(fēng)險(xiǎn)的防控到后方核算的處理，沒有差異化的必要，完全是可以統(tǒng)一的。

黃鑫介紹，聯(lián)盟成立初期，的確有很多人持懷疑態(tài)度，但是經(jīng)過兩年多的努力，這些問題在商行聯(lián)盟的發(fā)展過程中已在持續(xù)解決。下一個(gè)難點(diǎn)和焦點(diǎn)問題就是業(yè)務(wù)的共享，就拿建流程銀行來說，以單家銀行的交易量、數(shù)據(jù)量來看，建立影像中心、單證中心、集中作業(yè)處理中心等大后臺(tái)模式將又是一個(gè)高投入、低產(chǎn)出的龐大工程。如果通過共享中心的模式，大家建一套共同使用，這些東西都可以在共享中心，利用共享的資源來做的話未嘗不是一種明智的選擇。

再往前走一步，就是服務(wù)的共享，通過共享中心，可以真正實(shí)現(xiàn)各家成員行的網(wǎng)點(diǎn)共享，這點(diǎn)確實(shí)對處于弱勢的中小城商行來說是一個(gè)非常重要的問題。通過共享中心的方式，從理論上來說，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)就可以幾何倍數(shù)地?cái)U(kuò)張，包括對公的業(yè)務(wù)，對私的業(yè)務(wù)，在共享中心下的各個(gè)成員行的網(wǎng)點(diǎn)都可以方便地實(shí)施。

第7篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

科技是第一生產(chǎn)力，科技對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。在當(dāng)今信息技術(shù)的飛速發(fā)展過程中，企業(yè)方方面面都受到了信息技術(shù)改革帶來的益處，但同時(shí)也遇到了更多的困難。一般意義上的信息技術(shù)指的是利用計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)設(shè)備、軟件工具等獲取、加工、傳輸相關(guān)數(shù)據(jù)與信息［1］，進(jìn)而減少生活與工作中的信息不對稱，進(jìn)而提高人們的生活質(zhì)量與工作效率。而信息技術(shù)在企業(yè)管理中的發(fā)展特指企業(yè)開發(fā)或應(yīng)用相關(guān)軟件與硬件來改善管理方式［2］，例如制造業(yè)企業(yè)應(yīng)用全自動(dòng)化的生產(chǎn)流水線設(shè)備，旅游企業(yè)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和手機(jī)客戶端進(jìn)行管理訂單和服務(wù)顧客。這些信息技術(shù)改善的管理方式越來越被大眾認(rèn)可，但并不是所有企業(yè)都能夠享受到信息技術(shù)的好處，也避免不了信息技術(shù)帶來的困擾。首先，信息技術(shù)盡管在不斷促使企業(yè)創(chuàng)新與改革［3］，但是我國很多中小企業(yè)并不具備自我創(chuàng)新的能力，因此會(huì)使得企業(yè)之間的差距越來越大。其次，信息技術(shù)的成本較高，中小企業(yè)無法投入過多的資金進(jìn)行開發(fā)或購買。最后，信息技術(shù)更新?lián)Q代的速度較快，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)間的信息技術(shù)并不平衡，甚至?xí)霈F(xiàn)版本不統(tǒng)一使得信息阻塞不流通的問題。對于我國中小企業(yè)來說，信息技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻，不論是人才配備還是資金鏈，都無法適應(yīng)最新的信息技術(shù)。對于大型企業(yè)來說，如果將精力全部放置在信息技術(shù)的開發(fā)與研究上，可能會(huì)忽視了主營業(yè)務(wù)，投入產(chǎn)出比也不是一時(shí)可見，因此企業(yè)在信息技術(shù)方面的改善應(yīng)當(dāng)需要更全面的考慮。信息技術(shù)在企業(yè)管理中最重要的應(yīng)用就是財(cái)務(wù)管理與人力資源管理方面，但隨著信息技術(shù)在企業(yè)內(nèi)外部的滲透，企業(yè)生產(chǎn)與服務(wù)方面也引進(jìn)或開發(fā)了相關(guān)的信息技術(shù)，并且很多大型企業(yè)已經(jīng)將信息技術(shù)看作是保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的手段之一，本文通過分析信息技術(shù)目前在企業(yè)管理中的應(yīng)用模式以及可能遇到的難點(diǎn)，并提出如何更好地利用信息技術(shù)，進(jìn)而為改善企業(yè)管理方式提供借鑒與理論依據(jù)。

2信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用與難點(diǎn)

2.1在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與難點(diǎn)

信息技術(shù)對財(cái)務(wù)管理方面的影響主要有以下三點(diǎn)。第一，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用以及財(cái)務(wù)管理模塊的連接使得企業(yè)財(cái)務(wù)部門各個(gè)崗位緊密聯(lián)系，通過建立企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，隨時(shí)隨地監(jiān)控會(huì)計(jì)信息的錄入與計(jì)算，大大提高了會(huì)計(jì)信息的透明度，各個(gè)分工明確的財(cái)務(wù)賬套模塊也有利于企業(yè)管理子公司的財(cái)務(wù)信息。第二，信息技術(shù)也進(jìn)一步完善了企業(yè)內(nèi)部控制，信息技術(shù)一般控制與信息技術(shù)應(yīng)用控制在企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的運(yùn)用能夠提高審計(jì)效率和審計(jì)的準(zhǔn)確性，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也能夠更好服務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者。第三，基于信息技術(shù)發(fā)展而成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給很多大中型企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)改革。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過高度流水線和機(jī)器設(shè)備完成大量的、繁瑣的重復(fù)性工作，真正解放了會(huì)計(jì)工作人員的雙手。但盡管如此，很多企業(yè)引進(jìn)或先后購買的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，有用友軟件，也有Oracle軟件等，企業(yè)財(cái)務(wù)人員無法及時(shí)學(xué)習(xí)新的技術(shù)，并且難以將所有會(huì)計(jì)信息轉(zhuǎn)移至新的軟件，導(dǎo)致部分會(huì)計(jì)信息丟失。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)需要較高的安全設(shè)置，容易出現(xiàn)信息泄露的隱患。對于新興的財(cái)務(wù)共享中心而言，企業(yè)并沒有真正利用其共享的功能，只是讓共享中心進(jìn)行重復(fù)性勞動(dòng)，不能解決復(fù)雜問題。

2.2在人力資源管理方面的應(yīng)用與難點(diǎn)

信息技術(shù)在人力資源管理上的應(yīng)用十分廣泛。首先，在招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)建立自主招聘平臺(tái)，大量收集應(yīng)聘者的資料、進(jìn)行電腦篩選、線上筆試，能夠節(jié)省很多招聘成本。其次，在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，企業(yè)通過信息技術(shù)不斷完善培訓(xùn)的方式與內(nèi)容，例如開展線上培訓(xùn)，隨時(shí)隨地可以學(xué)習(xí)。最后，在工作環(huán)節(jié)，信息技術(shù)不僅改善了考勤制度，指紋、人臉識別技術(shù)進(jìn)一步約束了員工誠信考勤，也提高了工作中的溝通效率。例如，現(xiàn)今很多大型公司都開啟了線上導(dǎo)師制度，即遠(yuǎn)程分配母公司的高層管理，利用公司信息平臺(tái)與移動(dòng)端進(jìn)行實(shí)時(shí)聯(lián)系、開展線上會(huì)議等，既給予了員工學(xué)習(xí)更多工作技能的機(jī)會(huì)，也約束了子公司領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，優(yōu)化了子公司的工作環(huán)境，促進(jìn)了人才晉升與留存。但現(xiàn)在線上招聘也出現(xiàn)了許多問題，首先，信息技術(shù)對人才的篩選是標(biāo)準(zhǔn)化和門檻化的，容易流失專業(yè)性或具備特長的人才。其次，線上筆試的作弊率較高，筆試結(jié)果并不可信。最后，線上導(dǎo)師制度有時(shí)也是一種困擾，因?yàn)楦邔庸芾碚呤冀K不能親身經(jīng)歷，難以給予到位的工作建議，缺乏面對面的交流，仍然是低效率的。

2.3在生產(chǎn)與服務(wù)方面的應(yīng)用與難點(diǎn)

企業(yè)在生產(chǎn)管理方面已經(jīng)開始研發(fā)或引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)與信息管理系統(tǒng)，例如MRPII系統(tǒng)(制造資源計(jì)劃)則被普遍使用在制造業(yè)中，能夠整合生產(chǎn)資源，有計(jì)劃地組織生產(chǎn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)量和庫存量，提高企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的效率。在服務(wù)方面，信息技術(shù)已經(jīng)滲透在各個(gè)方面。例如無人超市、快遞自提柜，都是服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新與改革。在快遞服務(wù)企業(yè)，通過電子分揀系統(tǒng)，不僅能夠提高分揀速度，也能提高分揀的準(zhǔn)確度，并且電子信息憑據(jù)既節(jié)省了紙張材料，也保護(hù)了環(huán)境?？爝f自提柜的出現(xiàn)大大減輕了快遞員的負(fù)擔(dān)，報(bào)警和密碼的設(shè)置也更好地保障收件人的財(cái)物不被偷拿誤取。但是生產(chǎn)與服務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新也存在許多難點(diǎn)，最重要的就是資金投入過大，因此很多新興電子服務(wù)企業(yè)都是曇花一現(xiàn)，過高的負(fù)債使其難以持續(xù)經(jīng)營。

2.4在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的應(yīng)用與難點(diǎn)

如今已經(jīng)有越來越多的企業(yè)管理者意識到信息技術(shù)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的重要性。首先，信息技術(shù)能夠獲取和識別市場環(huán)境和對手信息，降低了信息不對稱，使企業(yè)能夠及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略以面對市場上的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。其次，信息技術(shù)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)測企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)營等方面，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。但并不是所有企業(yè)都能具備信息技術(shù)意識，對于信息技術(shù)識別的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，很多企業(yè)內(nèi)部沒有合適的人才進(jìn)行執(zhí)行與改善，因此信息技術(shù)對戰(zhàn)略的影響通常浮于表面，不能落到實(shí)處。通過以上分析，文章提出要合理利用信息技術(shù)，例如信息技術(shù)軟件的更新同時(shí)也要更新人才團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，在企業(yè)層面考慮信息技術(shù)的用途等。

3如何利用信息技術(shù)提高企業(yè)管理水平

3.1重視信息技術(shù)發(fā)展，加強(qiáng)資金投入與管理

企業(yè)管理者應(yīng)重視信息技術(shù)的發(fā)展與在企業(yè)中的應(yīng)用，首先，應(yīng)最大限度利用企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)或開發(fā)的信息技術(shù)，讓信息技術(shù)發(fā)揮真正的作用，例如ERP平臺(tái)不僅可以充分應(yīng)用在財(cái)務(wù)系統(tǒng)，也能夠改善人事管理系統(tǒng)。其次，企業(yè)應(yīng)加大對信息技術(shù)的資金投入，除了學(xué)習(xí)并引進(jìn)國外企業(yè)的信息化管理經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)，也要加強(qiáng)自主研發(fā)，創(chuàng)造出適合我國中小企業(yè)的信息技術(shù)。最后，對于信息技術(shù)的投入資金要專門化管理，?？顚Ｓ?，將引進(jìn)或更新信息技術(shù)落到實(shí)處。

3.2利用大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡(luò)，提高企業(yè)管理效率

信息技術(shù)使得企業(yè)之間的距離更短，因此企業(yè)應(yīng)利用大數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，建立區(qū)域信息網(wǎng)絡(luò)。在生產(chǎn)方面，應(yīng)借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)上下游的信息暢通，有助于企業(yè)及時(shí)改善生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃，大大提高生產(chǎn)和經(jīng)驗(yàn)效率;在財(cái)務(wù)方面，企業(yè)應(yīng)重視會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，更應(yīng)建立行業(yè)化的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫，便于各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息化管理，真正地提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率;在人力資源方面，應(yīng)設(shè)計(jì)更加智能與人性化的信息技術(shù)方式，更好地服務(wù)企業(yè)員工。

3.3不斷更新信息技術(shù)，培養(yǎng)信息技術(shù)人才

企業(yè)引進(jìn)了信息技術(shù)之后，不能一勞永逸，要不斷地更新與發(fā)展，除此之外，企業(yè)要引進(jìn)與培養(yǎng)信息技術(shù)人才，以適應(yīng)信息技術(shù)的更新。為了吸引高科技信息管理人才，首先要完善招聘計(jì)劃，提高信息技術(shù)人才的薪酬，完善其在企業(yè)內(nèi)部的晉升渠道;其次要完善培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)加大對普通員工信息技術(shù)的培訓(xùn)，加強(qiáng)信息技術(shù)人才與普通崗位員工的交流與溝通。在企業(yè)文化的建設(shè)中，也要重視起信息技術(shù)，讓企業(yè)上下潛移默化地理解企業(yè)管理信息化的益處，使企業(yè)信息化管理的意識和觀念能夠深入到每一個(gè)員工的心里，從而有效地促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第8篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

伴隨秋季開學(xué)，民營教育機(jī)構(gòu)們也隨之進(jìn)入“歡慶”的隊(duì)伍。清華大學(xué)教育研究院副院長袁本濤教授認(rèn)為，如果減負(fù)不能系統(tǒng)化并得到完善配套措施，則對于民營教育業(yè)者而言是催生商機(jī)的利好消息。

這份“利好”源于1984年賈維茵創(chuàng)辦“民辦正則高考補(bǔ)習(xí)學(xué)?！?。自此，從依傍公營教育“補(bǔ)習(xí)”的灰色身份到2006年新東方教育科技集團(tuán)（NYSE：EDU，以下簡稱為新東方）美國上市，被譽(yù)為紐交所年度上市最成功的IPO時(shí)，人們驚訝地發(fā)現(xiàn)眼前的民營教育是一片巨大的“藍(lán)海”。來自鳳凰財(cái)經(jīng)的數(shù)據(jù)“教育培訓(xùn)行業(yè)正在以每年30%的速度增長，行業(yè)市場規(guī)模已達(dá)到9600億元”；光明日報(bào)近日曝出“教育消費(fèi)已成家庭最大支出，以北京為例已形成240萬元的消費(fèi)市場”。

對此，河北大學(xué)副教授、碩士生導(dǎo)師商建輝給出解釋：民營教育的成長有其自然規(guī)律，當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平達(dá)到某種程度，人們有投資子女教育的消費(fèi)需求，并需要在市場上得到滿足。在這種“需求—滿足”的調(diào)配下，社會(huì)資金以一種“長期投資”的方式涌向更具有服務(wù)意識的民營教育，形成“藍(lán)海”成為必然。而在馬太效應(yīng)“強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱”市場競爭作用下，那些身為“贏家”、做大規(guī)模的民營教育機(jī)構(gòu)將擁有更多的資本。

正在擴(kuò)張中的好未來教育集團(tuán)（即改換品牌后的學(xué)而思教育集團(tuán)，以下簡稱“好未來”）、朗訓(xùn)教育科技集團(tuán)（以下簡稱“朗訊教育”）及東方劍橋教育集團(tuán)（以下簡稱“東方劍橋”），都把自己的戰(zhàn)略深植于基礎(chǔ)教育、學(xué)前幼兒教育。雖然發(fā)展階段和核心業(yè)務(wù)各有不同，但從好未來資本運(yùn)營的原則、朗訓(xùn)加盟式擴(kuò)張的風(fēng)格及東方劍橋?qū)π畔⒒芾淼闹匾暼齻€(gè)維度，也可以略窺出幾分民營教育機(jī)構(gòu)從好生意向好管理躍進(jìn)的“藍(lán)海機(jī)密”。

案例1 好未來：信奉“戰(zhàn)略”

5月15日，學(xué)而思教育在北京召開“多品牌戰(zhàn)略啟動(dòng)會(huì)”。集團(tuán)啟用原留學(xué)事業(yè)部子品牌“好未來”（TAL，Tomorrow Advancing Life）取代原Logo，而把已沿用10年主品牌“學(xué)而思”賦予原培優(yōu)事業(yè)部。圍繞主營業(yè)務(wù)，在集團(tuán)品牌之下細(xì)分為“學(xué)而思培優(yōu)教育（即學(xué)而思理科）”、“東學(xué)堂語文”、“樂加樂英語”、“智康1對1”、“摩比思維館”、“學(xué)而思網(wǎng)?！奔啊癳度教育網(wǎng)”7個(gè)子品牌。

啟用新品牌后集團(tuán)定位為“一個(gè)用科技與互聯(lián)網(wǎng)來推動(dòng)教育進(jìn)步的公司”，因此雖然好未來創(chuàng)始人、CEO張邦鑫曾表示過線上業(yè)務(wù)仍屬虧損，但著力于未來，除傳統(tǒng)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)外，好未來仍然強(qiáng)調(diào)與科技、互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的網(wǎng)校和e度網(wǎng)兩大子品牌。而實(shí)際上，在7月初公布2013財(cái)年年報(bào)時(shí)曾披露一項(xiàng)重要投資，以現(xiàn)金308萬美元收購某第三方在線網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)16.85%的股份。

好未來教育集團(tuán)（NYSE：XRS）成立于2003年，專注0～18歲孩子教育輔導(dǎo)。2010年10月20日，好未來（當(dāng)時(shí)集團(tuán)名稱為“學(xué)而思教育集團(tuán)”）在美國紐交所正式IPO，成為國內(nèi)首家在美上市的中小學(xué)民營教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。在上市之前，公司分別完成兩輪私募：KTB基金500萬美元（2008年）和老虎環(huán)球基金4000萬美元（2009年9月）。2010年9月30日，在遞交的IPO申請文件中，集團(tuán)提出融資1億美元計(jì)劃。根據(jù)新近公布的好未來2013財(cái)年Q4財(cái)報(bào)，好未來營收5960萬美元，同比增長14.2%。

戰(zhàn)略投資“四層次”與“四維度”

在當(dāng)年主持、設(shè)計(jì)了集團(tuán)兩輪私募、一輪上市，現(xiàn)身為集團(tuán)戰(zhàn)略投資總監(jiān)、董事會(huì)秘書的楊強(qiáng)看來，公司戰(zhàn)略投資分為“內(nèi)部復(fù)制（即組織團(tuán)隊(duì)對外部項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部復(fù)制）”、“全資收購”、“控股投資”和“少量參與”四個(gè)層次（如圖1所示），不同的公司會(huì)根據(jù)所在行業(yè)和自身的特點(diǎn)，以具體項(xiàng)目為依據(jù)，選擇不同層次的投資策略。

好未來所在的民營教育行業(yè)是典型人和與輕資產(chǎn)結(jié)合的行業(yè)。在此間，人才的激勵(lì)和資本的推動(dòng)同樣重要。因此，據(jù)楊強(qiáng)介紹，好未來現(xiàn)階段戰(zhàn)略投資選擇“少量參與”為主，希望在保持所選擇的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)熱情同時(shí)，給予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以幫助。

談及好未來潛在的投資對象時(shí)，楊強(qiáng)表示“好未來關(guān)注的企業(yè)很廣泛，但全部集中在0～24歲、教育培訓(xùn)、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這四個(gè)維度”。

雖然具體目標(biāo)三緘其口，楊強(qiáng)還是就資本參與表露出自己的看法，“好未來在發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，對于‘教育培訓(xùn)’概念所包容的范圍越來越大，介入的資本、人才、形成的模式越來越多，沒有任何一家公司單純依靠自身實(shí)體的經(jīng)營來覆蓋這一切，因此資本的參與成為一種必須，戰(zhàn)略投資部也作為好未來的職能部門積極運(yùn)作。同時(shí)，民營教育行業(yè)中有很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，學(xué)而思也希望從包括資本和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)等角度幫到他們。”

值得注意的是，好未來更傾向于根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行資產(chǎn)管理與資本運(yùn)營，而非單純依賴?yán)麧?。正如針?013年年初公司對裁掉自己跟留學(xué)業(yè)務(wù)相關(guān)事業(yè)部的官方說明——“裁撤這個(gè)事業(yè)部跟營收沒有什么關(guān)系，原因在于它的成長與集團(tuán)未來的成長不完全一致、也不太符合好未來的發(fā)展戰(zhàn)略”。

流程規(guī)范對抗風(fēng)險(xiǎn)

對于上市公司，除了投資戰(zhàn)略的先期影響外，最大的不確定因素來自資本市場。關(guān)于投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控，好未來主要從流程規(guī)范角度來加以防范風(fēng)險(xiǎn)。楊強(qiáng)把這一流程規(guī)范分成幾個(gè)層次（如圖2所示）：

首先，對于任何一個(gè)有意向的投資項(xiàng)目，好未來會(huì)做實(shí)地考察。初步接觸的主要任務(wù)是，篩掉95%甚至?xí)嗟捻?xiàng)目；第二層次，如果某一個(gè)項(xiàng)目存在進(jìn)一步接觸的可能，好未來集團(tuán)內(nèi)部會(huì)組成包括資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)、法律三個(gè)部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行盡職調(diào)查（Due Diligence，DD）；第三層次，如果盡職調(diào)查認(rèn)為項(xiàng)目沒有問題，則好未來會(huì)聯(lián)合集團(tuán)外部專業(yè)人士，如會(huì)計(jì)師、律師，再做一輪盡職調(diào)查；最后，集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有一個(gè)執(zhí)行委員會(huì)，專門聽取該項(xiàng)目的匯報(bào)，并且決定是否投資、入股。當(dāng)投資超過一定的規(guī)模時(shí)，好未來還需要在四層流程規(guī)范的基礎(chǔ)上加入董事會(huì)的最后決定。

通過流程化、制度化來逐層評估風(fēng)險(xiǎn)、決策投資，保證了好未來從專業(yè)角度進(jìn)行投資管控。

“資本逐利”與“資本力量”

有人把民營教育海外上市融資分成兩大階段，一是2006年以新東方為代表，另一階段則是2010年由好未來、學(xué)大教育集團(tuán)（NYSE：XUE）上市推動(dòng)。目前，傳聞中的華圖教育集團(tuán)、大連楓葉國際學(xué)校也在排隊(duì)上市，將有可能成為民營教育市場更加細(xì)化后海外上市的第三波。

就在摩拳擦掌時(shí)，已上市業(yè)者的高層變動(dòng)、季報(bào)虧損、規(guī)模收縮等負(fù)面消息開始涌現(xiàn)，再加上學(xué)校、輔導(dǎo)培訓(xùn)分支的擴(kuò)張速度過快，出現(xiàn)與內(nèi)部管理控制出現(xiàn)脫節(jié)，諸多問題使得對于“上市是否有點(diǎn)過快”的質(zhì)疑不絕于耳。

對此，袁本濤教授也認(rèn)為，以升學(xué)率第一位的導(dǎo)向?yàn)槊駹I教育提供了巨大的生存空間，特別是基礎(chǔ)與學(xué)前教育“蛋糕”會(huì)越來越大。但是在這片繁榮背后，民營教育過于追求盈利性或盈利導(dǎo)向過強(qiáng)，會(huì)成為其發(fā)展的路障，不利于其長期市場和品牌的成熟。

“教育追求質(zhì)量、資本追求速度”，《中國合伙人》中的一句臺(tái)詞點(diǎn)破了民營教育的矛盾心理。對此，楊強(qiáng)有著自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，民營教育的規(guī)模發(fā)展非?？?，而培育出的內(nèi)部管理人才也開始趨向同質(zhì)，在這種情況下，“如果不上市，結(jié)果就是一地碎片。”

對于上市后管理跟不上、某個(gè)程度上出現(xiàn)的“后悔”，楊強(qiáng)認(rèn)為，這本身屬于兩個(gè)層面的問題，不上市企業(yè)為解決生存的挑戰(zhàn)往往選擇多元化，其結(jié)果非常容易碎片化。上市有可能好，也有不好的可能，但上市是大前提，起碼為企業(yè)提供了一個(gè)成為規(guī)范的公眾公司的機(jī)會(huì)。“資本只是一柄推手，真正驅(qū)動(dòng)它則是企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略?！睏顝?qiáng)如此強(qiáng)調(diào)。

在談及上市為公司帶來的改變時(shí)，楊強(qiáng)坦言，首先毫無疑問是品牌效應(yīng)。學(xué)而思內(nèi)部高管團(tuán)隊(duì)的不斷充實(shí)正是得益于此。其次是規(guī)范化運(yùn)營。比如美國的《薩班斯—奧克斯利法案》404條款（Sarbanes-Oxley Regulations 404）非常強(qiáng)調(diào)對美國上市公司內(nèi)部管理控制的評估，在業(yè)內(nèi)以嚴(yán)格著稱，它要求上市公司第一年必須通過相關(guān)財(cái)務(wù)檢驗(yàn)，學(xué)而思做到了。再次是持續(xù)的成長能力。例如2010年學(xué)而思上市時(shí)，95%以上營收來自北京和上海兩個(gè)市場，根據(jù)最新的財(cái)報(bào)，在北京、上海保持增長的同時(shí)，學(xué)而思已有30%左右的收入來自外地。

變身“好未來”

很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，不同于新東方的統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，好未來變單一品牌為多品牌，存在很多冒險(xiǎn)因素，但其目標(biāo)是為文科教育事業(yè)部釋放市場空間。

對于外界質(zhì)疑好未來“7+1”多品牌戰(zhàn)略的聲音，楊強(qiáng)的解釋是事物都會(huì)有一個(gè)成長的過程，好未來剛剛完成品牌、事業(yè)部的細(xì)分，很多細(xì)節(jié)的工作需要繼續(xù)完成。好未來希望給包括文科、理科在內(nèi)的所有子品牌以成長空間，同時(shí)即便是原本已經(jīng)被市場公認(rèn)的理科品牌，如果把目前階段正式賦予它的“學(xué)而思”品牌用好，也會(huì)帶來新的增長空間。而“好未來”正在成為集團(tuán)層面的統(tǒng)合品牌，將關(guān)注更廣泛的學(xué)習(xí)概念。集團(tuán)對各個(gè)子品牌、事業(yè)部的要求是獨(dú)立發(fā)展，更精準(zhǔn)定位自己的發(fā)展空間，結(jié)合子品牌與內(nèi)容產(chǎn)品，來針對不同的客戶群體提供不同的、有價(jià)值的內(nèi)容體系及服務(wù)。

關(guān)于外界對“好未來”與“學(xué)而思”的糾結(jié)，張邦鑫一語中的——“就像我們吃KFC、必勝客，我們根本不需要知道百盛。這個(gè)名字改給誰看的呢？更多的是給投資人、媒體、社會(huì)看的”。雖然這一切仍有待時(shí)間驗(yàn)證，但在好未來內(nèi)部看來，從單一品牌到品牌“7+1”，只是發(fā)展過程中的一個(gè)普通節(jié)點(diǎn)。

案例2 朗訓(xùn)：堅(jiān)守加盟

朗訓(xùn)教育科技集團(tuán)于2004年創(chuàng)立，歷時(shí)9年多的發(fā)展，教育培訓(xùn)與出版已成為朗訓(xùn)兩大核心，特別是0～14歲青少年基礎(chǔ)英語教育培訓(xùn)市場。

朗訓(xùn)前身是北京環(huán)球亞太教育咨詢有限公司，也曾有過找不準(zhǔn)主營業(yè)務(wù)的尷尬，直到與全球最大教育出版集團(tuán)——培生教育（Pearson Education）合作，朗訓(xùn)從朗文BACKPACK項(xiàng)目開始，2005年起在全國范圍內(nèi)獨(dú)家運(yùn)營“朗訓(xùn)少兒英語”，形成了加盟為主、直營為輔，面向二、三線城市地區(qū)的基礎(chǔ)英語教育項(xiàng)目為主，銷售一系列周邊產(chǎn)品為輔的市場推進(jìn)策略。時(shí)至今日，來自朗訓(xùn)官網(wǎng)消息，就讀學(xué)員過50萬名（包括了使用或購買朗文系列少兒英語教材的用戶數(shù)），直營學(xué)校 10余家、加盟店數(shù)量超過200家。朗訓(xùn)計(jì)劃3年內(nèi)發(fā)展300家以上“朗訓(xùn)少兒英語”授權(quán)培訓(xùn)中心。

與學(xué)而思相似，在教育培訓(xùn)與出版兩大核心業(yè)務(wù)之下，朗訓(xùn)也選擇品牌多元化戰(zhàn)略，定位為綜合教育服務(wù)平臺(tái)與教育資源提供商，業(yè)務(wù)群包括“朗訓(xùn)少兒英語”、“佳睿商城”、“迷倪點(diǎn)讀筆合作”、“匯百科電子課件”等。其中的“佳睿商城”標(biāo)示了朗訓(xùn)銷售朗文系列圖書電商的身份。面對《首席財(cái)務(wù)官》的專訪，履新不久的朗訓(xùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)董霖強(qiáng)調(diào)，朗訓(xùn)教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)最大優(yōu)勢在于，專用的朗文系列早教教材與差異化的授課內(nèi)容。

強(qiáng)化加盟

對于已經(jīng)將觸角延伸到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的朗訓(xùn)而言，加盟學(xué)校占到絕對比例，朗訓(xùn)提供品牌、服務(wù)等無形資產(chǎn)，而加盟商交納加盟金。

實(shí)際上，對于直營制或是加盟制的發(fā)展模式，不同的民營教育機(jī)構(gòu)有著不同的態(tài)度。直營制對于財(cái)務(wù)系統(tǒng)而言，擴(kuò)張中廣泛的地域覆蓋和數(shù)量眾多的分支機(jī)構(gòu)，容易凸現(xiàn)民營教育機(jī)構(gòu)的區(qū)域資金管理問題，分校的跨區(qū)域收單、資金歸集存在困難，同時(shí)需要耗費(fèi)大量的人力和時(shí)間，無形中抬高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理成本；此外，由于各地分校多為獨(dú)立法人，重復(fù)納稅在所難免。加盟制則對質(zhì)量管理、客戶體驗(yàn)難以把握，總部需要較強(qiáng)的管理智商，同時(shí)加盟店本身會(huì)有生存壓力時(shí)，容易出現(xiàn)一些短期性的行為。

對加盟制的選擇，董霖有著自己的看法。當(dāng)民營教育機(jī)構(gòu)身后有比較大資本支持時(shí)，選擇直營制，繼續(xù)在新市場擴(kuò)張規(guī)模、追求利潤，會(huì)成為首選；但像朗訓(xùn)或是其他一些區(qū)域性的民營教育機(jī)構(gòu)，步步為營會(huì)比較現(xiàn)實(shí)。不同的發(fā)展階段，成為這個(gè)選項(xiàng)背后最大動(dòng)因。一直從事獨(dú)家朗文系列叢書的出版銷售，也使得朗訓(xùn)更加青睞加盟制而非直營制。

董霖表示，在一段時(shí)間內(nèi)，加盟制對于朗訓(xùn)還是一個(gè)快速擴(kuò)張的方法。雖然出現(xiàn)新東方Q2虧損的“偶發(fā)性事件”，但整個(gè)中國民營教育仍處于“地盤經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，某個(gè)程度上“誰的地盤最大、誰的經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)最高”。

據(jù)董霖介紹，加盟金一般被分為四個(gè)等級（直轄市、省會(huì)城市及重點(diǎn)城市、三線城市、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)）30萬到4萬不等。加盟店的風(fēng)險(xiǎn)控制是朗訓(xùn)比較看重的議題。對此，朗訓(xùn)采用責(zé)任委派或不定期巡查，同時(shí)要求加盟商預(yù)交5%-10%的保證金，盡可能維護(hù)集團(tuán)利益。針對加盟商私下可能的違約操作，朗訓(xùn)財(cái)會(huì)部門會(huì)運(yùn)用巡查、檢查及遠(yuǎn)程視頻電話這些手段。但朗訓(xùn)臺(tái)面背后最重要的手段還在于與培生教育集團(tuán)的國內(nèi)合作優(yōu)勢，朗訓(xùn)基本壟斷了全國加盟學(xué)?！袄饰南盗小奔啊靶赂拍钕盗小钡慕滩慕y(tǒng)一發(fā)行。

無論加盟制亦或是直營制，要規(guī)模還是要管理始終是懸在頭上的一把“達(dá)摩克利斯之劍”，董霖對此表示平衡擴(kuò)張與利潤、管理的確是件挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的工作。

“軟硬”兼施

談到集團(tuán)給出的履新考核指標(biāo)時(shí)，董霖坦言主要集中在預(yù)算和成本管理，目標(biāo)是“運(yùn)營成本下降10%～15%，通過管理手段的加強(qiáng)來提升集團(tuán)業(yè)績”。

據(jù)董霖介紹，對于教育行業(yè)，成本主要源自租金硬性成本和人工軟性成本。對于租金，由于持續(xù)上揚(yáng)，例如鄭州一家直營學(xué)校，原來40萬元每年，現(xiàn)在租金漲到50到60萬元，有些地區(qū)甚至是直接漲一倍，房租漲價(jià)是整個(gè)行業(yè)都面臨的一個(gè)硬性成本持續(xù)上升的問題。而對于投資者，由于房租構(gòu)成是其是否選擇投資朗訓(xùn)的重要考慮因素，因此，隱性影響依然存在。

降低人工成本成為朗訓(xùn)成本控制的一個(gè)方向。董霖表示對此主要有三個(gè)辦法：第一招，采用總量控制法。當(dāng)一個(gè)學(xué)校收入、規(guī)模一定的情況下，通過總量控制來控制成本，設(shè)定上限金額，對于超過集團(tuán)不予支付。第二招，強(qiáng)化內(nèi)部績效考核。每年朗訓(xùn)會(huì)淘汰3%～5%墊底的業(yè)務(wù)員或是教師，績效考核會(huì)給朗訓(xùn)員工帶來一定的壓力，但如果沒有這種淘汰，有時(shí)會(huì)影響到士氣，傳遞一些負(fù)能量的東西。這樣做的目標(biāo)也是為了促進(jìn)員工把個(gè)自的工作完成得更好、產(chǎn)生更多的收益。第三招，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提高資金的效率。加密暑期課程、開展暑期夏令營活動(dòng)，提高學(xué)校教師的利用率。但無論怎樣，董霖都認(rèn)為，“硬性的裁員或減少學(xué)校數(shù)量都不是朗訓(xùn)希望看到的”。

此外，適當(dāng)減少例如“1對1”輔導(dǎo)等非主推項(xiàng)目。據(jù)董霖介紹，朗訓(xùn)教育培訓(xùn)的模式主要包括普通班、精品班、1對1等幾種。目前主推每班6～10個(gè)孩子的普通班。1對1雖然收費(fèi)相對較高（以北京地區(qū)為例，均價(jià)為200～300元/小時(shí)），但也存在競爭對手眾多且專職教師的培訓(xùn)成本偏高等問題。據(jù)悉，朗訓(xùn)已有計(jì)劃上調(diào)部分業(yè)務(wù)的收費(fèi)金額。

溝通先行

在理解朗訓(xùn)的內(nèi)部管理時(shí)，董霖提出“財(cái)務(wù)只是推動(dòng)者，而非執(zhí)行者”的概念。

董霖認(rèn)為，當(dāng)決策層定下指標(biāo)，如績效要達(dá)到怎樣程度，成本要降到多少，利潤要達(dá)到多少時(shí)，就需要財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行“推動(dòng)者”角色，跟決策者及其他各個(gè)部門的高層進(jìn)行溝通，因?yàn)闃I(yè)績考核的加強(qiáng)或是成本的下降，最終還是要落實(shí)到全集團(tuán)的每個(gè)人的身上。

財(cái)務(wù)總監(jiān)只有主動(dòng)了解公司業(yè)務(wù)，和其他部門的高層進(jìn)行深入溝通，這樣才能提出一些可行的方案，或者能主動(dòng)站在他人角度上，并且使其能夠接受、理解并最終認(rèn)同，推動(dòng)集團(tuán)決策層的方案得以實(shí)施，而非生硬的“命令”，這樣的效果是最好的。一個(gè)普遍存在的常識是，如果你將要執(zhí)行的東西，被認(rèn)為跟員工自己沒有關(guān)系，這將會(huì)是很麻煩的事情，也是一次失敗的溝通?！芭c老板的溝通、與其他高管的溝通，與下屬的溝通、與合作伙伴的溝通，使得溝通成為一個(gè)很重要的事情，進(jìn)而提升了企業(yè)的效率”。

對于如果提高資金的使用效率，也是已經(jīng)從業(yè)10年的董霖一直在考慮的問題。

來自他的經(jīng)驗(yàn)，首先，企業(yè)應(yīng)該明確一個(gè)管理目標(biāo)。對于民營教育業(yè)來說，所謂的資金充裕也是相對而言的，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的資源是有限的。為產(chǎn)生更多的效益，企業(yè)必須設(shè)定一個(gè)明顯的管理目標(biāo)，即企業(yè)到底要快速擴(kuò)張還是需要穩(wěn)扎穩(wěn)打。落實(shí)到朗訓(xùn)，就是到底需要在加盟領(lǐng)域走得更快，還是直營方向做得更好？確定這樣一個(gè)方向?qū)τ跇淞⒄麄€(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一思想，是非常重要的。

其次，企業(yè)應(yīng)該多注重資金的內(nèi)部管控。包括做好資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算，做到量入而出。同時(shí)，因?yàn)槊駹I教育業(yè)者多數(shù)都是跨區(qū)域發(fā)展的，在全國各地都會(huì)有分校、分部。這樣就體現(xiàn)出母公司對子公司的控制力問題，需要在內(nèi)部執(zhí)行比較嚴(yán)格的資金審核與檢查機(jī)制。

再次，特別針對民營教育業(yè)者，不應(yīng)該考慮麻煩，企業(yè)應(yīng)該對財(cái)務(wù)人員實(shí)行定期輪崗，協(xié)同完成各分部的審計(jì)與檢查。

不咬上市“青蘋果”

自從新東方成功海外融資后，中國民營教育對于上市顯示出前所未有的憧憬與猶豫。對于很多做教師出身、且現(xiàn)金充裕的民營教育業(yè)者，心頭可能一直有著跟《中國合伙人》里成冬青一樣的疑問：“我們?yōu)槭裁匆鲜?？?/p>

當(dāng)談及上市話題時(shí)，董霖沒有沉思，“朗訓(xùn)沒有定明確時(shí)間表，如果有的話會(huì)在5年以上”。與很多理性的業(yè)內(nèi)同行一樣，董霖認(rèn)為如果企業(yè)存在目的就是為了上市，這種做法其實(shí)并不可取，實(shí)質(zhì)是在賭博、冒險(xiǎn)?！吧鲜写_實(shí)帶給企業(yè)以提升管理水平和發(fā)展層次的機(jī)會(huì)，使企業(yè)擁有更大的資本支持。但當(dāng)你不具備這樣的能力時(shí)，就像搶蘋果，最后可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)，得到的其實(shí)只是一個(gè)會(huì)酸會(huì)澀的青蘋果。不同于國內(nèi)股票市場，海外上市如果出現(xiàn)問題，它所消費(fèi)的成本其實(shí)在完成一個(gè)根本沒有價(jià)值的結(jié)果，花了許多錢鋪路，最后什么結(jié)果都沒有。民營教育業(yè)者沒有必要為了上市而上市?！?/p>

董霖承認(rèn)，海外上市是朗訓(xùn)未來發(fā)展的目標(biāo)之一，但并不是朗訓(xùn)的唯一選擇?！氨热缯Ｇ闆r下，你的股票價(jià)值應(yīng)該10美元，但如果當(dāng)股價(jià)長期徘徊在2到3美元，企業(yè)得不到二次融資時(shí)，這個(gè)時(shí)候上市對你來說就是沒有價(jià)值的”。正是有鑒于此，董霖強(qiáng)調(diào)朗訓(xùn)最重要的是扎扎實(shí)實(shí)地把企業(yè)做好，有足夠的現(xiàn)金流，有更大的規(guī)模，能夠?qū)Ｗ⒌貫樯賰河⒄Z培訓(xùn)做出貢獻(xiàn)。

案例3 東方劍橋：信息化捍衛(wèi)擴(kuò)張管理

2013年的7月和8月對于東方劍橋的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)而言忙碌異常，因?yàn)樵谌珖秶鷥?nèi)集團(tuán)ERP系統(tǒng)的最終上線、運(yùn)行正是在這兩個(gè)月間完成。

創(chuàng)立于1986年的東方劍橋主要業(yè)務(wù)分為高等教育（大學(xué)）、基礎(chǔ)教育（中小學(xué)）和學(xué)前教育（幼兒園）三個(gè)層次。在東方劍橋董事長于松嶺高等教育精品辦學(xué)思路的影響下，只建有哈爾濱東方劍橋?qū)W院一所綜合性大學(xué)，但卻把規(guī)?；⒖蓮?fù)制性強(qiáng)的特點(diǎn)賦予了學(xué)前教育業(yè)務(wù)，截至目前，東方劍橋通過收購或自建等方式已在全國33個(gè)城市創(chuàng)立了77家直營幼兒園。由于學(xué)前教育已經(jīng)被東方劍橋鎖定為重要戰(zhàn)略性擴(kuò)張業(yè)務(wù)，到2015年這個(gè)數(shù)字將會(huì)超過90家。東方劍橋?qū)W前教育特色在于“為客戶提供綜合性價(jià)比最佳”的選擇，目標(biāo)定位在一二線城市中高端市場。除此之外，基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的課業(yè)輔導(dǎo)與職業(yè)技能教育也涵蓋在東方劍橋業(yè)務(wù)體系之中，只是其余業(yè)務(wù)始終圍繞著東方劍橋主營的學(xué)歷教育而展開。

2006年，曾有海外留學(xué)和中信資本控股有限公司工作背景的于越，子承父業(yè)成為東方劍橋的新總裁并兼任中華全國青年聯(lián)合會(huì)委員。于越上任伊始即在東方劍橋股東會(huì)上提出“融世界資金、辦中國教育”的理念，東方劍橋開始創(chuàng)建以來的第一次融資，2008年3月與啟明創(chuàng)投及Ignition基金簽訂合同，東方劍橋近20%的股權(quán)換得了1600萬美元的融資。

與東方劍橋CFO高東梅的溝通源于東方劍橋?qū)π畔⒒c集團(tuán)管控的重視。據(jù)高東梅介紹，集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)分為三個(gè)層次，集團(tuán)核心財(cái)務(wù)管理人員8人左右；區(qū)域財(cái)務(wù)主管十幾人水平；地方分校（以直營的幼兒園為例）每處設(shè)1名出納，即全國地方出納人數(shù)就為77人。東方劍橋財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)基本是百人隊(duì)伍，而且這個(gè)數(shù)量會(huì)隨著全國擴(kuò)張而增大。

另外就學(xué)前教育業(yè)務(wù)發(fā)展的管理模式而言，也存在著“三最”難題，即直營數(shù)量最多（東方劍橋全部幼兒園都是直營制的）、分布最廣（33個(gè)城市）、發(fā)展速度最快（僅2011年上半年就收購了23家幼兒園）。

如何提升集團(tuán)管控力度、有效壓縮成本，成為整個(gè)集團(tuán)管理層重要議題。因此，東方劍橋財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)近年來的工作也圍繞此議題展開。

信息化先于擴(kuò)張

對于以學(xué)前教育為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，擴(kuò)張分支辦學(xué)機(jī)構(gòu)是重要發(fā)展點(diǎn)。但在外部的強(qiáng)勢發(fā)展之下，內(nèi)部管理如何跟上腳步、有效支撐發(fā)展就成為一個(gè)巨大的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。東方劍橋內(nèi)部信息化管理工程建設(shè)最早始于2008年，值得一提的是，東方劍橋全國范圍的快速擴(kuò)張期集中在2010年至2012年間，可見信息化對于支撐公司的快速發(fā)展起到了不可忽視的作用。

準(zhǔn)確而言，東方劍橋ERP項(xiàng)目并非采購成熟產(chǎn)品，而是選擇自主開發(fā)的模式。這套自主研發(fā)的ERP，是以SAP工作理念和操作界面、工作流程為基本藍(lán)本設(shè)計(jì)完成的，半年左右時(shí)間各個(gè)模塊逐步上線。對此，高東梅坦言，民營教育機(jī)構(gòu)的信息化系統(tǒng)可選擇性非常有限，即便到目前為止，國內(nèi)外市場也沒有跟教育行業(yè)非常匹配的管理平臺(tái)軟件產(chǎn)品。

經(jīng)過幾年的實(shí)踐，集團(tuán)內(nèi)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了信息化辦工、操作、管理的工作模式。近年來，由于學(xué)前教育業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，原ERP系統(tǒng)事實(shí)上已經(jīng)不再滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)總控與未來規(guī)模持續(xù)增長的需求。

為適應(yīng)東方劍橋強(qiáng)化集團(tuán)管控的核心目標(biāo)，以及為了服務(wù)未來的擴(kuò)張態(tài)勢，東方劍橋高層最終作了更換軟件平臺(tái)的決定，并最后選擇跟東方劍橋匹配程度比較高的用友NC系統(tǒng)，只保留原ERP系統(tǒng)中招生與收費(fèi)模塊。2012年12月底東方劍橋與用友簽約。

現(xiàn)實(shí)難題是團(tuán)隊(duì)新人多，上線模塊多，業(yè)務(wù)靈活性大、多系統(tǒng)交互對接難度大。鑒于難度，東方劍橋ERP系統(tǒng)在上線前擬定一項(xiàng)基本原則，即“整體規(guī)劃，分步完成；先用標(biāo)準(zhǔn)，再談開發(fā)；先談僵化，再議優(yōu)化，最后固化”。整體規(guī)劃主要完成兩大工作，首先，考慮未來其它業(yè)務(wù)上線的特點(diǎn)，預(yù)留下技術(shù)操作空間；其次，拉長內(nèi)部需求調(diào)研時(shí)間，最后余下的時(shí)間集中完成上線。同時(shí)高東梅在項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上明確提出“謀定而后動(dòng)、欲速而不達(dá)”的要求。

由于整個(gè)系統(tǒng)上線的工作龐雜，2013年1月10日項(xiàng)目開始啟動(dòng)，1月21日用友項(xiàng)目組進(jìn)入東方劍橋，4月28日上線方案確定稿出臺(tái)。系統(tǒng)的最終上線被分為兩步：6月1日，華北區(qū)域18家幼兒園第一批上線； 7月1日，全國剩余單位上線完成。后續(xù)1月內(nèi)完成用友對東方劍橋關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)。值得一提是操作手冊不是由用友提供，而是由東方劍橋受訓(xùn)完成的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)每位成員根據(jù)分工共同完成，例如現(xiàn)金管理模塊、總賬管理模塊、報(bào)表模塊、固定資產(chǎn)模塊等。

對于不同層次的業(yè)務(wù)，ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)其財(cái)務(wù)核算及相關(guān)管理要求完全不同的特點(diǎn)，仍然選擇分步上線。在計(jì)劃書上，先完成學(xué)前教育業(yè)務(wù)，運(yùn)行基本穩(wěn)定后，再進(jìn)入高等教育與基礎(chǔ)教育業(yè)務(wù)的實(shí)施階段。

對于一套成功ERP系統(tǒng)中功能與實(shí)施孰輕孰重的業(yè)界討論，高東梅認(rèn)為，某種程度，實(shí)施會(huì)大于產(chǎn)品。如果實(shí)施出現(xiàn)問題的話，結(jié)果一定失敗；但如果產(chǎn)品本身的功能模塊并不完善，但擁有一個(gè)好的實(shí)施方、一個(gè)好的上線團(tuán)隊(duì)，也許可以化腐朽為神奇。對企業(yè)來說，最重要的是要把業(yè)務(wù)流程與管理理念、產(chǎn)品功能有機(jī)融合，最終才能形成企業(yè)所希望的管控結(jié)果。

東方劍橋第二輪的信息化其實(shí)剛剛啟動(dòng)，面對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，高東梅有著長遠(yuǎn)計(jì)劃，即將財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)由成本中心變?yōu)槔麧欀行?，利用信息化，嘗試提供財(cái)務(wù)外包服務(wù)。當(dāng)然這一切都將建立在現(xiàn)行系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)之上。

“上工治未病”

《黃帝內(nèi)經(jīng)》曾有過這樣一段論述“善治者治皮毛，其次治肌膚，其次治筋脈，其次治六腑，其次治五臟”。任何一種疾病都有一個(gè)由淺入深的發(fā)展過程，高明的醫(yī)生應(yīng)該趁疾病輕淺的時(shí)候治療，正所謂“上工治未病”。若疾病已到深重，處理起來會(huì)變得相當(dāng)棘手。因此，能否對疾病做出早期診斷，成為中醫(yī)判斷醫(yī)生醫(yī)技高明的標(biāo)準(zhǔn)。

同樣，東方劍橋信息化系統(tǒng)的上線，核心價(jià)值體現(xiàn)在實(shí)行了有效的集團(tuán)管控。借助一套復(fù)雜信息化系統(tǒng)的監(jiān)管，使財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成為“上工”，在高東梅看來，事前的防微杜漸遠(yuǎn)勝于管理中的簡單糾錯(cuò)。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防“病”治“病”于未發(fā)、始發(fā)之時(shí)，待苗頭尚在萌芽或剛剛嶄露，便毫不留情斬草除根，效果最佳，否則，及至東窗事發(fā)后方動(dòng)手術(shù)、下猛藥懲戒、挽救，盡管對他人是一種最好的警戒，但對組織整體危害而言，追悔方已遲矣。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理一定是預(yù)防大于治療。有著眾多分校的東方劍橋正是通過定規(guī)則、定制度、定標(biāo)準(zhǔn)，完成企業(yè)體系化和信息化，其目的就是在于預(yù)防。目標(biāo)是從預(yù)防、執(zhí)行，到監(jiān)控、審核，再到績效考核、獎(jiǎng)懲，最終是形成的是一個(gè)閉環(huán)的管理模式。

例如，東方劍橋?qū)Χ▋r(jià)體系的管理就很能體現(xiàn)“上工治未病”的思路。對于，一家幼兒園、學(xué)校，定價(jià)管理比較簡單，收費(fèi)變化無非“基本價(jià)”、“優(yōu)惠”等。但對于全國70多家的數(shù)量級，不同地區(qū)又有著不同的物價(jià)水平，集團(tuán)對各地的定價(jià)體系統(tǒng)一管理，傳統(tǒng)上會(huì)比較復(fù)雜。

怎樣通過系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)有效預(yù)防、杜絕各分校管理者隨意定價(jià)、濫改價(jià)格現(xiàn)象的出現(xiàn)呢？據(jù)高東梅介紹，東方劍橋會(huì)事先制定幾套邏輯建構(gòu)自己的定價(jià)體系。首先，正常情況下，一個(gè)新開園或成熟園要變動(dòng)價(jià)格，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)觸發(fā)相應(yīng)的審批流程，收費(fèi)定單完成后，分部的對外定價(jià)、收費(fèi)必須跟系統(tǒng)定價(jià)保持一致，定價(jià)一旦不一致，則審核無法通過。其次，如有市場推廣活動(dòng)（例如“前一百名報(bào)名者6折優(yōu)惠”），新開園或成熟園需要下調(diào)定價(jià)水平，此時(shí)則需要申報(bào)集團(tuán)系統(tǒng)的“優(yōu)惠、減免”流程，仍然需要一套相應(yīng)的審核、簽批流程。再次，系統(tǒng)對“小區(qū)生”（簽有特殊合同的生源）怎樣定價(jià)、內(nèi)部員工的子女怎樣定價(jià)，都建有相匹配的流程。各分部的管理者必須找到與之相匹配的單據(jù)。該單據(jù)并不是自動(dòng)通過，而是流向集團(tuán)不同權(quán)限的審批人環(huán)節(jié)。通過系統(tǒng)構(gòu)建的預(yù)防體系，保證了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控。

看似復(fù)雜的背后，高東梅有著自己的管理經(jīng)驗(yàn)“此前大家有一種感受，對于業(yè)務(wù)掌控，財(cái)務(wù)管理所扮演的角色通常被認(rèn)為是‘救火隊(duì)員’。但如果一個(gè)企業(yè)常態(tài)如此，并不是正常的管理狀況，也達(dá)不到管理效果；反之，如果一個(gè)企業(yè)不需要財(cái)務(wù)充當(dāng)救火隊(duì)員，才說明其內(nèi)部管理已經(jīng)達(dá)到規(guī)范化的程度。糾錯(cuò)最終是為了不犯錯(cuò)，但如何預(yù)防犯錯(cuò)，對集團(tuán)的有效管控而言是更為重要的”。

成本管控從“共享中心”延伸

關(guān)于成本管控，不同企業(yè)的CFO可能會(huì)面對不同的難題，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，成本中心也會(huì)持續(xù)擴(kuò)張，此時(shí)技術(shù)就開始張顯它的存在價(jià)值。

在東方劍橋成本管控方案中，在技術(shù)領(lǐng)域建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”占據(jù)著重要地位。

第9篇：如何理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)范文

拉姆?查蘭日前在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章《是時(shí)候分拆人力資源部了》，一石激起千層浪。他認(rèn)為人力資源工作一直無法與業(yè)務(wù)目標(biāo)有效結(jié)合，因此提出分拆HR的解決方案：

“減少首席人力資源官職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報(bào)。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO），主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報(bào)?！?/p>

似乎每幾年就會(huì)有人撰文“討伐”HR。1996年《財(cái)富》專欄作家托馬斯?斯圖沃特呼吁“炸掉你的人力資源部”；2005年《快公司》副主編基思?哈蒙茲長文痛陳“我們?yōu)楹卧骱轍R”，都引起廣泛共鳴和爭論。

鑒于拉姆?查蘭作為頂級管理顧問的地位和聲望，其分拆HR的建議則激起了更大的波瀾。這一建議招致了異口同聲的反對：來自企業(yè)界、咨詢界和實(shí)踐界的“大佬”紛紛發(fā)聲，一方面對拉姆?查蘭表示禮節(jié)式的尊敬，另一方面則旗幟鮮明地反對分拆HR的建議。

從表面上看，雙方的觀點(diǎn)似乎“水火不容”。但仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上拉姆?查蘭與反對者的共識遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過分歧。

背景：HR轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

最先對拉姆?查蘭“發(fā)難”的是戴夫?尤里奇，人力資源領(lǐng)域的頂級大師。

在1996年“炸掉人力資源部”的爭論中，戴夫?尤里奇以“HR應(yīng)該關(guān)注成果和貢獻(xiàn)，而不是專業(yè)活動(dòng)本身”的精辟觀點(diǎn)聲名鵲起。隨后，他出版了人力資源領(lǐng)域的里程碑之作《Human resource champions》，提出現(xiàn)在為HR熟知的四角色模型（HR要扮演戰(zhàn)略伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾和行政管理專家）和三支柱模型（HR職能分為專家中心、共享服務(wù)中心和HR業(yè)務(wù)伙伴），改變了所有跨國公司的人力資源實(shí)踐。

之后，尤里奇為推動(dòng)HR轉(zhuǎn)型不遺余力。他繼續(xù)從彼得?德魯克的思想中汲取靈感，并進(jìn)一步提出，HR需要具備“由外而內(nèi)”（outside in）的理念：業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點(diǎn)。一切人力資源工作都需要從業(yè)務(wù)出發(fā)，以避免閉門造車、自娛自樂。

知易行難。企業(yè)實(shí)踐的進(jìn)化尤為緩慢，將HR策略與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)一直是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因此，盡管在解決方案上有分歧，但絕大多數(shù)反對者都贊成拉姆?查蘭在文章中的論述：

“很少有首席人力資源官能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)?！?/p>

德勤咨詢的調(diào)查結(jié)果印證了這一點(diǎn)。其針對CEO的一項(xiàng)調(diào)查顯示，人力資源被視為反應(yīng)最為緩慢的職能部門。有超過50%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，HR并沒有做好引領(lǐng)公司發(fā)展的準(zhǔn)備。甚至HR自己也認(rèn)同這一點(diǎn)。在2014年3月進(jìn)行的一次全球調(diào)查中，HR領(lǐng)導(dǎo)者給自己的總體表現(xiàn)打了C-，列出了大量的能力不足。

拉姆?查蘭的三個(gè)觀點(diǎn)

為了應(yīng)對HR轉(zhuǎn)型的難題。在文章中拉姆?查蘭提出了三條建議，分拆HR只是其中之一。但由于分拆過于刺耳，因此吸引了絕大部分的注意力。

這三條建議分別是：HR要聚焦于組織、領(lǐng)導(dǎo)力與人才；CHO最好具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)； HR架構(gòu)需要調(diào)整（分拆）。

我們分別來看。

HR要聚焦于組織、領(lǐng)導(dǎo)力與人才

在這一點(diǎn)上，所有人的意見一致：人才管理越來越重要，HR需要也能夠有所作為。

德勤咨詢副主席Cathy Benko認(rèn)為，CHO的境地有點(diǎn)像30年前的CFO，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。

當(dāng)時(shí)，金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業(yè)務(wù)增長的最關(guān)鍵因素。與此同時(shí)，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財(cái)務(wù)決策變得極其復(fù)雜。這讓財(cái)務(wù)職能的地位大大提升。

CFO順勢從專注于會(huì)計(jì)、控制和準(zhǔn)備財(cái)務(wù)/稅務(wù)報(bào)表等工作，轉(zhuǎn)而成為CEO最親密的合作伙伴。他們通過識別和解決關(guān)鍵的財(cái)務(wù)議題，來設(shè)定業(yè)務(wù)發(fā)展方向，推動(dòng)組織的增長，提升組織的競爭地位。

今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財(cái)務(wù)人才調(diào)研中，有將近40%的人認(rèn)為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發(fā)展。在這個(gè)方面，HR部門未能做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

隨著人才替代資本成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，HR將扮演越來越重要的角色。人才與領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)Bersin的研究表明：如果HR將工作聚焦于人才、領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域，自身的影響力將提升至現(xiàn)在的4倍。HR應(yīng)當(dāng)扮演“人才管理顧問”的角色。

CHO最好具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)

研究和實(shí)踐均表明：業(yè)務(wù)出身的HR相較于科班出身的HR，具有很多優(yōu)勢。

阿里巴巴則要求政委必須具備業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。華為在人力資源轉(zhuǎn)型過程中，就從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員擔(dān)任HR業(yè)務(wù)伙伴。這與美世咨詢的研究成果一致：越來越多的企業(yè)傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，補(bǔ)充到HR隊(duì)伍中。

早在2000年左右，美國南加州大學(xué)的一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人“會(huì)使企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)變得更加具有戰(zhàn)略性”！

拉姆?查蘭和他的反對者都列舉出大量的例子（如比爾?康納狄，GE前CHO，之前擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理）。這些“半路出家”的HR領(lǐng)導(dǎo)者往往對業(yè)務(wù)有更深刻的理解，并且能夠帶來跨職能的視角，從而打破專業(yè)的束縛，將人才管理工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相連。

唯一不同的聲音來自寶潔前CHO理查德?安東尼。他認(rèn)為很多公認(rèn)的優(yōu)秀CHO并沒有一線經(jīng)驗(yàn)。因此“一線經(jīng)驗(yàn)既不是成功的保證、也不是必需的要求――但如果擁有，它確實(shí)會(huì)有不少幫助?！钡b于他自己就擁有25年供應(yīng)鏈管理職業(yè)生涯，因而大大降低了自己觀點(diǎn)的說服力。

HR架構(gòu)需要調(diào)整

與前兩條相比，圍繞分拆HR的建議爭論最為激烈。

首先，對于HR職能架構(gòu)，各人的見解不同。

至今，大型組織的HR職能架構(gòu)多數(shù)遵從戴夫?尤里奇的三支柱模型。尤里奇認(rèn)為，HR部門應(yīng)當(dāng)像一個(gè)專業(yè)服務(wù)公司一樣運(yùn)行，因此可以將人力資源職能分為三個(gè)部分：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），與業(yè)務(wù)部門高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務(wù)中心（SSC）處理事務(wù)性工作。

理查德?安東尼則認(rèn)為，HR事務(wù)性工作早已通過外包的方式解決，沒有必要再分拆。德勤咨詢認(rèn)為，重新設(shè)計(jì)部門分工很有必要，但不是分拆，而是設(shè)立HR-COO職位統(tǒng)籌管理、優(yōu)化HR服務(wù)的交付。這可以解放CHO，使之專注于戰(zhàn)略層面和更宏觀的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。

其次，對于分拆，反對者達(dá)成了一致：嚴(yán)重反對。

戴夫?尤里奇認(rèn)為，查蘭的建議讓自己“有些驚訝”：查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱，怎么會(huì)將人力資源的挑戰(zhàn)簡化為一個(gè)結(jié)構(gòu)問題。理查德?安東尼對此表示贊同：CHO面臨的問題不可能通過短期的結(jié)構(gòu)調(diào)整來解決。

Josh Bersin認(rèn)為，薪酬管理至關(guān)重要?！坝檬裁捶绞綄T工付薪、給他們多少薪酬、如何評價(jià)他們（績效管理）、采用何種獎(jiǎng)勵(lì)措施以及接下來如何決定讓誰調(diào)入某個(gè)特定職位，所有這些都是員工生活中與企業(yè)最相關(guān)的重大問題。這些工作絕對不是‘行政性的’。”

除了上述反對意見之外，更為重要的一點(diǎn)是HR職能需要保持作為一個(gè)整體，以針對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)制訂完整的解決方案，從而成為CEO和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。

分拆HR的建議似乎是個(gè)“硬傷”，拉姆?查蘭怎么會(huì)犯如此低級的錯(cuò)誤？

在希伯來圣經(jīng)中，記載了一則所羅門的故事：兩個(gè)女人都宣稱是一個(gè)孩子的母親，鬧到所羅門那里。所羅門決定，把孩子分成兩半。這時(shí)其中一個(gè)女人大哭，說決定不要了，請求所羅門把孩子送給另外的女人。