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第1篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；多元化；績效考核；薪酬

近年來，越來越多的煤炭企業(yè)實施了多元化和規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，由過去單一的煤炭生產(chǎn)礦井向跨行業(yè)、跨區(qū)域、多種所有制結(jié)構(gòu)并存、多元化發(fā)展的現(xiàn)代化的綜合性企業(yè)轉(zhuǎn)變。如何實現(xiàn)對下屬企業(yè)及員工工作業(yè)績的公正、公平評價，構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系，調(diào)動企業(yè)所有員工積極性，成為企業(yè)關(guān)注的重點和難點問題，實施多元績效薪酬制度是破解這一難題的有效手段。

一、實施多元績效薪酬制度的背景

自20世億80年代后期以來，煤炭企業(yè)的薪酬制度先后實行了等級工資、單純計件工資、內(nèi)部承包、崗位技能工資等多種形式的“工效掛鉤”內(nèi)部分配形式，在由計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，在貫徹按勞分配、兼顧公平的分配原則，調(diào)動員工工作積極性和主觀能動性方面，發(fā)揮了積極的作用。但是，由于條件限制，上述工資制度也不同程度的存在著制約企業(yè)發(fā)展的弊端和不足。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、存在著內(nèi)部不公平現(xiàn)象。以往的薪酬制度，缺少科學(xué)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏系統(tǒng)的崗位分析，無法準(zhǔn)確衡量員工的價值創(chuàng)造，權(quán)利與責(zé)任不能對等，無法實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。

2、薪酬制度的激勵性不足。煤炭企業(yè)制定的各類薪酬制度中激勵性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%到30%，激勵性不足，無法實現(xiàn)薪酬的激勵導(dǎo)向作用。

3、沒有形成多元化的薪酬體系。煤炭企業(yè)下屬的多元化發(fā)展企業(yè)，大多沿用原有的煤炭企業(yè)薪酬制度，未建立起與企業(yè)多元化發(fā)展相配套的多元化薪酬制度。

4、員工薪酬不能與企業(yè)整體效益掛鉤。以為薪酬制度的設(shè)計只注重了員工個人的績效考核，未能與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，也沒有與企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合，沒有建立起使企業(yè)與員工之間的互存同榮共損的利益關(guān)系。

二、實施多元績效薪酬制度的具體做法

多元績效薪酬制度，是混合所有制企業(yè)針對企業(yè)中不同的單元和員工個體在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，所產(chǎn)生出來的業(yè)績，應(yīng)用科學(xué)的定性和定量方法，進(jìn)行考核和評價，用考核和評價結(jié)果對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行有效調(diào)整和判斷員工與其崗位要求的適應(yīng)程度，并與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，使員工的責(zé)權(quán)利明確，績效決定報酬，激勵員工士氣，提高員工工作效率效率，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？冃匠晔墙⒃诳冃Э己嘶A(chǔ)上的，績效考核是實行績效薪酬的關(guān)鍵。

（一）科學(xué)合理設(shè)計，構(gòu)建多元績效考核體系

1.高層管理人員。推行年薪制考核，分為基薪和績效薪兩部分。基薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度等因素確定，績效薪按照行業(yè)性質(zhì)、分管范圍不同設(shè)定不同指標(biāo)，年度考核兌現(xiàn)，權(quán)利與義務(wù)對等，收益與風(fēng)險匹配，激勵與約束統(tǒng)一。

2.部室人員。根據(jù)部室職責(zé)確定工作任務(wù)、工作目標(biāo)、日常管理和部室建設(shè)等考核內(nèi)容。部室實行定崗定員，工資總額執(zhí)行核定總額。其中：部室正職月度工資由固定工資和績效工資兩部分組成，分別占月度工資基數(shù)的40%、60%，其中：績效工資根據(jù)績效考核得分浮動兌現(xiàn)；部室副職及一般人員，由各部室根據(jù)單位的績效考核分配辦法和本部室內(nèi)部崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，制定績效考核實施細(xì)則進(jìn)行考核。

3.區(qū)隊、車間及負(fù)責(zé)人考核。對區(qū)隊和車間的考核，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量、成本費(fèi)用等內(nèi)容進(jìn)行。正職考核：根據(jù)本單位的主要工作性質(zhì)來確定考核指標(biāo)，以工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況即工作量作為主要指標(biāo)，同時聯(lián)責(zé)工作態(tài)度、工作能力等輔助指標(biāo)。工資由固定和績效兩大部分構(gòu)成，分別占工資基數(shù)的40%、60%，績效工資根據(jù)績效考核得分浮動兌現(xiàn)。副職及工程技術(shù)人員的考核：根據(jù)單位制定的績效考核辦法和內(nèi)部崗位職責(zé)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)制定績效考核實施細(xì)則進(jìn)行考核。副職月度工資執(zhí)行正職工資的一定系數(shù)。班組長考核：根據(jù)其工作職責(zé)和內(nèi)部實際制定績效考核實施細(xì)則，工資與所轄班組掛鉤。

4.工人的考核。采掘工人，實行“以質(zhì)計量，按量計分”，結(jié)合綜合評價進(jìn)行綜合計分，綜合評價主要包括安全、技術(shù)熟練程度、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等內(nèi)容，綜合計分后以分計資。輔助工人，中實行間接計件的，按照不同崗位、不同服務(wù)對象和崗位職責(zé)分別制定考核內(nèi)容，同時聯(lián)責(zé)安全、工作態(tài)度、技能、工作質(zhì)量等輔助指標(biāo)。地面工人，對于有量可計的，實行計件考核，無法直接計量的，按照服務(wù)質(zhì)量和崗位職責(zé)進(jìn)行考核。

5.新建項目籌建人員的考核。新建項目籌建人員推行目標(biāo)結(jié)構(gòu)工資，收入與項目工程的形象進(jìn)度完成情況掛鉤考核。

6.對企業(yè)營銷人員推行不定時工作制結(jié)構(gòu)工資，收入與銷量和市場占有率等指標(biāo)掛鉤考核。

7.對非煤企業(yè)在外部人才市場招聘的緊缺專業(yè)人才推行市場結(jié)構(gòu)工資，薪酬水平與外部市場聯(lián)動，實現(xiàn)外部公平。

（二）嚴(yán)格考核落實兌現(xiàn)，健全多元績效考核保障體系

1、建立多元績效考核機(jī)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)管理層級，在各層級均設(shè)立相應(yīng)的績效考核管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本層級的績效考核管理工作，建立“縱到底、橫到邊”的多元績效考核體系。

2、健全績效考核管理制度。建立健全績效考核管理制度，確定考核規(guī)則，提高績效考核的的科學(xué)性和規(guī)范性。

3、加強(qiáng)績效考核綜合調(diào)控。一是嚴(yán)格控制人工成本投入與其他生產(chǎn)要素投入之間的比例關(guān)系，將人工成本所占原煤制造成本比例適當(dāng)控制在30%-40%左右，實現(xiàn)生產(chǎn)力諸要素的合理配置；二是在勞動組織配置上，正確分析確定井上和井下之間，采掘直接產(chǎn)環(huán)節(jié)與輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間人員配置的合理比例，科學(xué)地進(jìn)行勞動分工和協(xié)作，實現(xiàn)人、財、物的最佳結(jié)合；三是在內(nèi)部分配控制上，克服平均主義分配現(xiàn)象，堅持工資分配向井下生產(chǎn)一線和科研等重點崗位傾斜的原則；四是對各單位考核指標(biāo)采取動態(tài)管理，根據(jù)不同單位，不同經(jīng)營時期，制訂不同的考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)適度合理，既保障礦井的短期經(jīng)營效益，又兼顧礦井的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4、強(qiáng)化績效考核監(jiān)督檢查。制定嚴(yán)格的考核獎懲辦法，嚴(yán)格獎懲落實，保證績效考核的正常運(yùn)行。

三、實施多元績效薪酬制度的顯著成效

1、實現(xiàn)了多層次人員的多角度激勵，克服了激勵作用的片面性問題。針對不同行業(yè)、不同崗位，建立科學(xué)合理的綜合評價指標(biāo)體系，內(nèi)容涵蓋工作量、成本、工程質(zhì)量等各項內(nèi)容，實現(xiàn)了定性與定量的結(jié)合，達(dá)到定性的標(biāo)準(zhǔn)化，定量的數(shù)據(jù)化，能夠客觀、全面、公正的評價每一個員工的工作業(yè)績，體現(xiàn)員工的工作價值，從多角度激發(fā)了員工工作欲望和價值認(rèn)同感。

2、實現(xiàn)了員工的責(zé)權(quán)利對等，解決了分配的內(nèi)部公平性問題。將員工個人收入與個人工作績效密切掛鉤，理順了工資收入與個人工作技能、責(zé)任、工作強(qiáng)度之間的關(guān)系，充分體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，使不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平真實反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小，較好地解決了單位之間員工的內(nèi)部不公平現(xiàn)象，有效調(diào)動了員工的積極性和能動性。

3、實現(xiàn)了個人收入與企業(yè)效益的同步提高，解決了個人業(yè)績與企業(yè)效益脫節(jié)問題。個人收入與個人工作業(yè)績、企業(yè)整體效益掛鉤聯(lián)動，使企業(yè)與員工之間形成了互存同榮共損的利益關(guān)系，充分調(diào)動了員工的積極性、自覺性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了企業(yè)效益顯著提升。

第2篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：行員績效考核；激勵機(jī)制難點；對策

一、行員績效考核涵義解析

正確認(rèn)識行員績效考核內(nèi)涵，是做好行員績效考核工作和完善激勵機(jī)制的前提。

績效考核從管理學(xué)的意義上講，績效考核實質(zhì)上是一種“刺激因素”，當(dāng)績效考核（刺激）作用于組織（個體），組織（個體）就會產(chǎn)生不足之感（需要），同時產(chǎn)生求足之愿（動機(jī)），而動機(jī)總是指向特定目標(biāo)的。不管指向特定目標(biāo)的行為是否達(dá)成了組織（個體）目標(biāo)，它總是作為一個新的刺激因素，對新的需要產(chǎn)生影響，因而構(gòu)成了激勵行為（需要-動機(jī)-行為-目標(biāo)）傳遞模式循環(huán)。所謂基層人民銀行績效考核，簡而言之，就是為促進(jìn)基層央行職責(zé)履行，堅持客觀公正、注重實績的原則，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)方法，收集、分析、考核、評價基層人民銀行分支機(jī)構(gòu)及其員工工作行為和工作結(jié)果等方面信息的過程。

二、行員績效考核的難點

（一）尺度標(biāo)準(zhǔn)上的難點。把不同考核對象統(tǒng)一在同一考核制度下，運(yùn)用比較統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系，實際執(zhí)行中難度較大?；鶎尤嗣胥y行的工作，一部分是業(yè)務(wù)性的，較務(wù)實，一部分是管理監(jiān)督性的，相對務(wù)虛，有的工作可以量化，如核算差錯、信息報送等，有的工作則難以量化，如黨建、后勤、科技等。另外，對于可以量化的工作，由于各部門的履職要求、履職重點不同以及同樣的工作在不同科室所占分量不同，其所體現(xiàn)的工作績效值也就不等。

（二）權(quán)重劃分上的難點?，F(xiàn)行的績效考核制度中有兩個比較重要的比例，一是不同考核指標(biāo)的權(quán)重，二是不同考核者的權(quán)重（多個主管領(lǐng)導(dǎo)考核打分）。新的考核辦法引入了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價法等先進(jìn)的績效指標(biāo)設(shè)計方法，把考核指標(biāo)劃分為行為性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，但這兩類指標(biāo)應(yīng)采取何種比例是有爭議的；而對于不同考核者的權(quán)重分配困難更大，360度考核講究全面地利用考核主體，但不同的考核主體掌握的信息數(shù)量與質(zhì)量參差不齊，而且不同考核對象具有不完全對等的考核主體，如何從理論上把握公平性也是制度執(zhí)行中的難題，否則仍然難以脫離原有考核的弊病。

（三）實踐操作上的難點。指標(biāo)從德、能、勤、績、廉、學(xué)習(xí)與發(fā)展等多個維度進(jìn)行綜合考核，較以往的考核辦法有了很大的進(jìn)步與提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指標(biāo)量化主觀性強(qiáng)。各類考核指標(biāo)都進(jìn)行了程度上的區(qū)分，劃分為A、B、C、D、E五個檔次，并界定了分值范圍，但總體上，其實質(zhì)仍然是定性指標(biāo)，進(jìn)行了適度的量化，關(guān)鍵是在檔次的把握上主觀性過強(qiáng)，不同的人有不同的程度感受，進(jìn)而造成檔次等級不同。

（四）認(rèn)識執(zhí)行上的難點。由于一種新的考核思路和考核辦法，從提出、推廣到被大家接受認(rèn)可需要一個過程，且新的行員考核辦法將考核結(jié)果與基礎(chǔ)績效工資掛鉤，部分行員對此有一些抵觸或畏難情緒。對考核主體及考核比例認(rèn)識上的偏差和優(yōu)秀人選認(rèn)識上的偏差。

三、完善行員績效考核措施建議

（一）強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化職位體系建設(shè)，明確績效考核的功能定位。職位分類和評價是指將組織中所有的職位按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分為若干職組、職系和職級等，并確定其對組織相對價值的過程，是開展績效考核的前提和基礎(chǔ)。由于目前人民銀行職位分類工作還在起步階段，無法橫向比較員工的工作成果。因此，建議盡快推動職位分類和評價工作，以標(biāo)準(zhǔn)化的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，促進(jìn)考核指標(biāo)的規(guī)范化。通過工作分析為每個崗位制定職位說明書，建立具有可比性和可測量的績效指標(biāo)體系，對員工的工作實績進(jìn)行客觀、科學(xué)、公正的考評。

（二）合理設(shè)置績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)定性與定量考核相結(jié)合。一是定性與定量相結(jié)合。對可量化指標(biāo)盡量量化，對不可量化的定性指標(biāo)，應(yīng)盡量細(xì)化。二是共性指標(biāo)與差異指標(biāo)相結(jié)合。對內(nèi)容相同或相似的工作，可設(shè)定共性考核指標(biāo)，普遍適用，對專業(yè)性較強(qiáng)的工作內(nèi)容，設(shè)置差異考核指標(biāo)，增強(qiáng)考核的針對性。同時，各基層行要根據(jù)自身實際，制定與本行實際發(fā)展相契合的考核實施細(xì)則，切實提升考核的針對性和有效性。三是長期適用指標(biāo)與階段性指標(biāo)相結(jié)合，長期指標(biāo)設(shè)定后可適用各個考核周期，階段性指標(biāo)需根據(jù)不同階段的工作重點予以調(diào)整。

（三）加強(qiáng)配套制度機(jī)制建設(shè)，促進(jìn)考核激勵效用最大化。在參照行員考核暫行辦法相關(guān)制度的基礎(chǔ)上結(jié)合工作實際，建立完善相關(guān)配套機(jī)制建設(shè)，以配套制度為依托多元化利用考核結(jié)果，充分調(diào)動職工的工作熱情?？冃Э己瞬坏l(fā)揮薪金激勵作用，更要發(fā)揮精神激勵作用。要改變目前考核結(jié)果利用單一化局面，使之不僅作為業(yè)績工資發(fā)放依據(jù)，還要作為干部培養(yǎng)和使用依據(jù)，加大行員考核結(jié)果與干部選拔任用、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任、干部退出機(jī)制等掛鉤力度，針對不同類型，為職工提供發(fā)展平臺，切實發(fā)揮行員考核的正向激勵作用。

（四）深化績效文化理念，增強(qiáng)文化激勵。大力促進(jìn)員工觀念轉(zhuǎn)變，將績效管理升華為績效文化，構(gòu)建具有央行特色的績效文化，引導(dǎo)員工樹立以績效為導(dǎo)向的核心價值觀，讓其影響員工行為，使其“內(nèi)化于心、外化于行”。引導(dǎo)員工實現(xiàn)自我管理和自我控制。在核心價值觀的影響下，員工會互相扶持、互相影響，形成相互依存、相互激勵的氛圍，從而把央行凝聚成一個有力的整體。每個員工都要自覺地投入到央行文化的建設(shè)當(dāng)中，以治行理念、工作規(guī)范來約束自己的言行，使文化建設(shè)融入做人做事的全過程。當(dāng)文化真正融入并成為每個員工的價值觀時，員工就會把組織目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)，從而產(chǎn)生無盡的動力，創(chuàng)造出更大的工作業(yè)績。

第3篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】 救撈；績效管理；關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI）

為響應(yīng)國家對事業(yè)單位提出的新要求，推動救撈能力建設(shè)、提高工作效率和促進(jìn)工作落實，救撈系統(tǒng)結(jié)合近年來開展的管理發(fā)展年活動、專業(yè)化建設(shè)和打撈單位經(jīng)營業(yè)績考核等經(jīng)驗，從2011年起，計劃3年時間全面建成符合救撈特色的常態(tài)化、規(guī)范化綜合績效考核體系。以東海救助局、上海打撈局、東海第一救助飛行隊作為試點單位，于2010年啟動前期準(zhǔn)備工作，形成經(jīng)驗后在救撈系統(tǒng)范圍內(nèi)全面推廣和實施。

1 開展救撈績效考核基本情況

救撈績效考核的發(fā)展是理念創(chuàng)新的過程，也是理念實踐的過程。通過思路創(chuàng)新，救撈系統(tǒng)逐步形成了科學(xué)合理、結(jié)構(gòu)完整、條塊結(jié)合、覆蓋全面的綜合績效考核體系：考核內(nèi)容包括單位考核、部門考核和個人考核等3個層次；考核指標(biāo)涵蓋綜合管理、專項工作（救助、打撈、飛行）及安全管理等三大內(nèi)容；考核對象覆蓋陸上人員、水上人員和飛行特崗等三大類人員。救撈系統(tǒng)綜合績效考核體系的建成，有效促進(jìn)了救助、打撈、飛行“三位一體”格局作用的發(fā)揮。

通過實施綜合績效考核，救撈單位、職能部門的執(zhí)行力及個人工作積極性明顯提高，精細(xì)化管理不斷優(yōu)化，科學(xué)救助水平和搶險打撈能力日益提升。

2 績效考核在企事業(yè)單位的實施

為了解及借鑒相關(guān)行業(yè)績效考核工作開展情況，開闊眼界和思路，查找自身存在的困難和問題，為救撈系統(tǒng)綜合績效考核工作注入新的活力，交通運(yùn)輸部救撈局組成調(diào)研組，于2013年8月開始著手準(zhǔn)備績效考核調(diào)研工作，并制定了詳細(xì)的調(diào)研計劃，制作了調(diào)研提綱和調(diào)查問卷，有針對性地選擇救撈單位所在地的北京、上海、廣州等地十余家政府部門、國企、事業(yè)單位（中國聯(lián)通集團(tuán)有限公司、上海市人力資源和社會保障局、廣州航海學(xué)院等）開展了調(diào)研工作。

通過查閱相關(guān)材料、開展座談、填寫調(diào)查問卷等形式，調(diào)研組詳細(xì)了解了調(diào)研單位績效考核工作開展情況，并就相關(guān)問題與調(diào)研單位進(jìn)行深入探討。

2.1 現(xiàn) 狀

2.1.1 普遍建立績效考核體系

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各企事業(yè)單位均已結(jié)合自身實際情況進(jìn)行崗位分析，形成崗位說明書，明確績效考核的主體、內(nèi)容、指標(biāo)體系、考核方式等內(nèi)容，建立健全了績效考核規(guī)章制度，初步建立了績效考核體系。

2.1.2 逐步加深績效考核意識

通過座談和問卷調(diào)查，78.8%的調(diào)查對象認(rèn)為其所在單位很有必要開展績效管理，其余的21.2%認(rèn)為有必要開展績效管理；基本了解所在單位績效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“開展績效管理后工作的氛圍比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“績效管理在領(lǐng)導(dǎo)決策時發(fā)揮了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 績效考核有待進(jìn)一步完善

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效考核工作有時只停留在表面，還有較大的提升空間。超過85%的調(diào)查對象認(rèn)為“現(xiàn)有的考核指標(biāo)需要改進(jìn)”，集中表現(xiàn)在考核內(nèi)容不夠合理、考核指標(biāo)不夠細(xì)化、有些工作績效難以客觀地進(jìn)行衡量等方面；在考核主體的確定上，對應(yīng)由員工本人、本部門所有人員、直接上級還是其他相關(guān)人員作為考核主體存在很大爭議，大部分調(diào)研單位仍將直接上級作為考核主體。部分單位使用“360度績效考核法”，設(shè)置多個考核主體，而各個考核主體的權(quán)重應(yīng)該由誰分配、怎樣分配也是實際工作中所面臨的困難。67.3%的調(diào)查對象認(rèn)為在考核過程中應(yīng)加強(qiáng)“績效面談及申訴”，超過81.7%的調(diào)查對象認(rèn)為“考核的公平公正”方面需要得到改進(jìn)。

2.1.4 績效管理需實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)

調(diào)查顯示，超過八成的調(diào)查對象能夠基本理解“績效管理是將組織與員工管理相結(jié)合的一種體系，也是一個包括系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)的綜合管理過程”。然而，績效管理體系的構(gòu)建還處于初步階段，許多單位的績效考核工作尚未上升至績效管理的高度，并且沒有與其戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。缺乏績效計劃的有效制定和實施，致使在績效考核實施過程中存在“考核前重視、考核中忽視、考核后無視”等現(xiàn)象。

2.2 啟 示

此次調(diào)研涉及對象既有從事頂層設(shè)計的政府部門，又有進(jìn)行廣泛實踐的企事業(yè)單位；既有各級領(lǐng)導(dǎo)干部，又有具體工作人員，因此，具有一定的代表性。各單位開展績效考核工作對救撈系統(tǒng)實施綜合績效考核帶來有益啟示。

2.2.1 提高績效考核水平的有效措施

（1）強(qiáng)化崗位管理。認(rèn)真做好崗位分析、崗位評價等工作。崗位分析是績效管理的重要基礎(chǔ)，包括崗位所需能力條件、資歷條件、崗位職責(zé)等內(nèi)容；崗位評價是評估本崗位在整個工作中的相對重要程度，是確定績效工資等級的基礎(chǔ)。做好崗位分析和崗位評價有助于理順崗位關(guān)系，為有效實施績效考核和根據(jù)崗位分配工作提供重要依據(jù)。

（2）突出核心指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的制定需經(jīng)歷簡繁簡的過程，是科學(xué)制造差異的過程。既要平衡定量與定性的關(guān)系，又要做到統(tǒng)籌兼顧、突出重點，重視核心指標(biāo)的引入，尤其是在考核履職情況的同時，將個人能力素質(zhì)考核指標(biāo)納入其中。

（3）加強(qiáng)結(jié)果運(yùn)用及反饋。擴(kuò)大績效工資比例，原則上應(yīng)達(dá)到30%。同時，將績效考核的結(jié)果與職稱評聘、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等掛鉤，突出綜合績效考核的導(dǎo)向性和權(quán)威性；加強(qiáng)反饋機(jī)制，引起被考核者對績效管理、績效改進(jìn)的重視。

（4）充分預(yù)估國家政策的影響。一方面是績效工資制度的影響，實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，在規(guī)范津貼、補(bǔ)貼的同時實施績效工資，對于調(diào)動工作積極性、提高公益服務(wù)水平具有重要意義；另一方面是事業(yè)單位分類改革的影響，既要考慮各事業(yè)單位的不同性質(zhì)（包括經(jīng)費(fèi)總量及劃撥方式等），又要兼顧各自的實際承受能力。

（5）加快建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大型國企均已實現(xiàn)績效考核的信息化管理，而事業(yè)單位多為傳統(tǒng)人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推進(jìn)績效考核常態(tài)化的開展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于統(tǒng)一考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)的口徑。

2.2.2 推動績效管理體系轉(zhuǎn)變

實踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理?？冃Ч芾砜梢杂行浹a(bǔ)績效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促進(jìn)救撈系統(tǒng)認(rèn)真履職的發(fā)動機(jī)，是提高職工綜合素質(zhì)和能力的助推器。在新形勢下，開展綜合績效管理是加強(qiáng)和改進(jìn)救撈工作的必然途徑，是全局性重點工作，因此，加快推進(jìn)績效考核體系向績效管理體系轉(zhuǎn)變，具有重大意義和深遠(yuǎn)影響。

2.2.3 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理思維引導(dǎo)

在未來發(fā)展中，救撈系統(tǒng)要立足于“四個交通”的建設(shè)，堅定不移地強(qiáng)化“四項戰(zhàn)略”的實施，研究制定救撈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)頂層設(shè)計和長遠(yuǎn)規(guī)劃，把戰(zhàn)略管理與解決當(dāng)前改革發(fā)展中不斷出現(xiàn)的新情況、新問題相結(jié)合，以戰(zhàn)略思維作為引領(lǐng)救撈系統(tǒng)科學(xué)發(fā)展的重要理念，進(jìn)一步增強(qiáng)運(yùn)用戰(zhàn)略思維指導(dǎo)實踐的自覺性和堅定性，提高工作的系統(tǒng)性、預(yù)見性和創(chuàng)造性。

績效管理與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系，凸顯了近年來績效管理的顯著特點。績效管理體系是戰(zhàn)略管理體系中不可或缺的管理工作和手段。在績效管理體系中，積極強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)作用，不僅有利于提高績效管理水平，而且有利于實現(xiàn)救撈系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的舉措

為充分借鑒調(diào)研的成果，調(diào)研組提出了建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的工作舉措，將救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和職工，形成績效指標(biāo)體系，并定期、全面地評價職工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力，激勵職工持續(xù)改進(jìn)績效以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

3.1 基本思路

以戰(zhàn)略思維為引導(dǎo)，以改革創(chuàng)新為動力，以優(yōu)化頂層設(shè)計、提高執(zhí)行力和加強(qiáng)制度保障為著力點，根據(jù)國家對事業(yè)單位開展績效管理的有關(guān)政策要求，綜合考慮救助、打撈、飛行等單位的特點和實際情況，不斷完善救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，全面落實“人才強(qiáng)救、管理強(qiáng)救、科技強(qiáng)救、文化強(qiáng)救”四大戰(zhàn)略，加快推進(jìn)“四個轉(zhuǎn)變”，即：發(fā)展戰(zhàn)略由行業(yè)戰(zhàn)略向國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；待命制度由應(yīng)對常態(tài)化突發(fā)事件向常態(tài)化與非常態(tài)化并重轉(zhuǎn)變；防范服務(wù)區(qū)域由淺海向淺海與深海并重轉(zhuǎn)變；救撈行動由近海向近海與遠(yuǎn)洋并重轉(zhuǎn)變。

3.2 主要舉措

建立救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，主要包括建立目標(biāo)體系、實施體系、制度體系和保障體系等。

3.2.1 目標(biāo)體系

建立績效管理目標(biāo)體系主要包括制定和分解工作目標(biāo)以及建立核心指標(biāo)體系。

（1）工作目標(biāo)制定和分解。明確工作目標(biāo)是戰(zhàn)略性績效管理的起點。依據(jù)《國家水上交通安全監(jiān)管和救助系統(tǒng)布局規(guī)劃》《交通運(yùn)輸部關(guān)于加強(qiáng)救助打撈工作的意見》《我國救撈系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略研究》《救撈系統(tǒng)干部隊伍建設(shè)規(guī)劃（20142020年）》《救撈系統(tǒng)中長期人才發(fā)展規(guī)劃實施意見（20122020年）》和交通運(yùn)輸部“十二五”有關(guān)規(guī)劃等有關(guān)文件以及近期重點工作，分析戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，形成工作目標(biāo)。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定救撈系統(tǒng)各單位、各部門、各崗位的工作目標(biāo)，確保各項工作的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”。

（2）績效指標(biāo)體系構(gòu)建。通過崗位分析建立關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI），是戰(zhàn)略性績效管理的基礎(chǔ)，是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作目標(biāo)的工具，是評估績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

在救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系中，以救助工作、打撈工作、通用工作以及職工個人關(guān)鍵指標(biāo)體系等為考核內(nèi)容。救助工作的核心在于組織勝任力，主要落腳點為救助管理能力、完成能力、保障能力和發(fā)展能力等；打撈工作的核心在于價值鏈整合，即價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等，主要體現(xiàn)在指令性的公益工作、國有資產(chǎn)保值增值、利潤完成和賬款管理能力等方面；通用工作的核心在于組織執(zhí)行力，即能夠推動落實各項工作，并完成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，主要包括基礎(chǔ)管理、黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)和安全工作等方面；職工個人關(guān)鍵指標(biāo)體系主要包括職工KPI指標(biāo)、貢獻(xiàn)度、勝任度和公信度（職業(yè)道德）考核等部分。

3.2.2 實施體系

績效管理實施體系是績效管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，包括績效考核和績效反饋及溝通?？冃嵤┦强冃Ч芾眢w系的中心環(huán)節(jié)。在績效考核過程中，各單位、各部門應(yīng)通過定期的績效評估反饋會議，對考核情況進(jìn)行監(jiān)督，及時調(diào)整和解決績效管理體系運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，并通過績效輔導(dǎo)和績效改進(jìn)手段，保證績效考核工作順利完成，使戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處。

3.2.3 制度體系

績效管理制度是績效管理體系有序運(yùn)行的有力支撐，能夠體現(xiàn)公平、公正原則。建立與績效管理相配套的包括績效考核管理規(guī)定及實施細(xì)則、職工個人績效申訴、績效面談、績效輔導(dǎo)、績效考核結(jié)果應(yīng)用等管理制度，使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

第4篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：成本管理 績效考核 分配

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-240-02

近年來，中石化中原油建工程有限公司（以下簡稱中原油建）以全員成本控制為目標(biāo)，不斷完善人工成本管理體系，強(qiáng)化績效考核，努力探索覆蓋全員、激勵與約束并重、切合自身實際的多種績效考核分配形式，有效激發(fā)了員工工作熱情和主觀能動性，促進(jìn)了公司持續(xù)和諧有效發(fā)展。

一、健全完善人工成本管理體系

一是做好年度人工成本預(yù)算。年初，根據(jù)上年實際發(fā)生的人工成本，結(jié)合年度用工總量、國內(nèi)外人員變化及各項費(fèi)用計提基數(shù)正常變化等因素，預(yù)測年度內(nèi)人工成本情況。其中：工資總額按上年實際發(fā)生及利潤指標(biāo)完成情況測算；工資社會保險費(fèi)及其他保險費(fèi)依據(jù)實際繳費(fèi)基數(shù)（適當(dāng)考慮一定的增長水平）和規(guī)定比例測算；工會經(jīng)費(fèi)及教育經(jīng)費(fèi)按當(dāng)年工資總額預(yù)算相應(yīng)比例測算；福利費(fèi)結(jié)合上年實際發(fā)生情況，按規(guī)定范圍和標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實測算；勞務(wù)費(fèi)中的勞動報酬結(jié)合上年實際發(fā)生及利潤指標(biāo)完成情況測算，勞務(wù)費(fèi)中的社會保險及其他費(fèi)用，則依據(jù)實際繳費(fèi)基數(shù)（適當(dāng)考慮一定的增長水平）和規(guī)定比例測算；海外人工成本主要測算指標(biāo)為工資總額、勞務(wù)費(fèi)及福利費(fèi)，首先與海外項目部及國際工程事業(yè)部確定海外年度用工計劃，預(yù)測全年平均人數(shù)，再根據(jù)各地區(qū)海外補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)測算年收入水平，從而預(yù)測全年海外工資總額及勞務(wù)費(fèi)，海外福利費(fèi)則根據(jù)規(guī)定范圍和標(biāo)準(zhǔn)按全年預(yù)測人數(shù)測算。通過上述方式對各項費(fèi)用的預(yù)測，2014年我公司實際發(fā)生人工成本控制在預(yù)算范圍。二是對各項預(yù)算指標(biāo)逐項分解，落實到相應(yīng)的責(zé)任部門，即：人力資源部門負(fù)責(zé)工資總額、勞務(wù)費(fèi)、工資附加費(fèi)及培訓(xùn)費(fèi)的審核監(jiān)督；財務(wù)部門負(fù)責(zé)福利費(fèi)、離退休人員費(fèi)用的審核監(jiān)督；安全部門負(fù)責(zé)勞動保護(hù)費(fèi)的審核監(jiān)督；工會部門負(fù)責(zé)工會經(jīng)費(fèi)的審核監(jiān)督，并與單位經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，根據(jù)各單位指標(biāo)完成情況，合理控制人工成本提取進(jìn)度。三是加強(qiáng)人工成本分析。每月堅持進(jìn)行人工成本分析，將人工成本實際執(zhí)行情況與預(yù)算進(jìn)行對比，與上年同期人工成本發(fā)生情況對比，針對預(yù)算執(zhí)行異常的人工成本指標(biāo)，及時分析原因，并加強(qiáng)與財務(wù)部門溝通，對超進(jìn)度提取的有關(guān)費(fèi)用及時進(jìn)行預(yù)警或控制；屬于列支不規(guī)范的項目，要求各單位限期調(diào)整或整改。四是定期組織相關(guān)部門對人工成本管理進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合年度財務(wù)決算對各單位人工成本執(zhí)行情況進(jìn)行綜合考核。對違反規(guī)定、超過控制指標(biāo)列支人工成本的單位，相應(yīng)扣減其下年度人工成本指標(biāo)，情節(jié)嚴(yán)重的，給予通報批評并追究相關(guān)人員責(zé)任。

二、結(jié)合三支隊伍特點，采取靈活多樣的績效考核分配形式

公司進(jìn)一步完善了《內(nèi)部經(jīng)營承包管理辦法》《經(jīng)營承包考核實施細(xì)則》和《職工工資管理細(xì)則》，為基層單位深化內(nèi)部薪酬分配提供了依據(jù)，并將工資分為基本工資和業(yè)績工資兩個單元，每月按考核結(jié)果對各單位進(jìn)行薪酬分配。職工收入與單位效益掛鉤浮動，月度核撥保障工資，經(jīng)考核完成計劃利潤指標(biāo)實現(xiàn)超額利潤的單位，按提成比例兌現(xiàn)績效工資。通過實行多種分配形式，有效調(diào)動了員工工作積極性。

（一）對管理人員實行“基薪+業(yè)績兌現(xiàn)”的分配模式

重點突出“盈利者獎、虧損者罰”的浮動分配原則。一是對基層單位經(jīng)營承包人實行年薪制，按照單位與公司簽訂的經(jīng)營承包合同，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、計劃利潤和上交折舊費(fèi)，分6個檔次確定經(jīng)營承包人年基薪。承包人每月只發(fā)放生活費(fèi)，年終經(jīng)公司考核，完成經(jīng)營承包指標(biāo)的，按確定的檔次和標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)年基薪。并按超額利潤、使用公司員工人數(shù)及上交折舊費(fèi)和相應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)，兌現(xiàn)業(yè)績年薪。完不成年度經(jīng)營承包指標(biāo)的，每降低1%扣減承包人年基薪1%；若發(fā)生重大安全或質(zhì)量事故，根據(jù)經(jīng)濟(jì)損失核減承包人年薪。資金回收率須達(dá)到公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，每降低1%扣承包人5%年基薪。根據(jù)單位生產(chǎn)經(jīng)營效益情況半年進(jìn)行一次考核預(yù)兌現(xiàn)，年終進(jìn)行總考核硬兌現(xiàn)。二是基層單位對一般管理人員，明確職責(zé)、責(zé)任到人。根據(jù)各崗位難易程度、貢獻(xiàn)大小、勞動態(tài)度、勞動紀(jì)律、出勤等情況進(jìn)行綜合考核，將考核結(jié)果與個人績效工資掛鉤。

（二）對專業(yè)技術(shù)人員加大專項獎勵力度

一是開展專業(yè)技術(shù)人員比武，對取得各專業(yè)前三名的人員，享受一年的優(yōu)秀人才津貼，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才津貼的激勵作用。二是建立科技進(jìn)步專項獎勵制度。打破專業(yè)技術(shù)崗位界限，對技術(shù)改造、新技術(shù)推廣應(yīng)用、技術(shù)創(chuàng)新、專利申請等有突出貢獻(xiàn)的人員實行專項獎勵，激勵員工創(chuàng)新創(chuàng)效積極性。三是組織開展年度優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)標(biāo)兵評選，對表現(xiàn)優(yōu)異、業(yè)績突出的專業(yè)技術(shù)人員單獨(dú)進(jìn)行表彰獎勵。

（三）對技能操作人員采取以計件工資為主的多種分配形式

公司以管道項目作為試點單位，制定了《計件工資分配辦法》，進(jìn)行勞動定額管理和計件工資試點工作。為保證試點工作的科學(xué)有效性，一是完善勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，為實行計件工資打好基礎(chǔ)。針對管道項目的施工環(huán)境，人力資源管理部門參照同類地區(qū)施工制定的同類工程勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，組織定額員、工程技術(shù)人員、工人技師，按工序分工種制定了適應(yīng)該項目施工的管道安裝和相關(guān)勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，并在管徑相近的國內(nèi)管道安裝工程中進(jìn)行驗證。通過統(tǒng)計分析，勞動定額水平先進(jìn)合理，為項目順利實行勞動定額管理和計件工資打下了良好基礎(chǔ)。二是開展崗位評價，確定崗位系數(shù)。運(yùn)用工作分析的方法，對各工種進(jìn)行崗位評價，從對電焊工這一關(guān)鍵崗位的施工環(huán)境、作業(yè)條件、勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量、貢獻(xiàn)大小等要素分析做起，經(jīng)過對比分析，運(yùn)用加權(quán)平均的方法，測算了電焊工的崗位系數(shù)，并以此為依據(jù)確定其他工種崗位系數(shù)；然后，根據(jù)機(jī)組的人員配備、崗位系數(shù)，依次計算出完成一道管口每個電焊工、油氣管線安裝工、起重工、氣焊工、施工機(jī)械操作工及輔助工種人員的計件工資，使計件工資按機(jī)組安裝焊接的管口數(shù)量和崗位系數(shù)直接分配到個人，簡便易行，公平合理。三是按完成工作量兌現(xiàn)計件工資。為保證勞動定額考核的嚴(yán)肅性和計件工資分配的及時性，項目部定期或不定期對各機(jī)組完成的工作量進(jìn)行嚴(yán)格考核，并按機(jī)組當(dāng)月完成的管口數(shù)量或定額工日及時分配計件工資。為防止機(jī)組出現(xiàn)只求進(jìn)度、不顧質(zhì)量，只求數(shù)量、忽視安全等不良現(xiàn)象，項目部在對機(jī)組實行計件工資的同時，還將安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、施工工期、成本節(jié)約等經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以百分制的形式，與機(jī)組計件工資復(fù)合掛鉤考核，提高各機(jī)組的安全、質(zhì)量和效益意識。經(jīng)過在管道項目中實行定額考核和計件工資，技能操作人員普遍反映此考核分配辦法可操作性強(qiáng)、透明度高、公平合理；職工對個人的收入都能做到心中有數(shù)，根據(jù)當(dāng)月機(jī)組完成的管口數(shù)量，就能直接計算出個人收入，得到了職工的認(rèn)可與廣泛贊同。通過在平泰管道項目施工中實行計件工資，職工工作熱情空前高漲，機(jī)組間自覺開展勞動競賽，比貢獻(xiàn)、賽效率，創(chuàng)出了工程開工、施工質(zhì)量、定向鉆穿越、綜合管理四項第一，在中石油長輸管道市場樹立了“中原油建”品牌，受到業(yè)主高度評價，并取得了良好經(jīng)濟(jì)效益。

同時，基層單位還結(jié)合實際制定了各具特色的績效考核和薪酬分配辦法，如西部工程處始終堅持定額計獎和超定額計獎，市政工程處實行了單機(jī)核算、利潤提成，儲罐安裝工程處實行了綜合費(fèi)用定額考核、超額利潤分成的薪酬考核分配辦法。通過多種績效考核分配形式的有效實行，搞活了內(nèi)部薪酬分配，一是調(diào)動了職工的生產(chǎn)積極性；二是提高了勞動效率、加快了工程進(jìn)度；三是降低了人工成本、提高了單位整體效益；四是增強(qiáng)了職工之間、單位之間的競爭意識，對公司生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展起到了良好的促進(jìn)作用。

我們雖然在人工成本管理和績效考核方面做了大量的工作，但與兄弟單位和上級的要求還有一定差距。今后，我們要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗，改進(jìn)不足，以深化改革為契機(jī)，繼續(xù)推行多種績效考核分配形式，將公司人工成本管理和績效考核工作進(jìn)一步推向。

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第5篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

一、2014年工作情況回顧

人事行政部日常工作內(nèi)容主要包括勞人管理，員工檔案管理，社會保險和意外保安的購買等。雖然日常的工作量很大，內(nèi)容十分繁雜和瑣碎，但我們部門卻把小事當(dāng)成大事看，雜事當(dāng)成事業(yè)干，使部門工作蒸蒸日上，實現(xiàn)了部門內(nèi)部管理質(zhì)量的規(guī)范，積極的為各大部室服務(wù)，為的發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。

(一)建立人事信息平臺

第一，完善在職員工的基本人事信息數(shù)據(jù)庫，包括核實、調(diào)查相關(guān)人員信息、簽署意見辦理員工入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)崗等手續(xù)。第二、編制和收集各崗位的職位說明書。根據(jù)2014年從各收集的各部門崗位說明書，編制定崗定編標(biāo)準(zhǔn)，并將各部門的崗位說明書編制整理成冊，發(fā)給員工，讓員工熟悉各崗位的要求；第三、建立人才梯度建設(shè)中的后備人才庫，包括重要崗位儲備人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)計劃，為的發(fā)展提供人才保障，在此基礎(chǔ)上及時更新和維護(hù)人力市場儲備庫，這是一個長期的過程。

(二)建立內(nèi)部溝通機(jī)制

為搞好人事行政工作，加強(qiáng)員工晤談的力度。員工晤談主要在員工升遷、調(diào)動、離職、學(xué)習(xí)、調(diào)薪、績效考核或其他因公因私出現(xiàn)波動的時機(jī)進(jìn)行，部門與部門之間加強(qiáng)溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)員工反映問題和意見，做到處理及時、反饋及時。

(三)積極開展培訓(xùn)教育

員工的培訓(xùn)教育是人事行政的基礎(chǔ)工作之一，一個好的人事行政管理，應(yīng)該做到識別人才，達(dá)到因材施教，有針對性地培養(yǎng)，為的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。因此，我部門結(jié)合、部門，制定各級員工的培訓(xùn)教育計劃，并認(rèn)真組織實施。

(四)優(yōu)化人員機(jī)構(gòu)，提高的經(jīng)濟(jì)效益，保障職工的利益。了解各部門人員結(jié)構(gòu)情況、人員需求情況，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略推進(jìn)和市場競爭的要求，改進(jìn)管理人員聘用機(jī)制，建立和完善技能人員上崗機(jī)制，完善各類人員的考核評價體系，拓寬人才選擇渠道，建立長效管理機(jī)制，(1)年初和年中策劃大型的招聘活動，包括參加招聘會，在報紙上刊登招聘廣告和策劃招聘專場；(2)完成的人員調(diào)整工作，為人員配制做好一定的人才儲備；(3)2015年3月前制定各崗位的職位說明書和用人標(biāo)準(zhǔn)，并確認(rèn)任職資格；并建立合理，規(guī)范，高效的用人制度；(4)建立人才梯度建設(shè)中的后備人才庫和外聘后備人才庫。

(五)完善薪酬激勵機(jī)制，規(guī)范薪酬福利體系

立足我實際，從調(diào)動員工的工作積極性和穩(wěn)定員工隊伍入手，努力深化人事行政管理，用好政策范圍內(nèi)的一切有效手段，使員工的收入?yún)f(xié)調(diào)增長；突出各類崗位員工的激勵機(jī)制，建立有利于調(diào)動有貢獻(xiàn)員工積極性的激勵機(jī)制。加強(qiáng)薪酬制度建設(shè)，整理和統(tǒng)計人員基本信息，其中包括學(xué)歷、職稱、年齡、工資級別等信息，全面了解，從中掌握各層員工分布情況，以制定完善的工資日常管理辦法、工資檔次晉升機(jī)制、員工考勤休假制度等配套制度，加強(qiáng)對各部門工資分配、發(fā)放、工資總額執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，促進(jìn)薪酬管理的規(guī)范化和精細(xì)化，增強(qiáng)員工歸屬感，責(zé)任感。

(六)建立員工崗位績效考核體系。根據(jù)的要求，研究完善具體考核評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，制定下發(fā)《員工崗位績效考核管理實施細(xì)則》，配合員工崗位績效工資制度，完善激勵約束機(jī)制。目前我們的主要工作是將績效管理工作進(jìn)一步落實到細(xì)節(jié)，將績效考核結(jié)果的運(yùn)用豐富化，使績效管理真正的對運(yùn)營起到輔助作用，對企業(yè)的戰(zhàn)略提供豐富的可靠的參考。

二、在工作中存在的不足

1.某些薪酬福利工作做得不夠細(xì)致

2.對于員工的培訓(xùn)力度不夠

3.對于薪酬福利的機(jī)制還不夠完善

三、2015年的工作計劃

1.優(yōu)化薪酬福利管理，建立薪酬預(yù)警機(jī)制

為了確保薪酬福利管理工作的進(jìn)一步提升，要建立薪酬預(yù)警機(jī)制。薪酬預(yù)警機(jī)制的建立，必須貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則以及根據(jù)激勵、高效、簡單、實用原則，在薪酬分配管理中去綜合考慮社會物價水平、支付能力以及員工所在崗位在的相對價值、員工貢獻(xiàn)大小等因素。薪酬預(yù)警機(jī)制不僅使員工的工資增長能堅持達(dá)到國家規(guī)定的“兩低于原則”，同時又使的經(jīng)濟(jì)效益最大化，做到調(diào)節(jié)預(yù)警，優(yōu)化薪酬，從而達(dá)到有效保障員工利益，控制人工成本增長，使企業(yè)保持較強(qiáng)的競爭力的效果。

2.加強(qiáng)員工專業(yè)技能培訓(xùn)，提高員工的自身素質(zhì)

員工的能力與執(zhí)行力直接關(guān)系的效益與核心競爭力，因此，培訓(xùn)工作一直是人事部的一項重要任務(wù)。為了提高管理人員的管理水平、強(qiáng)化員工的服務(wù)意識，建設(shè)一支適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的隊伍，我們要加強(qiáng)員工專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工自身的素質(zhì)，使員工能更好地為服務(wù)，為創(chuàng)造更大的價值。

3.完善薪酬管理制度，促進(jìn)員工工作積極性

要進(jìn)一步地加強(qiáng)薪酬管理，完善薪酬管理制度，要從員工利益的角度來修訂和補(bǔ)充相關(guān)的制度規(guī)范，使員工感到的人性化，增強(qiáng)員工的歸屬感，通過薪酬福利激勵，促進(jìn)員工工作的積極性。

4.繼續(xù)做好各類薪資報表，及時向領(lǐng)導(dǎo)反饋情況

按時做好各類勞動薪酬報表，做到明細(xì)清、欄目細(xì)、內(nèi)容準(zhǔn)，保證為領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和信息。

5.做好社保管理工作，解決員工的后顧之憂

第6篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工；績效管理；問題；原則

績效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。理順管理流程，規(guī)范管理手段，提升各級人員管理水平和自我管理能力。

客觀準(zhǔn)確地評價員工工作績效，堅持“以人為本，實事求是，和諧發(fā)展”的理念，從崗位工作關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI指標(biāo)考核、崗位工作履職指標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，切實建立起重業(yè)績、講回報、強(qiáng)激勵、比貢獻(xiàn)、硬約束的全員績效管理機(jī)制。通過建立實施細(xì)則、體系完整、流程順暢的運(yùn)營管理和考核體系，創(chuàng)新業(yè)績評價和分配激勵機(jī)制，對各崗位員工形成有效激勵，強(qiáng)化職業(yè)責(zé)任，切實通過績效管理，提升部門和員工績效，達(dá)到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進(jìn)步。

一、自推行績效管理以來，各崗位員工的言行發(fā)生的變化

第一，工作安排更為合理?？冃в媱澋闹贫?，把工作任務(wù)，工作重點，工作的標(biāo)準(zhǔn)以及要達(dá)到的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。

第二，工作沒有了拖延?？冃Ч芾淼闹攸c是放在崗位KPI指標(biāo)月度工作計劃及完成上，這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標(biāo)月度工作計劃，同時對當(dāng)月本崗位KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，對不能完成的員工要及時介入查找原因，幫助其完成，避免了工作的拖延。

第三，提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來強(qiáng)調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對部分員工都帶有一定的強(qiáng)迫性，時間久了部分員工沒有學(xué)習(xí)的積極性，差距越來越大，結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不積極，績效合約的簽訂使工作能力強(qiáng)的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平，部分對工作心不在焉的職工也有了危機(jī)感，工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，看到自己的不足就得想法改進(jìn)，去學(xué)習(xí)，去提高，否則分?jǐn)?shù)低，獎金也會受到影響。

二、績效管理運(yùn)行中不容忽視的一些問題

第一，制定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標(biāo)的分解和選擇等方面，應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的?？冃Ч芾眢w系的完善必須經(jīng)歷一定的過程，循序漸進(jìn)，急于求成往往適得其反。

第二，KPI指標(biāo)會使考核者誤入機(jī)械的考核方式。過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

第三，KPI指標(biāo)并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。

第四，指標(biāo)中設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)。月度履職指標(biāo)的管理是針對短期的目標(biāo)居多，考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標(biāo)上，卻是短期內(nèi)很難考核的。

第五，認(rèn)為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當(dāng)然，不相同的工作崗位，工作標(biāo)準(zhǔn)不可能都相同。

第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進(jìn)行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進(jìn)行批評。將員工進(jìn)行比較，只能破壞團(tuán)隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。

第七，溝通問題。把太多的時間浪費(fèi)在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續(xù)不斷的績效交流上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題，如果一個部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進(jìn)行深入的績效溝通，確認(rèn)績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標(biāo)和不斷地改進(jìn)提高。

三、針對以上問題的主要解決辦法

第一，探索與改善，在實踐中不斷優(yōu)化考核體系。

第二，通過宣貫、培訓(xùn)，逐步建立“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機(jī)制。

第三，客觀性原則。應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。

第四，堅持可比性原則。對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。

第五，加強(qiáng)溝通。在運(yùn)用KPI時一定要在整個企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的認(rèn)可。

四、如何對員工進(jìn)行有效的管理

目前，績效管理工作雖已形成習(xí)慣，但績效管理工作只有起點沒有終點，如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來，建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統(tǒng)，采取既能有效激勵員工，又能得到員工認(rèn)可的績效管理模式是我們進(jìn)一步開展工作的重點。

（一）選擇科學(xué)合理的考核方法

績效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

（二）公開化和及時反饋的原則

企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

（三）建立考核申訴制度

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。

（四）提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則

1、明確性原則。應(yīng)明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求?？冃到y(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點，同時對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識，確立正確的工作目標(biāo)。

2、細(xì)分化原則。指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程，要使指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考核內(nèi)容細(xì)分，直到指標(biāo)可以直接評定為止。績效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實施。企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊以及個人的目標(biāo)，部門、團(tuán)隊和個人目標(biāo)的實現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、可操作性原則。指標(biāo)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際工作要求。

4、界限清楚原則。每項指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義。

5、少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。

6、相對穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后，要保持相對的穩(wěn)定，不能隨意更改。

7、績效管理必須與薪酬激勵體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來。

建立績效目標(biāo)明確，組織結(jié)構(gòu)合理，過程管理可控，評價體系科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的內(nèi)容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系，同時建立健全基于企業(yè)和員工共同成長的激勵機(jī)制，形成符合企業(yè)實際的績效管理長效機(jī)制，全面提升企業(yè)的整體業(yè)績和管理水平，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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2、鄒敏.企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建研究[J].發(fā)展,2009(6).

第7篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

為切實加強(qiáng)農(nóng)村三級衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，保障廣大農(nóng)村居民基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)的公平性、可及性，根據(jù)《省政府辦公廳關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)鄉(xiāng)村醫(yī)生隊伍建設(shè)的指導(dǎo)意見》(政辦〔〕129號)精神，結(jié)合我市實際，經(jīng)市政府同意，現(xiàn)就進(jìn)一步加強(qiáng)鄉(xiāng)村醫(yī)生隊伍建設(shè)提出以下實施意見。

一、總體要求

按照?；?、強(qiáng)基層、建機(jī)制的要求，在全面完成村衛(wèi)生室標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、提前實現(xiàn)村衛(wèi)生室和鄉(xiāng)村醫(yī)生全覆蓋的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確鄉(xiāng)村醫(yī)生職責(zé)，完善村衛(wèi)生室基本設(shè)施，改善診療環(huán)境；村衛(wèi)生室實行基本藥物制度和新型農(nóng)村合作醫(yī)療(以下簡稱新農(nóng)合)門診統(tǒng)籌，完善鄉(xiāng)村醫(yī)生補(bǔ)償、養(yǎng)老政策；強(qiáng)化鄉(xiāng)村醫(yī)生管理指導(dǎo)，規(guī)范執(zhí)業(yè)行為；加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)，提高鄉(xiāng)村醫(yī)生服務(wù)水平，為農(nóng)村居民提供安全、有效、方便、價廉的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

二、明確鄉(xiāng)村醫(yī)生職責(zé)

鄉(xiāng)村醫(yī)生(包括在鄉(xiāng)村執(zhí)業(yè)的執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師，下同)要在專業(yè)公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的指導(dǎo)下，按照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為農(nóng)村居民提供公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)；協(xié)助專業(yè)公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)落實重大公共衛(wèi)生服務(wù)項目，按規(guī)定及時報告?zhèn)魅静∫咔楹椭卸臼录?，處置突發(fā)公共衛(wèi)生事件等；使用適宜藥物、適宜技術(shù)和中醫(yī)藥方法為農(nóng)村居民提供常見病、多發(fā)病的一般診治，將超出診治能力的患者及時轉(zhuǎn)診到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及縣級醫(yī)療機(jī)構(gòu)；受衛(wèi)生行政部門委托填寫統(tǒng)計報表，保管有關(guān)資料，開展宣傳教育和協(xié)助新農(nóng)合籌資等工作。

三、加強(qiáng)鄉(xiāng)村醫(yī)生和村衛(wèi)生室管理

(一)實施鄉(xiāng)村醫(yī)生準(zhǔn)入制度?？h級衛(wèi)生行政部門要嚴(yán)格按照《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》和《鄉(xiāng)村醫(yī)生從業(yè)管理條例》等有關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格鄉(xiāng)村醫(yī)生資格審核，加強(qiáng)準(zhǔn)入管理。鄉(xiāng)村醫(yī)生必須具有鄉(xiāng)村醫(yī)生執(zhí)業(yè)證書或執(zhí)業(yè)(助理)醫(yī)師證書，并在衛(wèi)生行政部門注冊獲得相關(guān)執(zhí)業(yè)許可。在村衛(wèi)生室從事護(hù)理等其他服務(wù)的人員要具備相應(yīng)的合法執(zhí)業(yè)資格。新進(jìn)入村衛(wèi)生室從事預(yù)防、保健和醫(yī)療服務(wù)的人員原則上應(yīng)當(dāng)具備執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師及以上資格。嚴(yán)禁并堅決打擊不具備資格人員非法行醫(yī)。

(二)合理配置鄉(xiāng)村醫(yī)生。鄉(xiāng)村醫(yī)生可在村醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)(包括村衛(wèi)生室及按照國家有關(guān)規(guī)定開辦的診所等其他醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu))。在村衛(wèi)生室執(zhí)業(yè)的鄉(xiāng)村醫(yī)生由縣級衛(wèi)生行政部門會同有關(guān)部門按照公開、公平、公正的原則，從具備執(zhí)業(yè)資格、年齡在65周歲以下(含65周歲)的鄉(xiāng)村醫(yī)生中考核確定。按照所轄?wèi)艏丝?，原則上每千人口配置1—1.2名鄉(xiāng)村醫(yī)生，每所村衛(wèi)生室至少有1名鄉(xiāng)村醫(yī)生執(zhí)業(yè)，實現(xiàn)鄉(xiāng)村醫(yī)生全覆蓋。65周歲以上的鄉(xiāng)村醫(yī)生原則上不再在村衛(wèi)生室執(zhí)業(yè)。

(三)實施鄉(xiāng)村醫(yī)生培養(yǎng)培訓(xùn)制度。合理制定鄉(xiāng)村醫(yī)生培養(yǎng)培訓(xùn)規(guī)劃，采取臨床進(jìn)修、集中培訓(xùn)、城鄉(xiāng)對口支援等多種方式，選派鄉(xiāng)村醫(yī)生到縣級醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)或醫(yī)學(xué)院校接受培訓(xùn)?？h級衛(wèi)生行政部門對在村衛(wèi)生室執(zhí)業(yè)的鄉(xiāng)村醫(yī)生每年免費(fèi)培訓(xùn)不少于兩次，累計培訓(xùn)時間不少于兩周。

(四)建立鄉(xiāng)村醫(yī)生后備力量儲備制度?？h級衛(wèi)生行政部門要摸清并動態(tài)掌握本行政區(qū)域內(nèi)鄉(xiāng)村醫(yī)生執(zhí)業(yè)情況，著眼長遠(yuǎn)，編制鄉(xiāng)村醫(yī)生隊伍建設(shè)規(guī)劃，建立鄉(xiāng)村醫(yī)生后備人才庫，從本地選派人員進(jìn)行定向培養(yǎng)，及時補(bǔ)充到村衛(wèi)生室。制定優(yōu)惠政策，吸引城市退休醫(yī)生、執(zhí)業(yè)(助理)醫(yī)師和醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)生到村衛(wèi)生室工作。各地要結(jié)合探索建立全科醫(yī)生團(tuán)隊和推進(jìn)簽約服務(wù)模式，積極做好鄉(xiāng)村醫(yī)生隊伍建設(shè)和全科醫(yī)生隊伍建設(shè)的銜接。

(五)強(qiáng)化縣級衛(wèi)生等部門的管理職責(zé)?？h級衛(wèi)生行政部門要加強(qiáng)鄉(xiāng)村醫(yī)生和村衛(wèi)生室的管理，對其服務(wù)行為和藥品器械使用等進(jìn)行科學(xué)監(jiān)管。要建立符合村衛(wèi)生室功能定位的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)技術(shù)流程；科學(xué)制定鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室的職能分工，合理分配基本公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)量；建立健全村衛(wèi)生室績效考核辦法，確定科學(xué)、合理、有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？h級衛(wèi)生、財政、價格等部門要加強(qiáng)對鄉(xiāng)村醫(yī)生和村衛(wèi)生室補(bǔ)助經(jīng)費(fèi)使用的監(jiān)管，督促其規(guī)范會計核算和財務(wù)管理，公開醫(yī)療服務(wù)和藥品收費(fèi)項目及價格，做到收費(fèi)有單據(jù)、賬目有記錄、支出有憑證。嚴(yán)禁以任何名義向鄉(xiāng)村醫(yī)生收取、攤派國家規(guī)定之外的費(fèi)用，為鄉(xiāng)村醫(yī)生創(chuàng)造良好的執(zhí)業(yè)環(huán)境。

(六)加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院對村衛(wèi)生室的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理。推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室一體化管理，在不改變鄉(xiāng)村醫(yī)生人員身份和村衛(wèi)生室法人、財產(chǎn)關(guān)系的前提下，由縣級衛(wèi)生行政部門委托鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院對鄉(xiāng)村醫(yī)生和村衛(wèi)生室進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)和藥品器械供應(yīng)管理以及績效考核。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要通過業(yè)務(wù)講座、例會等多種方式加強(qiáng)對鄉(xiāng)村醫(yī)生的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對鄉(xiāng)村醫(yī)生及村衛(wèi)生室藥品器械供應(yīng)使用和財務(wù)管理進(jìn)行日常監(jiān)督，在縣級衛(wèi)生行政部門統(tǒng)一組織下對鄉(xiāng)村醫(yī)生及村衛(wèi)生室的服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行考核。

(七)實現(xiàn)村衛(wèi)生室信息化管理。加強(qiáng)村衛(wèi)生室信息化建設(shè)，充分利用信息技術(shù)對其服務(wù)行為、藥品器械供應(yīng)使用加強(qiáng)管理和績效考核，提高鄉(xiāng)村醫(yī)生及村衛(wèi)生室的服務(wù)能力和管理水平。在村衛(wèi)生室建立統(tǒng)一規(guī)范的居民電子健康檔案，實行鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室統(tǒng)一的電子票據(jù)和處方箋，為鄉(xiāng)村衛(wèi)生服務(wù)一體化管理提供技術(shù)支撐。

四、將村衛(wèi)生室納入相關(guān)制度實施范圍

(一)在村衛(wèi)生室實施基本藥物制度。年12月1日起，將村衛(wèi)生室納入基本藥物制度實施范圍，執(zhí)行基本藥物制度的各項政策，實行基本藥物集中采購、配備使用和零差率銷售。在村衛(wèi)生室執(zhí)業(yè)的鄉(xiāng)村醫(yī)生要全部使用基本藥物，基本藥物由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院負(fù)責(zé)供應(yīng)。

(二)將村衛(wèi)生室納入新農(nóng)合門診統(tǒng)籌范圍。將符合條件的村衛(wèi)生室納入新農(nóng)合定點醫(yī)療機(jī)構(gòu)，收取的一般診療費(fèi)和使用的基本藥物納入新農(nóng)合支付范圍。鼓勵探索按人頭支付、總額預(yù)付等支付方式改革，引導(dǎo)鄉(xiāng)村醫(yī)生轉(zhuǎn)變服務(wù)行為，提高服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)對新農(nóng)合支付村衛(wèi)生室診療和藥品費(fèi)用的監(jiān)管，防止虛開單據(jù)，騙取套取新農(nóng)合資金。

五、完善鄉(xiāng)村醫(yī)生補(bǔ)償和養(yǎng)老政策

(一)完善鄉(xiāng)村醫(yī)生補(bǔ)償政策。對納入實行國家基本藥物制度和新農(nóng)合門診統(tǒng)籌實施范圍的村衛(wèi)生室，政府根據(jù)鄉(xiāng)村醫(yī)生提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量多渠道予以補(bǔ)償。

1.基本公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助。對鄉(xiāng)村醫(yī)生提供的基本公共衛(wèi)生服務(wù)，主要通過政府購買服務(wù)的方式進(jìn)行合理補(bǔ)助?？h級衛(wèi)生行政部門要根據(jù)鄉(xiāng)村醫(yī)生的職責(zé)、服務(wù)能力及服務(wù)人口數(shù)量，明確應(yīng)當(dāng)由鄉(xiāng)村醫(yī)生提供的基本公共衛(wèi)生服務(wù)的具體內(nèi)容，將30%—40%的基本公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)交由村衛(wèi)生室承擔(dān)，并根據(jù)績效考核結(jié)果將相應(yīng)比例的基本公共衛(wèi)生經(jīng)費(fèi)撥付給村衛(wèi)生室，不得擠占、截留或挪用。

2.基本醫(yī)療服務(wù)補(bǔ)償。對鄉(xiāng)村醫(yī)生提供的基本醫(yī)療服務(wù)，主要由個人和新農(nóng)合基金進(jìn)行支付。按照《省人民政府辦公廳關(guān)于建立健全基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)補(bǔ)償機(jī)制的意見》(政辦〔〕27號)要求，結(jié)合我市實際，村衛(wèi)生室一般診療費(fèi)(含掛號費(fèi)、診查費(fèi)、注射費(fèi)、藥事服務(wù)成本)標(biāo)準(zhǔn)為5元(含一個療程)，其中：新農(nóng)合支付4.5元，個人支付0.5元。新農(nóng)合支付部分由新農(nóng)合門診統(tǒng)籌基金支付，實行總額控制，包干使用，超支不補(bǔ)。

3.實施基本藥物制度專項補(bǔ)助。村衛(wèi)生室實施基本藥物制度后，為保證在村衛(wèi)生室執(zhí)業(yè)的鄉(xiāng)村醫(yī)生合理收入不降低，綜合考慮基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)償情況，采取專項補(bǔ)助的方式，按每1000個農(nóng)業(yè)戶籍人口每年補(bǔ)助村衛(wèi)生室5000元，省財政承擔(dān)50%、市財政承擔(dān)10%、縣(市、區(qū))財政承擔(dān)40%。各地要根據(jù)村衛(wèi)生室執(zhí)業(yè)人員的服務(wù)年限、崗位職責(zé)、學(xué)歷水平等因素合理制定補(bǔ)助分配辦法，對做出突出貢獻(xiàn)、獲得市級以上優(yōu)秀鄉(xiāng)村醫(yī)生榮譽(yù)稱號、具備執(zhí)業(yè)(助理)醫(yī)師資格的鄉(xiāng)村醫(yī)生可進(jìn)一步提高補(bǔ)助水平。

(二)完善鄉(xiāng)村醫(yī)生養(yǎng)老政策。各地要結(jié)合我市城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險制度的推進(jìn)，積極引導(dǎo)符合條件的鄉(xiāng)村醫(yī)生參加城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險，對符合城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險待遇領(lǐng)取條件的鄉(xiāng)村醫(yī)生發(fā)放養(yǎng)老金。

城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險制度實施時，已年滿60周歲、未享受職工基本養(yǎng)老保險待遇以及國家規(guī)定的其他養(yǎng)老待遇的村醫(yī)，不用繳費(fèi)，可按月領(lǐng)取基礎(chǔ)養(yǎng)老金。對連續(xù)從事村醫(yī)工作10年以上、到齡退出、不再從事醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的鄉(xiāng)村醫(yī)生，每人每月給予300元的生活補(bǔ)助，所需資金省財政承擔(dān)50%、市財政承擔(dān)10%、縣(市、區(qū))財政承擔(dān)40%，妥善解決好老年鄉(xiāng)村醫(yī)生生活保障問題。

六、保障措施

(一)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。各地要高度重視鄉(xiāng)村醫(yī)生在基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中的重要作用，將鄉(xiāng)村醫(yī)生隊伍建設(shè)作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容，列入議事日程，落實相關(guān)政策，確保順利實施。各有關(guān)部門要認(rèn)真履行職責(zé)，強(qiáng)化協(xié)作配合，加大督促指導(dǎo)力度，確保各項工作扎實推進(jìn)。

(二)制定實施方案。各縣(市、區(qū))、各有關(guān)部門要根據(jù)本意見精神，細(xì)化、實化相關(guān)政策措施，在意見印發(fā)30個工作日內(nèi)，制定具體實施方案，并報市醫(yī)改辦、衛(wèi)生局、財政局、人力資源社會保障局備案。

(三)落實資金投入。各地要積極調(diào)整財政支出結(jié)構(gòu)，將完善鄉(xiāng)村醫(yī)生補(bǔ)償和養(yǎng)老政策以及村衛(wèi)生室建設(shè)等方面所需資金納入財政年度預(yù)算，確保資金及時撥付到位，?？顚Ｓ茫坏脭D占和挪用。

第8篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

1 縣級供電公司人力資源問題及其對策研究

1. 1 問題1：用工結(jié)構(gòu)失衡，人員配置結(jié)構(gòu)性超缺員現(xiàn)象普遍

以某縣公司為例，機(jī)構(gòu)編制與人員配置存在著總量超員、結(jié)構(gòu)性超缺員的問題，呈現(xiàn)“三多三少”的特點（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產(chǎn)人員少；城區(qū)人員多，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員少）。

對策與建議：①加強(qiáng)“三定”管理。對超員單位、超員崗位實施崗位競聘、擇優(yōu)錄用，建立優(yōu)勝劣汰企業(yè)家管理機(jī)制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步使超編機(jī)構(gòu)人員向缺員機(jī)構(gòu)流動。②增加缺員單位長期職工大學(xué)生分配數(shù)量，并加大相關(guān)技術(shù)人才引進(jìn)；堅持分級分類管理的原則，嚴(yán)格管理、控制定員，配足配齊生產(chǎn)崗位人員，確保定員向生產(chǎn)一線傾斜，逐步解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題。③加強(qiáng)農(nóng)電工培訓(xùn)開發(fā)力度。一方面農(nóng)電用工總量多，但素質(zhì)參差不齊；另一方面隨著新設(shè)備、高科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，為適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農(nóng)電用工的培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)實施力度。④強(qiáng)化農(nóng)電用工管控。全面控制農(nóng)電用工總量，對農(nóng)電用工進(jìn)行規(guī)范化的制度管理，全員競聘上崗、加強(qiáng)考核，淘汰不勝任的員工，使農(nóng)電用工長期保持人員少、技術(shù)硬、活力強(qiáng)的局面，以達(dá)到長期職工與農(nóng)電用工搭配合理的動態(tài)平衡。⑤組織各單位進(jìn)一步完善《農(nóng)電用工人力資源管理辦法》文件內(nèi)容，建立健全農(nóng)電用工管理制度，完善農(nóng)電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結(jié)合國網(wǎng)、省公司內(nèi)部人力資源市場十項制度，促進(jìn)農(nóng)電用工有序流動和退出。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高隊伍素質(zhì)，全面提升農(nóng)電用工管理水平。

1. 2 問題2：內(nèi)部人力資源配置方式過于單一，流動渠道不暢

目前，國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配的方式），尚未全面延伸到縣級公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內(nèi)部人員調(diào)動經(jīng)過總經(jīng)理辦公會決定后，由人資部通知員工直接調(diào)動，員工和用人部門只能被動接受。這種人力配置方式導(dǎo)致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調(diào)動的崗位的問題。

同時，縣級單位人員流出過多，人才引進(jìn)困難。以某縣公司為例：近三年，新進(jìn)大學(xué)生11人，長期職工調(diào)出42人，自然減少2人，解除勞動關(guān)系1人，退休人員28人。

對策與建議：①落實《某縣三新農(nóng)電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強(qiáng)城鄉(xiāng)輪崗交流，并將輪崗經(jīng)歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配方式，盤活內(nèi)部人力市場存量和流通渠道。③加強(qiáng)人才發(fā)展機(jī)制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。

1. 3 問題3：農(nóng)電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴(yán)重

一方面，不同地理和經(jīng)營環(huán)境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內(nèi)不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現(xiàn)員工業(yè)績和能力差異。

對策與建議：①扎實推進(jìn)公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實施人力資源“三全”管理和薪酬分配機(jī)制建設(shè)，按照《國網(wǎng)湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結(jié)合實際，制定全員崗位績效考核實施細(xì)則，規(guī)范農(nóng)電用工崗位績效工資套改實施辦法，按各層級崗位完善考核制度、考核指標(biāo)、分配制度，不斷促進(jìn)人力資源優(yōu)化配置。進(jìn)一步加大薪酬向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，以崗位貢獻(xiàn)價值作為薪酬分配的依據(jù)。必要時可以引進(jìn)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，對崗位的責(zé)任大小、任職要求、勞動強(qiáng)度、勞動條件等因素進(jìn)行綜合評定。③進(jìn)一步細(xì)化業(yè)績指標(biāo)。以省公司“全員績效管理深化年”活動為契機(jī)，繼續(xù)開展?fàn)I銷和管理專業(yè)指標(biāo)量化工作，通過指標(biāo)量化技巧培訓(xùn)，班組長研討的方式，對各專業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行全面梳理，健全量化指標(biāo)體系，并對績效結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，體現(xiàn)績優(yōu)者多得，績差者少得或不得。

1. 4 問題4：人力資源專業(yè)管理人才匱乏

因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當(dāng)部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上，即以事為中心。當(dāng)然，與縣公司層面“人少負(fù)重”也有一定關(guān)系，而現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發(fā)、利用和管理。

對策與建議：①加強(qiáng)現(xiàn)有人資管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度及批次，使之逐步采納及應(yīng)用現(xiàn)代化人力資源管理理念。②加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，引進(jìn)人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)，帶動公司人力資源專業(yè)管理隊伍提升。③在職長期職工中采用競崗機(jī)制，將有能力的、有責(zé)任心的優(yōu)秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。

1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進(jìn)一步規(guī)范

農(nóng)電用工超員較多，減員難度較大，關(guān)系公司安全生產(chǎn)和隊伍穩(wěn)定。社會化用工管控力度有待加強(qiáng)，全民支援集體企業(yè)借工手續(xù)需要進(jìn)一步規(guī)范，各類勞動用工矛盾和風(fēng)險面臨較大壓力。

對策與建議：①“全員”管理重點是將市、縣公司含集體企業(yè)各類用工全部納入人力資源計劃，規(guī)范全員勞動合同管理，全面清查主業(yè)和集體企業(yè)各類用工總量，從嚴(yán)從緊管控。②“全額”管理重點是全面規(guī)范薪酬福利費(fèi)用等人工成本支出，實行一本賬管理。加強(qiáng)ERP系統(tǒng)人員信息維護(hù)力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關(guān)資質(zhì)的管理，并實時更新，切實做到人、料對應(yīng)，留有痕跡，有據(jù)所查。③“全口徑”管理重點是健全人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)和總量管控機(jī)制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實現(xiàn)公司系統(tǒng)各類勞動用工和各項收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現(xiàn)象的發(fā)生。

1. 6 問題6：農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗工作壓力巨大

隨著新設(shè)備、新科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，2015年，公司將全面實現(xiàn)營業(yè)集抄全覆蓋，營配貫通與農(nóng)配電網(wǎng)改造進(jìn)一步延伸，從事低壓營業(yè)管理面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)重新整合的形勢。

對策與建議：①加強(qiáng)農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，充分利用培訓(xùn)基地資源，根據(jù)農(nóng)電用工不同層次，采取不同的教學(xué)方式、方法，由淺入深地幫助轉(zhuǎn)崗人員掌握新知識，不斷增強(qiáng)農(nóng)電工轉(zhuǎn)崗學(xué)習(xí)的信心和動力。②加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理能力，做好相應(yīng)績效管理機(jī)制，以所管班、班管員的機(jī)制對轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)行管理，并逐級做好績效管控，使轉(zhuǎn)崗人員對工作產(chǎn)生積極情緒，提高動力和積極性。③積極做好轉(zhuǎn)崗人員分配工作，結(jié)合實際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應(yīng)循序漸進(jìn)，確保農(nóng)電用工隊伍穩(wěn)定。

2 結(jié) 論

當(dāng)前，“三集五大”體系已全面建成，按照公司推進(jìn)“五位一體”協(xié)同機(jī)制建設(shè)要求，縣級公司應(yīng)重在實際抓落地，高效協(xié)同地推進(jìn)縣級公司內(nèi)部人力資源市場平臺建設(shè)。

第9篇：職工績效考核實施細(xì)則范文

一、為朔黃鐵路不同發(fā)展時期提供各類所需人才

朔黃鐵路是改革開放時期我國鐵路運(yùn)輸行業(yè)的合資企業(yè)。公司發(fā)展初期，本著“邊施工、邊建設(shè)、邊運(yùn)營”的建設(shè)、管理原則，打破傳統(tǒng)新建鐵路建成后再運(yùn)營管理的模式，適應(yīng)市場形勢，很快取得經(jīng)濟(jì)效益。但這給公司管理特別是人力資源管理提出了新的課題。不同發(fā)展階段需要不同的人力資源，不同時期需要不同數(shù)量的技術(shù)骨干、生產(chǎn)員工。對此，沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒。朔黃公司在發(fā)展中逐步研究探索，形成了有朔黃特色的人力資源管理體系，保證公司各項經(jīng)營指標(biāo)的完成。

1.按“朔黃模式”配備人力資源

所謂“朔黃模式”就是以“源于國鐵，優(yōu)于國鐵”為朔黃鐵路建設(shè)與運(yùn)營的指導(dǎo)思想和理論基石，并將其落實到企業(yè)發(fā)展的方方面面，按現(xiàn)代企業(yè)制度建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，在運(yùn)營管理上采取“公司運(yùn)作、自主經(jīng)營、網(wǎng)運(yùn)分離、聯(lián)合運(yùn)營、統(tǒng)分貫融、保障綜合”的新模式，在人事、勞動、分配制度上，走“效率優(yōu)先、按需設(shè)崗；活化用工、按崗競聘；按勞取酬、按崗定薪”的新路子。按這種模式，制訂公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，年度執(zhí)行計劃，合理配置人力資源，加強(qiáng)對技術(shù)人員及后備人才的選拔、培養(yǎng)、考察、考核，建立、健全各種制度，保障公司發(fā)展所需的人力資源。

2.充分利用社會資源

利用社會資源，主動尋求與大中專院校合作，是公司盡快培養(yǎng)所需人才的最有效途徑。近幾年來，公司層面，分期分批選派管理人員赴北京交通大學(xué)工程碩士班學(xué)習(xí)，提升管理水平，分公司層面選派操作人員到天津鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院、石家莊鐵路運(yùn)輸學(xué)校等院校學(xué)習(xí)，使員工盡快掌握鐵路運(yùn)輸設(shè)備養(yǎng)護(hù)的新工藝、新方法。公司在電力機(jī)車嚴(yán)重不足、乘務(wù)員大量缺乏的情況下，充分利用中國中鐵公司“閑置”機(jī)車和返聘國鐵退休乘務(wù)員的社會資源，及時滿足運(yùn)輸生產(chǎn)需要。

3.轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式增加培訓(xùn)數(shù)量

為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，公司轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式，由“委外”為主轉(zhuǎn)為“內(nèi)培為主，委外為輔”，利用各種方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的班次和人次逐年遞增，目前已達(dá)到年舉辦各類培訓(xùn)班225期，培訓(xùn)1.5萬人次的規(guī)模。有“專業(yè)技術(shù)論文撰寫講座”、“創(chuàng)新與發(fā)展論文會”、“大中專畢業(yè)生崗位成才經(jīng)驗交流表彰會”、“凈雅專項培訓(xùn)”等多種培訓(xùn)方式。通過培訓(xùn)，員工技術(shù)、業(yè)務(wù)水平普遍提高。全面提升生產(chǎn)人員實際操作技能。公司還協(xié)調(diào)有關(guān)企業(yè)、院校共同編寫了鐵路運(yùn)輸行業(yè)22個工種共27本的普及教材，滿足公司各工種員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)需要。經(jīng)人事部批準(zhǔn)，公司還設(shè)立了博士后科研工作站，使朔黃鐵路在培養(yǎng)、使用和吸引高層次專業(yè)技術(shù)人才上有了保障。

4.建立競聘上崗機(jī)制

為保證公司新進(jìn)員工質(zhì)量，控制用工數(shù)量過快增長，規(guī)避用工風(fēng)險，控制人工成本，公司制定《朔黃鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司管理崗位競聘上崗實施辦法》，形成“競爭擇優(yōu)、流動有序”的選人用人機(jī)制，激發(fā)員工潛能，提升員工綜合素質(zhì)。公司部分管理崗位競聘上崗。公司對干部人事制度進(jìn)行改革，建立分公司之間的干部交流機(jī)制，對分公司部門主任以上領(lǐng)導(dǎo)實行輪崗。

二、讓人力資源管理更適應(yīng)朔黃鐵路發(fā)展

人力資源管理的目的是保證和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。一個區(qū)別于傳統(tǒng)國鐵的年輕新型合資鐵路運(yùn)輸企業(yè)，需要讓管理不斷適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展并為其提供保障，而不是用教條的管理影響和限制企業(yè)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)遵循科學(xué)的管理方法。

1.用制度保障人力資源管理

為適應(yīng)朔黃鐵路的快速發(fā)展，公司制定了一系列人事管理工作制度。這些制度的制定、實施，為公司發(fā)展提供了政策保障和人力資源支持。

建立基本制度。公司成立初期，很多規(guī)章、制度需要建立健全，特別是規(guī)范、完善基本制度，如《朔黃鐵路有限責(zé)任公司人事管理制度(試行)》等，依據(jù)有關(guān)文件，參閱鐵路單位經(jīng)驗、做法，在用工、升級等方面出臺了《朔黃鐵路有限責(zé)任公司勞動合同實施細(xì)則》、《朔黃鐵路有限責(zé)任公司勞動工資管理制度(修訂)》、《朔黃鐵路有限責(zé)任公司職工獎懲暫行辦法》等10余份文件，基本制度逐步建立起來。

建立改革制度。隨著公司發(fā)展，為使勞動、人事、分配制度更適應(yīng)公司發(fā)展，及時出臺了《朔黃鐵路公司關(guān)于深化勞動、人事、分配制度改革的決定》、《朔黃鐵路有限責(zé)任公司人事管理制度(修訂)》、《關(guān)于加強(qiáng)員工招錄管理工作的通知》、《朔黃鐵路公司關(guān)于推行全員勞動合同制的通知》、《朔黃鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司薪酬管理制度》等制度，以協(xié)調(diào)解決公司發(fā)展與人力資源之間的不適應(yīng)。

建立培訓(xùn)制度。朔黃鐵路近幾年以年遞增1000萬噸的速度發(fā)展，各類人才的培養(yǎng)非常重要，為吸納和留住人才，出臺《專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格評審、認(rèn)定辦法》、《技能操作崗位職業(yè)資格認(rèn)證管理辦法》、《朔黃鐵路公司職工教育培訓(xùn)管理辦法(試行)》等近40項辦法、政策，為公司引進(jìn)、培養(yǎng)各方面人才，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2.讓機(jī)構(gòu)定員編制更適應(yīng)朔黃發(fā)展

朔黃鐵路發(fā)展的特殊性，決定了公司編制管理必然要經(jīng)歷復(fù)雜的變化過程。公司的前身是朔黃鐵路工程建設(shè)指揮部，負(fù)責(zé)朔黃鐵路建設(shè)山西境內(nèi)征地拆遷、工程建設(shè)管理及協(xié)調(diào)工作，定員只要15人。隨著建設(shè)規(guī)模擴(kuò)大及開始鐵路運(yùn)輸，機(jī)構(gòu)定員編制也逐步擴(kuò)大，由指揮部到籌備領(lǐng)導(dǎo)小組再到朔黃鐵路有限責(zé)任公司，已發(fā)展為設(shè)有辦公室、企業(yè)策劃部、運(yùn)輸部、安全監(jiān)察室、工程技術(shù)部、人力資源部、財務(wù)部、物資設(shè)備部、保障部、信息中心、監(jiān)察處(黨群工作部)、科技管理部、退休人員服務(wù)中心等13個部門，定員編制115人的規(guī)模化能源鐵路運(yùn)輸企業(yè)。為了讓機(jī)構(gòu)定員編制更適應(yīng)朔黃發(fā)展，公司本著“持續(xù)創(chuàng)新、用人最少，效率最高”的原則，根據(jù)不同發(fā)展階段的具體情況，對公司及主要基層單位編制做出調(diào)整。如為了適應(yīng)朔黃鐵路雙線電氣化、遠(yuǎn)動、自動閉塞全線開通，技改擴(kuò)能項目投入運(yùn)營，經(jīng)過反復(fù)論證、不斷創(chuàng)新、整合實踐經(jīng)驗，對公司及主要分公司機(jī)構(gòu)定員編制做出較大調(diào)整。以適應(yīng)朔黃鐵路擴(kuò)能重載發(fā)展的新形勢。

3.發(fā)揮績效管理作用

績效管理是建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，激勵約束機(jī)制的重要手段，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和資產(chǎn)增值保值的有力保障，是企業(yè)員工提高業(yè)績及獲得報酬的主要依據(jù)。

公司組建伊始，就重視績效管理工作，制定《中層管理人員年度考核實施辦法》，從德、能、勤、績四個方面，按照360度評價法對管理人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為獎勵和晉級的主要依據(jù)?！端伏S鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司專業(yè)技術(shù)人員考核暫行辦法》的制定，首次將員工考核結(jié)果與職稱評審結(jié)合，之后又制定《關(guān)于印發(fā)朔黃鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司機(jī)關(guān)工作寫實與考核實施辦法》，把績效考核提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃落實的高度，成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，考核結(jié)果與員工獎金發(fā)放直接掛鉤，各分公司參照此辦法制定各自的考核辦法，把考核結(jié)果作為年度末尾淘汰主要依據(jù)，經(jīng)過實際運(yùn)用，促進(jìn)公司實現(xiàn)了“保運(yùn)量、保安全、保質(zhì)量、控成本”的管理目標(biāo)。

按照“兩級管理、三級核算”模式，公司目前已形成“公司一分公司一工隊(車站)”三級負(fù)責(zé)的績效管理體系，績效管理不僅是管理手段，更是員工提高收入的途徑。

三、用創(chuàng)新薪酬管理調(diào)動員工積極性

按神華集團(tuán)關(guān)于薪酬管理制度，堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實行公司宏觀調(diào)控，職能部門和下級單位逐級負(fù)責(zé)，人力資源部門歸口管理的方法，充分發(fā)揮薪酬激勵作用和經(jīng)濟(jì)杠桿作用。

1.實施薪酬制度改革調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)

依據(jù)《神華集團(tuán)鐵路崗位技能工資管理暫行辦法》、《鐵路崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)》和《朔黃鐵路有限責(zé)任公司勞動工資管理制度(試行)》，實行崗位技能薪酬制，調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平，在實行薪點工資制度基礎(chǔ)上，全部實行崗位效益薪酬制度，多次調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，實行崗位績效薪點薪酬制度。

2.完善內(nèi)部分配形式提高薪酬增長水平