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第1篇：集團分級管理范文

[關(guān)鍵詞]江蘇海獅集團；客戶關(guān)系管理；洗滌機械

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.110

1 引 言

江蘇海獅機械集團有限公司的前身為1969年創(chuàng)立的樂余農(nóng)機修配廠，1993年企業(yè)更名為江蘇海獅機械集團公司，1998年公司改制為江蘇海獅機械集團有限公司。公司從1980年開始在國內(nèi)首家專業(yè)生產(chǎn)洗滌設(shè)備，目前已發(fā)展為國內(nèi)居于行業(yè)領(lǐng)導地位的工業(yè)用洗滌機械制造商。公司主要產(chǎn)品有全自動工業(yè)洗衣機、烘干機、熨平機、干衣機、折疊機等。公司產(chǎn)品受到綠地、香格里拉、雅高、萬豪、洲際、喜來登、國際凱悅、碧桂園、萬達、錦江、世茂、開元、金陵等頂級酒店管理公司認可，同時公司還是國內(nèi)上千家醫(yī)院、鐵路部門、大型洗衣廠的設(shè)備供應服務商。

隨著經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快，客戶需求不斷變化，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場競爭越來越激烈。面對更加復雜多變的市場環(huán)境，公司必須重視客戶關(guān)系管理，響應和滿足客戶需求，給客戶創(chuàng)造更高價值，贏得客戶滿意與忠誠，進而實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展。

2 海獅集團客戶管理的主要工作

2.1 客戶市場的細分及研究

從市場需求的特點和公司戰(zhàn)略定位出發(fā)，公司首先按照地理區(qū)劃將國內(nèi)市場主要分為華東區(qū)域市場、華北區(qū)域市場、西北區(qū)域市場、華中區(qū)域市場等產(chǎn)品銷售區(qū)域，接著按各地理區(qū)域市場客戶所屬行業(yè)細分為賓館、酒店、醫(yī)院、社會洗衣廠。華東和華北區(qū)域市場容量總體比較穩(wěn)定，但競爭較為激烈，是公司目前主要市場；西北、西南區(qū)域市場增長較快，競爭一般，是公司將要開發(fā)新市場?？蛻羲鶎俨煌袠I(yè)對工業(yè)洗滌機需求有所差異，如酒店注重品牌、質(zhì)量、服務及價格的競爭，社會洗衣廠注重價格及服務的競爭，醫(yī)院通過政府采購招投標方式，注重品牌質(zhì)量及售后服務。

公司根據(jù)現(xiàn)階段的經(jīng)營條件和經(jīng)營能力，并根據(jù)各細分市場的規(guī)模和購買力大小（市場潛力），選擇確定公司產(chǎn)品和服務進入的市場范圍。目前公司為酒店、醫(yī)院、鐵路、洗衣廠、院校等行業(yè)市場提品和服務，其中酒店、醫(yī)院、洗衣廠等為主要目標市場。

2.2 顧客關(guān)系的建立與管理

2.2.1 多途徑建立客戶關(guān)系

公司通過舉辦客戶座談交流會、新產(chǎn)品推介會、廣告宣傳和健全完善售后服務體系等途徑，建立與客戶良好關(guān)系，不斷拓展企業(yè)影響力，吸引潛在客戶。

公司每年分地區(qū)召開至少3次的大型客戶座談會，就公司產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品質(zhì)量控制及服務等內(nèi)容與客戶進行廣泛的交流；公司通過定期召開新產(chǎn)品推介會對公司產(chǎn)品進行推廣，并邀請行業(yè)專家對產(chǎn)品的性能及特點進行講解，使顧客對公司產(chǎn)品有更深入了解，讓公司產(chǎn)品以最快的速度進入市場；公司與媒介公司、廣告策劃公司合作，在中央電視臺廣告，向新老客戶發(fā)放公司宣傳畫冊、產(chǎn)品畫冊及DVD光盤，以及在公路重要路段設(shè)置燈箱廣告牌等方式來推廣品牌及產(chǎn)品。

為了做好售后服務工作，公司建立了一支高效的技術(shù)支持隊伍，包含設(shè)備專業(yè)技術(shù)工程師和具有多年安裝調(diào)試、維修保養(yǎng)洗衣設(shè)備經(jīng)驗的專業(yè)人員，為客戶提供洗衣房設(shè)備的操作使用和維護保養(yǎng)系統(tǒng)培訓。保修期外，免費提供一次對洗衣設(shè)備全面檢查，并向用戶報告和建議所需更換的零配件。公司對響應時限以及服務時限都作出了規(guī)定，如接到用戶通知，必須在1小時內(nèi)響應、6小時之內(nèi)到達現(xiàn)場；一般故障維修時間：10分鐘～30分鐘；重大設(shè)備故障維修時間：30分鐘～4小時等。

2.2.2 對客戶進行分類管理，重點維護關(guān)鍵客戶

銷售、服務部門負責收集客戶資料，依據(jù)客戶區(qū)域市場劃分、客戶性質(zhì)等建立科學的客戶檔案。公司對關(guān)鍵客戶、一般客戶以及潛在客戶和競爭對手客戶實施分類維護管理。關(guān)鍵客戶是公司收入的主要保障。為提高服務質(zhì)量，促進共贏，公司與部分關(guān)鍵客戶簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，采取各種措施來提高客戶的滿意度，每年戰(zhàn)略客戶都保持增長。

2.3 顧客反饋及投訴管理

2.3.1 建立有效的顧客投訴流程

為了能及時接收和處理顧客投訴，提高顧客滿意度，公司制訂了明確的客戶投訴管理要求，由銷售服務部門收集客戶的投訴，呈報部門負責人確認責任部門，再由責任部門負責查明原因，并及時處理。 責任部門將處理結(jié)果及時反饋回銷售服務部門，由銷售服務部門反饋給客戶并將相關(guān)信息整理存檔。

2.3.2 建立重大投訴應急響應機制

為了預防重大投訴事件的發(fā)生，明確重大投訴事件后的應急措施，減少因投訴事件給公司帶來的損失，同時為迅速、有效的處理客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量存在異議和投訴的緊急事件，盡可能的及時化解矛盾，維護雙方合法權(quán)益，公司由質(zhì)檢管理部、生產(chǎn)計劃部、總師辦、各生產(chǎn)車間組成專門小組處理重大投訴事件。

2.3.3 投訴信息分析及改進

客戶投訴產(chǎn)品質(zhì)量時，銷售服務部門及時收集并傳遞到總師辦，總師辦根據(jù)顧客投訴的質(zhì)量抱怨，召集采供部、質(zhì)檢管理部等相關(guān)部門負責人進行原因分析，采取糾正措施，并評價糾正措施結(jié)果的有效性，同時由銷售服務部門會同負責向顧客解釋或處置，直至實施的結(jié)果顧客滿意為止。同時公司還建立了定期的質(zhì)量會議制度，對有關(guān)的投訴使用適當?shù)墓ぞ哌M行分析，對涉及原輔料供應商、外協(xié)合作單位的，公司會及時進行反饋，要求、指導其改善并進行跟蹤。

2.4 加強客戶滿意度的測量與管理

2.4.1 完善客戶滿意度測量系統(tǒng)

關(guān)注客戶的滿意度，根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果改進產(chǎn)品、改進服務，提高客戶的滿意度，公司建立起了客戶滿意度測量與應用的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)的運作流程包括：客戶滿意度調(diào)查、分析匯總形成報告、制訂改進計劃、相關(guān)部門組織整改、客戶滿意度提高。

2.4.2 客戶滿意度測量的主要方法

公司客戶滿意度調(diào)查由服務部組織，滿意度測量的方法主要是內(nèi)部調(diào)查。內(nèi)部調(diào)查主要是通過辦事處工作人員每年向主要客戶發(fā)放調(diào)查問卷，收集客戶的意見和建議。除了正常組織的滿意度測量活動，公司還通過中高層領(lǐng)導、辦事處業(yè)務人員走訪重要的客戶和最終客戶的方式了解客戶滿意度。

客戶滿意度調(diào)查內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、交付方式、售后服務、價格等方面，每年調(diào)查一次，根據(jù)項目統(tǒng)計、加權(quán)得分，算出平均綜合分數(shù)進行評價，根據(jù)分析結(jié)果編寫調(diào)查報告，通報至公司領(lǐng)導和相關(guān)部門進行通報和整改，并組織驗證。在實施客戶滿意度調(diào)查時，公司在滿意度調(diào)查表中設(shè)計了推薦購買、再次購買意向等相關(guān)的調(diào)查項目，據(jù)此分析客戶忠誠度。

3 進一步提高海獅集團客戶管理工作的設(shè)想

客戶信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，是對客戶進行分級管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應當重視和掌握客戶的信息。然而，目前海獅集團的客戶信息管理混亂，信息不統(tǒng)一并且部門之間無法共享。因此，公司要統(tǒng)一管理客戶信息，需要時可方便快捷地調(diào)出客戶信息。

公司對客戶關(guān)系應建立“定期評價提出改進要求制訂改進計劃實施改進完善提高下一輪的評價”的循環(huán)提高的機制。每年年初召開經(jīng)營分析會，對年度的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標實施推進計劃及效果進行分析，對影響經(jīng)營目標實施的客戶關(guān)系提出改進措施并實施。

參考文獻：

第2篇：集團分級管理范文

一、我國企業(yè)集團財務管理體制存在的問題分析

(一) 財務組織與財務決策體制落后

現(xiàn)階段，在我國大部分企業(yè)集團中，財務組織與財務決策體制落后的現(xiàn)象是普遍存在的，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一，大部分企業(yè)集團缺乏與企業(yè)集團運行相適應的財務組織體系，財務組織混亂的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)集團是一種新型的企業(yè)經(jīng)營模式，與之相適應，需要現(xiàn)代化的財務組織體系來確保企業(yè)集團良性發(fā)展，但現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)集團往往未能明確劃分企業(yè)財務系統(tǒng)與會計系統(tǒng)之間的職能界限，往往將企業(yè)財務與會計混為一談，這種財務組織現(xiàn)狀嚴重制約著企業(yè)集團的發(fā)展;其二，大部分企業(yè)集團沒有建立先進的財務決策體系，戰(zhàn)略性財務決策過于主觀的現(xiàn)象還是普遍存在的。眾所周知，戰(zhàn)略性財務決策往往直接影響著企業(yè)集團的未來發(fā)展前景，由于現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)集團缺乏完善的財務組織構(gòu)建，許多大型財務決策往往只能依靠上級領(lǐng)導或管理人員主觀地進行決斷，財務決策的客觀性和可行性是相對較差的，這種財務決策體制嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。

(二) 財務預算管理機制不健全

現(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)集團的財務管理機制并不科學，其中一個很重要的體現(xiàn)就是缺乏健全的財務預算管理體制。一方面，現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)集團的財務管理機制并不科學，沒有建立財務決策、預算管理、財務執(zhí)行三權(quán)分立的財務管理機制，財務預算管理是發(fā)揮財務監(jiān)管作用的首要手段之一，缺乏完善的預算管理機制不利于企業(yè)集團財務管理目標的實現(xiàn);另一方面，雖然現(xiàn)階段我國部分企業(yè)集團意識到了完善的財務預算管理機制的必要性，但其財務預算管理手段和方式還是較為落后的，在計算機信息技術(shù)和軟件技術(shù)發(fā)展和廣泛應用的社會大背景下，不斷創(chuàng)新財務管理手段和方式還是十分必要的。

(三) 財務控制體系發(fā)展嚴重滯后

現(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)集團的財務控制體系發(fā)展都嚴重滯后，財務控制流于形式，未能真正落實到位的現(xiàn)象普遍存在，不僅不利于財務管理體系純凈性的保障，也不利于財務管理目標的高效實現(xiàn)。一方面，現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)集團的財務分權(quán)過度，缺乏必要的監(jiān)管性制約體系。我國大部分企業(yè)集團都有很多下屬子公司，現(xiàn)階段子公司財務管理人員財權(quán)過分集中的現(xiàn)象普遍存在，企業(yè)集團總部對下屬子公司缺乏必要的監(jiān)管和制約，在這樣的背景下，很容易導致各子公司各自為政，不利于企業(yè)集團的協(xié)調(diào)快速發(fā)展;另一方面，財務控制活動的主要目的之一是對企業(yè)集團的資金進行高效管理，但現(xiàn)階段我國部分企業(yè)集團資金管理方式與管理手段極為落后，嚴重制約著企業(yè)集團的健康發(fā)展。

二、優(yōu)化我國企業(yè)集團財務管理體制的對策

(一) 科學化企業(yè)集團的財務組織和財務決策機制

完善的財務組織結(jié)構(gòu)是確保各項財務管理工作高效、順利完成的基礎(chǔ)條件，科學化財務組織和財務決策機制是優(yōu)化企業(yè)集團財務管理體制的首要環(huán)節(jié)。一方面，企業(yè)集團要結(jié)合其規(guī)模、運行模式構(gòu)建科學的財務組織結(jié)構(gòu)體系。首先要將企業(yè)集團的財務部門和會計部門有效分離，在此基礎(chǔ)上進行職能分配，這樣才能保證各項財務管理工作高效完成。另外，企業(yè)集團在財務管理組織體系構(gòu)建時一定要遵循統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理的基本原則，要確保所有子公司的財務管理團隊直接受到企業(yè)總部管理團隊的直接領(lǐng)導，這樣更有利于企業(yè)集團總體戰(zhàn)略性財務管理目標的實現(xiàn);另一方面，企業(yè)集團要構(gòu)建科學的財務決策機制。首先，企業(yè)集團的規(guī)模相對較大，往往會存在著多個決策主體，在這樣的背景下，企業(yè)集團在財務管理過程中應該注重財務決策權(quán)的合理劃分。其次，企業(yè)集團應該逐步建立系統(tǒng)化的財務決策流程，在財務決策時要先進行市場信息的全面搜集、分析和整合處理，提出財務決策后要進行系統(tǒng)化的可行性分析，然后在此基礎(chǔ)上提出多種決策方案，最終選擇出可行度高、執(zhí)行力強的決策方案。

(二) 健全企業(yè)集團財務預算管理機制

企業(yè)集團要想確保財務管理目標高效實現(xiàn)，必須健全財務預算管理機制，推動全面預算管理體制的健全。首先，企業(yè)集團在預算編制時可以遵循總部制定、分級協(xié)調(diào)的原則，預算編制可以從下往上進行，這樣不僅可以考慮到下級員工的實際利益，還有利于各部分、各主體之間經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)管理，這樣才能充分發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢作用;其次，企業(yè)集團要建立剛性與彈性相結(jié)合的責任預算制度，定期對各主體責任預算的執(zhí)行情況進行分析，從而進行責任預算績效考核;最后，企業(yè)集團應該不斷創(chuàng)新預算管理手段和方式。企業(yè)集團可以利用現(xiàn)代化辦公軟件的自動識別功能對各項經(jīng)濟活動進行全方位動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。同時，企業(yè)集團還可以利用計算機信息技術(shù)構(gòu)建系統(tǒng)化的預算管理預警機制，一旦企業(yè)集團各子公司的各項經(jīng)濟活動總和達到某一閾值，可以及時發(fā)現(xiàn)，這樣可以有效確保企業(yè)集團資金鏈的安全性。另外，企業(yè)集團還可以利用現(xiàn)代化分析軟件對企業(yè)預算真實值與預計值進行對比分析，參考分析報告調(diào)整各項預算管理活動。

(三) 創(chuàng)新企業(yè)集團的財務控制機制

在構(gòu)建了科學的財務組織和財務決策機制的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應該不斷創(chuàng)新財務控制，這樣才能從財務控制環(huán)節(jié)出發(fā)，真正確保企業(yè)集團財務管理總目標的實現(xiàn)。一方面，由于企業(yè)集團存在多層次結(jié)構(gòu)，財務控制活動的目的包括以下三點：資本的保值和增值、資產(chǎn)收益最大化、企業(yè)利潤最大化，財務控制工作人員在實踐過程中首先要明確各項財務控制活動的總體目標，在此基礎(chǔ)上合理制定財務控制活動的工作內(nèi)容;另一方面，在健全的財務預算管理機制的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應該建立剛性與彈性相結(jié)合的結(jié)算管理機制，通過定期或不定期的結(jié)算管理來達到對各項經(jīng)濟活動的高效控制。一般來說，企業(yè)集團的各項經(jīng)濟活動要嚴格按照計劃執(zhí)行，企業(yè)集團總部要通過剛性的結(jié)算管理機制來進行控制。但是，企業(yè)集團的發(fā)展必定會受到外界環(huán)境因素的影響，企業(yè)集團在階段管理時要適當考慮到外界環(huán)境因素的影響作用，這樣可以有效避免經(jīng)營管理人員為了達到績效考核要求而對財務信息進行主觀修飾現(xiàn)象的發(fā)生，從而確保企業(yè)財務控制活動高效完成。

第3篇：集團分級管理范文

眾所周知，資金作為企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本要素，貫穿于企業(yè)運營管理的全過程，是企業(yè)得以正常運作和持續(xù)發(fā)展的根本保證，被看作是企業(yè)的血脈。資金的這些重要地位和作用對于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更加復雜的企業(yè)集團更是如此，因而設(shè)計一套高效系統(tǒng)的資金管理機制使得企業(yè)集團內(nèi)部縱橫交錯的資金網(wǎng)絡能夠順暢運行就成為企業(yè)集團管理的首要核心任務。

提升管理水平，降低融資成本。通過構(gòu)建資金集中管理機制，對企業(yè)集團資金實行精細化運營，實現(xiàn)管理模式從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，使管理層對資金的時間價值和融資成本有了更深刻的認識，提升了企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴張，對于資金的需求也逐年增長，如果企業(yè)集團不能構(gòu)建相應的集中管理機制充分對資金進行集中調(diào)配，則自有資金勢必不能滿足企業(yè)集團成員經(jīng)營的需求，從而需要從各種渠道進行融資，產(chǎn)生規(guī)?？捎^的融資費用，對項目資金進行集中管理能有效的解決企業(yè)集團整體存貸雙高的局面，減少利息支出，降低財務費用。

發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置。通過資金的集聚能夠?qū)⒎稚⒃谄髽I(yè)集團內(nèi)部各成員的閑置資金統(tǒng)一上劃，化零為整，在總部形成巨大的“資金池”，以更好的發(fā)揮資金集聚的規(guī)模效益，同時將資金集聚由集團統(tǒng)一開戶，深化與金融機構(gòu)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，增加同金融機構(gòu)進行貸款融資談判時的籌碼，從而獲得銀行更大的融資支持力度，如利率的優(yōu)惠及借款授信額度的增加等等。企業(yè)集團通過構(gòu)建資金集中管理機制來實現(xiàn)資源

的優(yōu)化配置，盤活企業(yè)集團自身存量資金，實現(xiàn)資金在不同成員之間的高效順暢周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)資金的動態(tài)平衡，滿足企業(yè)集團各成員對資金的使用需求，從而最大限度的提高資金的使用效率。

預防和控制企業(yè)集團資金風險。只有對企業(yè)集團資金實行集中管理，完善企業(yè)集團資金風險的管控制度，才能夠評估、預防和控制企業(yè)集團在不確定的內(nèi)外部環(huán)境中所面臨和產(chǎn)生的資金風險，從而在競爭日趨激烈的市場中把握風險與收益的平衡。

二、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

資金集中管理平臺建設(shè)滯后。企業(yè)集團資金集中管理相應的平臺建設(shè)還處于學習摸索階段。在組織平臺方面，相當一部分企業(yè)集團還沒有設(shè)置專門的資金管理組織機構(gòu)，資金集中管理還停留在以集團總部財務部門為主體的階段。在技術(shù)平臺方面，大多數(shù)企業(yè)集團還停留在財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)階段，而缺乏更加系統(tǒng)的專業(yè)化資金集中管理平臺。同時企業(yè)集團資金管理對于計算機網(wǎng)絡有著較高的要求，必須全面系統(tǒng)的配置適應企業(yè)集團資金監(jiān)管模式的硬件及軟件系統(tǒng)，以保障資金信息能夠通過網(wǎng)絡及時傳遞和溝通，這就需要在技術(shù)支持維護和人員配置培訓上做好前期準備和后期配套工作。而企業(yè)集團由于受實際條件的約束，還未能構(gòu)建起符合自身資金管理需要的高效、安全、統(tǒng)一的技術(shù)平臺，在技術(shù)層面上穩(wěn)定可靠的實施統(tǒng)一的集團資金集中管理還存在一定難度，這在很大程度上制約了企業(yè)集團資金集中管理的實施。

資金集中管理的規(guī)章制度不健全。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//總第539期2014年第07期-----轉(zhuǎn)載須注名來源集團總部只是存在一些零散的對于資金管理辦法的規(guī)定，而缺乏對下屬單位資金管理的權(quán)威性指導規(guī)章，沒能形成高效有序的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，在帳戶和結(jié)算制度、資金收支計劃、投資信貸管理以及稽核監(jiān)控方面都需要進一步完善

資金管控不到位。目前企業(yè)集團的管理層在資金管控上都處于被動地位，只是單純的對企業(yè)集團各單位已經(jīng)發(fā)生的資金業(yè)務進行事后記錄和總結(jié)，雖然對既往資金運營活動進行了客觀的反映和監(jiān)督，但卻并沒有實現(xiàn)資金的事前計劃、事中控制、事后核算這一全面控制過程，因而控制乏力的狀況也就難以避免了。

三、企業(yè)集團資金集中管理問題解決方案

加快構(gòu)建企業(yè)集團資金集中管理平臺。 當前，在企業(yè)的財務信息化建設(shè)過程中，ERP系統(tǒng)，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）得以廣泛推行，在企業(yè)集團資金流的管理中也相應的采用這一類型的管理軟件，如用友及浪潮的ERP軟件。而發(fā)達國家跨國企業(yè)集團的經(jīng)驗表明，在企業(yè)集團資金集中管理方面，TMS系統(tǒng)要更加專業(yè)和有效。不同于ERP將著眼點放于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，關(guān)注的是會計信息和財務指標，TMS更加著重整合企業(yè)集團外部的金融資源，包括企業(yè)集團各成員單位銀行的帳戶余額、應收和應付帳款、短期投資、企業(yè)債券等企業(yè)集團中和資金有關(guān)的要素資源。通過TMS的實施不僅可以實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理運作流程的自動化，提高工作效率、數(shù)據(jù)的可靠性及資金計劃管理和預測的準確性，健全和完善資金審計和內(nèi)控機制，集成和共享內(nèi)部和外部資金信息，而且有助于將債權(quán)人、供應商和客戶資源整合在一起，對企業(yè)集團資金的集中管理發(fā)揮著非常重要的作用。目前，國內(nèi)外有些銀行和管理軟件提供商已經(jīng)能夠針對企業(yè)集團不同的資金管理模式，設(shè)計不同的TMS解決方案。因此我國企業(yè)集團在實施資金集中管理的過程中，應當考慮采用這一先進的技術(shù)手段。`

細化資金集中管理規(guī)章制度。要科學系統(tǒng)的制訂資金集中管理的相關(guān)規(guī)章制度，增強資金集中管理的可操作性，具體來講就是要明確集團和下屬各單位的職責與權(quán)限；統(tǒng)一制訂資金、賬戶以及結(jié)算的管理辦法，對資金內(nèi)外部帳戶、自有帳戶和關(guān)聯(lián)帳戶進行合理分類，確定與資金集中管理模式匹配的收支管理、資金流向控制和限額管理等帳戶使用屬性和控制策略，制定嚴格的帳戶開立、變更和撤銷的審核制度并明確各類帳戶的集中歸口管理，制定符合企業(yè)集團經(jīng)營管理特點的結(jié)算制度，實行崗位責任制，區(qū)分對外收付款和內(nèi)部轉(zhuǎn)帳等資金結(jié)算業(yè)務，實行資金支付的分級授權(quán)審批制度；出臺資金集中管理的獎懲條例；加強信貸和投資制度的建設(shè)，建立以立項、調(diào)查、審定、決策、監(jiān)督為基本內(nèi)容的信貸管理制度，建立信貸風險的監(jiān)測和預警體系，科學設(shè)定量化指標；落實集團對于下屬單位在實施資金集中管理后的利益返還，使得資金集中管理不再是一個資金單向上劃的過程，而是通過資金的雙向流動、充分利用，實現(xiàn)上下互利共贏的局面；按照規(guī)范化、授權(quán)分責、帳務核對、監(jiān)督制約、安全謹慎等原則建立嚴密的資金稽核體系。通過規(guī)章制度的制訂，將資金集中管理納入到整個企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的框架中，使得資金集中管理得以高效系統(tǒng)、規(guī)范有序的運作。

第4篇：集團分級管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理；現(xiàn)金池

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.051

1 優(yōu)化企業(yè)集團資金集中管理平臺體系，堅持現(xiàn)金池模式為主導的集中模式

1.1 堅持集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方式

（1）集團類型的影響：企業(yè)集團旗下的成員單位，多為獨立的子公司或控股公司，集團總部對成員各單位，在資金調(diào)配及使用上具有絕對的管理權(quán)和決策權(quán)。

（2）生命周期的影響。企業(yè)集團目前處在企業(yè)發(fā)展上升期，各子公司有獨立自由使用資金的要求，同時集團公司也要有集中管理的職能。

（3）戰(zhàn)略類型的影響。企業(yè)集團采用多元化戰(zhàn)略，集團下屬成員單位，彼此是獨立經(jīng)營，相互之間并不依賴，使業(yè)務結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出橫向協(xié)作關(guān)系。

1.2 堅持以現(xiàn)金池模式為主導的集中模式，發(fā)揮市場化作用

（1）建設(shè)有企業(yè)集團特色的現(xiàn)金池模式，以內(nèi)部銀行理念為基礎(chǔ)，傳遞資金有價原則，堅持總部對子公司“一對多以及收支兩條線”的清晰管理線路，分設(shè)往來款以及委貸兩個現(xiàn)金池進行管理。

主體選擇：在境內(nèi)探討設(shè)立平臺公司，執(zhí)行總部各項管理職能，包括資金集中管理職能，是企業(yè)集團境內(nèi)總資金池，以往來款方式歸集全資公司的資金，同時下設(shè)子資金池，以委貸形式歸集合資公司的資金。

系統(tǒng)選擇：當前各商業(yè)銀行均有資金集中的模式化產(chǎn)品，開發(fā)團隊多依托于外部軟件公司，實行個性化開發(fā)溝通成本和時間加大；采用銀行系統(tǒng)，公司數(shù)據(jù)依存于銀行系統(tǒng)，存在安全隱患；并且由于銀行的存貸考核需要，集中采用某家銀行不利于公司資源的自主平衡。因此采用金蝶軟件公司的資金管理模塊，并根據(jù)公司需求進行個性化開發(fā)，實現(xiàn)內(nèi)部計息、資金歸集、報表生成、信息實時查詢等功能。

內(nèi)部銀行導向：總部作為公司內(nèi)部的“中央銀行”和“商業(yè)銀行”，保障資金供給，充分發(fā)揮資金資源優(yōu)化配置功能。

賬戶設(shè)置：總部選定合作銀行開通銀企直連，均用于資金歸集和資金理財；各子公司分別設(shè)立銀行收入戶和支出戶，收入戶資金定期歸集，支出戶資金根據(jù)審批后的月度計劃由總部撥付資金安排用款，執(zhí)行收支兩條線管理；各子公司在金蝶系統(tǒng)內(nèi)部開立虛擬賬戶，用于統(tǒng)計資金往來情況，進行內(nèi)部虛擬計息。

（2）集中模式圖示：全資公司在總現(xiàn)金池中進行循環(huán)使用，設(shè)定內(nèi)部存貸利率，對資金使用或者貢獻進行內(nèi)部計價；合資公司在子現(xiàn)金池中進行循環(huán)使用，采用委貸方式，規(guī)避上市合規(guī)等法律風險。兩個現(xiàn)金池的資金可以互通有無。

（3）現(xiàn)金池及賬戶業(yè)務操作流程：子公司收入戶資金每周定時上劃至總部同行賬戶，總部每周按照資金計劃撥付至支出戶中，所有開通銀企直連的賬戶，收付情況均可記錄在金蝶系統(tǒng)內(nèi)部賬戶中，便于計算存貸利息。

2 簡化理財審批程序，建立理財現(xiàn)金池

（1）與資金動態(tài)計劃緊密結(jié)合。建立資金使用計劃滾動更新機制，根據(jù)資金計劃匹配理財?shù)漠a(chǎn)品和期限，確保用款時資金順利快速到位，同時提高資金的收益。

（2）優(yōu)化內(nèi)部授權(quán)，做到閑置資金理財無縫對接。針對常規(guī)性保本理財，簡化內(nèi)部審批程序，閑置資金被歸集后第一時間即可操作，減少閑置時間。

（3）建立短、中、長期理財產(chǎn)品庫，拓展理財渠道，打造理財現(xiàn)金池。針對T+0、7天、1個月、2個月、3個月的各期限各行產(chǎn)品事先完成審批添加至產(chǎn)品庫，隨時根據(jù)操作時點的產(chǎn)品情況和資金情況進行安排。

3 加強制度培訓，完善資金評價體系，強化資金意識

企業(yè)集團資金制度體系相對完善，但制度的執(zhí)行必須匹配相應的培訓才有效果。一方面，子公司資金意識的強化離不開制度不斷的宣講和培訓，因此可以成立資金制度培訓課堂，由項目公司資金人員輪流當講師，并要求其在本公司內(nèi)進行反哺，再結(jié)合實際的操作體會，可以使資金管理的要求和理念更深入人心。

另一方面，意識的傳導，僅有制度培訓是遠遠不夠的，需輔以專業(yè)合理的激勵政策才能真正發(fā)揮效益，因此需要完善資金評價體系。資金評價是針對資金預算而言的，資金預算要以公司戰(zhàn)略作為出發(fā)點，利用財務管理的技術(shù)手段，貼合業(yè)務實際，逐級匯總上報，它是對資源的一次配置。資金評價依托于專業(yè)的資金考核指標，指標設(shè)立充分考慮戰(zhàn)略目標，帶動子公司與集團的發(fā)展方向保持一致。

4 資金管理深入業(yè)務，從對結(jié)果的把控向過程管理延伸

（1）建立以全投資IRR為核心的項目運營動態(tài)監(jiān)控體系，強化資金運營能力決策支持和評價考核作用，發(fā)揮資金指揮棒功能。

IRR是體現(xiàn)時間價值的項目投資收益率，是使現(xiàn)金流凈現(xiàn)值為0的折現(xiàn)率。全投資IRR是反映企業(yè)集團投資成功與否的重要指標之一，核心在于現(xiàn)金流入和流出的時間匹配和效率。在項目投入期，提供項目投資決策依據(jù)；在項目運營期，客觀記錄項目現(xiàn)金流，監(jiān)控項目運營情況，便于分析現(xiàn)金流管理標準和評價依據(jù)，提高預算的準確性、全局性和前瞻性；在項目收尾期，用于經(jīng)驗的總結(jié)和分析評價。

動態(tài)監(jiān)控IRR的目的在于提前預警現(xiàn)金流遇到的問題，及時修正，避免由于對過程現(xiàn)金流運營的疏忽而使企業(yè)投資受損。

（2）加強項目收付款的精細化管理，對于現(xiàn)金流入、流出進行內(nèi)部挖潛。

對業(yè)務發(fā)展的合理資金需求，要全力滿足；對資金的回報要求，要全面?zhèn)鲗У巾椖浚和ㄟ^合理的指標要求，如存銷比、支出比例控制、收支進度匹配、資金周轉(zhuǎn)占用等抓手，分解項目全周期目標，落實到日常管理之中，促進項目提高運營管理效率。

5 完善資金動態(tài)預測體系，統(tǒng)籌資金，提供決策支持

投資支付與現(xiàn)金頭寸不匹配的核心問題在于中短期的計劃性不強，因此在資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提下，既要保障公司投資發(fā)展資金需求，同時要保障資金風險可控，必須完善預測和監(jiān)控體系，引導高效、穩(wěn)健使用資金。

（1）核心指標預測和監(jiān)控：對資金核心指表全面監(jiān)控，及時進行預測和報告，提出決策建議。

（2）營運資金管理：保障業(yè)務發(fā)展資金需求，同時全面?zhèn)鲗зY金回報需求。

（3）資金資源儲備：構(gòu)建公司貨幣資金、債務融資資源、權(quán)益融資資源儲備庫，保障現(xiàn)金流安全。

6 建立健全信息化系統(tǒng)，精細化管控離不開系統(tǒng)支持

6.1 完善資金管理系統(tǒng)功能

資金管理系統(tǒng)的建設(shè)目標是要建立培養(yǎng)資金管理人員工作的習慣，使其變成日常工作的必不可少的工具，而不是變成一種工作負擔。當前，企業(yè)集團的資金管理系統(tǒng)依托于財務ERP，可實現(xiàn)的功能相對基礎(chǔ)，如資金歸集與下?lián)?、賬戶計息、頭寸報表生成、銀企對賬、賬戶信息和余額實時查詢、理財產(chǎn)品庫、理財金額及綜合收益率統(tǒng)計報表等。后續(xù)仍可從如下兩個方面進行完善和開發(fā)，實現(xiàn)資金管理更深一步的管理。

（1）授信管理功能：企業(yè)集團實施融資集中管理，主要是出于對成本的考慮以及杠桿結(jié)構(gòu)的統(tǒng)籌安排，各地方的金融政策和環(huán)境略有不同，因此貸款成本的差異也比較大，是否能使用該筆貸款由總部審批決定。目前，授信管理并未實現(xiàn)系統(tǒng)管理，尚依靠人工統(tǒng)計，隨著項目的增加，資金需求的加大，有必要將各子公司的授信情況、額度使用情況、利率情況以及利息支出和財務費用進行系統(tǒng)整合，便于后續(xù)的統(tǒng)籌決策和管理。

（2）資金滾動預測功能：資金預測企業(yè)集團的非常重要的一部分，但又是非常難以管理的部分，企業(yè)集團的現(xiàn)金流不像一般企業(yè)較為穩(wěn)定或者周期性明顯，受外界影響因素較多，流入取決于開盤策略，取決于購房者的心理預期，取決于整個市場環(huán)境，流出受成本、工程、供應商的要求等等。因此，此項工作僅僅依賴資金人員的力量是難以完成的，需要各業(yè)務部門的支持協(xié)調(diào)，即使實現(xiàn)資金預測的功能，要想滾動起來，更是一項系統(tǒng)工程。若要實現(xiàn)系統(tǒng)上線，并有效利用，可以事半功倍，通過總部數(shù)據(jù)的提取整體，快速為公司領(lǐng)導層提供決策支持。

6.2 逐步實現(xiàn)和業(yè)務系統(tǒng)的對接整合

從企業(yè)集團戰(zhàn)略層面來看，資金系統(tǒng)不應是獨立的，而是應該同業(yè)務系統(tǒng)串聯(lián)起來的。資金集中管理的優(yōu)化會逐漸向業(yè)務延伸，現(xiàn)金流入與營銷系統(tǒng)相關(guān)，現(xiàn)金支出與成本系統(tǒng)相關(guān)，營銷和成本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)成千上萬條，沒有順暢的業(yè)務流程和準確的數(shù)據(jù)支持，很難實現(xiàn)向資金運營的延伸。因此，資金系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、OA系統(tǒng)的整合，從公司長遠戰(zhàn)略來看，也是十分必要的。這項工作更是公司的系統(tǒng)工程，需要公司上下目標統(tǒng)一，整合完成后，流程避免重復，收、支業(yè)務數(shù)據(jù)支撐全面，便于挖掘子公司運營空白或漏洞，使公司的管理實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

參考文獻

[1]陳月明.企業(yè)集團財務問題研究[M].大連：東北財經(jīng)大學出版社，2012.

第5篇：集團分級管理范文

論文摘要：在知識經(jīng)濟時代，知識管理是企業(yè)集團管理的重要方面。本文分析了企業(yè)集團實施知識管理的必要性，提出了實施知識管理的策略，強調(diào)了應注意的問題。

近幾年，隨著“通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團”戰(zhàn)略的實施。企業(yè)集團這種以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體的企業(yè)組織在我國國民經(jīng)濟中的地位得到加強，隨之而來的企業(yè)集團的管理問題也成為研究的熱點。目前，這種新興的企業(yè)組織在管理模式上千差萬別，有的權(quán)力高度集中，母公司管理決策層對于公司的生產(chǎn)、經(jīng)營及管理等幾乎一手包辦：有的權(quán)力高度下放，給予子公司自由權(quán)，采取松散管理的方式。權(quán)力高度集中使得成員企業(yè)依賴性增強，企業(yè)失去活力：權(quán)力高度下放造成企業(yè)集團內(nèi)部散亂、效率低下。企業(yè)集團應該怎樣管理?應該注重哪方面的管理?哪些是管理的關(guān)鍵要素?等等。這些問題不但是企業(yè)集團管理層，也是研究者非常關(guān)心的問題。本文認為，在知識經(jīng)濟時代。知識管理應該是企業(yè)集團管理的重要方面。

一、企業(yè)集團實施知識管理的必要性

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭是知識的競爭。企業(yè)最重要的資產(chǎn)是知識。知識的收集、吸收、傳播與利用變得至關(guān)重要，知識管理的重要性日益突出。美國學者Des等人認為，知識管理是“努力讓知識在正確的時間、正確的地點、正確的主體上發(fā)揮作用，從而提高員工和企業(yè)的績效”。本文認為，知識管理是以知識為核心的管理，以滿足組織現(xiàn)有和未來發(fā)展的需要，并確認、利用組織內(nèi)部已有的和從外部獲取的知識資源，增強組織的競爭力。

企業(yè)集團是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。企業(yè)集團規(guī)模大、層次多，經(jīng)營多元化，集團自身不具有法人資格，是多法人聯(lián)合體。與一般企業(yè)相比。由于知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化、企業(yè)利益等因素。集團內(nèi)成員之間知識共享、共同創(chuàng)新的難度較大，加強知識管理工作顯得更有必要。

如果企業(yè)集團的知識管理做得好，企業(yè)集團學習知識、運用知識的能力就強，集團的創(chuàng)新能力、競爭力就強。而且，企業(yè)集團就會有明確的發(fā)展目標，不容易在戰(zhàn)略方式的選擇和執(zhí)行中被短期的利益所誘惑，就會選擇比較艱難但卻光明的自主發(fā)展道路，在國際市場上遭遇的知識產(chǎn)權(quán)障礙就少得多，融入國際產(chǎn)業(yè)鏈的速度和效率就快得多。中興通訊、華為、海爾等企業(yè)(集團)的發(fā)展歷程就說明了知識管理的重要性。

二、企業(yè)集團實施知識管理的策略

(一)樹立基于網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團知識管理思想

把企亞集團整體看成是一個網(wǎng)絡組織，各實體(包括母公司、子公司與分公司等)作為節(jié)點，各節(jié)點相互連接，相互發(fā)生關(guān)系，節(jié)點對流經(jīng)它的知識和信息具有處理加工能力和相應的決策能力。在企業(yè)集團中，每個成員都是知識資源的創(chuàng)造者和享用者，隨時可獲得知識、信息等集團網(wǎng)絡內(nèi)積累的資源。同時，成員在共同的價值觀和集團經(jīng)營準則的影響下，相互合作，相互交流，促進集團知識資源的合理流動與利用，最終達到整個組織內(nèi)知識資源的整合，形成集團競爭優(yōu)勢。

(二)建立知識管理的組織體系

有效的知識管理組織體系是實行知識管理的組織保障。企業(yè)集團各成員企業(yè)為了各自的利益難免發(fā)生沖突，如果沖突的每一方都是尋求自我利益的滿足而絲毫不考慮他方或集團的利益，則須由集團出面進行協(xié)調(diào)，這就需要一個管理組織。企業(yè)集團應設(shè)立負責知識管理活動的負責人，聘請知識管理的專業(yè)人士做顧問，成立專門的組織來制定管理計劃和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的各種知識活動。選取在各成員企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務部門工作多年有經(jīng)驗的員工或?qū)χR管理較為熟悉的員工為成員企業(yè)的知識管理負責人，并成立相應的小組完成與知識管理活動有關(guān)的任務。

(三)建立知識管理的信息系統(tǒng)

良好的信息系統(tǒng)是知識管理的技術(shù)保障。國內(nèi)學者烏家培認為：“知識管理是信息管理的延伸。是信息管理發(fā)展的新階段，是信息轉(zhuǎn)換為知識，并用知識提高特定組織的應變能力和創(chuàng)新能力?！睆倪@一定義可以看出信息對知識管理的重要程度。企業(yè)集團應以基于網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團知識管理思想為指導，建立局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫，使用共享軟件來進行知識管理，實現(xiàn)知識共享，方便各成員企業(yè)的交流、使用。

(四)建立學習型組織

知識的學習、創(chuàng)新是企業(yè)集團知識管理的核心，知識管理的其它內(nèi)容都是建立在學習的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)集團可以被看作是擁有不同類型知識和能力的企業(yè)為了提升技術(shù)、組織或管理能力而聚集在一起。并交換信息和知識的集合。相對于沒有組織的企業(yè)交流而言，在協(xié)調(diào)和利用知識方面，企業(yè)集團擁有很大的優(yōu)勢，成員企業(yè)之間的內(nèi)部化使各成員企業(yè)可以比較容易地相互學習，并從中受益。企業(yè)集團應建立學習型組織，以共同創(chuàng)新、提高各自的知識水平為目標，加強成員企業(yè)的溝通、交流，改善成員企業(yè)知識結(jié)構(gòu)。

(五)建立獎勵機制

在利益競爭的環(huán)境下，成員企業(yè)都有保守自身“知識秘密”的本能行為。為了讓成員企業(yè)無所保留地把自己的知識和技能讓大家共享，要建立企業(yè)集團內(nèi)知識貢獻評價體系，建立適當?shù)莫剟顧C制，在共同產(chǎn)品開發(fā)、共同運行項目等方面，優(yōu)先考慮在企業(yè)集團知識貢獻方面表現(xiàn)突出的成員企業(yè)。

三、企業(yè)集團實施知識管理應注意的問題

(一)各級管理層的支持

企業(yè)集團必須使管理層以及成員企業(yè)的管理層意識到知識管理的重要性，支持企業(yè)集團知識管理的各項工作。沒有各級管理層的支持，企業(yè)集團很難實施好知識管理。

(二)專人負責

實施知識管理必須有專人負責，如克德公司設(shè)立“知識總裁”，全權(quán)負責知識管理，“知識總裁”要積極關(guān)注經(jīng)營項目中的知識投入。另外，還設(shè)立了“知識經(jīng)理”，每名“知識經(jīng)理”負責公司知識庫的一部分，確保所負責部分的知識得到及時收集與分發(fā)。

(三)在重視成員企業(yè)的同時不忽視個體的人

知識有顯性、隱形之分，隱性知識首先為個體所擁有，通過員工個體之間相互交流與合作，個體的隱性知識被更多的個體模仿和獲得，逐漸形成群體知識，進一步擴散到企業(yè)層面，形成企業(yè)層面的隱性知識。所以，企業(yè)集團知識管理在重視成員企業(yè)的同時。不能忽視個體的人。國內(nèi)不少學者認為。知識管理是一個對人和信息資源進行管理的過程，知識管理的重點在于以人為中心。使知識管理與員工的工作密切相關(guān)，讓其成為工作中不可缺少的一部分。做到降低員工工作強度，提高工作效率，促進知識更新與提升。

(四)注重知識整合

知識整合后才能更好地應用，才能為集團本身帶來創(chuàng)新。成員企業(yè)注重圍繞核心能力進行知識整合。一是成員企業(yè)將知識資源集中于最擅長、最具有核心能力的組織或單元，把其他的相關(guān)知識集中于集團內(nèi)部其他專業(yè)化組織或單元。二是成員企業(yè)將整體核心能力分解成單項核心能力。圍繞特定單項核心能力進行知識整合。建立相應的。以知識為構(gòu)成要素、突出單項核心能力為目的、采用專門化戰(zhàn)略的知識組織。三是企業(yè)集團要致力于組織扁平與發(fā)展知識整合機制，使得組織富有彈性，能適應各種不同的情境。在知識整合過程中，特別應不斷將成員默契所形成的例規(guī)、慣例逐漸發(fā)展成程序，提升知識整合的效率。

第6篇：集團分級管理范文

1.電力集團財務公司資金的特點分析

對于這方面內(nèi)容的分析，首先要明確財務公司的內(nèi)涵，這里所講的財務公司主要指的是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金利用效率為最終目的，同時為企業(yè)集團成員單元提供財務服務的非銀行性的金融機構(gòu)。需要注意的是，它的這一功能是在銀監(jiān)會的監(jiān)督和監(jiān)管體系下的，是符合銀監(jiān)會所出臺的功能定位規(guī)定文件的。那么從這方面來講，電力集團的資金特點就直接決定了它的組建財務公司資金的特點，那么從實際的經(jīng)營運行現(xiàn)狀來看，電力集團財務公司資金的特點主要包括以下幾個方面：

1.1資金來源單一，外部融資很少。電力集團財務公司的資金來源主要是以集團的成員單位活期存款為主，一般是不需要有外來融資的[1]。對于電力行業(yè)的集團成員單位來說，為了對資產(chǎn)負債率有良好的控制，提高資金利用的效率，會對貨幣資金的存量有嚴格的控制，最基本的是要確保日常生產(chǎn)經(jīng)營流動資金的充足，那么它的貨幣資金運用形式也就以現(xiàn)金和活期銀行存款為主。從財務公司的性質(zhì)來講，它作為一種非銀行性金融機構(gòu)，可疑對集團成員的存款進行容納，這樣可以達到集團系統(tǒng)內(nèi)資金集中的目的，所以它的資金負債也主要是以集團成員單位的活期存款為主，而且它的監(jiān)管作用也限制了外來負債資金的來源，確保了財務公司流動性的安全。

1.2活期存款具有很好的穩(wěn)定性。上述提到電力集團財務公司的資金來源是以集團成員的存款為主的，這種存款是活期形式的，但是集團成員單位為了確保生產(chǎn)經(jīng)營的安全穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，就需要保持以合理穩(wěn)定的資金備付余額，那么從這方面來講，資金存量就會在合理備付余額的范圍內(nèi)有一定的上下波動，趨于穩(wěn)定狀態(tài)，基于此，電力集團財務公司的存款穩(wěn)定性就很好，不會受到較大的外部影響因素干擾，它的相當一部分就形成了資金來源的穩(wěn)定渠道。

1.3資金的運用以貸款為主。電力行業(yè)的融資需求較大，這就直接決定了財務公司集中資金的主要運用目的，是為了解決集團公司存款貸款雙高的現(xiàn)象，使得集團合并報表的資產(chǎn)負債率有效降低，進而起到優(yōu)化集團公司整體資金配置的方向的作用，與此同時，也可以重點支撐集團支柱產(chǎn)業(yè)和成員單位的實際融資需求。那么對于電力行業(yè)來說，它的財務公司資金的主要運用途徑就是發(fā)放貸款，以合理的信貸結(jié)構(gòu)來對集團的融資結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和改善，實現(xiàn)集團資源的配置優(yōu)化。

2.電力集團財務公司做好資金頭寸管理的要點

對于電力企業(yè)來說，在當前形勢下要實現(xiàn)經(jīng)營管理的進一步優(yōu)化和完善，就需要做好資金的頭寸管理工作，把握其要點所在，依據(jù)集團資金的特點和自身資金特點，運用資金市場工具，根據(jù)集團公司財務管理的要求，對集團成員單位的資金進行合理預算。

2.1重視資金的集中管理。財務公司資金管理的首要目標就是對集團成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量進行監(jiān)管和控制，而這也是整個資金頭寸管理的基礎(chǔ)所在。通過集團公司財務部或者是結(jié)算部門的資金集中管理要求，進行內(nèi)部統(tǒng)一的階段和對外收付結(jié)算的統(tǒng)一，這樣可以最大程度的減少財務公司的閑置資金，對于資金利用的高效率是有重要作用的，對于頭寸的變化有及時有效的掌握，從而使得電力集團資金頭寸可以始終控制在最低的范圍之內(nèi)，從整體上來講，這對電力集團來說是十分有益的[2]。

2.2抓好資金的計劃管理。財務公司作為集團管理資金的專業(yè)性公司，它可以依靠集團的集約化管理所具有的優(yōu)勢，對集團成員單位資金計劃的掌控發(fā)揮獨特的優(yōu)勢。由于電力企業(yè)自身性質(zhì)的特殊性，在集團管理和控制力度不斷加強的形勢下，實施統(tǒng)一的財務政策，財務公司可以嫁接起內(nèi)部結(jié)算和成員單位財務預算、財務核算以及公司ERP無縫對接的全過程現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)。那么在對集團成員單位資金計劃的提前掌握下，就可以提前做好資金平衡計劃，克服電力行業(yè)集團成員單位現(xiàn)金的大幅度波動對財務公司資金平衡所帶來的沖擊性影響，而且對于財務公司來說，也可以根據(jù)較為精確的資金計劃，最大程度的減少備付資金的留存限額，從而使資金運作效率和效益得到提升。

2.3資金期限的合理配置。電力集團財務公司的資金來源和資金運用的主要結(jié)構(gòu)使得它的資金來源是以成員單位的活期存款為主，采用的是以短中期貸款為主，因此，就會不可避免的存在錯配風險，這就會對資金的頭寸安全平衡帶來嚴峻的挑戰(zhàn)[3]。從這方面來講，做好資金的頭寸管理，就需要提前做好資金的期限配置，短期資金配置短期資產(chǎn)，長期穩(wěn)定資金則是配置長期資產(chǎn)。通常情況下，資本金以及長期的金融債，主要配置的是長期貸款或者是長期投資，而存款中長期穩(wěn)定部分資金則是配置部分中期貸款或者是短期貸款，如果是波動性較大或者是季節(jié)性的存款，則主要是配置短期投資或者是貨幣市場產(chǎn)品為主，在確保收益的同時也可以實現(xiàn)資金頭寸安全調(diào)度的實際需求，保證電力企業(yè)資金的高效利用。

第7篇：集團分級管理范文

摘 要 企業(yè)是推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，因此企業(yè)集團管理也成為人們觀察與研究的重要對象。作為企業(yè)重要職能之一的財務管理模塊也不例外。本文著眼于企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀，分析當前管理中存在的一些問題，并基于這些問題提出了幾點對策。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團 財務管理 問題研究 對策

隨著我國市場經(jīng)濟與經(jīng)濟全球化的發(fā)展壯大，規(guī)模化經(jīng)濟時代正逐步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟集團勢必成為規(guī)模經(jīng)濟的重要一環(huán)。企業(yè)集團是指由多個企業(yè)法人聯(lián)合組成的企業(yè)聯(lián)合體，子公司具有與母公司相同的民事權(quán)利與獨立法人資格。相對于一般企業(yè)，企業(yè)集團的規(guī)模更大，經(jīng)濟優(yōu)勢更強。在財務管理方面，企業(yè)集團涉及到的范圍更廣、層次更多、控制難度也更大。因此，完善企業(yè)集團財務管理是企業(yè)集團向前發(fā)展的保障。

一、當前企業(yè)集團財務問題分析

（一）管理權(quán)限未明確指出

財務管理的權(quán)限范圍應包含：制定財務制度策略、為融資決策提供數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督各子公司財務情況、財務咨詢管理、編制財務預算、財務風險監(jiān)測及建立風險防御系統(tǒng)。而現(xiàn)有的部分企業(yè)集團中，財務部門對自己的權(quán)限不明確，財務管理人員無法獨立行使其職能，監(jiān)督機制也不夠完善，越級上報現(xiàn)象嚴重。

（二）預警機制不夠完善

近年來我國經(jīng)濟發(fā)展速度較快，使得我國相對薄弱的企業(yè)集團面對突發(fā)經(jīng)濟變化表現(xiàn)出的應對能力明顯不足。2008年的經(jīng)濟危機之所以影響范圍廣，就是因為當時的經(jīng)濟狀況是瞬間發(fā)生了巨大改變，讓一些預警機制不完善的企業(yè)集團措手不及。這次經(jīng)濟危機提醒了各企業(yè)，建立完善的預警機制與突況下企業(yè)專項財務管理機制的重要性。

（三）內(nèi)部關(guān)聯(lián)易繁多

集團企業(yè)有較多的子公司與分公司，這些子公司、分公司及母公司三者之間會經(jīng)常發(fā)生內(nèi)部財務關(guān)聯(lián)交易。但由于目前我國集團企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不甚明確，很容易導致交易記錄重復或漏帳狀況發(fā)生。

二、現(xiàn)有企業(yè)集團管理模式

（一）集權(quán)式管理模式

集權(quán)式管理是指母公司財務管理部門對所有子公司的財務決策統(tǒng)一處理，子公司不具有決策權(quán)，保證財權(quán)高度集中。這種管理模式對資金管理集中，會計信息聯(lián)系緊密，內(nèi)部控制嚴格，母公司可以對子公司統(tǒng)一管理。這種模式適用于企業(yè)集團還處于初始階段，規(guī)模不大時使用。以此來方便母公司制定集團目標，降低資本成本，優(yōu)化稅收，來獲取經(jīng)濟效益的最優(yōu)。但這種集權(quán)式管理容易抑制子公司發(fā)展，關(guān)聯(lián)度過強，一旦母公司決策失敗，會牽連所有子公司經(jīng)營狀況。這種關(guān)聯(lián)擔保會使“有限責任”原則遭到破壞，讓兩者之間的財務關(guān)系難以清算。

（二）分權(quán)式管理模式

分權(quán)式管理是指依據(jù)重要性原則，母公司將部分決策權(quán)交給子公司，集團注重發(fā)展方向研究及戰(zhàn)略性研究，財務方面管理相對松散，只對子公司經(jīng)營狀況目標進行控制。這種分權(quán)管理模式相對集權(quán)式而言，加大了企業(yè)管理難度與風險，不便于母公司及時發(fā)現(xiàn)子公司存在的潛在風險。子公司由于具有決策權(quán)，往往容易過度追求自身營利，而損害總公司利益，讓集團陷入一個諸侯割據(jù)的狀態(tài)，不利于企業(yè)貫徹實施整體規(guī)劃與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（三）相融式管理模式

相融式管理是種自上而下多層次決策的管理模式，實際上就是集權(quán)式與分權(quán)式的融合。通過這種融合來聚齊各方面優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理人員的積極性，推動企業(yè)集團整體利益的發(fā)展及運營的協(xié)調(diào)性。

三、解決企業(yè)集團財務管理問題的對策

（一）注重人才隊伍建設(shè)

高效率、高素質(zhì)的管理人員是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)，高質(zhì)量的財務人員是企業(yè)財務管理的重要保障。人才隊伍的建設(shè)主要需要做到以下兩點：一是培養(yǎng)良好的心態(tài)與端正的作風；二是財務知識要不斷的鞏固更新。

財務工作比較瑣碎，要求相對較高，一個高素質(zhì)的財務人員要經(jīng)得起誘惑，不腐敗不貪污，恪職盡守的完成財務工作；同時，隨著世界經(jīng)濟不斷發(fā)展，財務管理人應緊跟時代腳步，不斷完善自己的財務知識，與時俱進，做到與經(jīng)濟環(huán)境同步發(fā)展。

（二）加強風險管理

首先，企業(yè)集團財務管理人員要有正確的風險意識，要認識到突發(fā)的財務狀況對公司經(jīng)營的破壞力。帶著這種意識來建立與完善預警機制，可以提高企業(yè)應對突發(fā)經(jīng)濟狀況的能力。在處理各項國際業(yè)務往來時，要學會捕捉異常經(jīng)濟現(xiàn)象，并及時上報，減少企業(yè)承擔的經(jīng)濟風險。

（三）加強財務管理

隨著世界經(jīng)濟不斷變化，企業(yè)集團在財務觀念上也要隨之變化，管理的對象、方式、功能都應重新定位。財務管理人員應該密切關(guān)注經(jīng)濟形勢的發(fā)展，要積極面對信息化時代和知識經(jīng)濟下宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變更、改革、創(chuàng)新。加強財務管理是一項復雜的工程，不可一蹴而就。

四、結(jié)語：

企業(yè)集團財務管理要順應市場競爭，發(fā)揮自身優(yōu)勢在市場競爭中生存發(fā)展。財務管理是企業(yè)集團運營的重要環(huán)節(jié)，在全球經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境下積極完善財務管理制度迫在眉睫。

參考文獻：

[1]林穎聰.淺析企業(yè)集團財務管理的問題與對策.財經(jīng)界（學術(shù)版）.2009（04）.

[2]張偉紅.淺析企業(yè)財團財務管理.經(jīng)濟師.2011（06）.

第8篇：集團分級管理范文

關(guān)鍵詞：集團化企業(yè)；采購管理；現(xiàn)狀；措施

隨著當前我國經(jīng)濟的新一輪改革，大型企業(yè)尤其是集團化企業(yè)的管理質(zhì)量愈發(fā)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。如何降低企業(yè)采購成本，提升企業(yè)采購效率與質(zhì)量，成為當前集團化企業(yè)采購管理所研究的重要課題。企業(yè)采購管理是一項涉及到眾多理論分支的研究內(nèi)容，采購管理的改革需要集團化企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督、營銷執(zhí)行、行政管理等多個部門的傾力配合。只有在實現(xiàn)集團各個子公司、部門之間的縱向和橫向組織整合，才能完成跨越式的資源調(diào)配，提升集團化企業(yè)的采購管理效率。

一、集團化企業(yè)采購管理概念及相關(guān)理論

1.集團化企業(yè)管理概念

集團化企業(yè)的采購管理研究由來已久，但是將集團化企業(yè)的采購管理納入集團管理的整體戰(zhàn)略還需要追溯到上世紀七十年代，美國Dean•S•Ammer提出的集團化采購管理流程理論。集團化采購的具體概念有很多，結(jié)合當前我國的集團化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，應該被定義為通過規(guī)劃和設(shè)計采購控制戰(zhàn)略、執(zhí)行采購實施戰(zhàn)略的采購決策和管理過程。

2.集團化采購管理相關(guān)過程

集團化企業(yè)的采購管理，需要有一個系統(tǒng)的管理體系進行支撐，并且明確對采購各階段的戰(zhàn)略任務、涉及的組織機構(gòu)、執(zhí)行的具體工作進行劃分，并根據(jù)流程規(guī)定的步驟和方法完成動態(tài)管理和靜態(tài)分析。根據(jù)管理學相關(guān)研究，集團化企業(yè)的采購與管理體系主要有以下三個階段組成（見下圖）。階段一：前期準備階段前期準備是集團化企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)階段，該階段企業(yè)主要針對集團企業(yè)采購的事前信息進行基礎(chǔ)性的準備，包括采購戰(zhàn)略的制定、部門采購計劃的申請以及采購信息的匯總。有采購管理工作人員進行梳理和規(guī)范后提交集團的采購管理審核人員進行審核。審核通過后正式進入該事項的采購操作。階段二：實施階段實施階段，集團化企業(yè)的采購管理人員需要按照采購部門需求和采購物標的將采購計劃進行劃分，分為普通型物資和戰(zhàn)略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團企業(yè)在發(fā)展過程中所必要的消耗，并且有著數(shù)額小、采購渠道固定、采購渠道透明的特點，采購者只需要按照計劃值向固定的供應商進行選擇即可。戰(zhàn)略型物資包則是企業(yè)制造、經(jīng)營中依靠的主要原材料等供應物資，其價格的高低、質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響企業(yè)的整體發(fā)展狀態(tài)。對于這部分物資，則需要企業(yè)根據(jù)國內(nèi)市場甚至國際市場的物資價格，制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過嚴密的手段圈定供應商，并且簽訂嚴格的物資采購合同，配合物資質(zhì)量檢查技術(shù)手段。采購過程中需要監(jiān)督和審計人員對采購過程進行嚴格的監(jiān)督檢查。階段三：改進階段該階段是對采購準備和實施階段的重要總結(jié)。包括采購結(jié)果的審計監(jiān)督，采購管理人員工作績效的評定、采購流程的優(yōu)化、采購戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整和采購組織的調(diào)整等。

二、集團化企業(yè)采購管理存在的問題

1.對集團化采購管理缺少“新”認識

進入新世紀后，中國的大型集團化企業(yè)尤其是制造業(yè)企業(yè)越來越重視工業(yè)自動化在工業(yè)生產(chǎn)中的應用與推廣，并因此而引入了更多的工業(yè)制造理念，比如德國的“工業(yè)4.0”體系，就是工業(yè)制造與信息網(wǎng)絡的完美結(jié)合，進一步降低了企業(yè)成本，利用上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合冗余資源。但是在物資采購管理上，很多集團化企業(yè)的采購管理人員還沒有很好地認識到物資采購的新趨勢，對于“采購=信息”的新理念認識不透徹，執(zhí)行不到位，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。

2.組織結(jié)構(gòu)管理混亂

當前大部分集團化企業(yè)的采購管理在組織結(jié)構(gòu)上采用混合組織結(jié)構(gòu)，即將職能式組織結(jié)構(gòu)與指令型組織結(jié)構(gòu)混合布置，缺少矩陣型組織結(jié)構(gòu)的標準化設(shè)置。導致集團化企業(yè)采購管理組織結(jié)構(gòu)混亂，不同指令源的指令相互矛盾時工作人員難以借助評價指標確定指令優(yōu)先級，必須經(jīng)過固定的請示程序來確定指令內(nèi)容。這種混亂的組織結(jié)構(gòu)模式制約了集團化企業(yè)采購部門的人均利潤率提升。

3.采購方式單一，審計監(jiān)督效用弱

當前企業(yè)根據(jù)所在行業(yè)和采購規(guī)模制定采購方式，相比于國外靈活多變的自動化采購信息網(wǎng)絡，國內(nèi)的采購方式較為單一，大多采購招標和競爭性談判的方式進行采購。在無形中增加了采購的流程和時間，對于不同規(guī)模的物資采購也缺少靈活的變通手段，提升了采購的時間和資金成本。對于集團化企業(yè)的采購管理中的審計工作，首先是審計工作管理不嚴格，監(jiān)督流于形式，難以發(fā)揮審計監(jiān)督的作用。其次是對內(nèi)部審計“重視”態(tài)度的來源上，不少部門和個人對待審計“畏之如虎”，怕審計、不愿接受審計，想方設(shè)法躲避審計的情況時有發(fā)生。

三、新時期集團化企業(yè)采購管理質(zhì)量提升措施

1.轉(zhuǎn)變集團化企業(yè)采購管理理念管理

對于新時期集團化企業(yè)采購管理質(zhì)量的提高，還需要從轉(zhuǎn)變集團化企業(yè)采購管理理念上著手。大型集團化企業(yè)在采購管理上，首先要樹立時效意識，提前針對集團的采購戰(zhàn)略進行物資儲備管理，包括物資采購方式戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、數(shù)量戰(zhàn)略、品質(zhì)戰(zhàn)略和價格戰(zhàn)略。利用新型的數(shù)字化集成采購系統(tǒng)完成集團采購的上下游溝通，理順產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整資源配置，實現(xiàn)采購管理的信息化、網(wǎng)絡化和規(guī)范化。讓集團的各個子公司、項目部、辦公室都能針對自己的發(fā)展需要獲得適當?shù)馁Y源支持，提高辦公、經(jīng)營和生產(chǎn)效率。

2.理順集團化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)管理

當前集團化企業(yè)采購管理效率提升的重要方式就是理順集團化企業(yè)采購組織結(jié)構(gòu)的管理。集團化企業(yè)體量大、部門多、業(yè)務復雜，采購管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，為絕大多數(shù)部門服務，難免接受不同部門的指令。對此集團化企業(yè)應當設(shè)立自己的組織管理模式，結(jié)合組織輪中的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，采用橫豎兩條指令線完成指令的輸入和判定，當指令發(fā)生沖突時，自動判定優(yōu)先級并完成溝通。實現(xiàn)采購管理部門的高效化、自動化辦公。最終提升采購管理組織效率。

3.完善集團化企業(yè)采購方式管理

對于集團化企業(yè)的采購管理方式，應當結(jié)合企業(yè)的采購內(nèi)容與規(guī)模生成相應的采購方式。但是也并非絕對按照既定的采購方式進行采購管理。比如針專用的行政法規(guī)和別地方政府法規(guī)，就應當按照法律規(guī)定方式進行采購。再有就是結(jié)合供應商選擇范圍、數(shù)量和供貨渠道、付款方式選擇采購方式，靈活掌握招標、談判、詢價、網(wǎng)上競價、協(xié)議采購等方式的具體操作流程，實現(xiàn)采購方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。

4.創(chuàng)新集團化企業(yè)的“審計增加價值”作用

審計工作的目的是為了提高企業(yè)的管理，增加企業(yè)的效益。因此，在集團化企業(yè)的采購管理中，必須創(chuàng)新審計形式，采用“審計增加價值”理念指導當前的企業(yè)內(nèi)部審計工作。把審計工作由原來的單純監(jiān)督管理變?yōu)轭A防風險，提升企業(yè)管理價值的工作部門。提高企業(yè)采購管理部門甚至企業(yè)整體的人均利潤率。

四、結(jié)束語

總而言之，對于當前集團化企業(yè)的采購管理，需要結(jié)合市場的現(xiàn)實狀況和經(jīng)濟的整體運行態(tài)勢來完成改革和管理。結(jié)合先進的管理理念、多樣化的采購方式、高效嚴格的組織管理模式，實現(xiàn)對集團化企業(yè)采購管理效率的提升。同時還要增強企業(yè)的采購管理監(jiān)督審計，讓采購管理在陽光和規(guī)范下運行，提高集團的經(jīng)濟效益。

作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司

參考文獻:

[1]郭龍.公司采購成本管理分析[J].《商場現(xiàn)代化》,2017(7):78-80.

第9篇：集團分級管理范文

【關(guān)鍵詞】資金管理；海爾集團；經(jīng)濟效益

一、海爾集團資金管理模式

（一）應收賬款的管理模式

應收賬款經(jīng)常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團為保障應收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎(chǔ)上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應付賬款周轉(zhuǎn)率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運營資金周轉(zhuǎn)周期，向該公司提供了科學的融資方案，創(chuàng)造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應收賬款的和雙贏局面。

（二）存貨的管理模式

在家電商界客戶主導、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應鏈，調(diào)解集團內(nèi)部的業(yè)務分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動貨物供應鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。

（三）現(xiàn)金的管理模式

全球化經(jīng)濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結(jié)算數(shù)額已達億元，為了保證資金運營的效率、準確和安全，為了全球化發(fā)展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經(jīng)濟網(wǎng)絡進行整合，并搭建了全球資金每日結(jié)算的管理體系，實行全球資金電商結(jié)算模式。以訂單為主導，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結(jié)算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結(jié)算日期，把資金滯留在各節(jié)的時間作為量化標準，進行控制。通過對資金日結(jié)算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實現(xiàn)集團資金結(jié)算預算的超期自動報警、結(jié)算完自動核銷和到期自動提示，還實現(xiàn)了資金管理與結(jié)算的自動化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結(jié)算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時發(fā)覺并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運作。

（四）應付賬款的管理模式

推遲應付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經(jīng)常會引起企業(yè)與其他供應商的不信賴情況，從而致使供應鏈關(guān)系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應商資金對資金的需求變成了企業(yè)資金運營的重要內(nèi)容，海爾集團運用自身的財務分公司和金融機構(gòu)的密切合作關(guān)系，不斷促進采購渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結(jié)算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。

二、海爾集團資金管理模式中存在的問題

（一）資金管理意識淡薄

隨著集團內(nèi)部改革的全面展開，海爾集團建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發(fā)展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對集團內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內(nèi)部資金流動缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學性，在經(jīng)營中缺少“成本控制”思想，導致集團內(nèi)部資金使用效率較低。

（二）資金管理水平較低

在集團資金管理制度當中，集團內(nèi)部資金的管理問題并不是財務部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內(nèi)部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環(huán)節(jié)，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準確、及時和真實的財務信息。但從集團內(nèi)部資金管理實際情況看，集團內(nèi)部資金管理過程中，還存在著一些財務資金管理的問題，集團內(nèi)部各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務信息缺乏可靠性和真實性。

（三）資金監(jiān)管不夠嚴格

加強對集團資金的監(jiān)管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團內(nèi)部的資金的利用問題缺少有效監(jiān)管，缺乏對集團資金利用的利用前預算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導致集團資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團資金“體外循環(huán)”問題的關(guān)鍵。集團內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門領(lǐng)導個別存在亂投資的問題，這就導致集團資金利用效率下降，集團內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。

（四）資金利用不夠高效

對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有合理利用集團內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問題，使集團內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學性投資決策，偶爾還會發(fā)生隨意投資的問題，特別是集團內(nèi)部高層為擴大集團的規(guī)模，時常會發(fā)生“借新債還舊債”的嚴重情況，這就直接致使集團內(nèi)部資金出現(xiàn)波動，資金運營遇到困難。

三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議

（一）完善財務資金管理體系

如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內(nèi)部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應用在企業(yè)經(jīng)營的整個過程。

（二）加強財務資金統(tǒng)一管理

要想糾正集團內(nèi)部資金管理存在的問題，就要著實加強財務資金統(tǒng)一管理，運用集團資金統(tǒng)一分配的模式來提升集團內(nèi)部資金使用效率和使用質(zhì)量。不但要切實實行集團資金全面預算制度，將全面預算制度作為控制財務風險的有效制度，強化對集團內(nèi)部資金的預算、控制、審計、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結(jié)算中心機制，整合集團內(nèi)部流動資金結(jié)構(gòu)。只有貫徹實行全面預算制度，資金結(jié)算機制，才能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。

（三）強化財務資金內(nèi)部審計

如果要強化集團內(nèi)部資金管理，必須要強化集團內(nèi)部資金的審計制度，著實強化集團內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團運營資金使用效率。要優(yōu)先解決集團內(nèi)部財務資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監(jiān)督制度，為專門的機構(gòu)配備針對性的監(jiān)督人員，強化財務審計，真正做到本集團財務信息的準確可靠。同時要健全和完善財務監(jiān)督機制，全力推行財務會計的委派制度，落實內(nèi)部審計工作，防止虛假財務信息和財務造假問題。

（四）運用科技完善資金管理系統(tǒng)

海爾集團要運用先進的科學技術(shù)對集團資金實現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強資金模式信息化的建設(shè)，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團可以利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效地促進集團內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運轉(zhuǎn)。而且還可以對集團內(nèi)部資金進行實時實地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統(tǒng)可以為集團投資和融資提供科學的依據(jù)，降低集團財務風險，保證集團資金平穩(wěn)運營。

（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率

海爾集團不但要確定合理的資金結(jié)構(gòu)，定期清理不當?shù)馁Y金占用，還要適當減少集團產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團資金的周轉(zhuǎn)速度，而且要對集團內(nèi)部資金進行精準的核算，建立健全相關(guān)資金管理制度，提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應該完善應收賬款的管理制度，減少應收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關(guān)辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠發(fā)展。

參考文獻

[1]劉曉蘭.海爾集團財務管理模式及其競爭優(yōu)勢分析[D].中國海洋大學，2014.