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第1篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算；管理模式

1.概述

正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說：預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能夠?qū)⒔M織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。隨著改革開放的逐漸深入，房地產(chǎn)企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)價值最大化上來。預(yù)算管理由此不斷引起重視，在實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用。我國許多集團房地產(chǎn)企業(yè)因為受長期計劃經(jīng)濟管理慣性的影響，在推行預(yù)算管理上仍普遍帶有計劃的特色，尚未形成全面預(yù)算的理念。由于房地產(chǎn)企業(yè)對預(yù)算管理認識上的誤區(qū)以及管理過程中存在的問題，使得預(yù)算管理成效大打折扣，未能取得理想效果。因此，有必要對我國房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的進行系統(tǒng)性總結(jié)，進而根據(jù)存在的問題尋找相應(yīng)的解決對策。以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)的預(yù)算基本是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的。預(yù)算的起點是以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)的銷售預(yù)算；然后再根據(jù)銷售預(yù)算考慮期初、期末存貨的變動來安排生產(chǎn)；最后是保證生產(chǎn)順利進行的各項資源的供應(yīng)和配置。以銷售為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系主要由以下幾項組成：

1.1銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是關(guān)于預(yù)算期的銷售量和銷售收人的規(guī)劃，它是以銷售為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算體系的起點。銷售預(yù)算編制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是對預(yù)算期銷售情況的預(yù)測，可采用定性分析或定量分析兩種基本方法，具體又有判斷分析法、調(diào)查分析法、趨勢預(yù)測法、因果預(yù)測法及購買力指數(shù)法等。

1.2生產(chǎn)預(yù)算

生產(chǎn)預(yù)算的編制要以銷售預(yù)算和產(chǎn)成品存貨預(yù)測為基礎(chǔ)。多環(huán)節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品還應(yīng)編制每一環(huán)節(jié)的半產(chǎn)品預(yù)算。產(chǎn)品的預(yù)測生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)測銷售量和期初、期末產(chǎn)品的庫存量確定，主要有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是要預(yù)測期初和期末產(chǎn)成品的庫存量；二是計算預(yù)測生產(chǎn)量，公式如下：預(yù)測生產(chǎn)量=預(yù)測銷售量+預(yù)測期末產(chǎn)成品庫存量一預(yù)測期初產(chǎn)成品庫存量。

1.3供應(yīng)預(yù)算

為保證生產(chǎn)順利進行，要進行各項資源供給及配置的預(yù)算，并確定相應(yīng)的預(yù)算成本。具體包括：“直接人工預(yù)算”，要根據(jù)生產(chǎn)的需要安排適當各崗位上的工作人員，并確定相應(yīng)的人工成本；“直接材料采購預(yù)算”，要根據(jù)各期預(yù)算產(chǎn)量對材料的需求，考慮期初、期末存貨變化從而確定材料采購量及相應(yīng)的采購支出；“制造費用預(yù)算”，要確定產(chǎn)品生產(chǎn)過程中相應(yīng)發(fā)生的制造費用，包括變動制造費用和固定制造費用。

1.4成本費用預(yù)算

首先，在生產(chǎn)、供應(yīng)基礎(chǔ)上確定單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本；其次，預(yù)計因此發(fā)生的其他管理費用、財務(wù)費用和銷售費用。成本費用預(yù)算要在充分考慮外部市場價格對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營壓力、房地產(chǎn)企業(yè)歷史成本情況、內(nèi)外環(huán)境變動等因素的基礎(chǔ)上，進行內(nèi)部挖潛，使預(yù)算先進合理。

1.5利潤預(yù)算

在銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算基礎(chǔ)上，確定預(yù)算產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在預(yù)算期內(nèi)可望獲取的利潤。這一預(yù)算利潤能否實現(xiàn)除了受外部市場異常變動的影響外，主要受房地產(chǎn)企業(yè)營銷策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影響。

1.6現(xiàn)金流量預(yù)算

在銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算基礎(chǔ)上，確定由此引起的現(xiàn)金流人和流出情況，使財務(wù)部門能及早進行資金運作，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金需要和提高資金使用效益。為方便現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，往往在各項預(yù)算的編制中包括現(xiàn)金流量資料，而這一體系中的現(xiàn)金流量預(yù)算可以不包括投資與籌資活動所引起的現(xiàn)金流量。此外，還包括相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算等各項具體內(nèi)容。

2.預(yù)算編制的一般流程

在以銷售為核心的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制一般按以下程序進行：

（1）房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)市場銷售預(yù)測，參考房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)期利潤，采用適當方法科學(xué)、合理地確定預(yù)算期間房地產(chǎn)企業(yè)的銷售指標。

（2）銷售部門以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)實際情況和預(yù)算期間預(yù)計可能發(fā)生的變動情況編制銷售預(yù)算，以確保實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)上級管理部門下達的銷售指標。

（3）生產(chǎn)部門在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上，考慮期初、期末產(chǎn)品存貨的需要，編制生產(chǎn)預(yù)算，保證預(yù)算期間銷售的需要。

（4）供應(yīng)部門圍繞生產(chǎn)部門生產(chǎn)所需，認真編制料、工、費等各項預(yù)算，協(xié)調(diào)各項資源供給及配置，保證生產(chǎn)正常有序進行。

（5）相關(guān)職能部門根據(jù)上述各項預(yù)算分別編制相應(yīng)的包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等在內(nèi)的成本費用預(yù)算，以加強房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理和內(nèi)部控制，確保預(yù)算總目標的實現(xiàn)。

（6）財務(wù)部門根據(jù)這些預(yù)算，結(jié)合所掌握的各種信息，在上述銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制利潤預(yù)算，確定房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)可望獲取的利潤，并據(jù)以對各級責任單位和個人進行考評和控制。同時還可編制現(xiàn)金流量預(yù)算，以便房地產(chǎn)企業(yè)及早進行資金運作，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金，提高資金使用效益。

3.適用范圍

以銷售為核心的預(yù)算管理模式主要適用于如下房地產(chǎn)企業(yè)：

（1）以快速成長為目標的房地產(chǎn)企業(yè)。如果房地產(chǎn)企業(yè)的目標不是追求一時的利潤高低，而是追求市場占有率的提高，可以采用以銷售為核心的預(yù)算管理模式。

（2）處于市場增長期的房地產(chǎn)企業(yè)。這類房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品逐漸被市場接受，市場占有份額直線上升，這一時期房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理工作是不斷開拓新的市場以提高自己的市場占有率，增加房地產(chǎn)企業(yè)銷售收入。在此情況下，采用編制生產(chǎn)及費用預(yù)算進而編制財務(wù)預(yù)算的以銷售為核心的預(yù)算管理模式能夠較好地適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)管理和市場營銷戰(zhàn)略的需要，促進房地產(chǎn)企業(yè)效益的全面提高。

4.優(yōu)缺點

以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點主要有：符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)；具有科學(xué)、合理的預(yù)算指標體系，房地產(chǎn)企業(yè)可以采用總預(yù)算和部門預(yù)算上下同步編制的方法，即在編制總預(yù)算的同時，對部門預(yù)算的主要指標進行計算和確定；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；具有健全的成本分解落實的網(wǎng)絡(luò)體系，房地產(chǎn)企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，保證經(jīng)營目標的貫徹實施，加強對生產(chǎn)經(jīng)營各個步驟、各個環(huán)節(jié)的有效控制，使財務(wù)管理的特點和方法滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實現(xiàn)全員參與財務(wù)管理的目的；有利于不斷提高市場占有率，使房地產(chǎn)企業(yè)快速成長。

同時，應(yīng)該看到以銷售為核心的預(yù)算管理模式存在以下不足：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于房地產(chǎn)企業(yè)長遠發(fā)展；可能會忽略降低成本，不利于提高房地產(chǎn)企業(yè)利潤；可能出現(xiàn)過度賒銷，增加房地產(chǎn)企業(yè)壞賬損失。 [科]

【參考文獻】

第2篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；財務(wù)

一、前言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，近幾年原材料價格大幅上漲帶來的成本壓力，以及房地產(chǎn)經(jīng)過金融危機的洗牌，外部競爭更加激烈，企業(yè)風險意識更強，許多房地產(chǎn)企業(yè)在日趨嚴峻的競爭下，相繼推行了全面預(yù)算管理，把控制成本作為開辟第二利潤源、提升競爭力的手段。本文就房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理進行探討。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

房地產(chǎn)行業(yè)由于開發(fā)投資額大，開發(fā)建設(shè)周期長，市場銷售價格、材料及工程成本、費用標準時有波動。因此，更有必要將企業(yè)所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理，在企業(yè)內(nèi)部積極推行全面預(yù)算管理。因為，全面預(yù)算管理提供的是一種標桿和尺度。通過嚴格地實行全面預(yù)算管理，可以最大限度地降低支出提升業(yè)績，因此，是每一位管理者必須關(guān)心的重大問題。全面預(yù)算秉承的思想是“四位一體”，即：公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計劃、公司財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算、公司人力資源部門的績效評價的結(jié)合，從而整合成有效的公司核心管理模式。

因此全面預(yù)算管理是以房地產(chǎn)企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，經(jīng)過分解轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)濟單位的可執(zhí)行目標，并以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)和考核為內(nèi)容，’建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，實現(xiàn)對分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，輔以業(yè)績進行考核和評價，最終促進房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

從目前國內(nèi)部分房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的實踐來看，情況并不是很理想，一是停留在財務(wù)預(yù)算層面的比較多，而不是真正意義上的全面預(yù)算管理，二是預(yù)算與實際誤差率較大，通常都在10％以上(而工業(yè)制造業(yè)普遍可以控制在5％上下)，對實際工作指導(dǎo)參考價值不大。我們總結(jié)分析認為，其主要原因不在于預(yù)算技術(shù)和方法本身，而主要是對全面預(yù)算管理的認識和企業(yè)內(nèi)部預(yù)算文化方面存在問題。

四、如何加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理

1　全面預(yù)算管理要有前瞻性

房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，開發(fā)投資額較大，開發(fā)建設(shè)周期長，這種行業(yè)特點使得房地產(chǎn)商必須把未來規(guī)劃好、資金安排好。長期資金如果規(guī)劃不好，就很有可能出現(xiàn)順馳房地產(chǎn)這類資金鏈斷裂的情況。通過編制預(yù)算，確定投資總額，并據(jù)此籌措開發(fā)資金，控制開發(fā)資金的支出，可防止突破投資，避免投資失控。此外，商品房銷售價格與土地價格、房屋建筑安裝工程費、管理費、貸款利息等密切相關(guān)，而這些費用都會在預(yù)算編制中反映出來。因此，預(yù)算也可作為開發(fā)公司在預(yù)售房屋中合理確定商品房銷售價格的重要參考。一個實事求是、量體裁衣的全面預(yù)算管理可以使戰(zhàn)略、規(guī)劃落地。而房地產(chǎn)行業(yè)本身的特點，又使得具有前瞻性的全面預(yù)算管理變得尤為重要。

2　要根據(jù)實際情況，采用多種預(yù)算編制方法

預(yù)算是一個繁雜的體系，預(yù)算指標的給定方法也很多，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立一個預(yù)算模型來確定各預(yù)算指標產(chǎn)生，利用科學(xué)的分析方法來測定房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)生的業(yè)務(wù)和財務(wù)指標，同一個指標在不同的預(yù)算層面可能采用的預(yù)算方法和模型不同，如業(yè)務(wù)預(yù)算中的銷售量預(yù)算，在房地產(chǎn)企業(yè)層面上可能用趨勢分析法，在分析上幾年銷售量趨勢變動的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算的年度的環(huán)境變化情況，建立一個銷量趨勢模型，在部門預(yù)算層面可能會采用個別分析法，分析每一個客戶情況，結(jié)合預(yù)算年度環(huán)境變化，預(yù)算每一個客戶銷售量，總之在預(yù)算時應(yīng)建立一個相對實用并穩(wěn)定的預(yù)算模型，不能拍腦袋，尤其不能由非直接參與業(yè)務(wù)人員去拍腦袋。

第3篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算監(jiān)控

1. 全面預(yù)算管理的概念

1.1 全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理指以目標利潤為準則，將企業(yè)所有的經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理, 即對企業(yè)的全部業(yè)務(wù)、全部人員、全部過程實施預(yù)算控制和管理。實施全面預(yù)算管理，能有效地完成管理控制體系的建立, 成本、利潤和投資的績效考核體系的建立，可以使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照預(yù)算管理科學(xué)、合理地進行, 充分保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

1.2 全面預(yù)算管理的意義

1）全面預(yù)算管理通過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)計劃和目標具體化、全面化；

2）實施全面預(yù)算管理時可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源以達到最優(yōu)配置，并在企業(yè)運營中通過對預(yù)算的分析使利潤達到最大化；

3）實施全面預(yù)算管理有利于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，及時準確的發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差并加以調(diào)增；

4）全面預(yù)算管理可以保證上下級、各個部分之間對目標的共同理解和執(zhí)行，減少個單位在實際操作中的隔閡，明確責任和分工；

5）實施全面預(yù)算管理可以以預(yù)算為客觀依據(jù)進行業(yè)績考核，激勵下屬公司、部門和員工，并且可以使考核更能結(jié)合運營目標。

2. 實施房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的難點

房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的發(fā)展還不成熟，房地產(chǎn)企業(yè)在進行相關(guān)的實施操作過程中存在著一些難點，總結(jié)如下。

2.1 房地產(chǎn)項目缺乏完整的全面預(yù)算標準作為參考。

由于房地產(chǎn)行業(yè)的迅速發(fā)展是近些年才開始，各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家預(yù)算定額都還未形成，如住房、商鋪、寫字樓、酒店等,因而實際預(yù)算的時候大多只靠經(jīng)驗估算, 隨意性較大, 與實際情況有所偏差。

2.2 脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標, 偏重年度預(yù)算, 忽視開發(fā)預(yù)算。

由于房地產(chǎn)行業(yè)還未形成規(guī)范的預(yù)算標準, 因而許多房地產(chǎn)企業(yè)做預(yù)算時還是采用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，以年度經(jīng)營計劃編制年度預(yù)算, 并且通常只是單項預(yù)算, 忽略了項目的開發(fā)期，從而導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略實施沒有數(shù)據(jù)支持，脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.3 企業(yè)的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度不夠完善。

當前許多房地產(chǎn)企業(yè)的項目實施的預(yù)算管理是松散型的，各個層次、各個環(huán)節(jié)之間缺乏實際的聯(lián)系、合作、交流。其中的原因, 就是沒有一個強有力的預(yù)算管理組織體系的支持, 從而致使企業(yè)缺乏整體規(guī)劃, 無法徹底執(zhí)行預(yù)算編制的實施，貫徹預(yù)算的考核與監(jiān)督，無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

2.4 預(yù)算數(shù)據(jù)不合理, 實施效果不理想。

大多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理不夠科學(xué), 依據(jù)不足，數(shù)據(jù)太少，使預(yù)算與實際偏差太大, 導(dǎo)致預(yù)算失去了本來的作用。

2.5 全面預(yù)算管理的執(zhí)行中缺乏控制與分析。

預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛、數(shù)據(jù)量大,其中牽涉的部分多，關(guān)系復(fù)雜。多數(shù)企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行不能進行有效的控制, 無法及時、全面和深入的進行預(yù)算分析。

2.6 預(yù)算目標考核力度不夠。

3.建立房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的策略

3.1建立健全的預(yù)算編制體系。

預(yù)算編制應(yīng)采用房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部從高層到基層，再從基層到高層的編制體系。首先由高層管理者提出企業(yè)的整體目標的各個部門的分目標，然后交由各部分逐級下傳，由基層的各個部門編制自己的預(yù)算方案，然后交由上級部門匯總，逐級上交。最后由公司總的預(yù)算編制人員進行匯總整合，然后和相關(guān)部門進行溝通和平衡，擬訂整個企業(yè)的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門。經(jīng)過多次反復(fù)后形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。

3.2 完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。

制度建設(shè)是房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的難題，應(yīng)重點對待。制定全面預(yù)算管理制度包括: 明確權(quán)責、界定目標、編制匯總、糾正審批、控制管理、執(zhí)行報告、差異分析、預(yù)算指標考核。對于相關(guān)的每個環(huán)節(jié)，都需要對其中參與的部門和個人進行預(yù)算管理考核，明確其中的標準和執(zhí)行力度，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身比較規(guī)范的標準體系。

3.3 改善房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。

傳統(tǒng)的預(yù)算編制側(cè)重短期效應(yīng)，預(yù)算周期以年為單位。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)周期可達2-3年，且其中不確定因素較多，編制預(yù)算不僅反映了年度財務(wù)狀況, 而且反映了項目綜合情況。

1）做好編制的匯總分解。一是總體構(gòu)成的分解。對總體收入的分解, 需與開發(fā)的房地產(chǎn)項目的實際情況掛鉤, 然后進行分解、估算出各房型的銷售總價?？傮w成本的分解, 需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解, 然后逐一對應(yīng)到相關(guān)的成本項目中, 最終估算總體成本。

2）加強各個部門的聯(lián)系合作。房地產(chǎn)項目的全面預(yù)算管理涉及項目整個生命周期的各個環(huán)節(jié)和方方面面，因此, 房地產(chǎn)項目的全面預(yù)算管理需要多個部門之間的聯(lián)系合作、共同努力, 而非某個部門單獨進行。應(yīng)在預(yù)算管理組織的安排協(xié)調(diào)下, 各個相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況, 分工明確，共同交流，合力制定出項目的全面預(yù)算。

3）把握預(yù)算編制的周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、意外因素多，要注意預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題以及及時合理的解決。預(yù)算編制工作一定要做深做細, 考慮周全。在編制周期上應(yīng)按年、季、月, 甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控, 保持資金鏈的正常運行。

4）注重現(xiàn)金流量預(yù)算的管理。房地產(chǎn)項目的全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部的資金流動, 在不同的市場環(huán)境或者不同的企業(yè)組織規(guī)模下, 全面預(yù)算管理的模式也不盡相同。房地產(chǎn)行業(yè)的特征是資金密集程度高，多數(shù)企業(yè)資金緊張。因此全面預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系,而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系, 其聚焦點在目標成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上，合理有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。因此要從粗到細, 步步為營，不僅從宏觀上做好項目的總體規(guī)劃，而且要針對每一個細節(jié)進行詳細的規(guī)劃，并按一定的周期進行規(guī)劃的實施考核。實行跟蹤管理，當有計劃變更時，要及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

4. 房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的監(jiān)控和調(diào)整

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理建立之后，還需要對預(yù)算管理進行監(jiān)控和調(diào)整以保證預(yù)算的執(zhí)行力度。對于房地產(chǎn)全面預(yù)算管理可以概括為16個字：精細制定，剛性執(zhí)行，有力監(jiān)督，合理調(diào)整。因此，不僅重視全面預(yù)算的制定和實施，也要重視之后的全面預(yù)算管理的監(jiān)控和調(diào)整。

如果預(yù)算調(diào)整是以月度為單位來計算的話，那么對于執(zhí)行預(yù)算的監(jiān)控應(yīng)以天為單位的，而執(zhí)行預(yù)算的反饋至少應(yīng)是以周為單位并與業(yè)務(wù)例會同步的。以便根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定位和營銷策略等一些方面的問題并盡快加以調(diào)整。同時，如果不調(diào)整月度內(nèi)的預(yù)算目標，但根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況判斷銷售預(yù)算無法如期完成，那么在月度內(nèi)必須及時對相關(guān)的付款和融資等方面的預(yù)算進行調(diào)整，以保證公司的資金鏈平衡。

第4篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

關(guān)鍵字：房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 存在問題 措施

一、對全面預(yù)算管理的認識

企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、其經(jīng)營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。全面預(yù)算管理是利用用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容一般包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算三大部分。經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常經(jīng)營活動中實質(zhì)性的經(jīng)濟活動的預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算包括產(chǎn)品銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期末產(chǎn)品存貨預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況等有關(guān)釣各種預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表；專門預(yù)算是指企業(yè)非正常經(jīng)營活動的預(yù)算，主要涉及長期投資，又稱資本預(yù)算，一般是不經(jīng)常發(fā)生的一次性預(yù)算，如：固定資產(chǎn)購置預(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算、資金籌集預(yù)算、對外投資預(yù)算等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算的重要性缺乏認識

近年來，我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展較快，房價持續(xù)攀升，一些房地產(chǎn)企業(yè)過分追求市場和現(xiàn)金流，而忽略了全面預(yù)算管理的重要性，甚至以為編制預(yù)算都是虛的，沒有編制和隨意編制的現(xiàn)象較為普遍。一些房地產(chǎn)企業(yè)把全面預(yù)算等同于企業(yè)的財務(wù)計劃，交由財務(wù)部門單獨完成，其他部門沒有參與，導(dǎo)致編制規(guī)劃性、預(yù)測性差，無法實現(xiàn)全面預(yù)算的分析考核，糾正錯誤的功能。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算制度不健全、編制合理性差

房地產(chǎn)企業(yè)是利潤較高的行業(yè)之一，所負擔的稅賦也較高，一些企業(yè)為了逃稅而進行盈余管理，加上房地產(chǎn)市場銷售行為普遍，房地產(chǎn)企業(yè)不愿意下調(diào)價格，待盤現(xiàn)象普遍，所以全面預(yù)算也就停留在表面功夫，動態(tài)的預(yù)算變成了靜態(tài)的預(yù)算，預(yù)算不能全面執(zhí)行。有些企業(yè)把預(yù)算當成控制成本費用的工具，為了最大限度的實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，以本量利編制預(yù)算，預(yù)算編制合理性差。一味的控制成本，還有可能造成商品房質(zhì)量問題。

（三）全面預(yù)算銜接性較差

企業(yè)的全面預(yù)算是基于戰(zhàn)略管理而制定的，戰(zhàn)略管理涉及到企業(yè)整體。一些房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算后，為了避免麻煩，調(diào)整預(yù)算不及時，預(yù)算執(zhí)行時銜接性差，影響了預(yù)算目標的精度，甚至一些企業(yè)預(yù)算只是把各部門預(yù)算匯總，沒有加以分析和總體規(guī)劃，也就不能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的措施

（一）合理編制全面預(yù)算

房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟政策和市場變化形式以及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，編制長期預(yù)算和短期預(yù)算。要充分認識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，成立專門的編制委員會，而不是交由財務(wù)部門單獨編制，同時預(yù)算和各部門掛鉤，細化到成本責任中心，將樓盤整體項目作為利潤中心，編制收人預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算以及資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金表預(yù)算等，或?qū)嵤┦聵I(yè)部制，確保預(yù)算的合理性和科學(xué)性。

（二）強化全面預(yù)算執(zhí)行的力度

房地產(chǎn)企業(yè)要強化預(yù)算執(zhí)行的力度，預(yù)算一經(jīng)董事會批準，就要成為企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”的規(guī)章制度，必須嚴格執(zhí)行，并根據(jù)預(yù)算對企業(yè)的管理作出及時的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整權(quán)要集中在企業(yè)本部，其他部門只具有修改預(yù)算的建議權(quán)，必須經(jīng)層層上報后才能進行修改，而不能自行修改。

（三）完善考核評價機制

房地產(chǎn)企業(yè)要將預(yù)算考核落實到具體的責任部門，完善全面預(yù)算考核評價體系，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的全面預(yù)算考評機制。對待預(yù)算超支和節(jié)余。不能盲目下結(jié)論進行處罰或獎勵，而要剔除一些非人為因素。根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算進行考核，充分調(diào)動組織完成預(yù)算的積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

四、房地產(chǎn)企業(yè)加強全面預(yù)算管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著重要地位，根據(jù)國家的十二五規(guī)劃，以節(jié)能環(huán)保、新信息技術(shù)等為代表的新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)將取代房地產(chǎn)成為新的支柱產(chǎn)業(yè)。也就是說，我國現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)面對激烈的競爭環(huán)境，必須要強化管理，走內(nèi)涵式的發(fā)展道路，加強全面預(yù)算管理也就迫在眉睫。

房地產(chǎn)企業(yè)通過全面預(yù)算管理，有計劃、有步驟地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向有機結(jié)合，有利于落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，有利于加強企業(yè)經(jīng)濟活動控制，有利于企業(yè)資源的合理配置，同時也有利于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)和溝通，從而使企業(yè)復(fù)雜的內(nèi)外部市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。

五、總結(jié)

實施全面預(yù)算考核對于房地產(chǎn)企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要的意義，因此必須予以足夠的重視，合理編制預(yù)算，全面執(zhí)行并做好考核，從而充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用。

參考文獻：

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第5篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 資金預(yù)算 財務(wù)控制

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理的財務(wù)控制問題

做好房地產(chǎn)資金預(yù)算管理工作，需要認真分析預(yù)算管理財務(wù)控制中存在的問題，找出問題所在，才能制定相應(yīng)的應(yīng)對方法和措施。

1.資金預(yù)算管理財務(wù)控制觀念淡薄

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理人員對企業(yè)項目進行資金預(yù)算管理的時候，缺乏對財務(wù)控制重要性的認識，沒能意識到其實其他部門的工作對資金預(yù)算管理的影響作用，其他的部門只是定期提交數(shù)據(jù)給到財務(wù)做賬使用，而沒有直接參與進來提出有效的建議。財務(wù)部門沒有意識到只有其他部門才知道資金的預(yù)算方向和使用方向，更需要他們的建議和參與。因此，也就導(dǎo)致了財務(wù)部門只是簡單羅列其他部門所需的資金，而沒有做好管控工作，沒有盡力降低成本和損耗，反而加大費用增加成本。

2.缺乏對資金預(yù)算的監(jiān)督和管理

項目預(yù)算和資金預(yù)算編制好后，在日后的執(zhí)行過程還需要進行監(jiān)督和管理，以保證實際的發(fā)生情況不偏離預(yù)算軌道，或是在發(fā)生異常情況時能夠及時發(fā)現(xiàn)予以更正。但實際上，房地產(chǎn)企業(yè)只是簡單按照公司下達的計劃進行預(yù)算和執(zhí)行，沒有在實際發(fā)生過程中進行監(jiān)督和管理，畢竟，預(yù)算不是財務(wù)管理的最終目標。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，相關(guān)部門沒有將實際情況反饋給財務(wù)管理人員，導(dǎo)致財務(wù)管理和企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)生脫節(jié)行為，失去了資金預(yù)算的管理意義。正確的做法，應(yīng)該通過監(jiān)督和管理預(yù)算的執(zhí)行過程，從而達到保質(zhì)保量完成資金預(yù)算的目的。

3.資金預(yù)算財務(wù)控制缺乏考核制度

做好資金的預(yù)算管理，離不開考核激勵機制，考核機制不僅僅是對員工的工作效果的考核，更是會影響到企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)，所以需要設(shè)立一定的獎懲機制，約束和管理財務(wù)部門和相關(guān)內(nèi)部人員的活動，獎勵按目標完成，處罰控制不到位的人員，這樣就可以減少推脫責任的行為發(fā)生。但在房地產(chǎn)企業(yè)中，資金預(yù)算和項目預(yù)算編制了之后，相關(guān)的實施人員卻沒有按預(yù)算目標去做好財務(wù)控制，就是因為沒有相關(guān)的激勵機制和考核環(huán)節(jié)約束他們。

4.缺乏財務(wù)控制機制

房地產(chǎn)企業(yè)在決定了一個項目之后，接下來的工作就是財務(wù)管理工作，負責編制全年的收益情況和預(yù)算每年將會產(chǎn)生的費用、收入、目標收益，但僅僅是停留于概況性的指標，二是沒有將決策細致化，沒有進一步編制月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算，無法做到事前、事中的控制，相關(guān)的人員沒能做到充分發(fā)揮主觀能動性對預(yù)算的財務(wù)控制目標進行合理預(yù)測、分析和決策，進一步導(dǎo)致資金分散，資金使用效率低下。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理的財務(wù)控制方法

針對房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理財務(wù)控制中普遍存在的問題，在這里我們提出了相關(guān)的改進方法，以幫助房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭占有優(yōu)勢，并提高抵御風險的能力。

1.建立完善的財務(wù)會計體系

建立完善的企業(yè)財務(wù)會計體系，首先要按照相關(guān)的會計準則、財經(jīng)法規(guī)和企業(yè)會計制度來設(shè)置合理、科學(xué)、符合實際需求的會計科目，這是實現(xiàn)預(yù)算資金管理財務(wù)控制首要步驟。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)新樓盤項目的時候要設(shè)置細化的核算對象，按照樓房的編號進行合理歸集。在產(chǎn)品的成本及銷售收入科目中要明確土地及屬下各項科目的支出，這樣才能核算出產(chǎn)品銷售量和盈利狀況，對數(shù)據(jù)進行縱橫向的比較；其次，企業(yè)要統(tǒng)一規(guī)定會計的核算流程，其統(tǒng)一性要基于會計科目設(shè)計的基礎(chǔ)之上，保持統(tǒng)一，并按需做出適當?shù)恼{(diào)整；最后，采用統(tǒng)一的方法對各類單據(jù)和數(shù)據(jù)進行記錄、歸集。

2.建立企業(yè)會計管理系統(tǒng)

建立企業(yè)會計管理系統(tǒng)，其本質(zhì)就是設(shè)立責任中心。設(shè)立責任中心的目的就是為實現(xiàn)企業(yè)的運作目標，讓每個崗位的人員都在財務(wù)系統(tǒng)的要求下承擔相應(yīng)的責任。圍繞著這個責任中心，可以制定相應(yīng)的職責績效考核標準，并通過這個考核標準來反映出某段時期內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展執(zhí)行情況，從而對各責任進行科學(xué)、合理、有效的評價。對會計建立管理制度后，用于項目開發(fā)的各項費用支出都可以及時的反饋出來，銷售的進度情況和綜合的收益情況都能得到體現(xiàn)，并對這些反饋出來的情況加強監(jiān)督，以便確保這些數(shù)據(jù)的有效性，為管理層的經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。

3.完善預(yù)算的會計體系

房地產(chǎn)是一個比較有特殊性的行業(yè)，它的預(yù)算會計體系不但包括資金預(yù)算，還包括了項目預(yù)算。資金預(yù)算主要核算企業(yè)整體的資金被占用和使用的情況，并結(jié)合其他部門反映上來的需要動用資金的情況，一層層匯總向上匯報，最后制定協(xié)調(diào)資金運作的財務(wù)規(guī)劃；項目的預(yù)算是指企業(yè)從項目開發(fā)時開始預(yù)算，研究項目開發(fā)的可行性，對項目進行統(tǒng)一的規(guī)劃、對需要支出的各項費用進行預(yù)算，包括設(shè)計、開發(fā)環(huán)節(jié)的費用，對營業(yè)收入、籌資成本、投資收益進行整體的預(yù)算。企業(yè)的財務(wù)管理部門，要從項目開發(fā)的實際情況和項目所要實現(xiàn)的利潤目標出發(fā)，來編制利潤表、資產(chǎn)負債表以及現(xiàn)金流量表，最終構(gòu)成一個完善的預(yù)算體系。此外，企業(yè)要注重預(yù)算管理和分析，定期編制預(yù)算表，并實施獎懲的考核制度，嚴格控制實際的財務(wù)狀況按預(yù)算情況發(fā)展。

4.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)加強資金管理

由于房地產(chǎn)企業(yè)的運作需要有充分的資金，容易受到國家宏觀政策、銀行利率和存款準備金的影響，所以，作為房地產(chǎn)企業(yè)要充分考慮到這些因素產(chǎn)生的作用，為了節(jié)省籌資成本，需要挖掘更有利的融資渠道和方式，強化融資管理。為了增加企業(yè)的稅后利潤，企業(yè)要在國家稅法允許的范圍內(nèi)，運用會計手段進行稅收的籌劃，盡量做到節(jié)約納稅。另外，做好項目現(xiàn)金流匹配銀行貸款時間和額度的工作，如果預(yù)期利率會降低的話，就要同銀行簽訂短期合同，今早還清貸款，反之的話就要簽訂長期合同，防止增加財務(wù)費用?？偠灾?，房地產(chǎn)企業(yè)對資本的管理原則要做到：資金實力雄厚、籌資要有計劃。最后，加強項目管理能力，防止項目工期的無線拖延，導(dǎo)致費用的增加超出預(yù)算；加強現(xiàn)金管理，保持應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款期限的一致性；嚴格控制管理費用，防止鋪張浪費。

5.完善內(nèi)部審計制度健全財務(wù)制度

房地產(chǎn)企業(yè)建立的財務(wù)管理制度必須要滿足管理需求，能為實現(xiàn)管理目標服務(wù)，比如設(shè)立專業(yè)的財務(wù)機構(gòu)，主要負責管理涉及資金的全部事項；為了規(guī)范化財務(wù)管理，需要制度嚴格的報銷制度和采購出售管理制度。。另一方面，要設(shè)立內(nèi)部審計制度，負責對企業(yè)的會計工作進行審計管理、工程項目的審計、內(nèi)部控制審計以及經(jīng)濟效益審計等等相關(guān)方面，通過這些審計工作中財務(wù)工作中存在的問題，并找出方法解決，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)是屬于易受國家政策、金融政策影響的資金密集型行業(yè)，具有收益高、風險大的特點。資金預(yù)算管理控制的目的是為了將成本、資金、協(xié)同等這些關(guān)鍵問題融合到一個體系。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要做好資金預(yù)算財務(wù)管理控制工作，重點在于做好資金籌劃工作、測算資金成本、量化的預(yù)算資金、費用、利潤，以保障資金預(yù)算管理的有效應(yīng)用實施，并在市場和正常發(fā)生變化時能夠發(fā)出預(yù)警信號，幫助企業(yè)提高抗風險能力和提高市場競爭力。

參考文獻：

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第6篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：多項目 房地產(chǎn)企業(yè) 預(yù)算管理

房地產(chǎn)業(yè)與人民生活密切相關(guān)，并且已經(jīng)是我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其影響因素較多，屬于典型的密集型行業(yè)，進行預(yù)算管理有助于企業(yè)進行合理的規(guī)劃和布局。在當下動蕩而又激烈的市場條件下，企業(yè)要立足于多項目模式實施預(yù)算管理，對多項目進行合理組合，使其價值互補，注重規(guī)模效應(yīng)，以項目預(yù)算為基礎(chǔ)，以資金管理為核心，促使有限資源最大化。面對多項目條件下的在資金、人力、物資等方面的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理體系也必須深化改革，以統(tǒng)籌兼顧，宏觀調(diào)控各方面資源的配置，真正為企業(yè)的收益及長久發(fā)展效力。

一、多項目條件下企業(yè)預(yù)算管理面臨的問題

我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已先后建立預(yù)算管理體系，但在多項目的新形勢下，該預(yù)算管理體系顯然不能適應(yīng)，比如存在戰(zhàn)略統(tǒng)籌不能兼顧，預(yù)算編制不再適用，預(yù)算管理體系缺乏理論指導(dǎo)等問題。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌不能兼顧

房地產(chǎn)企業(yè)實行預(yù)算管理的目的在于統(tǒng)籌人力物力財力等方面資源的配置，將其合理規(guī)劃，做到人、事和財三維度的有機結(jié)合，最終實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。但在多項目的條件下，企業(yè)必然會對各個項目的開發(fā)做先后排序，以及思考如何開發(fā)才會對企業(yè)效益有利。這些都是預(yù)算管理體系的內(nèi)容，合理的預(yù)算規(guī)劃會使人力資源得到合理的配置，盲目規(guī)劃會導(dǎo)致錯誤的開發(fā)，資源錯誤的安放則會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失利。錯誤的戰(zhàn)略不僅不能與多項目相協(xié)調(diào)，還會阻礙預(yù)算管理體系的正常運行。

（二）預(yù)算編制不適用于多項目模式

科學(xué)合理的預(yù)算編制能夠使預(yù)算管理體系具有較強的執(zhí)行力。然而在房地產(chǎn)企業(yè)由單項目模式向多項目模式轉(zhuǎn)型之后，大多數(shù)企業(yè)卻未將預(yù)算編制轉(zhuǎn)型，依然沿用單項目模式下的預(yù)算編制，實際上當企業(yè)已經(jīng)多項目共同開發(fā)的時候單一的預(yù)算編制已不再適用。以資金預(yù)算為例，多項目開發(fā)的模式是各個項目面面影響、環(huán)環(huán)相扣，而不是簡單的并聯(lián)關(guān)系，如沿用舊的編制或?qū)⑵溥M行簡單的疊加則可能會使企業(yè)蒙受巨大的資金缺口。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度不夠

在預(yù)算管理體系中，預(yù)算編制制定之后就該具體落實到各方面預(yù)算的執(zhí)行上。將一定量的資源進行分配，由于涉及到各部門的利益，執(zhí)行人員為了提高自己部門的利益，不可避免地出現(xiàn)資源爭奪的現(xiàn)象，往往會出現(xiàn)現(xiàn)實超出預(yù)算的后果，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)不能順利進行。此外，在整體條件下或在外部因素的影響下，預(yù)算可能會出現(xiàn)偏差，需要實時調(diào)整，重新規(guī)劃，這些都降低了預(yù)算的執(zhí)行力，同時也打擊了員工制定、實施預(yù)算的積極性?？偠灾旑A(yù)算落實不到實處，則預(yù)算管理體系就形同虛設(shè)，企業(yè)也難以長久發(fā)展。

二、多項目條件下實施預(yù)算管理的建議

房地產(chǎn)行業(yè)如今面臨的是外有國家宏觀調(diào)控、融資局限等不利環(huán)境，內(nèi)有成本上漲、庫存潴留等經(jīng)營問題，市場復(fù)雜多變，政策朝令夕改。企業(yè)要想繼續(xù)生存就必須削弱外部影響，強化自身預(yù)算管理體系，因而在多項目條件下實施預(yù)算管理體系就顯得尤為重要。

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略要統(tǒng)籌兼顧

一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是該企業(yè)正常發(fā)展，制定預(yù)算管理體系的導(dǎo)向。如果企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略存在問題，那么即使其預(yù)算管理毫無疑問，也會出現(xiàn)取舍不當，盲目投資的現(xiàn)象，使企業(yè)遭受損失甚至畸形發(fā)展，因此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是預(yù)算管理體系的根本保障。企業(yè)要認真研究當今的宏觀調(diào)控政策和市場經(jīng)濟環(huán)境，結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的自身特點，制定科學(xué)合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，在多項目模式下，從整體出發(fā)統(tǒng)籌兼顧人、事、財三方面的資源，合理配置，最終實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。此外也需對各個項目進行合理預(yù)算，對整體效益進行評估，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有資源進行合理取舍。

（二）科學(xué)合理地完善預(yù)算編制系統(tǒng)

多項目條件的預(yù)算編制要考慮諸多方面的因素，其難度和維度都大于單項目條件下的預(yù)算編制，但又以單項目的預(yù)算編制為基礎(chǔ)，故仍需強化，在預(yù)算項目上使用統(tǒng)一的標準。深化預(yù)算編制，實行多維度的預(yù)算編制，比如資金預(yù)算，部門預(yù)算，人力預(yù)算等，在多個項目共同運作時，錯開各個項目高峰期，以保證企業(yè)資金、人物力的正常運轉(zhuǎn)，合理配置。

（三）建立健全監(jiān)督機制，加大預(yù)算執(zhí)行力

預(yù)算編制完成后，企業(yè)要將預(yù)算執(zhí)行的權(quán)利與義務(wù)具體到個人，分為項目執(zhí)行者與部門執(zhí)行者等，形成各個部門、各個項目相互輔佐、相互牽制的體系，這樣有利于將預(yù)算編制落到實處，加大了其執(zhí)行力度。此外，還需建立健全監(jiān)督機制，一方面從企業(yè)整體宏觀調(diào)控預(yù)算的執(zhí)行力，另一方面監(jiān)督了解各項目的具體執(zhí)行運作情況，并且有助于根據(jù)實際執(zhí)行情況實時調(diào)整預(yù)算方案。最后，為了提高執(zhí)行者的積極性，企業(yè)也可以對預(yù)算執(zhí)行的好的部門、項目實行獎勵措施。

（四）總結(jié)房地產(chǎn)預(yù)算管理理論，培養(yǎng)預(yù)算管理人才

基于房地產(chǎn)預(yù)算管理缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)，缺乏同時具有房地產(chǎn)行業(yè)背景知識，宏觀調(diào)控政策，經(jīng)濟，數(shù)學(xué)及統(tǒng)計學(xué)等方面知識的高能型人才的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)企業(yè)必須總結(jié)各方面經(jīng)驗，結(jié)合當今時代形勢與政策，建立具有本行業(yè)特點的預(yù)算管理理論。同時為企業(yè)有潛力的預(yù)算編制人員提供深造的機會，提高其工作能力，同時高薪吸引高能型人才，并通過其通力合作制定出科學(xué)可行的預(yù)算編制。

三、結(jié)束語

多項目條件下的預(yù)算管理是房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的必由之路，通過預(yù)算管理使企業(yè)人、物、資得到宏觀整合，合理配置，也使企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)更為顯著。但在行業(yè)模式的轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題勢必不僅僅這些，企業(yè)應(yīng)該積極應(yīng)對，設(shè)法解決，不能規(guī)避的問題堅決不能逃避。

參考文獻：

第7篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

控制成本，合理做好各項預(yù)算，提高企業(yè)收益質(zhì)量，必然要引入財務(wù)預(yù)算管理機制。對有限的資源進行有

效配置，更加充分的發(fā)揮資源效率。

關(guān)鍵字：房地產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算；管理

Abstract: The implementation of financial budget management is an inevitable need for the current real estate development enterprise operational mechanism running. To improve the management level and meticulous management to control costs, and reasonable to do the budget, improve the quality of corporate earnings, it is bound to the introduction of the financial budget management mechanism. Effective allocation of limited resources to fully serves as resource efficiency.Key words: real estate enterprise; budget; management

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A文章編號：

一、房地產(chǎn)企業(yè)做好預(yù)算管理的必要性。

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，其本身的特殊性決定了預(yù)算管理的必要性。首先，房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策制約，政策風險是企業(yè)不可控風險，因此，應(yīng)當通過預(yù)算管理防控風險。其次，房地產(chǎn)屬于資金密集型行業(yè)，動輒數(shù)億數(shù)十億投資產(chǎn)生現(xiàn)金流入流出。如拍賣地塊，幾乎都是上億。再次，房地產(chǎn)行業(yè)集中度低，全國4-5萬多家房地產(chǎn)商，沒有一家地產(chǎn)商的市場份額超過5%，這充分說明企業(yè)處在一個不穩(wěn)定且競爭激烈的行業(yè)中，需要通過預(yù)算管理來控制成本，安排資金，重視現(xiàn)金流質(zhì)量與收益質(zhì)量。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

1、全過程性。預(yù)算管理是對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2、全方位性。預(yù)算管理的內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算。預(yù)算編制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷，人財物全部納入預(yù)算范圍。

3、全員性。公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人，下屬公司負責人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。

4、以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)。由于房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤，高負債，高風險，現(xiàn)金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對編制現(xiàn)金流預(yù)算的重視程度大子基于權(quán)責發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤表預(yù)算，資產(chǎn)負債表預(yù)算。

5、以工程項目預(yù)算為核心。工程項目成本的業(yè)務(wù)量大，成本內(nèi)容復(fù)雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預(yù)算的核心地位。

6、以工程形象進度為節(jié)點。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，與總包方的結(jié)款一般參照形象進度來進行，因此，年度預(yù)算以年底王程形象進度為節(jié)點是會計確認開發(fā)成本的依據(jù)，對企業(yè)的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

三、房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理存在的問題淺析

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1、缺乏完整的全面預(yù)算標準

房地產(chǎn)開發(fā)項目的多樣性給預(yù)算的制定造成難度，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標準和國家預(yù)算定額，預(yù)算的準確性受到挑戰(zhàn)，預(yù)算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2缺乏完整的全面預(yù)算體系和管理制度

目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還屬于松散型，尚未建立系統(tǒng)，完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度，以至于企業(yè)無法落實預(yù)算編制的目標和對預(yù)算的考核與監(jiān)督。預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3缺乏合理預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算實施效果不佳

為了搶占市場，房地產(chǎn)開發(fā)商趕工程、搶進度，經(jīng)常是邊改圖紙邊施工，致使設(shè)計概算突破估算指標、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

4 缺乏有效的控制與分析機制

房地產(chǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛，數(shù)據(jù)量大，企業(yè)缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預(yù)算中心的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預(yù)算分析。

5缺乏全員意識

許多房地產(chǎn)企業(yè)認為，預(yù)算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解成財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，與全體員工、項目的工期管理，預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

6缺乏考核力度

在已實行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在著考核部門職責不明確、考核內(nèi)容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象，致使預(yù)算考核不能保證預(yù)算管理的全面實施。

7 缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標的聯(lián)系

由于缺乏行業(yè)預(yù)算標準，許多房地產(chǎn)企業(yè)套用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的年度預(yù)算，重年度預(yù)算、輕項目開發(fā)預(yù)算，使企業(yè)的戰(zhàn)略實施沒有具體合理的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系。

四、房地產(chǎn)企業(yè)當前強化預(yù)算管理的措施

(一)完善預(yù)算組織體系建設(shè)

首先，要提高預(yù)算建設(shè)的層次，要成立預(yù)算委員會，以企業(yè)法人或總經(jīng)理擔任主席，由相關(guān)分管副總或部門經(jīng)理主持日常工作。其次，要提高全員全部門的參與意識。通過目標制定、指標分解、責任界定、專題會議等方式，將相關(guān)指標落實到各部門以及各相關(guān)責任人頭上，必要時應(yīng)簽署責任書。企業(yè)財務(wù)部及成本合約部等應(yīng)明確經(jīng)預(yù)算管理委員會授權(quán)進行相關(guān)指標的匯總與協(xié)調(diào)平衡工作。再次，提高預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項活動中都要嚴格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。

(二)增強預(yù)算的全面性、科學(xué)性、客觀性、

作為特殊的市場主體，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算向下必須與公司資源、經(jīng)營能力匹配，向上必須與公司戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)，才能支撐戰(zhàn)略，起到激勵的作用，其預(yù)算仍然主要包括三大類：投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。要增強預(yù)算的全面性、科學(xué)性、客觀性，按預(yù)算的不同種類分述如下：

1.項目預(yù)算(投資預(yù)算)：以投資項目開發(fā)全過程為周期，全面控制項目的資金使用效率和盈利能力，其包括項目銷售預(yù)算、項目工程預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算以及項目開發(fā)計劃等，重點針對開發(fā)項目全過程的現(xiàn)金流、利潤狀況等，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。主要是關(guān)注全面性與準確性，重點在于現(xiàn)金流預(yù)算與利潤預(yù)算方面。

2.經(jīng)營預(yù)算(年度預(yù)算)：以會計年度為周期，包括收入預(yù)算、成本、管理費用、營銷費用預(yù)算等經(jīng)營預(yù)算，以及資本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算主要是在項目實施過程中對相關(guān)項目在特定經(jīng)營期的細化預(yù)算，因此該項預(yù)算主要是對于整個公司各項目預(yù)算的分期細化和整合。這里一方面要考慮必須在項目預(yù)算的控制之內(nèi)，另一方面是要結(jié)合實際情況，編制經(jīng)營預(yù)算時要對項目預(yù)算有動態(tài)的反饋，合理時應(yīng)調(diào)項目預(yù)算數(shù)據(jù)。

3.財務(wù)預(yù)算(中長期預(yù)算)：包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等，它是對企業(yè)今后幾年乃至更長時期的一個財務(wù)規(guī)劃。重點是關(guān)注現(xiàn)金預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算必須以貨幣形式反映在財務(wù)預(yù)算中(特別是現(xiàn)金預(yù)算和資產(chǎn)負債表預(yù)算)。在財務(wù)預(yù)算的角度，企業(yè)應(yīng)通過不同的資金預(yù)算形式，將開發(fā)項目不同階段的資金流與企業(yè)非項目資金流進行統(tǒng)籌計劃和平衡，為合理調(diào)配和使用資金服務(wù)。資產(chǎn)負債表預(yù)算重點關(guān)注企業(yè)總資產(chǎn)與凈資產(chǎn)的準確性與質(zhì)量狀況。

(三)注重預(yù)算實施的事中控制

企業(yè)應(yīng)嚴格按經(jīng)審批后的預(yù)算開展業(yè)務(wù)，并定期檢查與追蹤預(yù)算執(zhí)行情況。企業(yè)可建立預(yù)算執(zhí)行情況通報會或計劃執(zhí)行完成情況溝通會，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況定期或不定期進行通報。重點圍繞資金管理、成本管理、銷售情況、工程進度等，根據(jù)工程進度、合同約定，結(jié)合預(yù)算指標、項目開發(fā)周期、企業(yè)資金狀況進行預(yù)算執(zhí)行的事中控制。通過預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤與反饋，可以評估本期預(yù)算執(zhí)行情況，對下期預(yù)算指標是否調(diào)整作出安排，更能加深全員全部門對預(yù)算的理解，使溝通更加順暢，形成合力。

(四)做好預(yù)算實施的考核工作

第8篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中主要出現(xiàn)了以下問題：

首先房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理模式不夠先進，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理過程中使用的方法過于落后，從而導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算不能對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理提供有效的借鑒，同時也限制了房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算工作的開展，房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算工作的局限性也促使財務(wù)預(yù)算工作不能形成全方位的財務(wù)控制規(guī)模，從而降低了整體企業(yè)的財務(wù)管理能力；其次在目前房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理機制不夠完善，在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理人員大多將工作重點放在了經(jīng)濟開發(fā)、規(guī)模擴張上，對財務(wù)預(yù)算管理工作的關(guān)注力度不夠，從而導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理人員專業(yè)素質(zhì)不足，且沒有合理規(guī)范的財務(wù)預(yù)算管理工作標準，再加上財務(wù)預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置不夠合理等原因?qū)е路康禺a(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理不足以應(yīng)對現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的需要；最后房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理過程中的監(jiān)管力度不足，現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理過程中由于沒有規(guī)范的財務(wù)預(yù)算管理工作規(guī)范及財務(wù)預(yù)算責任管理規(guī)范，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理過于形式化，從而導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理人員工作積極性較差，阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理目標制定后的落實力度，也影響了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作進一步開展。

二、財務(wù)預(yù)算管理對于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的作用

房地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展特點決定了在其發(fā)展過程中預(yù)算管理的重要作用。一方面房地產(chǎn)企業(yè)資金流動頻率較密集，且資金投資流出、流入數(shù)額較大，如在地皮拍賣過程中資金大多在一億以上，這種情況導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)不夠集中，而在我國房地產(chǎn)企業(yè)中，并沒有出現(xiàn)房地產(chǎn)市場份額一家獨大的狀況；另一方面房地產(chǎn)企業(yè)受相關(guān)國家機構(gòu)的管理，因此國家政策的變化會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)一定的風險，且這種風險是不可控制的，因此在房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理過程中應(yīng)加強對政策變動帶來的風險因素的考慮，并制定一定的風險管理措施，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)健康長久的發(fā)展。財務(wù)預(yù)算管理可以降低企業(yè)經(jīng)營安全風險，在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營過程中財務(wù)預(yù)算管理工作可以通過規(guī)范的管理方式，然后對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中的決策進行綜合分析、復(fù)核，詳細制定經(jīng)營決策風險預(yù)估方案，從而為房地產(chǎn)企業(yè)決策提供借鑒，最大程度的降低由于企業(yè)管理人員決策失誤而導(dǎo)致的財產(chǎn)損失。同時有效的財務(wù)預(yù)算管理工作也可以促使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范進行，財務(wù)預(yù)算管理可以以房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及承攬項目的實際需求、財務(wù)能力等為依據(jù)進行統(tǒng)一分析，在這個過程中，財務(wù)預(yù)算管理可以通過更加科學(xué)的預(yù)算手段綜合分析自身所承攬項目，如資金回收措施、資金流通風險、前期成本投入、詳細施工周期等。[1]從而促使房地產(chǎn)企業(yè)能夠更加詳細的了解自身實際經(jīng)濟水平及所開發(fā)項目的真實情況，為正確的財務(wù)決策提供依據(jù)。此外，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制與管理可以進一步落實房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理規(guī)劃，促使房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式更加科學(xué)規(guī)范，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本可塑性較強，且隨著開發(fā)地域的區(qū)別會對成本整體的消耗費用造成一定的影響，而采用預(yù)算管理通過對工程整體前期開發(fā)費用及工程施工成本的管理可以對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本進行有效的控制，并通過規(guī)范的財務(wù)預(yù)算促使內(nèi)部開發(fā)資金得到最大限度的應(yīng)用，降低企業(yè)開發(fā)成本消耗。同時由于目前房地產(chǎn)企業(yè)利潤越來越薄，只有通過預(yù)算來控制成本費用的支出，才能保證開發(fā)的項目有利可賺，促使整體企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、財務(wù)預(yù)算控制與管理強化措施

針對以上房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，房地產(chǎn)企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中應(yīng)增加對財務(wù)預(yù)算管理工作的關(guān)注力度，根據(jù)自身實際情況完善財務(wù)預(yù)算管理規(guī)范，在這個前提下可采取以下措施：

（一）完善資本預(yù)算程序

房地產(chǎn)企業(yè)管理人員應(yīng)加大對財務(wù)預(yù)算管理工作的關(guān)注力度，正確認識財務(wù)預(yù)算管理工作在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的優(yōu)良影響，然后逐步轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思想理念，在以往財務(wù)預(yù)算管理方式的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際發(fā)展情況，不斷完善企業(yè)資本預(yù)算程序，而在企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制管理工作中完善的資本預(yù)算程序可以為企業(yè)經(jīng)營過程中資金投資過程提供保障。如房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中會出現(xiàn)一些不可預(yù)估的風險因素，而通過有序的資本預(yù)算程序?qū)Ψ康禺a(chǎn)項目進行綜合分析，及時發(fā)現(xiàn)資金投資決策失誤，及時解決，防止因決策失誤而造成大規(guī)模的經(jīng)濟損失。一般來說，完善的資本預(yù)算程序應(yīng)包括預(yù)算編制、監(jiān)督、復(fù)核、執(zhí)行等流程，在整個財務(wù)預(yù)算管理機制中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意加強各部門之間的協(xié)調(diào)力度，保證財務(wù)預(yù)算管理工作發(fā)揮最大的潛力。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中很容易受外界影響，如國家政策等，因此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)政策不斷加大財務(wù)預(yù)算管理工作的執(zhí)行力度，綜合考慮銷售回款、現(xiàn)金流通、融資管理等情況進行全面控制管理。如在付款管理過程中應(yīng)遵循“內(nèi)部服務(wù)監(jiān)督，外部早收晚付”的原則，[2]然后詳細制定資金管理規(guī)劃，并以月為單位編制資金支付計劃，同時組織成本工作人員定期對項目施工場地進行實地考察并規(guī)定考察日期，通過與各相關(guān)機構(gòu)的溝通控制付款的頻率，提升付款環(huán)節(jié)的規(guī)范有序性。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理機制

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作順利進行保障是財務(wù)預(yù)算管理機制的建立健全，更加完善的預(yù)算管理機制應(yīng)該包括激勵機制及考核獎懲機制，企業(yè)應(yīng)以提高預(yù)算管理能力為工作重點，結(jié)合企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)濟能力及規(guī)模程度，通過一系列管理機制的制定完善可以細化各部門人員的管理職責，加強各部門人員的責任意識，促使企業(yè)內(nèi)部各部門人員之間保持良好的溝通交流，為企業(yè)良好的發(fā)展營造一個更加寬容和諧的氛圍。同時預(yù)算管理機制的完善可以在推動企業(yè)系統(tǒng)科學(xué)的進行財務(wù)管理的同時，也可以提前預(yù)測企業(yè)經(jīng)營決策項目中的安全隱患，從而保證企業(yè)利潤與內(nèi)部員工利益同步增長。同時房地產(chǎn)企業(yè)在完善財務(wù)預(yù)算管理機制的過程中，要明確財務(wù)預(yù)算管理的各項標準，根據(jù)不同部門進行適當?shù)恼{(diào)整，財務(wù)預(yù)算管理工作由于涉及范圍較廣，工作環(huán)節(jié)較復(fù)雜，財務(wù)預(yù)算管理人員工作負擔較重，財務(wù)預(yù)算管理工作的失誤不可避免，因此房地產(chǎn)企業(yè)可建立專門的財務(wù)預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)對財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行等過程進行實時監(jiān)督管理，并根據(jù)財務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的實際情況進行綜合分析，逐步調(diào)整各部門人員的工作強度，保證房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作效力。

此外，在預(yù)算管理過程中企業(yè)應(yīng)加大對費用及項目利潤管理的關(guān)注力度，并制定相應(yīng)的管理規(guī)范，如在費用預(yù)算管理過程中以年為單位結(jié)合企業(yè)上年度發(fā)展情況及市場變動制定整體費用預(yù)算標準，然后根據(jù)各部門實際情況以整體預(yù)算費用標準為依據(jù)制定不同部門的預(yù)算費用標準，同時以月為單位詳細收集各部門預(yù)算費用支出情況并進行記錄上報，然后進行綜合分析，對超預(yù)算的機構(gòu)進行警告并財務(wù)適當懲處措施，保障整體預(yù)算費用管理的規(guī)范性。而項目利潤預(yù)算管理則是在企業(yè)土地招標前采取適當措施進行有效的可行性分析并預(yù)測評估成本盈利，如動態(tài)回收期、靜態(tài)回收期、凈現(xiàn)值等，同時在項目成立時相關(guān)財務(wù)管理人員也應(yīng)及時考察項目執(zhí)行過程，并據(jù)此進行項目成本盈利預(yù)測表的編制，[3]根據(jù)實際情況的變化及時進行銷售方案的更改調(diào)整，保證整體項目的成本盈利。

（三）加強內(nèi)部資產(chǎn)控制力度

為了保障企業(yè)內(nèi)部財務(wù)預(yù)算控制管理工作的正常進行，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員要加強對內(nèi)部資產(chǎn)的控制力度，除了在預(yù)算編制前期，在預(yù)算執(zhí)行使時期也要加強控制力度，如及時清理利用率不高的設(shè)備設(shè)施，[4]促使企?I固定資產(chǎn)可以得到最大程度的利用，保證固定資產(chǎn)殘值估算、使用年限的精確程度。企業(yè)在財務(wù)預(yù)算控制管理過程中，應(yīng)樹立全面監(jiān)督、全面控制以及全員參與的管理意識，將財務(wù)預(yù)算管理工作作為企業(yè)財務(wù)管理的工作重點，不斷加強增強財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)日常經(jīng)營活動中的滲透，促使財務(wù)預(yù)算管理工作效率不斷提升。此外，為了促使房地產(chǎn)企業(yè)更加長久的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)可以利用新的投資機會更加詳細的了解所投資項目的實際情況，為更加準確的預(yù)算管理打下基礎(chǔ)。而財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力度

第9篇：房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理范文

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容分析

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算而言，其內(nèi)容主要涉及資金預(yù)算和損益預(yù)算，其中前者旨在對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的現(xiàn)金收支情況進行反映，而后者則是對企業(yè)未來一段時間內(nèi)的生產(chǎn)分配情況及經(jīng)營成果進行反映[1]。一方面，資金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算可以分為金流出預(yù)算和現(xiàn)金流入預(yù)算，其中現(xiàn)金流出涵蓋稅費支出、工程建設(shè)支出、銷售費用、綜合地價支出、管理費用、償還銀行貸款支出等；而現(xiàn)金流入涵蓋銀行貸款、銷售回款、其他現(xiàn)金流入等，其中銀行貸款受工程進度與銀行信貸政策的制約，銷售回款受市場環(huán)境、銷售政策、工程節(jié)點等因素的制約。

另一方面，損益預(yù)算。損益預(yù)算涵蓋稅費支出預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、收入預(yù)算等，其中費用預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、銷售費用和管理費用；稅費預(yù)算包括增值稅、土地增值稅、教育費附加、城市維護建設(shè)稅及其他。通常以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的通行處理方法為依據(jù)，確認房地產(chǎn)銷售收入時要符合以下標準：①通過客戶驗收后，買賣雙方才能辦妥商品房的移交手續(xù)；②商品房的成本可以進行計量；③房款確信可取得或已經(jīng)取得；④已經(jīng)簽訂商品房的銷售合同；⑤竣工驗收完商品房后，可以獲得竣工備案表。可以說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的收入預(yù)算與各業(yè)務(wù)部門緊密相關(guān)，如成本管理部、工程部、營銷部等。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

第一，不能正確認識財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要是對企業(yè)今后一段時間內(nèi)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金收支情況、財務(wù)狀況進行預(yù)計和反映，但不能以此為依據(jù)片面認為財務(wù)預(yù)算只屬于財務(wù)行為，由財務(wù)部門進行控制即可。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算與項目的投融資、工程管理、物資采購、營銷、成本控制等環(huán)節(jié)具有密切的關(guān)系，是相關(guān)管理的集中表現(xiàn)。

第二，流程預(yù)算和年度預(yù)算不協(xié)調(diào)。當前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)的重點在于制定年度財務(wù)報告和年度預(yù)算，沒有深入分析資金運作和項目運作的預(yù)算工作，而項目開發(fā)具有明顯的周期性，投資回收期的長短直接影響企業(yè)的最終效益，所以項目開發(fā)過程的流程預(yù)算至關(guān)重要[2]。有些企業(yè)采用傳統(tǒng)的年度報表方案及年度預(yù)算，不能彰顯出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算的全面性及階段性，將年度預(yù)算作為財務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略方向，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。

第三，財務(wù)預(yù)算準確率不高。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不同，在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行和制定方面也有所不同，存在明顯的差異性。究其原因，一是各業(yè)務(wù)部門缺乏較強的預(yù)算執(zhí)行力；二是財務(wù)預(yù)算的制定不夠科學(xué)和客觀，不能對企業(yè)整體的財務(wù)狀況和項目進展情況進行綜合分析，致使實際經(jīng)營情況和財務(wù)預(yù)算編制目標分解相互脫離，繼而所做預(yù)算在執(zhí)行中與實際存在較大的偏差。

第四，考核機制缺乏有效性。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的財務(wù)預(yù)算管理考核機制，尚未構(gòu)建嚴格且系統(tǒng)的責任制度，并且財務(wù)部門在預(yù)算管理前未簽訂責任合同，缺乏科學(xué)有效的獎懲制度，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算人員缺乏工作熱情[3]。當然在后期考核環(huán)節(jié)，財務(wù)部門往往主動回避業(yè)務(wù)能力及主觀因素等問題，著重強調(diào)政治環(huán)境和市場環(huán)境對預(yù)算結(jié)果的影響、預(yù)算過程中的客觀原因。

三、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的路徑

（一）加強現(xiàn)金流的管理

房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風險、高負債、高利潤的行業(yè)，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理工作中，必須要確保現(xiàn)金流的穩(wěn)健順暢?，F(xiàn)階段，有些城市的商品住宅成交數(shù)量有所回升，但受限價、限貸、限購等政策因素的限制，加上房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)常使用的國內(nèi)資產(chǎn)市場募資、開發(fā)貸款等方面受限，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流趨于緊張狀態(tài)。所以企業(yè)需要做好財務(wù)預(yù)算管理工作，以現(xiàn)金流為重點，科學(xué)支出各項費用，及時回籠收入項目資金，資金優(yōu)先保證項目建設(shè)和償還銀行貸款利息及本金，從而有效規(guī)避財務(wù)風險，促進資金利用率的提高。

（二）注重國家政策的變化

在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，國家政策的頒布與宏觀經(jīng)濟的調(diào)控極大影響了開發(fā)的成本支出及經(jīng)濟利潤情況，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要密切關(guān)注環(huán)境變化，對政策的變動情況加以了解，優(yōu)化調(diào)整財務(wù)預(yù)算管理項目。同時企業(yè)可以預(yù)測年度財務(wù)狀況或調(diào)控預(yù)算方案圍基礎(chǔ)，對財務(wù)預(yù)算管理工作的有序開展提供有力的保障。

（三）科學(xué)估計損益預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)預(yù)算涉及諸多方面，如建安工程費、綜合地價、前期手續(xù)費、項目研?l費等，利用收入成本預(yù)算來科學(xué)規(guī)劃現(xiàn)金預(yù)算分期，做好相應(yīng)地籌資準備。同時企業(yè)可要求各業(yè)務(wù)部門密切協(xié)商，以各部門的性質(zhì)為依據(jù)進行合理分工，加強財務(wù)編制預(yù)算，具體分工如下：①由于產(chǎn)品的核算周期較長，收入確認受諸多因素的制約，所以要從取得土地之前進行凈利、地價等指標的預(yù)估，然后通過財務(wù)部、設(shè)計部、項目部等相關(guān)部門的協(xié)商，共同預(yù)算前期、中期、后期的收入成本分期，繼而完成項目的損益預(yù)算[4]。②營銷部門負責銷售回款預(yù)算、銷售費用預(yù)算等資金預(yù)算工作，而工程管理部門負責工程建設(shè)資金支出地價支出的編制工作，財務(wù)部門則負責稅費支出預(yù)算、償還銀行貸款本息支出預(yù)算的編制工作。

（四）健全財務(wù)預(yù)算考核體系

構(gòu)建完善系統(tǒng)的獎罰和考核制度，比較分析實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標值，及時找出和解決問題，完善對預(yù)算工作的管理，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對于績效考核指標而言，其強調(diào)過程性的業(yè)務(wù)指標，涉及結(jié)果性預(yù)算數(shù)據(jù)，要求評價影響企業(yè)目標的因素，對預(yù)算最終目標的實現(xiàn)加以考核[5]。同時以每一責任單位的特點為基礎(chǔ)，構(gòu)建日常的監(jiān)控制度，通過相應(yīng)的考評和及時的信息反饋，在具體環(huán)節(jié)落實預(yù)算過程，形成科學(xué)的激勵機制。

（五）準確分解財務(wù)預(yù)算目標

首先，按照月份、年份分解預(yù)算項目。以預(yù)計付款金額、工程進度、工程形象進度要求為依據(jù)來劃分總體構(gòu)成的各項科目，根據(jù)項目的開發(fā)周期進行各個月份、年度的分解，在各開發(fā)項目、各單位貫徹落實預(yù)算責任。其次，按照預(yù)算目標構(gòu)成分解項目。①分解成本構(gòu)成時，應(yīng)該根據(jù)分項分部工程來逐步分解配套成本、前期費用、建安工程費用、總和地價、基礎(chǔ)工程費用等項目，然后將其與相關(guān)項目相對應(yīng)，對成本項目加以測算匯總。②分解收入時，必須要與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品物業(yè)類型、擬銷售均價等相符，依次分解，科學(xué)預(yù)測其銷售收入。③針對稅金、貸款利息、管理費用、經(jīng)營費用等，嚴格按照企業(yè)財務(wù)制度及國家相關(guān)政策進行分析測算，完成測算后要以費用科目為依據(jù)加以匯總。