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第1篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

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[4]徐鹿.創(chuàng)新型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式案例分析[J].綠色財(cái)會(huì)，2010（1）：44-46.

[5]梁雯雯.限制性股票與股票期權(quán)的比較分析[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2009（12）：89-90.

[6]中國(guó)證監(jiān)會(huì).上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見(jiàn).2005（11）.

第2篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

IPO企業(yè)多數(shù)處于快速發(fā)展階段，隨著企業(yè)規(guī)模不斷壯大，許多老板們逐漸意識(shí)到：人心散了，隊(duì)伍不好帶。IPO又是個(gè)“磨人”的過(guò)程，尤其需要員工與企業(yè)“風(fēng)雨同舟”，于是老板們就謀劃通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)來(lái)“綁定”核心員工，確保其為股東長(zhǎng)期利益服務(wù)，同時(shí)也為大家熬過(guò)IPO過(guò)程打一劑“強(qiáng)心針”。但是老板們沒(méi)有意識(shí)到，由于涉及股份支付費(fèi)用化會(huì)計(jì)處理、股份支付稅負(fù)等問(wèn)題，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施亦可能對(duì)公司IPO申報(bào)、激勵(lì)效果等造成較大不利影響。筆者分析了近年來(lái)IPO過(guò)會(huì)的相關(guān)企業(yè)案例，結(jié)合多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及法規(guī)要求，就IPO企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的財(cái)務(wù)影響及方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題進(jìn)行探討，以期對(duì)IPO企業(yè)有所幫助。

股權(quán)激勵(lì)誰(shuí)買(mǎi)單

在實(shí)務(wù)中，IPO企業(yè)通常通過(guò)以下兩種方式來(lái)完成股權(quán)激勵(lì)行為：

第一，通過(guò)對(duì)激勵(lì)對(duì)象實(shí)行較低價(jià)格的定向增發(fā)，低于公允價(jià)值的這部分差額是企業(yè)的一種“付出”。

第二，企業(yè)的創(chuàng)始人（即大股東）通過(guò)較低的轉(zhuǎn)讓價(jià)格向激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。這種方式似乎是大股東自身的“付出”，與企業(yè)無(wú)關(guān)，實(shí)則不然 。

上述兩種方式本質(zhì)上同時(shí)具備股份支付的兩個(gè)特征。其一公司通過(guò)股權(quán)激勵(lì)換取了企業(yè)員工提供的服務(wù)；其二公司所換取的服務(wù)存在一定的對(duì)價(jià)，即前述“付出”，且該“付出”是可以計(jì)量的，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是激勵(lì)對(duì)象所支付的“購(gòu)買(mǎi)成本”與外部PE價(jià)格（公允價(jià)值）存在的差價(jià)。可見(jiàn)，股權(quán)激勵(lì)實(shí)際為企業(yè)職工薪酬之一，在它發(fā)揮激勵(lì)作用的背后，企業(yè)或大股東以低價(jià)出讓股份的形式承擔(dān)了一定的“隱性”成本，但許多老板往往沒(méi)有意識(shí)到。

股權(quán)激勵(lì)有多貴

股權(quán)激勵(lì)對(duì)老板們而言，不僅僅是賬面股份的減持或稀釋?zhuān)蟮拇鷥r(jià)是其“股份支付費(fèi)用化處理”引發(fā)的財(cái)務(wù)影響。按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第11號(hào)—股份支付》的相關(guān)規(guī)定，IPO企業(yè)股權(quán)激勵(lì)如滿(mǎn)足股份支付的條件，則應(yīng)將企業(yè)實(shí)施激勵(lì)的股權(quán)公允價(jià)值與受讓成本間差額部分費(fèi)用化處理，減少股權(quán)激勵(lì)當(dāng)年度的利潤(rùn)總額。筆者分析整理了2010年7月IPO重啟以來(lái)過(guò)會(huì)的企業(yè)在上市前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理情況。其中，2010 年以來(lái)尤其是從 2011年下半年開(kāi)始，除創(chuàng)業(yè)板企業(yè)外，其他IPO申報(bào)企業(yè)大部分都按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第11號(hào)—股份支付》的要求對(duì)上市前的股權(quán)激勵(lì)作為股份支付進(jìn)行了費(fèi)用化處理，計(jì)入費(fèi)用的小則幾百萬(wàn)元，大則一億多元。在股份支付會(huì)計(jì)處理規(guī)定方面，對(duì)于申報(bào)創(chuàng)業(yè)板的IPO企業(yè)并無(wú)特殊規(guī)定。根據(jù)目前的監(jiān)管動(dòng)向，創(chuàng)業(yè)板的IPO企業(yè)今后在股權(quán)激勵(lì)處理方面應(yīng)與主板、中小板一致，即應(yīng)計(jì)入企業(yè)相應(yīng)期間的費(fèi)用。

另外，中國(guó)證監(jiān)會(huì)“首發(fā)管理辦法”對(duì)IPO企業(yè)的財(cái)務(wù)盈利指標(biāo)以及成長(zhǎng)性有著較高的要求。盡管實(shí)務(wù)處理上證監(jiān)會(huì)允許把股權(quán)激勵(lì)的費(fèi)用計(jì)入非經(jīng)常性損益，但是在 IPO審核中對(duì)企業(yè)盈利指標(biāo)的要求都是以扣除非經(jīng)常性損益前后凈利潤(rùn)孰低的原則來(lái)計(jì)算，若股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)不當(dāng)有可能對(duì)IPO申報(bào)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

那么，該如何合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，達(dá)到企業(yè)、股東及員工的共贏(yíng)呢？

股權(quán)激勵(lì)路在何方

IPO企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下四個(gè)因素，以設(shè)計(jì)出“性?xún)r(jià)比”較高的股權(quán)激勵(lì)方案，既能為激勵(lì)對(duì)象提供有“含金量”的對(duì)價(jià)，又能最大程度上保護(hù)企業(yè)及股東的利益，實(shí)現(xiàn)真正的共贏(yíng)。

實(shí)施時(shí)機(jī)—股權(quán)激勵(lì)時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)，有可能帶來(lái)管理費(fèi)用的大幅增加導(dǎo)致公司不再滿(mǎn)足上市的業(yè)績(jī)條件。解決這一問(wèn)題最有效的辦法就是將股權(quán)激勵(lì)時(shí)間盡可能提前，如果股權(quán)激勵(lì)發(fā)生在申報(bào)期的早期，只要不導(dǎo)致公司虧損或申報(bào)期累計(jì)利潤(rùn)達(dá)不到申報(bào)條件，反而會(huì)使申報(bào)期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示出較好的成長(zhǎng)性。如果發(fā)生在申報(bào)期最后階段，比如最近的一年又一期突擊入股，則不僅會(huì)讓監(jiān)管部門(mén)對(duì)突擊入股的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生懷疑，增加中介機(jī)構(gòu)的核查工作量，也將直接影響公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)公司業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)性帶來(lái)壓力。當(dāng)然，也有企業(yè)提出是否可以考慮將股權(quán)激勵(lì)安排在上市后再來(lái)實(shí)施，但從現(xiàn)有監(jiān)管法規(guī)及實(shí)務(wù)案例來(lái)看，不管是采用限制性股票或股票期權(quán)，對(duì)于激勵(lì)計(jì)劃中的行權(quán)價(jià)格、行權(quán)條件均有更為“苛刻”的規(guī)定。近3年已有神州泰岳、兆馳股份、中能電氣等30家左右上市公司由于股價(jià)跌破行權(quán)價(jià)或業(yè)績(jī)下滑導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃“泡湯”。

因此，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施時(shí)機(jī)盡量選擇在IPO改制前，越早越好，且與引入PE時(shí)點(diǎn)間隔一定的時(shí)間，以對(duì)公司申報(bào)期業(yè)績(jī)成長(zhǎng)性影響最小化。實(shí)務(wù)中，如股權(quán)激勵(lì)實(shí)施時(shí)間靠近引入PE時(shí)點(diǎn)且PE價(jià)格較高時(shí)，為了降低其財(cái)務(wù)影響，在計(jì)算股份支付時(shí)可借鑒日出東方太陽(yáng)能股份有限公司的做法，采用收益現(xiàn)值法對(duì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)點(diǎn)公司整體進(jìn)行評(píng)估作為股份支付公允價(jià)值的計(jì)價(jià)依據(jù)。

授予價(jià)格—股權(quán)激勵(lì)所采用的價(jià)格一般有面值、賬面凈資產(chǎn)值或市場(chǎng)價(jià)格（PE入股價(jià)格或市場(chǎng)上同類(lèi)其他企業(yè)的 PE 價(jià)格）等。實(shí)務(wù)中經(jīng)常出現(xiàn)兩種“尷尬”局面：第一，采用面值或低于每股賬面凈資產(chǎn)的價(jià)格入股，這會(huì)攤薄公司的每股凈資產(chǎn)，損害老股東的利益，需要老股東做出較大的讓步與付出；第二，采用外部PE 的價(jià)格入股，這種方式很難讓激勵(lì)對(duì)象感受到來(lái)自公司的“實(shí)惠”，容易導(dǎo)致激勵(lì)方案實(shí)施失敗?？梢?jiàn)，以每股賬面凈資產(chǎn)、或者略高于每股凈資產(chǎn)的價(jià)格入股是激勵(lì)對(duì)象可以接受的，授予價(jià)格低于外部 PE 入股價(jià)格的幅度越大，激勵(lì)對(duì)象所感受到的激勵(lì)力度也就越大。

因此，股權(quán)激勵(lì)授予價(jià)格應(yīng)在每股凈資產(chǎn)的價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格之間，且實(shí)施時(shí)間越靠近申報(bào)期，其價(jià)格應(yīng)越接近于“市場(chǎng)價(jià)格”。

授予方式—近年，許多創(chuàng)業(yè)板企業(yè)上市后高管紛紛辭職，難逃減持套現(xiàn)嫌疑，這與股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是背道而馳的。因此，許多企業(yè)通過(guò)設(shè)立持股平臺(tái)的方式完成股權(quán)激勵(lì)，以加強(qiáng)公司對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的控制，保證激勵(lì)對(duì)象的穩(wěn)定性。對(duì)企業(yè)及老板們而言，在選擇個(gè)人直接持股或通過(guò)持股平臺(tái)間接持股方式時(shí)，需要了解兩種方式下激勵(lì)對(duì)象減持便利性及限售期存在著較大的差異。

個(gè)人直接持股時(shí)，激勵(lì)對(duì)象在限售期滿(mǎn)后可在二級(jí)市場(chǎng)自由流通減持，除非激勵(lì)對(duì)象為“董、監(jiān)、高”，其減持行為則受到法規(guī)的嚴(yán)格限制?！豆痉ā芬?guī)定：“董、監(jiān)、高”在任職期間，每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過(guò)其所持有公司股份總數(shù)的25%，所持公司股份自公司股票上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。同時(shí)，交易所也就上市公司“董、監(jiān)、高”買(mǎi)賣(mài)本公司股票特別是離職后減持比例和期限有著更為嚴(yán)格的要求，尤其是創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。

設(shè)立持股平臺(tái)公司（或有限合伙企業(yè)，下同）間接持股時(shí)，激勵(lì)對(duì)象在限售期滿(mǎn)后減持時(shí)需要通過(guò)持股平臺(tái)公司來(lái)完成，操作上沒(méi)有直接持股時(shí)方便和自由。但該方式下，持股平臺(tái)公司轉(zhuǎn)讓上市公司股份的鎖定是根據(jù)持股平臺(tái)的上市承諾，目前法規(guī)對(duì)持股平臺(tái)沒(méi)有追加鎖定期，且其減持行為亦沒(méi)有額外的交易所限制。此外，持股平臺(tái)的股東轉(zhuǎn)讓平臺(tái)公司股份目前亦未有明確的法律限制。

可見(jiàn)，采用間接持股方式更為靈活，其退出機(jī)制所受到的法律限制較少，但對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言，直接持股時(shí)其減持的“自由度”較大。企業(yè)可根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的范圍、激勵(lì)目的等對(duì)授予方式進(jìn)行靈活安排。

股權(quán)激勵(lì)的稅負(fù)考慮—實(shí)務(wù)中，高額的股票減持稅負(fù)也常常讓老板與員工們“一聲嘆息”。在股權(quán)激勵(lì)背后，企業(yè)為換取員工服務(wù)的對(duì)價(jià)實(shí)際為大股東與員工“博弈”的結(jié)果，其“對(duì)價(jià)”相對(duì)固定，因此未來(lái)減持稅負(fù)越高則意味著企業(yè)需要支付的“稅前對(duì)價(jià)”越高。因此，對(duì)老板們而言，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)也需要考慮未來(lái)減持稅負(fù)的影響。

結(jié)合現(xiàn)行國(guó)家稅務(wù)法規(guī)及各地方政府出臺(tái)的實(shí)施意見(jiàn)，筆者對(duì)個(gè)人直接持股、設(shè)立有限合伙企業(yè)持股平臺(tái) ，以及設(shè)立有限責(zé)任公司持股平臺(tái)三種方式下未來(lái)減持稅負(fù)進(jìn)行了測(cè)算。

由此可見(jiàn)，激勵(lì)對(duì)象個(gè)人直接持股時(shí)未來(lái)減持稅負(fù)最低；在間接持股方式下，激勵(lì)對(duì)象作為有限合伙制企業(yè)的有限合伙人（LP）間接持股的形式未來(lái)減持稅負(fù)較低。在現(xiàn)有法規(guī)及政策范圍下，IPO企業(yè)更多傾向于成立有限合伙企業(yè)持股平臺(tái)形式完成股權(quán)激勵(lì)。在持股平臺(tái)中，IPO企業(yè)實(shí)際控制人或授權(quán)代表作為普通合伙人、激勵(lì)對(duì)象作為有限合伙人，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)家與激勵(lì)對(duì)象間的共贏(yíng)。

另外，股權(quán)涉及到控制力，股權(quán)過(guò)于分散不利于企業(yè)家對(duì)企業(yè)的控制?，F(xiàn)代企業(yè)的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是決策的“民主”和“集中”問(wèn)題?！懊裰鳌钡臎Q策和權(quán)力的制衡，對(duì)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展、少犯致命錯(cuò)誤當(dāng)然非常重要，但這種“民主”更適合于具有相當(dāng)規(guī)模的成熟企業(yè)。對(duì)于處于發(fā)展期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，決策的效率是第一位的，企業(yè)必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的權(quán)威核心，否則難以成功。國(guó)內(nèi)知名的成功企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科、華為，在相當(dāng)長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程中，決策都是比較“集中”的，企業(yè)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模后才逐步“民主”。股權(quán)分散不利于權(quán)威的形成，大家都會(huì)有“搭便車(chē)”的心態(tài)，關(guān)鍵時(shí)候就沒(méi)有人起來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就需要通盤(pán)考慮股權(quán)問(wèn)題。

第3篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

[關(guān)鍵詞]金融IT企業(yè)；股權(quán)激勵(lì)；績(jī)效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對(duì)金融IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對(duì)待工作的態(tài)度以及其自身的積極性，對(duì)金融IT企業(yè)的發(fā)展有突出作用。要發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性必須對(duì)員工加以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和工作業(yè)績(jī)考核，因此說(shuō)績(jī)效管理對(duì)于其業(yè)績(jī)發(fā)展具有重要的影響，它能夠合理地評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值，對(duì)改善企業(yè)的內(nèi)部管理也具有促進(jìn)作用。特別是對(duì)于金融IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的個(gè)人價(jià)值對(duì)于企業(yè)的發(fā)展影響比較大，如何采取有效措施，促進(jìn)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。金融IT企業(yè)上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統(tǒng)公司相對(duì)比，成本更突出，因此在新時(shí)期條件下，應(yīng)當(dāng)努力加強(qiáng)績(jī)效管理的創(chuàng)新，采取有效的措施激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。

1 金融IT企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析

近年來(lái)隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，金融行業(yè)和IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合，有效地提高了金融活動(dòng)的深度和廣度，促進(jìn)了金融IT企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中，績(jī)效管理方法有很多，本文對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的列舉并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出績(jī)效考核中存在的一些不足及其產(chǎn)生的影響，以下是關(guān)于金融IT企業(yè)績(jī)效管理方式方法與問(wèn)題的研究。

1.1 上市公司績(jī)效管理策略研究

上市公司在發(fā)展過(guò)程中人力資源管理發(fā)揮了重要作用。要發(fā)揮員工工作的主動(dòng)性需要采取有效的績(jī)效考核辦法，它能促進(jìn)員工業(yè)績(jī)的提升，對(duì)員工的工作方法和工作效果予以評(píng)估，因此本文對(duì)上市公司的績(jī)效考核管理策略進(jìn)行研究和分析，上市公司的績(jī)效考核辦法如下。

首先，股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)制度是上市企業(yè)為了激勵(lì)員工的工作積極性而使用的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的辦法，屬于一種期權(quán)激勵(lì)的范疇。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中離不開(kāi)人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長(zhǎng)效的激勵(lì)制度，按照員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)對(duì)象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業(yè)的利益成為一個(gè)共同體，從而實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期服務(wù)[1]。

其次，任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效考核?？?jī)效考核是企業(yè)對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，對(duì)每個(gè)員工需要承擔(dān)的工作予以肯定或否定，所以在考核過(guò)程中要進(jìn)行定性定量的研究，讓員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)予以肯定并接受，實(shí)現(xiàn)公平評(píng)價(jià)的指標(biāo)。很多上市企業(yè)所選用的是任務(wù)績(jī)效考核辦法，這種辦法在國(guó)外也經(jīng)常被使用，任務(wù)績(jī)效是對(duì)員工工作結(jié)果的考核和評(píng)定，另外企業(yè)還要對(duì)員工的工作行為進(jìn)行考核，這種考核被稱(chēng)之為周邊績(jī)效。這兩部分的對(duì)員工的所有工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，根據(jù)不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對(duì)基層員工的考核傾向于任務(wù)績(jī)效考核，對(duì)管理層的員工傾向與周邊績(jī)效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱(chēng)為是360度績(jī)效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對(duì)其工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統(tǒng)只有人力資源部門(mén)參與考核的瓶頸，發(fā)展為同事互評(píng)，直接或間接上下級(jí)的考核等。這種考核制度在很多上市企業(yè)中被運(yùn)用，尤其是金融IT產(chǎn)業(yè)，它考核與測(cè)評(píng)的對(duì)象也非常廣泛[2]。

1.2 績(jī)效考核策略的優(yōu)勢(shì)及存在的問(wèn)題

首先，股權(quán)利及政策的優(yōu)勢(shì)在于可以把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。金融IT產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè)，由于它的人力資本相對(duì)集中，因此企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才有非常大的依賴(lài)性。若人才流失，對(duì)企業(yè)將是十分大的打擊，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向破產(chǎn)的地步，與此同時(shí)，金融IT企業(yè)在人力成本方面也有較高的付出。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策，能夠?qū)T工的發(fā)展愿望與企業(yè)的發(fā)展愿望緊緊地聯(lián)系起來(lái)，這促使員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中來(lái)。另外，股權(quán)激勵(lì)制度在一定程度上減少了企業(yè)管理需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，一些金融IT企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上缺乏完善性，所以對(duì)本企業(yè)的長(zhǎng)期有效治理不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，而采取股權(quán)激勵(lì)政策能夠促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)制度雖然被多個(gè)金融IT上市企業(yè)所運(yùn)用，但是其中依然存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面。第一，股權(quán)激勵(lì)方式過(guò)于單一。本文根據(jù)調(diào)查研究顯示在以股權(quán)激勵(lì)作為績(jī)效考核的金融IT上市企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)選擇的是股票期權(quán)和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權(quán)者居多。從這個(gè)數(shù)據(jù)中可以看到，目前我國(guó)金融IT上市企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方面存在的問(wèn)題是方式過(guò)于單一，這說(shuō)明很多企業(yè)在利用這一制度時(shí)并沒(méi)有考慮到公司的實(shí)際發(fā)展情況，也沒(méi)有結(jié)合自身特點(diǎn)選擇激勵(lì)方式，只是照搬照抄他人公司的激勵(lì)形式，在一定程度上會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)政策與實(shí)際管理不符合的狀況。第二，企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，并且把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權(quán)以后急于套現(xiàn)，還有些員工不惜以離職為代價(jià)進(jìn)行套現(xiàn)，這種做法完全偏離了企業(yè)股權(quán)激勵(lì)政策的初衷，這一制度也并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)積極的影響，同時(shí)阻礙了企業(yè)在人力資源管理方面的進(jìn)步。第三，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度以后，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整懲罰機(jī)制。本文參考了某金融IT企業(yè)上市公司的股權(quán)激勵(lì)制度使用案例，在其中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細(xì)的策劃和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，若中途出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)對(duì)整個(gè)計(jì)劃產(chǎn)生致命的影響。對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度的運(yùn)用也沒(méi)有詳細(xì)的研究和分析，一些員工在獲得股權(quán)以后，會(huì)出現(xiàn)違規(guī)行為，極大地?fù)p害了公司利益，失去了被激勵(lì)的資格，而對(duì)這種現(xiàn)象的懲罰措施也沒(méi)有提及。股權(quán)激勵(lì)制度就像一份工作合同，若合同沒(méi)有全面的反映具體細(xì)節(jié)，并且各個(gè)條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當(dāng)事人的利益都會(huì)受到損害。在員工看來(lái)，沒(méi)有一定的懲罰機(jī)制，便可以任意的按照自己的想法進(jìn)行工作，有違規(guī)行為也不會(huì)受到懲罰，久而久之便不會(huì)為公司奉獻(xiàn)自己的全力[3]。

其次，任務(wù)績(jī)效考核與周邊績(jī)效的優(yōu)勢(shì)及問(wèn)題。任務(wù)考核的優(yōu)勢(shì)是可以把員工的工作行為和工作任務(wù)進(jìn)行定量的分配，然后考察其完成程度，過(guò)程簡(jiǎn)單，評(píng)價(jià)便捷。把員工的能力和業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)既注重科學(xué)性又強(qiáng)調(diào)可操作性。但是其缺點(diǎn)是對(duì)員工的工作只有束縛缺少激勵(lì)，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現(xiàn)出來(lái)。另外此績(jī)效考核形式比較單一化，難以發(fā)揮績(jī)效管理的作用。例如一些企業(yè)將績(jī)效考核的結(jié)果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實(shí)際的操作過(guò)程中受到企業(yè)管理人員的干擾比較大，導(dǎo)致一些員工雖然取得了比較好的考核結(jié)果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果和員工的發(fā)展之間沒(méi)有建立有效的關(guān)聯(lián)，沒(méi)有將員工的培訓(xùn)結(jié)果、個(gè)人能力的提高等結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致績(jī)效考核單一化，不能有效反映企業(yè)人力資源管理的真實(shí)情況。

最后，立體考核制度的優(yōu)勢(shì)及存在的問(wèn)題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結(jié)合在一起，成為金融IT企業(yè)績(jī)效考核的關(guān)鍵和樞紐，主要體現(xiàn)考核的公平公正原則，有利于培養(yǎng)員工在企業(yè)中幸福感的提升。立體考核存在的基本問(wèn)題是多層次考核容易發(fā)生混亂，并且間接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的實(shí)際工作不能清楚的認(rèn)識(shí)，會(huì)影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權(quán)激勵(lì)制度的研究策略

2.1 優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案，健全監(jiān)督機(jī)制

在我國(guó)，金融IT上市企業(yè)越來(lái)越多，工作人員的結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，因此金融IT企業(yè)要按照自己的發(fā)展情況以及人員配置情況進(jìn)行戰(zhàn)略定位和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，并且制定相對(duì)合理的股權(quán)激勵(lì)方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)力量的激勵(lì)對(duì)象，然后對(duì)激勵(lì)的額度進(jìn)行合理激勵(lì)，這樣才能使激勵(lì)制度更好地發(fā)揮其有效性。讓每一個(gè)得到股權(quán)的工作人員都清楚地認(rèn)識(shí)到股權(quán)激勵(lì)制度的內(nèi)涵和性質(zhì)，尊重公司采用股權(quán)激勵(lì)辦法的初衷，以免有些領(lǐng)導(dǎo)高層出現(xiàn)急于套現(xiàn)的現(xiàn)象。其次，在金融IT上市公司中，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動(dòng)系數(shù)較大，在一定程度上很難把握，因此企業(yè)要在物質(zhì)嘉獎(jiǎng)以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)，這種精神嘉獎(jiǎng)的辦法在一定程度上也能夠激勵(lì)高層管理者為企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的服務(wù)，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時(shí)還能彌補(bǔ)股權(quán)激勵(lì)政策的缺陷，以免發(fā)生股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在沒(méi)有結(jié)束時(shí)，激勵(lì)對(duì)象就出現(xiàn)離職的情況。最后，金融市場(chǎng)變化快，相對(duì)不夠穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以企業(yè)要面對(duì)這種復(fù)雜的情況，根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際，選擇不同的股權(quán)激勵(lì)方案，并且隨時(shí)進(jìn)行靈活的調(diào)整和完善，以此來(lái)應(yīng)對(duì)各種容易出現(xiàn)的問(wèn)題。上文提到因?yàn)槠髽I(yè)缺乏足夠的懲罰機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，所以一些工作者容易出現(xiàn)違反規(guī)定的情況，這也失去了股權(quán)激勵(lì)政策的意義，所以要健全監(jiān)督機(jī)制和懲罰機(jī)制，以免發(fā)生損害公司或股東利益的事件發(fā)生。企業(yè)要對(duì)這種違規(guī)行為加以重視，在關(guān)鍵時(shí)刻它可能對(duì)公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了使股權(quán)激勵(lì)政策能夠有效的實(shí)行，防止高層管理人員出現(xiàn)短視行為，也必須要建立其完善的監(jiān)督和懲罰機(jī)制，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)政策的能效性的發(fā)揮[5]。

2.2 完善績(jī)效考核體系，使考核更加客觀(guān)科學(xué)

根據(jù)調(diào)查顯示，我國(guó)金融IT上市企業(yè)中使用股權(quán)激勵(lì)政策一般是選擇資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益為基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能夠更直接地反映出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，但是在實(shí)際企業(yè)發(fā)展過(guò)程中還有很多因素需要考慮。股權(quán)激勵(lì)政策對(duì)企業(yè)的作用不僅表現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，還有企業(yè)高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權(quán)力可以對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行修改，這樣財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能很好的作為股權(quán)激勵(lì)政策的參考要素。綜上所述，要在股權(quán)激勵(lì)政策中加入多種要素，例如，員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)、滿(mǎn)意度、企業(yè)的信譽(yù)度等，這樣有利于股權(quán)考核制度更加的公平公正。另外，不同地區(qū)的金融IT上市公司發(fā)展情況不同，規(guī)模和環(huán)境也不同，因此企業(yè)在制定考核體系的過(guò)程中要進(jìn)行綜合考慮，注重考核辦法的實(shí)用性和合理性。

2.3 科學(xué)的制定激勵(lì)政策

企業(yè)首先要明確股權(quán)激勵(lì)政策的目標(biāo)，只有這樣才能使績(jī)效管理有的放矢。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，在不同的階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，有不同的側(cè)重點(diǎn)，對(duì)于績(jī)效管理的要求也不同。在制定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)努力和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，采取有效的針對(duì)性的管理辦法。在確定了企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行細(xì)分并采取有效措施，保證績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，將企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)和員工的工作任務(wù)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)的局面，這種方法能夠有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且能夠提高績(jī)效管理的針對(duì)性，提高績(jī)效管理的效率。對(duì)于金融IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，在日常的工作中主要是通過(guò)提供各種服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利的，因此應(yīng)當(dāng)在績(jī)效管理的過(guò)程中堅(jiān)持客戶(hù)至上的理念，實(shí)現(xiàn)不同部門(mén)的協(xié)同工作，提高企業(yè)內(nèi)部的響應(yīng)速度，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的幫助。對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)有優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，在績(jī)效管理的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)將此作為績(jī)效管理的重要領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。例如，當(dāng)企業(yè)開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品時(shí)，績(jī)效管理的領(lǐng)域和方向主要在提高產(chǎn)品的銷(xiāo)售效率，拓展產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道等。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟發(fā)展階段時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提高產(chǎn)品的份額，并且逐步地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機(jī)的洗禮，在這種情況下，企業(yè)要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進(jìn)行了不同股量的分配，讓不同級(jí)別的員工都能擁有一定的股權(quán)。另外，企業(yè)在面對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象時(shí)需要采取不同的激勵(lì)政策，科學(xué)的制定激勵(lì)制度，使股權(quán)所有制掌握在員工手中，使股權(quán)激勵(lì)制度能夠有效的發(fā)揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)組織

為了促進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施，保障績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)組織來(lái)負(fù)責(zé)具體的績(jī)效管理工作。股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)核管理能夠快速地反映出公司的經(jīng)營(yíng)能力和產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，并反映出股東回報(bào)指標(biāo)和公司價(jià)值指標(biāo)。要是股權(quán)激勵(lì)制度發(fā)揮最強(qiáng)的效應(yīng)，達(dá)到最好的效果，需要對(duì)企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)、收益指標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)等進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。還要看對(duì)手公司的指標(biāo)增長(zhǎng)率，若對(duì)手公司大于本公司，說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)制度沒(méi)有很好地發(fā)揮其作用，需要進(jìn)行完善。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際情況，由企業(yè)負(fù)責(zé)人組織成立績(jī)效管理小組，推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)的管理工作，對(duì)于股權(quán)激勵(lì)政策中存在的問(wèn)題要及時(shí)地解決。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)中涉及的員工的疑問(wèn)等，要及時(shí)地答疑解惑，消除員工對(duì)績(jī)效管理的誤解，提高員工對(duì)績(jī)效管理的信心。在股權(quán)激勵(lì)政策實(shí)施的過(guò)程中，為了得到員工的擁護(hù)和支持，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理辦法、指標(biāo)等的宣傳工作，使員工能夠?qū)€(gè)人的努力和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)政策是績(jī)效管理的重要組成部分，在考核的過(guò)程中要加強(qiáng)和員工進(jìn)行溝通，了解員工的工作狀態(tài)，對(duì)于考核結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行復(fù)核，努力得到員工的認(rèn)同，使績(jī)效管理能夠真正有效地落實(shí)。

3 結(jié)束語(yǔ)

目前金融IT企業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展，特別是大量金融IT企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理，充分地發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)政策的價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)政策需要一定的市場(chǎng)環(huán)境作為基礎(chǔ)，由于金融IT企業(yè)對(duì)人才的依賴(lài)性大并且人才有較高的流動(dòng)性，因此要在競(jìng)爭(zhēng)中占有市場(chǎng)必須發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用，提高員工的貢獻(xiàn)度。另外，金融IT市場(chǎng)在發(fā)展基礎(chǔ)上，已經(jīng)相對(duì)成熟，所以股權(quán)激勵(lì)政策擁有了可發(fā)揮的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用國(guó)內(nèi)外股權(quán)激勵(lì)政策施行的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，制定合理的績(jī)效管理目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展有效融合在一起，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理組織，加強(qiáng)日常的績(jī)效管理考核工作，使績(jī)效管理能夠得到真正地實(shí)施，成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效手段。

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第4篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

（一）股權(quán)激勵(lì)的概述

股權(quán)激勵(lì)是指企業(yè)為了獲取職工和其他方面提供的服務(wù)而授予的權(quán)益性工具或者為此承擔(dān)的以權(quán)益性工具為支付手段的債務(wù)。企業(yè)通過(guò)對(duì)職工支付期權(quán)的方式來(lái)實(shí)行鼓勵(lì)，以此激勵(lì)員工為了以后能夠獲得更多的利益，從而付出更多的勞動(dòng)，使得公司的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)具有一致性。

（二）股權(quán)激勵(lì)的特征

股權(quán)激勵(lì)具有的特征有三點(diǎn)，一是股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)與員工或者是其他方所進(jìn)行的交易，二是股權(quán)激勵(lì)是以獲得員工或者其他方的服務(wù)為目的，三是股權(quán)激勵(lì)的交付價(jià)值與企業(yè)未來(lái)的自身權(quán)益性工具有關(guān)，這一點(diǎn)也是企業(yè)與員工或者是其他方進(jìn)行的交易的最大的區(qū)別。

（三）股權(quán)激勵(lì)的主要環(huán)節(jié)

一般情況下，典型的股權(quán)激勵(lì)包括四個(gè)步驟：授予、可行權(quán)、行權(quán)、出售。

授予日實(shí)際上就是指股權(quán)授予協(xié)議獲得批準(zhǔn)的日子。一般情況下，股權(quán)授予協(xié)議獲得批準(zhǔn)是指協(xié)議雙方對(duì)于協(xié)議上的所有內(nèi)容和條款達(dá)成一致。所謂的達(dá)成一致是指企業(yè)、職工和其他方對(duì)于協(xié)議的條款充分理解并且都接受，沒(méi)有任何異議。按照相關(guān)法律法規(guī)的要求，這些條款需要提交股東大會(huì)，經(jīng)由股東大會(huì)審批通過(guò)之后方可授予。

可行權(quán)日是指可行權(quán)的條件已經(jīng)得到滿(mǎn)足，職工或者其他方已經(jīng)獲得了執(zhí)行權(quán)利的條件，有的股份支付協(xié)議是一次性可行權(quán)，而有的股份支付協(xié)議是分批可行權(quán)，只有擁有了可行權(quán)的股票才能夠獲得支付的權(quán)利，才是職工和其他方的真正財(cái)產(chǎn)。一般從授予日到可行權(quán)日中間的區(qū)域?yàn)榭瞻灼?，是可行?quán)的條件的滿(mǎn)足時(shí)期，因此又稱(chēng)為“等待期”。

行權(quán)日是指，在這個(gè)期間，職工和其他方可以行使自己獲取現(xiàn)金或者獲得權(quán)益的權(quán)利的行使時(shí)期。如果員工具有股票齊全的行使權(quán)，那么在這一期間，該職工可以按照約定好的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)約定數(shù)量的股票，這位職工購(gòu)買(mǎi)股票的日期，就是行權(quán)日。在可行權(quán)日到期權(quán)到期日之間，職工和其他方均可在可選擇時(shí)段內(nèi)行使自己的權(quán)利。

出售日就是指，職工或者其他方將行權(quán)日時(shí)購(gòu)買(mǎi)的股票出售的日期。按照我國(guó)法律的規(guī)定，通過(guò)期權(quán)激勵(lì)獲得的股份支付協(xié)議，一般情況下有一段時(shí)期的禁售期，我國(guó)上市公司的禁售期一般為兩年，在這一段時(shí)間內(nèi)，不能講股權(quán)進(jìn)行出售。

二、上市公司股權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)狀

隨著法律制度的逐漸完善，上市公司的股權(quán)激勵(lì)收到了越來(lái)越多的支持和鼓勵(lì)，我國(guó)目前上市公司的股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）民營(yíng)公司成為股權(quán)激勵(lì)的主要實(shí)施主體

我國(guó)民營(yíng)公司成為股權(quán)激勵(lì)的主要實(shí)施主體的原因主要有兩個(gè)，一是民營(yíng)企業(yè)的資金籌集本來(lái)就比較困難，另一方面，民營(yíng)企業(yè)最主要的支撐就是管理層付出的多少，影響到民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的快慢。二是，由于國(guó)有企業(yè)上市公司的管理較為復(fù)雜，國(guó)資委一直對(duì)于股權(quán)激勵(lì)保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，導(dǎo)致國(guó)家控股的上市公司的激勵(lì)水平比較低，董事會(huì)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的執(zhí)行的推進(jìn)也不上心。

（二）成長(zhǎng)性較好的企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)意愿較強(qiáng)

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司，一般情況下企業(yè)的盈利能力較強(qiáng)，，高于同行業(yè)中其他公司的普遍水平。另外一方面，盈利能力較強(qiáng)的、發(fā)展較快的企業(yè)一般就將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為考核企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的指標(biāo)。證監(jiān)會(huì)也對(duì)股權(quán)激勵(lì)作出有關(guān)規(guī)定，公司設(shè)定行權(quán)時(shí)必須考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以在上市公司有意愿實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮盈利能力較強(qiáng)的企業(yè)。這種考核方式在目前來(lái)說(shuō)是比較有爭(zhēng)議的，一種說(shuō)法認(rèn)為，上市公司可以通過(guò)其股價(jià)的高低來(lái)反映其未來(lái)的公允價(jià)值變動(dòng)，因此，使用股價(jià)作為參考指標(biāo)即可，但是另一種說(shuō)法，當(dāng)今的證券市場(chǎng)本來(lái)就波動(dòng)性較大，大多數(shù)時(shí)間是無(wú)效的，不能夠公允地表示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量的好壞，因此，還需要以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核企業(yè)是否能夠進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

（三）股權(quán)激勵(lì)容易受到多種因素的干擾

一方面，證監(jiān)會(huì)通過(guò)備案制來(lái)限定上市公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策，備案制并且規(guī)定不屬于《行政許可法》許可的項(xiàng)目不可以通過(guò)審核的方式，使得上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度難上加難。在實(shí)踐中，備案制實(shí)施起來(lái)過(guò)程復(fù)雜而且持續(xù)時(shí)間較強(qiáng)，嚴(yán)重影響到上市公司股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施。

另一方面，證監(jiān)會(huì)、國(guó)資委在上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的細(xì)節(jié)方面做了過(guò)多的干預(yù)，在激勵(lì)對(duì)象的選擇、激勵(lì)對(duì)象的范圍、股權(quán)激勵(lì)的規(guī)模方面都有限制，很大程度上約束了上市公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的自主性和主動(dòng)性。

（四）上市公司股權(quán)激勵(lì)的受眾面過(guò)窄

根據(jù)現(xiàn)狀分析，我國(guó)上市公司的股權(quán)激勵(lì)的受眾主要是上市公司的管理層，大多數(shù)公司認(rèn)為，管理層的作用對(duì)于公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，但是公司的業(yè)績(jī)并不僅僅取決于管理層的功勞，受眾面過(guò)窄只會(huì)導(dǎo)致公司員工和管理層之間的收入差距越來(lái)越大，嚴(yán)重的話(huà)還可能激起管理層和普通職工之間的矛盾，不利于上市公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、上市公司股權(quán)激勵(lì)的影響因素

（一）影響上市公司股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)部因素

從上市公司股權(quán)激勵(lì)的行使權(quán)條件的獲得來(lái)看，除了所在會(huì)計(jì)期間要遵守有關(guān)的法律法規(guī)不受相關(guān)部門(mén)的懲罰之外，還要受到一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的影響，包括資產(chǎn)凈收益率、內(nèi)部報(bào)酬率等等這些衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，這些指標(biāo)是決定企業(yè)能否進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的最終因素，也是影響上司公司股權(quán)激勵(lì)的直接因素。

另外一方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化和價(jià)值最大化，所以企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的目的也是為了能夠獲得更多的利益，激勵(lì)自己的員工能夠更加努力的工作，將員工個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，換句話(huà)來(lái)說(shuō)，企業(yè)績(jī)效的提升才是企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的最主要原因。

傳統(tǒng)的委托理論是導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)形成的最主要原因。委托在一個(gè)公司中有三層關(guān)系。第一層委托是股東與董事會(huì)之間的委托，董事會(huì)的成員由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，代替全體股東進(jìn)行有關(guān)的重大決策。第二層委托是董事會(huì)與上層管理人員之間的委托，公司的管理人員由董事會(huì)聘用，負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，為公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值。在這一過(guò)程中，存在著道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，管理層是以自身利益最大化而不是以公司利益最大化為目標(biāo)，所以做出的決策可能是對(duì)自己有利的，但是對(duì)公司是有害的。與此同時(shí)，董事會(huì)沒(méi)有良好的手段對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)視，或者評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的好壞。第三層委托關(guān)系非常廣泛，包括各個(gè)上下級(jí)之間的委托關(guān)系。應(yīng)對(duì)公司委托中出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，董事會(huì)大多采用胡蘿卜加大棒的方式，對(duì)于為公司做出貢獻(xiàn)的員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，為自利行為導(dǎo)致公司受損的員工給予處罰。

這種激勵(lì)行權(quán)條件的設(shè)置，將公司員工的利益與公司的利益進(jìn)行了捆綁，只有當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高，公司的股價(jià)上升時(shí)，員工才可以獲得更多的收益，所以在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，員工會(huì)將企業(yè)的利益優(yōu)先考慮。

（二）影響上市公司股權(quán)激勵(lì)的外部因素

不同行業(yè)的上司公司所采用的股權(quán)激勵(lì)的方式也是不同的，在其他條件相同的情況下，對(duì)于努力程度相同的兩個(gè)公司，采用相同的股權(quán)激勵(lì)方式，最終所帶來(lái)的效果是不同的，兩個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成績(jī)也是不同的。行業(yè)的景氣度越高，該行業(yè)所在企業(yè)所采用的股權(quán)激勵(lì)的力度就越大，他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的表現(xiàn)情況就越好，因此，他們所能獲得的股權(quán)投資的激勵(lì)額度就越大。

不同規(guī)模的上市公司和不同類(lèi)型的上市公司，對(duì)于所采取的股權(quán)激勵(lì)的方案也不同，小規(guī)模的上市公司和大規(guī)模的上市公司相比，雖然兩個(gè)公司的努力程度相同，所獲得的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也相同，但是兩個(gè)公司的股權(quán)激勵(lì)所獲得的收益卻是不同的。同等類(lèi)型的股權(quán)激勵(lì)刺激同等類(lèi)型的滿(mǎn)意程度，但是對(duì)于不同規(guī)模的上市公司，所獲得股權(quán)激勵(lì)收益卻是不同的。對(duì)于不同類(lèi)型的上市公司來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)所實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)較少，非國(guó)有企業(yè)更容易實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度。國(guó)有企業(yè)規(guī)模一般較大，是該行業(yè)的龍頭企業(yè)，甚至有可能是該行業(yè)的壟斷企業(yè)，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。由于國(guó)家的支持，所以與非國(guó)有企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)中的管理者的經(jīng)營(yíng)努力程度對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的影響力度較小，另外一方面，由于國(guó)有企業(yè)對(duì)于實(shí)行股權(quán)激勵(lì)持有更加謹(jǐn)慎的態(tài)度，所以國(guó)有控股企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度的過(guò)程更為繁瑣，加上市場(chǎng)對(duì)于國(guó)有企業(yè)信息披露的敏感性，所以國(guó)有企業(yè)對(duì)于實(shí)行股權(quán)激勵(lì)持較為謹(jǐn)慎的態(tài)度。

綜上所述，影響上市公司股權(quán)激勵(lì)的外部因素包括，企業(yè)的自身規(guī)模大小、上市公司的類(lèi)型、行業(yè)的景氣程度等等。

四、完善我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)的政策建議

股權(quán)激勵(lì)是一種解決公司委托過(guò)程中出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的手段，但是現(xiàn)如今股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中仍然存在著許多問(wèn)題。以上部分，本文通過(guò)分析股權(quán)激勵(lì)的特征和主要環(huán)節(jié)，分析了上市公司股權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)狀和發(fā)展，其中提出了現(xiàn)如今股權(quán)激勵(lì)所存在的問(wèn)題。同時(shí)，本文分析了上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)外部影響因素，最后根據(jù)影響因素，為了上市公司股權(quán)激勵(lì)制度的改進(jìn)提出了政策性建議如下：進(jìn)一步完善各項(xiàng)法規(guī)和法律制度；充分考慮影響股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)外部因素；擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)的受眾范圍，注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；完善股權(quán)激勵(lì)績(jī)效考核制度，加強(qiáng)激勵(lì)效果。

（一）進(jìn)一步完善各項(xiàng)法規(guī)和法律制度

從某種程度上來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)制度被看做是公司高層侵占股東財(cái)務(wù)的一種途徑，又因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)現(xiàn)有的披露制度的不完善，如果講一個(gè)本身就具有漏洞的股權(quán)激勵(lì)制度投放到市場(chǎng)中去，那么完善現(xiàn)有的各項(xiàng)法規(guī)和法律制度是至關(guān)重要和刻不容緩的。

（二）充分考慮影響股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)外部因素

通過(guò)已經(jīng)了解到的影響上市公司股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)外部因素，以當(dāng)年的數(shù)據(jù)為指標(biāo)，建立自身縱向的比較機(jī)制，但是這種比較機(jī)制只能判斷出企業(yè)每年變化的好壞，沒(méi)有實(shí)際上的意義，因此還需要與行業(yè)中的其他企業(yè)進(jìn)行比較，建立橫向的比較機(jī)制，充分的了解與其他企業(yè)的差距，通過(guò)影響因素的分析，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)波動(dòng)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的影響，更加準(zhǔn)確的為經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)付薪水。

（三）擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)的受眾范圍，注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展

由于企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)的受眾只集中在經(jīng)營(yíng)管理層，所以容易導(dǎo)致管理層和普通員工的收入差距越來(lái)越大，最終可能激化兩者之間的矛盾，所以，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)的受眾范圍也要擴(kuò)大到普通的員工，維持公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。從企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，其價(jià)值雖然是歸于股東所有，但是由于這些價(jià)值都是由員工的勞動(dòng)所創(chuàng)造出來(lái)的，雖然整個(gè)公司最大的貢獻(xiàn)是由管理層和核心工作人員所創(chuàng)造的，但是全體普通職工的貢獻(xiàn)也不能忽略。對(duì)于工作年限較長(zhǎng)的工作人員給予一定的普通股獎(jiǎng)勵(lì)，也可以增加員工的歸屬感，促進(jìn)其更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

第5篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

引 言

我國(guó)目前已有上市公司嘗試推出自己的員工持股計(jì)劃來(lái)激勵(lì)員工，但由于政策的限制，到目前國(guó)內(nèi)上市的公司尚沒(méi)有一家推出標(biāo)準(zhǔn)的員工持股計(jì)劃，從而出現(xiàn)了上市公司員工激勵(lì)方式的發(fā)展嚴(yán)重滯后于證券市場(chǎng)發(fā)展的局面。探討我國(guó)實(shí)施員工持股計(jì)劃的問(wèn)題與對(duì)策，并且探討信托方式在我國(guó)推行員工持股計(jì)劃的作用，可以進(jìn)一步完善我國(guó)上市公司的全員激勵(lì)約束機(jī)制。由于信托制度能夠解決員工持股運(yùn)作中現(xiàn)存的法律障礙，并能規(guī)范員工持股市場(chǎng)行為，有效地保護(hù)受益人利益；而且信托制度功能的多樣性，使其能夠根據(jù)不同性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)以及實(shí)行員工持股目的的不同，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的信托模式，因此，員工持股信托方案將具有廣泛的需求與良好的發(fā)展前景。

一、員工持股計(jì)劃及現(xiàn)狀分析

（一）員工持股計(jì)劃的概念

按照美國(guó)員工持股協(xié)會(huì)（The ESOP Association）的定義，員工持股計(jì)劃是一種使員工投資于雇主企業(yè)從而獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)收益的員工受益計(jì)劃?；蛘哒f(shuō)，它是一種使員工成為本企業(yè)的股票擁有者的員工受益機(jī)制。

員工持股計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是指本企業(yè)員工通過(guò)貸款、現(xiàn)金支付等方式來(lái)?yè)碛斜酒髽I(yè)的股票，并委托給某一法人機(jī)構(gòu)托管運(yùn)作（該機(jī)構(gòu)代表員工以股東身份進(jìn)入董事會(huì)，參與公司的經(jīng)營(yíng)決策和監(jiān)管，并按所持股份份額分享公司利潤(rùn)，從而使員工能夠以勞動(dòng)者和所有者的雙重身份參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）的一種產(chǎn)權(quán)制度或激勵(lì)約束機(jī)制。員工持股計(jì)劃中所涉及的相關(guān)關(guān)系如下圖所示：

（二）員工持股計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)狀分析

目前，我國(guó)正處于國(guó)有企業(yè)深化改革的時(shí)期，建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，也是有效推進(jìn)國(guó)有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)安全退出的一個(gè)有效途徑。從上市公司股權(quán)激勵(lì)發(fā)展現(xiàn)狀看，截至2003年12月31日，在我國(guó)1285家上市公司中，有112家公告實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)制度，占所有上市公司的8.72%。雖然比例不大，但表明股權(quán)激勵(lì)的概念已經(jīng)深入人心，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)從前期的探索試行逐漸發(fā)展到深入推廣階段。員工持股在上市公司中應(yīng)用的比例相當(dāng)高，占13%。減持國(guó)有股，降低國(guó)有股比重，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者、員工持股，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)有助于公司業(yè)績(jī)的提升。長(zhǎng)期證券和亞商企業(yè)咨詢(xún)有限公司的研究表明，股權(quán)激勵(lì)作用明顯。股權(quán)激勵(lì)與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系如下表所示。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，已實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司的每股收益和凈資產(chǎn)收益率均遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全部上市公司的相應(yīng)指標(biāo)（以2001年中期滬、深所有上市公司剔除全部PT公司為樣本，共計(jì)1026家），其中每股收益是后者的164%，凈資產(chǎn)收益率是后者的265%。對(duì)各種股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行分類(lèi)研究發(fā)現(xiàn)，管理層/員工收購(gòu)、經(jīng)營(yíng)者/員工持股的上市公司的每股收益分別達(dá)到0.199和0.145?？紤]到全面推行股票期權(quán)尚有一定的難度，筆者建議，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的理想模式是管理層/員工收購(gòu)并持股模式，即推行員工持股計(jì)劃（ESOP）。

二、員工持股計(jì)劃實(shí)施中的相關(guān)問(wèn)題分析

（一）員工持股計(jì)劃的股票來(lái)源問(wèn)題

實(shí)行職工持股計(jì)劃必須有股票來(lái)源，這是這一制度得以建立和實(shí)施的根本條件和前提。按照國(guó)際上通行的做法，實(shí)行股票期權(quán)的股票來(lái)源有兩個(gè)：一是公司相機(jī)發(fā)行新股票；二是通過(guò)留存股票賬戶(hù)回購(gòu)股票。由于我國(guó)公司設(shè)立實(shí)行的是實(shí)收資本制（也稱(chēng)“注冊(cè)資本制”），公司股本總額就是設(shè)立時(shí)的實(shí)收資本額，沒(méi)有“股票蓄水池”，公司也不存在庫(kù)存股票?，F(xiàn)行的商法環(huán)境中缺乏股權(quán)激勵(lì)的合法通道，始終無(wú)法很好地解決股票來(lái)源問(wèn)題，根據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的測(cè)算，中國(guó)上市公司5%的流通市值即超過(guò)2000億元。5%回購(gòu)空間意味著高達(dá)上千億的財(cái)富將面臨重新分配。這一制度天花板一旦打破，無(wú)疑將引爆巨大的創(chuàng)富空間。從目前我國(guó)現(xiàn)有的法律來(lái)看，我國(guó)上市公司還不具有采用國(guó)外特別是實(shí)施員工持股計(jì)劃所需的預(yù)留股份條件。

（二）持股員工的資金來(lái)源問(wèn)題

我國(guó)員工持股一般是在國(guó)有企業(yè)改制過(guò)程中推行的，一般采用現(xiàn)金購(gòu)股，資金來(lái)源是直接掏員工的腰包，這與美日等國(guó)家是截然不同的。我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的低工資制度，使經(jīng)營(yíng)者與員工無(wú)法籌措足夠的資金來(lái)參與持股計(jì)劃，而目前銀行等金融機(jī)構(gòu)又無(wú)法為其提供融資。

就我國(guó)目前的法律法規(guī)來(lái)看，員工持股不能直接從銀行獲得資金支持。因此，目前操作的銀行融資大都是通過(guò)股權(quán)質(zhì)押貸款的形式完成的。另外，目前各大商業(yè)銀行對(duì)股權(quán)質(zhì)押貸款非常謹(jǐn)慎，持不鼓勵(lì)原則，折現(xiàn)率很低，因此一般不能完全滿(mǎn)足收購(gòu)人的資金需求。有的商業(yè)銀行想以個(gè)人消費(fèi)貸款的形式將資金貸給個(gè)人，由個(gè)人再買(mǎi)股權(quán)。但是消費(fèi)貸款必須指明用途，這種變通方式實(shí)際上違反了不能用消費(fèi)貸款進(jìn)行股本權(quán)益性投資的規(guī)定。而且，銀行有時(shí)會(huì)利用變通方式，如將貸款先貸給企業(yè)作為流動(dòng)資金，再由企業(yè)借貸給個(gè)人，或者通過(guò)委托貸款貸給“殼”公司，這種方式實(shí)際上是規(guī)避法律的行為。

（三）股票管理機(jī)制問(wèn)題

我國(guó)職工股的股本多源于職工畢生的積蓄和親友的借貸，且處于小股東地位，股小言輕，往往更注重于股份的增值和風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，而非參與投票表決。員工持股所面臨的問(wèn)題突出表現(xiàn)為持股的主體，國(guó)有企業(yè)改革實(shí)踐證明，職工持股會(huì)以股東身份參與企業(yè)管理，在推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改制發(fā)展，最大限度地激發(fā)企業(yè)投資者、生產(chǎn)者、經(jīng)營(yíng)管理者的內(nèi)在動(dòng)力，為企業(yè)取得最大經(jīng)濟(jì)效益等方面起到了一定的作用。

國(guó)內(nèi)員工持股計(jì)劃現(xiàn)有模式如下：

1.員工持股會(huì)模式

在實(shí)踐中，這種模式又有兩種具體的做法。第一種做法是地方主管部門(mén)員工持股會(huì)管理辦法等，在辦法中確認(rèn)員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人，由地方民政部門(mén)注冊(cè)登記社團(tuán)法人。第二種做法是不單獨(dú)給與員工持股會(huì)社團(tuán)法人地位，而是將企業(yè)的員工持股會(huì)作為企業(yè)內(nèi)部的組織，員工持股會(huì)有企業(yè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，并由工會(huì)代行一些需要法人出面的工作。

從前文的介紹可以看出，上述兩種做法現(xiàn)在都缺乏法律支持。在目前的政策法律框架下，該思路的推行存在制度。

2.公司法人模式

企業(yè)法人作為持股主體，就是參與員工持股計(jì)劃的員工出資成立（或收購(gòu)）一家公司，然后通過(guò)這家公司持有原公司的股份。這種模式的最大法律障礙是：《公司法》第十二條規(guī)定“公司投資其他有限責(zé)任公司、股份有限公司投資的，除國(guó)務(wù)院規(guī)定的投資公司和控股公司外，所累積投資額不得超過(guò)本公司凈資產(chǎn)的百分之五十”。而投資公司注冊(cè)資金要求在1000萬(wàn)元以上，這無(wú)疑大大限制了這種模式的應(yīng)用。因?yàn)樽鳛閱T工持股的主體，不可能強(qiáng)制其資金在1000萬(wàn)元以上，更不可能讓他的資金中只有一半可以投資持股，而另一半只能閑置不用。另外，這種模式還有一個(gè)問(wèn)題是公司所得稅和個(gè)人所得稅的雙重納稅問(wèn)題。

3.自然人賬戶(hù)模式

利用自然人賬戶(hù)變相持有內(nèi)部員工股很明顯是一個(gè)十分不規(guī)范的辦法，不但違反證監(jiān)會(huì)的現(xiàn)行規(guī)定，同時(shí)也容易產(chǎn)生糾紛。而且，員工所持股票的投票權(quán)的實(shí)施以及其他管理權(quán)問(wèn)題都難以規(guī)范、高效地解決，會(huì)嚴(yán)重違背公司實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的。

上面的三種模式在解決持有股票，購(gòu)股資金和股票的投票權(quán)和管理權(quán)的行使等方面都存在較大的問(wèn)題，與發(fā)達(dá)國(guó)家的員工持股計(jì)劃的實(shí)施相比有相當(dāng)?shù)牟罹?，不適合以其為基準(zhǔn)建立規(guī)范的員工持股計(jì)劃。

三、員工持股計(jì)劃相關(guān)問(wèn)題的對(duì)策

（一）員工持股計(jì)劃的股票來(lái)源對(duì)策

我國(guó)多數(shù)上市公司在上市之前都發(fā)行過(guò)一定比例的內(nèi)部職工股，依據(jù)我國(guó)證券管理部門(mén)的有關(guān)規(guī)定，不允許上市公司發(fā)行職工股和限制公司回購(gòu)股份。這對(duì)上市公司推行職工持股制度形成了很大的制約。解決預(yù)留股份的來(lái)源問(wèn)題是實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)條件，在我國(guó)現(xiàn)有的法律框架內(nèi)，解決股票來(lái)源問(wèn)題可以采取以下幾種方式：

1.定向擴(kuò)股

即上市公司為推行員工持股計(jì)劃向員工實(shí)施定向增發(fā)計(jì)劃。本部分發(fā)行的新股包括IPO、配股、增發(fā)等形式。證監(jiān)會(huì)應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定當(dāng)企業(yè)發(fā)行新股時(shí)，可以定向發(fā)行給內(nèi)部員工。

2.原股東轉(zhuǎn)讓

主要是大股東轉(zhuǎn)讓部分股份作為股份預(yù)留。在目前我國(guó)進(jìn)行的上市公司股權(quán)分置改革中，原股東（非流通股東）向流通股東轉(zhuǎn)讓已得到國(guó)家政策的支持。

3.國(guó)有股減持

也有專(zhuān)家認(rèn)為，可以將國(guó)有股減持同推行員工持股計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到“一箭雙雕”的效果。根據(jù)我國(guó)國(guó)情，可以采用向流通股轉(zhuǎn)配送股的方式，減少以國(guó)有股為主的非流通股的份額，這可以成為上市公司提供員工持股計(jì)劃所需的股票來(lái)源。

4.二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)

通過(guò)信托公司、基金或其他機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)本公司股票并代為持有。通過(guò)機(jī)構(gòu)從二級(jí)市場(chǎng)上直接購(gòu)買(mǎi)本公司的股票，不存在法律政策的限制，具有簡(jiǎn)單直接的特點(diǎn)，而且購(gòu)股數(shù)量等也不受限制。但是，這種方式受市場(chǎng)的影響大，所需要的資金較多。

5.公積金轉(zhuǎn)增

以公積金轉(zhuǎn)增股本作為推行員工持股計(jì)劃的股份來(lái)源，就是上市公司股東大會(huì)通過(guò)決議，將一部分資本公積金轉(zhuǎn)增為公司的股份，作為預(yù)留股份以推動(dòng)實(shí)施公司的員工持股計(jì)劃。以公積金新增股本作為實(shí)施員工持股計(jì)劃的來(lái)源，由于預(yù)留股份無(wú)論在行權(quán)前還是行權(quán)后，都有清晰確定的所有權(quán)人，因而符合實(shí)收資本制的工商注冊(cè)要求；同時(shí)，由于此種預(yù)留股份的取得不涉及股份回購(gòu)問(wèn)題，因而不違背《公司法》，而且也是合理的?！肮e金轉(zhuǎn)增”不局限于資本公積金轉(zhuǎn)增股本。由于盈余公積金也屬于“凈資產(chǎn)增值部分”，因此用盈余公積金來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工特別是對(duì)科技人員和經(jīng)營(yíng)管理人員，也符合法律法規(guī)和中央文件精神。而且，從會(huì)計(jì)法規(guī)上來(lái)看，盈余公積金轉(zhuǎn)增資本也是正確的。通過(guò)以上渠道取得預(yù)留股份的方式各有特色，從某種意義上來(lái)說(shuō)，都是對(duì)現(xiàn)有制度框架的一種創(chuàng)新。

（二）持股員工的資金來(lái)源對(duì)策

實(shí)行員工持股計(jì)劃所需的資金應(yīng)由公司和職工共同分擔(dān)，至于分擔(dān)的比例問(wèn)題，則應(yīng)根據(jù)不同公司的情況，具體分析解決，但在實(shí)際上，我國(guó)上市公司的員工持股計(jì)劃實(shí)踐多采用職工直接出資的辦法，增加了職工參與的難度。

一般而言，員工持股的資金來(lái)源可歸納為如下幾種：

1.員工個(gè)人資金

利用員工出資，可以增強(qiáng)員工的股東意識(shí)，增強(qiáng)認(rèn)同感和責(zé)任心。這是達(dá)到員工持股計(jì)劃目的的最佳途徑。在具體操作的過(guò)程中，筆者建議可以允許公司職工分期付款。

2.借貸資金

即企業(yè)或銀行向員工提供的用于員工出資的專(zhuān)項(xiàng)貸款。銀行貸款需要其他企業(yè)提供擔(dān)保，或由員工持股會(huì)以其持有的公司的股份作為質(zhì)押。在沒(méi)有銀行貸款的情況下，可由企業(yè)劃出專(zhuān)項(xiàng)資金借給員工購(gòu)股，借款利率由企業(yè)參照銀行貸款利率決定。借款本息在員工每年分紅時(shí)扣回，并在規(guī)定期間內(nèi)償還本金。

3.公益金和獎(jiǎng)勵(lì)基金結(jié)余等款項(xiàng)

根據(jù)員工過(guò)去的收入水平及承受能力合理確定其以自有資金出資的比例及出資金額，鼓勵(lì)員工以自有資金出資；在自有資金不足的情況下，再通過(guò)其他途徑幫助員工出資。之所以這樣操作，是因?yàn)閱T工持股的出資如果主要由借貸資金（企業(yè)提供擔(dān)保）或公益金、獎(jiǎng)勵(lì)基金結(jié)余等福利資金組成，會(huì)讓員工認(rèn)為員工持股只是一種福利行為而非投資行為，從而不會(huì)產(chǎn)生股東意識(shí)和行為，無(wú)法把企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與自身利益聯(lián)系起來(lái)，也就失去了員工持股增加企業(yè)凝聚力的意義。

（三）員工持股管理體制對(duì)策――信托方式下的員工持股計(jì)劃研究

我國(guó)在實(shí)行員工持股計(jì)劃時(shí)，主要面臨著股票來(lái)源、資金來(lái)源和管理機(jī)構(gòu)等問(wèn)題。目前我國(guó)比較合法的一種方式就是利用信托方式，這種方式正如前面所分析的那樣，不僅為發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家所普遍采用，而且在我國(guó)也有良好的前景。當(dāng)然，在我國(guó)利用信托方式實(shí)行員工持股計(jì)劃還是新生事物，其所依賴(lài)的宏觀(guān)和微觀(guān)環(huán)境還不是很完善。

雖然國(guó)內(nèi)信托投資公司的信譽(yù)不高，存在實(shí)質(zhì)上的信托財(cái)產(chǎn)沒(méi)有獨(dú)立地位的問(wèn)題，同時(shí)由于股票信托中的表決權(quán)如何執(zhí)行等問(wèn)題沒(méi)有統(tǒng)一的解決方案，上市公司利用信托的辦法實(shí)行員工持股計(jì)劃時(shí)存在較大的疑慮，但是，我國(guó)的信托投資公司正在走上正規(guī)，而且一些有實(shí)力、規(guī)范的信托投資公司已推出了規(guī)范的員工持股計(jì)劃信托項(xiàng)目，如北京國(guó)際信托ESOP信托、天津信托員工持股信托、中信信托員工持股信托和內(nèi)蒙古信托員工持股信托等。信托公司在員工持股計(jì)劃中至少可以提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)、股權(quán)管理和持股貸款融資等方面的金融服務(wù)。雖然以信托形式進(jìn)行的員工持股計(jì)劃在我國(guó)還沒(méi)有成熟，但這并不能否認(rèn)信托機(jī)構(gòu)在我國(guó)實(shí)行員工持股計(jì)劃中的作用和前景。

第6篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

1、戰(zhàn)略薪酬福利激勵(lì)機(jī)制

在現(xiàn)代社會(huì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到作為激勵(lì)和留住員工的手段,薪酬福利雖不是唯一的和萬(wàn)能的,但其作用絕對(duì)是不容忽視和低估的。在經(jīng)濟(jì)上公平且相對(duì)合理地認(rèn)可員工價(jià)值和能力,給予其與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)水平相當(dāng)?shù)男匠旮＠?同時(shí)根據(jù)員工的工作能力、個(gè)人業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)而不斷提供增加薪酬福利的機(jī)會(huì),對(duì)于留住員工、留住戰(zhàn)略人才并激發(fā)其有效地投入工作的熱情是至關(guān)重要的。

2、戰(zhàn)略利潤(rùn)分享及股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的契約和關(guān)系理論,在現(xiàn)化企業(yè)中處理好所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系的有效措施之一就是采用利潤(rùn)分享及股權(quán)激勵(lì),這一點(diǎn)從理論上講,內(nèi)外資企業(yè)是沒(méi)有什么本質(zhì)差別的。利潤(rùn)分成的方式一般有兩種即現(xiàn)金計(jì)劃和延期利潤(rùn)分成計(jì)劃,區(qū)別在于分成的獲得時(shí)間。利潤(rùn)分成的優(yōu)點(diǎn)非常明顯,是將員工的利益與企業(yè)的利潤(rùn)捆綁在一起,使員工更加關(guān)注公司的利潤(rùn),因?yàn)楣纠麧?rùn)直接會(huì)影響其自身的收益。而其缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在其通常沒(méi)有考慮員工個(gè)人的業(yè)績(jī),它僅關(guān)注的是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo),存在“搭便車(chē)”的現(xiàn)象,同時(shí)會(huì)使員工過(guò)度關(guān)注利潤(rùn)這一指標(biāo),而忽視企業(yè)其他的方面,易產(chǎn)生引導(dǎo)員工的短期行為和急功近利。為了克服利潤(rùn)分成的上述缺陷而發(fā)揮其長(zhǎng)處,就必須在設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí),一方面在考核指標(biāo)時(shí),不能完全以當(dāng)期的利潤(rùn)為唯一指標(biāo),應(yīng)結(jié)合綜合指標(biāo)考慮,另一方面就是在分配時(shí),采用延期利潤(rùn)分成時(shí)間,這樣才可以達(dá)到以戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)的激勵(lì)作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,企業(yè)管理層人員和其股東實(shí)際上是一個(gè)委托的關(guān)系,股東委托經(jīng)營(yíng)層人員經(jīng)營(yíng)管理著企業(yè)的資產(chǎn),但由于在這種委托關(guān)系中,存在著信息不對(duì)稱(chēng),所以這種契約并不完全公開(kāi)透明,在執(zhí)行中往往需要依賴(lài)人的“道德自律”。由于契約雙方在最初追求的目標(biāo)并不是一致的,其中作為所有人股東是希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化,而作為受托管理層人員則追求其自身效用的最大化,因此兩者之間就會(huì)存在所謂的“道德風(fēng)險(xiǎn)”,這就需要通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)規(guī)范人的行為。通過(guò)使管理層人員在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)并享受股權(quán)的增值收益,也承擔(dān)相同的風(fēng)險(xiǎn),將使管理層人員在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)防止短期行為,引導(dǎo)管理層人員的長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。

3、戰(zhàn)略精神激勵(lì)機(jī)制

第7篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

[關(guān)鍵詞] 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型；崗位薪酬；分配模式；比較研究

[中圖分類(lèi)號(hào)] F244.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1006-5024(2008)10-0036-03

[基金項(xiàng)目] 教育部人文社科規(guī)劃項(xiàng)目“股份制分配缺陷視闕下的我國(guó)企業(yè)制度創(chuàng)新研究”(批準(zhǔn)號(hào)：07JA630076)的階段性成果

[作者簡(jiǎn)介] 鄭玉剛，宜春學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授，管理學(xué)碩士，研究方向?yàn)槿肆Y源管理。(江西 宜春 336000)

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型[1]原用于對(duì)傳統(tǒng)股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權(quán)比例可以虛擬股權(quán)的方式衍生為其他比例結(jié)構(gòu)，故可廣泛用于其他收入分配的計(jì)算。其特點(diǎn)是：計(jì)算的是在新分配方式下員工某部分作為計(jì)算對(duì)象的收入占單位該部分總收入的比例，以便與原分配方式下員工此部分收入比例相比較，進(jìn)而反映出采取該方法前后激勵(lì)強(qiáng)弱的變化。計(jì)算公式：Rn＇=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r。其中，Rn＇表示原分配方法按動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型修正后員工某部分收入占總收入比例(視業(yè)績(jī)情況也可能為負(fù)數(shù))，Rn表示該部分收入原先所占比例，Pn表示員工統(tǒng)計(jì)期間計(jì)算的業(yè)績(jī)分，∑Pn表示所有員工該部分業(yè)績(jī)的總分值，r表示預(yù)先確定的員工能從自己貢獻(xiàn)當(dāng)中分享的比例即貢獻(xiàn)分配率，其值范圍為0到1。該模型所包含的設(shè)計(jì)思想可從下式看出：新分配率=原分配比例+從貢獻(xiàn)當(dāng)中分配的比例=原分配比例+(業(yè)績(jī)比例/原分配比例)×員工從貢獻(xiàn)當(dāng)中可分配比例。這體現(xiàn)了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，員工如何按各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)參與總體效益的分配。下面，就動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與固定崗位津貼、固定崗位津貼改進(jìn)型、寬帶薪酬以及瓜分制等幾種薪酬方式在員工崗位薪酬上的應(yīng)用作一比較分析。

一、員工績(jī)效決定崗位薪酬分配的主要模式

一是薪酬數(shù)額不隨業(yè)績(jī)變動(dòng)而調(diào)整的固定崗位津貼制。二是崗位津貼改進(jìn)型，即績(jī)效與崗位薪酬適度掛鉤模式。先依據(jù)各自不同的崗位分配系數(shù)確定分配級(jí)別，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)當(dāng)期業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)調(diào)整其所處層級(jí)，但此調(diào)整只限于在本類(lèi)別區(qū)間小的分配級(jí)數(shù)上作上下微調(diào)浮動(dòng)，但不能跨越本薪酬類(lèi)別。三是崗位薪酬與績(jī)效有機(jī)結(jié)合。如本文將介紹的動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的方式。四是實(shí)施寬帶薪酬。實(shí)踐中薪酬通常被劃分為崗位薪酬(崗位技能工資)與績(jī)效薪酬兩類(lèi)。崗位薪酬體現(xiàn)崗位重要性和職業(yè)化程度，績(jī)效薪酬則是為員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)而支付的酬勞，這兩者在使用上一般都是單獨(dú)分開(kāi)計(jì)算的。寬帶薪酬是崗位薪酬設(shè)計(jì)的有效方式。傳統(tǒng)薪酬模式下提升崗位薪酬一般只能靠提升職位來(lái)實(shí)現(xiàn)，寬帶薪酬則以業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)，只要工作努力業(yè)績(jī)達(dá)到額定標(biāo)準(zhǔn)，某些普通崗位上的員工其崗位薪酬收入也可能會(huì)超過(guò)級(jí)別更高的上司。具體做法是：先將所有崗位按重要性分成若干等，再將各職等薪酬層次分若干級(jí)，使同一職等最高與最低薪酬差距擴(kuò)大可至數(shù)倍。由此形成的結(jié)果是，只要能達(dá)規(guī)定業(yè)績(jī)，低職等員工的崗位收入就可能超過(guò)高職等員工的收入。五是瓜分制[2]。即在總體的分配上按業(yè)績(jī)的相應(yīng)檔次計(jì)付報(bào)酬，成員的分配按各自貢獻(xiàn)比例即個(gè)人業(yè)績(jī)占團(tuán)隊(duì)總業(yè)績(jī)的比例來(lái)劃分。個(gè)體只有盡力提高自己占總貢獻(xiàn)的比例，才有可能獲取更高報(bào)酬。該方式通過(guò)誘發(fā)成員博弈性動(dòng)機(jī)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，有可能產(chǎn)生較好激勵(lì)效果。它與傳統(tǒng)固定工資制結(jié)合還可演變成混合分配模式，計(jì)算公式為：個(gè)人崗位收入=固定工資+(總工資-總固定工資)×(個(gè)人月貢獻(xiàn)/全體月貢獻(xiàn))。公式中如果將固定工資的值設(shè)置為零則回復(fù)到純粹瓜分制。這種完全按個(gè)人業(yè)績(jī)比例分配通常被理解成是一種更為公平的分配方式，但在現(xiàn)實(shí)中它有許多弊端，關(guān)鍵是看到底按哪種業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算。由于在多數(shù)情況下某種取得的業(yè)績(jī)并不能絕對(duì)地與其他成員的貢獻(xiàn)完全隔離開(kāi)，所以，不如把按某種業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)分配作為是一種個(gè)人分配理想狀態(tài)，它可能是一種對(duì)個(gè)人而言相比較個(gè)人付出與回報(bào)的公平或不公平，但不一定是與他人相比較的“公平”或“不公平”。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型中員工貢獻(xiàn)分配率r值為100%時(shí)也即是此種情況。

二、員工績(jī)效與崗位薪酬相關(guān)聯(lián)的不同模式比較

江西三羊集團(tuán)公司是位于宜春高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的一家集服裝、電池、建材、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、出口貿(mào)易的綜合性高科技企業(yè)。在筆者對(duì)該公司咨詢(xún)中，建議將不同工作類(lèi)別職員按部長(zhǎng)、經(jīng)理、主管、組長(zhǎng)、助理設(shè)5職等11職級(jí)。實(shí)施后職員年崗位工作量定額與津貼系數(shù)掛鉤方法見(jiàn)表1。

其中在崗津貼按近3年考核情況確定等級(jí)，每年調(diào)整一次。業(yè)績(jī)津貼與當(dāng)期業(yè)績(jī)考核掛鉤，工作量全部完成足額計(jì)發(fā)，否則按完成比例和不同項(xiàng)目種類(lèi)的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)折算計(jì)發(fā)。在規(guī)定情況下，不同項(xiàng)目的業(yè)績(jī)之間可以一定比例相互進(jìn)行彌補(bǔ)。上例中部長(zhǎng)項(xiàng)目2績(jī)效與分配如何掛鉤我們?cè)囈运冀葸_(dá)咨詢(xún)公司提出的思路分析。①固定式。即按預(yù)先確定的額度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如計(jì)件工資率或銷(xiāo)售提成率，干多少，得多少，沒(méi)有計(jì)劃，也沒(méi)有封頂。在此方式下，崗位薪酬與規(guī)定業(yè)績(jī)的變動(dòng)關(guān)系是正比或一次函數(shù)關(guān)系。②遞增式。業(yè)績(jī)?cè)礁?，不一定?jiǎng)金越高，只有業(yè)績(jī)?cè)黾舆_(dá)到一定區(qū)間，提成比例或計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)額才會(huì)增加。這實(shí)際上是分段遞增計(jì)酬模式，可以激發(fā)員工在一定期內(nèi)努力爭(zhēng)取最大業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)。假定在完成最高定額60之后，業(yè)績(jī)每10進(jìn)1.65，這個(gè)比例高于前一區(qū)間的每25增4(即每10進(jìn)1.6)但低于起始幾個(gè)區(qū)間的每10進(jìn)2，其制定依據(jù)是較低分?jǐn)?shù)段的級(jí)別差異應(yīng)更趨保障和公平功能，跨度可以大一些，以減少與高層次的平均差距，而更高層次的薪酬因?yàn)槠錁I(yè)績(jī)水平與低級(jí)別具較大差異性，如按常規(guī)算法必致差距較大，在一定程度上會(huì)影響公平，因而其級(jí)別差異可以設(shè)計(jì)得小一些。所以，上述設(shè)定的比例居于起始和中間的兩個(gè)檔次之間是比較合適的。另外一種處理方式是采取類(lèi)似指標(biāo)完成率平方[3]來(lái)加權(quán)的方法。該方法以按關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)綜合加權(quán)得出的指標(biāo)完成率的平方值來(lái)乘以常規(guī)方法下計(jì)算所能得到的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)，從而產(chǎn)生鼓勵(lì)超額完成任務(wù)并約束某方面任務(wù)不能達(dá)成的激勵(lì)倍增效果。該方法有利于平衡各方面績(jī)效，其理論淵源自泰羅的差別計(jì)件制。用數(shù)學(xué)模型表示如下：設(shè)某崗位標(biāo)準(zhǔn)工作定額為x0，實(shí)際工作量為x，b1、b、b2為計(jì)件率，b1≤bx0，f(x)=b2x.這是一個(gè)分段函數(shù)。當(dāng)然，也可以設(shè)計(jì)按業(yè)績(jī)區(qū)間分段乘以不同計(jì)件率的超額累進(jìn)制計(jì)算模型，這也應(yīng)是差別計(jì)件制題中之意。另外要注意的是，實(shí)務(wù)中b1、b、b2的大小順序也可能相反，這需要根據(jù)具體情況來(lái)研究把握。③遞減式。完成預(yù)期目標(biāo)后，降低提成比例。在60分后采取固定遞減計(jì)酬，每10進(jìn)1.2。④封頂式。指完成預(yù)期目標(biāo)后不再獎(jiǎng)勵(lì)。從表1可知，項(xiàng)目2的分在15到25、25到35兩區(qū)間采取的是每10進(jìn)2分的固定計(jì)酬；從35到60是遞減式計(jì)酬，每25增4，比固定式少1；從60到以上則是封頂式，以60對(duì)應(yīng)的薪酬級(jí)別為限，不再設(shè)定更高薪酬級(jí)別。討論：后兩項(xiàng)原則出發(fā)點(diǎn)是想平衡基礎(chǔ)績(jī)效與顯性績(jī)效關(guān)系，或限制某方面特殊績(jī)效以保證其質(zhì)量或維持其可持續(xù)發(fā)展，這固然有積極意義，但也可能會(huì)弱化實(shí)際的激勵(lì)與督促。組織目標(biāo)在不同階段，可能會(huì)有不同的目標(biāo)值，在薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定上也可能產(chǎn)生政策導(dǎo)向性影響，因而并沒(méi)有絕對(duì)的公平與合理。該單位對(duì)員工過(guò)高項(xiàng)目2業(yè)績(jī)的限制，是為了避免對(duì)項(xiàng)目1業(yè)績(jī)的影響。所謂此消彼長(zhǎng)，顧此失彼的事在工作中也是常見(jiàn)的，但也不能為平衡而簡(jiǎn)單損害某一優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，影響其效能發(fā)揮。為此，要明確哪些是屬于應(yīng)限制的領(lǐng)域或事項(xiàng)，而不可不細(xì)分辨統(tǒng)而為之。首先，要明確對(duì)創(chuàng)造性勞動(dòng)和當(dāng)前組織業(yè)績(jī)總量中的短板不應(yīng)限制；其次，如果要限制，也不應(yīng)取數(shù)量限制，而應(yīng)當(dāng)是質(zhì)量限制，提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)監(jiān)督，加大服務(wù)保障力度。這樣，才能保證高績(jī)效水平員工工作。[4]

三、對(duì)以上幾種崗位薪酬決定模式的評(píng)析

其一，固定崗位薪酬制的優(yōu)點(diǎn)在于收入穩(wěn)定，可以不必?fù)?dān)心當(dāng)期或一定期內(nèi)實(shí)際業(yè)績(jī)波動(dòng)對(duì)分配造成的影響，而致力于自身一定階段特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿(mǎn)足了高層次員工的保障心理，對(duì)于其他低階層(職級(jí))員工也起到了收入分配的長(zhǎng)期激勵(lì)作用，有助于他們暫時(shí)忍受較低階層的低固定薪酬，而維持其相應(yīng)崗位要求范圍內(nèi)的工作績(jī)效。缺點(diǎn)是，固定薪酬因只與崗位關(guān)聯(lián)而與個(gè)人實(shí)際績(jī)效無(wú)關(guān)，其本身不具備激勵(lì)性，如果應(yīng)用不當(dāng)或占當(dāng)期員工總工資比例過(guò)高，將對(duì)各部門(mén)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響。而且，由于收入結(jié)構(gòu)過(guò)分倚重于固定比例部分，勢(shì)必導(dǎo)致組織內(nèi)層級(jí)化傾向明顯，員工熱衷追逐職位晉升，但因?qū)?jī)效的無(wú)(或較低)追求而阻滯組織設(shè)定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，也易引發(fā)優(yōu)秀人才“逆流”(即人才從組織向外流出)，對(duì)組織近期、長(zhǎng)期發(fā)展均十分不利。

其二，崗位薪酬數(shù)額與績(jī)效適度結(jié)合的局限在于，即使同一職級(jí)內(nèi)采取了仿寬帶薪酬(實(shí)際上并不是真正寬帶薪酬)的模式，將同級(jí)內(nèi)的分配按績(jī)效的不同等次拉開(kāi)了差距，但即便如此，在促進(jìn)公平上也還是不夠徹底的。再優(yōu)秀的員工只能憑業(yè)績(jī)?cè)谕宦毤?jí)的薪酬帶內(nèi)獲取更好的位置，不同職級(jí)的薪酬帶也會(huì)出現(xiàn)邊緣部分的融合，但在員工能力業(yè)績(jī)足夠越級(jí)拿更高薪卻囿于職級(jí)約束而不可得，特別是不同職級(jí)的薪酬幅度仍然差距較大時(shí)，這種激勵(lì)也稱(chēng)不上什么激勵(lì)了。所以，此種薪酬改良模式仍然是一種崗位先導(dǎo)型，在激勵(lì)員工創(chuàng)高業(yè)績(jī)上具有很大局限性。另外，該方案對(duì)同一職等不同級(jí)別在分配額度的權(quán)衡上也未能充分考慮。比如，部長(zhǎng)職等崗位津貼的系數(shù)合計(jì)一級(jí)比二級(jí)只多4，但一級(jí)要比二級(jí)多完成25分的項(xiàng)目2定額，如果按照超額工作量才另行計(jì)算而崗位定額內(nèi)的只有崗貼不另給獎(jiǎng)的話(huà)，這多出來(lái)的部分就要損失相應(yīng)的超額工作量津貼，這樣下來(lái)一級(jí)崗雖然付出了更多勞動(dòng)，但實(shí)際所得比賬面上打了折扣，等效于采取了上述限制型績(jī)效薪酬支付原則，這無(wú)疑是沒(méi)有激勵(lì)的，也等于是說(shuō)不要高職員工去努力獲取更高項(xiàng)目2業(yè)績(jī)，顯然與高職人員應(yīng)具有更高能力的要求不符。而實(shí)際操作中，由于項(xiàng)目2管理部門(mén)未出臺(tái)相應(yīng)的超額項(xiàng)目工作津貼計(jì)算辦法，仍然沿用獨(dú)立計(jì)算項(xiàng)目工作獎(jiǎng)勵(lì)的老路，加上后來(lái)新修訂的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目工作量脫鉤的辦法，反而間接抵消了人事部門(mén)在薪酬級(jí)差設(shè)計(jì)上的缺陷。所以，為比較不同模式下的分配結(jié)果，我們?cè)偌俣ú块L(zhǎng)崗位不定項(xiàng)目薪酬上限，這樣，對(duì)于項(xiàng)目2超過(guò)最高標(biāo)準(zhǔn)定額60的業(yè)績(jī)，還有遞增式與遞減式兩種算法。遞減式的優(yōu)點(diǎn)在于，雖然界定了員工分配的基本標(biāo)準(zhǔn)是按崗分配，但崗位等級(jí)的決定卻是以近3年的績(jī)效考核為據(jù)，這實(shí)際上也是根據(jù)業(yè)績(jī)的不同決定了擁有某一類(lèi)相同職級(jí)人員所處的不同崗位等次，在崗津貼上則是與此掛鉤，顯示了業(yè)績(jī)對(duì)崗位薪酬(在崗津貼)的影響，而且現(xiàn)處的崗位是根據(jù)業(yè)績(jī)可以在同職級(jí)區(qū)間內(nèi)動(dòng)態(tài)上下調(diào)整的。另外，對(duì)于崗位津貼中的業(yè)績(jī)津貼部分，又是根據(jù)當(dāng)年的實(shí)際業(yè)績(jī)情況來(lái)比照確定業(yè)績(jī)津貼的分配級(jí)別，也是有約束效果的。最大缺憾就是薪酬不能隨業(yè)績(jī)的不同跨職級(jí)寬幅震蕩，對(duì)高能力者減低了公平性。

其三，要考慮績(jī)效的長(zhǎng)期性和動(dòng)態(tài)性。一般高職級(jí)員工的崗位技能較高，這是一種長(zhǎng)期存在的能力，可以長(zhǎng)期為組織創(chuàng)造價(jià)值，那么，他比其他職工的基本工資高是應(yīng)當(dāng)?shù)?。有些?jī)效是動(dòng)態(tài)的，一段時(shí)期的業(yè)績(jī)高，不能保證下個(gè)階段同樣很高，只有在相對(duì)比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)一直保持較高業(yè)績(jī)，才可以提高其工資檔次，作為對(duì)其長(zhǎng)期穩(wěn)定績(jī)效的認(rèn)可。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型運(yùn)用到工資系統(tǒng)中相當(dāng)于是一種激勵(lì)(浮動(dòng))工資，它根據(jù)當(dāng)期績(jī)效和崗位初始系數(shù)(或固定工資比例)綜合分配，當(dāng)期有效，分配之后不會(huì)對(duì)崗位定級(jí)產(chǎn)生任何影響。但我們注意到，在分配中它考慮到了長(zhǎng)期、固定的因素。在股權(quán)激勵(lì)中，它考慮的是原始股權(quán)；引用到工資分配中來(lái)，我們可以把崗位工資、基本工資、標(biāo)準(zhǔn)定額工資等轉(zhuǎn)化為相對(duì)固定的靜態(tài)初始比例，這比之單純按動(dòng)態(tài)績(jī)效分配或者單純按照固定因素(比如崗位級(jí)別)確定獎(jiǎng)金系數(shù)，更有折中性，能實(shí)現(xiàn)不同群體利益的兼顧與和諧，有利于人才做出較大業(yè)績(jī)，可以在一定程度上改善現(xiàn)有崗位分配方式的不足，實(shí)現(xiàn)較好的激勵(lì)和約束效果。[5]但是，在股份制或可持續(xù)性虛擬股份的情況下，如果當(dāng)期可分配到個(gè)人的利潤(rùn)不完全分配，而是部分轉(zhuǎn)作了股本，則會(huì)帶來(lái)股本結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)幅度不同的變化，實(shí)現(xiàn)的是績(jī)優(yōu)者的股權(quán)份額上升，而當(dāng)期業(yè)績(jī)劣者下降，這一新變化的股權(quán)作為以后歷次分配的基礎(chǔ)，從而使股權(quán)激勵(lì)的影響從傳統(tǒng)的僅僅重在短期效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了向長(zhǎng)期效應(yīng)的轉(zhuǎn)化。[6]

下面引入崗位股(崗位分配系數(shù))概念，假定以項(xiàng)目2績(jī)效分值作為可供計(jì)算的績(jī)效分，其他項(xiàng)目暫不考慮。設(shè)某經(jīng)理級(jí)職員已彌補(bǔ)其他工作量的項(xiàng)目2分值為60，在崗系數(shù)定為五級(jí)，可供所有職員分配的津貼總系數(shù)為10，765，已彌補(bǔ)其他工作量(含被彌補(bǔ))的項(xiàng)目分凈額為10，000。各職等人員崗位初始分配系數(shù)總和(即與各人當(dāng)期所定崗位級(jí)別相對(duì)應(yīng)的兩項(xiàng)崗位津貼系數(shù)之和)如下：部長(zhǎng)12人合計(jì)918，經(jīng)理95人合計(jì)3956，主管及以下635人系數(shù)合計(jì)5126，則總初始崗位分配系數(shù)之和為10，000。設(shè)動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的貢獻(xiàn)分配率r分別為如下情況：Ⅰ.r=0；Ⅱ.r=0.217%；Ⅲ.r=18.03%；Ⅳ.r=50%；Ⅴ.r=100%。則各模式下所計(jì)算的最終分配系數(shù)如下表2：

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

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吳文忠的臉一直紅著。在1000多名聽(tīng)眾面前，與柳傳志面對(duì)面交談創(chuàng)業(yè)之道，他有些正襟危坐，謙虛得像還在中科院讀研的學(xué)生。事實(shí)上，在2003年創(chuàng)辦大連醫(yī)諾生物之前，他就已經(jīng)是中科院水生生物研究所的博導(dǎo)。

9年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他殊為不易。創(chuàng)業(yè)不久，他與人商談銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，末了，來(lái)人提議請(qǐng)他去泡澡。他拒絕道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，這是商業(yè)社交禮儀，是他在中科院學(xué)習(xí)不到亦無(wú)需學(xué)習(xí)的東西。

同樣出自中科院系統(tǒng)，吳文忠的困惑柳傳志也曾遇到過(guò)。在常州舉行的“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上，柳傳志以親身經(jīng)歷解答了科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的諸多難題。實(shí)際上，在公司發(fā)展過(guò)程中，幾乎所有人都會(huì)遇到理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾和沖突，不“泡澡”的科學(xué)家不是好創(chuàng)業(yè)家。柳傳志在創(chuàng)業(yè)大講堂的回答，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)。 科學(xué)家到創(chuàng)業(yè)家的五忌

柳傳志自己選擇創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)椴辉缚吹阶约旱目蒲谐晒麛R置一旁，遲遲不能進(jìn)入實(shí)際應(yīng)用階段。與他懷有同樣想法的科學(xué)家不在少數(shù)，但他并不認(rèn)為任何人都適合創(chuàng)業(yè)。

1.不要既在科研機(jī)構(gòu)工作，又要出來(lái)創(chuàng)辦公司。創(chuàng)始人給自己留有太多退路，創(chuàng)業(yè)決心會(huì)受影響。更重要的是，科研思路與公司運(yùn)營(yíng)極為不同。曾有科學(xué)家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業(yè)的不同產(chǎn)品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創(chuàng)業(yè)公司有資金存量、人員招聘的現(xiàn)實(shí)困難，集中力量發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)才有可能實(shí)現(xiàn)突破，多線(xiàn)出擊反而會(huì)一事無(wú)成。

2.不要光有決心，還要學(xué)會(huì)放權(quán)。有些科學(xué)家自稱(chēng)不懂企業(yè)，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實(shí)際是，科學(xué)家對(duì)公司事務(wù)依舊巨細(xì)皆顧，多頭管理讓企業(yè)陷入混亂。

3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創(chuàng)公司最重要的任務(wù)是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬(wàn)創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金，第一個(gè)月工資發(fā)下去后，賬戶(hù)上幾乎不再有余額。錢(qián)從哪里來(lái)？他有點(diǎn)懵。2003年底，醫(yī)諾生物開(kāi)始給國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問(wèn)題。但這種收入終歸不穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產(chǎn)品。從摸索到定向發(fā)展，這是很多企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的兩個(gè)階段。

公司發(fā)展順暢時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)潛藏得很深，卻依舊危險(xiǎn)。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個(gè)產(chǎn)品，市場(chǎng)開(kāi)拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時(shí)，吳文忠的中科院氣質(zhì)再度爆發(fā)，他決定同時(shí)研發(fā)多個(gè)產(chǎn)品，資金分散了，花錢(qián)的地方也在變多，他卻發(fā)現(xiàn)真正賺錢(qián)的還是最初的產(chǎn)品，公司發(fā)展反而不如往昔。此后，他花了很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)，將產(chǎn)品線(xiàn)縮小到公司能夠承受的范圍，將產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)做透，公司發(fā)展才重回正軌。

4.科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，不要“項(xiàng)目思維”，而要“產(chǎn)品思維”，必須將市場(chǎng)因素考慮在內(nèi)。聯(lián)想投資的前3個(gè)企業(yè)全部失敗，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國(guó)大的軟件研究所工作過(guò)，但他們并不了解中國(guó)市場(chǎng)，而且總在抱怨：我的產(chǎn)品這么好，為什么大家都沒(méi)看見(jiàn)！他們沒(méi)明白的是，很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司要去填補(bǔ)市場(chǎng)空白，而非創(chuàng)造市場(chǎng)空白。

5.要有理想，但非理想化，無(wú)論產(chǎn)品研發(fā)還是公司運(yùn)營(yíng)皆如此。人情世故，則是對(duì)科學(xué)家創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)挑戰(zhàn)。在科研機(jī)構(gòu)，科學(xué)家們可以書(shū)生意氣，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣，但做公司辦企業(yè)，卻要學(xué)會(huì)適度“低頭”。做科學(xué)家時(shí)，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產(chǎn)供電問(wèn)題去找過(guò)電力局局長(zhǎng)。1987年，物價(jià)局認(rèn)為聯(lián)想漢卡定價(jià)過(guò)高，要罰聯(lián)想100萬(wàn)，比聯(lián)想1986年的全年利潤(rùn)還高。有人提議召開(kāi)新聞會(huì)，讓媒體來(lái)報(bào)道此事，柳傳志回了一句話(huà)：“把這事捅給媒體，我們過(guò)癮了，但企業(yè)就死了，咱們是接著活，還是捅出去過(guò)干癮？” 創(chuàng)業(yè)需要知道的9件事

01 創(chuàng)業(yè)者不能給自己留太多退路，否則會(huì)給自己太多退讓的借口。

02 科學(xué)家創(chuàng)業(yè)，要完成從“項(xiàng)目思維”到“產(chǎn)品思維”的轉(zhuǎn)變，還要懂得適度放權(quán)。

03 創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)需要聚焦，產(chǎn)品線(xiàn)太長(zhǎng)將消耗過(guò)多資金與人力，反而阻礙發(fā)展。

04 很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司是來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)空白的，而非創(chuàng)造市場(chǎng)空白。

05 做企業(yè)，要有理想，但非理想化。

06 只有企業(yè)發(fā)展到一定程度，大家都認(rèn)可公司價(jià)值后，股權(quán)激勵(lì)才是可行的。初創(chuàng)公司并不適合進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

07 中小企業(yè)招聘職業(yè)經(jīng)理人，需要他們對(duì)行業(yè)有一定認(rèn)識(shí)，否則重新學(xué)習(xí)成本過(guò)高。

08 新員工可以?xún)?yōu)化企業(yè)文化，卻不能顛覆它。

09 企業(yè)文化形成的關(guān)鍵，是創(chuàng)始人能不能以身作則，說(shuō)到做到。 保持創(chuàng)業(yè)公司凝聚力的四個(gè)要點(diǎn)

“創(chuàng)始人是穿起珍珠的那根線(xiàn)”，這是柳傳志經(jīng)常提起的一句話(huà)，他把企業(yè)中的人才比作珍珠?？茖W(xué)家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮；創(chuàng)業(yè)家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線(xiàn)”。

“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落？柳傳志談了四點(diǎn)：

1.股權(quán)激勵(lì)未必是最佳方案。創(chuàng)始人認(rèn)為，將股權(quán)分給員工能培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的主人翁意識(shí)，最大程度地激發(fā)團(tuán)隊(duì)積極性。但有些時(shí)候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創(chuàng)公司在資金有限的早期，并不適合以股權(quán)激勵(lì)來(lái)吸引人才。如果員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)信心不足，股權(quán)發(fā)揮不了應(yīng)有的激勵(lì)作用，反過(guò)來(lái)，還可能對(duì)創(chuàng)始人形成嚴(yán)重掣肘。天津一家企業(yè)的創(chuàng)始人曾經(jīng)對(duì)柳傳志訴苦，早期他分配過(guò)多的股權(quán)給員工，后來(lái)員工們聯(lián)合起來(lái)對(duì)抗他，不同意他為企業(yè)下一步發(fā)展進(jìn)行投資，而要求按股權(quán)比例進(jìn)行分紅。

吳文忠也遇到了類(lèi)似煩惱。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，他將超過(guò)40%的股權(quán)分給了核心團(tuán)隊(duì)的幾位成員。最初幾年這項(xiàng)舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續(xù)將股權(quán)賣(mài)給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班。這事對(duì)吳文忠的影響很大，他發(fā)現(xiàn)，股權(quán)的過(guò)早稀釋使他在后期引入風(fēng)險(xiǎn)投資和招募新的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，手上可分配的資源已經(jīng)不多了。

柳傳志認(rèn)為，只有企業(yè)發(fā)展到一定程度，達(dá)到大家都認(rèn)可的公司價(jià)值后，股權(quán)激勵(lì)才是可行的。在此之前，現(xiàn)金的激勵(lì)作用更大。給不了高工資，可以許諾高提成，當(dāng)公司利潤(rùn)達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，給員工分發(fā)許諾中的高獎(jiǎng)金，這對(duì)他們是更具現(xiàn)實(shí)意義的激勵(lì)。他認(rèn)為股權(quán)應(yīng)該賣(mài)給更加懂行的投資人，融來(lái)的資金反過(guò)來(lái)又能用來(lái)激勵(lì)員工。

2.招募職業(yè)經(jīng)理人需要滿(mǎn)足特殊條件，否則他的學(xué)習(xí)成本太高。醫(yī)諾生物至今已是一家員工超過(guò)300人，營(yíng)收過(guò)億的企業(yè)。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發(fā)、銷(xiāo)售、公關(guān)等所有工作一把抓，于是他找來(lái)一位曾經(jīng)的銀行行長(zhǎng)當(dāng)總經(jīng)理，主管公司日常運(yùn)營(yíng)。問(wèn)題是，作為一家科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它留給不懂技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入門(mén)檻太高，吳文忠至今還在管著研發(fā)及市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

這種做法跟聯(lián)想找職業(yè)經(jīng)理人很不同。作為一家大體量公司，聯(lián)想的職業(yè)經(jīng)理人可以不懂制造業(yè)，思考更多的是從公司戰(zhàn)略布局、企業(yè)文化形成等著眼。而中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，管理會(huì)深入到研發(fā)、采購(gòu)及銷(xiāo)售的具體運(yùn)作層面，這要求他們對(duì)行業(yè)原先就有一定認(rèn)識(shí)，否則重新學(xué)習(xí)成本過(guò)高。柳傳志對(duì)吳文忠的建議是，先想清楚招聘來(lái)的人必須滿(mǎn)足什么特殊條件。

3.保持公司文化的一致性。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員持續(xù)擴(kuò)充，保持公司文化的一致性愈加困難，同時(shí)也愈加重要。比如隨意招聘外部銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是一件挺危險(xiǎn)的事情。外部招聘工資要求比較高，他們帶來(lái)的新工作模式和文化會(huì)對(duì)既有文化造成沖擊，而且不同行業(yè)的銷(xiāo)售技巧有著天壤之別。對(duì)此柳傳志建議，可以先從公司內(nèi)部培養(yǎng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，熟悉銷(xiāo)售技巧，形成一定規(guī)范后，再以公司文化底線(xiàn)的要求去招聘外部人員，提升公司銷(xiāo)售能力。

任何企業(yè)都有自己的文化基因，之后進(jìn)入的任何員工，可以用自己的思想去優(yōu)化這一文化，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般，從心底認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)。柳傳志不建議同時(shí)引入太多高管，因?yàn)樗麄兠咳硕加凶约旱墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，合流起來(lái)會(huì)沖淡企業(yè)原先的核心文化。

第9篇：公司股權(quán)激勵(lì)員工方案范文

一、關(guān)鍵人才流失對(duì)中小企業(yè)的影響

企業(yè)關(guān)鍵人才的工作成果決定了企業(yè)的大部分利潤(rùn),是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的動(dòng)力所在,他們的去向關(guān)系著企業(yè)的興衰成敗,并影響到其他員工的情緒和心理,其主要影響可歸結(jié)為以下幾個(gè)方面:

(一)導(dǎo)致企業(yè)的智力資產(chǎn)嚴(yán)重流失

關(guān)鍵人才流失,將會(huì)帶走企業(yè)的核心技術(shù)及商業(yè)機(jī)密,而他們多數(shù)會(huì)繼續(xù)從事本行業(yè)的工作,這無(wú)疑增強(qiáng)了其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,減弱了本企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭。

(二)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的提升

關(guān)鍵人才具備一般員工所沒(méi)有的特殊技能,企業(yè)需花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用去招聘。而從他們的離開(kāi)到重新找到新的關(guān)鍵人才,需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

(三)導(dǎo)致人才流失的“集體性”效應(yīng)

關(guān)鍵人才流失會(huì)減弱企業(yè)的管理水平,會(huì)沉重打擊普通員工的工作積極性,有些員工也會(huì)跟隨關(guān)鍵員工出走。

(四)影響企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

關(guān)鍵人才的流失,會(huì)使原有老客戶(hù)對(duì)企業(yè)失去信心,甚至?xí)苯訋ё叽笈蛻?hù),造成企業(yè)客戶(hù)資源的流失和市場(chǎng)信譽(yù)的損害。

二、中小企業(yè)關(guān)鍵人才流失原因

(一)發(fā)展的資源和機(jī)會(huì)較少

離開(kāi)中小企業(yè)的關(guān)鍵員工大多都為尋求更好的發(fā)展機(jī)遇,同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也往往通過(guò)各種手段“誘惑”挖角,以形成自身的競(jìng)爭(zhēng)力。許多中小企業(yè)受規(guī)模限制,在經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投機(jī)心理嚴(yán)重,員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì),因此,一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開(kāi)。

(二)管理體制存在弊端

許多中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善、組織結(jié)構(gòu)不合理,相當(dāng)一部分中小企業(yè),實(shí)行原始的家族式管理,挫傷了人才的積極性和創(chuàng)造性。外來(lái)人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感,不愿與企業(yè)同舟共濟(jì),而且由于權(quán)力的過(guò)度集中,使得中下層管理人員的權(quán)力有限。過(guò)分依賴(lài)高層管理人員,尤其是過(guò)分看中企業(yè)主的個(gè)人能力,使得關(guān)鍵人才覺(jué)得自己沒(méi)有用武之地。

(三)人才激勵(lì)手段單一

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。中小企業(yè)的激勵(lì)手段多以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主,而不愿意在員工培訓(xùn)上進(jìn)行投資,至于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就更無(wú)從談起,致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺(jué)得前途渺茫、動(dòng)力不足,如果中小企業(yè)一方面不能提供相對(duì)優(yōu)厚的物質(zhì)待遇,另一方面又不能提供滿(mǎn)足人才精神需要的具有自身特色的非物質(zhì)待遇,這樣的中小企業(yè)就難以吸引和留住人才。

(四)缺乏互信雙贏(yíng)的心理契約

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)要成功就必須在產(chǎn)品市場(chǎng)和人力資源市場(chǎng)取得平衡和優(yōu)勢(shì)。只有擁有合格的員工才能擁有滿(mǎn)意的顧客。而要得到優(yōu)秀人才的認(rèn)可,企業(yè)就必須認(rèn)真了解他們的需求,真正理解他們的期望,只有尊重員工的個(gè)人發(fā)展,將員工個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,才能充分發(fā)揮員工的潛能,并將員工長(zhǎng)期留在企業(yè)。若企業(yè)用人太過(guò)功利,將員工視為謀利工具,缺乏和員工同舟共濟(jì)、共同發(fā)展、互信雙贏(yíng)的心理契約,關(guān)鍵員工也就難以有強(qiáng)烈的歸屬感和向心力。

三、中小企業(yè)關(guān)鍵人才流失應(yīng)對(duì)策略

(一)建立科學(xué)的人才培養(yǎng)方案

企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)的目的就在于使得員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀(guān)得到改善和提高,從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jī),推動(dòng)組織和個(gè)人的不斷進(jìn)步,實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展。隊(duì)伍穩(wěn)定與否,不僅與報(bào)酬高低、環(huán)境好壞有關(guān),同時(shí)與能否使其自身得到提高和發(fā)展有直接關(guān)系。只有建立健全自身的人才培養(yǎng)方案,使各個(gè)層次的人才,尤其是關(guān)鍵人才有良好的自我提升機(jī)會(huì),才能更好的留住他們。

(二)塑造同舟共濟(jì)的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象,它是以?xún)r(jià)值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式,是全體員工在工作中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀(guān)念。共同的價(jià)值觀(guān)、信念會(huì)使員工凝聚成一個(gè)整體,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力,這才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力,關(guān)鍵人才對(duì)公司文化從心理上越認(rèn)同,那么他留在這里的愿望就越強(qiáng)烈。中小企業(yè)應(yīng)努力為關(guān)鍵人才的工作營(yíng)造一個(gè)輕松愉快的環(huán)境,以人為本,充分重視人才,用理想和文化影響和吸引關(guān)鍵人才,用共同的事業(yè)追求去凝聚人心。

(三)加強(qiáng)關(guān)鍵員工的遠(yuǎn)期激勵(lì)

中小企業(yè)在發(fā)展初期,沒(méi)有能力為員工提供良好的條件,所以必須加強(qiáng)對(duì)他們的遠(yuǎn)期激勵(lì),讓他們有機(jī)會(huì)分享企業(yè)成功后的利潤(rùn)和財(cái)富,在承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)擁有高回報(bào)。遠(yuǎn)期激勵(lì)的方法很多,比如股權(quán)激勵(lì),股票期權(quán)激勵(lì),虛擬股權(quán)激勵(lì)等。這些遠(yuǎn)期激勵(lì)既有作為物質(zhì)激勵(lì)的一面,體現(xiàn)在關(guān)鍵員工可以獲得相應(yīng)的剩余索取權(quán),又有作為精神激勵(lì)的一面,體現(xiàn)在關(guān)鍵員工享有某種形式的公司“產(chǎn)權(quán)”,以一種“股東”的身份去工作,關(guān)鍵員工可以感覺(jué)到企業(yè)對(duì)其自身價(jià)值的充分肯定,便會(huì)產(chǎn)生巨大的榮譽(yù)感,從而會(huì)減少道德風(fēng)險(xiǎn)和人才流失的可能性。

(四)注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)的另一項(xiàng)重要職責(zé),是幫助員工完成其職業(yè)生涯規(guī)劃,并以之為契機(jī)激勵(lì)員工取得更大的進(jìn)步,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值,達(dá)到員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)的“雙贏(yíng)”效果,否則員工往往會(huì)因?yàn)槁殬I(yè)目標(biāo)的不明確而另尋出路,越是有能力的人,這種想法越堅(jiān)定,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)。傳統(tǒng)職業(yè)途徑只有縱向向上發(fā)展的一條路徑,中小企業(yè)管理崗位有限,卻有大量的人員競(jìng)爭(zhēng),這導(dǎo)致員工缺少了前進(jìn)的動(dòng)力和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同,可以采用雙重職業(yè)途徑解決這個(gè)問(wèn)題,專(zhuān)業(yè)人員可以自由選擇在專(zhuān)業(yè)軌道上或管理軌道上得到發(fā)展,兩個(gè)軌道同一等級(jí)的管理人員和專(zhuān)業(yè)人員在地位上是平等的,在公司內(nèi)部,管理和技術(shù)相應(yīng)層次上的報(bào)酬和地位都應(yīng)是可比的。

(五)建立關(guān)鍵人才流失處置預(yù)案