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第1篇：科技產(chǎn)品市場(chǎng)報(bào)告范文

除了聯(lián)想，沒(méi)有人會(huì)想到2006年的8月竟然出現(xiàn)了戴爾公司歷史上最嚴(yán)重的高管流失狂潮。

8月17日，前戴爾中國(guó)總裁麥大偉（David D.Miller）被任命為聯(lián)想亞太地區(qū)負(fù)責(zé)人。自此掀開(kāi)了戴爾高管集體出走的序幕。截至8月25日，另有3位戴爾高層步其后塵投靠了聯(lián)想。

如果再算上去年先期去職的符標(biāo)榜和阿梅里奧（二者分別為神舟電腦公司總裁和聯(lián)想國(guó)際總裁），戴爾在大半年時(shí)間內(nèi)已有7位高層出走。大量的高管流失對(duì)這家世界最大的PC提供商造成的損失和影響可謂前所未有。

要命的是，戴爾管理表現(xiàn)出來(lái)的失控不僅是人員流失，其業(yè)績(jī)出現(xiàn)的下滑和品牌形象接連受損事件，更讓業(yè)界失望。8月18日，戴爾了2007財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，由于產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，戴爾第二季度凈利潤(rùn)同比下滑51%。這個(gè)全球最大的PC提供商真正感到黑色8月的四面楚歌了。

高管集體投奔聯(lián)想

2005年12月，戴爾高級(jí)副總裁阿梅里奧出人意料地加盟聯(lián)想，出任聯(lián)想集團(tuán)全球CEO。

嚴(yán)格來(lái)講，阿梅里奧還不算離開(kāi)戴爾加盟中國(guó)公司的第一人。比他離職早兩個(gè)月的10月25日，前戴爾中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜離職戴爾（后于2006年6月出任神舟電腦公司總裁）。

在阿梅里奧出任聯(lián)想集團(tuán)全球CEO的時(shí)候，業(yè)界把關(guān)注的焦點(diǎn)放在他能給聯(lián)想帶來(lái)什么樣的業(yè)績(jī)上，事實(shí)證明，這個(gè)洋人加盟聯(lián)想以來(lái)，不但聯(lián)想的業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，現(xiàn)在更是在一周之內(nèi)掀起了戴爾高管出走聯(lián)想的浪潮。

2006年8月17日，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外宣布，前戴爾中國(guó)總裁麥大偉（David D. Miller）被任命為聯(lián)想亞太地區(qū)負(fù)責(zé)人；同一時(shí)間，前戴爾日本家用及商用銷(xiāo)售業(yè)務(wù)總監(jiān)艾馬諾（SotaroAmano）被任命為聯(lián)想日本總裁。8月21日，聯(lián)想集團(tuán)宣布成立“卓越中心”，前戴爾公司副總裁戴維?斯克穆克(David Schmoock)被任命為聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁，領(lǐng)導(dǎo)卓越中心工作。8月24日，聯(lián)想又突然宣布，前戴爾公司副總裁、負(fù)責(zé)亞太及日本地區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)的克里斯托夫?艾斯丘（Christopher J. Askew）被任命為聯(lián)想集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)想全球服務(wù)業(yè)務(wù)。

另有鮮為人知的是，2006年春節(jié)期間，就在全球?yàn)槁?lián)想在意大利都靈冬奧會(huì)上的完美表現(xiàn)而激動(dòng)不已之時(shí)，前戴爾中國(guó)華東區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)童夫堯悄悄接任了聯(lián)想大中國(guó)區(qū)副總裁、中國(guó)區(qū)大客戶(hù)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理一職。

高管集體出走聯(lián)想，戴爾上下一致表示，他們的離職對(duì)公司業(yè)務(wù)和發(fā)展不會(huì)產(chǎn)生影響。

“我們希望有些人離開(kāi)，有些高管繼續(xù)為組織效力。我們?cè)谥袊?guó)的人才策略是，借助更多當(dāng)?shù)厝瞬艁?lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，而這個(gè)策略未來(lái)也會(huì)持續(xù)執(zhí)行?！贝鳡柟究偛名溈藸?戴爾在訪問(wèn)香港時(shí)，對(duì)眾多高管投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出上述表示，他還指出，“戴爾是個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的公司，我不會(huì)因?yàn)槿瞬烹x開(kāi)而睡不著覺(jué)?！钡珮I(yè)界認(rèn)為他內(nèi)心其實(shí)很緊張。

華爾街分析師指出，亞太區(qū)高管人員接連流失不過(guò)是戴爾近段時(shí)間企業(yè)管理失控的一種尖銳體現(xiàn)，它從一定程度上代表了這些人對(duì)戴爾的信心缺失。

業(yè)績(jī)持續(xù)下滑之困

國(guó)內(nèi)分析人士認(rèn)為，戴爾近期業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳是導(dǎo)致高管信心缺失的首要原因。

根據(jù)邁克爾?戴爾的規(guī)劃，2006年是戴爾從少年走向中年的轉(zhuǎn)型之年，但卻禍不單行地遭遇了業(yè)績(jī)下滑。此前一年，戴爾針對(duì)持續(xù)下滑的業(yè)績(jī)已經(jīng)采取了一些行動(dòng)，包括開(kāi)設(shè)直營(yíng)店戰(zhàn)略，為了縮減成本結(jié)盟AMD，以及對(duì)旗下美洲市場(chǎng)部進(jìn)行重組等，但所有這些舉措似乎并沒(méi)能成功挽救日益下滑的業(yè)績(jī)。

8月18日，戴爾在業(yè)界矚目中了令人失望的2007財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，由于產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，戴爾第二季度凈利潤(rùn)同比下滑51%。在截至8月4日的這一財(cái)季，戴爾的凈利潤(rùn)為5.02億美元，每股收益22美分。而在2006財(cái)年第二季度，戴爾的凈利潤(rùn)為10.2億美元，每股收益為41美分，這一業(yè)績(jī)顯然有較大幅度的下滑。由于營(yíng)收認(rèn)定和其它會(huì)計(jì)問(wèn)題，戴爾還表示，美國(guó)證券交易委員會(huì)已對(duì)戴爾展開(kāi)非正式調(diào)查。在此之前，戴爾已經(jīng)破天荒地連續(xù)4個(gè)季度的收益低于市場(chǎng)預(yù)期，大大挫傷了投資人的積極性。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，麥大偉離職戴爾，很可能是為戴爾2007財(cái)年第二季財(cái)報(bào)負(fù)責(zé)。自2005年10月麥大偉接任符標(biāo)榜出任戴爾中國(guó)總裁以來(lái)，戴爾在中國(guó)的業(yè)績(jī)始終達(dá)不到總部的期望值。而聯(lián)想自收購(gòu)了IBM PC后，在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)和影響日益增長(zhǎng)，這是戴爾最不希望看到的。

而戴爾日本和亞太區(qū)眾多高管的集體出走，則可能與戴爾公司近一年來(lái)的業(yè)績(jī)下滑和麻煩不斷有關(guān)系。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，戴爾一直專(zhuān)注的直銷(xiāo)模式近來(lái)受到了越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，甚至可以說(shuō)戴爾“成也直銷(xiāo)，敗也直銷(xiāo)”。戴爾的高管們可能正是看到了直銷(xiāo)模式在一兩年內(nèi)無(wú)法挽回頹勢(shì)，所以紛紛選擇了出走。

成也直銷(xiāo)，敗也直銷(xiāo)

IDC公司行業(yè)分析師喬納森?約西奇認(rèn)為，戴爾業(yè)績(jī)下滑的真正原因還在于它自身的營(yíng)銷(xiāo)策略。因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的變化，原來(lái)成功的模式已經(jīng)成為戴爾下一步發(fā)展的障礙。而這種障礙，主要來(lái)自于直銷(xiāo)模式在當(dāng)前情況下的兩大弊端：一是價(jià)格優(yōu)勢(shì)不再，二是難以適應(yīng)產(chǎn)品多元化的要求。

依據(jù)IDC公司的階段性市場(chǎng)報(bào)告，戴爾公司的PC銷(xiāo)量不僅沒(méi)有下降，其銷(xiāo)售額反倒一直保持平穩(wěn)增長(zhǎng)，持續(xù)下滑的是利潤(rùn)。讓邁克爾?戴爾憂(yōu)心的是，雖然同樣面臨全球PC市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放緩的大背景，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想和惠普的業(yè)績(jī)始終保持著平穩(wěn)的增長(zhǎng)幅度，尤其后者在最近一個(gè)季度的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)51%。和聯(lián)想、惠普的混合型銷(xiāo)售模式相比，戴爾一直堅(jiān)持直銷(xiāo)策略，這也是它做到世界第一的法寶。

直銷(xiāo)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是壓縮業(yè)務(wù)流程，節(jié)省中間成本，降低產(chǎn)品的終端價(jià)格，更適合PC微利時(shí)代的要求。得益于這個(gè)優(yōu)勢(shì)，戴爾的產(chǎn)品價(jià)格在同類(lèi)產(chǎn)品中保持著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。然而，在全球PC價(jià)格戰(zhàn)成為主流促銷(xiāo)手段的今天，戴爾的低價(jià)優(yōu)勢(shì)不再明顯。兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了與其一爭(zhēng)高下，先后放棄了一邊倒依附于第一大芯片提供商英特爾的做法，改用AMD以降低PC成本，具備了在價(jià)格上與戴爾競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

美國(guó)Forrontier咨詢(xún)公司市場(chǎng)分析師蘇姍?雅各布分析指出，為了應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不讓自己的市場(chǎng)份額被人侵吞，戴爾被迫加入了價(jià)格戰(zhàn)行列?！八?，低價(jià)優(yōu)勢(shì)保證了戴爾銷(xiāo)售量的直線(xiàn)上升，可接近成本的售價(jià)反令其利潤(rùn)持續(xù)下滑，素有‘價(jià)格殺手’之稱(chēng)的戴爾終于陷入了自己締造的價(jià)格陷阱?！碧K姍說(shuō)。

另一方面，當(dāng)前電腦市場(chǎng)的發(fā)展，已經(jīng)到了消費(fèi)者對(duì)科技產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)與個(gè)性化需求的回歸階段，消費(fèi)者不再僅僅關(guān)心芯片速度、硬盤(pán)空間、內(nèi)存大小，還關(guān)注外觀設(shè)計(jì)、個(gè)性化解決方案，而直銷(xiāo)體制下的模塊化定制很難滿(mǎn)足這種需要。戴爾提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也顯示，在2005財(cái)年，戴爾用在研發(fā)工作上的投資僅為其總收入的1%，這顯然不夠他們從事相應(yīng)的研發(fā)和升級(jí)，從而使得戴爾的新產(chǎn)品在軟硬件配置上都缺乏創(chuàng)新，不能緊跟市場(chǎng)發(fā)展步伐。

硅谷長(zhǎng)期市場(chǎng)顧問(wèn)雷吉斯?麥克納表示，不管是產(chǎn)品組件還是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，戴爾都依賴(lài)于上游合作伙伴和OEM廠商，很難在產(chǎn)品創(chuàng)新上有所作為?！拔④浐陀⑻貭柼娲鳡柟就瓿闪诵庐a(chǎn)品的研發(fā)工作，并將戴爾公司變成了名副其實(shí)的經(jīng)銷(xiāo)商。這樣，戴爾實(shí)際上就失去了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的掌控。”雷吉斯說(shuō)。對(duì)戴爾公司最形象的比喻來(lái)自惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀，他認(rèn)為，“戴爾不是一家產(chǎn)品公司，也不是一家IT公司，它僅僅是一家銷(xiāo)售公司?！?/p>

除了上述兩大方面的影響外，直銷(xiāo)模式還存在不符合人們消費(fèi)習(xí)慣的弊端。一般而言，人們的消費(fèi)心理決定他們更習(xí)慣于親眼看到東西才購(gòu)買(mǎi)，可是戴爾的直銷(xiāo)模式只能提供給人們一張網(wǎng)上的圖片。在這種情況下，一種被稱(chēng)為“體驗(yàn)中心”的概念被戴爾提出并付諸實(shí)施，這是它以門(mén)店形式主動(dòng)補(bǔ)充直銷(xiāo)模式的嘗試，目前已在美國(guó)、日本、中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)臺(tái)灣等地設(shè)立了200多家體驗(yàn)店?？墒牵朗刂变N(xiāo)的戴爾堅(jiān)持體驗(yàn)中心不做庫(kù)存不賣(mài)現(xiàn)貨，這能給店員多大的利益動(dòng)機(jī)去感受、反饋市場(chǎng)變化，也值得懷疑。

麻煩不斷累及客戶(hù)服務(wù)形象

全球PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀表明，在產(chǎn)品同質(zhì)化趨向日益加強(qiáng)的今天，大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，更多的是客戶(hù)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。而在最近一段時(shí)間，戴爾在“芯片門(mén)”、“訂單欺詐”和“報(bào)價(jià)門(mén)”這三起事件中表現(xiàn)出來(lái)的傲慢態(tài)度，以及在筆記本爆炸事件中的緩慢反應(yīng)，讓眾多中國(guó)消費(fèi)者對(duì)此頗有微詞，甚至是“失望至極”。

在全球領(lǐng)域，戴爾自去年開(kāi)始降低呼叫中心的運(yùn)營(yíng)成本后，其客戶(hù)服務(wù)就受到廣泛批評(píng)。呼叫技術(shù)服務(wù)的時(shí)間拉長(zhǎng)、計(jì)算機(jī)病毒肆意進(jìn)攻、一些替換部件的短缺……諸如此類(lèi)的問(wèn)題已經(jīng)使戴爾的客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度出現(xiàn)下降。

憑借直銷(xiāo)模式起家的戴爾，用基于電話(huà)和互聯(lián)網(wǎng)的銷(xiāo)售方式有效地削減了庫(kù)存成本。但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，他們過(guò)于追求經(jīng)濟(jì)高效的戰(zhàn)略導(dǎo)致了對(duì)客戶(hù)的重視程度下降。據(jù)悉，戴爾一些客戶(hù)服務(wù)呼叫中心的員工人數(shù)還不足500人，這樣的規(guī)模很難保證客戶(hù)服務(wù)電話(huà)的暢通。

有資深分析師表示，一直以來(lái)，在戴爾的客戶(hù)中，普通個(gè)人消費(fèi)者只占其中的15%左右，戴爾開(kāi)始更為關(guān)注個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展，相繼推出了價(jià)格極低的促銷(xiāo)產(chǎn)品，并與中國(guó)網(wǎng)易等公司合作，以此來(lái)吸引更廣大的普通消費(fèi)者。戴爾的客戶(hù)群體在短時(shí)間內(nèi)激增，它必須面臨客戶(hù)服務(wù)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。然而數(shù)據(jù)證明，擅長(zhǎng)為大客戶(hù)服務(wù)的戴爾還不太適應(yīng)為激增的普通客戶(hù)服務(wù)，消費(fèi)者對(duì)戴爾公司客戶(hù)服務(wù)的投訴與日俱增。一項(xiàng)由美國(guó)密歇根大學(xué)進(jìn)行的調(diào)查顯示，戴爾的客戶(hù)滿(mǎn)意度在近兩年出現(xiàn)下滑，從2004年的79%跌至2005年的74%。

戴爾公司已經(jīng)意識(shí)到這一問(wèn)題給公司發(fā)展帶來(lái)的制約，他們?cè)诮欢螘r(shí)間采取了許多措施，來(lái)挽回客戶(hù)服務(wù)形象。有消息稱(chēng)，戴爾將投資1億美元以聘用更多的工作人員用于銷(xiāo)售和呼叫中心服務(wù)。2006年6月，戴爾新任客戶(hù)服務(wù)部門(mén)主管理查德?亨特(Richard L. Hunter)更是創(chuàng)造性地提出，要借鑒戴爾工廠的模式來(lái)改善客戶(hù)服務(wù)。按照亨特的方式，戴爾呼叫中心的員工在為客戶(hù)提供服務(wù)遇到困難時(shí)，就升起一面彩旗。彩旗升起之后，一位主管人員將立即走過(guò)來(lái)幫助他解決問(wèn)題。亨特同時(shí)表示，要培訓(xùn)呼叫中心的員工解決不同類(lèi)型計(jì)算機(jī)問(wèn)題的能力，爭(zhēng)取第一位接聽(tīng)電話(huà)的員工就能幫助用戶(hù)解決問(wèn)題。

新上任的戴爾中國(guó)總裁劉峻嶺對(duì)外界表示，戴爾中國(guó)已經(jīng)在改善客戶(hù)服務(wù)上采取了措施，目前戴爾在中國(guó)的技術(shù)支持人員相比于2006年第1季度，人數(shù)已經(jīng)增加了80%，客戶(hù)服務(wù)部門(mén)的人員增加了一倍。劉峻嶺同時(shí)表示，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度是戴爾利潤(rùn)得以改善的關(guān)鍵一環(huán)。

數(shù)據(jù)顯示，在2005年，戴爾用于客戶(hù)服務(wù)的支出占銷(xiāo)售額的9%，低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋(píng)果和惠普的13%。業(yè)內(nèi)人士就此分析指出，戴爾在改善客戶(hù)服務(wù)形象上還有很長(zhǎng)的路要走。