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第1篇：員工股權激勵的機制范文

1、一馬當先，全員舉績，梅開二度，業(yè)績保底。

2、成功需要成本，時間也是一種成本，對時間的珍惜就是對成本的節(jié)約。

3、實施須趁早，無謂浪費必然少。

4、努力讓每一天的生活過得好，過得有意義，你就會樂觀而充實的度過你的整個人生。

5、當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。

6、做事的能力往往只能給你一種機會，而做人的能力則會給你一百種機會。

7、路在人走，業(yè)在人創(chuàng)，事在人為。

8、不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘記了自己曾去過何處，今后又要去往何方。

9、成功的法則極為簡單，但簡單并不代表容易。

10、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

11、人嚇唬你還是你嚇唬自己？

12、質(zhì)量是安全基礎，安全為生產(chǎn)前提！

13、未經(jīng)審視的生活，是不值得過的。

14、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。

15、爭取顧客的辦法很多，招待觀光絕對比不過親切的笑容。

16、辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎，總有一天塔會倒塌。

17、你可以選擇這樣的“三心二意”：信心、恒心、決心；創(chuàng)意、樂意。

18、隱患險于明火，防范勝于救災。

19、人之所以能，是相信能。

20、熱烈歡迎各級領導蒞臨我公司檢查指導工作！

21、再長的路，一步步也能走完，再短的路，不邁開雙腳也無法到達。

22、世界會向那些有目標和遠見的人讓路。

23、三不原則：不明白不良品，不生產(chǎn)不良品，不放行不良品。

24、將良品率預定為85%，那么便表示容許15%的錯誤存在。

25、機會總在懷疑、猶豫中產(chǎn)生，在叫好、后悔中結束。

26、為了不損及莫大的成功，神不能不滲近一滴苦澀的味兒。

27、在這個公司，你不犯錯誤就會被解雇。

28、我不傷害自己，我不傷害他人，我不被他人傷害。

29、當一個人先從自己的內(nèi)心開始奮斗，他就是個有價值的人。

30、以質(zhì)量求生存，以信譽促發(fā)展。

31、建立精品工程，再展鐵軍雄風！

32、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。

33、沒有十全十美的產(chǎn)品，但有百分之百的服務。

34、決不能在沒有選擇的情況下，作出重大決策。

35、破產(chǎn)是一種暫時的困境，貧困是一種思想的狀態(tài)。

36、大多數(shù)人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。

37、沒有失敗，只有暫時停止的成功。

38、沒問題就是問題，用新辦法就有辦法。

39、一個管理者如果不了解其下屬的工作，那他就無法有效地管理他們。

40、勝利并不是一切，勝利的欲望才是。

41、這個世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出來的成績，然后再去強調(diào)你的感受。

42、黑貓白貓，多抓老鼠是好貓！

43、很多人喜歡拖延，他們對手頭的事情不是做不好，而是不去做，這是最大的惡習。

44、誠實做人，精心做事。

45、提高企業(yè)效益的保證！

46、管得少，就是管得好。

47、不是境況造就人，而是人造就境況。

48、企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。

49、賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。

50、成功是因為態(tài)度，失敗也是因為態(tài)度。

51、賣信譽，而不是賣產(chǎn)品。

52、以誠感人者，人亦誠而應。

53、成功是用努力，而非用希望造成。

54、夫婦一條心，泥土變黃金。

55、你不勇敢，沒人替你堅強。

56、樹立質(zhì)量法制觀念，提高全員質(zhì)量意識。

57、公司是我家，發(fā)展靠大家。

58、這一次的拒絕，就是下一次的成功。

59、安全是企業(yè)的生命，質(zhì)量是效益的源泉。

60、成功絕不容易，還要加倍努力！

61、不經(jīng)巨大的困難，不會有偉大的事業(yè)。

62、銷售是從被別人拒絕開始的。

63、一個木桶能裝多少水，取決于最短的木板決定的高起點。

64、偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現(xiàn)自己的目標。

65、成功源于不懈的努力。

66、克服困難，精心施工，優(yōu)質(zhì)安全準點完成工程建設任務！

67、產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。

68、成功不是憑夢想和希望，而是憑努力和實踐。

69、要讓事情改變，先改變我自己；要讓事情變得更好，先讓自己變得更好。

70、蟻穴雖小，潰之千里。

71、事故不難防，重在守規(guī)章！

72、一人把關一處安，眾人把關穩(wěn)如山！

73、打價值戰(zhàn)，而不打價格戰(zhàn)。

74、企業(yè)的經(jīng)營，不能只站在單純的一個角度去看，而要從各個角度分析、觀察才行。

75、生命是重要的，比生命更重要的是，生命是一種過程！

76、這社會你改變不了就得適應，適應不了就得被淘汰！這叫適者生存！

77、建立精品工程，加速與國際接軌！

78、是世界最大的成功。

79、環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。

80、質(zhì)量是維護顧客忠誠的最好保證。

81、企業(yè)的經(jīng)營，不能只站在單純的一個角度去看，而要從各個角度分析觀察才行。

82、不要輕言放棄，否則對不起自己！

83、堅持“三不放過”的原則，進一步落實安全生產(chǎn)職責制。

84、用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。

85、讓我們將事前的憂慮，換為事前的思考和計劃吧！

86、等待機會，是一種十分笨拙的行為。

87、如果心胸不似海，又怎能有海一樣的事業(yè)。

88、以世界第一流的高精度而自豪。

89、不論成功或失敗，皆存乎自己。

90、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。

91、經(jīng)營企業(yè)，是許多環(huán)節(jié)的共同運作，差一個念頭，就決定整個失敗。

92、沒有什么事情有象熱忱這般具有傳染性，它能感動頑石，它是真誠的精髓。

93、人管人氣死人，制度管人累逝世人，文化管人管住魂。

94、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。

95、人格的完善是本，財富的確立是末。

96、人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。

97、日常記錄好習慣，追溯分析利改善。

98、不安于小成，然后足以成大器；不誘于小利，然后可以立遠功。

99、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。

100、自主檢驗做的好，生產(chǎn)順暢不得了。

101、培育禮儀員工，創(chuàng)造團隊精神。

102、行動不一定帶來快樂，而無行動則決無快樂。

103、你投入了心血汗水智慧，工程回報你安全優(yōu)質(zhì)效益！

104、在我的血管里，也沒有失敗的血液在流動。

105、將合適的人請上車，不合適的人請下車。

106、一鼓作氣，挑戰(zhàn)佳績！

107、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

108、從源頭抓好質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

109、增強法制觀念，確保安全生產(chǎn)。

110、我與公司榮辱與共，公司與我共同發(fā)展。

111、從管理中創(chuàng)卓越，在施工中樹形象！

112、最重要的就是不要去看遠方模糊的，而要做手邊清楚的事。

113、超越自我，敬業(yè)創(chuàng)新。

第2篇：員工股權激勵的機制范文

股權激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策分享利潤承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。

股權激勵也是公司股權的增值權，以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術骨干，使他們能夠分享企業(yè)成長所帶來的好處的一種制度安排。

股權激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新，無論企業(yè)的形態(tài)和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性概括起來，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、建立企業(yè)的利益共同體

一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業(yè)的管理者和關鍵技術人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

二、業(yè)績激勵

實施股權激勵后企業(yè)的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權力。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風險經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。

三、約束經(jīng)管者短視行為

傳統(tǒng)的激勵方式，如年度獎金等，對經(jīng)理人的考核主要集中在短期財務數(shù)據(jù)，而短期財務數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權激勵后對公司業(yè)績的考核不但關注本年度的財務數(shù)據(jù)，而且會更關注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當?shù)莫剟?，并且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須關注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。

四、留住人才，吸引人才

在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。

另外，股權激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當?shù)奈?，可以聚集大批?yōu)秀人才。

股權的權能

從現(xiàn)代企業(yè)制度角度看，股權的權能主要分為以下四種：

1、分紅權：按照股份額度享有相應股權比例的公司稅后利潤的分紅的權益；

2、公司凈資產(chǎn)增值權：按照股份額度享有相應股權比例的公司凈資產(chǎn)增值部分的權益；

3、表決權：按照股份額度享有相應股權比例在公司組織機構中行使的相關表決的權益；

4、所有權（含轉讓、繼承、資產(chǎn)處置等）：按照股份額度享有相應股權比例的公司股份所有者的權益。

激勵的多種模式

從股權的4種權能可以知道，安排股權激勵時可以根據(jù)企業(yè)實際來靈活賦予股權權能種類的多少，由此就會使得股權激勵產(chǎn)生很多種激勵的模式。最為常見的模式主要分為三大類：

1、虛擬股份激勵模式

該類股權只有分紅權（有的還帶有凈資產(chǎn)增值權），此類股權激勵不涉及公司股權結構的實質(zhì)性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（歷史上的晉商企業(yè)也叫過身股）。如虛擬股票激勵、股票期權模式等。

2、實際股份激勵模式

該類股權具有全部的以上4種權能，此類股權激勵不僅涉及公司股權結構的實質(zhì)性變化，而且會直接完善公司治理結構。所以，次類股份也叫實股（歷史上的晉商企業(yè)也叫過銀股）。如員工持股計劃（ESOP）、管理層融資收購（MBO）模式等

3、虛實結合的股份激勵模式

規(guī)定在一定期限內(nèi)實施虛擬股票激勵模式，到期時再按實股激勵模式將相應虛擬股票轉為應認購的實際股票。如管理者期股模式、限制性股票計劃模式等。

股權激勵的幾大特點

1、長期激勵

從員工薪酬結構看，股權激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業(yè)績影響就越大。股東為了使公司能持續(xù)發(fā)展，一般都采用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，構筑利益共同體，減少成本，充分有效發(fā)揮這些員工積極性和創(chuàng)造性，從而達到公司目標。

2、人才價值的回報機制

人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻。

3、公司控制權激勵

通過股權激勵，使員工參與關系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業(yè)績，更加關注公司長遠發(fā)展，并真正對此負責。

第3篇：員工股權激勵的機制范文

Abstract： As a long-term incentive system， equity incentive has become an important means for listed companies to establish incentive and restraint mechanism， and improve the human resource management system. In July 13， 2016， according to the practice summary and development trend of the equity incentive in the past 10 years， the CSRC officially released the "Equity Incentive Administration Measures for Listed Companies" （hereinafter referred to as the New Measures）. GEM equity incentive practice has been going ahead. Based on the summary and analysis of the GEM listed company equity incentive practice in recent years， this paper puts forward a series of constructive suggestions in view of the problems in the practice， so as to provide reference for listed companies to fully implement equity incentive， especially for the implementation of employee-owned pilot in state-controlled mixed ownership companies.

關鍵詞：股權激勵；市場有效性；信息披露

Key words： equity incentive；market efficiency；information disclosure

中圖分類號：F832.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）30-0003-03

0 引言

繼證監(jiān)會2016年7月13日正式《上市公司股權激勵管理辦法》，自2016年8月13日起施行；隨后，國務院國資委、財政部、證監(jiān)會聯(lián)合印發(fā)了《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（下稱新意見），我國國有企業(yè)實施員工持股，是在深化改革過程中的又一種積極探索。在國有控股的混合所有制企業(yè)中實施員工持股，尤其是科研人員和業(yè)務骨干持股，可以通過發(fā)揮員工人力資本的作用來提高企業(yè)業(yè)績，員工持股實際上是股權激勵制度的拓展，股權激勵不僅是處理企業(yè)所有者與經(jīng)營者委托關系的制定安排，也是解決企業(yè)管理層與員工之間激勵與約束關系的一項制定創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)板公司股權激勵一直走在改革實踐的前沿，對其股權激勵實踐進行總結與探討，對上述新辦法和新意見的政策落實有其積極意義。

1 創(chuàng)業(yè)板上市公司股權激勵實施現(xiàn)狀

1.1 實施股權激勵的公司分布特點

1.1.1 股權激勵的公司數(shù)量激增

從2006年我國開始實施《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，當年有12家上市公司推行了股權激勵，實行股權激勵的上市公司數(shù)量逐年持續(xù)增長，截至2015年底，推出股權激勵計劃的上市公司總共有808家，占比近30%，涉及股權激勵計劃數(shù)量達1110個。2015年，上市公司董事長年薪均值較2014年增長8.67%，而持股市值均值增長76.38%。這表明以股份形式體現(xiàn)的薪酬在上市公司高管薪酬體系中的比例越來越重。且創(chuàng)業(yè)板上市公司的高管持股市值遠高于主板，反映了以新興行業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)居多的中小板、創(chuàng)業(yè)板人力資源資本化程度更高。股權激勵預案的公司家數(shù)同比增長了很多，原因是：一方面股權激勵能夠有效激勵和留住核心人才；另一方面經(jīng)濟不景氣，企業(yè)經(jīng)營目標難以達到，為了扭轉企業(yè)下滑態(tài)勢，企業(yè)采取股權激勵以此推動企業(yè)人才努力實現(xiàn)公司發(fā)展目標。

1.1.2 股權激勵的民營創(chuàng)新型企業(yè)居多

有關數(shù)據(jù)顯示，僅2015年，147家公告股權激勵的公司中，138家為民營企業(yè)。民營企業(yè)數(shù)量遠遠多于國有企業(yè)，主要原因國有上市公司股權激勵由于接受多個監(jiān)管部門的審核，業(yè)績考核苛刻，激勵措施往往會受到各種政策的限制，股權激烈的推進程序也更復雜。結合新浪財經(jīng)2015年度創(chuàng)業(yè)板上市公司所屬行業(yè)類型統(tǒng)計資料，上市公司實施股權激勵的以創(chuàng)業(yè)板居多，創(chuàng)業(yè)板中又以信息、軟件行業(yè)為主，從宏觀背景來看，這與“十二五規(guī)劃”以來政府的大力支持緊密相關，軟件行業(yè)在工業(yè)化、信息化“兩化融合”的大背景下迎來快速發(fā)展的新階段，利好政策頻出；從微觀分析，人才是軟件行業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，與其他行業(yè)相比，股權激勵方式對穩(wěn)定人才而言顯得更為重要和有效。

1.2 股權激勵的模式

3.3 完善股權激勵行權價格確定方法

當前我國的創(chuàng)業(yè)板市場還不夠規(guī)范和完善，股票市場的定價機制效率不高，企業(yè)業(yè)績和股價的關聯(lián)度不高，在確定行權價格方面，應當在股權激勵計劃中對定價依據(jù)及定價方式作出說明，按照新頒布的《上市公司股權激勵管理辦法》第29條，行權價格可參考股權激勵計劃草案公布前1個交易日的公司股票交易均價、股權激勵計劃草案公布前20個交易日、60個交易日或者120個交易日的公司股票交易均價。當然，創(chuàng)業(yè)板公司還應充分考慮創(chuàng)新型公司的不同生命周期，前瞻性地考慮相關行權價格。

3.4 完善職業(yè)經(jīng)理人市場，發(fā)揮長期激勵效果

建立一個完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，通過公平競爭、優(yōu)勝劣汰的方式可以從人才庫中篩選出更加適合公司的優(yōu)秀的管理者；同時引入科學的績效和聲譽考核機制，管理者為了自己的聲譽和今后的職業(yè)生涯考慮，會從企業(yè)的長遠目標出發(fā)，嚴格約束自身行為，勤勉盡責。而出色的職業(yè)經(jīng)理人也能夠通過股權激勵獲得更高的收益，創(chuàng)業(yè)板公司也會獲得長遠利益，可以彌補創(chuàng)業(yè)板市場效率較低的不足，創(chuàng)造良好的股權激勵市場環(huán)境。

3.5 強化分權制衡機制，完善信息披露機制，維護中小股東利益

股權激勵計劃的制定實施一般都是由公司管理層負責，而激勵對象大部分也是管理層，因此不排除管理層在利益的驅(qū)動下進行舞弊和操縱股價的可能性。為了防止形成“內(nèi)部人控制”，股權激勵實施要有效執(zhí)行利害關系人回避制度。同時，為了防止股權激勵變質(zhì)成為謀取私利的工具，保護公司和投資者的利益，及時、充分、準確的信息披露顯得尤為重要。新辦法的總體原則強調(diào)以信息披露為中心，公司不僅要規(guī)范披露股權激勵計劃，還必須披露股權激勵在實施過程中的不足與調(diào)整。

3.6 加強上市公司股權激勵后續(xù)監(jiān)管

股權激勵新辦法根據(jù)寬進嚴管的監(jiān)管理念，放松管制、加強監(jiān)管，逐步形成公司自主決定的、市場約束有效的上市公司股權激勵制度。這就要求股權激勵的有效實施，必須加強監(jiān)管。相關監(jiān)管部門對涉及公司報表的重要財務指標、有效信息的真實性、準確性和完整性進行重點審查，核查經(jīng)營者在股權激勵方案制定和實施過程中利用特權非法獲利的行為；對于上市公司股價異動涉及違規(guī)行為等情況，應建立日常監(jiān)管立案稽查、行政處罰等查處機制，加強事后監(jiān)管，增加公司內(nèi)部問責機制安排，細化監(jiān)督處罰的規(guī)定，為事后監(jiān)管執(zhí)法提供保障。此外，監(jiān)管范圍不僅局限于實施股權激勵計劃的創(chuàng)業(yè)板上市公司，還包括會計師事務所、律師事務所等中介服務機構，要明確這些中介服務機構的法律責任，以凈化股權激勵的整個市場環(huán)境。

4 結論

只有充分總結與借鑒創(chuàng)業(yè)板公司股權激勵相關經(jīng)驗與不足，《上市公司股權激勵管理辦法》才能得到有效規(guī)范落實；與此同時，在《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》落地過程中，借鑒過往經(jīng)驗，才能對解決股權激勵效果不佳、員工持股過多產(chǎn)生新的大鍋飯、激勵員工與國有資產(chǎn)流失等可能問題有所啟示。建立與健全所有者與經(jīng)營者間、管理層與員工間全面的激勵與約束機制，才能真正達到市場、企業(yè)與企業(yè)利益關系人共贏局面。

參考文獻：

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第4篇：員工股權激勵的機制范文

關鍵詞：非上市公司；股權激勵；股票激勵

一、股權激勵的背景介紹

現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是產(chǎn)權分離，相應地物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間便形成了一種委托的關系。由于兩者之間存在著信息不對稱，人就很可能會有道德風險和逆向選擇的行為，以使得其自身效用最大化，具體表現(xiàn)為偷懶和機會主義行為，這種行為往往會損害廣大股東的利益。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的最根本的原因是兩者追求的目標不一致：股東希望實現(xiàn)公司市場價值的最大化，從而得到更多的投資回報和剩余收入；而人力資本所有者追求的是自身人力資本的增值和自身利益的最大化。所有者和經(jīng)營者追求的目標是不一致的，所有者希望其持有的股權價值最大化，是一種長效行為，而經(jīng)營者則希望自身效用最大化，則是一種短期行為。要避免這種現(xiàn)象，就是要建立一種激勵制度，使得人力資本所有者從股東的利益出發(fā)或者以股東的心態(tài)行事，以實現(xiàn)公司市場價值最大化為行為目標，員工持股計劃就是這樣一種激勵制度，尤其適合非上市公司。

二、股權激勵概念、模式和作用介紹

（一）概念界定

所謂股權激勵是指在對經(jīng)理層、核心技術及業(yè)務人員進行業(yè)績考評的基礎之上，以本公司股票、股票期權或股權等方式作為對經(jīng)理層、核心技術及業(yè)務人員的獎勵。股權激勵是通過給予上述人員公司股票或股權，從而賦予其一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險。

（二）模式劃分

1、按照享有的權利義務不同，可分為股票激勵和期權激勵，其中股票激勵又分為現(xiàn)股激勵和期股激勵。

2、按照股權責任的基礎劃分，股權激勵的模式又可以分為兩類，一類是以股價為基礎的股權激勵模式，主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票期權；一類是以企業(yè)的績效為基礎的激勵方式，主要有限制性股票、業(yè)績股票、延期支付。

（三）作用介紹

股權激勵有以下五個方面的作用：一是有效抑制經(jīng)理人偷懶和資金濫用行為；二是有效克服經(jīng)理層、核心技術人員及業(yè)務骨干成員的短期行為；三是企業(yè)形成開放性股權結構，可以提高公司經(jīng)營業(yè)績，留住績效高、能力強的核心人才。四是鼓勵經(jīng)理人勇于承擔風險。五是有利于降低非上市公司面臨的成本壓力。

三、股權激勵方案設計--針對非上市公司

（一）實行股權激勵的必要性

傳統(tǒng)的薪酬激勵中的薪酬主要指年度薪酬、承包制、租賃制等。例如，年薪制一般包括基本工資、年度獎金等?；竟べY是激勵的最基本形式，根據(jù)工齡、學歷、級別等因素而采取固定支付方式，其特征是固定性。從年度薪酬的特征來看，它雖然可以起到一定的激勵作用，但是也存在著弊端和局限性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，激勵強度不足?；竟べY由于其相對的穩(wěn)定性及與公司的績效相關性脫節(jié)，激勵強度幾乎為零。獎金雖然比基本工資的激勵強度高，但是過多的獎金支出會加大企業(yè)的現(xiàn)金支出，因此，企業(yè)不可能靠不斷提高獎金來達到激勵目的。所以獎金激勵的強度也會受到影響。另一方面，易導致經(jīng)營層的短期行為。傳統(tǒng)的工資加獎金激勵使經(jīng)營者只重視短期的會計利潤，而忽視企業(yè)的長期價值。因為，具有長期價值的投資項目對企業(yè)來說是個增值的行為，但是對于經(jīng)營者來說，會計數(shù)據(jù)本期只計入這些長期投資項目的支出，這將直接影響其當年的業(yè)績，出于自身的利益考慮經(jīng)營者很可能采取短期的行為。

（二）非上市公司股權激勵方案的設計

對于非上市公司，其相對于上市公司的股權激勵模式完全不同，非上市公司應該選擇延期支付和員工持股相結合的股權激勵方式。

1、延期支付

延期支付從字面上講就是現(xiàn)金當期不發(fā)放，而是遠期發(fā)放。非上市公司可將收入分兩塊，一塊是平時發(fā)放，一塊是年終發(fā)放，當期現(xiàn)金流有所控制，員工需干滿整年才能享受到年終發(fā)放的那塊年終獎。

2、員工持股

授予對象：公司內(nèi)的所有在職員工。

持股形式：員工持股計劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。

授予數(shù)量：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，其中最高20萬，最低10萬；第二層次為技術骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%。

四、結論

股權激勵模式讓經(jīng)營者持有股票或股票期權，使之成為企業(yè)股東，將經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，有利于降低成本和提升企業(yè)的長期價值，是一種很有效的激勵方式。實施股權激勵機制，將經(jīng)濟滲透到資本增值過程中，將經(jīng)理人員的積極性問題轉化為他們自己如何對待公司未來業(yè)績和公司股價的趨勢問題，讓為企業(yè)做出突出貢獻的經(jīng)理人員能夠合理分享辛勤創(chuàng)造的成果，消除他們的利益失衡心態(tài)，從利益機制上和源頭上防范和有效遏止了經(jīng)理人的腐敗行為。因此，作為一個現(xiàn)代企業(yè)，非上市公司應該在物質(zhì)激勵的基礎上，打造自己的企業(yè)文化，在對員工進行物質(zhì)激勵的同時，還要進行事業(yè)性激勵，即職務晉升、終身雇傭、榮譽稱號等，這樣就能夠使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、成就感和榮譽感，才能使股權激勵真正達到其長期的激勵效果，就能超越僅僅依靠物質(zhì)型刺激而達到綜合性、社會性的激勵機制，對經(jīng)營者更產(chǎn)生長期激勵效應。

參考文獻：

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[7] Frederick.The Complete Guide to Employee Stock Options： Everything the Executive and Employee Need to Know About Equity Compensation Plans [M]. Prima Lifestyles Copyright， 2005.

第5篇：員工股權激勵的機制范文

（一）股權激勵制度的概述

為了使得經(jīng)營者骨干人員利益能夠與公司利益相一致，并且能夠有效地激勵經(jīng)營人員充分發(fā)揮積極性，在經(jīng)營公司時，采用股權激勵的方法非常必要。采用股權激勵的方法并只不是為了給經(jīng)營者增加報酬收入，而是將公司的整體利益與經(jīng)營者的自身利益掛鉤，從而有利于提升企業(yè)的內(nèi)部合作。在具體實施股權激勵制度時，經(jīng)營者參股，可以通過協(xié)議的方式確定入股資金和所持股份比例，經(jīng)營公司所分配的利潤根據(jù)經(jīng)營公司的貢獻確定。以所分配的利潤總額為基礎，按照骨干人員所持有的股份進行分配，這樣既使得公司利益得到保證，又能實現(xiàn)采用股權激勵的目標，從而保證公司股權激勵的合理性。

（二）經(jīng)營者股權激勵制度的意義

1.緩解企業(yè)目前面臨的成長極限

在企業(yè)中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結構、擴大資金來源、釋放組織潛能，減輕稅務負擔、防止惡意收購，使得我國企業(yè)在實行股權激勵制度下，享有較高的自主經(jīng)營權，股權安排較為靈活自由，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。

2.解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題

經(jīng)營者股權激勵制度使得公司通過激勵吸引人才，對于經(jīng)營者而言，可以使得經(jīng)營者分享經(jīng)營業(yè)績、鞏固自己地位、增強參與意識，并且使得他們關注于企業(yè)的長期發(fā)展。經(jīng)營者能夠從公司整體利益出發(fā)，充分發(fā)揮積極主動性。有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。

二、經(jīng)營者股權激勵制度低效率的原因

經(jīng)營者股權激勵通過多種方式讓員工，尤其是經(jīng)理階層，擁有本企業(yè)的股票或股權，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制。然而，在實際的實施過程中，擁有著許多的不足，使得股權激勵制度表現(xiàn)出低效率。對此，通過分析，可以總結出企業(yè)經(jīng)營者股權激勵低效率的原因主要為以下幾點：

（一）股權激勵制度沒有切實法律依據(jù)

由于對經(jīng)營者的股權激勵在執(zhí)行時要從股份總量中劃出一部分用于激勵管理者，但是對于一個國有公司來說，能否得到政策上的允許，將對股權激勵的實施起著決定性的作用。在我國現(xiàn)階段，許多的股權激勵制度沒有在法律上得到保障，尚沒有任何一部完整的國家股權激勵法律，或者是涉及股票期權制度的基本構架與實施細則的制度。也缺乏類似于美國證券交易法中關于股票期權行權與交易的法律條款，因此在法律上沒有切實依據(jù)。于是，在經(jīng)營者股權激勵制度的實施過程中，許多的不確定因素的干擾，使得經(jīng)營者股權激勵制度表現(xiàn)出低效率。

（二）滯后的市場環(huán)境

中國的許多公司制定了經(jīng)營者股權激勵制度，但由于法律政策、市場規(guī)則等的束縛，無法解決股票來源等問題，迫使股權激勵采用變通的方式，甚至無法實施，或者實施之后也未取得良好效果。使得我國很多的企業(yè)在實施股權激勵制度之后，其股權激勵不明顯，很難達到預期的效果。這一切都是由于滯后的市場環(huán)境所造成的。在經(jīng)營者股權激勵制度執(zhí)行時，有可能受到市場管理的抵制，增加實施難度，迫使對于經(jīng)營者的激勵作用弱化甚至消失。

（三）經(jīng)營者績效考核體系不合理

股權激勵制度就如同商品的價值一樣，經(jīng)營者股權激勵制度的效果只有通過績效考核，才能將其實施效果表現(xiàn)出來。使得公司在有限的能力與資源下，保持經(jīng)營者股權激勵制度的長期作用。然而，公司要評估經(jīng)營者股權激勵制度卻要難得多，大多數(shù)的公司并沒有合理的績效考核體系，而且并沒有設立股權激勵制度的評價標準，使得公司股權激勵管理隨著不合理的績效考核標準，在處理上存在著很大的差異，不能真實地反映公司的經(jīng)營者股權激勵效果，這也就很難對經(jīng)營者的業(yè)績做出合理的評價。

（四）員工作為股東進退機制的問題

隨著公司的發(fā)展，公司經(jīng)營者及其他員工將不斷發(fā)生變化，有的員工會離開公司，有的新員工進入公司。有的管理者會降職，有的員工會升職。這就是公司員工作為股東進退機制的問題。根據(jù)實行經(jīng)營者股權激勵制度的初衷，經(jīng)營者在離開公司的時候，就要退出股份，讓新進的經(jīng)營者持有股份，不過由于許多公司是非上市公司，股東的進退機制很難理順，同時由于各個公司的性質(zhì)不同，股東的進入與退出受到的限制相對小很多。因此，許多公司存在股權的進入和退出問題，操作起來非常復雜，使得在公司實行經(jīng)營者績效考核時，面臨著重重困難。

三、完善經(jīng)營者股權激勵制度的策略

對經(jīng)營者實行股權激勵制度是一項系統(tǒng)的、復雜的工程，需要公司的高層管理人員進行周密的研究與設計，并且需要對企業(yè)的現(xiàn)狀和被激勵的經(jīng)營者進行充分的調(diào)研和溝通，做到股權激勵制度的有的放矢。實行股權激勵的公司，在實行股權激勵時普遍存在股權激勵低效率的特點，對于激勵的對象，也存在選擇性的偏見。為了能夠使得公司在長期對于經(jīng)營者的股權激勵機制中保持較好的激勵效果，通過研究，可總結出以下幾點完善經(jīng)營者股權激勵制度的策略：

（一）對經(jīng)營者實行股權動態(tài)分配

對經(jīng)營者實行股權動態(tài)分配，可以有效地解決員工作為股東進退機制的問題。從而在一定程度上解決經(jīng)營者股權激勵低效率的問題。在具體實施過程中，對于經(jīng)營者股權的分配不但按勞分配，而且，在此基礎上還應實行動態(tài)分配。使得公司企業(yè)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇企業(yè)。對此，對于公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標的調(diào)整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側重。借此，從內(nèi)部的協(xié)調(diào)性來為股權分配制度奠定良好的內(nèi)部環(huán)境。

（二）制定合理的股權激勵方案

一個公司對其經(jīng)營者實行股權激勵制度要從發(fā)展的角度合理設計股權激勵方案。在方案中，應當體現(xiàn)公司對于股權激勵方法分配的利潤具有絕對的控制權，可以通過限定一系列的參數(shù)的方法實現(xiàn)，具體方案應當根據(jù)公司的實際情況而定。股權激勵設計方案中應當詳細闡述方案的前瞻性和可調(diào)整性。因為公司可能上市，戰(zhàn)略會有大調(diào)整。在合理設計股權的同時有效設計法律防火墻，避免股權糾紛，規(guī)避為以后上市造成的障礙。從而使得公司在實行對于經(jīng)營者的股權激勵過程中，保持著一定的優(yōu)越性。

（三）保證績效管理的公正性

對經(jīng)營者實行股權激勵制度最核心的思想就是要和績效掛鉤，如果離開這一點，股權激勵就失去了它應有的意義。經(jīng)營者績效考核的結果是決定經(jīng)營者股權收益兌現(xiàn)的依據(jù)，績效結果的衡量的關鍵因素：績效指標和績效標準必須通過績效管理落實。因此，進行績效管理是推行股權激勵方法的必要條件。公司通過保證績效管理的公正性，可以保證經(jīng)營者股權激勵的質(zhì)量，為股權激勵制度奠定了公平、公正的實行環(huán)境。

四、結束語

對經(jīng)營者實行股權激勵制度，把企業(yè)利益與經(jīng)營者收益相掛鉤，組成利益共同體，可以起到激勵效果，達到公司與經(jīng)營者的雙贏。由于我國企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權，對于經(jīng)營者實行股權安排較為靈活自由。因此，實施股權激勵制度具有操作上的不確定性。在公司的股權激勵實踐中，存在著激勵低效率的問題。對于這一問題的解決，公司應當正確對待，將績效管理與股權激勵相結合，從而使得對經(jīng)營者的股權激勵制度能在公司運作、公司治理過程中真正發(fā)揮作用。

參考文獻

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[2]郭凡生.股權激勵總裁方案班[M].北京:經(jīng)濟出版社，2010.

第6篇：員工股權激勵的機制范文

關鍵詞:國企經(jīng)營者;動態(tài)化管理;激勵約束;動態(tài)股權激勵模型

中圖分類號:F272.91 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業(yè)經(jīng)營者為代表的企業(yè)各類核心員工的激勵難題,現(xiàn)代企業(yè)不約而同都會想到選擇各種靈活多樣的股權激勵方式,但股權激勵機制需謹防適得其反?！兜谝回斀?jīng)日報》曾發(fā)表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續(xù),店小二一屁股坐在炕上,不動彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現(xiàn)在平起平坐了?！鄙鲜鲭m然只是個虛構的案例,但從中不難看出企業(yè)經(jīng)營者一旦成為股東后的普遍心態(tài)。企業(yè)股權激勵機制的危險可見一斑。

縱觀全世界從過去到現(xiàn)在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權激勵丑劇,成就此極少數(shù)人造富機制的元兇是嚴重的分配不公平(按職務等級而非按貢獻等級決定分配)、權力不公平(信息不對稱、行使權利成本差異導致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場上公司圈錢、股民投機。在民營非上市企業(yè),也需要妥善解決經(jīng)營者和員工因?qū)嵤┕蓹嗉疃a(chǎn)生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對于企業(yè)的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對其所持管理思想、管理經(jīng)驗、管理方法與思維模式的一次新的嚴峻考驗。

一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵方式存在的問題

對以經(jīng)營者為代表的企業(yè)關鍵人,在傳統(tǒng)的各種激勵體制下盡管也有不少用于分配激勵的短、中、長期激勵方案,各有其長處,但也有各種問題。比如與業(yè)績直接掛鉤的物質(zhì)獎勵,按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強烈,其邊際激勵效用遞減的效果越明顯,而對大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者來說一般都恰好符合這個“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權激勵諸方案中,最有代表性的是股票期權激勵方案,但該方案的實現(xiàn)受證券市場外在影響大于受個人內(nèi)在經(jīng)營努力程度及結果影響,若應用于壟斷性行業(yè)企業(yè),更加上企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的得天獨厚,高管努力程度與企業(yè)經(jīng)營績效更加不成正比。這種結果與行為的不相關性使股票期權對高管的激勵約束效果實質(zhì)上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實股或以虛擬股權進行激勵也未能達到想像的效果。對此,認識到股份制也有缺陷而對經(jīng)營者持股制度施以動態(tài)化改造的動態(tài)股權制改革,固然提出了股權動態(tài)化激勵約束并進的思想,但在對所有應用對象的影響力及實施股權和分紅動態(tài)化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進一步完善。這主要表現(xiàn)在:首先,該模式下所設立的崗位股在很大程度上受傳統(tǒng)體制影響而不能完全按照員工的實際能力和績效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績效來彌補此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實上形成平均主義分配,如兩個持股相當?shù)珎€人績效卻相差較大的高級經(jīng)理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻大者的積極性,對其后續(xù)行為產(chǎn)生不良影響。其次,股權變動依據(jù)不盡合理。動態(tài)股權制的“動”體現(xiàn)在高管等關鍵人股權變化與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤,貢獻股即以此為據(jù)進行獎懲。這種關聯(lián)雖迫使掌握信息的關鍵人出于自身利益而相互監(jiān)督,但由此產(chǎn)生的問題也很多:一是責任歸屬不合理,一旦出現(xiàn)集體性的責任承擔必損害真正的貢獻者;二是股份增加的關聯(lián)因素可能是團隊績效而與實際可劃分的個人業(yè)績脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級因素,很難保證多數(shù)人獲得貢獻股增量,致使事實上普通員工股權比例將一直下行,造成企業(yè)內(nèi)不同群體在貢獻方面的發(fā)展機會不均等、不公平。

如上所述,傳統(tǒng)的股權激勵方式并非是破解企業(yè)經(jīng)營者激勵難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵方式還有職務提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實務界一直在努力推動促進企業(yè)管理科學化進程的各項改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”思想本質(zhì)的具體可行的操作模式和可相互比較的業(yè)績衡量體系,從而在實際工作中很難真正讓這一科學管理的思想得到落實。在此背景下,尋找一種更符合企業(yè)經(jīng)營者等核心員工心理特質(zhì)且更具激勵約束效果的新型企業(yè)人力資源管理模式便十分重要。

二、構建動態(tài)化激勵約束機制,破解國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束難問題

1. 明晰激勵思想。一般認為,高管和其他各類關鍵人員適用有條件或無條件贈送或購買實股以及配置崗位虛擬股權等股權激勵方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個權利需要什么條件,獲得股權后又應該如何動態(tài)調(diào)整以不斷適應人才真實價值的變化,這才是主要的。第一,在股權激勵模式選擇上,不管對何人才,實股還是虛股,股權激勵均要嚴格門檻,明確購買或以現(xiàn)金獎勵換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻者而不是特權者獲利,對各層次都應該控制持股者比例,而不是對某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵。第二,股權激勵實施后,要定期實施股權結構的全員化分層次的動態(tài)調(diào)整,以使持股者消除惰性,時刻有股權的危機意識,并使多做貢獻者的股權能通過業(yè)績的競爭逐漸增加。要避免權力者自定貢獻自我加冕。要區(qū)分層次訂立績效標準,分層次實施股權動態(tài)化。切不可讓權力介入對貢獻的認定,以崗位標準代替貢獻標準,不可將激勵少數(shù)關鍵人建立在使多數(shù)人或基層做貢獻者應得利益受損的基礎上。

2. 建立激勵模型。本著按股份(或級別固定比例)分配與按業(yè)績比例分配統(tǒng)籌結合思想,在員工期初股權比例基礎上,按其業(yè)績比例采取加權方法計算綜合動態(tài)分配率。公式如下:動態(tài)分配率=[期初股權比例+(可用于比較的個人業(yè)績/總業(yè)績-期初股權比例)×貢獻分配率]/全體員工動態(tài)分配率之和。如果用Rn′表示某員工當期動態(tài)分配率,Rn表示期初股權比例,Pn表示可比較的業(yè)績,∑Pn表示可比較的個人業(yè)績總和,∑Rn′表示員工當期動態(tài)分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會通過的當期貢獻分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵模型的應用。此模型可用于對現(xiàn)有激勵工資(與團隊績效或企業(yè)效益掛鉤)和股份分紅方案的改進,也可應用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對表1中不同切塊比例的各類報酬形式,基于管理者不同的管理風格和期望達到的目標,可選擇以模型所設計的分配計算方式來總體取代現(xiàn)有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項取代,重新計算高管及員工的報酬分配,起到按崗位與按業(yè)績相統(tǒng)籌、歷史貢獻與現(xiàn)實貢獻相協(xié)調(diào)的作用。

以動態(tài)分紅為例。假設有一家兄弟股份公司,弟弟股權為3%,哥哥97%。在弟弟當年經(jīng)營業(yè)績分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設在此用于比較的總業(yè)績∑Pn為100萬元,r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%,則弟弟、哥哥兩人動態(tài)分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應用模型前是一種不平等的分配博弈關系,而應用后他們之間的分配關系發(fā)生了“接近本質(zhì)層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關系。這種更為和諧的分配關系必將激勵弟弟努力工作,從而推動企業(yè)效益持續(xù)改善。

4. 應用效果分析。模型的設計使員工在傳統(tǒng)分配方式外獲得其當期貢獻增量(或負貢獻減量),能強化對員工短期行為的激勵約束。它巧妙運用了加權平均法。常規(guī)的加權平均法用于根據(jù)對指標的評分及某指標的所占權重進行合并分值的計算,而此處它只是用于對分配比例的計算。由于兩塊需要進行加權的股權比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉化而來的按崗位的固定分配比例)和業(yè)績比例的所有員工的總和均為1,經(jīng)過加權后,所有員工得到的綜合動態(tài)分配率的總和也必然為1,這驗證了模型設計的正確性。作為管理者,只須適時調(diào)整模型分配中的不同加權項目所占的權重,即可達到不同的激勵或約束效果。同時,更為巧妙的是,按模型計算出的分配比例進行組織內(nèi)部某種類型收入的分配時,如果將所有員工應得收益的規(guī)定比例不分配現(xiàn)金而轉增股份(實股或崗位股等虛擬股份),會出現(xiàn)轉增后所有員工股份比例按下述規(guī)律變化:若該員工當期業(yè)績率相對期初股權比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時,轉增后新的股權比例上升;若業(yè)績率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉增后新的股權比例下降;若業(yè)績率與按各類員工所處崗位應該達到的績效比例(即對應每位員工預先設置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉增后股權比例等于期初股權比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實股股東)或以崗位價值參與虛擬股份分配的虛股股東們在出現(xiàn)工作懈怠的情況下,其現(xiàn)有股東地位的穩(wěn)固性也將逐漸減弱,除非其相對業(yè)績在團隊中達到與其地位(崗位、職務)相符的應有程度或者更好,股權份額將維持原狀或會“績增股漲”,方能保證或提升其在整個股東團隊中的地位。

5. 應注意的問題。在以動態(tài)股權激勵模型計算出的分配所得轉增已持有的股份時,對員工所持有的屬實股可用股抵現(xiàn),對所持有的虛股則不抵減分配的現(xiàn)金,而將計算所得的收入按事前確定的可轉比例以面值換算成相應股份直接增加原股數(shù)進行處理。

三、“動態(tài)股權激勵模型”激勵方法與傳統(tǒng)激勵方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統(tǒng)方法只是簡單將幾種激勵手段搭配使用,本方案試圖通過設計一種有機嵌套的混合機制來實現(xiàn)創(chuàng)新。動態(tài)配置資源有利于組織增效,但常見的動態(tài)化手段在運用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發(fā)生關系。本方案則通過分配模型構建,以分配活動為基礎,有規(guī)律地將企業(yè)高管的收入、股權和崗位嵌套鏈接成一個交錯影響、相互作用的有機系統(tǒng),系統(tǒng)中一個元素按某比例變動都將引起其他元素同時對之響應,即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對高管收入的控制還是對股權和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應用都剛柔并濟,效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強調(diào)以業(yè)績?yōu)榛A,通過業(yè)績變動影響股權比例,當股權比例漸變低于崗位任職所需股權額度后,實施崗位調(diào)整。與傳統(tǒng)方式不同,這里業(yè)績與崗位變動掛鉤是以股權為中介,不能直接影響崗位。此處業(yè)績是特指能用于收入動態(tài)化分配計算的個人指定類別業(yè)績,而非傳統(tǒng)意義上的擴大化概念,這樣利于高管集中抓指定業(yè)績項目,而擺脫除監(jiān)督之外的其他事項干擾,也利于高管群體之間各負其責,便于相互比較。

2. 動態(tài)化實現(xiàn)方式不同。與動態(tài)股權制相比,本方案在收入動態(tài)化、股權動態(tài)化及崗位動態(tài)化實現(xiàn)方式上進行了創(chuàng)新。第一,在收入分配上,動態(tài)股權制是按勞、按資與按貢獻分配三位一體,采取的是勞動工資、虛擬崗位股分紅、對高管等特殊群體獎勵(或扣罰)貢獻股的方式。對虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級角度對此進行相互比較,會發(fā)現(xiàn)這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產(chǎn)生激勵約束效果。而以貢獻股來獎勵或約束高管,這實際上是一種團隊激勵工資計劃,只不過是以股權代現(xiàn)金實施激勵,針對的是特殊的人群,掛鉤的是團隊績效(企業(yè)效益)而非個人績效,這將因不能避免搭便車而降低激勵約束效果。本方案采取動態(tài)股權激勵模型的分配方式,只要股東大會或董事會作出表決,則無實施障礙,能替代原方案適用于激勵工資以及分紅計算,掛鉤的是個人績效相對值及個人所處崗位相對分配價值,既強化了與高管個人績效的正向聯(lián)系,減少了搭便車現(xiàn)象,又能顧及其現(xiàn)有崗位的固定分配權(或股權),兩者折衷還能起到統(tǒng)籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動態(tài)股權制在股權動態(tài)化上不能使人人都有權公平參與競爭并獲得貢獻股的獎勵。在本研究中,所有員工都有機會憑個人貢獻實現(xiàn)股權比例的增減同向變動,這更有利于促進公平、強化同級競爭,進而強化激勵約束效果。在按上述新計算的動態(tài)分配比例進行紅利分配時,可將其中一部分以發(fā)放股票而非現(xiàn)金的方式轉增股本,這會使股權比例發(fā)生有規(guī)律變化,與當期業(yè)績增減形成同向?qū)P系,實現(xiàn)以漸變方式撼動股權根基,在壓縮“養(yǎng)懶漢”空間之時亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動方向、努力提高績效,而績效改善之時,亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業(yè)績率(反映員工的相對努力程度)與期初個人所持股份比例的比較。這樣,在動態(tài)分配收入的基礎上,又進而實現(xiàn)了與股權結構變化的聯(lián)動,軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動態(tài)股權制在崗位變動上采取的是傳統(tǒng)的按能力和業(yè)績進行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續(xù)的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續(xù)聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實施“業(yè)績比例―收入分配比例―股權比例”的聯(lián)動機制,漸變影響崗位去留,方便對員工進行預警,體現(xiàn)組織的關愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識經(jīng)濟時代注重人性化管理的潮流。

四、“動態(tài)股權激勵模型”的激勵思想評析

1. 動態(tài)股權激勵模型的三個功能。第一個功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權分配、股權分紅、工資分配、獎金分配及福利分配、權力分配等其他資源分配,還包括承擔責任比例(負收益)的分配。這是它的基本功能。第二個功能是用以改善股權或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權或職務等因素的激勵效果。這是它的核心功能。第三個功能是用以實施動態(tài)化的崗位管理。通過將一定的股權比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權,從股權到崗位的全過程動態(tài)管理機制,產(chǎn)生比一般傳統(tǒng)的人力資源管理方式更大的激勵約束效果。本功能屬動態(tài)股權激勵模型的擴展功能。如果三個功能齊備,即同時在管理實踐中運用,那么所產(chǎn)生的激勵與約束效果是十分顯著的。

2. 動態(tài)股權激勵模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對現(xiàn)有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績效工資等傳統(tǒng)工資體系存在的激勵缺陷加以修正和完善;其次,它能應用于各種股權激勵設計方案中,提升現(xiàn)有方案的激勵約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動態(tài)股權激勵模型可以自成體系。動態(tài)股權激勵模型能廣泛應用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業(yè)和事業(yè)單位,理論上對政府行政機關和社會公益組織的分配活動亦適用。最后,動態(tài)股權激勵模型除了能適用于對收入分配活動的改善,而且對一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵約束效果。因而,動態(tài)股權激勵模型激勵理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創(chuàng)新,而且具有極其強大的實踐價值和極其寬廣的應用空間。

五、小結

與傳統(tǒng)激勵理論和人力資源管理模式相比,動態(tài)股權激勵模型通過用股權激勵的有關做法,吸收相關激勵方法的長處,借鑒傳統(tǒng)組合式激勵方案的優(yōu)點,然后在此基礎上創(chuàng)造性地提出了一種有機融合、兼收并蓄的激勵理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵與約束方面具有較好的效果,運用該模型能夠較好地改進國企經(jīng)營者各激勵方案存在的問題或不足。本文圍繞動態(tài)股權激勵模型,以收入分配改革為切入點,通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權激勵、崗位聘任三方面同時建立起動態(tài)化聯(lián)動響應機制,能極大地強化對國有企業(yè)高管的激勵約束效果,也必將在客觀上更加有助于發(fā)揮這類關鍵人群體的積極和重要作用,促進企業(yè)管理機制的健全和綜合經(jīng)濟效益的提高。

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第7篇：員工股權激勵的機制范文

關鍵詞：股權激勵 激勵對象 利益相關者理論

股權激勵的根本目的就是促進被激勵對象的個人利益和公司利益一致，進而實現(xiàn)目標。確定哪些人作為激勵對象的范圍或者激勵對象的分布才能導致對人力資本的激勵效應最大化、公司的價值最大化，是公司在制定股權激勵契約時考慮的關鍵問題。

1 股權激勵對象理論基礎-核心利益相關者理論

管理學中的單邊治理理論是以資本雇用勞動為邏輯基礎，強調(diào)所有者（股東）投入的物質(zhì)資本的可抵押特性以及承擔的公司經(jīng)營風險，擁有全部權益從而是惟一的公司治理主體，在公司治理中發(fā)揮關鍵作用。但是隨著人力資本日益成為與物質(zhì)資本有著互補共生關系的重要資本構成，并且具有對共同創(chuàng)造的價值進行分享的權利與要求，從而產(chǎn)生利益相關者共同治理。現(xiàn)代公司治理的目標為股東在內(nèi)的全體利益相關者利益的最大化。股東、管理者、職工、債權人、供應商和客戶等公司所有的利益相關者都是平等、獨立的公司利益主體，公司治理的過程都必須考慮的利益相關者?；诠餐卫砝碚摰娜毕菀蛩兀霈F(xiàn)了修改該理論的核心利益相關者治理理論。

2 股權激勵對象范圍分析

隨著股權激勵理論的變化，激勵的對象范圍也逐步發(fā)生變化，在委托-理論時期，由于契約不完全和信息不對稱，導致股東與管理層之間存在較高的成本，股權激勵作為解決委托問題的重要形式，目的就是降低成本。

隨著股權激勵理論的變化，股權激勵作為解決委托問題的重要形式，目的就是降低成本，由于契約不完全和信息不對稱，激勵的對象范圍也逐步發(fā)生變化，在委托-理論時期，出現(xiàn)股東與管理層之間存在較高的成本。

股權激勵制度的激勵對象是以經(jīng)理人與董事為代表的高級管理層。隨著股權激勵在實踐中逐漸成為一種有效的長期激勵機制，人力資本理論認識到人力資本的價值才是股權激勵的真正實質(zhì)，除高層管理人員之外的專業(yè)技術人才與其他關鍵人才，進而股權激勵被廣泛應用于吸引、挽留與激勵特別是在電子信息等高科技企業(yè)更為突出，股權激勵的重點選擇對象為掌握企業(yè)核心技術的人力資本所有者。但是對核心科技人員的激勵導致普通職工與科技雇員之間的薪酬相差較大，于是多數(shù)企業(yè)為了解決這種嚴重影響普通員工積極性的問題，開始大幅度采納同步薪酬計劃。

高層管理者委托中層管理者核心科技人員企業(yè)員工供應商、客戶等利益相關者人力資本共同治理利益分配。

■

從現(xiàn)在的法律環(huán)境、資本市場成熟度以及路徑依賴等各個方面得出，西方的激勵制度不能簡單地模仿和盲目照搬，根據(jù)中國特色市場經(jīng)濟要求進行恰當?shù)倪x擇，我國治理實踐與股權激勵制度建立僅僅處于發(fā)展的初期，需深入分析公司真正激勵的范圍，根據(jù)核心利益相關者理論，進行對象范圍具體分析。如果激勵對象集中在企業(yè)的高層和中層的管理者，則有失股權激勵的公平性。股權激勵制度的實施，可能會帶來激勵對象財富的巨大增長，這使得收入不平等的趨勢進一步加大，與公平原則相違背。為企業(yè)做出更大的貢獻不僅是高層和中層管理人員，還有關鍵核心人力資本、技術人員和其他關鍵崗位人員。激勵對象的范圍太窄，容易導致公司的員工心理不平衡，特別是對核心人才，其價值是無法體現(xiàn)，他們的熱情和組織忠誠度將被大大降低。為了體現(xiàn)公平性，假設激勵對象范圍擴充到企業(yè)的全部職工，失去了進行股權激勵的最初目的：解決公司資金的不足以及增強職工的生產(chǎn)積極性，增強企業(yè)的凝聚力，顯然會影響到公司激勵的效率問題。若推行面向全體員工的員工持股計劃，又會帶來諸如股權共享“大鍋飯”問題和一些職工的“搭便車”現(xiàn)象，出現(xiàn)持股員工參與企業(yè)管理的權利得不到保障或者流于形式，對持股員工的激勵作用并沒有得到完全體現(xiàn)。作為客戶和供應商以及一般的職工應當暫處于激勵對象范圍的范圍之外，不應作為股權激勵的選擇對象。

高層和中層的管理者是公司剩余索取權的實際控制者，要求不同層次的剩余控制權與該層次的索取權相對應，只有當這種剩余索取權和剩余控制權之間能夠?qū)饋?，才能發(fā)揮預期的激勵效應。高級管理層對整個企業(yè)負責，分析環(huán)境狀況，組織本企業(yè)集團生產(chǎn)，制定相關決策和政策，并付諸于實施等，他們的勤勉和盡職盡責決定企業(yè)的發(fā)展，對公司的貢獻大，應當是主要的激勵對象。管理中間層不僅及時準確地執(zhí)行上司的命令，最稀缺的人力資源是具有豐富的實踐經(jīng)驗和較高業(yè)務水平的中層管理人員，推進工作，起到承上啟下作用。依據(jù)人力資本理論，人力資本和物質(zhì)資本所有者可以掌握企業(yè)的剩余索取權，知識和技術成為生產(chǎn)企業(yè)的最重要因素，與實物資本，產(chǎn)權和人力資本產(chǎn)權契約平等。因此，核心技術人員和其他業(yè)務骨干成為股權激勵的對象，是時代的迫切要求。在本文中，我們將核心技術人員認為是企業(yè)知識和技術的中層管理者。

3 管理層激勵可能遇到問題分析及對策

國有企業(yè)，激勵對象的選擇自由度不大，在一定程度上影響了股權激勵的效果。作為國有控股企業(yè)，在股權激勵對象選擇時，與非國有控股公司在人員構成、薪酬激勵機制以及依存的政策法規(guī)環(huán)境等方面都有較大區(qū)別。國有控股企業(yè)受政府政策的影響較強，其管理人員的工資、獎勵等都受到諸多限制，更多是以隱利的形式出現(xiàn)，而且國有控股集團激勵契約的選擇和對象的確認不夠靈活，因其特殊的屬性，在國有資產(chǎn)保值增值與避免國有資產(chǎn)流失的原則下受到多方面的限制和約束。對管理層人員的獎勵程度、監(jiān)督水平等也存在一定差異。此外，國有控股企業(yè)與非國有控股企業(yè)的管理人員發(fā)展目標也可能存在一定差異，國有控股企業(yè)的管理人員經(jīng)營企業(yè)的目的可能在于獲取較好的聲望，贏得政治資本，股權激勵對其激勵可能較弱，可行性和可操作性較差。國有企業(yè)經(jīng)營管理者缺乏市場競爭意識，企業(yè)的決策行為具有較強的政治色彩，在一定程度上很難實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。作為國有企業(yè)的JR集團在實行股權激勵的過程中，難免會受到一定的影響。因此，只有徹底改變國有企業(yè)的身份，切斷政府與企業(yè)兩者之間的接觸，培養(yǎng)高質(zhì)量、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團隊，以市場為導向，才能實現(xiàn)JR集團的自由發(fā)展。

缺乏完善的經(jīng)理人市場，經(jīng)理人的表現(xiàn)是很難得到正確的評估，以行政任命或其他非市場選擇的方法確定的高管人員，很難和股東的長期利益保持一致，很難使股權激勵約束機制充分發(fā)揮作用。JR集團基本采用競聘、選聘的方式產(chǎn)生企業(yè)的經(jīng)理人員，但多數(shù)經(jīng)理人員還是有JR集團任命的特色。培育企業(yè)家、建立企業(yè)家市場，形成一種公正的、競爭性的企業(yè)經(jīng)理人員的篩選、淘汰機制，保證最有能力的人成為企業(yè)家已成為當務之急?，F(xiàn)代公司理論特別重視人力資本進行股權激勵管理，股權激勵的有效性在很大程度上取決于良好的經(jīng)理市場，管理者的市場價值決定市場選擇，可以保證經(jīng)理的質(zhì)量，市場競爭機制，以市場為導向的選拔機制，通過市場競爭，經(jīng)理會努力提高自己的聲譽，避免投機、懶惰和其他行為，增加晉升和獎勵機會，實現(xiàn)長期擔任經(jīng)理的機會。經(jīng)理人也應建立一個公平和合理的市場評估機制，以避免市場的過度操縱，政府的過多干預。

實施績效考核可以明確工作的目標，指引核心人才工作創(chuàng)新方向，對核心人才形成一定的約束，使表現(xiàn)優(yōu)秀的核心人員獲得豐厚的績效工資和獎勵待遇。核心員工對自己的能力能夠及時進行確認，并獲得成就感和滿足感。作為高科技企業(yè)的核心，核心科技人員需要建立一套獨立的、完整的員工績效評價考核體系，準確、客觀、公正地評價核心員工的業(yè)績和努力程度，從而確定股權激勵目標，通過股權激勵合理拉開差距，激發(fā)核心員工工作的熱情，持續(xù)提高創(chuàng)新能力，從而達到股權激勵的目標。

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第8篇：員工股權激勵的機制范文

一、企業(yè)推行股權激勵制度的意義

股權激勵制度作為一種管理手段，能夠降低管理者與投資者之間因信息不對稱所導致的各種無效問題，提高管理者的工作積極性。股權激勵興起于西方國家，而現(xiàn)在在很多國家的企業(yè)中備受推崇。股權的引入不但改變了公司的激勵方式，較之傳統(tǒng)的薪酬體制以及建立其上的激勵機制也有本質(zhì)不同，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而努力。

第一，股權激勵制度能夠降低內(nèi)部管理者的道德風險與逆向選擇風險的程度。現(xiàn)代企業(yè)所有權和經(jīng)營權的分離，股東需要委托一名經(jīng)理人管理其資產(chǎn)，但由于信息的不對稱，常常會出現(xiàn)逆向選擇的風險。另一方面，由于經(jīng)理人與股東之間追求的目標不一致，經(jīng)理人追求自身利益最大化，而股東追求的是企業(yè)價值最大化，不同利益的驅(qū)使，因此股東與經(jīng)理人之間還存在道德風險。為了使經(jīng)理人關心股東的利益，需要使經(jīng)理人與股東的利益追求盡可能趨于一致。通過給予經(jīng)理人在一定的時期內(nèi)應當持有的企業(yè)股權，經(jīng)理人享受著股權帶來的增值收益，也同時承擔著相應的風險，這種方式無疑是一個“金手銬”，將股東與經(jīng)理人的利益緊密鎖定在一起。

第二，股權激勵制度能夠矯正經(jīng)理人的短視心理。在傳統(tǒng)薪酬制度下，基本工資和年度獎金是經(jīng)理人的主要收入來源。而這兩者卻是和經(jīng)理人過去的業(yè)績表現(xiàn)密切相關的，與公司的未來沒有相關性。在股權激勵制度下，經(jīng)理人擁有按某一固定價格購買企業(yè)股票的權利，且有權在一定的時期后將購入的股票賣掉。股權激勵使經(jīng)理人能夠享受股票增值帶來的收益同時承擔著相應的風險和責任，從而可以實現(xiàn)經(jīng)理人利益的長期化。因此，股權激勵可以矯正經(jīng)理人的短視心理，引導其長期行為具有較強的激勵和約束作用。

第三，股權激勵制度增強企業(yè)的凝聚力，整合人力資源，提高企業(yè)業(yè)績。股權激勵使得擁有股權的人為了讓自己獲得更多的利益，努力工作，企業(yè)業(yè)績提高，公司股價上升，持有人個人收益增加。當員工將自身利益與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系在一起時，會更加勤勉盡職的工作，這樣增加了企業(yè)的凝聚力，同時企業(yè)在不支付資金的情況下實現(xiàn)了員工激勵，企業(yè)支付給員工的只是一個權力，而權力帶來收入的實現(xiàn)是要求員工自己的努力來共同實現(xiàn)的。另一方面，股權激勵也有助于企業(yè)對員工的選擇，企業(yè)通過優(yōu)勝劣汰的方式選擇優(yōu)秀的員工，根據(jù)他們的工作表現(xiàn)來給予不同的股權激勵方式或數(shù)量，因此可以降低優(yōu)秀員工的離職率，進而整合了人力資源。

二、國有企業(yè)實行股權激勵制度存在的問題

我國國有企業(yè)一方面存在國有股“一股獨大”帶來的所有者在企業(yè)治理中的缺位，另一方面，政府在履行對國有企業(yè)的監(jiān)督管理時，對企業(yè)又形成了多方面不合理的干預。這兩個方面的現(xiàn)象，是產(chǎn)生阻礙股權激勵在國有企業(yè)中有效實施的一系列問題的根本來源。在過去的數(shù)年中，國有企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)一直不容樂觀。

國企經(jīng)理人多為非經(jīng)理人市場選擇。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，職業(yè)經(jīng)理人的命運與企業(yè)的生死存亡緊密聯(lián)系在一起，一個企業(yè)發(fā)展的好壞，在某種程度上是與職業(yè)經(jīng)理人的管理水平密不可分的。但在國有企業(yè)中，經(jīng)理人的任命多為行政任命而非經(jīng)理人市場的選擇，有些甚至是直接從政府官員中選擇。這些方式任命的經(jīng)理人一則沒有受過專業(yè)的訓練，其專業(yè)水平如何帶領著企業(yè)走向更好呢？第二，他們沒有企業(yè)的剩余控制權和剩余索取權，因此就會追求在職消費，同時他們的任命、續(xù)職、升遷也是掌握在主管部門手中，這些官員缺乏足夠的信息來選擇有能力的企業(yè)家。因此，這些經(jīng)理人的表現(xiàn)通常是經(jīng)營管理低效、創(chuàng)新動力不強、資源浪費嚴重。缺乏良好的業(yè)績評定體系。很多企業(yè)往往單純地從企業(yè)股票價格的角度來確定對經(jīng)理人的激勵程度，這將有可能使股權激勵成為向經(jīng)理人輸送利益的機制。經(jīng)理人可能選擇最有利的時機給自己發(fā)放期權，經(jīng)理人也可通過更改期權激勵的簽署時間，改在股價低谷的時候，在股票市場環(huán)境下，股價在市場的作用中逐漸上升，那么經(jīng)理人就可以輕易享受帶來的收獲。也有企業(yè)經(jīng)理人不通過不正當操作來獲得利益。當股市在牛市的時候，股價在市場作用下會增長很快，可見企業(yè)股價成果與經(jīng)理人的職業(yè)表現(xiàn)相關度不高；當股市在熊市的時候，經(jīng)理人可能無法通過自身的努力來改變股價下挫的狀況，股權激勵則可能完全失去了激勵效果。監(jiān)督職能弱化狀態(tài)。由于國有企業(yè)的主要出資人為國家，政府控制著股東大會，進而控制著董事會，其他中小股東很難形成相當?shù)牧α繉ζ髽I(yè)進行監(jiān)督和對大股東進行有效約束。另一方面，在國有股“一股獨大”的企業(yè)中，國有股權高度集中，而由于國有股的所有者缺位，導致了股東大會職能弱化的情形，因此，在國有企業(yè)中經(jīng)理人利用股權激勵自己激勵自己，在職消費、追求奢華的利己行為，信息披露不規(guī)范，忽略中小股東利益等。

三、國企推進股權激勵的對策

國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展中一個不容忽視的力量，為促進股權激勵能夠在國企的經(jīng)濟發(fā)展起到一定的推動作用，針對股權激勵實施過程中的存在的各種問題，本文提出以下解決對策。

第一，完善市場機制，規(guī)范中介機構和完善經(jīng)理人市場。我國的證券市場還處在弱有效性階段，審計師事務所以及會計師事務所在出具審計報告和相關會計信息的過程中也難以做到自身的獨立性和公正性，股價難以反應企業(yè)的長期價值，從而很難通過股權激勵的方式來評價和激勵經(jīng)理人。因此，應該加強對這些中介機構的管理，強化信息的披露，使股票價格盡可能的反映出企業(yè)的盈利水平和經(jīng)理人的管理水平。另一方面對于經(jīng)理人市場的完善也是亟待解決的，有些國企問題不是單純的激勵方面的問題，而是其經(jīng)理人本身就不合適，對于不合適的經(jīng)理人實施股權激勵是不可能有很大收效的，因此必須完善經(jīng)理人市場。完善的經(jīng)理人市場也將會對經(jīng)理人產(chǎn)生一種無形的壓力，經(jīng)理人是否有損害企業(yè)形象的行為，如果經(jīng)理人表現(xiàn)確實不佳，那么就會被更優(yōu)秀的經(jīng)理人替代，這種無形的壓力不僅會約束經(jīng)理人的行為同時也有助于提升企業(yè)的業(yè)績，因此良好的市場機制將淘汰不合格的經(jīng)理人。

第二，完善國有企業(yè)公司治理機制，明確董事會、監(jiān)事會的職能。要順利推行股權激勵制度就必須改變內(nèi)部人控制現(xiàn)象，完善董事會就要求董事會必須按照相關要求對經(jīng)理人的行為進行有效約束。對于國企，企業(yè)所有權屬于國家，董事會作為國家和企業(yè)高管人員之間利益的分配中心，這個給國企董事會帶來了極大的挑戰(zhàn)，但更應該明確自身職能，有針對性地提出解決方案。對于經(jīng)理人的業(yè)績考核，董事會可以對經(jīng)理人設計一個計分卡，針對未來的戰(zhàn)略重點和工作目標，根據(jù)經(jīng)理人的完成情況，來給經(jīng)理人的工作表現(xiàn)打分。對于企業(yè)的監(jiān)督，董事會可以設立專門的審計機構，對企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營水平進行合理審計。監(jiān)事會的職責是對全體股東負責，對公司的財務狀況，對董事會、經(jīng)理人及其他高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為，進行相應的檢查和監(jiān)督，監(jiān)事會的完善旨在防止董事會和經(jīng)理人，保護中小股東的合法權益。

第9篇：員工股權激勵的機制范文

1. 股權激勵機制的概述

股權激勵機制是一種經(jīng)營者長期激勵方式，主要是讓經(jīng)營者持有股票或股票期權，讓他們成為股東，將其利益與公司利益結合在一起，借此來激發(fā)經(jīng)營者提升公司價值的動力以實現(xiàn)其自身財富。股權激勵基礎理論主要包括人力資本理論、委托―資本理論、公司剩余索取理論?，F(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵是按照基本權利義務關系的不同所劃分的經(jīng)營股權激勵方式。“收益共享、風險共擔”原則是現(xiàn)股和期股激勵共同放入基本特征，即高管在享有股權增值所帶來的收益的同時也需要承擔股權貶值的風險。在期權激勵方式中，因股權持有者不承擔風險，所以其風險承擔能力并不會限制期權數(shù)量的設計。現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵是股權激勵的三種主要類型。高管股權激勵主要有限制性股票、股票期權、虛擬股票、延期支付計劃、業(yè)績股票、儲蓄參與股票六種股權激勵模式。股票期權這一激勵方式從20世紀80年代開始廣泛應用于西方國家。單就收益水平而言，股權激勵政策的實施在我國效果并不明顯。然而從成長率這一標準來看，其效果則非常顯著。

2. 中國上市公司高管股權激勵機制成果研究

大量實踐成果表明，高管股權激勵機制的實施使得公司經(jīng)營業(yè)績得到了提高。然而，因為上市公司的股權激勵制度在我國才剛剛起步，還不具備完善的外部市場，多種制度缺陷及不合理的內(nèi)部機制仍然存在，致使此機制的效果并不明顯。通過多組數(shù)據(jù)的比較可以看出，與我國未實施股權激勵機制的上市公司相比，已實施此機制的上市公司的發(fā)展業(yè)績并未擁有明顯優(yōu)勢。

3. 上市公司高管股權激勵機制的設計

我國證券市場的有效性以及上市公司不合理的股權激勵制度設計導致了我國上市公司股權激勵效果不明顯，并且后者占有很大比例。由此可見，設計一個合理的激勵機制是十分有必要的。因治理結構存在上市公司董事會獨立性差、董事會規(guī)模與高管長期激勵相關性不高、存在傳統(tǒng)家長式管理方式等諸多問題，執(zhí)行主體行為發(fā)生了嚴重扭曲，不可避免地出現(xiàn)了高管內(nèi)定薪酬計劃導致出資人利益受損的情況。因此，保證薪酬計劃有效的關鍵是合理有效地解決董事會的獨立性及工作方式問題。內(nèi)部資金和外部資金是管理層購股資金的兩個來源。外部融資成為股權激勵中的關鍵問題之一是因為管理層所需資金龐大，單靠其自有資金是不能解決這個問題的。此過程中，向銀行、自然人、法人借款都是比較困難的，此時信托融資為股權激勵融資開啟了一扇大門，提取激勵基金也使得激勵對象有資金去購買股票。股東財富最大化是高管股權激勵的最終目標，擁有許多積極利益。作為設計激勵機制的一個基礎環(huán)節(jié)的業(yè)績考評標準主要包括財務價值（FV）考核指標和市場價值（MV）考核指標兩種。

4. 股權激勵機制設計中的股票期權

股權激勵模式將引導高管人員努力工作，使公司的運營更加平穩(wěn)，有效地避免了過度的冒險。期權是高管人員的一項不確定的預期收入，是在市場上實現(xiàn)的，沒有現(xiàn)金支出的形式也使得公司降低了激勵成本，因此受到了股東的支持。

4.1 設計思路

前面已經(jīng)說過，使出資人與人的目標利益統(tǒng)一起來以使人的追求結果與投資方的利益達到高度一致是股票期權要解決的重點問題。當然，如果設計的稍有差池就可能與預想結果背道而馳，侵害其他投資者的利益。為此，股票期權收益應與公司未來業(yè)績、長期盈利能力掛鉤，并且需要考慮如何能使優(yōu)秀管理人才留下及使各出資人的利益統(tǒng)一并集中的方法。

4.2 我國上市公司期權激勵機制實施中的問題分析

我國上市公司激勵機制缺乏相關的規(guī)章，導致一些困難阻礙存在于實施過程中，所以致使這項機制就需要通過多種變通途徑來促使制度進一步行進?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法》的出臺，解決了股權激勵中股票的來源問題、認購資金的來源得到了明確、該計劃的具體內(nèi)容得到了細化、持股比例有了適度的界定。在相關市場的有效性問題上也存在一些問題。其一，股票市場起步晚，致使其離成熟和充分有效還有很長一段距離;其二，經(jīng)理人市場的建設比較滯后，市場化程度低;其三，公司的治理還不是十分有效，稍有不當就有可能使高管進行暗箱操作，獲得不正當?shù)睦妗?/p>

4.3 股票期權激勵機制中的主要要素的設計

股票期權激勵機制設計中的主要要素包括授予對象、授予數(shù)量、行權價格、有效期限四個內(nèi)容。合理設計授權對象能使股票期權數(shù)量的限制和利益要求達到一致，并且，只有公司內(nèi)部職員的經(jīng)營決策層有資格擁有。授予數(shù)量也必須設計合理，它直接關系到經(jīng)營者的利益，反應該機制的效果。行權價格這一因素直接影響經(jīng)營者的利益以及制度實行所取得的效果。在有效期限內(nèi)，高管需等待行權時間的到來。

4.4 意外情況下的處理辦法

再除上述正常情況之外，在股票期權遇到意外情況下，需要適當?shù)恼{(diào)整方案。第一，雇傭關系終止。當高管任職期滿或退休時，仍然可以享受離職前的權利。而授權人自愿離職，并且合同期滿則可繼續(xù)享有權利，若未滿，需將股票期權自離職之日交還給公司。非自愿離職且沒犯錯誤的情況，可繼續(xù)持有，若有失職，則失去權利并有可能被追究法律責任。死亡或喪失行為能力是可將其作為遺產(chǎn)轉給繼承人。送紅股、轉增股、配股或增發(fā)新股及購并、控制權轉移、破產(chǎn)清理時也需要另做處理。

5. 主要問題及關于該制度的建議

5.1 中國上市公司股權激勵面臨的主要問題

實施過程中，如果將行權價格和行權條件的條件指定的過低，則實現(xiàn)不了該機制的作用。我國上市公司中的內(nèi)部人員控制問題較為嚴重，尤其是在國有上市公司中。當然，行權價格過高也會達不到實施該機制的目的。另外，目前我國上市公司高管人員薪酬激勵存在的一個重要問題就是制度的不規(guī)范。出現(xiàn)這些問題不外乎兩個原因，我國資本市場及相關法律不完善、激勵方案設計不合理。因此，解決方案也應該基于這兩個問題。上市公司應該設計出合理、科學、有效的激勵方案，要避免首次行權數(shù)量過多，禁售期限過短等問題。要不斷完善股權激勵的相關法律，努力做到在實施股權激勵時能有法可依。

5.2 相關建議

為改變上述情況，我們建議設計符合中國國情的股權激勵，建立一個可以長期有效均衡的激勵機制，并通過股權激勵改進公司治理。我們可以借鑒國外有效可行的辦法，但是也要牢記我國是社會主義國家，不能完全照搬國外經(jīng)驗，要在借鑒基礎制定符合國情的機制。公司可以設計出符合公司戰(zhàn)略及文化由現(xiàn)金、期權、限制性股票等組成的最佳方案，以便更有效地激勵員工。實施該機制，不僅要對高管有績效考核，內(nèi)外監(jiān)督與約束機制也必不可少。對于大股東及高管來說，迫使公司治理得到改善所帶來的股票溢價，無疑是有現(xiàn)實意義的。