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摘要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國集團公司的數(shù)量不斷增加，市場競爭力不斷增強。集團母公司擁有眾多控股子公司，如何加強對子公司的財務管理控制，成為集團公司需要解決的問題。本文從集團公司對子公司財務管理控制中存在問題出發(fā)，提出相應對策建議。
關鍵詞 ：集團公司；子公司; 財務管理控制
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷推進，集團公司的數(shù)量不斷增加，市場競爭力不斷增強。集團公司母公司通過投資控股方式來控制子公司的財務、銷售、經(jīng)營管理等業(yè)務，財務管理控制是諸多控制中最重要、最有效的方式之一，可以使得集團公司和子公司的財務目標一致，財務資源得到最大程度地利用，以最小的內(nèi)部資源消耗達到企業(yè)價值最大化。
一、集團實施財務管理控制的重要性
1.實現(xiàn)集團公司整體財務目標
由于集團公司和子公司的自身的生產(chǎn)經(jīng)營存在差異，所處的環(huán)境有所不同，母子公司的財務目標有可能不一致。在這種情況下，根據(jù)局部利益服從整體利益的原則，母公司根據(jù)集團公司整體財務目標對子公司的財務目標進行調(diào)整，確保集團公司整體財務目標的實現(xiàn)，保證集團公司整體經(jīng)濟利益最大化。
2.保證集團公司戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行
集團公司在激烈的市場競爭中處于不敗之地，是因為擁有強大的市場競爭力，能在全局高度對子公司的各種資源進行整合、調(diào)配，最大限度地發(fā)揮資源使用效力，使各項資源流向最需要的部門。通過財務管理控制，集團公司各項整體戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行，保證集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在實現(xiàn)集團公司整體戰(zhàn)略目標的同時，各子公司戰(zhàn)略目標也同時實現(xiàn)。
3.規(guī)范財務風險
集團公司母公司和子公司有很多資金往來行為，例如貸款和放款，這種資金往來伴隨的財務風險也不可忽略。母公司通過對子公司的財務管理控制，對資金往來的數(shù)額、貸款和放款的條件嚴格控制，確保資金使用安全，有效防范財務風險。
二、存在問題
1.子公司過分追求局部利益
財務人員的人事關系大多掛靠在子公司，導致集團公司很多財務制度在子公司難以得到實際貫徹執(zhí)行。財務人員不能按照集團公司財務制度依法行使會計核算、財務管理監(jiān)督職能。子公司是集團公司的一部分，只追求局部利益最大化，只考慮自己財務銷售、利潤等財務指標的完成，從而影響集團公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.會計核算方法缺乏一致性
由于母子公司是獨立法人，母子公司、子公司的資金、資產(chǎn)、銷售等業(yè)務往來是兩個獨立法人的業(yè)務往來，會計核算必須按照正規(guī)的財務方法予以處理。在處理方式的選擇上，各子公司按照自身實際選擇會計核算方法，這將導致母子公司會計核算方法不一致，會計報表缺乏一致性和可比性。
3.財務目標存在偏差
母公司雖然對子公司有控股關系，但是企業(yè)戰(zhàn)略目標和財務目標不盡相同，這樣，集團公司很難有效整合全部資源，實現(xiàn)集團公司的整體利益。
4.財務信息不對稱
集團公司通過分析子公司的會計報表提供的信息了解子公司財務狀況、經(jīng)營成果，根據(jù)這些信息對子公司的經(jīng)營業(yè)務提出建議意見。由于子公司的會計核算方法和母公司不統(tǒng)一，據(jù)此編制的會計報表不能完全反映子公司真實的財務狀況等財務信息，造成了母公司掌握財務信息不能反映子公司實際生產(chǎn)經(jīng)營和財務狀況。
三、對策建議
1.制定財務管理原則
發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，根據(jù)互惠互利、平等競爭的原則，依法對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、財務行使監(jiān)督管理，目的是集團公司和子公司戰(zhàn)略目標一致，共同發(fā)展壯大。
2.財務管理集權化
（1）加大對子公司的財務部門的控制力度。由于財務部門是子公司最重要的工作部門，對子公司的集權管理體現(xiàn)在對財務部門的集權管理上。子公司的財務主管由母公司委派，對母公司負責，人事關系掛靠在母公司，工資、福利由母公司承擔。這樣，財務主管能充分行使財務監(jiān)督指導權，規(guī)范子公司的財務行為，使子公司的財務報表體現(xiàn)的會計信息更加真實可信，更能反映生產(chǎn)經(jīng)營和財務狀況，為集團公司經(jīng)營決策提供依據(jù)。
（2）統(tǒng)一母子公司的財務會計制度。母公司制定集團公司統(tǒng)一的會計核算和財務管理辦法，各子公司可以根據(jù)《會計法》，依據(jù)自身實際做一些調(diào)整，保證母子公司的會計核算和財務管理辦法大體一致。這樣，母子公司提供的會計報表具有可比性。有條件的企業(yè)集團可以建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，根據(jù)需要查詢子公司的財務信息，記賬憑證、賬簿、報表，隨時掌握子公司的財務狀況，及時發(fā)現(xiàn)賬務處理的錯誤，及時糾正，隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
（3）資金集中管理。流動資金是子公司重要的財務資源，資金管理是財務管理的重點，集團公司應成立歸屬母公司的資金結算中心，負責運營集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、基建、采購等所有費用所需資金。集團公司對籌資、經(jīng)營、投資活動實行全程監(jiān)控，不允許資金賬外流轉。同時，給予子公司少量、必須的流動資金來保證其正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。這樣，可以充分監(jiān)控資金、調(diào)劑資金余缺，科學引導資金流向最需要的部門，提高資金的使用效益，增強了集團公司的資金實力。同時，資金結算中心應充分發(fā)揮資金融通職能，用足用好銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差來控制總量，調(diào)節(jié)存量。
（4）實行相融型財務管理體系。集團公司將重要的資金和重大事項決策權集中，將其他一些權力下放給子公司，既能發(fā)揮集團母公司的集中領導職能，又能調(diào)動子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性、創(chuàng)造性。子公司在集團公司的領導下，生產(chǎn)經(jīng)營符合市場需求、財務核算規(guī)范合規(guī)，和集團公司步調(diào)一致，實現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標和財務目標。
（5）建立財務風險預警機制。在市場經(jīng)濟中，各種風險客觀存在。既然風險不可避免，就應建立有效的風險預警、識別和規(guī)避機制。集團公司應把握全局，建立生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、會計、財務等各個環(huán)節(jié)的關鍵風險點，通過各種形式的培訓提高財務人員的風險防范、風險識別的意識、能力和水平，控制風險的發(fā)生，提高集團公司財務運營的安全性。
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團公司對子公司的財務管理控制越來越重要，集團公司要采取積極有效的措施，最大限度地發(fā)揮資源使用效力，確保整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)集團公司整體利益最大化。
參考文獻：
[1]王曉麗.我國企業(yè)集團財務控制模式.東方企業(yè)文化，2012年第6期.
在集團化的過程中，跨地域、跨媒體的運作模式及管理層次的增加，使母公司對子公司的財務實施集中管理體制成為唯一選擇。因此，報業(yè)集團必須加強對子公司的財務監(jiān)控,以便集團公司管理層及時、準確、全面地掌握內(nèi)部企業(yè)的財務情況,做出正確的經(jīng)營決策,防范財務風險,避免出現(xiàn)“大而不強、集而不團”的局面。
母子公司財務管理體制的界定
做為報業(yè)集團的母公司與其下屬的全資或控股子公司之間應當遵循現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，是以資本為紐帶的產(chǎn)權關系。母公司作為子公司的最大股東,享有作為終極股東的基本權利,特別是對子公司投資的受益權、子公司管理者的選擇權、子公司重大事項的決策權等。
但是,子公司不是母公司的分支機構或分公司,子公司的經(jīng)營權是其行使民事責任的基本保障,它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責。
1.母公司財務管理權利
母公司依照國家財務制度規(guī)定,依法決定子公司的重要財務政策,并根據(jù)子公司的具體情況,制定切實可行的財務管理辦法；對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理、監(jiān)督和控制,建立科學、合理的財務指標考核體系,并對子公司的經(jīng)營成果進行有效的考核。
2.子公司的權利和義務
子公司是獨立的會計主體,依照有關規(guī)定享有財產(chǎn)支配權和經(jīng)營自,并依法獨立核算、自主經(jīng)營,自負盈虧。子公司在財務管理上接受母公司的領導、管理和監(jiān)督,按照國家財務制度和母公司財務管理規(guī)定,及時、準確地向母公司報送會計報表和有關會計資料,做好財務管理和會計核算工作,如實反映企業(yè)的財務狀況,維護投資者的權益。
3.母子公司財務管理體制形式
報業(yè)集團內(nèi)部的管理體制依各自生產(chǎn)經(jīng)營特點、經(jīng)營規(guī)模大小與管理要求的不同,一般分成集中管理型、分散管理型、集中與分散結合管理型三種。與此相適應,報業(yè)集團的財務管理體制也可分為集權型、分權型、集權和分權結合型三種。其中,集權型財務管理體制是將子公司的業(yè)務看作是母公司業(yè)務的延伸,母公司擁有下屬子公司的全部財務決策權,對子公司進行高度集權下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理；而各子公司無權進行自主財務決策,只對母公司的決策內(nèi)容進行具體實施。分權型財務管理體制是將決策權分散于各子公司,子公司相對獨立,母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動,母公司對子公司的管理強調(diào)的是結果控制,即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。而集權和分權結合型的財務管理體制是前兩種模式的折中,在這種管理體制下,母公司決策機構做出主要的財務決策,把次要的財務決策權力下放給所屬企業(yè)；根據(jù)母公司權力集中程度的不同,這種管理模式又可分為集權為主、分權為輔和分權為主、集權為輔兩種形式。
健全母子公司財務管理體制應考慮的因素
母子公司財務管理體制的健全，需要綜合考慮集團的狀況。集團的規(guī)模、發(fā)展階段、管理類型都會影響財務管理體制的完善。
1.報業(yè)集團的發(fā)展階段
報業(yè)集團組建初期傾向于采用集權式管理。這主要是因為集團規(guī)模不是很大,管理的跨度不是很長,集團總部有能力采用集權式管理。另外,集團總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略考慮,需要通過管理的集權化來達到其財務戰(zhàn)略目標。當集團規(guī)模越來越大、涉及的業(yè)務范圍越來越廣、所處的市場環(huán)境越來越復雜時,由集團總部來做出全部財務決策的集權型管理模式顯然已不再可行。這是因為集團生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象,分部管理者往往比集團最高管理層(即總部)擁有更多、更及時的關于分部日常經(jīng)營的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率的需要,在集團內(nèi)部管理制度上,總部對其下屬組織應采用分權式財務管理模式或者集權和分權相結合的財務管理模式。
2.對子公司的控制程度
對全資子公司原則上采用集權型管理體制,財務管理權限完全集中在母公司,對子公司財務政策實行統(tǒng)一管理。對控股或實質控制的子公司原則上采取分權型管理體制,但是《公司章程》有特別規(guī)定的除外,子公司重大財務決策事項應該事先征得母公司同意后,再經(jīng)董事會或股東會進行決議。重大決策事項主要包括：資本增減變動,合并分立,戰(zhàn)略合作,對外重大投資、籌資、擔保,重大資產(chǎn)處置,內(nèi)部財務制度設計等。母公司也可根據(jù)財務管理需要,對同一子公司采取上述兩種管理體制,明確各自決策權限。
3.市場競爭狀況
隨著市場競爭的加劇,各子公司能否針對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為公司成功的關鍵因素之一,這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自,包括更多的財務管理決策權。同時隨著生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展,集中財務管理決策的利益也很明顯。因此,集團公司一般在資金返回、轉移價格制定、授權費用涉及公司整體利益的財務決策方面趨于集中管理,而在其他財務管理方面趨于分散化。報業(yè)集團和其他企業(yè)組織形式一樣,具有生命周期。在實踐中,報業(yè)集團只有根據(jù)發(fā)展狀況,適時對財務管理體制做出適應性調(diào)整,才能使財務機制有效運作,才能使管理職能得到充分的發(fā)揮,提高效率,使報業(yè)集團在激烈的競爭中立于不敗之地。因此,不僅要在深入分析報業(yè)特點的基礎上綜合考慮多種因素進行財務管理體制的設計,更重要的是,要隨著報業(yè)集團的發(fā)展壯大不斷對其進行修訂和完善。
報業(yè)集團母子公司財務管理體制的健全措施
報業(yè)集團的成立標志著中國報業(yè)開始了一次深刻的變革和轉型，由于組建時間不長，有的屬于兼并整合，母子公司的財務管理體制較為分散，筆者建議報業(yè)集團的財務管理體制應采取集權與分權相結合的體制,在子公司有一定的自主決策權并承擔相應的責任的同時，母公司應加強對子公司重大決策的管理，使子公司的經(jīng)營目標和母公司的經(jīng)營目標相匹配，更好地實現(xiàn)集團內(nèi)資源的優(yōu)化配置。
1.加強子公司對外投資、籌資和擔保的管理
集團母公司統(tǒng)一控制子公司的對外投資方向和投資規(guī)模。如果報業(yè)企業(yè)僅靠自我積累按部就班地發(fā)展，難以實現(xiàn)建立領先的多元化傳媒業(yè)務的戰(zhàn)略要求，也容易錯過發(fā)展機會。因此，必須通過并購去迅速獲得寶貴的技能和資源，推動傳媒主業(yè)的成長和擴張，縮短建立新業(yè)務的時間。這就需要報業(yè)企業(yè)一方面通過經(jīng)營業(yè)務融資吸納外部資金，并獲取其他外部資源（管理能力、業(yè)務關系等）；另一方面通過集團內(nèi)子公司對外投資，充分發(fā)揮資金使用的效益和效率，使資金可以迅速獲得增值。為保證投資項目的經(jīng)濟效益,子公司對外投資時,要提出可行性報告進行立項,并報母公司審批。母公司要嚴格規(guī)定子公司的投資權限,并實行投資項目的審批或備案制度,確保子公司與母公司的整體發(fā)展規(guī)劃相一致。同時加強對已立項投資項目的管理。對投入資金或投資占控股地位的投資項目,母公司要派懂業(yè)務、懂管理、懂財會的人員參與項目管理,并建立健全投資項目的跟蹤管理制度,嚴防只投資不管理的現(xiàn)象發(fā)生。項目建設資金要納入財務部門統(tǒng)一管理,按季度將工程工作量完成情況報母公司備案。此外，加強對投資項目的事后管理。所有投資項目的收益或損失都納入當期的投資損益,即對贏利的項目,要及時地收回投資權益;對虧損的項目,要進行整頓；對經(jīng)營不善、長期達不到經(jīng)營目標的子公司按國家法律規(guī)定和企業(yè)章程規(guī)定予以解散、破產(chǎn)。
2.集團母公司加強子公司籌資管理
對于子公司的籌資方式的選擇、貸款最高限額、報批程序、資產(chǎn)負債結構等設立控制性指標。集團母公司、控股子公司以及內(nèi)部獨立核算單位之間相互提供的資金,按有償使用原則計付利息,其內(nèi)部結算利率,參照銀行同期同類利率水平,由母公司統(tǒng)一制定。母公司要加強子公司對外擔保管理。要明確子公司對外提供擔保的權限,嚴格控制子公司使用生產(chǎn)用房產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營用的關鍵設備和土地使用權進行抵押擔保事項。
3.加強子公司預算管理
母子公司應建立緊密銜接的財務管理體制，在統(tǒng)一的財務管理目標下，母公司應制定完善的財務預算制度,子公司應按照母公司預算管理要求,根據(jù)“量入為出”的原則,認真編制本單位的財務預算,報經(jīng)母公司批準執(zhí)行。子公司應認真組織實施財務預算,將財務預算層層分解落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位,明確權責和程序,并嚴格執(zhí)行;子公司應定期對財務預算的執(zhí)行情況進行檢查分析和考核。母公司要建立財務預算評價體系,按照總體預算目標,對子公司的財務效益、資產(chǎn)營運、償債能力、發(fā)展能力等狀況進行客觀評價,做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核,以形成有效的激勵約束機制。
4.規(guī)范子公司分配管理
加強對子公司工資、利潤、獎金分配的管理,根據(jù)工效掛鉤的原則,制定出科學合理的工效掛鉤辦法,對子公司工資、獎金的分配實行總量控制,規(guī)范子公司工資、獎金的分配行為。子公司應嚴格按照會計核算辦法的規(guī)定,正確地核算利潤,實事求是地反映本單位的經(jīng)營成果和財務狀況?？毓勺庸緫皶r按照股東會決議向各股東分配利潤。
【關鍵詞】 重慶商社; 集團公司; 會計委派制; 對策研究
會計委派制首先應用于政府對國有大中型企業(yè)中國有資產(chǎn)保值增值以及財政撥款的行政事業(yè)單位經(jīng)費使用的監(jiān)督。近年來,隨著社會主義經(jīng)濟體制改革的深化,會計委派制度也廣泛應用于我國企業(yè)集團內(nèi)部母公司對子公司的財務監(jiān)督和控制。現(xiàn)在的集團企業(yè)中,由于母子公司之間信息不對稱,子公司為了自身的局部利益,往往作出損害母公司整體利益的行為。為了治理會計信息失真,保護母公司作為企業(yè)所有者的權利,集團企業(yè)根據(jù)國家試行會計委派制度的新思路在內(nèi)部推行會計委派制。鑒于此,筆者以重慶商社推行會計委派制為例,探討集團公司如何進一步完善內(nèi)部會計委派制。
一、重慶商社實施會計委派制的歷史背景
重慶商社是中國西部最大的商貿(mào)流通集團,近年來,隨著深化內(nèi)部改革,加快結構調(diào)整,已形成有18個全資、控股子(分)公司的國有大型企業(yè)集團。面對重慶商社迅速發(fā)展的狀況,集團財務機構設置和會計人員管理卻各自為政,造成企業(yè)財務監(jiān)督和控制職能未能充分發(fā)揮。
(一)核算制度不一,影響會計信息真實準確
重慶商社下屬18家會計報表單位,核算內(nèi)容涉及商業(yè)流通、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店餐飲、倉儲運輸、維修服務等行業(yè)。由于財務機構設置和人員管理限制,集團財務部很難將全集團的會計核算辦法統(tǒng)一和規(guī)范,各子公司核算制度和核算口徑不盡一致,影響經(jīng)營成果核算的準確性。
(二)資金分散沉淀,影響流動資金使用效益
集團各二級公司開設銀行賬戶近100個,大量資金分散在各個賬戶,閑散資金沉淀,不利于集團資金的統(tǒng)一調(diào)配,嚴重影響了資金使用效益。
(三)監(jiān)督控制乏力,國有資產(chǎn)嚴重流失
集團難以對子公司的財務活動進行監(jiān)控,個別子公司存在隨意調(diào)節(jié)成本費用、虛增利潤;隨意處置資產(chǎn)、提供擔保;無效投資、重復開發(fā);資產(chǎn)負債率高,不良資產(chǎn)比重大等問題,國有資產(chǎn)流失嚴重。
二、重慶商社實施會計委派制的現(xiàn)狀分析
(一)重慶商社實施內(nèi)部會計委派制的基本形式
2005年以來,重慶商社對所屬18個全資或控股子公司財務總監(jiān)(經(jīng)理)實行會計委派,堅持貫徹“統(tǒng)一委派、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核”的會計委派制。
1.對會計委派人員集中管理,實行統(tǒng)一委派
(1)成立專門管理機構,對口管理委派人員。集團財務部設立會計委派管理辦公室,負責集團會計委派的目標規(guī)劃、制度建設和日常管理。具體職責為:選定會計委派人員,組織委派人員業(yè)務培訓;定期召開委派人員專題會議,聽取工作報告,研究解決委派人員工作中的疑難問題;幫助委派人員建立正常財務工作環(huán)境,保護委派人員的合法權益;跟蹤檢查委派人員適崗情況,完成對委派人員的考核和評價。
(2)賦予委派人員與職責相匹配的權利?！吨貞c商社財務總監(jiān)管理辦法》明確規(guī)定:委派人員全面負責派駐企業(yè)會計核算和財務管理;負責企業(yè)成本費用核算、控制和考核;參與企業(yè)發(fā)展計劃、投融資計劃、內(nèi)部分配方案的制定、審查和實施;參與企業(yè)重要經(jīng)濟活動、重大經(jīng)濟合同的審查;組織企業(yè)年度財務預算與決算。
(3)在工資、福利待遇等方面給予保障。為確保委派人員工作的獨立性,集團將委派人員的待遇與派入單位脫鉤,由集團財務部統(tǒng)一管理其工資、獎金等的發(fā)放。
2.建立、健全與委派制配套的制度措施
(1)資格確認制度。委派人員必須符合規(guī)定的任職資格,德才兼?zhèn)?具有較高的業(yè)務素質和政治素質,經(jīng)集團相關部門考核確認后,報董事會批準。
(2)聯(lián)簽管理制度。制定《重慶商社聯(lián)簽管理辦法》,明確規(guī)定子公司重大財務收支和經(jīng)濟活動事項,實行由財務總監(jiān)(經(jīng)理)與法定代表人聯(lián)合簽署審批的制度。
(3)業(yè)績考核制度。制定《重慶商社會計委派人員考核管理辦法》,明確規(guī)定由集團會計委派管理辦公室負責組織委派人員的年度和任期考核與評價。
(4)述職制度。委派人員在年度終了或離職時,要向委派人員管理機構詳細報告工作情況。述職報告經(jīng)派入單位負責人和委派管理機構簽署意見后存入本人檔案。
(5)報告制度。工作中執(zhí)行定期報告和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定:委派人員應按季向委派管理機構作書面工作報告。
(6)培訓制度。根據(jù)實際需要,集團采取多種培訓形式,有計劃、有組織地對委派人員進行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓,不斷提高委派人員的業(yè)務素質。
(二)重慶商社實施內(nèi)部會計委派制取得的成效
1.委派人員成為子公司與集團溝通的橋梁,提高了管理效率和經(jīng)濟效益。委派人員通過深入了解,能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題;通過定期報告,集團對子公司經(jīng)營和財務狀況掌握得更加全面和準確,集團與子公司之間溝通與協(xié)調(diào)更加通暢,集團對子公司的投資決策更有依據(jù),企業(yè)經(jīng)濟效益明顯提高。據(jù)統(tǒng)計,2008年重慶商社實現(xiàn)銷售262億元,實現(xiàn)利潤總額2.7億元,資產(chǎn)規(guī)模突破120億元。
2.實行重大事項聯(lián)簽制度,對經(jīng)營活動實施事前、事中、事后全程監(jiān)控。集團制定的《重慶商社聯(lián)簽管理辦法》對聯(lián)簽內(nèi)容和程序都作了明確規(guī)定,完善了內(nèi)部控制制度和監(jiān)督體系。財務總監(jiān)通過聯(lián)簽參與企業(yè)經(jīng)營活動,實施事前、事中、事后全程監(jiān)控,能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正違規(guī)、化解風險、規(guī)范運作。
3.統(tǒng)一規(guī)范會計核算,會計信息質量顯著提高。集團發(fā)揮會計委派集中管理優(yōu)勢,不斷規(guī)范子公司會計核算,統(tǒng)一集團內(nèi)部財務管理和核算制度,確保會計核算的規(guī)范性和一致性。通過開展大規(guī)模的會計基礎規(guī)范化工作檢查,對存在問題進行整改,確保會計信息的準確性和及時性,提升了會計報表和年度決算的可信程度。
4.為資金集中管理高效運作創(chuàng)造條件。會計委派制的推行,為集團建立結算中心和資金集中管理高效運作創(chuàng)造了有利條件,較好地緩解了集團經(jīng)營的資金缺口,保證了集團業(yè)務經(jīng)營的正常進行。同時,集團還通過加強對子公司擔保、貸款的管理,確保集團資金使用的安全性,讓集團有限的資金發(fā)揮最大的使用效益。
(三)集團公司實施內(nèi)部會計委派制存在的問題
關鍵詞：企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念
一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題
（一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應
企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。
（二）集團內(nèi)部財務關系不合理
部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。
相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。
因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。
二、企業(yè)集團財務控制模式及內(nèi)容
（一）財務控制模式分類
建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。
1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務決策和調(diào)整經(jīng)營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。
3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內(nèi)享有充分的決策權。這種模式強調(diào)結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。
企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。
（二）企業(yè)集團全方位財務控制的內(nèi)容
企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制?！∪?、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系
（一）財務控制模式的選擇
財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。
為了解決集團企業(yè)高速發(fā)展過程中資金規(guī)模與效益的問題,資金集中管理應運而生。早在1997年,財政部的《關于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》就指出有條件的企業(yè)要逐步建立資金結算中心,規(guī)范關聯(lián)企業(yè)之間的資金借貸行為;隨后《企業(yè)財務通則》、《關于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的規(guī)定》等規(guī)定中,相關部門均要求加強財務集中管理,探索資金集中管理模式,加大財務信息化建設力度,增強集團公司資源配置和財務監(jiān)控能力。
資金集中管理的模式多種多樣,但是對于那些暫時不滿足成立財務公司條件的企業(yè)來說,以資金結算中心作為集團資金管理的最高機構,組織實施資金集中管理,待條件完備后再申請成立財務公司是一個很好的選擇。
企業(yè)集團資金集中管理的目標主要有五個:集中資源,降低成本,加速流轉,控制風險,優(yōu)化配置。圍繞結算中心管理目標,下文筆者將逐一提出實現(xiàn)目標的具體措施。
集中資源
現(xiàn)階段各大銀行均提供了通用版網(wǎng)上銀行、客戶定制交易系統(tǒng)等信息化手段,幫助企業(yè)實現(xiàn)資金的集中管理,而企業(yè)資金管理也必須與銀行系統(tǒng)有效結合。
1.選定合作銀行。目前銀行業(yè)務同質化程度比較高,任一國有大型銀行基本上能夠全面滿足企業(yè)業(yè)務開展,但是,為了調(diào)動各家銀行的積極性,可根據(jù)集團內(nèi)業(yè)務開展狀況及銀行基本情況、產(chǎn)品報價等選擇一到兩家合作銀行。
2.設置收支賬戶,開通網(wǎng)上銀行。集團公司至少在同一銀行開立基本戶、結算中心專用賬戶兩個銀行賬戶,基本戶用于集團本部自營業(yè)務結算,結算中心專用賬戶用于實現(xiàn)與子公司的資金劃撥;子公司在同一銀行的分支結構開立收入戶、支出戶兩個賬戶,收入戶用于外部收款并實現(xiàn)資金上劃至集團結算中心專用賬戶,支出戶用于對外支付。
3.與銀行簽訂協(xié)議,實施資金上劃。集團、子公司與銀行簽訂協(xié)議,確定資金上劃方案,包括上劃時間、上劃額度等,并授權集團公司日終全額劃撥其收入戶資金。
4.建立資金下?lián)軝C制,實現(xiàn)集團內(nèi)資金共享。子公司用款時須向結算中心提交解付通知,結算中心審核通過后將資金支付至子公司支出戶,由子公司自行對外支付。
通過以上設置,構建了“結算中心-內(nèi)部存款單位”的資金結構,如圖1所示。
在這里特別說明的是集團在結算中心的位置:集團所開立的基本戶用于集團本部經(jīng)營業(yè)務的結算,結算中心專用賬戶用于內(nèi)部資金的劃撥,此舉將結算中心與集團分割開來,從業(yè)務關系上講,從事經(jīng)營業(yè)務的集團就是結算中心的一個存款客戶,等同于其他子公司。
降低成本
通過“收支兩條線+賬戶零余額”的管理模式,大部分資金集中于結算中心專用賬戶內(nèi),較結算中心組建之前賬戶集中、資金集中,為集團降低資金成本奠定了基礎:
1.充分利用銀行存款、投資產(chǎn)品,增加存款利息收入。
與銀行就結算中心專用賬戶簽訂協(xié)定存款協(xié)議、7天通知存款協(xié)議,并搭配相應的定期存款,可在賬戶內(nèi)形成逐級遞增的存款利率,同時還能保持較強的流動性;在條件允許的前提下,還可通過其他投資類產(chǎn)品進一步提高沉淀資金的收益。
2.統(tǒng)一籌資平臺,體現(xiàn)集團優(yōu)勢,爭取金融機構優(yōu)惠的產(chǎn)品報價。
在全集團實施集團統(tǒng)借統(tǒng)還的籌資政策,統(tǒng)一配置資金,可以有效消除集團內(nèi)部“三高”現(xiàn)象。
集團統(tǒng)一申請銀行綜合授信,并根據(jù)子公司年度預算分配授信額度。一方面,子公司流動資金需求由集團公司以委托貸款的形式予以滿足,另一方面,子公司被分配的授信額度可限定為開立信用證、保函等具體用途的貿(mào)易融資額度,滿足其經(jīng)營結算需求,但不能用于獲得銀行貸款。
由于集團結算中源優(yōu)勢與業(yè)務需求,一方面通過集團整體控制資金頭寸,可以消除下屬子公司各自為政,集團整體存貸雙高的現(xiàn)象;另一方面在銀行產(chǎn)品報價上更能獲得優(yōu)惠費率,綜合體現(xiàn)為貸款利率下浮、換匯價格優(yōu)惠、手續(xù)費減免及其他綜合服務質量的上升。以現(xiàn)行基準利率下浮10%計算,一年期流動資金貸款每億元節(jié)約籌資成本56萬元。
加速流轉
1.集團內(nèi)資金共享,滿足子公司資金需求響應速度更快。以貸款為例,企業(yè)取得銀行貸款時往往要求提供擔保條件,例如房屋、土地使用權抵押、流通股股權質押等等,涉及資產(chǎn)評估、抵押登記等一系列法定手續(xù),既要支付相關審計評估費用又無法保證資金到位的及時性。相比銀行等金融機構,集團母公司在對子公司業(yè)務把握上具有優(yōu)越性,集團能夠明確子公司業(yè)務開展情況及實際資金用途,并且通過一系列的內(nèi)部控制手段能夠控制子公司資金投向,從而“更放心”滿足子公司資金需求,資金到位更快捷、更靈活,并且省去了評估、擔保環(huán)節(jié)。
2.辦理法人賬戶透支業(yè)務,建立隨借隨還的資金通道。為資金池開通法人賬戶透支業(yè)務,約定賬戶透支額度,當企業(yè)支付金額超過該賬戶的存款余額,銀行先行支付;日終營業(yè)結束前歸還透支資金,不計收透支資金的利息;日終透支賬戶中的存款(透支)余額,按日計算存款(透支)利息。在透支額度有效期間內(nèi),企業(yè)可以在約定透支額度內(nèi)連續(xù)使用透支資金,并且可以隨時歸還透支資金本息,歸還透支資金本息后,相應恢復透支額度。
建立“子公司-集團”、“集團-銀行”雙層的透支賬戶,首先由集團滿足子公司透支需求,在此基礎上再由集團進行短期融資,可以大大簡化各層級短期融資手續(xù),滿足臨時性資金周轉需要,同時可削減集團內(nèi)無效資金閑置,提高資金使用效率。
3.通過內(nèi)部應收賬款、應收票據(jù)管理,充分利用銀行保理、票據(jù)貼現(xiàn)等產(chǎn)品,可加速資金回籠,投入再生產(chǎn)。
集團統(tǒng)一對應收賬款、應收票據(jù)等流動資產(chǎn)進行管理,登記相關業(yè)務詳細信息、統(tǒng)一編排到期日、分配收繳責任、提示回收進度、積累客戶信用信息等措施,可以避免隨著業(yè)務擴展致使商業(yè)信用無序擴大而導致的低周轉率與壞賬風險,有利于壓縮應收賬款規(guī)模;對于關聯(lián)交易而言,又可根據(jù)集團內(nèi)部資金需要調(diào)節(jié)付款進度,實現(xiàn)內(nèi)部融資功能;根據(jù)整體資金計劃,安排保理、貼現(xiàn)的額度,以相對較低的成本提前回收貨款;基于客戶信用的逐漸累積,集團內(nèi)部可對相關單位分配商業(yè)信用額度,為銷售政策的制定提供依據(jù)。
控制風險
企業(yè)財務管理風險往往來源于企業(yè)內(nèi)部資金管理失控,母公司無法對子公司實施有效管理,各公司亂開戶、亂投資及亂擔保。資金集中管理能有效管理全集團內(nèi)的資金活動,降低風險。具體體現(xiàn)在:
1.降低資金持有風險。資金集中首先統(tǒng)一的是銀行開戶,即資金收支通道。其次通過資金上劃操作使存量于子公司的銀行存款統(tǒng)一歸集至集團公司結算中心專用賬戶,使集團內(nèi)部資金分散的情況大幅緩解。此外,利用結算中心構建內(nèi)部資金市場,統(tǒng)一籌融資,可以大幅降低對外部資金市場的依賴,進而削減信貸規(guī)模與信貸成本。
2.降低資金支付風險。在資金集中管理的體制下,各子公司不再是單一的、孤立的個體,資源可以在內(nèi)部市場流動,通過建立“預算審核+解付申請”的業(yè)務模式,集團能夠左右資金的收支,必要時集團公司還能增加或削減子公司的資金使用額度,從而避免子公司資金用途背離企業(yè)經(jīng)營目標。
3.約束其他業(yè)務風險。通過集團授信的形式,分配規(guī)定的授信類型給子公司使用,例如規(guī)定授信用于“對外開立信用證”、“對外開立融資性保函”等等?？蓪⒆庸窘鹑跇I(yè)務限定于規(guī)定范圍之內(nèi),避免重大事項未經(jīng)董事會等相關機構批準就辦理,造成董事會上總經(jīng)理“逼宮”董事會的情況。
優(yōu)化配置
產(chǎn)業(yè)結構大調(diào)整往往伴隨著基礎設施設備、科技研發(fā)、產(chǎn)品市場開拓等巨額資金的投入,依靠單一公司的力量往往不足以支持調(diào)整的順利進行,而整合全集團資源后,集團公司就會具備這樣的實力。集團公司可根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預算,通過內(nèi)部信貸政策、利率工具,調(diào)整公司各產(chǎn)業(yè)資源分配,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
此外,由于結算中心業(yè)務有別于集團內(nèi)部的貿(mào)易或其他經(jīng)營業(yè)務,故而,有必要設立專門管理辦法,對結算中心業(yè)務進行規(guī)范,需要建立的基本制度包括:《結算中心管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《委托貸款管理辦法》、《擔保管理辦法》、《會計核算管理辦法》等,相關辦法根據(jù)集團公司管理層對資金管理強弱要求及自身內(nèi)部控制體系建設的完備程度制定。
日前，國內(nèi)企業(yè)集團財務管理形式多樣，但歸納起來主要有三種基本模式：集權制財務管理模式、分權制財務管理模式和混合制財務管理模式。企業(yè)集團財務關系所涉及的內(nèi)容與采取的財務管理模式密切相關。
在構建集團公司財務關系時，不能完全采用集權制財務管理模式或分權制財務管理模式。過度集權，由總部掌握著幾乎所有的財務管理控制權，把整個集團公司當作一個大企業(yè)來管理，過度的插手，一方面使總部把過多的精力放在日常事務的控制上，不利于其對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，且面對瞬息萬變的市場環(huán)境，缺乏應對的應變性。子公司同時感覺到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自。相反，分權過多過濫，又容易導致集團公司對子公司監(jiān)管不力或失控，可能造成子公司不從整個集團發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資或融資活動，僅追求局部最優(yōu)而損害集團公司的整體利益,從而弱化了集團公司整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。
因此，針對集團公司各子公司核心作用與否、與主業(yè)配合關系的密切程度、控股程度大小等，財務管理的深度和側重點也應有所不同。
二、集團母子公司之間的財務管理體制框架設計
有效的財務控制框架主要包括：
(1)強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現(xiàn)；
(2)設置合理的組織結構，包括有效的相關財務職能的組織結構和其他牽制財務職能的組織結構；
(3)有效的財務監(jiān)督體制，經(jīng)驗表明，母公司對所屬企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督。
根據(jù)不同種類的財權，母子公司之間，就公司的財權配置做出如下構思：
1、投資決策權
對外投資權歸母公司，子公司不得有對外投資決策權。對內(nèi)投資決策上可在集權基礎上適當?shù)姆謾?，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產(chǎn)投資決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術改造權利完全授權于子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應限額，母公司審批后才能投資超限額的項目，或者根據(jù)子公司自身情況、資本多少給予一定的確定性內(nèi)部投資權；在有效期內(nèi)，子公司無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計還沒超過授權比例，子公司都可以任意投資，在沒有經(jīng)過母公司審批情況下，超過比例無論項目大小都不能再投資。
2、融資決策權
母子公司需保持合理的資本結構，以便更好地控制整個集團的融資風險，杜絕和避免因融資不當而危及集團生存。
以下融資決策權母公司需牢牢把握：
在公司重大投資項目的融資方面，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，以及導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資等問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案，以監(jiān)督為主。
3、資產(chǎn)處置權
子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。
4、資本運營權
子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。
5、資金管理權
母公司對內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。其它的都有母公司管理，具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權。
6、成本費用管理權
母公司通過預算控制手段(下達預算——檢查進度——考核結果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。從預算執(zhí)行的正負差異中分析原因。對各子公司的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查辦法，定期監(jiān)督檢查。
7、收益分配權
在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
關鍵詞：金字塔股權結構 內(nèi)部資本市場 運行機制
一、前言
隨著企業(yè)規(guī)模擴大和多元化經(jīng)營，金字塔股權結構模式成為現(xiàn)代企業(yè)集團普遍采用的組織模式。金字塔股權結構是指在一個企業(yè)鏈條中，實際控制人處于控制鏈最上層，上市企業(yè)常處于最下層，在兩者之間的股權控制鏈上還存在一個或多個企業(yè)（LaPortaetal.，1999）。金字塔股權結構普遍存在于融資受到約束的較不發(fā)達資本市場和投資者保護程度較弱的國家和地區(qū)，終極控制股東利用金字塔模式下形成的內(nèi)部資本市場，使資源在金字塔內(nèi)部流動與轉移，以此來替代不發(fā)達的外部資本市場（Aimeida and WOlfenzon，20O4）。金字塔型股權控制能夠發(fā)揮資本杠桿的效應，緩解企業(yè)融資約束，獲得內(nèi)部股權融資優(yōu)勢（Almeida and Wolfenzon，2006； Bena and Ortiz-Molina，2013）。在不同的企業(yè)集團模式下，內(nèi)部資本市場運行方式存在差異。王化成等（2009）按交易對象的不同將內(nèi)部資本市場運行方式分為資金融通型和資產(chǎn)配置型?，F(xiàn)有關于內(nèi)部資本市場運行機制方面的文獻乏善可陳（袁奮強等，2013），金字塔型企業(yè)集團的內(nèi)部資本市場運作的研究更少。
二、金字塔型企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行機制
內(nèi)部資本市場運行機制的構成主要包括以下內(nèi)容：資金融通機制、資金分配機制、信息傳遞機制和激勵約束機制，四者互相聯(lián)系、互相作用。
（一）資金融通機制
資金融通機制是內(nèi)部資本的來源渠道，有外源融資和內(nèi)源融資。內(nèi)部資本市場的存在可以使聯(lián)合大企業(yè)比單一企業(yè)以更低成本從外部資本市場融得更多資金（Stein，1997）。金字塔型企業(yè)集團下，集團母公司和控股子公司都有獨立法人地位，集團母公司可通過多種方式對控股子公司進行控制，企業(yè)集團可通過控制上市子公司在外部資本市場發(fā)行股票、債券或向金融機構貸款等方式集中進行外部融資；也可憑其集團優(yōu)勢直接進行。另一方面，內(nèi)部融資資金可能來源于以前年度通過外部融資余留下來的資金，也可能是各成員企業(yè)日常經(jīng)營活動中積累的資本，集團母公司可在企業(yè)集團內(nèi)部設立具有獨立法人地位的財務公司來宏觀調(diào)劑這些閑置的資金，以加速資金周轉，進而提高使用效率和收益。
內(nèi)部資本的聚集過程中需遵循一定的規(guī)則：外部融資方面，集團要按照與外部資本簽訂的融資契約，并運用外部資本市場中的價格機制進行融資；內(nèi)部融資方面，利用母公司的行政權威（潘愛玲等，2013），并要求成員企業(yè)遵循總部制定的有關內(nèi)部資本聚集的相關規(guī)則，充分運用閑置資金。
（二）資金分配機制
資金分配機制是集團母公司依靠其行政權威，合理配置集團母公司與上市子公司、子公司與子公司之間的資本，提高資本使用效率；各成員企業(yè)通過申請或預算的方式向集團母公司表達資金需求意愿，母公司作為整個集團企業(yè)的“外部出資者”，在結合集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃后對各子公司的具體情況分析，做出相應的判斷和排序后再決定是否對子公司追加或減少投資。財務公司是內(nèi)部資本集中管理的一種重要模式，通過發(fā)揮財務公司的作用，集團能有效地進行資金盈余的調(diào)劑并合理引導資金流向，維持內(nèi)部資本市場的有序性和收益性，提高資本使用效率，使集團的收益最大化。
（三）信息傳遞機制
信息傳遞機制是集團進行信息傳遞的重要渠道，既包括集團母公司與子公司之間的縱向傳遞，也包括子公司與子公司之間的橫向傳遞?？v向傳遞下，集團母公司對控股子公司擁有著較大的控制權，不僅掌握著子公司的財務權，還對控股子公司的經(jīng)營發(fā)展問題有著重大的話語權；且控股母公司還可安插“內(nèi)部人”到子公司進行管理，以獲得子公司第一手經(jīng)營資料；同時，子公司也可以通過定時報告公司經(jīng)營狀況、上交財務報表等方式積極向母公司反應發(fā)展的近況，形成信息上下暢通的公司體系。因此，集團母公司與子公司之間傳遞的信息是相對可靠真實的。信息橫向傳遞方面，各控股子公司由于同屬于一個集團母公司，利益沖突相比外部資本市場上的企業(yè)較小，故各分公司之間傳遞的信息也相對可靠。
（四）激勵約束機制
激勵約束機制是集團母公司的重要監(jiān)督管理辦法，加強集團母公司對控股子公司的激勵監(jiān)督。金字塔型企業(yè)集團下，集團母公司為實現(xiàn)自身利益最大化，通常會加強對控股子公司的激勵約束。集團母公司會對具有發(fā)展?jié)摿Φ淖庸驹黾油顿Y，以此來促使子公司完善經(jīng)營管理，增強競爭力，進而獲得更多來自母公司的投資，形成一個良性循環(huán)的激勵機制；同時，集團母公司對于子公司的經(jīng)理人也采取相應的激勵措施：一方面增加對子公司的投資使得經(jīng)理的控制力度增大，有利于經(jīng)理實現(xiàn)其個人利益；另一方面給予股權激勵，克服管理者的短視行為（Morck et al，2003），增強子公司經(jīng)理歸屬感，減少“尋租”行為。集團母公司對于子公司的約束，如對發(fā)展前景不佳的子公司減少投資或出售減持子公司股份等形式。
三、金字塔型企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行存在的問題
（一）資金融通機制不健全
金字塔模式下，企業(yè)集團內(nèi)部各子公司的現(xiàn)金管理各自為政，并實行財務集中管理，但現(xiàn)金富余的子公司與現(xiàn)金匱乏的子公司之間缺少資金調(diào)劑，尚未建立以企業(yè)集團價值最大化為目標的內(nèi)部資金融通機制（涂永紅，2004）；且有些企業(yè)集團雖然有財務總部來控制各子公司的現(xiàn)金余額，但因集團內(nèi)部各主體之間存在利益沖突，使得內(nèi)部資本市場的資金融通功能難以有效發(fā)揮；集團也無法做到集中結算，對子公司的資金不能做到實時監(jiān)控，對子公司的資金調(diào)撥也缺乏法律依據(jù)。
（二）資金分配效率較低
企業(yè)集團股權結構錯綜復雜，關系較多，加之缺乏價格公允機制，使內(nèi)部資本市場在配置資金時難以實現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。在金字塔股權模式下，集團內(nèi)部存在控制性股東，控股股東與各子公司之間的交易行為兼具行政與市場的雙重特征，一方面應遵循公允原則，另一方面由于大股東控股權的存在，兩者之間的交易又難以實現(xiàn)公允，控股股東憑借其權威地位進行內(nèi)部資本分配，利用其控股權進行顯失公平或不合法的內(nèi)部資本市場交易實現(xiàn)內(nèi)部資本的分配，資本極有可能被配置向利益占優(yōu)方而非效率最優(yōu)方，在實現(xiàn)自身利益最大化的同時，侵占中小股東的利益。
（三）信息傳遞不暢通
不同的行業(yè)總是會存在一定程度上的信息壁壘，而目前國內(nèi)企業(yè)大量采用非相關多元化進行公司擴張，這無疑會加劇內(nèi)部資本市場中信息傳遞的不暢通。Liebeskind（2000）認為如果投資項目是某個企業(yè)特有的項目類型，比如特定新產(chǎn)品開發(fā)，這時內(nèi)部人較外部投資者擁有信息優(yōu)勢，但如果投資項目是行業(yè)的常見投資項目，則專業(yè)的金融中介機構可能做得更好。此外，我國市場發(fā)展還不完善，不同行業(yè)資金利用效率相差較大，這時由于信息的不對稱性，企業(yè)總部無法對所有的投資機會做出正確的判斷，分部經(jīng)理就會通過尋租活動爭奪資金，使業(yè)績差的分部從業(yè)績好的分部取得資本資助，直接導致內(nèi)部資本市場資金利用效率降低。
（四）激勵約束機制不完善
我國企業(yè)集團問題主要是由母公司股權過于集中所致，股權的高度集中導致企業(yè)產(chǎn)權結構模糊，激勵制約機制較為脆弱，從而導致較為嚴重的管理層問題。集團高層經(jīng)理的監(jiān)督制約機制的不健全，導致在企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行中，高層經(jīng)理的權利過于集中，促使部門經(jīng)理通過高層經(jīng)理影響集團母公司的決策來獲取資金，實現(xiàn)私人利益最大化。
四、金字塔型企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行的優(yōu)化建議
（一）建立結算中心，完善資金融通機制
完善內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式，常見有三種管理模式：內(nèi)部銀行、結算中心、財務公司。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團，而我國大部分企業(yè)集團為二級法人結構，一般選擇結算中心或財務公司管理模式。鑒于設立財務中心和財務公司的難易、風險程度不同和不少企業(yè)集團尚未建立內(nèi)部資金融通機制的現(xiàn)狀，建議這些企業(yè)集團先建立結算中心，待時機成熟，再組建財務公司并不斷完善其發(fā)展模式。結算中心應以產(chǎn)權關系為紐帶，堅持權責明確的基本原則，積極協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部成員間的利益關系，并利用其籌資、融資、分配及使用資金的業(yè)務優(yōu)勢，將集團內(nèi)部不同層級的單位有機聯(lián)合起來。
（二）提高治理水平，完善資金分配機制
內(nèi)部資本市場基本功能的發(fā)揮很大程度上受其治理水平的影響。目前，我國企業(yè)集團的資金分配效率較低，應進一步規(guī)范企業(yè)管理制度，健全信息披露制度，提高信息的公開度和可信度；并通過完善法人治理結構，協(xié)調(diào)好不同成員企業(yè)間利益與集團整體利益，協(xié)調(diào)好各成員企業(yè)內(nèi)部各部門間的利益，提高企業(yè)集團治理水平，進一步完善資金分配機制。
（三）提高信息暢通性，完善信息傳遞機制
企業(yè)集團在非相關多元化投資過程中所表現(xiàn)出來的問題，在很大程度上與信息不暢通有著密切的聯(lián)系，因此，集團內(nèi)部加快提高信息暢通性的進程顯得尤為重要。集團母公司可以成立一個具有高度專業(yè)性的信息處理機構，用來處理整個企業(yè)集團內(nèi)部網(wǎng)絡所傳遞的信息，并對它們進行分類管理，以供集團母公司或子公司高層在決策時參考，這能在一定程度上節(jié)約管理層處理信息的時間，提高管理層的決策效率和正確率。
（四）集團“整體上市”，完善激勵約束機制
集團“整體上市”對子公司有較強的激勵約束作用，集團企業(yè)為所有子公司提供了更為廣闊的融資平臺，增加了更為豐富的融資渠道，使得子公司能以更為靈活的方式運行，集團母公司對子公司的控制力度減小，有利于解決股權高度集中下的激勵約束較為脆弱問題。同時，推進集團整體上市，從源頭上消除上市公司同集團之間的利益輸送隱患（王化成等，2009）。同時證監(jiān)會對公司上市制定了一系列的法律法規(guī)和監(jiān)督管理機制用來約束上市公司的行為，這同時也能對上市子公司的經(jīng)理起到一定的約束作用，推進激勵約束機制的進一步完善。
參考文獻：
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關鍵詞：控股公司；管理；問題與對策；
中圖分類號：C931.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-01
一、控股公司基本概念
當一個公司持有另一個公司的股份時，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達到100%時稱為全資子公司，持股在50%以上時為控股子公司。母公司與控股公司是可以通用的兩個概念，子公司也可以通過控制其他公司一定比例以上的股份而成為控股公司，被控股的公司成為孫公司?？毓赡腹咀罨镜奶卣?，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否參與子公司業(yè)務經(jīng)營。
中石油以資本為紐帶形成與所投資子公司的控制與被控制關系，其對子公司的實際控制是通過參與公司決策、經(jīng)營管理和對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督來實現(xiàn)。但母子公司在法律上分別具有獨立的法人資格，分別具有各自獨立的財產(chǎn)，并獨立地對自己的債務承擔民事責任。
二、控股公司股權管理過程中存在的問題
目前中石油并沒有針對全部控股子公司實行全范圍內(nèi)統(tǒng)一管理模式，各控股子公司均有自己的管理辦法，沒有有效的實現(xiàn)共享，須遵循公司整體管理原則，結合具體實際情況進行科學管理。
（一）股權管理方式行政化，企業(yè)發(fā)展受制約
中石油有著深厚的傳統(tǒng)企業(yè)管理背景，雖然也逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式?jīng)]有太多改變。管理上過于集權，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營管理活動插手太深，行政管理代替了公司“三會”的決策，造成了控股子公司的自太?。阂环矫婀窘?jīng)營層的經(jīng)營積極性和自主性受到較大的挫傷，另一方面使得公司開展重大事項的經(jīng)營決策包括對外投資、股權運作和企業(yè)改制等審批程序復雜，很容易錯失經(jīng)營機遇。
（二）董事、監(jiān)事缺位，公司治理不理想
目前很多控股子公司沒有設立專職的董事、監(jiān)事，一般均由上級領導或者職能部門領導兼任。這樣，由于這些領導自身時間和精力的有限性，使得企業(yè)的決策在目的性和針對性方面都難以達到預期的效果。股權代表激勵約束難度大，作用難發(fā)揮。
（三）目前的股權管理內(nèi)容單一
偏重于股權投資、處置、重大資產(chǎn)變動等事宜，重視對信息的管理與財務的監(jiān)督，很少提及對控股子公司戰(zhàn)略、財務、人事、審計、業(yè)績考核等管理行為的綜合統(tǒng)籌考慮，在范圍上僅強調(diào)了對股權代表、信息和重大會議的管理，在整體內(nèi)容的設計上有待擴充。
（四）股東各方的目標、利益沖突
股東各方在生產(chǎn)、經(jīng)營管理過程中，針對特定的事項，出于各自不同的目的、利益、立場，會傾向于制定有利于自身的決策，從而導致股東各方產(chǎn)生矛盾和利益沖突。從管理層面來看，股東各方的利益沖突應按照合資合同以及股東會、董事會決議來解決。合資合同明確規(guī)定了各股東的責任、權利和義務，股東會董事會對企業(yè)的重大事項和發(fā)展規(guī)劃以及涉及股東各方利益的事項進行討論決策。
（五）投資回收與退出機制不健全
中石油對外投資回收渠道缺乏、退出機制不健全是公司股權管理面臨的一個重要問題。然而一方面由于投資決策不科學，投資項目效益不理想；另一方面，企業(yè)與國有投資控股公司的債權存在軟約束，股權轉讓渠道又不通暢。因此，國有投資控股公司的投資回收和退出不健全。如果沒有后續(xù)資金來源，先期投資難以回收，致使投資公司被套牢而有可能成為被動的國有資產(chǎn)管理和資產(chǎn)經(jīng)營公司。
三、完善控股子公司管理體系建設的主要建議
（一）完善落實法人治理結構，減少直接干預，實行間接管理。通過構建包括股東代表、董事、監(jiān)事、外派經(jīng)營層及股權管理人員在內(nèi)“五位一體”的管控體系，通過參與被投資企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會的決策以及被投資企業(yè)日常經(jīng)營情況、財務狀況以及重大事項的決策來實現(xiàn)對該企業(yè)的監(jiān)督管控，加強對外派管理人員的管理、考核、監(jiān)督來達到對合資公司的間接管理，在宏觀戰(zhàn)略上把控方向，具體經(jīng)營策略、內(nèi)部管理上給予控股子公司充分的自，這樣才能充分調(diào)動控股子公司的積極性和創(chuàng)造性，進而確保股東方的投資收益。
（二）適當增加專職董監(jiān)事的比重，強化培訓、考核及業(yè)績兌現(xiàn)。充分發(fā)揮專職董監(jiān)事作用，每年初與專職董監(jiān)事人員簽定責任書，按月審查履職情況，年底提交履職報告，確保履職到位，年底結合履職情況和控股子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，嚴格考核、獎懲兌現(xiàn)。加強培訓，提高各層管理人員的任職素質需對擬選任和聘任的人員和在職的管理人員進行全面培訓。一是選派相關人員參加中石油公司組織的股權管理和董、監(jiān)事業(yè)務培訓班；二是開展內(nèi)部培訓，學習《公司法》、《公司登記管理條例》、《合同法》等相關法律法規(guī)和上級單位股權管理的相關文件、規(guī)章制度等；三是在日常工作中，引導各層管理人員結合自身工作加強自學，不斷提高業(yè)務能力和水平。
（三）股權全方位管理，得從最高管理者入手。在最高層管理者制定戰(zhàn)略時，應統(tǒng)籌考慮涉及到股權管理的方方面面，使之能在更高層面上達到協(xié)調(diào)各方利益的要求。股權管理包括企業(yè)的戰(zhàn)略、投資、財務、人事、審計、生產(chǎn)運營等方方面面， 它不是微觀管理， 而是宏觀管理；不是片面管理， 而是全方位管理。股權管理是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新和突破， 是企業(yè)管理手段的實踐和探索， 也是企業(yè)管理途徑和管理程序的優(yōu)化和調(diào)整。因此，只有從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專業(yè)才能使股權管理發(fā)揮更大的作用，進而創(chuàng)造更大的價值。
關鍵詞：企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念
一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題
（一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應
企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。
（二）集團內(nèi)部財務關系不合理
部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。
相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。
因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。
二、企業(yè)集團財務控制模式及內(nèi)容
（一）財務控制模式分類
建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。
1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務決策和調(diào)整經(jīng)營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。
3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內(nèi)享有充分的決策權。這種模式強調(diào)結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。
企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。
（二）企業(yè)集團全方位財務控制的內(nèi)容
企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制。三、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系
（一）財務控制模式的選擇
財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。
1.在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰(zhàn)略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權。
2.在企業(yè)集團發(fā)展階段方面：集團公司在發(fā)展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已發(fā)展成熟的集團公司或規(guī)模較小的子公司應選擇集權與分權結合式財務管理模式。
3.在成員企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團核心產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切，對集團發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務關系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，采用分權型的管理體制較合適。
（二）建立全方位財務控制體系的步驟
全方位財務控制就是指依據(jù)財務預算和有關制度，對企業(yè)所有財務活動施加影響或進行調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構和人員全面實現(xiàn)財務預算的過程。企業(yè)集團在建立全方位財務控制管理體系前，首先需要確定財務管理控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度、程序，建立相應的組織。如建立健全內(nèi)部會計核算方法，完善授權審批制度，建立合理的內(nèi)部財務關系，完善全面預算制度，設立內(nèi)部財務結算中心，完善內(nèi)部財務控制制度，實行定期或不定期內(nèi)部財務審核等。其次，控制的目標要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等。最后，一個全方位的財務控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務關鍵點控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。
四、建立全方位財務控制體系的兩個要點
（一）財務控制要與戰(zhàn)略控制相結合
財務控制完成了企業(yè)集團內(nèi)部控制操作層面的任務，還應與企業(yè)集團戰(zhàn)略性控制相結合。企業(yè)集團的總體設計和規(guī)劃構成集團的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團始終不偏離發(fā)展的大方向。而財務控制為企業(yè)集團控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標，關心成本收益等短期可度量的財務信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進行。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)集團將會采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應的財務戰(zhàn)略，但有時可能會因過于注重財務結果而鼓勵短期行為，這時要結合企業(yè)集團的長期生存發(fā)展目標，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，兼容長短期目標，將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務控制中，以加強組織和業(yè)務的靈活性，保持企業(yè)集團的市場競爭力。
（二）財務控制要與會計控制相結合
財務控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務控制在完善和健全各項基礎工作、制定控制標準、分析差異以及執(zhí)行結果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務控制的職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側重于業(yè)務活動量的方面，關注現(xiàn)金收支流量活動，編制預算是其重要方法。會計控制是對經(jīng)濟業(yè)務是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負債、所有者權益狀況、編制報告、對內(nèi)外提供會計信息等，側重于業(yè)務活動的合法性，如會計控制關注對現(xiàn)金收支等活動是否合法。企業(yè)集團財務控制與會計控制相結合，才能實現(xiàn)全方位財務控制管理的長效性。
全方位財務控制不僅對企業(yè)集團經(jīng)營活動進行全過程的監(jiān)控，而且能對經(jīng)營成果作合理的評價，全方位財務控制體系是企業(yè)集團發(fā)展的“軟基礎”。企業(yè)集團要確保財務控制系統(tǒng)能良好地運轉，并在實踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標分解、貫徹到具體的財務管理工作中，改善母公司與子公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，強化預算管理，重視評價、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團的科學管理水平，防范經(jīng)營風險，提高企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益。
參考文獻
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