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第1篇：供應鏈管理的基本問題范文

（一）生產組織方式的缺陷

訂單的隨機性、重復生產的不確定性以及產品的專用是中小型企業(yè)生產方式最顯著的特點。隨著中小型企業(yè)的逐步發(fā)展，企業(yè)的市場份額也在逐步擴大，用戶的訂單數量以及訂單的種類都在不斷地增加，新的用戶也會逐步出現，在現有的庫存管理條件下，中小型企業(yè)生的產負荷日益加重。

（二）市場需求變化加快

當前的市場需求變化速度不斷加快，這也對企業(yè)的庫存管理造成壓力。企業(yè)常會因為對市場需求預測的不準確而造成產品或原材料的積壓。也可能會導致延遲交貨，增加生產成本甚至損失客戶的情況發(fā)生。

（三）缺乏對庫存材料的分類管理

如果企業(yè)銷售范圍的擴大，產品的種類也會逐漸增加，這將不可避免地導致企業(yè)所需的原材料和輔助材料種類的大幅度增加。由于這些原料和輔助材料數量及特征各不相同，如價格，需求率和功能等會有很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)應對這些原材料及輔助材料進行分類管理。

（四）缺乏一套有效的庫存管理信息系統(tǒng)的支持

目前，企業(yè)庫存系統(tǒng)的各個節(jié)點之間的信息傳輸，只停留在傳真，電子郵件和其他信息傳輸等傳統(tǒng)傳遞方式上，與現代信息傳輸方式相比，這些傳遞方式的效率較低，延遲現象非常嚴重，會嚴重影響中小型企業(yè)決策的準確度和需求預測的精度。

（五）客戶需求不確定，難以應對及時的要求

二、中小企業(yè)庫存管理的優(yōu)化

從供應鏈管理的高度來說，庫存管理是要在將企業(yè)的庫存水平控制在盡可能低的同時滿足顧客的服務需求，實現庫存的合理性、經濟性、可得性和最優(yōu)性，提高物流系統(tǒng)效率，這也是庫存管理的終極目標。

（一）庫存管理的整體化

庫存管理的優(yōu)化是在供應鏈管理環(huán)境下整個供應鏈成員的努力成果。這里需要注意三個方面的內容：首先需要考慮整個供應鏈的庫存需求，運用合理地管理優(yōu)化方法和控制策略；其次，為了達成供應鏈整體效益最大化，需從供應鏈整體利益出發(fā)；最后需要避免供應鏈庫存管理的次級優(yōu)化問題。

（二）信息共享的最大化

根據現實生活中的實際情況，如各部門信息溝通不暢導致各部門之間相互配合和協調性較差，供應鏈庫存系統(tǒng)的構成復雜等，都會給新生的供應鏈管理的實現增大障礙，不利于企業(yè)庫存管理優(yōu)化的實施，信息共享可以有效的解決這一問題。

（三）庫存管理的集成化

要使企業(yè)物流運作過程更加流程化，便于庫存管理優(yōu)化，就需要供應鏈上的企業(yè)成員庫存管理高度集成化。雖然我國的企業(yè)的庫存管理有了很大發(fā)展，但是基本問題還是存在，企業(yè)各部門之間還是零散的單獨存在，呈分割狀態(tài)，使得企業(yè)集成化的程度低下。

三、中小企業(yè)庫存管理優(yōu)化策略

庫存管理現已成為制約廣大中小企業(yè)生存發(fā)展的一個重要因素。如果企業(yè)無法有效地控制庫存，則會對企業(yè)的現金流造成沉重壓力使企業(yè)面臨巨大風險。企業(yè)要想實現有效的庫存控制必須滿足以下條件：首先是能快速獲取信息和信息的標準化，各部門完成信息共享。其次是要能準確掌握庫存的真實情況?；谝陨蠗l件提出以下策略：第一，建立和完善客戶數據信息收集系統(tǒng)，準確掌握市場需求變化，提高對市場需求預測的準確性。第二，建立和完善銷售網絡，根據銷售情況適時調整產品生產和庫存。第三，建立和完善內部監(jiān)管體系，掌握真實可靠的庫存情況。第四，建立和完善聯合庫存管理系統(tǒng)。把經銷商和企業(yè)庫存聯合在一起，建立信息共享與溝通系統(tǒng)。通過信息的交換聯系進行統(tǒng)2014年第4期中旬刊（總第549期）Times一管理，實現戰(zhàn)略同盟分擔風險。

四、結論

第2篇：供應鏈管理的基本問題范文

【關鍵詞】現代管理技術；物資管理；應用

1.供應鏈管理與價值鏈管理的結合，實現行業(yè)低成本戰(zhàn)略

在今天瞬息萬變的競爭環(huán)境中，單獨的供應鏈管理理論已經不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，價值鏈管理應運而生。由于制造（生產）企業(yè)、企業(yè)企業(yè)、服務企業(yè)、零售企業(yè)等關系的日益密切，企業(yè)需要把原材料采購、產品加工、產品回收和后續(xù)服務等整個過程看作一條價值鏈，并對整個價值鏈實施有效的管理，達到企業(yè)總成本的最低。價值鏈的概念就是基于這樣一種觀點，即企業(yè)要從總成本的角度考慮其整體營運效果，而不是片面地追求采購功能的個體成本與個體效益。價值鏈管理的目標是：通過企業(yè)對價值鏈各個環(huán)節(jié)加以協調，實現最佳的效績，增強企業(yè)整體競爭力。高效的價值鏈設計、價值鏈成員間的信息共享、庫存的可見性、企業(yè)生產的良好協調，會達到企業(yè)庫存水平的降低、企業(yè)作業(yè)更有效等目的。價值鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向。

價值鏈管理理論對于物資管理同樣重要。傳統(tǒng)的物資管理追求的目標是在質量成本一定的前提下，力求使物資采購成本、運輸成本、儲存成本三者之和達到最低。這只是站在物資供應的角度所要求的目標。比如，在日常采購中，物資部門根據材料計劃單，按照規(guī)定的規(guī)格、質量、數量，通過招標等手段，采購回合格的物資，入庫檢驗后，由企業(yè)項目領用出庫，就算完成了一個管理循環(huán)，不需要過多考慮采購計劃的制訂和物資使用的效果與效率。如果把物資管理作為行業(yè)整個價值鏈管理中的一個鏈條來考慮，物資管理追求的目標就需要與企業(yè)整體發(fā)展的目標一致，要求物資管理具備適應性、多極化、協作性等特征。比如，多年來我們的采購模式一直是在設計院把圖紙設計出來后，由各需求項目根據圖紙的設計提出材料計劃單，然后由物資部門購買到滿足企業(yè)的生產需求與成本承受能力的材料。然而仍然較難掌控的是設計單位在設計過程中將部分材料的材質標準提高，比我們與業(yè)主簽訂合同的材質標準高出0.5到2倍，或者出現A、B兩種材料都能滿足于設計及企業(yè)，在價格方面A材料卻是B材料的2倍，但在設計中設計單位卻選擇了A材料，這些原因都導致了部分材料成本的增加。如果按照傳統(tǒng)的物資供應理念，物資部門在盡力保證了物資采購、運輸、儲存費用的最低，就已經基本上完成了管理使命。但是，如果按照價值鏈管理的理念，企業(yè)在不斷進行價值鏈成員與生產的協調過程中，不難發(fā)現以下問題：控制材料的采購成本應包含設計、采購兩個環(huán)節(jié)，同時設計又制約著采購。因此，如果物資部門聯合企業(yè)部門運用專業(yè)知識，參與到設計變更或圖紙會審當中與設計單位進行溝通，進行設計優(yōu)化、工藝改造等，在一系列優(yōu)化方案決策中，最終取得最優(yōu)方案，這樣才能更好地控制好材料成本。物資管理部門要變被動服務為主動參與決策，在價值鏈中提供增值服務，使得企業(yè)整體效益得到提高。價值鏈管理理論對企業(yè)物資管理理論與觀念是全新的沖擊，要求物資管理要打造跨部門團隊，深入到工程企業(yè)的各環(huán)節(jié)，通過高速、大量的信息交流，參與到企業(yè)管理價值鏈的管理中，以企業(yè)價值鏈管理為導向，以供應鏈管理為基礎，實現企業(yè)的真正低成本戰(zhàn)略，最終實現企業(yè)整體效益的提高。

2.信息化建設與流程再造、模塊化管理相結合，提升物資管理系統(tǒng)的效率與應急能力

現如今，隨著通信技術的不斷發(fā)展，信息溝通的手段與技術也不斷升級。難怪有人說，現代企業(yè)的競爭，就是信息的競爭。對于企業(yè)企業(yè)物資管理來說，網絡技術與遠程控制不僅能夠很好地解決管理地域加大的問題，而且對壓縮庫存、提高存貨周轉也具有極其重要的意義。因此，物資管理信息管理系統(tǒng)的建設非常重要。

企業(yè)企業(yè)物資管理系統(tǒng)信息化建設的基本理論和技術手段，如今已經非常成熟，而且已經在部分項目運行良好，在此不作詳細闡述。這里論述信息化對傳統(tǒng)物資管理工作產生的變化。

一是實現物資管理系統(tǒng)信息化，可以實現供貨廠商信息化。經篩選后確定的合格供應商資料可以在物資管理信息系統(tǒng)中公開，系統(tǒng)具備對系統(tǒng)內出現的非合格供應商資料進行封存或報警等功能，可以保證物資采購質量，杜絕人為違規(guī)采購。二是能夠實現產品價格信息化。在充分了解主要物資行情的基礎上，建立相應的貨源和價格信息庫，對物資采購實行動態(tài)管理，及時整理供應廠商業(yè)績和資信，盡可能選擇質優(yōu)價廉的供貨對象。在物資采購策略上，根據市場變化，在保證物料質量的前提下，盡最大努力把采購價格控制在最低限度。對所采購的物資積極主動征求需求企業(yè)部門意見，通過比質比價后選擇采購。三是能夠實現物資庫存信息化。能夠使物資管理從合同簽訂，到貨物驗收和發(fā)放，更為規(guī)范。在倉儲管理中，可以隨時或定期對庫存和進出庫物資進行檢查，可以實時掌握實物存量，了解有無盤虧盤盈，有無積壓物資、失效變質、報廢物資及其原因等，通過庫存信息可以及時發(fā)現物資管理過程中存在的問題并予以及時解決。四是能夠實現用料項目信息化。各用料項目的發(fā)料情況可以建立單獨的數據庫，可以為日后物資消耗分析和企業(yè)的成本分析提供數據。綜上所述，企業(yè)企業(yè)通過物資信息化建設，不但能夠提高物資管理的效率，提供遠程授權與控制，而且能夠節(jié)約人力資源，增加管理跨度，降低物資管理成本。

物資管理系統(tǒng)信息化建設為提高物資管理提供了平臺和基本手段，但僅有這些是遠遠不夠的。因為，信息系統(tǒng)只是基于當前的管理流程，客觀反映管理過程的基本信息，最終不能解決管理本身的問題。因此，需要引入流程再造、模塊化管理來解決我們日常管理過程中的基本問題。

流程再造就是企業(yè)規(guī)模化以后，由組織過程重新出發(fā)，從根本上思考某一過程的價值貢獻，然后運用現代資訊手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，把組織內部的非增值活動減到最小，最終實現過程最優(yōu)。模塊化管理是指對生產、服務、管理過程中最基本的、相似的過程實施固定營運過程、標準資源配置和標準服務輸出的一種便捷的管理方式，它可以將復雜的管理、生產過程通過若干個標準模塊組合起來，從而達到降低復雜程度、提高營運效率的目的。因此，歸結到物資管理上，首先要實施管理過程的流程再造，把管理過程中非增值活動減到最小。其次是對經過再造的最優(yōu)業(yè)務流程實施模塊化管理。形成模塊后，同樣的模塊可以運用于類似的管理過程中。不同的模塊在復雜過程中的再組合，實現了管理活動的簡潔化和成本耗費的最低。管理的過程，就是不斷協調、減少耗費、創(chuàng)造價值的過程，需要我們每一個物資工作者去努力探索。 [科]

【參考文獻】

第3篇：供應鏈管理的基本問題范文

關鍵詞：供應鏈；公司財務；營運資金管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892（2013）05-0109-06

大約從20世紀90年代中期開始，一個全新的概念——“供應鏈”被引入公司營運資金管理、投融資管理及利潤分配等財務管理領域。迄今為止，學術界和實務界尚未認識到的是，這一變化正挑戰(zhàn)主流財務學理論的建構模式，并沖擊業(yè)已成熟的實務規(guī)則。

一、供應鏈：從外生變量到內生變量

在主流財務學的邏輯和范式框架內，供應鏈概念是被作為外生性變量設置的。所以如此，主要是緣于主流財務學理論的分析與建構模式：新古典。說到新古典，人們自然會想到形式主義、個體主義、經濟人、理性、均衡、邊際分析等術語。按照新古典的分析范式，每個企業(yè)和個人都是具有獨立行為能力、獨立利益驅動的個體，每個個體的利益都是自身效用的最大化，為了個體效用最大化，每個個體只從自身利益出發(fā)選擇和設計行為，完全不需要考慮和兼顧他人的利益，這就是所謂的“經濟人假設”的內核。依照新古典和經濟人的邏輯，即使現實中存在供應鏈并且供應鏈的上下游成員企業(yè)間是彼此兼顧和協調的，主流財務學也應當視而不見，假設它們是不存在的。新古典和經濟人所關心的只是“自己”而不是“供應鏈”，所關注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“個體”而不是供應鏈“群體”，因此，在主流財務學框架中，體現利他性的供應鏈只能被設定為“外生性變量”，只能被排除在主流財務學體系之外。這也說明，任何在主流財務學的邏輯框架內試圖想嵌入供應鏈概念的做法，都是不懂財務學的表現。

然而，現實并不像主流財務學所主觀設定的那樣純粹，供應鏈不僅現實地存在著，而且對公司運營的價值越來越大，在公司風險控制與價值創(chuàng)造中的作用越來越顯著，尤其是在金融經濟危機時期。從2007年開始并延續(xù)至今的這次國際性金融經濟危機期間所出現的狀況來看，資金鏈斷裂是企業(yè)破產倒閉的最大殺手，而導致資金鏈斷裂的最致命的原因正是供應鏈崩潰。鑒于這種現狀，忽視或輕視供應鏈的財務學注定是有重大缺陷、遠離現實的財務學。

令人欣慰的是，20世紀90年代以來，財務學界開始了新的覺醒，默默地挑戰(zhàn)起供應鏈外生型的財務學理論及其所指導下的財務實務規(guī)則，陸續(xù)把供應鏈概念嵌入到整個財務學體系中，包括主流財務學公認的財務學的四大模塊：營運資金管理、投資管理、融資管理和利潤分配。

二、基于供應鏈的營運資金管理

隨著供應鏈管理模式的推廣應用，公司財務的營運資金管理領域首先得到響應，實踐中紛紛構造基于供應鏈的營運資金管理模式，學者們也陸續(xù)突破主流財務學的界限，倡導將供應鏈關系作為營運資金管理的重點。美國學者Juan Colina（2002）提出，全面的營運資金管理計劃應包括收入管理、供應鏈管理和資本支出管理，從而將供應鏈嵌入營運資金管理體系。學術界和實務界的新變化，標志著一種新的營運資金管理理論和模式的出現。

供應鏈概念首先在營運資金管理理論和實務中得到應用，主要的原因和背景是：（1）營運資金是公司財務管理和運營管理的重中之重。公司的首要目標是生存，而生存的底線或紅線是營運資金。公司的兩個基本目標是生存和發(fā)展，利潤決定發(fā)展，資金流決定生存。國內外眾多企業(yè)失敗的主要原因是資金流或現金流斷流，金融經濟危機期間頻發(fā)的營運資金危機是企業(yè)最致命的殺手，國際金融危機的深刻啟示也是現金為王、資金至尊。（2）營運資金流轉或周轉依托公司的供應鏈關系。營運資金顧名思義是依托“營運”或“運營”的資金，實際上也就是依托業(yè)務經營上下游或“供應鏈”的資金。按照通常的解釋，營運資金是公司的短期資金，與報表上的流動資產和流動負債相關聯，因此營運資金的短缺或斷流，主要原因應該是短期資金“沉淀”過度（以應收賬款和存貨形態(tài)沉淀）和短期資金使用過度（主要用于償還短期負債和投資），對大多數單純從事商品經營而不涉足資本經營的公司來說，最直接、最重要的原因其實就是供應鏈的上下游資金流動不暢形成過多的應收賬款掛賬和存貨積壓，即使是短期負債過多，也大多與這兩項資金占用過多有關。

把供應鏈概念納入營運資金管理框架，一個重大的理論突破是：營運資金管理的重心開始從“財務”到“業(yè)務”、從“資金”向“營運”轉移。在國內外的傳統(tǒng)公司財務管理教科書中，財務與業(yè)務是分離的、資金與運營是脫節(jié)的，處于“兩張皮”狀態(tài)。“兩張皮”的形成，與主流財務學對公司財務的本質定性及功能定位有關。按照傳統(tǒng)財務管理教科書的表述，公司財務的對象是“資金運動”（國內教科書的解釋）或“金融市場與公司經營之間的現金流轉”（西方教科書的解釋），基本問題是解決投融資問題（具體包括投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”）。這樣的功能定位，使財務與“資金”建立了血緣關系。體現在運營資金管理上，重心自然就放在“資金”（也就是短期的資金籌措與運用）而不是“營運”（業(yè)務運營）上。觀察國內外財務管理教科書不難發(fā)現，涉及到營運資金的管理，從頭到尾很難看到“營運”或“經營”的影子，很難發(fā)現真正的業(yè)務“營運”，營運資金管理成為脫離業(yè)務或經營的封閉的資金循環(huán)，由此導致“資金”與“營運”、“財務”與“業(yè)務”的斷裂或脫節(jié)，這也許是主流營運資金管理理論最致命的缺陷之一。然而事實上，財務與業(yè)務的關系相當于“一枚硬幣的兩面”，既相異又相關聯，既不相容又相容。其次，就營運資金而言，始終是依附于“業(yè)務運營”的資金，并且直接由“業(yè)務運營”所決定，而“業(yè)務運營”又是在“供應鏈”關系中展開的。在營運資金概念中“營運”與“資金”的關系應該是：“營運”是因，“資金”是果。盡管現實中常常是結果導向，但決定營運資金管理效果的仍是業(yè)務的“營運”。供應鏈斷裂是經營中斷和營運資金周轉受挫的致命原因。國內外許多企業(yè)破產倒閉的事實顯然能夠支持這樣的觀點。營運資金管理的重心，顯然應該是業(yè)務的“營運”而不是財務的“資金”。因此，把供應鏈納入營運資金管理體系，并借此實現財務與業(yè)務、資金與運營的整合，實際上是恢復營運資金管理的本來面目。

構造基于供應鏈的營運資金管理框架或體系，需要我們認真研究和總結新型模式的結構和運作規(guī)則。可以肯定地說，傳統(tǒng)教科書是沒有這些規(guī)則的?？偨Y那些因營運資金鏈斷裂引發(fā)的企業(yè)危機的案例，可以發(fā)現基于供應鏈的營運資金管理模式的最重要的規(guī)則應該是：核心企業(yè)與從屬企業(yè)資金協同、從屬企業(yè)依附與獨立并舉，以此來避免供應鏈斷裂及由此而出現的“多米諾骨牌效應”。對核心企業(yè)來說，選擇“兩頭沾”的運營資金管理模式（即對上游供應商“先貨后款”、對下游客戶“先款后貨”），一旦遭遇財務困境，結果會加速“霸主”企業(yè)的死亡，并產生強大的供應鏈資金危機沖擊波，形成顯著的“多米諾骨牌效應”。其次，處于從屬地位的中小企業(yè)也應避免借助供應鏈關系“傍大款”帶來的風險。對實踐的觀察不難發(fā)現，許多中小企業(yè)在設計營運資金管理策略時選擇供應鏈式戰(zhàn)略聯盟，形成所謂的“寄生性”公司，但是過度依賴的“寄生性”公司，效果有時也會適得其反。俗話說“背靠大樹好乘涼”，但實際的情況是這恰恰是資金變臉的重要成因之一。

三、嵌入供應鏈的投融資管理

財務學的核心問題是投融資決策問題。主流的投融資理論是借助“經濟人模型”建立起來的，因此是排斥供應鏈的。

供應鏈外生的投融資理論有三大主要特征：（1）以單個組織作為財務主體。經濟人的特點是“鶴立獨行”，不需要合作與聯盟，因而也就不需要考慮公司企業(yè)間的聯盟及企業(yè)集團，這也是主流財務學立足個體主義方法論來建構理論和方法體系的重要原因。主流財務學始終是從單個公司企業(yè)的自身追求來設計投融資理論模型和實務規(guī)則的。（2）以個體價值作為決策標準。經濟人的核心特征是“利己主義”，反映在投融資決策標準的設定上就是單個個體的價值最大化，并且對個體的關注只是體現“效率”的“價值最大化”，不考慮甚至排斥與效率具有密切聯系的“公平”問題，而“公平”概念是在考察供應鏈問題時無法回避的概念。（3）以非合作博弈作為基本分析模型。經濟人的另一特征是不合作性。經濟人假設人都是精明、自私、利己、機會主義的“壞人”，即使不能對抗，也不能合作，只能采取措施防范與控制風險。經濟人具有互不相容的特性，在利益相互影響的格局中始終堅持自身利益最大化的決策策略。詹森和麥克林的成本模型是典型的非合作主義模型，該模型的前提是：追求自身利益的經濟人在做出理時，知悉所有其他訂約關系人的動機，并能采取措施，防止其他關系人對契約的可能違背，以維護自身利益。按照威廉·L.麥金森（2002）的觀點，“這一模型為投資者如何分配資本、公司經理如何做出決策提供了客觀科學的模式”。

引入供應鏈概念將會使財務學的理論模型和實務規(guī)則更加復雜化。一方面，供應鏈并沒有徹底改變人的“經濟人”屬性。在現實中，供應鏈的形成，成員企業(yè)應該是出于自身利益的考量，并且供應鏈運作中頻繁出現的核心企業(yè)在定價和資金上的“兩頭沾”模式、核心企業(yè)的“中轉庫”物流模式、成員企業(yè)間的“惡意拖欠”、母公司對子公司的利益“侵占”、處于終端的大型零售商的“亂收費”、日趨惡化的“零供關系”、一方財務出現困難時他方紛紛“堵門討債”等等現象或做法，正是“經濟人”本性的充分展現。進入2012年，光伏業(yè)界紛紛揚揚的“江西賽維LDK破產”案例，就是典型的經濟人本性作怪導致供應鏈斷裂而引發(fā)的資金鏈斷裂及“蝴蝶效應”的案例。在這里，經濟人依然“健在”并發(fā)揮作用。從這個意義上說，嵌入供應鏈的財務學體系不應該拋棄主流的“經濟人模型”。

但是，另一方面，供應鏈又“修正”了單一的經濟人屬性。供應鏈的產生和存續(xù)，顯然是成員企業(yè)具有合作、協同、聯盟等意識的表現。在供應鏈關系中，任何一個成員企業(yè)不管它的地位如何，都不可能是純粹的“經濟人”。供應鏈的存在，本身就意味著利己與利他、競爭與合作的并存。從這個意義上說，純粹的經濟人模型又難以完整解釋供應鏈關系，需要對經濟人模型進行一定的修正。

從供應鏈角度來修正經濟人模型，有三點需要充分考慮：（1）個體與集體的兼容。經典的經濟人模型是個體主義的產物，而供應鏈是在認同個體獨立性的基礎上的一種企業(yè)聯盟，內含集體行動的邏輯，這就需要將集體行動嵌入財務決策分析模型之中。不過，模型的構造應考慮供應鏈結構或模式的差別，聯盟式和集團式供應鏈關系的分析模型也許會有差別。聯盟式供應鏈純粹是一種帶有短期性的商業(yè)契約關系，而集團式的供應鏈通過產權關系凝結成一個長期穩(wěn)固的命運共同體，二者的松緊度及個體獨立性程度還是有所差別的。（2）個體價值與整體價值共生。嵌入供應鏈之后，財務學所設定的決策標準也不應該只是單個成員企業(yè)的價值最大化，而應該是“合作剩余”或“合作盈余”及“整體價值”的最大化基礎上的個體價值最大化。供應鏈的“合作盈余”得益于降低交易成本和協同效應。普遍認為，供應鏈是一種能夠減少企業(yè)間交易成本的新的組織模式，對成本的減少取決于信息交流、相互信任與良好的合作關系，這些因素能夠降低供應鏈企業(yè)間的總成本（機會成本、交易成本與制造成本之和）。其次，供應鏈還能產生“1+1>2”的效果，從而增加合作價值創(chuàng)造能力。億博物流咨詢數據庫提供的資料顯示，實行供應鏈管理后，總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%-35%，中型企業(yè)的增值生產率提高超過10%，績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高15%-20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%，績優(yōu)企業(yè)在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40天-65天的優(yōu)勢。鑒于此，供應鏈的投資決策應以供應鏈整體價值為決策選擇標準，供應鏈的融資決策應統(tǒng)籌考慮供應鏈節(jié)點企業(yè)的資本結構的合理性和風險控制，避免出現供應鏈斷裂風險。（3）沖突與合作并存。在分析方法和模型構造上，非合作博弈與合作博弈兩種模型并存。非合作博弈強調互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求個體理性，而合作博弈強調團體或集體理性。供應鏈關系不管是采取聯盟式還是采取集團式，都是一種合作或妥協的關系，都符合合作博弈的基本條件或要求。

引入供應鏈的投融資理論還需要解決一個共同的決策和治理機制問題。對成員企業(yè)來說，供應鏈就是一個命運共同體，這個命運共同體的維持和合作盈余的增進，需要有協同化和一致性的決策和行動，這就需要有一個共同的決策和治理機制，這個共同治理機制能夠解決成員企業(yè)間的投融資戰(zhàn)略協同、相關信息共享、投融資決策同向等問題，共同的投融資決策機制還需要有一個共同決策治理機構：供應鏈決策委員會，并且力爭使這個委員會的決議能夠對供應鏈成員企業(yè)有約束力。供應鏈決策委員會由獨立人士構成也許會有更好的效果。

四、填補分配理論在公司財務學中的空缺

按照經濟人模型建構的主流財務學理論是關于效率的理論，通常把財務目標函數設定為“價值最大化”，就是說明財務學所關心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的問題。財務學家們試圖將社會責任納入財務目標函數結構，但稍加觀察不難發(fā)現，結果仍是徒勞無益的。一方面，沒有哪一類財務決策的標準中融入社會責任，因而有“掛羊頭賣狗肉”之嫌；另一方面，無奈的添加所出現的“兩張皮”現象，反倒引起財務學教科書前后邏輯上的矛盾。

其實，在主流的財務學體系中，分配理論是缺位的，股利理論不是分配理論。在主流財務學的框架中，基本的問題通常被歸納為投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”。其中：投資決策解決公司發(fā)展所需要的項目選擇問題，融資決策解決項目所需要的資本如何籌措的問題，股利決策解決項目運行所產生的凈現金流或凈利潤如何分配的問題。股利決策是針對股東這一類經濟主體的利潤分配，不是通常意義的“分配”范疇，以致在很多傳統(tǒng)的教科書中，股利決策被納入“融資決策”體系，被作為融資問題來看待的。

實際上，主流理論是容納不下“分配”范疇的，與分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流財務學框架中找不到位置的原因是：（1）財務學被認定為從屬于經濟學的科學，而按流行的解釋，經濟學是研究稀缺資源如何有效配置的科學，側重點是效率問題而非公平問題。財務學是研究稀缺的資本資源如何有效配置和使用的科學。（2）主流財務學的分析范式是經濟人模型，而經濟人就是講究效率的人，追求的唯一目標就是效率。對經濟人來說，分配的公平問題不在視野之內。（3）是由財務學研究對象決定的。關于公司財務的對象，美式財務帶有普遍性的觀點是“公司與金融市場相關的資金流轉”，內含公司個體、股東和債權人，不包括政府和員工等非金融市場主體，財務學的體系自然也就不包括初次分配和再分配之類的問題。分配理論缺失的直接后果是造成公司財務學理論體系的不完整以及分配實踐的無序性。我國改革開放30多年來，公司企業(yè)內部的初次分配嚴重失調和無序，“兩種侵蝕”（稅收侵蝕工資、利潤侵蝕薪酬）現象嚴重，其原因之一就是缺乏科學的初次分配理論指導。

供應鏈概念的引入給我們填補分配理論的空缺提供了一個契機。在對供應鏈的研究中，學術界既關注了供應鏈在價值創(chuàng)造（特別是合作盈余）中的積極貢獻，又重視了利潤在供應鏈節(jié)點企業(yè)間的合理分配問題，也就是既關注了“做蛋糕”又兼顧了“分蛋糕”。學術界對供應鏈“利潤分配”的關注，形成了比較系統(tǒng)的供應鏈利潤分配理論，從而為填補財務學的分配理論空缺奠定了基礎。供應鏈既然能夠產生“合作盈余”，就存在一個內部的分配問題，科學合理的分配制度是維持供應鏈關系、優(yōu)化供應鏈資源配置的重要條件。從理論上說，供應鏈利潤分配的對象是“合作盈余”，但在實務中，從總體盈余中單獨測算出“合作盈余”是很困難的，于是學術界的關注點就轉向“總體利潤”（供應鏈上所有各點所獲得的利潤總和）或“利潤庫”（ProfitPools）的分配問題。針對供應鏈的利潤分配，學術界提出了多種模型，比如Shapley值模型、Nash協商模型、分配因子模型、討價還價模型、相同利潤增長率模型、資源及貢獻率模型、供應鏈契約模型等等，這些模型是建構基于供應鏈的財務分配理論的重要內容。

值得注意的是，供應鏈關系畢竟還是市場化的契約關系，即使借助產權關系將供應鏈固化為集團關系，供應鏈的利潤分配也必須遵循市場的規(guī)則。其次，不管學術界設計出何種分配模型，這些模型的運行都必須以“交易價格”為基礎。實際上，供應鏈結構中的成員企業(yè)在“利潤庫”中的分配和占有份額，是通過定價機制來實現的，價格的高低直接決定各個成員企業(yè)在“利潤庫”中的份額。這也許會引起歧義，認為這是定價問題而不是分配問題。而事實上，經濟學中論述的分配問題，也是通過生產要素的價格決定機制來實現的。在微觀經濟學中，分配理論不過是價格理論的應用而已。

值得說明的是，供應鏈利潤分配理論只是財務學分配理論的組成部分，完整的財務學分配理論的內容要更加寬泛，并且其核心內容仍是公司企業(yè)個體內部的新創(chuàng)造價值（V+M）在各種要素資源提供者之間的分配問題，這些資源提供者至少包括財務資源提供者（股東和債權人）、人力資源提供者（經理和員工）和公共資源提供者（政府和社區(qū)）等?；谝刭Y源提供者的“初次分配”理論，再加上基于供應鏈的“利潤庫”分配理論，共同構成了財務學中完整意義上的財務分配理論。

第4篇：供應鏈管理的基本問題范文

摘 要 隨著世界經濟的不斷發(fā)展，物流作為“第三利潤源”正在引起我國物流業(yè)界和理論界人士的重視和關注。而聯合采購是隨著物流理論與實踐不斷深入發(fā)展而出現的新的物流形態(tài)，本文探討了我國中小物流企業(yè)的聯合采購與物流發(fā)展的基本問題及相應的發(fā)展策略。

關鍵詞 中小企業(yè) 聯合采購 物流 研究

一、物流聯合采購基本概念

（一）物流的基本概念

物流譯自英文Physical Distribution（實體分配），它來源于美國，20世紀60年代中期為日本所引用，在我國曾一度叫做“商品儲運”。由于各國經濟環(huán)境和研究方法的不同，目前各國對物流的定義沒有一個統(tǒng)一共同的概念。所謂物流就是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要的地點的經營活動。

（二）聯合采購

聯合采購是委托中心城市政府采購活動，或者相鄰若干個縣（市）實行區(qū)域聯合集中采購，使不同地區(qū)零散項目集合起來，形成大規(guī)模采購，以此來實現提高規(guī)模經濟效益和降低采購成本的目標。

二、我國中小物流企業(yè)發(fā)展現狀

我國中小物流企業(yè)發(fā)展現狀20世紀90年代以來，物流在國外已經成為一個重要的經濟增長點，而在中國才剛剛起步。各個企業(yè)之間的競爭已經體現在生產經營、市場運作的各個方面，不僅是在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開，而企業(yè)物流服務之間的競爭將會更加激烈！以江西九州通藥業(yè)有限公司的物流發(fā)展狀況為例：

江西九州通藥業(yè)有限公司成立于是2008年7月，它是一家以醫(yī)藥商業(yè)為主，以藥品批發(fā)、物流配送和醫(yī)藥電子商務為核心業(yè)務的大型醫(yī)藥產業(yè)公司，由全國排名第三的醫(yī)藥商業(yè)集團九州通集團和江西江中藥業(yè)股份有限公司合資組建。目前，江西九州通已全面采用了先進的計算機物流管理系統(tǒng)，能夠實現藥品分區(qū)、分類、入庫、上架、出庫、配送信息以及精細化的倉儲藥品定置定位管理。根據江西九州通藥業(yè)有限公司未來發(fā)展規(guī)劃，在醫(yī)藥流通領域對內、對外日益開放的新形式下，必須加快建設以現代信息技術為依托、具有可持發(fā)展的潛力的大型現代醫(yī)藥物流周轉庫，以適應市場需求。在青云譜昌南工業(yè)園區(qū)建設的江西九州通藥業(yè)現代醫(yī)藥物流周轉庫項目，將建設成為該地區(qū)功能最健全、規(guī)模最大、技術最先進的現代物流中心，可有效支持年銷售額人民幣25億元的規(guī)模。

三、我國中小企業(yè)采購現狀分析

采購部門企業(yè)是一個重要的部門，采購工作也是一項非常重要的工作，采購人員通常是由綜合素質比較高，責任心比較強，能夠鑒別商品優(yōu)劣，懂得商品相關知識的人去擔任。目前企業(yè)采購工作還存在這一些問題，有待于改進和完善。

（1）生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。（2）采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業(yè)人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。（3）中小企業(yè)根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。（4）訂單式生產方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。

四、中小企業(yè)聯合采購的可行性

企業(yè)的采購管理是企業(yè)全面控制成本，提高效率，優(yōu)化供應鏈管理的重要部分。傳統(tǒng)的中小企業(yè)采購與聯合采購的的比較：

傳統(tǒng)采購的缺點：傳統(tǒng)采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經常可能出現供不應求，影響企業(yè)生產經營活動正常進行，或庫存積壓、成本居高不下，影響企業(yè)的經濟效益。（1）物料采購與物料管理為一體。（2）業(yè)務信息共享程度弱。（3）采購控制通常是事后控制。

聯合采購的優(yōu)點：（1）管理環(huán)節(jié)。管理落后是我國企業(yè)的普遍現象，而管理的提高需要企業(yè)付出巨大的代價。（2）采購環(huán)節(jié)。企業(yè)間聯合采購，可合并同類器材的采購數量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應降低。（3）運輸環(huán)節(jié)。企業(yè)在運輸環(huán)節(jié)的聯合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。（4）倉儲環(huán)節(jié)。通過實施各企業(yè)庫存資源的共享和器材的統(tǒng)一調撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業(yè)的緊急需求滿足率，減少因器材供應短缺造成的生產停頓損失。

五、中小企業(yè)聯合采購的績效評價體制

隨著經濟全球化與網絡化成為一種潮流，現代商業(yè)越來越呈現出幾大特征：供貨能力不斷增長，客戶需求更加苛刻，全球競爭日趨激烈。聯合采購能將多個不同企業(yè)的分散訂單集合起來，形成一個統(tǒng)一體向外界采購產品，積小單為大單，使采購方擁有更大發(fā)言權。聯合采購適合中小企業(yè)眾多的中國國情。

（1）聯合采購成為中小制造企業(yè)的救命稻草。（2）聯合采購使中小制造企業(yè)的采購力量變強大。（3）聯合采購適合中小制造企業(yè)眾多的中國國情。

六、小結

中小企業(yè)要科學地推進企業(yè)物流管理的建設與企業(yè)物流的重組，必須按照企業(yè)物流發(fā)展的一般規(guī)律，在分析企業(yè)生產、經營、管理現狀的同時，認真為中小企業(yè)“量身訂做”一套屬于企業(yè)自身的采購管理方法。參考企業(yè)長遠發(fā)展目標，循序漸進推進中小企業(yè)采購管理的發(fā)展。

參考文獻：

[1]JohnGottorna.供應鏈管理手冊.電子工業(yè)出版社.2009.

[2]張仁俠.現代企業(yè)生產管理(第2版).首都經濟貿易大學出版社.2008.8.

第5篇：供應鏈管理的基本問題范文

企業(yè)競爭力是隨時隨地都在變化之中的，在不同的企業(yè)發(fā)展中、時期中，都有其相應的變化形式，并且在競爭范圍的擴展過程中，企業(yè)核心競爭力的層次也會因適應市場競爭的需要而提升。隨著世界經濟一體化進程不斷加快，中國制造2025，智能制造工程成為制造領域的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)如何進行精益生產管理，打造智能化生產單元和制造工廠，形成高效、聯動、敏捷的生產制造體系，對企業(yè)物流活動的效率和快速反應能力以及信息化程度都提出了更高的要求。因此，物流在各國集團企業(yè)中扮演者越來越重要的角色，物流管理作為一種新的戰(zhàn)略形勢，已經充斥各個企業(yè)。通過物流管理形式的改善，提高企業(yè)經濟收益，鞏固企業(yè)在社會發(fā)展中的競爭地位。企業(yè)物流必須不斷改進和優(yōu)化企業(yè)的運營管理，有針對性地強化生產管控，做到精益生產，改善物流，按工位制節(jié)拍化生產要求實施物流配送，以適應市場變化，提高企業(yè)的競爭力。

1 企業(yè)物流構成

生產企業(yè)從生產程序步驟設計、原料選擇，經過復雜的加工程序將原料加工成半成品，在經過嚴格篩選后期處理得到成品，將成品儲存入庫或者分配銷售輸出，整個過程都需要運用到物流的力量。在相關規(guī)定的制約下，各單位車間的貨物材料運輸轉換，這種形式的產生，便產生了企業(yè)物流。根據企業(yè)物流的管理章程，企業(yè)物流有被分為以下幾個主要部分：供應、生產、銷售、回收等主要物流方式。

企業(yè)物流要把握的幾項重要步驟：首先是物流如何引進社會企業(yè)之中；二是生產企業(yè)如何輸出生產產品；再者就是物流如何在生產過程當中實現其個程序的完善。

2 企業(yè)物流管理的目標

2.1 客服水平與成本付出

在提高客戶服務質量的同時也要顧及成本的限制，通過二者的平衡使得企業(yè)競爭力更具有生存優(yōu)勢。按照此項標準，解決企業(yè)物流基本問題的方式，通過合理的商業(yè)成本、資源、人力計算，得出適合企業(yè)運行的生產銷售方式，找好適宜的銷路。

2.2 零庫存，利用供應商直送，提高企業(yè)生產

經營

庫存平衡點是測評企業(yè)發(fā)展能力的一項指標。倉庫分類也相當明確，不同的商品、與原料有不同的庫存空間。良好的庫存管理機制，可以使企業(yè)生產銷售更上一層樓。

供應商直送，要求供應商按物料需求時間節(jié)點供貨，隨用隨買，實行點對點配送，減少資金占用。同時降低生產現場作業(yè)人員工作量，精益生產，提高企業(yè)生產經營。

2.3 實施第三方物流，改善企業(yè)現金流，提升企業(yè)核心競爭力

實施第三方物流優(yōu)勢主要是：1）優(yōu)化企業(yè)資源配置：企業(yè)可以將資源、人力結合集中，通過科技實驗的方式，改革創(chuàng)新新的管理生產技術，新產品的規(guī)劃與生產，可以提高企業(yè)的社會競爭力，增加企業(yè)受益；2）節(jié)約成本資源：通過使用第三方準業(yè)的物流企業(yè)具有一定的成本優(yōu)勢，提高產品管理物流運輸過程的利用率，減少資源浪費，使得企業(yè)達到節(jié)約成本的目的。根據美國田納西大學、英國EXEL公司和美國EMSTYOUNG咨詢公司共同組織的一項調查顯示：使用第三方物流使物流成本平均下降了1.18%，貨物周轉期平均從7.1天縮短到3.9天，庫存降低了8.2%；3）減少庫存：使用第三方物流最大限度地減少庫存，改善企業(yè)現金流，實現成本優(yōu)勢。

2.4 利用信息網絡技術優(yōu)化供應鏈管理

物流往往與信息數據相結合，物流扮演著信息流傳播載體的角色，反過來信息流又制約著物流的工作。在現代化網絡多媒體爆炸的信息時代，利用互聯網信息處理技術構建企業(yè)網絡交流的平臺，幫助物流企業(yè)實施放送信息，信息透明化，形成企業(yè)效率、聯動、敏捷的生產制造體系。

3 物流管理在企業(yè)競爭力中的作用

管理大師彼得德魯稱物流是降低成本的最后邊界，是企業(yè)獲得利潤收益的重要來源之一。事實上，物流的利用確實幫助企業(yè)節(jié)約了不少資源、成本，促進資金流動，解決企業(yè)滯銷的問題，使得企業(yè)有了更大的利益收入。

實施物流管理的作用就是運用ERP系統(tǒng)工具，改善傳統(tǒng)物流業(yè)務流程，把企業(yè)的業(yè)務流程看作成一個供應鏈，用先進的管理思路與方法，從原材料起始貫穿整合產品生命周期的全面解決方案，使銷售、采購、制造、成本（庫存）、財務、服務及質量等環(huán)節(jié)，實現的信息流、物流、資金流為一體管理，達到準確生產，加速資金周轉，減少庫存，降低成本，提升企業(yè)競爭力。

物流管理提升企業(yè)競爭力主要體現在。1）物流管理對企業(yè)整體利潤的影響?？偝杀镜?/5是物流成本，然而生產成本只有1/10；物流時間與加工制造時間比為9：1；有效控制物流成本，縮短物流時間將大大提升企業(yè)整體利潤。2）物流管理對企業(yè)主要財務指標的影響。物流管理從成本最優(yōu)化的目標來看，有必要對企業(yè)物流進行整體的規(guī)劃和運作，對財務業(yè)績會有巨大的提升空間。因此，物流管理對企業(yè)競爭力有巨大的影響。3）基金周轉率與物流管理的關系。資金周轉率=年度總銷售額/（庫存成本+固定資產），也就是說，庫存成本提高，相對的資金周轉率就會減小。我國資金周轉率平均值為1.9次，像是海爾公司大約為15次，日本生產企業(yè)一般是15～18次，美國生產企業(yè)為20～30次，所以說，物流管理確實可以有效的幫助公司生產成本減少，加大資金周轉率，使得企業(yè)經濟發(fā)展進步。注意：庫存成本為企業(yè)物流總成本的80%。

企業(yè)成功改善物流，提升企業(yè)競爭力的經典案例：

案例1：1999年，海爾集團將自己的物流管理機制單獨成立出來海爾物流業(yè)，成為了物流管理傳統(tǒng)模式中的創(chuàng)新改造者，建立現代化立體自動化倉庫，建立起物流、信息流等為一體的新興管理系統(tǒng)，是物流滯銷問題

降低73%，倉庫面積減少50%，庫存成本減少至少67%。

案例2：ABB使用物流聯盟模式，物流外包寶供公司，建立戰(zhàn)略聯盟型物流運作模式，通過承包第三方物流企業(yè)，減少了自身的庫存空間，甚至達到零庫存的程度，有效節(jié)約了資源成本，減少人力的使用，將資源集中利用與企業(yè)重要的核心建設之中，發(fā)展了企業(yè)的經濟利益獲取能力。

第6篇：供應鏈管理的基本問題范文

【關鍵詞】企業(yè)；物流系統(tǒng)；物流；管理

所謂物流系統(tǒng)是指在一定的時間和空間里，由所需輸送的物料和包括有關設備、輸送工具、倉儲設備、人員以及通信聯系等若干相互制約的動態(tài)要素構成的具有特定功能的有機整體。換句話說，物流系統(tǒng)就是指在供應鏈管理活動中的各種物流功能，隨著采購、生產、銷售活動而發(fā)生，并使物的流通效率提高的系統(tǒng)。

實施物流系統(tǒng)管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實現既定的客戶服務水平，即尋求服務優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的一種動態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。根據這個目標，物流系統(tǒng)管理要解決的基本問題，簡單地說，就是把合適的產品以合適的數量和合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶，其成功的要素是使物流系統(tǒng)整體優(yōu)化以及合理化，并服從或改善社會大系統(tǒng)的環(huán)境。

企業(yè)物流系統(tǒng)通?？梢哉J為由企業(yè)生產物流、企業(yè)供應物流、企業(yè)銷售物流、企業(yè)回收物流、企業(yè)廢棄物流等若干相互獨立、相互聯系的物流活動組成。

（1）企業(yè)生產物流：是指生產過程中，原材料、在制品、半成品、產成品等，在企業(yè)內部的實體流動。一般認為生產物流是物流系統(tǒng)中最具有個性化特色的組成部分。

（2）企業(yè)供應物流：是指為企業(yè)生產提供原材料、零部件或其他物品時，物品在供需之間的實體流動。

（3）企業(yè)銷售物流：是指生產企業(yè)、流通企業(yè)在出售商品時，物品在供方與需方之間的實體流動。企業(yè)銷售物流是企業(yè)為保證獲得生產過程產生的經濟效益，伴隨銷售活動，將產品所有權轉讓給用戶的物流活動。

（4）企業(yè)回收物流：是指不合格物品的返修、退貨，已經周轉使用的包裝容器從需方返回到供方所形成的物品實體流動。

（5）企業(yè)廢棄物流：是指將經濟活動中失去原有使用價值的物品，根據實際需要進行收集、分類、加工、包裝、搬運、儲存等，并分送到專門處理場所時形成的實體流動。

要搭建自己的物流系統(tǒng)，需要經過確定目標、制定策略、流程控制、資源評估、實施控制等多個過程。

首先，目標的確定。在確定自己的物流系統(tǒng)設計的目標時，必須配合公司的整體發(fā)展目標。簡單講，就是側重利潤、市場份額、銷售規(guī)?；蚴强蛻舴盏哪囊环矫妗６鄶登闆r，在一定時期和市場范圍內，企業(yè)很難同時兼顧這些目標。

其次，制定相應的策略。與物流管理相關的策略主要有市場營銷策略、客戶服務政策和庫存政策。

第三，制定配套的操作流程。物流管理中涉及的操作流程主要有以下幾個方面：銷售預測、訂單管理和訂單處理、物流計劃、倉儲管理、運輸管理、采購、銷售渠道管理、信息處理。

第四，評估自身的資源。企業(yè)必須評估自身的資源（主要是資金和人力資源）對操作流程和策略及目標進行修正，以適合自身情況。如有必要，尋求第三方物流的幫助。

第五，對物流體系的實施控制。建立物流管理體系，必須通過日常工作的實施控制，才能確保整個體系按設定的方向運轉。企業(yè)需要在整個物流體系的不同斷面設定業(yè)務衡量指標。通過日程的數據記錄積累和定期的數據采集，計算這些指標的完成情況，來監(jiān)督各環(huán)節(jié)的運轉。

物流系統(tǒng)管理對一個公司的正常、有效運營十分重要，現代化物流管理必須做到準確、快速、高效及個性化。下面我就以我們公司的物流系統(tǒng)作為基礎，淺談一下對物流系統(tǒng)管理的認識：

我們公司是一家主要致力于開發(fā)、制造各類應用于集中供熱/供冷領域、石油天然氣領域、工業(yè)領域以及低溫領域的專業(yè)絕熱管道設備及附件的制造型企業(yè)，公司內部設立物流部，其包含倉儲分部和采購分部。我們公司整個的業(yè)務運作流程基本上是銷售接到與客戶簽訂的銷售合同后將其轉發(fā)給商務部，商務部將此合同轉化為公司內部訂單，并將該訂單下發(fā)給生產部、物流部、質控部、技術部等相關部門，生產物料計劃（PMC）依據內部訂單填寫所需原料的請購單，采購依據請購單向供應商進行原料及輔料的采購，在供應商送貨時，由倉儲部與質控部共同進行接收，之后將合格品提供給生產進行加工、制造，成品完成后轉移至倉儲部儲存，最終倉儲部依據客戶的要求組織運輸，給與客戶供貨。其中涉及物流的部分主要是原料的采購與接收環(huán)節(jié)、配合生產的原料供給與成品轉移環(huán)節(jié)、成品的發(fā)貨與運輸環(huán)節(jié)，以及原料與成品的存儲過程。上述的所有環(huán)節(jié)中的數據流動均在ERP系統(tǒng)中進行。

我們公司的原材料主要包括絕緣脂化學原料、鋼管和聚乙烯管等，以及一些其他生產輔料，產成品即是保溫直管和保溫管件。目前我們公司物流運作現狀是：采購方面通常是依請購單進行采購，同時在淡季或原料價格較低時備以適當庫存；儲存方面主要是依靠公司料場及庫房儲放，當旺季自身周轉不開時租賃外庫加以協助；運輸方面主要是依靠第三方，原材料基本上采用供應商送貨到廠方式，產成品主要分我方組織運輸（依靠協作物流公司）和客戶自提兩種方式。

我們公司物流運作方面一直以來存在很多問題，并且隨著我們公司規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務的不斷擴展，這些問題更是明顯，甚至可能會影響到公司前進的步伐，目前存在主要問題如下：

1、主要原料的供應商數量少，在銷售旺季或現金流不暢時，供貨有時不能很好保證，影響生產，進而不能滿足客戶要貨需求。

2、某些常用輔料若不能很好掌握或預測現有庫存量和未來需求量，特別是涉及國際采購，采購周期較長，就很有可能出現斷貨、停產的危險。

3、由于內部溝通不暢或是歷史遺留等原因，造成不少呆廢料，未能及時處理和消耗，一方面占壓資金成本，另一方面占用存儲空間。

4、廠地有限，原料和成品的儲放空間存在困難。

5、協作物流公司單一，不存在競爭壓力，因此運輸方面也時有問題出現。

第7篇：供應鏈管理的基本問題范文

【關鍵詞】網格數據庫 管理模型 管理策略

網格技術是互聯網領域中的一種前端技術，隨著網格技術的不斷發(fā)展，當前其應用領域越來越廣泛，從計算機領域逐漸朝著工業(yè)領域發(fā)展，并且在企業(yè)資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理、電子商務管理等領域中有越來越廣闊的應用。網格技術應用的核心是數據庫，按照應用類型不同可以將網格分為計算網格、數據網格、科學網格、知識網格等，數據庫是數據網格的重要組成部分，網格數據庫是現有數據庫技術的升級，通過對現有數據庫的網格化處理，可以給客戶提供可靠性、持續(xù)性高的網格數據庫服務，對于一些高負載的大數據可以進行充分利用，實現計算機的負載平衡，并且還能降具體的作業(yè)和動作分配到多臺數據庫服務器上，提高服務器的執(zhí)行效率。

1 網格數據庫概述

網格是計算機中集成的一個計算和資源環(huán)境，包含多個機構的虛擬組織和資源，其主要目的是對各種資源共享問題進行解決。通過網格所協調的資源和用戶一般不是通過計算機中央控制系統(tǒng)來控制的，而是存在多個控制領域，因此在計算機系統(tǒng)中會出現比較松散的結構，為了對這個松散的結構進行耦合，控制管理各種資源，則必須要使用標準的、開放的和通用的協議和接口來解決各種基本問題，比如計算機操作的認證、授權、資源的訪問等。網格就是一種新的計算機基礎設施，可以向計算機虛擬組織中的用戶提供相關的服務。

關于網格體系結構，可以從兩個方面進行描述，

一個是以協議為中心的五層結構，從底層開始分別是構造層、連接層、資源層、匯聚層和應用層。其中構造層包括數據庫系統(tǒng)，比如計算機、存儲系統(tǒng)、數據庫管理軟件等；連接層主要負責通信和連接，包括通信協議、安全認證、消息保護機制、身份映射等；資源層則包括信息協議、數據庫系統(tǒng)的配置、負載等；匯聚層提供協同分配、調度以及服務、數據庫復制服務、故障恢復服務等；應用層主要是通過API/SDK來訪問匯聚層和資源層的服務，并且對網格數據庫的服務執(zhí)行情況進行查詢。

另一個是以服務為中心的開放網格體系統(tǒng)結構。開放網格體系統(tǒng)結構體現了網格從科學協同計算向商業(yè)計算擴展的需求，這種系統(tǒng)結構是建立在Globus工具包和Web服樟礁黽際踔上。開放網格體系統(tǒng)結構對網格服務的具體情況進行了定義，這是一種提供了一系列遵守特定規(guī)則，并且明確定義的系統(tǒng)借口的Web服務，這些接口不僅可以提供服務發(fā)現功能，還可以創(chuàng)建動態(tài)服務，對生命期進行管理。

2 網格數據庫的管理模型及其實現策略

在網格數據庫中，包含眾多的數據庫系統(tǒng)，這些數據庫系統(tǒng)作為一個整體，為用戶提供相關的服務，用戶可以不用關心數據庫中的具體產品，只要通過標準的接口就可以對各種信息進行調用。具體說來，網格數據庫服務包括以下幾個方面的內容：

2.1 網格數據服務

網格數據服務，指的是為用戶提供訪問數據庫服務的功能。

2.2 網格數據傳輸服務

網格數據傳輸服務，指的是可以為用戶提供在網絡環(huán)境下進行交流并且對交流結果進行傳輸的功能。在網格數據庫服務的整體結構中，主要負責對各種查詢結果進行傳遞，對各種語句輸入情況進行接收。

2.3 網格數據服務注冊器和網格數據服務工廠

包括網格數據庫的注冊、網格數據庫服務的創(chuàng)建、網格數據庫服務的使用、網格數據庫注銷等過程。

2.3.1 網格服務注冊

注冊服務主要是提供網格數據服務、網格數據服務工廠的注冊及其服務功能的，只有經過注冊之后的服務，才能在網格中存在，并且為用戶提供服務?？蛻粼谑褂镁W格數據庫的時候，通過相應的查詢功能就可以發(fā)現特定的服務或者功能。一個注冊用戶可以被多個客戶使用，注冊服務是一種持久性的服務。網格服務的注冊方式有很多種，比如網格數據服務工廠創(chuàng)建的時候就可以同時將自己注冊到網格數據服務注冊器中，網格數據服務工廠在創(chuàng)建網格數據服務的時候，也可以進行注冊。相同的，網格數據服務工廠、網格數據服務在注冊器中的注銷方法也有很多種，比如可以自行注銷，也可以通過客戶的操作來進行注銷。

2.3.2 網格數據庫服務的創(chuàng)建過程

當客戶根據自己的需求向網格數據服務注冊器提交查詢申請的時候，在網格數據服務注冊器中可能并不存在這種服務，也可能只有一個適合的網格數據服務工廠，也可能有多個適合的網格數據服務工廠，針對第三種情況，應該要根據一個特定的標準，確定一個網格數據服務工廠，并且與這個網格數據服務工廠進行連接，提出自己的服務需求，從而讓網格數據服務工廠創(chuàng)建相應的網格數據服務。

2.3.3 網格數據庫服務的發(fā)現過程

網格數據服務發(fā)現過程主要是對網格數據庫中的各種服務進行檢索和對比的過程，當一個客戶向網格數據服務工廠發(fā)出查找申請的時候，可能出現幾種情況：

（1）沒有找到合適的網格數據服務，則要繼續(xù)向網格數據服務注冊器提出查詢申請，確定網格數據服務工廠可以根據具體情況生產一個網格數據服務。

（2）可以找到一個合適的網格數據服務，客戶可以和這個網格數據服務取得聯系。

（3）找到多個合適的網格數據服務，則應該要根據具體的標準，確定其中一個網格數據服務，然后再讓客戶和這個服務進行聯系。

3 結語

綜上所述，網格數據庫是數據網格研究的一個分支，數據網格的應用十分廣泛，在大容量、高性能以及高速傳輸的計算平臺中有十分廣泛的應用。在網格數據庫的應用過程中，要對各種基本的功能進行完善，從而方便用戶對數據庫中的各種信息進行調用。

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作者簡介

孫晗（1975-），男，山東省肥城市人。大學本科學歷。工程師。研究方向為服務器虛擬化、網絡管理。

第8篇：供應鏈管理的基本問題范文

內容摘要：20世紀90年代業(yè)務流程再造理論的提出，引發(fā)了管理史上的第，這一理論對企業(yè)傳統(tǒng)的流水線生產方式和勞動分工理論下的部門設置提出了不同的觀點。一些企業(yè)為適應現代市場個性化產品服務的需要，紛紛實施作業(yè)流程再造工程，這里既有成功的范例，也有失敗的教訓。本文從業(yè)務歷程再造概念與內涵、業(yè)務流程再造方法、業(yè)務流程再造實踐和業(yè)務流程再造評估四個方面對業(yè)務流程再造理論進行了綜述與評論，并總結出一些啟示。

關鍵詞：業(yè)務流程再造 內涵 方法 實踐 評估

隨著世界市場由賣方市場轉變?yōu)橘I方市場，企業(yè)面對的環(huán)境更加復雜，競爭日趨激烈。市場環(huán)境的改變，引起管理理論領域的變革，出現諸如學習型組織、虛擬管理、柔性組織等。20世紀90年代初美國管理學家邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮提出的業(yè)務流程再造理論（Business Process Reengineering，簡稱BPR），在世界范圍內掀起了一場流程革命。業(yè)務流程再造項目是個大而全的問題，它涉及企業(yè)的流程設置、組織結構，還與人力資源管理、IT系統(tǒng)應用等多環(huán)節(jié)掛鉤，是一個系統(tǒng)化的工程。本文從業(yè)務流程再造的內涵、方法、實踐和評估四個方面，對該理論進行評述。

業(yè)務流程再造內涵

企業(yè)依賴各式各樣的流程實現自身運作，例如新產品開發(fā)流程、生產流程。企業(yè)流程不僅體現作業(yè)的先后順序，還表現出每項作業(yè)的負責人和責任關系等內部控制因素。國內外專家學者對企業(yè)流程的定義不盡相同，但都是圍繞流程六要素即：輸入資源、活動、結構、輸出結果、顧客、價值展開的。邁克爾·哈默認為，為顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程。本文從價值創(chuàng)造角度將企業(yè)流程定義為：企業(yè)為了滿足特定顧客，把輸入轉化為輸出并增加輸入價值的一系列相關活動。

業(yè)務流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世紀90年代，美國管理大師邁克爾·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被認為是一次工商管理革命。業(yè)務流程再造理論的產生是在前人管理理論和技術方法的基礎上發(fā)展起來的，20世紀90年代以前，許多管理學家便提出關于業(yè)務流程再造方面的預料性觀點，目前看來這些觀點對業(yè)務流程再造思想具有深遠影響。隨著當代環(huán)境的變化，越來越多的學者也開始關注企業(yè)流程再造的內涵。1994年，清華大學教授陳禹六將業(yè)務流程再造正式引入我國，在已有觀念的基礎上，我國學者進行了深入研究，提出更適合我國國情的業(yè)務流程再造理論。

（一）基于組織結構的再造

組織結構是業(yè)務流程的載體。早在哈默之前，對于組織結構的再造思想就已出現。托夫勒（1972）在一份企業(yè)咨詢報告中提出了“非標準化生產”的思想和建立星型組織結構的構想，這種組織模式為企業(yè)適應環(huán)境變化提供了改革方略。

奈斯比特和阿爾布丹（1985）在《再創(chuàng)企業(yè)》一書中分析了在信息社會中企業(yè)應該采取的改革行動，特別是從打碎金字塔式官僚體制入手，公司經理的新職責是輔導、教育和培養(yǎng)下屬，集權式的管理方式要讓位于網絡式、工作群體式的方式。

哈默和錢皮（1993）認為業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在衡量績效的重要指標如成本、質量、服務和效率等方面取得顯著的改善。其包括的四個核心問題是：對基本問題進行反思；徹底性地重新設計；顯著的進展；重要的要素流程。哈默和錢皮提出的業(yè)務流程再造理論，突破了現代組織所基于的亞當·斯密的傳統(tǒng)勞動分工理論，它要求企業(yè)圍繞流程而不是專家職能來重構組織，這樣必然帶來組織結構的巨大變革，有人認為業(yè)務流程再造理論是對傳統(tǒng)分工理論的顛覆。

我國學者孫淑生（2002）認為，業(yè)務流程再造不是傳統(tǒng)且單純地對勞動分工理論的否定，而是強調分工協作基礎上的整體性，傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式由于過分強調勞動分工，使得職能部門間的協調很困難，阻礙了企業(yè)發(fā)展，只有以流程為導向的企業(yè)組織形式才更有利于分工與協作，它面向的是顧客，服務的對象更明確，企業(yè)與員工的目標更統(tǒng)一。

現今企業(yè)的組織結構是基于分工理論形成的，以上觀點都強調從企業(yè)的組織結構入手，在新結構的基礎上實施再造過程，而流程的改變必然會帶來組織結構的改變，不同的是以哈默為代表的激進派所主張的業(yè)務流程再造理論，對于分工理論的批判以及對于變革方式的主張，都有偏激的一面。在尖銳批判傳統(tǒng)理論的過程中，并沒有對企業(yè)流程再造的基礎理論進行系統(tǒng)的、深入的研究與闡述，這是一個突出的薄弱點。漸進派學者認為流程管理并非對原有企業(yè)的組織結構進行全盤的否定，應是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的否定，放棄了原來“戲劇性”的提法，這種持續(xù)性的提法顯然更具有現實意義。

（二）基于信息技術的再造

麻省理工學院弗雷斯特（1965）提出在電腦技術條件下，新型企業(yè)的構想。他認為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結構中發(fā)揮重要的作用，它的這些預言在當今的業(yè)務流程再造中成為現實。

有學者將信息技術比作是業(yè)務流程再造的“使能器”。達文波特和謝特（1990）認為，信息技術不僅是根本性的改變企業(yè)運作方式的一種自動化或機械化力量，它和業(yè)務流程再造更是一種循環(huán)關系，這就是新的工業(yè)工程觀點，它代表了一種新的跨組織的協作觀。盡管業(yè)務流程再造植根于信息技術，但它主要還是一種很好地滿足顧客及其它企業(yè)相關實體需求的企業(yè)行為。

Venkatraman提出業(yè)務流程再造是以使用信息技術為中心的企業(yè)重組。企業(yè)流程被重新設計，以開發(fā)信息技術為依托，使其能力發(fā)揮到極大，而不是將現有流程作為信息技術基礎架構進行的設計。

我國學者梅紹祖（2004）詳細分析了信息技術可以減少作業(yè)流程的步驟并增進部門協調，并指出組織有三種方式運用信息技術進行流程再造：第一種是具有先后順序作業(yè)流程，可運用信息技術簡化流程；第二種是利用遠距離通信工具增進部門間的協調；第三種是在恰當時候綜合使用上述兩種方式，達到流程最優(yōu)化。

以上觀點都強調信息技術對業(yè)務流程再造的重要支撐作用，不可否定當今社會，信息技術是業(yè)務流程再造的基石，其內涵主要包括兩點：一是充分利用信息技術，重新設計業(yè)務流程；二是利用信息技術協調矛盾，將單行的工作流程改造為并行工作流程，建立扁平化組織結構，更好地獲取信息，及時調整經營決策。但是這種觀點缺乏對“IT黑洞”風險規(guī)避的意識，也未能提出較好的防范風險的措施。

（三）基于運營機制的再造

業(yè)務流程再造要求企業(yè)建立以客戶為導向的運營機制，企業(yè)生存的條件是給客戶提供價值，而價值是由流程所創(chuàng)造的，只有改變?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價值的流程，企業(yè)的革新才有意義。

行為科學家麥格雷戈（1975）發(fā)表《企業(yè)的人性面》，其中提出Y理論：個人目標要與組織目標融合，把尊重員工的人格當作企業(yè)管理目標的本身。他認為，以人為本的管理思想是企業(yè)流程再造的重要指導思想之一。

錢皮（2002）在其著作《企業(yè)X再造》中，把業(yè)務流程再造的范圍從單一企業(yè)擴展到企業(yè)的供應商、客戶和合作伙伴之間，提出了X再造的四個層面：初級層面是企業(yè)對其自身的流程進行更新；中級層面是企業(yè)本身與另一類組織企業(yè)的客戶、供應商或者合作伙伴；高級層面是企業(yè)本身，以及客戶、供應商或者合作伙伴之中的任何兩類企業(yè)；頂級層面包括企業(yè)本身、客戶、供應商和合作伙伴?？梢婎櫩蛯τ谄髽I(yè)流程的重要性。

我國學者芮明杰（1997）認為再造流程應該從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對流程進行根本性的思考和分析，通過對構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，以此實現企業(yè)流程徹底的重新設計，從而實現獲得績效的巨大改善。

以上學者著重從人的角度分析業(yè)務流程的再造方面，包括兩部分：內部是企業(yè)員工，即企業(yè)文化，要建立一種適用于新流程的企業(yè)文化；外部是建立以顧客為導向的流程。哈默曾經表示自己在提出業(yè)務流程再造理論時犯下的錯誤是沒有考慮人的因素。只有組織結構的重組和信息技術的使用實現的業(yè)務流程再造是沒有深度的再造，保證再造的順利實施和成功完成，還要考慮以顧客至上的理念，同時在企業(yè)內部建立清晰的使命、愿景、價值觀，營造良好的文化氛圍。

業(yè)務流程再造方法

在業(yè)務流程再造思想得到肯定的同時，許多學者開始對其方法進行深入研究，他們認為，哈默描述的一切推倒重來的方式并不可行，再造過程需要按照一定的步驟和方法進行，同時還應輔助以恰當的技術和工具。國外學者William J.Kettinger，James T.C.Teng，Subashish Guha三人對業(yè)務流程再造的方法技術做了大量的研究工作，通過從市場部門、咨詢公司、工具技術供應商收集數據、整理分析，最終將業(yè)務流程再造的方法歸集為25種。通過這些方法的分析，可以確定大多數方法都是由三個主要步驟組成：一是確定項目，二是創(chuàng)建新的業(yè)務流程，三是將流程整合到適當的組織中去。據此可以依據生命周期法的結構框架，將業(yè)務流程再造劃分為六個步驟（見圖1），把方法歸納到各步驟中。這些方法不僅作用于流程變革本身，還縱深關注了從流程的規(guī)劃到流程的切換與流程評估等多個方面。

戰(zhàn)略決策階段：爭取管理階層的投入并發(fā)掘再造機會，包括結合企業(yè)戰(zhàn)略和新涌現的信息技術，選出需要再造的企業(yè)流程，并定義再造工程的規(guī)模和方法。主要方法有：價值鏈分析、流程優(yōu)先選擇矩陣、關鍵成功因子法。

再造計劃階段：精心籌備再造工程，包括再造工作組，建立在早目標，計劃并通告利害相關人員及職工。主要方法有：快速全員參與變化法、頭腦風暴法、標桿瞄準、10X技術。

流程問題診斷階段：記錄并批判地分析現有流程的病癥所在。主要方法有：DFD、IDEF、魚骨圖、Pareto曲線圖、層次化著色Petri網法、過程流圖。

流程再造設計階段：設計新流程以及新的組織結構和新的信息技術平臺，包括人力資源、組織結構再設計和信息技術再造設計階段。主要方法有：因果圖法、語言交互建模、Delphi技術、計算機輔助軟件工程、關鍵事件技術。

流程再造階段：根據人員技術改造設計結果，運用革新管理技術進行流程再造。主要方法有：作用因子分析、系統(tǒng)測試技術、前提假設暴露法。

不斷改進階段：總結評估再造結果，并使之融入全面質量管理的工作之中。主要方法有：全面品質管理、時間動作研究、價值分析法、員工和小組態(tài)度觀念評估。

以上方法并不是業(yè)務流程再造項目的專有方法，也適用于其他問題的研究。對于各步驟的方法也并不是完全界定的，一些方法在不同步驟中是通用的。

業(yè)務流程再造實踐

現在許多公司借助咨詢機構、科研單位進行業(yè)務流程再造實踐。據1994年CSC Index公司對歐美6000家大公司抽樣統(tǒng)計，美國有69%、歐洲有75%的公司已經進行了一個或多個再造項目。另外，根據麥肯錫公司2001年的報告，1995-1999年間，美國生產力的提高很大一部分源于59個行業(yè)中的6個行業(yè)，這些行業(yè)中生產力的提高主要源于業(yè)務流程再造帶來的管理模式的改進，而非新技術的應用。企業(yè)通過嘗試業(yè)務流程再造項目來改變自身業(yè)績，已成為趨勢。

IBM信用公司是IBM下屬的融資公司，向購買公司產品的顧客提供貸款業(yè)務。起先公司作業(yè)流程十分復雜，處理一份融資申請單，需要涉及六個部門，時間為6天。但分析發(fā)現，真正處理一份申請單的時長僅為90分鐘，出問題的是公司的業(yè)務流程。為了提高效率，公司展開了變革，消除不必要的流程環(huán)節(jié)是實施流程再造的主要措施，信息技術的使用使之成為可能：首先，公司取消了審核員、擬約員、估價員及文秘，僅以一個交易員代替；其次，公司開發(fā)出一套精密的電腦系統(tǒng)軟件與之配合，為交易員提供必要的指南。變革后的收效是：公司減少了九成的作業(yè)時間，大大降低了人工成本，并且增加了100倍的業(yè)務量。

在我國，成功實施業(yè)務流程再造的典范是海爾集團。該集團樹立了以顧客為導向的經營理念，以“市場鏈”為紐帶，對企業(yè)內部的組織結構進行再造：對內，將不同業(yè)務單元的公用職能進行合并，每個業(yè)務單元與合并后的集團支持職能單元直線結構全部打破，重組之后全部面向市場；對外，向上游分供方開放流程對接兩種企業(yè)，將分供方作為新的增殖業(yè)務單元與自己一起設定在為終端用戶服務的鏈條上，向下游施行流通的粘合流程。組織結構的大膽改造，價值鏈模式的引入成為海爾集團再造項目成功的關鍵所在，隨之而來的成績是：1999年，采購成本降低5億元，2001年在1999年的基礎上又降低10 億元；流動資產的周轉速度從1999年的118天轉變?yōu)?001年的79天；全國銷售人員減少了30%，全國的營銷網絡增加到2000多家。

業(yè)務流程再造的實踐發(fā)展也不是一帆風順的。有數據顯示，20世紀90年代，70%以上的流程再造咨詢項目沒有達到預期目的，有的甚至可以說是徹底失敗，導致業(yè)務流程再造成功率較低的原因有：一是業(yè)務流程再造從提出以來，還很年輕，它既沒有形成自己完整的理論框架，又缺少實踐輔證；二是業(yè)務流程再造需要較高的人力資源水平、電腦和網絡的普及率，全體員工觀念的創(chuàng)新，這在許多企業(yè)是無法實現的。不過，失敗的案例需要總結，成功的經驗更值得研究和學習。

業(yè)務流程再造評估

將新的業(yè)務流程投入實施之后，必須對新流程的運轉狀況進行相應地評估，從中發(fā)現問題并不斷改進。分析國內外學者建立的業(yè)務流程再造評估體系，不難發(fā)現，大多數評估體系都是圍繞流程設立若干指標，然后才運用一些特定的方法進行評估。

傳統(tǒng)的評估指標體系建立在成本和財務模型基礎之上，Medori和Steeple（2000）按照競爭優(yōu)勢和企業(yè)成功因素對應列出了六項指標，包括質量（提供供應商）、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動次數）、時間（減少提前期）、交貨（按照時間表完成任務）和未來成長（新產品引進）。雖然成本和財務指標非常重要，但是存在的問題有：一是傳統(tǒng)的財務指標體系鼓勵短期決策；二是傳統(tǒng)會計發(fā)現很難區(qū)分一般性支出；三是財務指標不能全面提供BPR給企業(yè)帶來的變化。

有學者認為流程評估應考慮顧客的滿意度，要從更全面的角度設立指標。羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓（1992）提出平衡計分卡模型，依據流程再造后企業(yè)的財務、內部業(yè)務流程、學習與成長、客戶四個方面因素， 建立業(yè)務流程評估體系，將上述因素分別細化到四個層面上：角度、使命、關鍵問題及具體指標，構建一個4X4矩陣評估模型。我國學者劉飚、蔡淑琴、鄭雙怡（2005）提出了一套綜合體系，認為指標體系是由業(yè)務流程效率、業(yè)務流程成本、業(yè)務流程顧客滿意度和業(yè)務流程質量四個宏觀指標構成。綜合型指標體系從更全面系統(tǒng)的角度對再造后的流程進行了評價，但在實際操作中數據的收集和適用的場合受到一定限制，對結果的準確性產生影響。

在加強評估結果精準度方面，我國學者潘國友、陳榮秋（2003）提出循環(huán)梯度和成功因子的概念，他們認為對一個核心流程進行再造，再造后的指標績效提高了，但由于核心流程的變革成本高昂，那么不認為再造獲得了成功。也就是說，用流程再造后績效提高的幅度即實際梯度判定流程再造是否成功，是不夠準確的，采用循環(huán)梯度和成功因子評估流程再造的實施結果，比直接用流程再造后績效提升的幅度評估要恰當。

實際業(yè)務流程再造實施過程具有系統(tǒng)復雜性和實施周期較長的特點，在眾多評估指標體系中要甄別出合理的指標體系，應用有效的定量評估手段對實施績效進行評估，確保再造項目的實施成功。

業(yè)務流程再造理論啟示

業(yè)務流程再造理論從提出至今僅二十多年的時間，理論本身及其相關的方法、模型都不成熟，在實踐過程中實施比較困難，本文對其進行評述，總結出如下啟示：

業(yè)務流程再造理論體系需要注重與其他管理理論的融合，如企業(yè)資源計劃（ERP）、供應鏈（SCM）、全面質量管理（TQM）等，理論融合的同時縱向上與企業(yè)戰(zhàn)略目標融合，做到取長補短，確保再造的全面性。

業(yè)務流程再造理論的應用需要先進信息化技術的支撐，哈默和錢皮認為，如果沒有信息技術，要談改造，無異于癡人說夢話。信息化技術水平是再造的技術保障，但過份推崇信息技術的作用，可能會使一些企業(yè)陷入所謂的IT黑洞，重點是要權衡好新的流程方案與信息技術之間效益平衡關系。

業(yè)務流程再造理論的實施不能一蹴而就，而是一個循序漸進、具備完整控制和評價系統(tǒng)的全面性的過程，企業(yè)進行再造的過程，就是一個邊變革邊控制邊評價邊改進的并行工程，還應把握硬件先行，軟件趕上的思路。

理論上的不成熟為企業(yè)再造帶來了困難，只要能夠正確認識理論內涵，不斷地進行學習和探索，業(yè)務再造理論一定能為企業(yè)帶來可觀效益。

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