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第1篇：企業(yè)并購例子范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 人力資源 整合

一、跨國并購人力資源跨文化整合概述

1、人力資源整合

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績(jī)效，它既是目的，也是一個(gè)過程。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。

2、人力資源跨文化管理

人力資源的跨文化管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。人力資源的跨文化管理的層次：雙方母國（或民族）文化背景差異；雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異；個(gè)體文化差異。

二、跨國并購人力資源跨文化整合現(xiàn)狀研究

1、企業(yè)跨國并購人力資源管理現(xiàn)狀

并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。我國企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的又一推動(dòng)力，而且成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要途徑。但學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)并購是否真正促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)提高這個(gè)問題歷來就存在爭(zhēng)議。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進(jìn)行了大量的實(shí)證調(diào)查研究。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有：20%是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)；25％是由于管理實(shí)踐中的運(yùn)作方式不同；35％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；30%是缺乏一個(gè)整體的通盤計(jì)劃。這是因?yàn)槠髽I(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。

2、企業(yè)跨國并購人力資源跨文化整合必要性

企業(yè)并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，高速擴(kuò)張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而大大增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購都以失敗告終。因此，在企業(yè)并購過程中，必須不斷地進(jìn)行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對(duì)并購的影響是全方位的，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，從營銷業(yè)績(jī)到顧客滿意度，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對(duì)企業(yè)并購的效果有著決定性的影響。

三、代表性案例分析――海爾并購青島紅星與永樂并購大中

下面將通過正反兩個(gè)有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。

1、案例一：海爾并購青島紅星案例

今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾當(dāng)時(shí)已經(jīng)以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。通過建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)，公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。

2、案例二：永樂并購大中

作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂（中國）和大中電器，2005年底就開始籌劃進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實(shí)施了短短的兩個(gè)月后分道揚(yáng)鑣。其中的原因何在？在2個(gè)月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動(dòng)幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問題，引發(fā)多重危機(jī)。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。

從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是通過有關(guān)措施取得員工的信任；二是鼓勵(lì)溝通；三是確定了一個(gè)整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施；四是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：一是對(duì)于被并購企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排；二是前期并購的成功并不意味著以后的經(jīng)營會(huì)一帆風(fēng)順。相反，有時(shí)因并購的盲目性或并購后的經(jīng)營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機(jī)，結(jié)果得不償失。不可否認(rèn)，并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但如何盡快消除對(duì)抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工人力資源的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，是任何一家進(jìn)行并購的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問題。

四、高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國文化特點(diǎn)

對(duì)于一個(gè)高績(jī)效跨國公司的企業(yè)文化，是吸收了企業(yè)發(fā)展精華、超越民族文化的一種合金文化，跨國企業(yè)的合金文化應(yīng)包含以下特點(diǎn)：首先，具有較強(qiáng)的文化包容性。跨國企業(yè)的經(jīng)營面對(duì)著全球大市場(chǎng)，它的員工、客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商都是世界的，企業(yè)管理的對(duì)象也是世界的，這就要求企業(yè)文化必須具有很強(qiáng)的包容性，以適應(yīng)不同地域文化的要求。其次，鼓勵(lì)創(chuàng)新的思想。在全球市場(chǎng)日新月異的時(shí)代，成功者往往是那些敢于突破傳統(tǒng)游戲規(guī)則、敢于大膽創(chuàng)新的人。創(chuàng)新成了企業(yè)的生命源泉，所以企業(yè)自上而下，每個(gè)毛孔都必須充滿著創(chuàng)新，通過自身主體創(chuàng)新的確定性來應(yīng)對(duì)明天的不確定性。創(chuàng)新文化涵蓋了產(chǎn)品、管理、服務(wù)等各個(gè)方面，應(yīng)成為企業(yè)的主導(dǎo)文化。再次，引導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建立。創(chuàng)新的起點(diǎn)在于學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí)，這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍。高績(jī)效的企業(yè)文化必須引導(dǎo)、鼓勵(lì)組織成員的學(xué)習(xí)，在企業(yè)中樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，引導(dǎo)“學(xué)習(xí)型的組織”建設(shè)。最后，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。由于信息革命和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代變革，要求跨國公司的企業(yè)文化必須具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，以滿足公司在各個(gè)區(qū)域廣泛開展業(yè)務(wù)的需要。適應(yīng)型文化要求企業(yè)、團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)員工，都要努力適應(yīng)國際社會(huì)各個(gè)區(qū)域不同的經(jīng)營環(huán)境，包括文化環(huán)境、語言環(huán)境、自然環(huán)境以及科技環(huán)境等。

五、企業(yè)人力資源整合與高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國文化構(gòu)建

1、跨國企業(yè)并購人力資源整合策略

對(duì)于跨國企業(yè)并購后人力資源的整合應(yīng)該具有事先謀略性，主要從以下幾方面去做。

（1）文化兼容策略

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價(jià)值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化及組織文化。從企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。為了保證企業(yè)并購的成功，在選擇并購對(duì)象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。

（2）激勵(lì)策略

在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)了，當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。

（3）員工的溝通策略

及時(shí)、坦率的溝通是并購順利進(jìn)行的劑。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。

（4）穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略

并購過程中的一項(xiàng)主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對(duì)并購?fù)顿Y的保護(hù)。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實(shí)現(xiàn)，很多的例子證明，關(guān)鍵人才的大量流失會(huì)使并購達(dá)不到預(yù)期效果。

2、并購后高績(jī)效企業(yè)集團(tuán)的跨國文化機(jī)制構(gòu)建

（1）立足本公司整合企業(yè)價(jià)值觀

美國學(xué)者彼德斯與沃特曼曾經(jīng)指出，所有優(yōu)秀的公司都很清楚它們主張什么，缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確的企業(yè)是很難獲得成功的。他們?cè)谧鲞^大量的研究后發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的公司大都信奉這樣的價(jià)值觀：相信自己是最佳的經(jīng)營者、注重對(duì)人的關(guān)注，認(rèn)識(shí)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)和高質(zhì)量的重要性、注重溝通等等。例如IBM公司的價(jià)值觀是“IBM就是服務(wù)”、“注重客戶服務(wù)、力爭(zhēng)用戶滿意”，這種價(jià)值觀注重以人為本的思想，體現(xiàn)了面向人、重視人的精髓。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)文化最核心的內(nèi)容?？鐕髽I(yè)應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值觀進(jìn)行整合，剔除企業(yè)價(jià)值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業(yè)跨國經(jīng)營的因素，吸收包容的、開放的、創(chuàng)新的因素和優(yōu)秀跨國企業(yè)價(jià)值觀的精華，并結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，形成一種合金的企業(yè)價(jià)值觀。這種合金的價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)公司的資源優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐、學(xué)習(xí)、借鑒中所形成的，是企業(yè)所特有的、其他企業(yè)無法模仿的，它對(duì)統(tǒng)一組織成員的思想具有重大影響作用。

（2）吸收異域文化的精華

跨國企業(yè)經(jīng)營首先面臨的就是各國異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國企業(yè)在進(jìn)入不同國家市場(chǎng)的過程中，不同國家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時(shí)所產(chǎn)生的碰撞、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。在文化碰撞的沖突期，跨國企業(yè)作為一種外來文化，與子公司所在國本土文化的沖突首先表現(xiàn)在心理上，對(duì)方對(duì)外來文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過程，甚至在經(jīng)營決策、日常管理等方面都會(huì)出現(xiàn)種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，會(huì)影響企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也會(huì)影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)識(shí)到對(duì)方文化與我方文化的差異，要認(rèn)識(shí)到尊重對(duì)方文化就是尊重對(duì)方個(gè)人，從而表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方文化的理解和尊重。尊重對(duì)方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對(duì)對(duì)方的民族性、國民性、行為方式、價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對(duì)方的人格，體會(huì)和捕捉對(duì)方的觀點(diǎn)以及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，達(dá)到真誠合作。

（3）開展企業(yè)文化創(chuàng)新

跨國企業(yè)在經(jīng)歷過異域文化的碰撞、交融之后，人們能夠接納和認(rèn)可對(duì)方文化，能夠?qū)碜圆煌幕尘肮芾碚叩挠^念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)和對(duì)方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷、對(duì)方文化的長(zhǎng)處，形成互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短的局面。經(jīng)歷過兩種文化的全面交融，跨國公司具備了文化創(chuàng)新的條件，跨國公司應(yīng)把握時(shí)機(jī)，適時(shí)開展企業(yè)文化的創(chuàng)新，形成適合跨國經(jīng)營的高績(jī)效企業(yè)文化，形成既有多元文化存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的企業(yè)文化。松下在進(jìn)入中國20多年的時(shí)間里，取得了巨大的成功。松下公司的成功經(jīng)營，除了該公司充分發(fā)揮其在經(jīng)營和技術(shù)方面的特長(zhǎng)，更得益于公司非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，在吸收、借鑒中進(jìn)行文化的創(chuàng)新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國經(jīng)營的過程中，將頗具特色的松下文化帶到了在中國的合資企業(yè)中，與中國的文化逐漸融合，相互學(xué)習(xí)、相互借鑒，初步形成了富有中國特色的企業(yè)文化。在許多松下投資的中國企業(yè)內(nèi)都能強(qiáng)烈地感受到這種企業(yè)文化氛圍，成為跨國公司企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)典。

六、結(jié)束語

在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，因各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡、市場(chǎng)成熟程度的不同，一些國家因巨大的市場(chǎng)、良好的環(huán)境成為國際投資熱點(diǎn)。巨大的差異蘊(yùn)藏了無限的商機(jī)和廣闊的市場(chǎng)，但差異也是把雙刃劍，在跨國企業(yè)利用其獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也為企業(yè)管理設(shè)置了文化差異的障礙。員工不同的文化背景，使文化差異成為影響跨國公司管理效果的一個(gè)重要因素，給績(jī)效管理帶來了難度。績(jī)效管理是在制度管理的基礎(chǔ)上，努力去改變員工的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效，而要讓企業(yè)績(jī)效得到持續(xù)的改進(jìn)和提高，則只有從文化管理的角度出發(fā)，來引導(dǎo)和改變員工的思想，使高績(jī)效的企業(yè)文化形成一種強(qiáng)勢(shì)驅(qū)動(dòng)力。高績(jī)效的企業(yè)文化可以對(duì)員工的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整，使他們?cè)谔囟l件下采取正確的行動(dòng)，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)。因此，構(gòu)建適應(yīng)于跨國經(jīng)營的高績(jī)效企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導(dǎo)員工的思想，規(guī)范員工的行為，改善員工的績(jī)效水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，已成為跨國企業(yè)成功經(jīng)營的必要條件。

【參考文獻(xiàn)】

第2篇：企業(yè)并購例子范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 并購 人力資源 整合

20世紀(jì)90年代以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)一體化等因素的推動(dòng)下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)，20世紀(jì)末21世紀(jì)初，全球性的企業(yè)并購此起彼伏，其規(guī)模之大，涉及國家之廣是任何一次全球并購浪潮都無法比擬的，出現(xiàn)了美國在線與時(shí)代華納合并，俄羅斯尤科斯公司通過換股方式收購Sibirskaya Neftyanaya公司這樣的超大型公司的并購行為。就是在這樣一個(gè)大環(huán)境下，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，企業(yè)并購數(shù)量劇增，2004年中國的并購交易總額達(dá)520億美元，較前年大幅增長(zhǎng)50％。90年代全球并購浪潮的一個(gè)典型特征是有近四分之三的公司經(jīng)歷了多次并購過程，同時(shí)有60%～80%的并購活動(dòng)至少在財(cái)務(wù)上看是失敗的。Mercer管理咨詢公司分析了270宗并購交易，其中130宗發(fā)生在20世紀(jì)80年代，140宗發(fā)生在20世紀(jì)90年代，并且設(shè)計(jì)的交易額均超過5億美元。調(diào)查分析表明，超過半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于企業(yè)并購之前的水平，如果從投資回報(bào)的角度看，僅有25%的并購案例可以稱作上是成功的。

一般來說,企業(yè)并購要涉及三個(gè)階段,即準(zhǔn)備階段、談判階段、整合階段。并購中,許多企業(yè)比較重視財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機(jī)、獲利能力等，容易忽略一個(gè)極其重要的因素――人力資源。事實(shí)上,人力資源在整個(gè)并購活動(dòng)中占有非常重要的地位，彼得?德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任務(wù)是并購成功與否的關(guān)鍵所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。據(jù)一份調(diào)查報(bào)告顯示,來自美國、韓國、新加坡、巴西和香港特區(qū)的高級(jí)經(jīng)理中75%以上的人都認(rèn)為，留住人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。人力資源整合專家帕蒂?漢森告誡那些正熱衷于并購業(yè)務(wù)的公司:并購不僅僅是資產(chǎn)的整合,更重要的是公司人員之間的融合。彼得?杜拉克總結(jié)了成功兼并必須遵循的五條原則,其中有三條與人力資源管理整合有關(guān)。由此可見,企業(yè)并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。

一、國外人力資源整合研究理論

考察現(xiàn)有的文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)在談到企業(yè)人力資源問題時(shí)，更多的是集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源管理問題。經(jīng)過大量文獻(xiàn)資料的搜集與分析，現(xiàn)有的關(guān)于人力資源整合方面的文獻(xiàn)資料主要零散的分布在報(bào)刊雜志中。相比較而言，國外在這方面的研究進(jìn)展相對(duì)于國內(nèi)來講要快得多。

美國學(xué)者普里切特、魯賓遜和克拉克森等（2000）合著的《并購之后：如何整合被收購公司》一書是較早的，也是較為系統(tǒng)的介紹企業(yè)并購之后的整合問題的著作，就人力資源整合問題書中也做了說明，但由于這本著作是關(guān)于企業(yè)并購之后各方面的整合問題，比如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等整合問題，因此人力資源整合問題的研究就顯得不夠系統(tǒng)。大衛(wèi)?施維格(2004)在出版的《整合》這本書中提出了為避免因人員整合不當(dāng)而造成的并購失敗，最有效的方式就是與利益相關(guān)者保持溝通。

目前，不同學(xué)者都是從不同角度闡述了人力資源整合。亞歷山德拉?里德?拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并購的藝術(shù)――整合》一書中以問答的形式對(duì)企業(yè)并購后人員的保留和董事會(huì)的合并等方面做了闡述。拉杰科斯認(rèn)為，并不是所有的并購都導(dǎo)致裁員，有的反而要增加員工，這關(guān)鍵要看公司的戰(zhàn)略。保留優(yōu)秀的員工非常重要，應(yīng)該用法律的手段和其它方法來阻止員工的流失。當(dāng)兩個(gè)勢(shì)力相當(dāng)?shù)墓竞喜r(shí)，通常將兩個(gè)公司的董事會(huì)合并到一起，而被并購的公司如果相對(duì)來說較小，是作為并購方的控股公司的話，其董事會(huì)有可能被保留，如果被完全整合到母公司的話，其董事會(huì)則可能被全部解散。

菲利浦?米爾韋斯和米切爾?馬克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后會(huì)出現(xiàn)的各種問題和挑戰(zhàn)，從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的辦法，指出經(jīng)理人員在并購中面臨的主要挑戰(zhàn)是關(guān)于人的動(dòng)機(jī)、情感、隊(duì)伍建設(shè)、組織心理學(xué)、思想意識(shí)、公司文化等方面的問題，指出兼并在財(cái)務(wù)上的成功不是決策的結(jié)果，是由于對(duì)待人的不同方法所決定的，強(qiáng)調(diào)了并購中的人力資源管理的重要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，即賣方和買方在公司間的技術(shù)和專有知識(shí)的轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。

薩姆?沃拉德(2000)以案例的形式向人們介紹了公司對(duì)員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購之后帶來的問題，妥善處置員工的需求,幫助他們盡快適應(yīng)新的環(huán)境，重新進(jìn)行角色定位。如果處理不當(dāng)，將會(huì)引起員工的不滿，產(chǎn)生消極甚至敵對(duì)的情緒。

查爾斯?甘瑟爾在文化整合的基礎(chǔ)上分析了應(yīng)如何進(jìn)行人員整合，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)的重要作用。馬里恩?迪瓦恩認(rèn)為整合計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)成功并購中最艱難的任務(wù)之一。合并團(tuán)隊(duì)必須在僅僅幾周時(shí)間內(nèi)處理辛苦得來的信息，并制定一系列整合流程，以確保協(xié)同作用得以在規(guī)定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)，還談到了應(yīng)重視員工在整合過程中的參與,認(rèn)為應(yīng)該和員工合作,而不是向他們發(fā)號(hào)施令。因此,制定出一套非對(duì)抗性的、鼓勵(lì)員工參與的整合方案十分具有挑戰(zhàn)性。喬治?蓋斯認(rèn)為想要留住核心人才,應(yīng)提供員工股票選擇權(quán)。

二、國內(nèi)人力資源整合研究狀況

我國學(xué)者對(duì)企業(yè)并購問題的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并購的動(dòng)因、作用、程序和規(guī)范運(yùn)作上，而對(duì)并購整合的研究較少。20世紀(jì)90年代后期，隨著企業(yè)并購活動(dòng)數(shù)量和規(guī)模的不斷上升，國內(nèi)許多學(xué)者通過對(duì)并購后經(jīng)營業(yè)績(jī)變化的研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)并購后的業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅度的下滑，人們開始將研究的視角投向并購后的整合研究，特別是人力資源方面的整合。目前國內(nèi)，在人力資源整合管理方面較突出的是同濟(jì)大學(xué)的羅瑾璉，他從如何提高群體的績(jī)效角度出發(fā)，對(duì)人力資源整合提出了數(shù)項(xiàng)策略和應(yīng)用技巧，但也只是局限于一般的企業(yè)人力資源管理分析，聯(lián)系到企業(yè)并購中的人力資源這個(gè)管理問題，雖有一定借鑒，卻缺乏適應(yīng)性。因?yàn)椴①徠髽I(yè)的人力資源管理是基于并購活動(dòng)基礎(chǔ)之上的，具有很大特殊性，特別是并購活動(dòng)帶來的各種變異、變化對(duì)企業(yè)人力資源的影響也很大程度上影響到人力資源管理的一系列問題。

鄭海航、李海艦（1999）對(duì)企業(yè)并購后的要素整合給與高度重視，特別指出，人力資源整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。王（2001）對(duì)企業(yè)并購后如何保持人力資源隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性、包容和留住關(guān)鍵人員，被并購企業(yè)員工的心理契約的重建等方面做了簡(jiǎn)單的闡述。陳崢嶸、韓振國（2003）對(duì)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)并購中的人力資源整合問題做了介紹。但由于此文的研究對(duì)象是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，因此，對(duì)我國企業(yè)并購中的人力資源整合問題只能起到一個(gè)啟示的作用，難以起到指導(dǎo)實(shí)踐的作用，況且此文也缺乏系統(tǒng)性的研究。

楊潔(2004）將并購后人力資源整合研究的切入點(diǎn)放在并購對(duì)員工心理沖擊和行為的影響上，對(duì)并購后企業(yè)如何緩解員工心理壓力，實(shí)現(xiàn)有效的溝通提出了新的觀點(diǎn)，主張以情感留住人才，以報(bào)酬穩(wěn)定人才，以事業(yè)造就人才的實(shí)現(xiàn)途徑與操作方法，主張?jiān)谌肆Y源整合過程中應(yīng)遵循平穩(wěn)過渡、保護(hù)人才、降低成本的原則。姚水洪（2005）從提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的角度分析了并購之后業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

李?。?002）認(rèn)為文化上的不相容可能會(huì)引起摩擦，會(huì)給員工帶來巨大壓力，這種壓力對(duì)員工的心理、生理及表現(xiàn)行為會(huì)有不利的影響；學(xué)者李穎慶（2000）認(rèn)為在實(shí)施人力資源整合時(shí)應(yīng)加強(qiáng)雙方的有效溝通與交流。因?yàn)椴①徱院箅p方的員工都會(huì)有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕失去原有位置的情緒，目標(biāo)企業(yè)員工害怕失去原有位置，此時(shí)溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的主要方式。

三、人力資源整合研究存在的主要問題

目前國內(nèi)外研究存在的主要問題是:1.研究的范圍比較分散，大都停留在并購本身――如對(duì)企業(yè)并購的性質(zhì)、類型、動(dòng)因、作用、意義、對(duì)策、案例等的研究上，研究?jī)?nèi)容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。2.雖然有些企業(yè)家已將“人”作為收購的主要目標(biāo)，大量的企業(yè)并購調(diào)查結(jié)果也顯示，導(dǎo)致并購失敗的主要原因在于并購后的整合，關(guān)鍵又在人力資源整合，但學(xué)術(shù)界對(duì)此相應(yīng)的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統(tǒng)性，多數(shù)是散見于對(duì)并購后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現(xiàn)，其中對(duì)并購企業(yè)面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)更是缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，而沒有對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并購中缺乏人力資源評(píng)價(jià)。

綜上所述,可以看出國內(nèi)外的研究成果豐富,具有一定的深度和廣度,但從存在的問題來看,未來研究不僅要進(jìn)行定性研究,更要進(jìn)行定量分析;不僅只是停留在理論層面,而應(yīng)對(duì)實(shí)際發(fā)生的并購案例進(jìn)行描述和解釋,找出具有規(guī)律性的東西,建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)體系,從而進(jìn)一步豐富和發(fā)展企業(yè)并購中的人力資源整合理論。

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第3篇：企業(yè)并購例子范文

高新企業(yè)并購成功的案例并不多，甚至很多企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于并購發(fā)生前的水平。其中，一個(gè)非常重要的原因是，在并購中沒有對(duì)人力資源進(jìn)行有效的整合，而注意和考慮更多的是稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、軟資產(chǎn)等，未充分估計(jì)負(fù)債之類的因素，忽略了人力資本和企業(yè)文化因素。事實(shí)上，人力資本可以創(chuàng)造收入、利潤和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但硬資產(chǎn)卻不能。也就是說，那些被記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)有貶值的趨向，但人力資本盡管不是作為資產(chǎn)被記錄――卻趨向于增值或離開企業(yè)。是否能促進(jìn)人力資本的合理有效配置和優(yōu)化組合，以提高人力資本的配置效率，這是企業(yè)并購能否取得成功的主要原因。

一、并購的軟肋――資源管理誤區(qū)

（一）人才整合策略不明確

高新企業(yè)的并購中，很多企業(yè)會(huì)在第一時(shí)間向被并購企業(yè)派駐財(cái)務(wù)、法律、和資產(chǎn)整合小組，主要目的在于把被并購企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)等整合過來；而很少有企業(yè)會(huì)去考慮企業(yè)并購中的人力資源整合，尤其是被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的定案，這樣造成了關(guān)鍵人才挽留策略不明確，執(zhí)行人員根據(jù)自己對(duì)被并購人員的主觀評(píng)價(jià)來決定其去留。事實(shí)上，高新企業(yè)并購行為能否真正成功，在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購企業(yè)的經(jīng)營分析、資本運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)控制、研發(fā)和架構(gòu)等關(guān)鍵人才。

（二）人力資源管理部門介入較晚

并購初期，當(dāng)員工嗅到一絲本企業(yè)并購的氣息，不可避免地會(huì)滋生諸多的猜測(cè)，本崗位是否會(huì)依然存在，自己是不是會(huì)遭遇裁員，工資會(huì)不會(huì)減少等等。而往往企業(yè)人力資源部在情況未明朗的情況下，無法給員工明確的答復(fù)，隨著這些疑問長(zhǎng)時(shí)間懸而未決，員工的猜測(cè)情緒就會(huì)演變?yōu)榻箲]不安，員工心里潛在的那份焦慮感會(huì)與日俱增。心理承受能力強(qiáng)一些的員工會(huì)在不安的情緒中堅(jiān)持，但組織信任感、工作滿意度、工作效率及責(zé)任心都會(huì)大大降低；心理承受能力弱的員工會(huì)因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機(jī)會(huì)則會(huì)選擇辭職。當(dāng)因變革需要，企業(yè)開始陸續(xù)裁員的時(shí)候，恐慌的心理會(huì)迅速在員工中蔓延開，領(lǐng)導(dǎo)也“泥菩薩過河，自身難?！绷?，很難集中精力安撫員工，抓好工作。大家終日誠惶誠恐，交頭接耳討論各種小道消息。由于人力資源部門介入時(shí)間過晚，無法提供縝密的關(guān)鍵人才挽留計(jì)劃，無法對(duì)被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識(shí)別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成高新類人才的流失，使人力資源整合工作偏離整個(gè)公司的并購策略。

（三）人力整合方案簡(jiǎn)單

并購過程中，主要考慮資產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合，運(yùn)用財(cái)務(wù)手段去解決整合問題。造成員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業(yè)務(wù)。企業(yè)并購需要綜合考慮財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、市場(chǎng)、人力資源等因素，這些因素體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，要從戰(zhàn)略的角度去思考和解決，尤其是利用企業(yè)文化，從兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化出發(fā)，解決并購后的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突問題。企業(yè)并購中企業(yè)文化的不兼容跟財(cái)務(wù)、生產(chǎn)或市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功并購，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，[1] 而整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

（四）缺乏系統(tǒng)綜合的人員評(píng)價(jià)體系

高新企業(yè)的并購事實(shí)上就是核心人才的吸納過程，部分高新企業(yè)逐漸意識(shí)到并購中留住關(guān)鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評(píng)估機(jī)制。對(duì)于被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的評(píng)估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評(píng)估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就草率地做出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評(píng)價(jià)，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定出簡(jiǎn)單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關(guān)鍵人員的流失。因此，在對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內(nèi)部人員的上下級(jí)、業(yè)績(jī)考核、技能評(píng)估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評(píng)價(jià)信息，并且以此為基礎(chǔ)，建立薪酬激勵(lì)制度，明確職業(yè)發(fā)展方向等通暢的人才挽留計(jì)劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業(yè)精神，留住企業(yè)的核心人員。

二、并購中的人力資源管理特點(diǎn)

（一）人力資本管理成為企業(yè)并購活動(dòng)的中心

以美國為代表的企業(yè)兼并收購活動(dòng)走過了近百年的歷程，如今已發(fā)展到了第五個(gè)階段。并購專家約瑟夫?克拉林格指出，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這包括試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部的致命缺陷。[2] （1）企業(yè)核心人員的流失或即將流失；（2）一個(gè)或更多主要客戶最近流失或即將流失；（3）企業(yè)即將面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)。這里，他把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷。而客戶的流失和即將流失，從某種意義上說，就是首先因?yàn)槿瞬诺牧魇鸬?。眾所周知，市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才是一家企業(yè)的無形資產(chǎn)和寶貴財(cái)富。誰擁有了優(yōu)秀人才，誰就掌握了這筆寶貴財(cái)富，就可以搶占市場(chǎng)先機(jī)，也就可以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。可見，牢牢留住和不斷吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運(yùn)作成功的根本，當(dāng)然對(duì)于企業(yè)并購來說也不例外。如果核心人員離開了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說，購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身。

（二）并購中的人力資本的質(zhì)和量都發(fā)生了巨大變化

既不是在原有公司內(nèi)部，通過改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，人力資本的數(shù)量不變，但人力資本的質(zhì)量卻提高了，這是對(duì)原有人力資本自身潛力的挖掘；也不是對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行管理，其要害在于使得新員工能盡快熟悉本企業(yè)管理的制度和方式，融入新的企業(yè)文化中，人力資本的數(shù)量變化了，但人力資本管理的內(nèi)涵卻不變，這是新的人力資本的融合。企業(yè)并購本身一方面使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了相對(duì)比較大的變化，無論這種并購采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到一起來，面對(duì)可能完全不同的經(jīng)營機(jī)制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間需要經(jīng)過不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度相對(duì)來說增大了許多。

（三）并購公司和目標(biāo)公司雙方人力資源的“地震”

一般來說，企業(yè)并購的形式主要有四種：一是維持企業(yè)的日常獨(dú)立運(yùn)作；二是接管法（吸收合并），即收購方接管被收購公司；三是并購公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并；四是革新法（即新設(shè)合并），并購后成立一家新的公司，其實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任何一家公司。

在企業(yè)并購過程中，如果收購方和被收購方?jīng)Q定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作，情形基本上保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層管理人員的位置。在接管法中，通常做法是被到收購方的管理層繼續(xù)留任。真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種并購方式中。在并購公司與目標(biāo)公司雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位的聘任，都要對(duì)雙方公司的有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估。同樣在革新法中亦是如此，最后只能是“最優(yōu)者勝出”。但無論是采取哪種并購方式，與原先企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整相比，它所引起的震動(dòng)都是非常大的。而在目前企業(yè)兼并與收購過程當(dāng)中，因大量的人員裁減所引起的震動(dòng)又要比企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整大得多。[3]

（四）完成并購之后的人力資本管理

無論是并購過程中維持原有公司的運(yùn)作，還是接管或合并被收購公司，或者成立新的公司，要使得并購活動(dòng)真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng)，都需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍。[4] 即使挽留住了人才，也并不意味著原先并購企業(yè)的文化和管理體制等被目標(biāo)企業(yè)的員工所認(rèn)同、所接受，能否適應(yīng)并遵守原有并購企業(yè)的文化和管理模式是企業(yè)并購中的協(xié)同效應(yīng)得以產(chǎn)生的關(guān)鍵之所在。從這個(gè)角度來說，在企業(yè)并購?fù)瓿芍螅碌娜肆Y本管理其實(shí)才剛剛開始。企業(yè)并購后，人力資本管理的任務(wù)就在于如何通過建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，使得新的企業(yè)文化盡快地融入新員工的行動(dòng)之中。

三、并購中人力資本整合對(duì)策

高新企業(yè)并購會(huì)對(duì)人力資本產(chǎn)生重大影響。由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作，會(huì)發(fā)生什么樣的變化，工作崗位在哪里，收入情況如何，或能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，如何正確評(píng)估他的工作表現(xiàn)，這很有可能使得變動(dòng)期間工作出現(xiàn)斷檔。在外部，它向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司發(fā)出了一個(gè)鮮明的信息：從該公司中挑選人才的機(jī)會(huì)也成熟了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道，對(duì)于一個(gè)公司來講，其主要的競(jìng)爭(zhēng)力就在于人，尤其是其中關(guān)鍵的人力資本。挖走對(duì)手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中的砝碼，而增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，有利于搶占市場(chǎng)先機(jī)，把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。從這個(gè)角度上來講，企業(yè)并購的過程就是目標(biāo)企業(yè)員工蠢蠢欲動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這對(duì)人力資本的管理提出了新的要求。

[JP2]一是并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購對(duì)人力資本所產(chǎn)生的“地震”。在并購過程中，應(yīng)該讓目標(biāo)公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機(jī)會(huì)喪失了，更好的發(fā)展機(jī)遇就會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)員工理解了兼并收購的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。[5] 并購公司通過與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資本帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工（即核心員工）之間進(jìn)行。

二是人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。其一，挑選雇員的內(nèi)容和進(jìn)度由企業(yè)并購的性質(zhì)來決定。如果并購的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，那么人力資本的整合就應(yīng)該延后進(jìn)行。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，花費(fèi)6-8周左右的時(shí)間可以完成對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的挑選聘任。通過迅速展開員工選聘工作，并進(jìn)行良好的溝通交流，并購企業(yè)可以將人才的流失率降到最低限度，有利于促進(jìn)并購取得成功。其二，并購企業(yè)應(yīng)該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以避免并購可能對(duì)人力資本帶來的過大沖擊和震動(dòng)。研究結(jié)果顯示，招募新員工所需耗費(fèi)的平均時(shí)間已從過去幾年前的2個(gè)月增加到3個(gè)月，所需費(fèi)用也不斷增加。[6] 而且，在勸人跳槽時(shí)，不僅簽字費(fèi)開支不菲，還要有20%的加薪才能把他挖過來。所以，即便是需要掌握最熱門技術(shù)的員工的咨詢公司，它們也得花錢、花時(shí)間對(duì)自己已有的員工進(jìn)行必要的專業(yè)培訓(xùn)，而不是先把錢花在解聘老員工上，然后花更多的錢去招募新員工，再花時(shí)間讓新員工去逐步熟悉工作環(huán)境?？梢姡肆Y本的重新整合應(yīng)當(dāng)與企業(yè)并購的目的相匹配、相適應(yīng)。

三是企業(yè)并購時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。麥肯錫投資咨詢公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”進(jìn)行并購時(shí)，國外選聘員工的普遍做法是，要使得“優(yōu)者勝出”。其主要包括“新頭目”“雙主制”“第三方評(píng)介”和“揭榜法”等四種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。[7]

四是在“新頭目”方式中，每一條產(chǎn)品線和每一個(gè)職能部門都會(huì)設(shè)有一名總負(fù)責(zé)人，由他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子。[8] 該種方式的好處是由于員工隊(duì)伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個(gè)過程的進(jìn)展非常迅速。該方式的缺點(diǎn)在于，在實(shí)踐中，由于這個(gè)新頭目對(duì)另一家公司的員工知之甚少，所以這種員工篩選方式會(huì)招來非議。新頭目有責(zé)任對(duì)對(duì)方公司的員工進(jìn)行充分調(diào)查，掌握第一手資料，也可以借助于獨(dú)立的經(jīng)理評(píng)介機(jī)構(gòu)來選聘員工。

五是在“雙主制”方式中，對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)并購公司和目標(biāo)公司雙方都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的員工隊(duì)伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。根據(jù)“優(yōu)者勝出”的原則，由于在兩個(gè)員工中最終只能有一人勝出，那位亞軍因而就會(huì)失去競(jìng)聘最佳人才的動(dòng)力?！半p主制”方式可以消除新頭目對(duì)自己公司雇員的偏向，但有可能造成雙方公司員工之間的沖突。

六是在“第三方評(píng)介”方式中，由中立的第三方機(jī)構(gòu)首先對(duì)候選員工進(jìn)行評(píng)估，接著向各個(gè)決策者做出推薦。該方式的好處是，由于第三方機(jī)構(gòu)處于超然的地位，不會(huì)受到外界過多和不必要的干預(yù)，有利于采用市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估選拔人才，以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對(duì)獨(dú)立性。但該方式的缺點(diǎn)是十分耗時(shí)。如果這種方式使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)介機(jī)構(gòu)可以盡可能減少新頭目的“偏心”，有助于加快對(duì)人才選拔的決策進(jìn)程，以確保決策信息的傳遞順暢、快捷。

第4篇：企業(yè)并購例子范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;人力資源;整合

中圖分類號(hào):F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)16-0128-02

企業(yè)并購是為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化,即發(fā)揮雙方資產(chǎn)的作用,優(yōu)化資源配置,實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。事實(shí)上,對(duì)于并購的企業(yè)來說,并購發(fā)生效力后,該項(xiàng)并購活動(dòng)宣告結(jié)束。但這并不代表并購后的企業(yè)會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。如果把一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)比作一項(xiàng)登山運(yùn)動(dòng)的話,完成并購僅僅是登上了半山腰,要想完全登上頂峰就必須進(jìn)行整合,整合是最核心的東西,尤其是人力資源整合。

1 企業(yè)并購后人力資源整合的重要性

案例1:1987年,臺(tái)灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司,但此后3年累積虧損5億美元。到1989年,宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。宏基公司缺乏國際企業(yè)管理人才,無法派員工填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口,再加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重,無奈,宏基被迫宣告并購失敗。

案例2:有著“并購發(fā)動(dòng)機(jī)”之稱的思科公司在1998年收購Cerent公司時(shí),在正式并購開始之前公司就專門組織一個(gè)SWAT小組來研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié),尤其針對(duì)人員整合做大量準(zhǔn)備工作。在公司接管后的兩個(gè)月內(nèi),每個(gè)Cerent公司的員工都有工作,有頭銜,都知道獎(jiǎng)勵(lì)辦法和保健待遇。這次并購最終獲得了巨大的成功。思科公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說:“如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報(bào),顯然它不會(huì)來自今天已有的產(chǎn)品,你需要做的是,留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人。與其說我們?cè)诓①徠髽I(yè),不如說我們是在并購人才?！?/p>

在企業(yè)并購之后,如何整合并購雙方的人力資源是并購企業(yè)所要解決的首要問題。對(duì)比以上兩則企業(yè)并購的成敗案例,我們可以說,企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

2 企業(yè)并購后人力資源整合中存在的問題

一般來說,企業(yè)并購之后人力資源整合中存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

首先,雙方企業(yè)員工的流失。由于企業(yè)并購會(huì)帶來很大的不確定性,這種不確定性必然會(huì)引起員工大量流失,尤其是關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心機(jī)密、控制關(guān)鍵資源、產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。如果關(guān)鍵員工離開了被并購企業(yè),那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說,“購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身”。

其次,雙方企業(yè)員工情緒上的波動(dòng)。企業(yè)并購一般會(huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊,使其在情緒上有巨大的波動(dòng)。若處理不當(dāng),這些由于憂慮和擔(dān)心造成的情緒上的波動(dòng)往往會(huì)分散員工的注意力,他們不再關(guān)心自己的職責(zé),對(duì)銷售和客戶更是無暇兼顧。這樣企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)會(huì)受到很大的影響,而員工也會(huì)受挫,從而更進(jìn)一步增加了其情緒上的波動(dòng)性。

最后,雙方企業(yè)員工對(duì)新組織的不適應(yīng)。在經(jīng)過兼并之后,面對(duì)著一個(gè)合二為一的新的企業(yè)組織,無論是并購方還是被并購方都會(huì)有一種對(duì)新組織的不適應(yīng)感。這種不適應(yīng)感會(huì)給工作帶來很大的不便,若長(zhǎng)久下去,會(huì)對(duì)企業(yè)造成極為惡劣的影響。

3 解決方案

3.1 設(shè)計(jì)挽留方案,留住關(guān)鍵員工

挽留方案主要是針對(duì)關(guān)鍵員工的流失而設(shè)計(jì)的。他們一旦流失,對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此設(shè)計(jì)一套能留住關(guān)鍵員工的挽留方案是企業(yè)并購后的第一任務(wù)。

(1)金手銬。

“金手銬”就是所謂的股票期權(quán)制度。股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式,它創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)作為企業(yè)對(duì)人力資本的補(bǔ)償,使關(guān)鍵員工的利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里保持密切的聯(lián)系,這不僅能避免關(guān)鍵員工的流失,而且還能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留機(jī)制上就成功地運(yùn)用了股票期權(quán)制度。由于這種制度比較好地體現(xiàn)了激勵(lì)與約束并重的特點(diǎn),在西方被形容為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。

(2)金色降落傘。

“金色降落傘”就是指按照合同規(guī)定,當(dāng)公司被并購或敵意接管時(shí),如果高級(jí)管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開現(xiàn)有職位,可以獲得一筆巨額的離職金。一方面,“金色降落傘”保證了離職的高級(jí)管理人員也就是關(guān)鍵員工的福利;另一方面,它有利于股東權(quán)益,有助于減少并購或接管的阻力。

(3)非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議。

非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議是企業(yè)防止其員工為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成同樣工作的合約。通過這種辦法可留住關(guān)鍵員工,以防其在離開企業(yè)后被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用,對(duì)企業(yè)造成巨大威脅。很多企業(yè)要求關(guān)鍵員工服從非競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議,并把它作為融資的條件。投資者經(jīng)常把股票授予協(xié)議、股票分紅計(jì)劃和非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議結(jié)合起來,以保證管理層等關(guān)鍵員工對(duì)企業(yè)的忠誠。

3.2 加強(qiáng)全面溝通

在留住關(guān)鍵員工之后,并購雙方要進(jìn)行全方位的溝通和交流,主要包括股東和管理層的溝通、管理層和員工的溝通、企業(yè)內(nèi)部和外部(主要是客戶)的溝通。股東和管理層的溝通是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的,主要是讓管理層明確企業(yè)財(cái)務(wù)、人事等方面的現(xiàn)狀以及各項(xiàng)政策,使雙方利益趨于一致。管理層和員工進(jìn)行溝通時(shí),一般采取正式溝通的方式,通過安排一系列員工溝通會(huì)議,讓員工清楚整個(gè)并購的大致過程,如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方式等,還應(yīng)及時(shí)消除員工們的種種顧慮,如工作地點(diǎn)遷移狀況、裁員還是擴(kuò)員、福利狀況等員工們關(guān)心的問題。全面溝通這樣不僅能有效的防止人才的流失,還可緩解剩余員工情緒的波動(dòng)。

3.3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

(1)裁員方案。

企業(yè)并購之后一般都會(huì)以提高人力資本配置效率為目的對(duì)人力資本進(jìn)行大規(guī)模的重新配置和優(yōu)化整合。而裁員是優(yōu)化人力資本配置的一種最常見的手段,目前世界范圍內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并購也都是采用這種手段。由于裁員一般都會(huì)給員工的心理上、經(jīng)濟(jì)上帶來很大的沖擊。因此裁員要盡可能迅速,盡可能降低對(duì)員工的傷害,同時(shí)快速裁員也將有助于使員工較快地返回到原來的工作狀態(tài)中。

(2)薪酬績(jī)效體系。

薪酬績(jī)效體系是人力資源管理的一個(gè)核心,其好壞直接關(guān)系到員工的直接利益和公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

現(xiàn)以A、B兩公司為例來具體談?wù)勑匠牦w系的整合(具體見表1)。一家大型企業(yè)(B公司)收購了一家經(jīng)營狀況不是很好的中型企業(yè)(A公司)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),A、B兩家公司的薪酬體系都不是很完善,于是雙方?jīng)Q定在按公司未來需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬體系的整合。整合之后的薪酬體系主要包括五大薪酬項(xiàng)目:工資、激勵(lì)工資、獎(jiǎng)金工資、福利工資、特殊費(fèi)用。在進(jìn)行工資整合時(shí),主要是采取市場(chǎng)定價(jià)的方式。由于AB公司在并購之前都沒有專門的激勵(lì)工資,因此必須改變現(xiàn)狀,采用適中的獎(jiǎng)勵(lì)制度。此外還應(yīng)設(shè)置獎(jiǎng)金工資。在福利工資方面,AB兩公司各有長(zhǎng)短,整合時(shí)應(yīng)按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置福利工資。特殊費(fèi)用具體是指裁員賠償金,國際上一般是采取發(fā)放1年裁員賠償金的方案。整合時(shí)應(yīng)與國際市場(chǎng)接軌,沿用A公司的1年裁員賠償金方案。因此,經(jīng)過整合之后的薪酬體系不但會(huì)達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力,內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài),還對(duì)企業(yè)員工起著良好的激勵(lì)作用,當(dāng)然也就減輕了員工對(duì)新組織的不適應(yīng)。

(3)高層管理人員的設(shè)置。

高層管理人員的設(shè)置也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重要方面。如果在并購方接管被并購企業(yè)的情況下,通常做法是并購方的高級(jí)管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個(gè)案,被并購方的管理層十分出色,也保留了下來。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn),被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對(duì)方隊(duì)伍中的管理人才,開出豐厚的條件,誠意挽留。如果并購雙方進(jìn)行的是地位平等的合并時(shí),這時(shí)的高級(jí)管理層,應(yīng)采用“最優(yōu)者勝出”的方法,即每一個(gè)職位,都要對(duì)雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估,并由最有優(yōu)勢(shì)的人擔(dān)任。

3.4 員工培訓(xùn)

為了使雙方企業(yè)員工適應(yīng)新組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整,接受新的企業(yè)文化,服從企業(yè)目標(biāo),企業(yè)必須對(duì)這些員工進(jìn)行培訓(xùn)。除一般崗位技能的培訓(xùn)外,還有一種特殊的培訓(xùn)方式,那就是讓被并購企業(yè)員工到目標(biāo)企業(yè)中去進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn),在培訓(xùn)中接受先進(jìn)文化潛移默化的影響,以達(dá)到更快更好整合的目的。

培訓(xùn)能使員工對(duì)并購后的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感,從而消除由于并購產(chǎn)生的情緒上的波動(dòng),達(dá)到安定人心的效果。另外,員工培訓(xùn)還意味著員工綜合能力的不斷提高,也意味著員工對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的更大提升。事實(shí)上,如果公司不能提供豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì),同樣也意味著該公司減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素。出于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,員工培訓(xùn)不僅必要,而且非常具有投資價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]鐘鳴.重生――企業(yè)的破產(chǎn)、收購與兼并(第1版)[M].北京:中國人民出版社,1998.

第5篇：企業(yè)并購例子范文

一、人力資源整合存在的問題

人力資源整合是企業(yè)并購成功與否的主要因素，但企業(yè)并購中的管理層面往往更多關(guān)注企業(yè)并購帶來的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、市場(chǎng)、法律及企業(yè)運(yùn)作方面的問題，很少考慮企業(yè)并購過程中人力資源的有效整合，最終導(dǎo)致并購失敗。目前在企業(yè)并購中人力資源整合主要存在以下幾個(gè)問題:

1.缺乏有效溝通

在并購中，如果沒有有效的溝通，就會(huì)使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮的心理，員工對(duì)薪水、福利、勞資關(guān)系、勞動(dòng)退休金等與自己切身利益相關(guān)的問題如何變化都沒有足夠的了解，最終導(dǎo)致員工內(nèi)心對(duì)并購不完全接受，或失去對(duì)管理層的信賴，不利于員工今后的管理。管理層的信任度一旦下降，員工的自我保護(hù)意識(shí)就會(huì)增強(qiáng)。每個(gè)人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實(shí)、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。于是會(huì)形成交流的機(jī)制越來越復(fù)雜，交流渠道的延長(zhǎng)，使正式渠道的溝通越來越困難。此時(shí)非正式渠道的各種小道消息立即填補(bǔ)了這個(gè)信息交流上的真空。在這種情形中，并購方管理層的正式說法也會(huì)引起人們對(duì)其真實(shí)性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設(shè)法與公司各階層員工溝通，都可能遭到失敗。

2.不重視核心員工的去留問題

我國的許多企業(yè)在并購中，依據(jù)一些并不科學(xué)的裁員標(biāo)準(zhǔn)，如以年齡甚至性別作為裁減標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才被裁減。對(duì)被并購方高層主管的去留問題僅僅依據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)，而不從客觀條件上加以分析;對(duì)于被并購方的核心員工，并購方并沒有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，也沒有制定全面的挽留方案，僅僅憑借該員工業(yè)務(wù)主管的評(píng)價(jià)，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對(duì)他們的印象，就做出誰好誰差的結(jié)論，并據(jù)此裁員或做出不合理、不系統(tǒng)的保留措施。對(duì)于被并購企業(yè)的核心員工，不僅僅是因?yàn)檎莆罩髽I(yè)核心技術(shù)或核心客戶，還對(duì)其它員工起著示范和穩(wěn)定的作用。即使企業(yè)保留核心員工，但安排的職位不合理，也會(huì)引起他們的流失，這不僅使并購企業(yè)失去了核心技術(shù)、核心客戶，而且給對(duì)手企業(yè)增強(qiáng)了實(shí)力，給他們帶去了客戶和市場(chǎng)，從而減弱了自己在技術(shù)和市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此忽視核心員工的保留問題為給以后企業(yè)的發(fā)展帶來癮患。

3.忽視企業(yè)并購中企業(yè)文化整合

某些企業(yè)將資本運(yùn)營視作企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對(duì)企業(yè)并購本身沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，只考慮如何通過“并購”來獵取利益、擴(kuò)大自己實(shí)力，根本不花很多的精力進(jìn)行并購后的整合，特別是一些企業(yè)對(duì)文化整合的作用缺乏認(rèn)識(shí)，忽視文化整合，不進(jìn)行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業(yè)文化體系及制度到被并購企業(yè)，從而引起被購方與并購方的矛盾，甚至?xí)?dǎo)致并購的失敗。因?yàn)槿魏挝幕际情L(zhǎng)期積淀，也包括企業(yè)文化，在兩企業(yè)進(jìn)行并購重組后，原有企業(yè)文化依然會(huì)在重組后企業(yè)中延續(xù)并存在的，因此在企業(yè)并購進(jìn)行之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突等困擾，加大了雙方并購進(jìn)行中文化整合的難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣容易看到效果，因此在并購過程中很容易被忽視。

4.缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)在并購中往往只注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以為給員工加薪、增加福利就會(huì)使員工穩(wěn)定，但這些方式所起的效果往往很短暫。物質(zhì)利益當(dāng)然很重要，但它并不是人們追求的唯一目標(biāo)，單憑物質(zhì)激勵(lì)無法滿足人們的長(zhǎng)期需求。不少企業(yè)卻不注意精神激勵(lì)與情感激勵(lì)，無視員工的感情需求，使職工從心理上只認(rèn)為自己是保留下來的員工，只為每月發(fā)放的薪水而工作，無法真正關(guān)心并購后企業(yè)的利益和發(fā)展前途。對(duì)并購后新企業(yè)無任何歸屬感，團(tuán)隊(duì)名存實(shí)亡，員工之間協(xié)作性差，從而影響企業(yè)整體的發(fā)展。以至于出現(xiàn)并購后企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，很快又落入新的困境。

5.缺少建立企業(yè)并購危機(jī)預(yù)案

不少企業(yè)因?yàn)樵诓①徴系倪^程中，因?yàn)闆]有重視企業(yè)并購危機(jī)以及相關(guān)并購危機(jī)的公關(guān)，往往付出的代價(jià)是慘重的。危機(jī)具有突發(fā)性、不確定性、破壞性、公眾性、復(fù)雜性、雙重性的特點(diǎn)，鑒于危機(jī)帶來危害巨大，因此企業(yè)要做好處理危機(jī)預(yù)案。企業(yè)進(jìn)行并購的過程也是組織優(yōu)化、人員重組的過程，這中間不免會(huì)出現(xiàn)裁員、降職、調(diào)崗的現(xiàn)象，從而在被并購企業(yè)員工心中產(chǎn)生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態(tài)，這些可能不會(huì)直接表出，但會(huì)通過一定的形式表現(xiàn)出來，例如:散播不利于企業(yè)的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職，甚至影響到生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，這些都是不可忽視的，在并購危機(jī)中最嚴(yán)重的就是員工以罷工、示威游行、甚至暴力等極端方式，這給企業(yè)和社會(huì)帶來不可估量的損失。

二、如何有效的進(jìn)行人力資源整合

企業(yè)并購不論以哪種形式進(jìn)行，要想取得成功，人力資源整合是關(guān)鍵要素，必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)留下的員工在并購公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后確留下來，以實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合。這就要求盡可能減輕企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和震動(dòng)，因此人力資源整合管理就成為重中之重。

1.加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的交流和溝通

并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與并購公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購對(duì)人力資源所產(chǎn)生的“地震”。在并購過程中，應(yīng)該讓并購企業(yè)的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機(jī)會(huì)喪失了，將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的發(fā)展前景結(jié)合起來，有更好的發(fā)展機(jī)遇就會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)員工理解了兼并收購的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。并購企業(yè)通過與被并購企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資源所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(即核心員工)之間進(jìn)行，這樣以點(diǎn)帶面，來帶到員工之間的互相交流。企業(yè)也應(yīng)該創(chuàng)造互相溝通與交流的氣氛，積極進(jìn)行雙方互通交流的工作，一方面可以通過組織調(diào)整安排，進(jìn)行雙方人員的交流及兩企業(yè)不同環(huán)境的相互滲透，另一方面，在工作之余組織一些雙方人員參加集體活動(dòng)，利用非正式組織成員之間的聯(lián)系，使大家積極溝通，促進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)的形成。

2.重視核心員工的保留問題

人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這意味著注重對(duì)優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用至關(guān)重要。為了穩(wěn)定高層團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達(dá)到關(guān)鍵管理人員的留任目標(biāo)，尤其應(yīng)考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。一些并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，核心員工是并購中最易流失的員工，對(duì)他們的挽留應(yīng)成為并購初期最重要的考慮問題之一，并購企業(yè)的人力資源部門應(yīng)及早確認(rèn)哪些是核心員工，出臺(tái)對(duì)他們有利的各項(xiàng)措施，盡早將薪酬方案明確化，以減少員工的猜測(cè)與恐怖。具體操作上，并購方應(yīng)掌握被并購企業(yè)員工的各種信息，包括員工構(gòu)成、各職位的核心員工等;仔細(xì)評(píng)估被并購企業(yè)的核心員工或關(guān)鍵人員，確定其可能給企業(yè)帶來的價(jià)值;及時(shí)向他們傳遞公司對(duì)未來發(fā)展的設(shè)想，并希望他們留下來的愿望。激發(fā)核心員工產(chǎn)生對(duì)未來前途的安全感、對(duì)并購后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感、對(duì)自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。

3.重視企業(yè)文化的整合

共同的文化和共同的遠(yuǎn)見是確保并購成功的重要因素之一。但對(duì)被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①彾⒓聪?，它將?huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被并購企業(yè)的員工總會(huì)失去他們?cè)械那楦幸劳?，并且?dāng)高層管理人員或所有者離開企業(yè)，員工俱與其之間的關(guān)系紐帶被割斷時(shí)，從前激勵(lì)員工的忠誠與精神也不復(fù)存在了，反而要面對(duì)不同的企業(yè)文化。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)與適應(yīng)，促進(jìn)兩個(gè)不同文化背景的員工之間的交流，培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感，必須對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行整合，形成一個(gè)新的整體。并對(duì)員工進(jìn)行新企業(yè)文化的宣傳，以達(dá)成對(duì)新企業(yè)文化的共識(shí)。

4.建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵(lì)機(jī)制

在企業(yè)并購整合過程中，必須建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵(lì)機(jī)制，群體之間形成一種團(tuán)隊(duì)精神和集體榮譽(yù)感，同時(shí)給團(tuán)隊(duì)帶來穩(wěn)定性，避免了老員工的流失，從而為招聘新員工而帶來不必要的人力資源浪費(fèi)，以最終實(shí)現(xiàn)l+l>2的協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)并購的環(huán)節(jié)中，極大部分的員工追求自我效用最大化可能是最為重要的，那么薪酬福利就是關(guān)鍵的要素，此項(xiàng)的是否平穩(wěn)過渡將決定并購的成功與否。薪酬福利整合的關(guān)鍵在于“就高不就低”原則，如果企業(yè)在并購后大幅削減被收購企業(yè)員工的薪酬福利，必然會(huì)引起極大的不滿，從而引發(fā)大量被并購企業(yè)員工的流失。因此在并購的前期工作的重點(diǎn)就包括了對(duì)員工薪酬進(jìn)行全面調(diào)查，還有各項(xiàng)原有的福利支出。要注意對(duì)困難員工的安置工作，以免因?yàn)閱T工家庭的特殊性而引起不必要的沖突。

另外不僅要重視物質(zhì)激勵(lì)，還應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合。經(jīng)濟(jì)利益是人們工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。除此之外，員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對(duì)于一個(gè)并購公司來說，它對(duì)目標(biāo)公司的員工并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)了，當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。安置好被裁減的員工其實(shí)也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業(yè)并購對(duì)人力資源所造成的沖擊和震動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和向心力。

5.建立企業(yè)并購危機(jī)預(yù)案

第6篇：企業(yè)并購例子范文

當(dāng)今世界，日趨成熟的并購環(huán)境激發(fā)了市場(chǎng)巨大的熱情，有實(shí)力的企業(yè)都想通過并購這條“捷徑”實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購主要涉及有形資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合兩個(gè)方面。有形資產(chǎn)的整合由于可計(jì)量性，并購之前雙方就可對(duì)其進(jìn)行必要的評(píng)估，而無形資產(chǎn)的整合由于不可把握性和難以預(yù)測(cè)性，在企業(yè)并購中越來越受到并購雙方的重視。我國學(xué)者對(duì)并購中無形資產(chǎn)整合的研究是在20世紀(jì)末和21世紀(jì)初，已經(jīng)涉及到并購后的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、組織、人力資本、技術(shù)、管理、市場(chǎng)和企業(yè)文化整合等諸多方面。本文從無形資產(chǎn)的構(gòu)成入手，重點(diǎn)論述了人力資本整合過程中出現(xiàn)的問題以及解決方法。

二、企業(yè)無形資產(chǎn)的涵義及構(gòu)成

關(guān)于無形資產(chǎn)的涵義，人們從不同的角度對(duì)其進(jìn)行了界定，但都沒有統(tǒng)一的概念，目前通常用的定義是來自會(huì)計(jì)界。我國2006年新頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》中指出：“無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的沒有實(shí)物形態(tài)的可辨認(rèn)非貨幣性資產(chǎn)?！睍?huì)計(jì)界關(guān)于企業(yè)無形資產(chǎn)的構(gòu)成主要分為兩部分。一是日常經(jīng)營中企業(yè)購買或研究開發(fā)的專有技術(shù)等，考慮到實(shí)務(wù)的可操作性，這部分無形資產(chǎn)規(guī)定必須是成本能可靠計(jì)量的資產(chǎn)。二是企業(yè)并購重組時(shí)由于評(píng)估價(jià)與購買價(jià)之間的差異而形成的商譽(yù)，這里的商譽(yù)實(shí)際已經(jīng)包含了無形資產(chǎn)整合中有關(guān)人力、管理、市場(chǎng)、文化等因素，從會(huì)計(jì)核算的角度對(duì)這些因素進(jìn)行了簡(jiǎn)化。

隨著社會(huì)的發(fā)展和知識(shí)的更新，無形資產(chǎn)的構(gòu)成范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，種類也趨向多樣化。目前一般將無形資產(chǎn)分為市場(chǎng)型無形資產(chǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)、人力資本型無形資產(chǎn)和組織管理型無形資產(chǎn)四大類。市場(chǎng)型無形資產(chǎn)是指企業(yè)擁有的與市場(chǎng)相關(guān)的無形資產(chǎn)，包括品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶信譽(yù)度等。知識(shí)產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)指企業(yè)自身發(fā)明或購入的人類智力發(fā)明創(chuàng)造的成果在一定能夠條件下形成的無形資產(chǎn)，包括專利技術(shù)、版權(quán)、非專利技術(shù)、技術(shù)秘密等。知識(shí)產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)在法律上是受保護(hù)的。人力資本型無形資產(chǎn)指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工身上所具有的知識(shí)、技能、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力等智力資源，它是知識(shí)和技能的綜合，是長(zhǎng)期教育、培訓(xùn)等人力投資的結(jié)果?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)型無形資產(chǎn)指那些保證企業(yè)有效運(yùn)行的制度、程序、工作方式和技術(shù)等，包括管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)管理哲學(xué)、信息技術(shù)交流、網(wǎng)絡(luò)工作系統(tǒng)等。

從整合的角度看，企業(yè)并購后知識(shí)產(chǎn)權(quán)型無形資產(chǎn)（如專利權(quán)、非專利技術(shù)等）的整合能從會(huì)計(jì)角度核算，從而相對(duì)容易；市場(chǎng)型無形資產(chǎn)（如品牌）、人力資本型無形資產(chǎn)和組織管理型無形資產(chǎn)（如企業(yè)文化）較難整合，其中人力資本的多樣性和復(fù)雜性使其整合更難以控制，市場(chǎng)型和組織管理型無形資產(chǎn)都離不開人的活動(dòng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而并購可能給并購雙方，特別是被收購企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊，導(dǎo)致員工的工作積極性受挫，采取自我保護(hù)的行為，這給企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展會(huì)造成難以估量的損失。因此，在企業(yè)并購中，員工對(duì)并購的成敗起著至關(guān)重要的作用。

三、企業(yè)并購中人力資本的整合

人力資本是指存在于人體之中的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能和體力（健康狀況）等質(zhì)量因素之和。隨著并購雙方人力資本優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，可以產(chǎn)生人力資本協(xié)同效應(yīng)。要真正發(fā)揮這種協(xié)同效應(yīng)，就必須搞好并購中的人力資本整合。以下對(duì)人力資本整合中面臨的問題進(jìn)行了論述，并針對(duì)這些問題提出相關(guān)建議。

1、人力資本整合中的問題

（1）消極的心理狀況。在企業(yè)并購中，并購事件本身及其所帶來的一系列變化，都會(huì)引起并購雙方各層次員工的心理變化。員工的心理狀況是并購企業(yè)進(jìn)行人力資本整合要面臨的最大挑戰(zhàn)。員工的心理狀況是復(fù)雜多變的，一般來說并購中雙方員工都容易產(chǎn)生緊張、不安和焦慮等消極情緒，尤其是被并購方員工。歸納起來，并購中員工個(gè)體的心理狀況主要有四種：懷疑與觀望心理、恐懼和不安心理、抵觸懈怠心理、自我保護(hù)心理。并購中人力資本整合的消極心理狀況，產(chǎn)生的直接原因是人們對(duì)并購后前景的不確定性。對(duì)于部分員工來說，新的管理政策和管理方式及程序、崗位的變動(dòng)、職權(quán)的變動(dòng)、工資待遇福利的變化、新的上級(jí)和同事等等，這些變化會(huì)令他們感到不安，從而產(chǎn)生明顯的壓力感和焦慮情緒；對(duì)于另一些員工而言，可能要面臨失去工作的威脅。這種現(xiàn)象在并購后混亂的過渡時(shí)期尤為嚴(yán)重，人們對(duì)事情往往都是做出最壞的預(yù)期，不管是現(xiàn)實(shí)的還是假想的，都會(huì)給員工造成心理上的焦慮。

（2）消極的行為反應(yīng)。在消極心理狀態(tài)下，員工通常會(huì)有一些消極的行為反應(yīng)。一是抵制。并購后的人力資本整合可能會(huì)降低員工個(gè)人的職位或權(quán)力，影響工人的工資福利待遇等，員工對(duì)于并購整合的第一反應(yīng)就是抵制。如故意拖延工作，效率低下，不服從新領(lǐng)導(dǎo)的工作安排等。二是被動(dòng)接受整合。大部分基層員工會(huì)采取這種行為，他們無法左右企業(yè)的整合過程，對(duì)于企業(yè)采取的整合措施只好消極被動(dòng)地接受。不求無功，但求無過。三是離職。有些員工覺得并購后的企業(yè)無法為其提供良好的個(gè)人發(fā)展空間和機(jī)遇，或者對(duì)并購后企業(yè)的發(fā)展前景持悲觀態(tài)度，或者為了減輕強(qiáng)烈的焦慮情緒，或者為了逃避工作中的不確定狀態(tài)，從而選擇離職。國外有關(guān)機(jī)構(gòu)的實(shí)踐證明，在并購發(fā)生的5年之中有42%的高層經(jīng)理仍留在原企業(yè)，換句話說，高達(dá)58%的高層經(jīng)理離開了被并購企業(yè)。放棄職位的往往都是一些優(yōu)秀的人才，這些人才是企業(yè)未來發(fā)展并取得成功的關(guān)鍵；留下來的則有可能是些沒什么影響力的庸才和缺乏志向的人，這對(duì)并購之后的人力資本整合將是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。員工的消極心理狀態(tài)如果不能及時(shí)得到調(diào)整，那么最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購失敗或者降低并購績(jī)效。

（3）爭(zhēng)權(quán)奪利。并購后，一般會(huì)有一些高層的人動(dòng)，有的高層管理人員忙于爭(zhēng)權(quán)奪利以致普通員工陷入不安的情緒中，從而影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

除以上常出現(xiàn)的負(fù)面問題外，還會(huì)有部分員工對(duì)并購的前景持樂觀的態(tài)度，認(rèn)為并購后個(gè)人會(huì)有更大的發(fā)展空間和更好的發(fā)展機(jī)遇，這部分員工會(huì)對(duì)并購后的人力資本整合工作起積極主動(dòng)的配合作用。

2、建議和措施

（1）成立并購過渡小組，加強(qiáng)與員工之間的溝通。針對(duì)員工可能在并購初期出現(xiàn)的消極心理狀況，可成立一個(gè)并購過渡小組，其成員包括并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)人員以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的專業(yè)人員。過渡小組的主要職責(zé)是保持并購企業(yè)的穩(wěn)定及幫助企業(yè)建立新的觀念。并購過渡小組主要采取加強(qiáng)溝通的方式，并購后雙方員工存在各種顧慮，溝通則成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。并購小組成員可以通過企業(yè)文化傳媒、電子郵件、安排一系列員工溝通會(huì)議等多種方式，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，了解變革可能面臨的問題等。這種與員工的溝通要實(shí)話實(shí)說，盡量避免讓員工猜測(cè)；溝通應(yīng)集中進(jìn)行，以避免隨意性和不確定性。通過這些溝通方式，可以增加員工對(duì)新企業(yè)的了解，也可以減少員工心中的猜疑以及員工之間的沖突。

（2）搞好員工培訓(xùn)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。并購后被并購企業(yè)人員可能一時(shí)難以適應(yīng)新的崗位，從而會(huì)出現(xiàn)被動(dòng)消極的工作態(tài)度，并購企業(yè)必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工進(jìn)行一定的、合理有效的培訓(xùn)，這也是留住人才的一條有效途徑。并購整合中企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)企業(yè)中員工的知識(shí)水平、文化層次、能力水平及崗位制定不同的培訓(xùn)方案，發(fā)揮培訓(xùn)的最大效能。同時(shí)，還應(yīng)有實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，使員工減少不安全感，激發(fā)員工對(duì)并購企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而增強(qiáng)員工的責(zé)任感，提高員工的工作積極性。

（3）制定穩(wěn)定和留住人才的政策，防止人才資源流失。企業(yè)并購交易完成后，被并購企業(yè)內(nèi)部員工往往出現(xiàn)較高的離職率，造成人力資本流失。通常離職的員工是被并購企業(yè)的優(yōu)秀員工，如通用電氣CEO韋爾奇所說，“公司一般都是由20%的核心員工主導(dǎo)的，這20%的員工影響著另外80%的員工，并最終決定著一個(gè)公司的經(jīng)營效率”。因此，留住這20%的員工是企業(yè)人力資本整合的首要問題。這就要求企業(yè)在進(jìn)行人力資本整合時(shí)要采取有效的措施來緩解員工心理壓力，留住關(guān)鍵人員。

第7篇：企業(yè)并購例子范文

摘要：在企業(yè)并購中，如何有效地解決好人力資源在企業(yè)并購中的問題，成為當(dāng)前重大的社會(huì)課題。本文在探討了人力資源在企業(yè)并購中的重要意義基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)并購中人力資源整合存在的具體問題，提出了具體的整合對(duì)策。

關(guān)鍵詞：人力資源 企業(yè)并購 問題 對(duì)策

企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)性工程，其包含戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)整合、戰(zhàn)略整合、資產(chǎn)和能力整合等多個(gè)方面，其中人力資源整合是企業(yè)并購中的重點(diǎn)。

一、企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題

1.管理層不重視人力資本作用。企業(yè)并購過程中，人力資本是重要因素，是決定企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。然而，在企業(yè)并購的過程中，企業(yè)管理層側(cè)重并購中的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)以及運(yùn)作等方面的問題，對(duì)企業(yè)人力資本方面的因素不重視，這顯示管理層很難重視人力資本作用。

2.激勵(lì)機(jī)制缺乏。企業(yè)在并購的整個(gè)過程中，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，然而，采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式所起到的結(jié)果是暫時(shí)的，也就是說單獨(dú)依靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)很難能滿足眾多員工的需求。但是眾多企業(yè)未能切實(shí)關(guān)注企業(yè)的實(shí)際利益與發(fā)展前途，導(dǎo)致企業(yè)在并購后企業(yè)很快落入困境。因此，企業(yè)在并購過程中，未創(chuàng)建人力資源結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制，員工與員工之間未形成團(tuán)隊(duì)精神，這樣不能達(dá)到良好的協(xié)同效果。

3.溝通未到位。在企業(yè)并購的過程中，假如沒有開展科學(xué)合理的溝通，就會(huì)讓企業(yè)眾多員工出現(xiàn)焦慮心理，員工對(duì)福利、五險(xiǎn)一金、薪金等和自身利益相關(guān)的問題的變化程度了解不夠，導(dǎo)致員工不能真正接受企業(yè)并購，或者對(duì)企業(yè)管理人員失去信賴，對(duì)企業(yè)今后的管理非常不利。

4.不同企業(yè)的文化差別。企業(yè)并購后的人力資源整合上面臨的最大挑戰(zhàn)是文化差異，并購后企業(yè)的文化差異與企業(yè)文化差異、民族文化差異有關(guān)。某些企業(yè)沒有重視企業(yè)文化整合的重要性，導(dǎo)致人力資源的大量流失，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。比如戴姆勒汽車公司與克萊斯勒公司的并購，就是因?yàn)槠湮幕町悾鴮?dǎo)致企業(yè)并購失敗。因?yàn)榈聡藦?qiáng)調(diào)精益求精，不重視機(jī)會(huì)；而美國人則強(qiáng)調(diào)實(shí)用主義，重視機(jī)會(huì)。所以，如果不重視企業(yè)文化中的個(gè)性差異，企業(yè)并購就難以成功。

二、企業(yè)并購中人力資源整合對(duì)策

1.做好并購后人力資源安排工作。雙方企業(yè)員工流動(dòng)方面的問題，關(guān)系到各自企業(yè)內(nèi)員工的切身利益。因此，在對(duì)并購后企業(yè)員工的選取和安排中，會(huì)出現(xiàn)新矛盾，甚至是抵觸情緒。所以，要切實(shí)把握好企業(yè)并購后的人力資源價(jià)值，做好人力資源整合方面的工作。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)，尤其是企業(yè)內(nèi)的高層管理人員、高級(jí)技工。并購企業(yè)在企業(yè)整合階段，對(duì)企業(yè)內(nèi)離職或者是跳槽到其它企業(yè)的潛在可能性加以鼓勵(lì)。與此同時(shí)，還應(yīng)該有針對(duì)性的專門的策略來留住員工，在獎(jiǎng)金、股票、職位等方面在政策上給予突出，讓員工能看到企業(yè)并購后的發(fā)展情況，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)并購進(jìn)程。

2.采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相互結(jié)合的方式。員工所考慮的除了物質(zhì)利益之外，還要考慮環(huán)境、工作條件、工作氛圍等方面。對(duì)于剛并購的企業(yè)來講，重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是無可厚非的。當(dāng)然，為了取得更好的激勵(lì)效果，還應(yīng)該采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相互結(jié)合的方式，特別是為了提升人力資源配置效率，對(duì)人力資源進(jìn)行再次優(yōu)化整合，甚至?xí)榱似髽I(yè)發(fā)展而裁員。所以，員工安置費(fèi)也是一項(xiàng)重要的支出，安排好被裁減員工的生活，也是給繼續(xù)留在企業(yè)中的員工吃定心丸，增強(qiáng)企業(yè)員工的向心力。

3.和員工多開展溝通與交流。企業(yè)在并購后，會(huì)給員工的心理造成很大的沖擊，比如并購后期的員工擔(dān)心未來的升遷問題等；企業(yè)并購后員工的信心降低，看不到今后的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒。所以，強(qiáng)化溝通就成為了解決員工思想問題、提升員工工作士氣的重要方式。讓員工能真正明白企業(yè)并購后對(duì)新企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，充分認(rèn)識(shí)到未來企業(yè)發(fā)展前景，使其更好地投入到企業(yè)建設(shè)中來。

4.將不同企業(yè)文化進(jìn)行融合。企業(yè)并購后的人力資源整合的重點(diǎn)任務(wù)是尋找公司文化差異和兼容，通過兩個(gè)企業(yè)員工的溝通與交流，確定在并購后使用的文化模式，構(gòu)建員工的向心力、信任和工作熱情。讓諸多員工能融入到新企業(yè)文化建設(shè)中，形成企業(yè)文化推動(dòng)力。在企業(yè)人力資源整合的過程中，還應(yīng)該對(duì)不同的情況加以區(qū)分，使用不同的策略。例如，使用人力資源整合本土化策略，挑選并留下并購企業(yè)管理人員，推動(dòng)企業(yè)并購后的文化融合；采用文化嫁接策略，高級(jí)管理人員由并購方擔(dān)任，很少部分由被并購方擔(dān)任。這些都有利于將不同企業(yè)文化加以融合。

總之，人力資源在企業(yè)并購中意義重大。對(duì)此，針對(duì)人力資源管理中存在的管理層不重視人力資本作用、激勵(lì)機(jī)制缺乏等問題，采取做好并購后人力資源安排工作、采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相互結(jié)合等方式，確保企業(yè)并購后新企業(yè)各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：企業(yè)并購例子范文

 

關(guān)鍵詞：人力資源整合　企業(yè)并購　對(duì)策

1．人力資源整合是影響企業(yè)并購的重要因素

    企業(yè)并購不僅僅是財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠?yàn)樯鐣?huì)或者組織創(chuàng)造財(cái)富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的市場(chǎng)份額。人力資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指“組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的經(jīng)營生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”具有價(jià)值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。企業(yè)并購本身是個(gè)復(fù)雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購失敗。在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導(dǎo)致并購失敗。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出:在并購之前，只有不到20%的公司考慮到并購后如何將兩公司整合到一起。

2人力資源整合中的問題

2. 1不同企業(yè)本身的文化差異對(duì)一個(gè)原本相對(duì)封閉的企業(yè)而言，企業(yè)并購必然引人外來文化，因?yàn)槠髽I(yè)并購必然在兩家甚至兩家以上的企業(yè)間進(jìn)行，原本相對(duì)封閉的企業(yè)無論是被收購還是收購別的企業(yè)，抑或是同別的企業(yè)合并，直接面對(duì)的問題是:本企業(yè)已經(jīng)不再相對(duì)封閉，無論是被動(dòng)或主動(dòng)地都必須接受外來文化。在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在著明顯的差異，就可能在經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、工作態(tài)度和管理方式方法等方面都形成強(qiáng)烈的文化沖突。一些企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，或許已經(jīng)意識(shí)到文化的不同，但是在解決文化的差異上，企業(yè)僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的，因此就導(dǎo)致兩種不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生猛烈的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。

2. 2不同企業(yè)管理模式上的差異企業(yè)并購必然帶來組織機(jī)構(gòu)的變化，原本兩個(gè)獨(dú)立的組織被資本強(qiáng)行結(jié)合在一起，必然造成兩個(gè)獨(dú)立的組織之間的一種震蕩，如何實(shí)施有效的組織整合成為并購企業(yè)人力資源模式整合的重要內(nèi)容，因?yàn)榻M織是由組織內(nèi)部的人員作為基本元素所構(gòu)成的，因此組織整合也即組織內(nèi)的人力資源的整合。企業(yè)人力資源的各項(xiàng)管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步探索而建立起來的，因此，不同企業(yè)的人力資源制度存在著巨大的差異，如果并購企業(yè)雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨(dú)立的話，就會(huì)降低員工的工作效率，使管理出現(xiàn)混亂。

2. 3企業(yè)員工心理上的變化企業(yè)并購，不管是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)的員工都會(huì)面臨著巨大的心理壓力，員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關(guān)鍵的一部分。隨著并購計(jì)劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，各個(gè)層次的員工會(huì)感到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能認(rèn)識(shí)到未來的組織程序、經(jīng)營目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購?fù)蝗话l(fā)生所帶來模糊感增強(qiáng)和信任度下降，會(huì)使大多數(shù)員工采取自我保護(hù)的態(tài)度和行為。

3人力資源整合問題對(duì)策

    并購中的人力資源整合不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。它沒有標(biāo)準(zhǔn)模式可以照搬，但有一些共性的知識(shí)可以吸取，對(duì)此，可以在以下幾方面進(jìn)行研究:

3. 1采取措施緩解員工壓力并購對(duì)員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務(wù)之一就是設(shè)法緩解、減弱以至消除并購對(duì)員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應(yīng)采取切實(shí)有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，人力資源整合的基本任務(wù)是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對(duì)不同的人、不同的壓力癥狀應(yīng)采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導(dǎo)和幫助員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，對(duì)自身所面臨的并購可能會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生的影響進(jìn)行全面而客觀的評(píng)價(jià)。

第9篇：企業(yè)并購例子范文

關(guān)鍵詞：海外并購　資源型企業(yè)　人力資源　風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

一、前言

伴隨國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，我國對(duì)部分資源類產(chǎn)品進(jìn)口依賴程度也正日益加劇。為了緩解這種壓力，國內(nèi)許多有實(shí)力的資源型企業(yè)積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，迅速融入海外資源市場(chǎng)，參與國際合作與分工，從而帶來了資源產(chǎn)業(yè)國際化經(jīng)營快速發(fā)展、跨國并購蓬勃發(fā)展的局面。但從目前的情況來看，部分跨國并購的效果差強(qiáng)人意，一些企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理尤其是人力資源管理的重視程度明顯不足，減緩甚至阻礙了海外資源型項(xiàng)目的順利進(jìn)行。為了更好地推進(jìn)我國資源型企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略事業(yè)，本文就英美資源集團(tuán)海外經(jīng)營中的人力資源管理對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略展開討論，希望能借此給目前正在投身海外并購的資源型企業(yè)提供一些幫助。

二、企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵

楊月坤認(rèn)為，人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于人力資源的特殊性和對(duì)人力資源的不善管理而造成的用人不當(dāng)，或人的作用未能有效發(fā)揮，或人員流失給組織造成有形和無形損失的可能性危險(xiǎn)。人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)存在于人力資源管理的整個(gè)過程中，人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都存在可能的風(fēng)險(xiǎn)①。楊毅敏認(rèn)為主要有以下七點(diǎn)：即流動(dòng)性、正相關(guān)性、長(zhǎng)期性、可化解性、動(dòng)態(tài)性、破壞性、弱化傾向性②。

縱觀國內(nèi)外學(xué)者對(duì)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的種類劃分，從不同的角度得到了很多不同的類型。袁勇志、吳向京將人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)分成理念風(fēng)險(xiǎn)、管理制度風(fēng)險(xiǎn)和管理技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)③。按照決策過程分為決策制定風(fēng)險(xiǎn)和決策實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。按造成風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)人力資源的動(dòng)機(jī)劃分為有意風(fēng)險(xiǎn)和無意風(fēng)險(xiǎn)等④。根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性，可將人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)分為已知風(fēng)險(xiǎn)、可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于已知風(fēng)險(xiǎn)和可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)我們要采取積極的措施進(jìn)行防范，而對(duì)不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)我們要從發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)如何補(bǔ)救的角度去采取一些措施⑤。此外，還可以根據(jù)人力資源管理過程中各環(huán)節(jié)的內(nèi)容對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，如招聘風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效考評(píng)風(fēng)險(xiǎn)、工作評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、薪金管理風(fēng)險(xiǎn)、員工培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)、員工管理風(fēng)險(xiǎn)等等⑥。

三、資源型企業(yè)跨國經(jīng)營人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)

中國資源型企業(yè)在實(shí)施跨國經(jīng)營方面起步較晚，經(jīng)驗(yàn)不足，一段時(shí)間以來只注重技術(shù)的提高和資金的運(yùn)作，而忽視人力資源的管理，對(duì)跨國項(xiàng)目人力資源管理的方式、技術(shù)、涉及領(lǐng)域和相關(guān)處理方法都尚處于摸索階段。以下結(jié)合國際知名礦業(yè)企業(yè)——英美資源集團(tuán)股份有限公司的成功案例，扼要談?wù)勎覈Y源型企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

英美資源集團(tuán)股份有限公司（Anglo American plc，以下簡(jiǎn)稱“英美集團(tuán)”）是世界上最大的礦業(yè)公司之一，在全球多個(gè)國家擁有高質(zhì)量的礦業(yè)資產(chǎn)和自然資源。

作為一家以采掘業(yè)為主營業(yè)務(wù)的世界級(jí)跨國企業(yè)，英美集團(tuán)在礦業(yè)國際化經(jīng)營中，尤其是人力資源管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，非常值得我國資源型企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。通過總結(jié)國內(nèi)外的相關(guān)資料，我們認(rèn)為英美集團(tuán)的海外礦業(yè)項(xiàng)目中人力資源風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略在以下三個(gè)主要方面值得我國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)，即明確標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)招聘；強(qiáng)調(diào)育人、重視培訓(xùn)；賞罰并舉、有效激勵(lì)。

（一）明確標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)招聘

英美集團(tuán)非常重視公司員工的招聘和選拔工作，集團(tuán)董事會(huì)認(rèn)為在資源產(chǎn)業(yè)國際化項(xiàng)目中的企業(yè)時(shí)刻面臨來自東道國政策、財(cái)務(wù)及法律等諸多風(fēng)險(xiǎn)，這必然對(duì)項(xiàng)目參與人員提出了很高的要求。想要找到這樣高素質(zhì)的員工，公司首先應(yīng)當(dāng)明確招聘標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為從事礦業(yè)國際化項(xiàng)目的員工，尤其是管理層人員應(yīng)當(dāng)具備以下一些基本素質(zhì)：即較強(qiáng)的身心素質(zhì)、過硬的業(yè)務(wù)能力、國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證、對(duì)文化差異的較強(qiáng)的適應(yīng)性。

明確用人標(biāo)準(zhǔn)之后，接下來企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行科學(xué)而規(guī)范的人員招聘。這方面英美集團(tuán)具體的做法相當(dāng)成功，值得國內(nèi)企業(yè)效法。

一是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對(duì)有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息。二是標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試。具體做法是，通過測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)知的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。三是進(jìn)行“模擬測(cè)試”。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測(cè)試其處理實(shí)際問題的能力。整個(gè)過程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家小組來監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)兩天左右，最后對(duì)每一位應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見。

（二）強(qiáng)調(diào)育人，重視培訓(xùn)

多年的跨國經(jīng)營實(shí)踐使英美集團(tuán)管理層逐漸認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)適合公司海外發(fā)展的人才的重要性并總結(jié)出一整套成功經(jīng)驗(yàn)。為我們提供了不少啟示：其一，重視培訓(xùn)，投入大量資金。英美集團(tuán)每年將占利潤很大一部分的經(jīng)費(fèi)用于員工培訓(xùn)，而且培訓(xùn)基地裝配的都是最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備。其二，注重培訓(xùn)連續(xù)性，采用不定期的方式持續(xù)地對(duì)即將或正在參加海外項(xiàng)目的員工進(jìn)行培訓(xùn)。其三，培訓(xùn)有針對(duì)性，與海外項(xiàng)目實(shí)際工作緊密聯(lián)系。通過各種培訓(xùn)基本使得受訓(xùn)員工對(duì)公司有了全面的了解，其中包括：企業(yè)文化、公司及個(gè)人未來發(fā)展目標(biāo)及方向、東道國的風(fēng)土人情、法律法規(guī)，更為重要的是通過培訓(xùn)使員工對(duì)集團(tuán)海外項(xiàng)目產(chǎn)生了巨大的使命感和責(zé)任心。

（三）賞罰并舉，有效激勵(lì)

為充分引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值，同時(shí)也為保證員工們的基本利益不受損失，英美集團(tuán)早在公司成立之初即施行套寬帶薪酬制度。具體來講該集團(tuán)內(nèi)部的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系。不論何種崗位，如果員工業(yè)績(jī)出眾，最多將可以享受到標(biāo)準(zhǔn)工資20—50%的獎(jiǎng)勵(lì)，而如果工作業(yè)績(jī)較差，最多又將遭到10—25%的處罰。

事實(shí)不斷證明這套制度在保證崗位公平性前提下，提高員工奉獻(xiàn)精神、績(jī)效表現(xiàn)以及創(chuàng)造性方面體現(xiàn)出極高的效率。企業(yè)重視物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)也沒有忽略精神激勵(lì)，集團(tuán)實(shí)行晉升職稱、職務(wù)、授予榮譽(yù)等反映項(xiàng)目人員價(jià)值的精神激勵(lì), 采用口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等激勵(lì)手段, 形成多元有效的激勵(lì)機(jī)制。

英美集團(tuán)注重短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合方式。它規(guī)定項(xiàng)目組織為每位員工設(shè)立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，通過改善工作條件、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、崗位職務(wù)輪換等措施的方式把組織管理和自我計(jì)劃相結(jié)合，并努力滿足員工的合理需要，對(duì)其個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行深層次提煉，使員工認(rèn)為工作的目的就是為了追求更高層次的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而形成有效的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。

四、結(jié)語

綜上，在介紹企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵和我國資源型企業(yè)普遍存在的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，本文圍繞著人力資源招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制等方面介紹英美集團(tuán)的海外項(xiàng)目中人力資源管理的策略，意在指出我國資源型企業(yè)在未來國際化經(jīng)營中所應(yīng)走的道路：明確招聘標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范招聘程序；尊重員工價(jià)值，加大培訓(xùn)投入力度，加強(qiáng)科學(xué)培訓(xùn)；建立健全全方位人力資源績(jī)效考核指標(biāo)體系，切實(shí)改善激勵(lì)機(jī)制，真正做到賞罰分明，并從而為我國資源型企業(yè)順利實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，成功開拓國際資源市場(chǎng)提供一點(diǎn)幫助。

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