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第1篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

近年來，我國財(cái)險(xiǎn)公司改制上市，內(nèi)部改革已成為其可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。當(dāng)前，財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理仍存在諸多問題，在一定程度上弱化了內(nèi)部控制管理的重要作用。對此，強(qiáng)化財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理，是財(cái)險(xiǎn)公司面向未來發(fā)展的必然需求。本文審視財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理中的問題，提出了若干建議。

二、財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理中的問題

內(nèi)部控制管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是優(yōu)化并調(diào)整企業(yè)發(fā)展動力的有力支撐。財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營的特殊性，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制管理的狠抓落實(shí)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高公司經(jīng)營管理水平。但從實(shí)際情況而言，財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理仍存在諸多問題，并集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.承保方面

（1）承保政策不穩(wěn)定，導(dǎo)致財(cái)險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)缺乏有效控制。尤其是業(yè)務(wù)操作流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，一些高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)控制不到位，導(dǎo)致公司經(jīng)營效益降低；（2）承保管理松散，提供虛假信息等現(xiàn)象比較普遍。如，人為對業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行改變，將原來不符合承保條件的業(yè)務(wù)，順利通過核保。

2.理賠方面

（1）理賠環(huán)節(jié)管理缺失，尤其是人為道德風(fēng)險(xiǎn)的影響，導(dǎo)致理賠管理缺乏有效監(jiān)督，假賠案頻繁發(fā)生；（2）理賠管理落實(shí)不到位，理賠數(shù)據(jù)缺乏完整性、規(guī)范性和準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響理賠工作的有效開展。

3.財(cái)會方面

（1）交通費(fèi)用是公司經(jīng)營發(fā)展中，企業(yè)職工參與其中的必然產(chǎn)物。但這也成為財(cái)險(xiǎn)公司的共性問題。通過報(bào)銷虛構(gòu)的辦公費(fèi)、汽油費(fèi)和會議費(fèi)，實(shí)現(xiàn)對資金的違規(guī)套取。所以，財(cái)會在費(fèi)用列支等方面，存在不合理性與不真實(shí)性；（2）財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)換，增加了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。這主要是因?yàn)椋跁?jì)核算各版塊標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的大背景之下，保費(fèi)的確定、賠款的支付，都可以在原有原始單據(jù)的情況下進(jìn)行操作，這就在很大程度上增加了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、強(qiáng)化財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理的措施

對于財(cái)險(xiǎn)公司而言，建立完善的內(nèi)部控制管理機(jī)制，既是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需求，也是提高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范能力的保障。在筆者看來，財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理的優(yōu)化與調(diào)整，可從以下三個方面展開：

1.營造良好的內(nèi)控環(huán)境，培育合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化

內(nèi)部控制管理的提高，很大程度上依托于良好內(nèi)控環(huán)境的建立。一方面，良好的內(nèi)控環(huán)境是提高企業(yè)職工內(nèi)控管理意識的重要元素，也是實(shí)施內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)；另一方面，內(nèi)部環(huán)境審計(jì)人力資源、機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部審計(jì)以及企業(yè)文化等內(nèi)容，良好的內(nèi)部環(huán)境有助于培育合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化。因此，（1）嚴(yán)格依據(jù)國家法律法規(guī)，建立規(guī)范的財(cái)險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)；（2）合理配置機(jī)構(gòu)設(shè)置，優(yōu)化權(quán)限分配；（3）建立健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，開展合規(guī)文化培訓(xùn)。

2.強(qiáng)化財(cái)險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力，夯實(shí)公司的發(fā)展基礎(chǔ)

財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營具有特殊性，風(fēng)險(xiǎn)識別與評估能力的提高，是其可持續(xù)發(fā)展的必然需求。首先，對于公司運(yùn)行過程中的經(jīng)營活動，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，以便于及時發(fā)現(xiàn)并控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；其次，在理賠、人力資源、財(cái)產(chǎn)資產(chǎn)等方面，都是財(cái)險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)的主要源頭，在強(qiáng)化內(nèi)部控制管理的過程中，要對風(fēng)險(xiǎn)及時的監(jiān)控、分析；再次，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測管理隊(duì)伍建設(shè)，提高公司對風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估等能力。

3.建立健全內(nèi)部控制制度，提高內(nèi)部控制管理的執(zhí)行力

完善的制度是強(qiáng)化管理的重要基礎(chǔ)，也是確保內(nèi)部控制管理執(zhí)行力的前提。對此，建立健全內(nèi)部控制制度，一是規(guī)范各方操作流程，有效控制風(fēng)險(xiǎn)；二是保障內(nèi)部控制管理效力，推進(jìn)財(cái)險(xiǎn)公司內(nèi)部控制管理創(chuàng)新。那么，具體而言，主要在于：

（1）建立完善的內(nèi)部控制管理制度體系。內(nèi)部控制管理涉及多方面內(nèi)容，為更好地實(shí)現(xiàn)管理，將企業(yè)內(nèi)部管理中的承保、理賠、信息技術(shù)等環(huán)節(jié)統(tǒng)一納入到內(nèi)部控制管理的體系之中，更有助于提高內(nèi)控管理的效力。

（2）建立完善的內(nèi)部控制管理保障機(jī)制。內(nèi)部管理控制制度的執(zhí)行，需要依托保障機(jī)制的建立。一方面，要完善內(nèi)部稽核制度，并逐步建立健全內(nèi)部考核體系；另一方面，要建立內(nèi)部控制管理責(zé)任制，切實(shí)提高執(zhí)行力。

第2篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司； 財(cái)務(wù)管控

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財(cái)務(wù)管控上要適時地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家財(cái)政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提上企業(yè)價(jià)值，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個方面的財(cái)務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項(xiàng)，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會計(jì)核算辦法、會計(jì)科目及編碼、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理、資產(chǎn)減值及會計(jì)政策會計(jì)估計(jì)變更等。

在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要對成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的層次

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財(cái)務(wù)管控的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由企業(yè)集團(tuán)的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財(cái)務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事，對期重大經(jīng)營事項(xiàng)、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項(xiàng)，按照法定程序發(fā)表意見。

第四層，對于托管公司的財(cái)務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實(shí)行直接的管理。

對控股公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項(xiàng)上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實(shí)行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項(xiàng)在通過母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實(shí)現(xiàn)了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)建議

（一）預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時應(yīng)設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識變動、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會計(jì)信息系統(tǒng)控制重點(diǎn)，統(tǒng)一會計(jì)核算制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度、統(tǒng)一會計(jì)科目，建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。

（三）全面風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理信息收集、風(fēng)險(xiǎn)辨識、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)策略制定和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定和實(shí)施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)等。

（四）資金管理要點(diǎn)包括，賬戶管理，資金計(jì)劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等），運(yùn)營資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)?？刂?，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點(diǎn)，明確集團(tuán)各級財(cái)務(wù)組織的定位、職責(zé)；開展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度，對委派制度進(jìn)行細(xì)化，確保財(cái)務(wù)委派人員可以獨(dú)立。

（六）內(nèi)部審計(jì)控制要點(diǎn)， 可以充分利用內(nèi)部審計(jì)（內(nèi)審）和外部審計(jì)（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該在董事會下設(shè)的設(shè)計(jì)或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作；應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費(fèi)用審計(jì)、離任審計(jì)、年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益審計(jì)等各類審計(jì)工作；內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)充分借助于中介機(jī)構(gòu)如注冊會計(jì)師事務(wù)所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計(jì)還應(yīng)該關(guān)注會計(jì)制度和會計(jì)政策執(zhí)行，會計(jì)處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項(xiàng)。

（七）全面預(yù)算與業(yè)績考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計(jì)劃銜接，與績效管理銜接，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳曉東. 試論集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建【J】，工業(yè)審計(jì)與會計(jì)，2007/5.P28-30.

第3篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控更適合于企業(yè)集團(tuán)的多元化管理

對多元化企業(yè)集團(tuán)而言,為了降低風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)資本增值的目標(biāo),要通過資本控制來控制成本,因此企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇尤為重要。而實(shí)行集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控,集團(tuán)財(cái)務(wù)資源可以在管理層的監(jiān)管下得到最好的戰(zhàn)略調(diào)控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團(tuán)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管控方式,據(jù)此可得到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控方式更適于企業(yè)多元化的發(fā)展。

1、財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機(jī)制。財(cái)務(wù)管控型有如下特點(diǎn):一是通過集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行約束與指導(dǎo),建立完善的內(nèi)部控制體系,防范子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會計(jì)核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標(biāo)預(yù)算考核。實(shí)行全面預(yù)算管理和目標(biāo)預(yù)算考核,根據(jù)投資規(guī)模、市場狀況等因素,核定目標(biāo)利潤、投資回報(bào)等預(yù)算考核指標(biāo),財(cái)務(wù)管理側(cè)重于事前預(yù)算,落實(shí)以投資回報(bào)為導(dǎo)向的管理思路,促使各子公司資產(chǎn)保值增值。

2、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型以財(cái)務(wù)集中監(jiān)控為方向,以母子公司的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ),對子公司財(cái)務(wù)活動等重大事項(xiàng)進(jìn)行約束,形成一套完整的財(cái)務(wù)管控體系。戰(zhàn)略管控型有如下特點(diǎn):一是會計(jì)管理執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度。各子公司為利潤中心,編制財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會計(jì)報(bào)表。集團(tuán)公司可建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時監(jiān)控。二是資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。母子公司在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi),自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的決策權(quán)。三是高管人員委派制度。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人體現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理理念,貫徹集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo),參與公司重大經(jīng)營決策,確保公司財(cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控應(yīng)處理好以下關(guān)系

1、集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司同時也要制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大,但主要工作集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上,如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等,以保證子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化。在子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算后,集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批子公司的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議,批準(zhǔn)其預(yù)算,再交由子公司執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集團(tuán)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,根據(jù)市場需求和企業(yè)競爭力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù),根據(jù)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。母公司是集團(tuán)公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準(zhǔn)確,對能否發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢、提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力有決定性作用。通常集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個方面。當(dāng)然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團(tuán)總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團(tuán)公司,應(yīng)要求總部提高服務(wù),使下屬公司更明確地感受到總部存在的價(jià)值,增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。

三、如何加強(qiáng)強(qiáng)勢集團(tuán)管理總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制

1、確定管控模式及主要功能

(1)以強(qiáng)勢的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的紐帶。強(qiáng)勢的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,將企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平,通過預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營活動全過程,以預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)資金的有效使用,通過稅務(wù)籌劃和成本管理提升企業(yè)經(jīng)營效益,通過預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和會計(jì)核算,反映、監(jiān)督和調(diào)整企業(yè)預(yù)算執(zhí)行方向,通過財(cái)務(wù)報(bào)告總括反映企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和結(jié)果,通過內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、通過預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告與分析支持企業(yè)管理決策。

(2)明確并完善集團(tuán)總部的指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理功能。這主要是指:指導(dǎo)――為公司長期的戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策支持,明確子公司的具體實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo),進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo),保證各公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)方向的一致性。服務(wù)――為子公司解決經(jīng)營中的實(shí)際財(cái)務(wù)管理問題和困難,爭取更多外部財(cái)務(wù)資源。協(xié)調(diào)――平衡各子公司間的資產(chǎn)資源需求,提高各子公司間業(yè)務(wù)的協(xié)同財(cái)務(wù)效應(yīng),實(shí)現(xiàn)各種要素的主要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。管理――對子公司戰(zhàn)略及重大決策、重要人事任免、資金及非現(xiàn)金資產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和績效考核支持,并審核、協(xié)助考核子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

2、明確集團(tuán)財(cái)務(wù)核心管理內(nèi)容

(1)完善公司治理體系,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的前提是要有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。因此,企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)始終致力于健全出資人到位、權(quán)責(zé)明確、相互制衡、監(jiān)督有效的公司治理結(jié)構(gòu),不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結(jié)構(gòu);三是強(qiáng)化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項(xiàng),強(qiáng)化董事會議前后報(bào)告制度,明確要求董事提交年度述職工作報(bào)告。集團(tuán)公司在聽取董事所任職成員企業(yè)意見的基礎(chǔ)上對董事工作做出評價(jià)。同時,要完善運(yùn)營監(jiān)控體系,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系,防范全面風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)力推進(jìn)以制度建設(shè)為基礎(chǔ),以業(yè)務(wù)流程控制為重點(diǎn),以內(nèi)部控制健全為保證,以內(nèi)部審計(jì)為監(jiān)督的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,使集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)意識加強(qiáng),風(fēng)險(xiǎn)管理水平得到提升。

(2)嚴(yán)格預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對各子公司編制的預(yù)算進(jìn)行審核、匯總、協(xié)調(diào)。進(jìn)行日常預(yù)算控制、跟蹤及執(zhí)行情況分析。構(gòu)建新的全面預(yù)算管理體系。圍繞戰(zhàn)略制定預(yù)算,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)個體的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合。通過“三下二上”的全面預(yù)算編制過程,有效地解決“談預(yù)算難”的問題,使預(yù)算成為各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃支撐下的指標(biāo)體系,確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)信息管理平臺,對各成員企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)控;對納入預(yù)算范圍的資金流動進(jìn)行預(yù)算控制,對預(yù)算外資金進(jìn)行嚴(yán)格審批控制;根據(jù)“以戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)、以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)”的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)辦法,為集團(tuán)公司考核成員企業(yè)提供一個客觀的基礎(chǔ)和完善的平臺。

(3)加強(qiáng)資金集中管理。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要方式,而資金調(diào)配是集團(tuán)資金集中管理的主要手段。原則上母公司應(yīng)當(dāng)集中資金調(diào)配權(quán),同時對不同性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)的子公司適度分權(quán)。集團(tuán)母公司可以成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金。集團(tuán)公司可以成立資金管理部在企業(yè)內(nèi)部集中管理資金。資金管理部作為企業(yè)內(nèi)部資金的管理機(jī)構(gòu),以預(yù)算為龍頭,通過集中管理的方式負(fù)責(zé)整個企業(yè)的資金結(jié)算、收付和調(diào)度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業(yè)不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優(yōu)勢,通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段減少資金的沉淀和浪費(fèi),進(jìn)一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業(yè)為自己理財(cái)?shù)摹皟?nèi)部銀行”。

(4)完善會計(jì)核算管理制度。要打造企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制,整個企業(yè)集團(tuán)必須執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度、會計(jì)操作規(guī)范、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員管理、會計(jì)核算、會計(jì)信息系統(tǒng)等,應(yīng)盡可能提高集中管理力度,實(shí)行統(tǒng)一管理,以各子公司為利潤中心,編制財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告,集團(tuán)公司合并會計(jì)報(bào)告。在首先實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部一級的集中核算,整個企業(yè)只設(shè)一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報(bào)表一次自動生成,統(tǒng)一內(nèi)部交易流程,內(nèi)部交易直接抵消,統(tǒng)一合并流程,實(shí)現(xiàn)直接合并,自動生成合并報(bào)表。同時,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心可以建立整體財(cái)務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時監(jiān)控。

(5)強(qiáng)化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。協(xié)助投資部進(jìn)行對外投資活動。集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)集中重大的投資決策權(quán)。所謂“重大”,通常是依據(jù)投資戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和投資金額標(biāo)準(zhǔn)來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營能力以及核心競爭力,具備戰(zhàn)略意義的投資項(xiàng)目的決策審批權(quán)。

(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控需要建立集團(tuán)和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團(tuán)層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執(zhí)行;子公司層面的制度建設(shè)將按照集團(tuán)層面的制度體系要求制定符合各自經(jīng)營特點(diǎn)、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理,進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、考核和負(fù)責(zé)人的任免等。

需要特別提及的是,可以采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn),可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。具體施行時可按隸屬關(guān)系、管理權(quán)限,逐級委派各級財(cái)務(wù)總監(jiān),由委派單位明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策等。

(7)其他。強(qiáng)勢企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控還涉及以下方面。資產(chǎn)管理(資金形態(tài)):股份公司固定資產(chǎn)的資金形態(tài)管理。對子公司資產(chǎn)和物資變動相關(guān)事項(xiàng)發(fā)表財(cái)務(wù)意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現(xiàn)有的資源及國家相關(guān)的稅收政策,進(jìn)行稅務(wù)的統(tǒng)籌策劃。價(jià)格管理:負(fù)責(zé)對股份公司內(nèi)各公司間內(nèi)部交易價(jià)格的審定、協(xié)調(diào)以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計(jì)報(bào)表,履行上市公司財(cái)務(wù)信息披露業(yè)務(wù)。對公司經(jīng)營情況定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià),并及時提供給管理層。

總之,強(qiáng)勢集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的打造有利于集團(tuán)大戰(zhàn)略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調(diào)控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢,控制、轉(zhuǎn)移和管理重大風(fēng)險(xiǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

第4篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財(cái)務(wù)管控模式； 企業(yè)集團(tuán)

作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團(tuán)有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，并確保財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)有效管控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)而對集團(tuán)內(nèi)部各層級的財(cái)務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財(cái)務(wù)管控模式。2.分散型財(cái)務(wù)管控模式。3.相融型財(cái)務(wù)管控模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控選擇的影響因素

1.集團(tuán)管控模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇必須與集團(tuán)管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取集中型財(cái)務(wù)管控，財(cái)務(wù)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型財(cái)務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取相融型財(cái)務(wù)管控。

2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財(cái)務(wù)管控模式。對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實(shí)行相融或分散型財(cái)務(wù)管控模式。

3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財(cái)務(wù)管控模式。當(dāng)企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財(cái)務(wù)管控；當(dāng)市場競爭加劇時，適合采取分散型財(cái)務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財(cái)務(wù)管控；實(shí)施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財(cái)務(wù)管控；實(shí)施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財(cái)務(wù)管控。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業(yè)集團(tuán)信息化水平的高低也是影響企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。

7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價(jià)值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實(shí)施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團(tuán)總部在選擇財(cái)務(wù)管控模式時，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團(tuán)管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的有效運(yùn)行。同時，集團(tuán)總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個最合適的平衡點(diǎn)，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。

二、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

（一）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機(jī)構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。

廣東電網(wǎng)公司目前實(shí)行兩級財(cái)務(wù)管控，集團(tuán)公司設(shè)財(cái)務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財(cái)務(wù)部，直接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應(yīng)地市供電局管控。

經(jīng)過多年的實(shí)踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財(cái)務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財(cái)務(wù)集中管控特征明顯。

（二）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式存在問題

盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財(cái)務(wù)管控已初具集中型財(cái)務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實(shí)現(xiàn)相關(guān)管控目標(biāo)；第二，未實(shí)現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實(shí)相關(guān)資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進(jìn)一步提高。

3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進(jìn)一步完善。

4.分步實(shí)施問題。在分步實(shí)施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實(shí)施的財(cái)務(wù)管控計(jì)劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)經(jīng)營管控的進(jìn)一步深化，影響了財(cái)務(wù)管控對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財(cái)務(wù)管控模式。

三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財(cái)務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建

（一）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的選擇

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行分析、選擇。

1.集團(tuán)管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團(tuán)化運(yùn)作、一體化管理”。由于集團(tuán)管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控模式。

2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)廣東電力供應(yīng)，業(yè)務(wù)核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)電力供應(yīng)具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，實(shí)施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控模式。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。

7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價(jià)值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)管控模式的是集中型財(cái)務(wù)管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應(yīng)繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財(cái)務(wù)管控。

（二）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建原則

要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財(cái)務(wù)管控模式，需要遵守以下相關(guān)原則：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財(cái)務(wù)管控目標(biāo)、完善管控體系、落實(shí)管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控必須以集中型財(cái)務(wù)管控為原則，在全省一體化的基礎(chǔ)上強(qiáng)化經(jīng)營管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控過程中，必須堅(jiān)持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。

4.分步實(shí)施原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實(shí)施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，分步實(shí)施，逐步完善。

（三）廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的基本思路

廣東電網(wǎng)公司建立集中型財(cái)務(wù)管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價(jià)值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實(shí)施全過程、全業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控，引導(dǎo)經(jīng)營決策，管控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財(cái)務(wù)管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的實(shí)現(xiàn)方式

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的基本思路，從管控目標(biāo)、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細(xì)化三個階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財(cái)務(wù)管控模式。

（一）財(cái)務(wù)一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標(biāo)

以一體化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)一體化建設(shè)，加強(qiáng)資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)集中管控，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，支撐公司實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)流動，加強(qiáng)配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運(yùn)營體系：資本管理“一條線”。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應(yīng)用；推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點(diǎn)，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，集團(tuán)資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計(jì)核算“一本賬”。在集團(tuán)內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實(shí)現(xiàn)子公司、中心機(jī)構(gòu)“一本賬”核算；加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。

（3）預(yù)算管控體系：預(yù)算管控“一盤棋”。在集團(tuán)內(nèi)部，完成公司財(cái)務(wù)職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃；深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型；搭建預(yù)算分解模型；實(shí)施預(yù)算滾動編制；強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo)向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團(tuán)內(nèi)部，分公司、中心機(jī)構(gòu)實(shí)施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實(shí)施集團(tuán)賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實(shí)施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。

（5）風(fēng)險(xiǎn)管控體系：風(fēng)險(xiǎn)管控“一張網(wǎng)”。在集團(tuán)內(nèi)部，完善風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，動態(tài)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)信息庫；構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應(yīng)用。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設(shè)總會計(jì)師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，地級市向其外派?cái)務(wù)組；編制財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃；設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財(cái)務(wù)集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標(biāo)

以集約化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)集約化建設(shè)，集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，支撐公司實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，主業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動。

2.管控體系

（1）資本運(yùn)營體系――初步建立一個資本運(yùn)營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務(wù)、人力績效等管理領(lǐng)域延伸，基本實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的管控；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先行列；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計(jì)業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，初步實(shí)行集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計(jì)共享服務(wù)中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預(yù)測的科學(xué)性。

（3）預(yù)算管控體系――初步建立一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，預(yù)算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)，不斷完善預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評價(jià)體系、考核體系，資源初步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實(shí)行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團(tuán)范圍配置資金；完善資金實(shí)時監(jiān)控。

（5）風(fēng)險(xiǎn)管控體系――初步建立一個風(fēng)險(xiǎn)管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線風(fēng)險(xiǎn)管；完善風(fēng)險(xiǎn)定量分析；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，取消各下屬單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)向各下屬單位外派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)分部，實(shí)行一級財(cái)務(wù)管理；成立“會計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計(jì)業(yè)務(wù)處理，外派財(cái)務(wù)分部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控。

（三）財(cái)務(wù)精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標(biāo)

以精益化為主線，深化精益化建設(shè)，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國際先進(jìn)水平，支撐公司實(shí)現(xiàn)“國際先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆⒅行臋C(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實(shí)行相融型或集中型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

2.管控體系

強(qiáng)化集團(tuán)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)管控中心，實(shí)現(xiàn)精益化管控，綜合運(yùn)營效益效率提高。

（1）資本運(yùn)營體系――一個資本運(yùn)營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營和財(cái)務(wù)全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)邁進(jìn)國際領(lǐng)先行列。

（2）核算管控體系――一個會計(jì)業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范完善集團(tuán)“一本賬”管理；規(guī)范“會計(jì)共享服務(wù)中心”運(yùn)作；完善分析系統(tǒng)，提高精準(zhǔn)度和預(yù)測的科學(xué)性，引導(dǎo)經(jīng)營決策。

（3）預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，深化并完善預(yù)算的全過程管理，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)高度融合，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團(tuán)資金資源，高效管控資金風(fēng)險(xiǎn)，精準(zhǔn)配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點(diǎn)。

（5）風(fēng)險(xiǎn)管控體系――一個風(fēng)險(xiǎn)管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心，管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險(xiǎn)管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略支持。

（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計(jì)共享服務(wù)中心”運(yùn)作，完善財(cái)務(wù)總監(jiān)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。

五、財(cái)務(wù)管控模式實(shí)施過程中需注意的事項(xiàng)

廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式在實(shí)施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財(cái)務(wù)管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實(shí)施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題

盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財(cái)務(wù)管控模式，但在實(shí)施過程中仍需注意財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應(yīng)能力不受影響。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 許海生，許陳生.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式及其變遷［J］.商業(yè)時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制［M］.暨南大學(xué)出版社，2004.

第5篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

從2006年底街頭巷尾熱議大國崛起開始，隨著2008奧運(yùn)會的召開及2010上海世博會的舉行，大國崛起成為一個“持續(xù)高燒”的主題。中華民族的復(fù)興、中國的和平崛起，一定是以中國企業(yè)的成長、壯大，高效率地集團(tuán)化運(yùn)營和國際化運(yùn)營為基礎(chǔ)，而這種高效的集團(tuán)化、國際化運(yùn)營必然是以企業(yè)的母子公司管控和中國的國家管控為支撐。因此，大國的崛起有兩大基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的大型企業(yè)集團(tuán)的母子公司管控和政經(jīng)結(jié)合國家管控，兩者互為表里，相互支撐。否則，我們將很難在“世界是平的”，卻并不“和諧”的、深度全球化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

國家管控的實(shí)質(zhì)是在全球化的今天，在國家層面，以國家戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以利益為紐帶，結(jié)合軍事為基礎(chǔ)的綜合國力，通過結(jié)盟、聯(lián)合、分化、斗爭、戰(zhàn)爭等多種手段，來實(shí)現(xiàn)國家利益、民族利益在世界范圍的伸張，保證國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張和民族文化的傳播，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)國家崛起、民族復(fù)興，甚至是國家霸權(quán)。

從思想層面上看，國家管控和企業(yè)的母子公司管控一脈相承，國家管控的思想、模式、方法和工具都可以為企業(yè)的母子公司的探索提供參考和借鑒。因此，我們這里重點(diǎn)探討基于企業(yè)管理的母子公司管控，并在思想的層面進(jìn)行企業(yè)和國家管控的延伸及整合的探討。

從更微觀的角度上看，母子公司管控對于中國大型國有企業(yè)改革、民營企業(yè)運(yùn)營模式升級、上市公司治理能力、風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控管理體系的優(yōu)化和中國企業(yè)的國際化有著重大的基礎(chǔ)性意義。

大型國有企業(yè)改革必須依靠母子公司管控

國務(wù)院國資委在過去的五年中，對于中央直屬國有企業(yè)的改革中所采取的諸多舉措――比如建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)、中央企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、中央企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)控制力建設(shè)、強(qiáng)化中央企業(yè)績效管理等等，都是強(qiáng)化對于中央企業(yè)的管控，強(qiáng)化中央企業(yè)對子集團(tuán)、孫公司的管控的基礎(chǔ)性舉措，是體現(xiàn)國資委大型國企改革改革思路的核心政策之一。

黨的十七大報(bào)告進(jìn)一步明確指出，大型國有企業(yè)要繼續(xù)強(qiáng)化控制力。因此，如何繼續(xù)豐富和完善目前大型國有企業(yè)的母子公司管控體系，強(qiáng)化中央企業(yè)集團(tuán)控制力的建設(shè)、董事會試點(diǎn)改革、集團(tuán)子集團(tuán)孫公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理、風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)等工作，從而保障掌握國民經(jīng)濟(jì)命脈、穩(wěn)定國民經(jīng)濟(jì)基石、提高國有經(jīng)濟(jì)活力，提升國有經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率等戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是未來一段時間央企工作的重點(diǎn)。

母子公司管控是民營企業(yè)集團(tuán)多元化、集團(tuán)化運(yùn)營的基本保障

中國民營企業(yè)的發(fā)展已直接面臨集團(tuán)化管控的關(guān)鍵突破，目前已經(jīng)涌現(xiàn)了一大批規(guī)模超百億的超大型企業(yè)集團(tuán):復(fù)星集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、廣廈控股、萬科集團(tuán)是其中的典型代表。而疏于管控，管理粗放的典型代表如科龍集團(tuán)等則不可避免被時代所拋棄。

未來，中國民營企業(yè)發(fā)展的必由之路――集團(tuán)資本運(yùn)作、投資組合與產(chǎn)業(yè)組合管理、產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)運(yùn)營、多層次集團(tuán)架構(gòu)搭建、國際化業(yè)務(wù)拓展等戰(zhàn)略性舉措都必須以母子公司管控體系的建立作為根本保障。

上市公司管理水平的提升、風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系的完善有賴于母子公司管控

中國資本市場經(jīng)過2006、2007年一系列大刀闊斧的改革和快速發(fā)展，已經(jīng)步入了一個新的發(fā)展平臺，融資能力，監(jiān)管能力均得到了顯著提升。但從另一個角度看，對于上市公司的監(jiān)管、教育和服務(wù)的工作量更大，難度也更大。因此，基于母子公司管控，根據(jù)相關(guān)證券法案，不斷強(qiáng)化和完善上市公司的管理水平、內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)和管理能力，不斷提高上市公司的素質(zhì)和盈利能力是中國上市公司發(fā)展、資本市場發(fā)展，甚至是整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展所面臨的核心課題之一。

中國企業(yè)的國際化必須先建立母子公司管控體系

“世界是平的”，國際化是任何致力于發(fā)展的，具有雄心的中國企業(yè)的必然選擇。但國際化既是機(jī)遇更可能是陷阱。國際化不可避免的帶來更大的管理維度和管理難度，管理模式的復(fù)制也面臨更多的挑戰(zhàn)和不確定性。因此，可以說，基于國際化的管控體系的搭建和逐步完善是國際化拓展成敗的關(guān)鍵。聯(lián)想、TCL、海爾、華為等都在這個方面做出了有益的探索。

一言以蔽之， 不論是從中華民族重新崛起的宏觀角度，還是在更為微觀的企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展維度層面，母子公司管控都具有不可替代的價(jià)值和意義。

中國企業(yè)母子公司管控面臨的十大問題

母子公司管控如此重要，那么中國企業(yè)的母子公司管控能力和現(xiàn)狀究竟如何？是否盡如人意？多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們，不盡然。一方面，雖然不少企業(yè)集團(tuán)在母子公司管控、集團(tuán)運(yùn)營上做出了很多有益的探索，有的還此在集團(tuán)化發(fā)展的道路上取得了令人矚目的成就，但從整體而言，中國企業(yè)的母子公司管控能力并不理想，還存在不少問題，可以改進(jìn)提升之處較多;另一方面，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀都日新月異，處于高速變化之中，因此， 新的母子公司管控問題必然會不斷涌現(xiàn)。根據(jù)多年的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，華彩咨詢總結(jié)出中國企業(yè)所面臨的母子公司管控的十大問題，企業(yè)和管理者可引以為鑒。

一、無集團(tuán)戰(zhàn)略，淪為出資人和服務(wù)者

很多集團(tuán)企業(yè)沒有集團(tuán)整體戰(zhàn)略，其中不少企業(yè)還認(rèn)為沒有制定集團(tuán)戰(zhàn)略的必要，認(rèn)為只要把集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險(xiǎn)的認(rèn)識。問題的核心在于，如果集團(tuán)企業(yè)沒有整體戰(zhàn)略，只有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，那么集團(tuán)作為一個單純成本中心存在的價(jià)值何在呢？集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單體企業(yè)、單個產(chǎn)業(yè)的利潤。

因此，華彩認(rèn)為:首先，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略高于子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總。集團(tuán)是一個戰(zhàn)略意識的主體。所謂戰(zhàn)略意識主體就是集團(tuán)型公司本身就是一個大腦，它不是一個協(xié)調(diào)。就管理而言，全世界的管理者都沒有創(chuàng)造巨大的價(jià)值。惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價(jià)值，那就是設(shè)計(jì)企業(yè)體系的人;其次，集團(tuán)戰(zhàn)略是一個廣義上的戰(zhàn)略，需要考慮多個經(jīng)濟(jì)體之間的運(yùn)作。即不光會考慮現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接、轉(zhuǎn)折、變化，更會考慮多個經(jīng)濟(jì)體之間如何運(yùn)作、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)等，這是集團(tuán)戰(zhàn)略里面很重要的一個構(gòu)成;最后，集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜合效應(yīng)的前提。

集團(tuán)公司的發(fā)展是不斷對集團(tuán)經(jīng)營哲學(xué)的一個探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產(chǎn)物。但是在主流之下還會有很多新的思路需要探討。

二、缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失

集團(tuán)公司母子公司管控的一個基礎(chǔ)性問題是多層次治理管控缺位，表現(xiàn)如下:首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認(rèn)為母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個目標(biāo)、定一個激勵方案，其他由子公司自主經(jīng)營。這是一個必然的失誤，原因在于:如果不具備巴菲特在投資領(lǐng)域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。

其次，就是我們現(xiàn)在很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉(zhuǎn)了、只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序，我們就是對的，甚至認(rèn)為只要一個人忠誠于黨的事業(yè)、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當(dāng)董事、專職董事――好人政治、好人游戲。 覺得這套東西在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)很成熟了， 就是個議會政治，就是套程序而已。這是對董事會最大的誤解。董事會實(shí)際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。

所有的研究證明，母公司對子公司的治理可能是:第一，因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，到不了位;第二，出資人不到位，就會出現(xiàn)成本，所以治理有問題;第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運(yùn)作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，在這樣一個背景下，很多集團(tuán)企業(yè)的多層次治理都流于表面，導(dǎo)致整個管控基礎(chǔ)松散，先天缺失。

三、組織整合失當(dāng)，結(jié)構(gòu)失敗，無可挽救

組織管理的失當(dāng)簡單而言就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。組織整合失當(dāng)包括組織功能設(shè)計(jì)失當(dāng)、組織架構(gòu)安排失當(dāng)、人員配置失當(dāng)和跨層級管理失當(dāng)。就全球來看，組織管理表現(xiàn)為兩類特征，要么母公司越管越強(qiáng)，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難達(dá)到一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運(yùn)行過程中，實(shí)際的管理界面，實(shí)際的控制力很多情況下是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的既有結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵崗位的人員配置，關(guān)鍵人員之間的關(guān)系來決定的事實(shí)，并非根據(jù)公司發(fā)展需要而設(shè)計(jì)確定的方案。因此，只有相應(yīng)的組織整合與結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致先天性失敗。同時，在角力的過程中，在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，集團(tuán)公司里面會有大量的內(nèi)部損耗，無論集團(tuán)有多厲害，一定有多層次的內(nèi)部損耗。

四、總部設(shè)計(jì)錯誤，空心化，文職化，無宏觀調(diào)控和價(jià)值創(chuàng)造能力

總部設(shè)計(jì)的失當(dāng)指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價(jià)值創(chuàng)造能力，既不能整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，對子公司業(yè)務(wù)帶來新的價(jià)值，也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內(nèi)領(lǐng)先的壽險(xiǎn)公司中，集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質(zhì)詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理權(quán)也將逐步喪失。

因此，我們認(rèn)為總部除了是一個責(zé)任中心以外，還必須成為一個價(jià)值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的中心?？偛康倪\(yùn)作會呈現(xiàn)一個特征就是集中創(chuàng)新、分散復(fù)制。而通過復(fù)制還解決了一個問題，就是學(xué)習(xí)曲線的整體降低。業(yè)務(wù)雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團(tuán)總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是總部運(yùn)作的一個關(guān)鍵。

五、子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控

內(nèi)部人控制問題會帶來管控失效、整體運(yùn)作模式失效，還勢必會導(dǎo)致所謂的價(jià)值流失。此外還帶來一系列運(yùn)作上的問題:目標(biāo)體系無法協(xié)同，長期績效無法衡量，管理體系無法構(gòu)建，關(guān)鍵決策無法溝通，重大協(xié)同無法發(fā)生和重大變革沒有動力等等。

而且，更為荒唐的是，所謂法律架構(gòu)對我們管理架構(gòu)的妨礙歷史悠久。子公司認(rèn)為自己就是獨(dú)立的法人主體，母公司不能干預(yù)。這是一個錯誤的認(rèn)識――法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu)，兩者應(yīng)該區(qū)別開來。事實(shí)上母公司可以對子公司干預(yù)到無限性，一個是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細(xì)微末節(jié)，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度 、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里。而且，這些管理與基礎(chǔ)的法律架構(gòu)之間并沒有實(shí)質(zhì)的沖突。

六、缺乏一套可復(fù)制的管理模式

很多集團(tuán)在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉足行業(yè)、區(qū)域也不斷增加，因此，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團(tuán)化優(yōu)勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導(dǎo)我們的實(shí)踐，二要可以復(fù)制，這是管控模式的一個基本特質(zhì)。

模式復(fù)制是集團(tuán)型公司發(fā)展的驅(qū)動力，管控模式的作用就是服務(wù)于集團(tuán)型的擴(kuò)張，推動了集團(tuán)的集中創(chuàng)新與分散復(fù)制，還有將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。管控模式的復(fù)制也是將一個公司從經(jīng)營型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一道路。管控模式的五個層次依次是:管住，制度化，形成集團(tuán)利潤，擴(kuò)張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。

七、財(cái)務(wù)漏洞大，集團(tuán)價(jià)值流失嚴(yán)重

財(cái)務(wù)管控漏洞首先體現(xiàn)在缺乏財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思考三件事: 一是如何去融資， 二是如何投資， 三是如何利用一個財(cái)務(wù)體系把所投資的公司管好。其次，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管控中還經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算管理體系無力、資金管理失當(dāng)、資產(chǎn)管理失當(dāng)、財(cái)務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力喪失、審計(jì)稽核能力差、稅收統(tǒng)籌無方等問題，這些問題都會給集團(tuán)的運(yùn)營帶來巨大損失。這七個方面的財(cái)務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了為什么我們的集團(tuán)公司會出現(xiàn)管不好的問題，但問題的關(guān)鍵已經(jīng)不是簡單的財(cái)務(wù)管理，核心是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控本質(zhì)是通過財(cái)務(wù)管理的手法對子公司的財(cái)務(wù)功能進(jìn)行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財(cái)務(wù)的運(yùn)作進(jìn)行有效地邊界控制,最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財(cái)務(wù)功能上移達(dá)到管理的目的,就形成了管控。唯有有效的財(cái)務(wù)管控才有可能對集團(tuán)模式的復(fù)制進(jìn)行一個有效的支撐。要想進(jìn)一步提高集團(tuán)決策的精準(zhǔn)程度,也必須從財(cái)務(wù)管控著手?，F(xiàn)在集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控粗粗算來有十一個重大漏洞。

財(cái)務(wù)管理職能的建設(shè)對集團(tuán)管控能力的支持包括多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展，市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控，穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及核心競爭力的強(qiáng)化。

八、業(yè)績管理弱，虛胖和累贅

業(yè)績管理弱有其深刻的內(nèi)外部動因和內(nèi)部理念上的認(rèn)識，首先是業(yè)績目標(biāo)的制訂有問題，其次是核心競爭力的發(fā)展方式不正確，再者就是在多元化的發(fā)展方向上無指導(dǎo)，然后是無行業(yè)研究和競爭研究能力，最后，還有一些理念上的問題。

業(yè)績管理弱通常會導(dǎo)致三方面的問題:第一，邊際效益的人為遞減。業(yè)績管理弱會導(dǎo)致第二、第三增長級的培育不利。最后，業(yè)績管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業(yè)模式共存共榮。業(yè)績管理弱在多元化企業(yè)里面尤其非常明顯，在專業(yè)化公司里也會存在。

改善業(yè)績管理弱的可能的解決之道就是構(gòu)筑多層次的集團(tuán)型績效管理體系。在總部層面上構(gòu)筑總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略的績效管理，在子公司層面構(gòu)筑針對子公司產(chǎn)業(yè)整合或者子公司這個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略績效管理，在孫公司層面也是如此。

九、風(fēng)險(xiǎn)管控差，爭跑小概率路線

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也將必然變大，因此，對于集團(tuán)公司而言，風(fēng)險(xiǎn)管理有著更為重要的價(jià)值和意義。今天很多集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控問題主要來源于對風(fēng)險(xiǎn)管控體系缺乏深刻認(rèn)識，其次是沒有認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須基于母子公司管控，然后是風(fēng)險(xiǎn)管控組織設(shè)置不當(dāng)。造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ)，無法支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

要把風(fēng)險(xiǎn)管理做好一個企業(yè)里面，要形成幾個最起碼的認(rèn)識。第一，要對風(fēng)險(xiǎn)形成認(rèn)知和研究;第二，是要有一個合適的風(fēng)險(xiǎn)管理組織;第三點(diǎn)是要確認(rèn)如何建立一個風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

此外我們在設(shè)計(jì)整個企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理里面也要注意要有效地形成風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營能力、有效地形成整個企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)研究的一種意識風(fēng)險(xiǎn)。更大范圍里面可以分為帶有商機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風(fēng)險(xiǎn)。

十、企業(yè)文化散，缺魂離心虛無力

第6篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

一、母子公司的管控模式

在對母子公司的管控體系進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，一個非常重要的任務(wù)就是對集團(tuán)總部與各子公司之間進(jìn)行明確清晰的功能定位以及權(quán)責(zé)劃分，并設(shè)計(jì)出一個完善合理的母子公司管控模式，并且將這種模式作為一種固定的制度流程。但是因?yàn)榧瘓F(tuán)具有相對獨(dú)特的組織特征，在對母子公司的管控模式以及職責(zé)權(quán)限進(jìn)行具體確定以及明確劃分的過程中，不可能應(yīng)用一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，選擇相應(yīng)的分類管控模式。集團(tuán)企業(yè)在選擇管控模式時，需要理清的幾個關(guān)鍵點(diǎn)分別是母公司對子公司的管控原則、管控邊界以及管控體系。

1.集團(tuán)管控的原則

堅(jiān)持戰(zhàn)略統(tǒng)一原則。各子公司的戰(zhàn)略服務(wù)于集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略，集團(tuán)公司按照“戰(zhàn)略+執(zhí)行”的總方針確定對子公司的管控模式。具體為集團(tuán)公司在確定總體戰(zhàn)略的前提下，對戰(zhàn)略進(jìn)行顯現(xiàn)化，按照SMART原則對總體戰(zhàn)略進(jìn)行條塊化、具體化和可視化。這樣有助于子公司在制訂公司戰(zhàn)略時可執(zhí)行、不偏向。

堅(jiān)持分類管控原則。在進(jìn)行集團(tuán)管控時，避免“一刀切”模式，集團(tuán)需要根據(jù)各子公司的產(chǎn)業(yè)定位、戰(zhàn)略位置、內(nèi)部管理、股權(quán)關(guān)系以及司規(guī)模進(jìn)行分類管控。集團(tuán)公司在具體選擇管控模式時，一定要注意靈活變通，不要單純地選擇“戰(zhàn)略管控型”、“操作管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種基本管控模式中的一種，而是應(yīng)該具體結(jié)合各子公司的實(shí)際情況選擇適合該子公司發(fā)展的管控模式，甚至也可以對多種管控模式進(jìn)行共用。

堅(jiān)持資源整合原則。通過建立資源整合、利用、退出等機(jī)制發(fā)揮集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資源的作用，從政府資源、市場資源、技術(shù)資源、人力資源、資金資源、供應(yīng)鏈資源出發(fā)，考量集團(tuán)公司或集團(tuán)與子公司之間的上述資源的內(nèi)在相關(guān)性，確定集團(tuán)總部和下屬子公司的集分權(quán)關(guān)系，提高集團(tuán)對核心資源的掌控力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控利益最大化。

2.集團(tuán)管控的邊界

對于管控邊界，換言之也就是管控的幅度以及層次，對集團(tuán)邊界進(jìn)行合理確定，在集團(tuán)公司中應(yīng)該是一件非常重要的事情。對于一個集團(tuán)公司來說，其管控能力的大小都或多或少會受到其最大邊界的影響。如果這個邊界被超越了，那么就會使集團(tuán)的管控力被削弱，就會給集團(tuán)帶來管理失控的結(jié)果，如果未曾超越這個邊界，那么管控就應(yīng)該比較的順風(fēng)順?biāo)?/p>

合理的集團(tuán)邊界與兩個因素有關(guān)，一是集團(tuán)對資源的掌控能力；二是集團(tuán)對利益的分配能力。在對管控邊界進(jìn)行劃定時，一定要注意靈活性，需要具體結(jié)合不同資源在集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位進(jìn)行劃定。對于資金需求比較大的集團(tuán)，可以將集團(tuán)中的資金資源進(jìn)行統(tǒng)籌，通過建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心采用全覆蓋操作型的管控模式以及管控邊界，對專業(yè)具有較高要求的集團(tuán)，可以將集團(tuán)中的技術(shù)人才資源進(jìn)行有效統(tǒng)籌，通過監(jiān)管關(guān)鍵人才以及核心人才的方式進(jìn)行邊界管控以及模式管控。

3.集團(tuán)管控體系建設(shè)

業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)。每個公司在經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的同時都有著各自的業(yè)務(wù)流程，各個業(yè)務(wù)之間是具有一定聯(lián)系的。對于集團(tuán)公司來說，其往往具有非常繁瑣的業(yè)務(wù)，集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)有效的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要結(jié)合其實(shí)際的業(yè)務(wù)情況，設(shè)計(jì)出符合整個集團(tuán)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程體系。在市場經(jīng)濟(jì)中，各行各業(yè)都普遍存在著非常激烈的競爭，作為集團(tuán)，就需要根據(jù)市場的具體需求情況，將一些對集團(tuán)無關(guān)緊要，不能夠帶來一定經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)進(jìn)行裁減，而積極增設(shè)一些可以為集團(tuán)帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)，使集團(tuán)能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)范化、合理化、高效化。

業(yè)務(wù)流程體系運(yùn)作效果評估。第一，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，集團(tuán)可以通過互聯(lián)網(wǎng)對其業(yè)務(wù)流程體系的具體運(yùn)作情況進(jìn)行全局監(jiān)控，應(yīng)用這種高科技手段，不但操作方便，而且評估結(jié)果也比較的準(zhǔn)確、客觀。第二，固化工作流程。對于一個集團(tuán)公司來說，其往往具有非常多的業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)可以根據(jù)自身工作的實(shí)際情況制定出固定的業(yè)務(wù)流程，通過對一系列繁瑣的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固定的排序，使各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)能夠緊密地連結(jié)在一起，保證集團(tuán)的穩(wěn)定有序運(yùn)轉(zhuǎn)。第三，建立人力資源內(nèi)審制度。集團(tuán)可以專門設(shè)置內(nèi)審機(jī)構(gòu)，定期對集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管控體系進(jìn)行審理。在進(jìn)行具體審理的過程中，一定要注意審理的準(zhǔn)確性、公正性以及客觀性。對業(yè)務(wù)流程體系中存在的不足，要及時地提出并加以訂正，努力構(gòu)建出非常合理的業(yè)務(wù)流程體系。

二、集團(tuán)人力資源管控體系的構(gòu)建

為了能夠使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)、港口與投資結(jié)合的具有跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就一定要建立起一個具有強(qiáng)激勵效果的、市場化的人力資源管理體系，對于那些在資本運(yùn)作等領(lǐng)域非常優(yōu)秀的專業(yè)性人才，一定要提供優(yōu)越的待遇，讓這些人才能夠?yàn)榧瘓F(tuán)效力。將管控總體思路作為管理的基礎(chǔ)，構(gòu)建出相對系統(tǒng)完善、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的人力資源管控體系，使集團(tuán)總部與下屬子公司，在人力資源戰(zhàn)略上達(dá)到了協(xié)同一致。

1.規(guī)劃集團(tuán)人力資源

制定年度人力資源規(guī)劃。在每年，集團(tuán)總部與分子公司開展集團(tuán)總部的戰(zhàn)略修正，之后，就能夠根據(jù)相關(guān)的年度經(jīng)營計(jì)劃來開始制定下一年度的人力資源規(guī)劃。對于集團(tuán)年度人力資源規(guī)劃，一般有兩個方面的內(nèi)容：集團(tuán)與各分子公司在本年度開展人力資源供需的平衡分析，并且將會據(jù)此編制年度各類計(jì)劃；集團(tuán)或者是分子公司將年度人力資源管理行動進(jìn)行細(xì)化。

集團(tuán)人力資源的規(guī)劃構(gòu)成了公司的經(jīng)營計(jì)劃，而集團(tuán)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，采取分層編制的手段，其具體的操作步驟包括：第一，集團(tuán)人力資源部下達(dá)本年度人力資源總目標(biāo)；第二，由集團(tuán)的分子公司負(fù)責(zé)編制人力資源供需平衡計(jì)劃，對人力資源供求平衡進(jìn)行分析；第三，分子公司層面與集團(tuán)的人力資源進(jìn)行規(guī)劃。

2.集團(tuán)崗位與任職資格管理

在進(jìn)行集團(tuán)崗位與任職資格管理時，應(yīng)該先明確：設(shè)置集團(tuán)人力資源掌控范疇時，除了集團(tuán)的全部崗位之外，還需要將分子公司哪些層面的崗位設(shè)置以及任職資格管理納入其中，集團(tuán)總部在管控子公司時，其具有不同的管控的模式，在對崗位層面的關(guān)注方面也有所不同。設(shè)計(jì)集團(tuán)崗位與任職資格管理體系時，有幾個關(guān)聯(lián)的步驟，值得集團(tuán)在實(shí)際操作中參考借鑒：第一，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部與分子公司的重要崗位；第二，對崗位序列進(jìn)行劃分，對能力素質(zhì)模型建模；第三，對崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，評價(jià)運(yùn)作體系。

集團(tuán)通過任職資格管理就能夠?qū)ψ庸娟P(guān)鍵崗位人才進(jìn)行有效的管控，而任職資格管控體系主要包括三方面的內(nèi)容：集團(tuán)任職資格管理制度設(shè)計(jì)；集團(tuán)任職資格管理流程設(shè)計(jì)；集團(tuán)任職資格表單與支持下工具。這三方面的內(nèi)容之間是相互支持、相互聯(lián)系的，集團(tuán)是結(jié)合任職資格管理流程規(guī)則來進(jìn)行集團(tuán)任職資格的評聘，并且開展集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)作的，所以任職資格管理流程規(guī)則好壞是集團(tuán)日常運(yùn)作系統(tǒng)的核心。

3.集團(tuán)核心人才隊(duì)伍建設(shè)

要保證集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要關(guān)注人力資源的開發(fā)和利用，從戰(zhàn)略高度來規(guī)劃人力資源管理，特別要關(guān)注集團(tuán)核心人才的識別和核心人才隊(duì)伍建設(shè)。對于集團(tuán)人力資源部門來說，在人力管控上要抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，抓好影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、掌握企業(yè)核心技術(shù)、掌握企業(yè)外部資源（包括市場資源、客戶資源、政府資源等）的高層次人才隊(duì)伍建設(shè)。要按照核心人才要素設(shè)計(jì)出識別核心人才的測評工具。在設(shè)計(jì)測評工具時重點(diǎn)考慮以下幾個關(guān)鍵要素：一是其對企業(yè)核心流程管理的影響力；二是其離職后對核心流程運(yùn)作的破壞力；三是其崗位的稀缺性和難于替代性。在科學(xué)測評的基礎(chǔ)上分層分類建立集團(tuán)核心人才隊(duì)伍。第一，核心員工，包含有經(jīng)驗(yàn)的管理人員及帶有項(xiàng)目研究成果的研究人員；其次，集團(tuán)需要花費(fèi)大的代價(jià)才能替換的人員，如已經(jīng)具有了良好顧客關(guān)系的營銷類人員；第三，可替代的人員；第四，可以隨時替換的人員。對于第一類和第二類員工來說，屬于比較稀缺的人力資源，集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)管理，即便沒有職位的空缺，集團(tuán)也應(yīng)該建立后備人才梯隊(duì)或人才庫，以備不時之需，只有這樣企業(yè)才能有效地防止核心人員的流失為集團(tuán)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

第7篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；有效；管控

企業(yè)集團(tuán)的管控指集團(tuán)總部對其下屬公司（包括子公司、分公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等）所采取的控制和管理的方式。集團(tuán)管控的實(shí)質(zhì)其實(shí)是集團(tuán)母公司對其子公司的管理思路和方法設(shè)計(jì)，對集團(tuán)管控所承擔(dān)的核心功能進(jìn)行分析，以及重點(diǎn)對子公司那些方面進(jìn)行管理，以及如何管理。因此，合理的選擇管控模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略及有效管理的重要保障。如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張又保持其面對市場的靈活性、如何保證集團(tuán)企業(yè)按自己的規(guī)劃有序發(fā)展、如何強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對能力，這些正是集團(tuán)管控要達(dá)到的目標(biāo)和相關(guān)研究工作的意義所在。

一、集團(tuán)企業(yè)管控的特點(diǎn)

1.下屬企業(yè)業(yè)務(wù)背景不同。企業(yè)集團(tuán)下屬子公司、分公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)基本都是各自擁有獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，不少業(yè)務(wù)單元甚至是獨(dú)立的法人。它們彼此之間可能在同一地域，利用集團(tuán)的同一資源，如品牌、社會關(guān)系等，但在經(jīng)營理念、運(yùn)營模式、市場營銷、目標(biāo)客戶等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。這也對集團(tuán)管控提出了很高的要求，集團(tuán)必須能同時對不同的下屬公司之間迅速作出決策、調(diào)配資源、整合人力等，以達(dá)到協(xié)同最大化的效果。

2.企業(yè)內(nèi)部管理水平的不高。目前，國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)的興起是基于資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)壟斷優(yōu)勢等，而其內(nèi)部的整體管理水平并不高，缺乏足夠的積累，且下屬企業(yè)人員多數(shù)是以單一產(chǎn)業(yè)的單體公司經(jīng)營型為主，缺乏具備多領(lǐng)域、多業(yè)務(wù)、復(fù)合知識結(jié)構(gòu)的管理人才，尤其是在集團(tuán)管控的重要方面：戰(zhàn)略、預(yù)算、資金、法律等方面的人才尤為不足。

3.總部與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)不清。總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施。現(xiàn)實(shí)中，總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y，也特別容易影響普通員工和經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的積極性。

4.集團(tuán)整體協(xié)同難度大。一是戰(zhàn)略協(xié)同問題。對集團(tuán)型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，能否在發(fā)展方向上保持一致，公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。二是業(yè)務(wù)協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨領(lǐng)域經(jīng)營的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨界分布的狀況。如何保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營，推動業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展；如何保證財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進(jìn)而保證總部管理要求的全面實(shí)施，也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問題。

二、管控的實(shí)現(xiàn)手段

管控的實(shí)現(xiàn)，主要是基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并通過合理的集分權(quán)的設(shè)計(jì)而實(shí)現(xiàn)的。管控實(shí)現(xiàn)的具體手段包括了產(chǎn)權(quán)、組織、人員三大類手段。對企業(yè)集團(tuán)來講，對不同的下屬公司，因采用的管控方式不同，實(shí)現(xiàn)的手段也不相同。

1.集團(tuán)總部定位。集團(tuán)總部定位就是總部未來重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，集團(tuán)的總部最主要的管理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。

2.產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整。現(xiàn)代企業(yè)的核心關(guān)系便是所有權(quán)的歸屬關(guān)系。所以，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的安排和調(diào)控是實(shí)現(xiàn)管控目的的第一要務(wù)，而在集團(tuán)公司的主要經(jīng)營活動中，很重要的一部分就是產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營。通過對不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股權(quán)治理、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等，在實(shí)現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)的運(yùn)營效率的同時，也決定了后續(xù)的管控方式。一般而言，對于核心業(yè)務(wù)和未來可能轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)的公司，集團(tuán)公司應(yīng)全部或絕對控股，而對于非核心業(yè)務(wù)，可根據(jù)實(shí)際情況，采用不同的控股組合（相對控股、參股），達(dá)到資產(chǎn)的優(yōu)化和投資收益的最大化。

3.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系的表現(xiàn)形式。企業(yè)的管控模式通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。對于集團(tuán)公司來講，對不同的下屬公司需要采取針對性的組織架構(gòu)對核心業(yè)務(wù)和未來的重點(diǎn)培養(yǎng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司往往會設(shè)立決策機(jī)構(gòu)和重要職能的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。如戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部、投資發(fā)展部、研發(fā)中心等。做到在決策上和重要職能的履行上都能充分保障。對于非核心業(yè)務(wù)，主要是通過設(shè)立監(jiān)督體系來打到管控效果，如審計(jì)部，國有企業(yè)還可以設(shè)立紀(jì)檢監(jiān)察室等，對預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督，也是組織上保證集團(tuán)公司對下屬企業(yè)必要掌控，集團(tuán)公司往往不干涉此類下屬公司的日常運(yùn)作，其資源也相當(dāng)獨(dú)立。但在需要時，集團(tuán)也可進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

4.信息系統(tǒng)建設(shè)。集團(tuán)信息化工程建設(shè)，力求逐步形成了集團(tuán)一體化信息系統(tǒng)，逐步構(gòu)建起集團(tuán)公司統(tǒng)一的基礎(chǔ)平臺系統(tǒng)以及應(yīng)用平臺系統(tǒng)，即在集團(tuán)內(nèi)逐步建立郵件系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，確保集團(tuán)信息交互迅捷、資源共享、保密安全、及時備份。同時制定并執(zhí)行好集團(tuán)公司信息化應(yīng)用規(guī)范，加強(qiáng)集團(tuán)旗下各公司信息系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)和交流，健全深化應(yīng)用的責(zé)任制，加大深化應(yīng)用的力度，集團(tuán)公司需定期對各分子公司已部署的信息化系統(tǒng)應(yīng)用情況進(jìn)行檢查，促進(jìn)各系統(tǒng)的進(jìn)一步完善，發(fā)揮信息化的綜合效能。

5.人員的管控。產(chǎn)權(quán)明確、組織合理之后，為了保證能獲得預(yù)期的效果。最重要的環(huán)節(jié)就是人員的控制了。為了保證集團(tuán)各類決策能得到貫徹執(zhí)行，下屬公司的經(jīng)營符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略需求，集團(tuán)公司往往會通過派遣要員或決定關(guān)鍵崗位的人選的方式。對于集團(tuán)公司人員的管控，一般有兩種方式：

（1）高管派遣。派遣即集團(tuán)對下屬公司的一些關(guān)鍵崗位，由集團(tuán)直接排出人員去任職。此種方式又按被派遣者身份的不同可分為三大類人員：一是派遣決策者：以派遣總經(jīng)理為主，也可包括技術(shù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等方式。整個高管層由集團(tuán)派遣，這樣可以最大限度的保障分公司的運(yùn)作按集團(tuán)的規(guī)劃進(jìn)行。此種情況一般用于對核心企業(yè)；二是派遣監(jiān)督者：以派遣董事、書記為主，不負(fù)責(zé)下屬公司的業(yè)務(wù)，只是參與公司的決策，并對日常的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。此種情況一般用于對非核心業(yè)務(wù)或非控股型公司；三是派遣帶監(jiān)督性質(zhì)的執(zhí)行者。以派遣主管副總（如主管技術(shù)、主管人事或主管銷售等）、財(cái)務(wù)類人員為主。既參與公司日常的決策和具體業(yè)務(wù)的實(shí)施，又起到一定的監(jiān)督作用?？捎糜诟鞣N類型的下屬公司，因?qū)Ρ慌汕驳娜藛T要求較高，一般多用于核心業(yè)務(wù)的下屬公司。（2）人事決定。人事決定權(quán)是指對下屬公司重要崗位人選的審批權(quán)。主要是對經(jīng)理層的審批。人事決定往往是和派遣組合完成的。一般對于核心業(yè)務(wù)公司，主要是派遣為主，人事決定為輔助，對非核心公司，則是采取由下屬公司選拔和審核重要崗位人選，如經(jīng)理層人員、副總層人員等，但審批權(quán)歸屬集團(tuán)，集團(tuán)擁有否決權(quán)。這樣既給予下屬公司用人的一定的權(quán)限，保證人崗的匹配性，對集團(tuán)也能做到管控的效果。

三、集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)的保障

1.明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。集團(tuán)戰(zhàn)略一定要充分結(jié)合國家政策、行業(yè)發(fā)展、集團(tuán)整體態(tài)勢、下屬企業(yè)運(yùn)營情況，充分討論研究決定，有條件企業(yè)可以聘請外部智囊機(jī)構(gòu)參與制定，集思廣益。在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對管控模式進(jìn)行選擇。

2.選擇合適集團(tuán)管控模式。管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對性的選擇、設(shè)計(jì)、融合。財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。戰(zhàn)略型管控：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)和規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。該模式追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。

3.加強(qiáng)激勵與約束機(jī)制。當(dāng)然，要想順利實(shí)現(xiàn)管控，建立和健全企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制和激勵機(jī)制也是非常至關(guān)重要的。所謂的約束機(jī)制，是指集團(tuán)公司通過健全的集團(tuán)章程、主要業(yè)務(wù)的運(yùn)行規(guī)劃，關(guān)鍵工作的開展規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)造，以及通過經(jīng)營指標(biāo)的下達(dá)等方式，對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行約束和控制。一般體現(xiàn)在企業(yè)的制度建設(shè)方面。主要包括：公司章程、計(jì)劃管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、信息管理制度、人事制度等。而激勵機(jī)制則是在約束的基礎(chǔ)之上，為了提高下屬公司的積極性和主動性，根據(jù)業(yè)績而給予不同的獎懲的方法，包括?？梢哉f，約束體系是保障管理模式順利實(shí)現(xiàn)的前提，而激勵體系則是實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)公司目標(biāo)的關(guān)鍵措施。需注意的一點(diǎn)是，集團(tuán)公司激勵體系，有別于普通公司，激勵體系的設(shè)計(jì)既要考慮到各業(yè)務(wù)公司成長和發(fā)展，也要綜合考量整個集團(tuán)的利益。當(dāng)前不少股份制企業(yè)實(shí)行的股權(quán)激勵體系，值得借鑒。

4.構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化體系。對于集團(tuán)型企業(yè)來說，文化是一種理念性知識，由于其復(fù)雜程度和隱性化程度較高，往往反映的是隱藏在企業(yè)行為背后的深層次的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，這就使集團(tuán)型企業(yè)的文化協(xié)同和管控較難，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常存在形形的亞文化。如何克服集團(tuán)總部和分子公司之間的邊界，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)良好的文化協(xié)同，將體現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)的深層次管控水平。

第8篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

摘 要：本文針對目前國內(nèi)比較典型的戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行分析，找出存在的主要問題，并提出母公司應(yīng)該如何加強(qiáng)對控股子公司的經(jīng)營與管理。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)集團(tuán) 母公司 子公司

1、引言

2014年《財(cái)富》中國500強(qiáng)與世界500強(qiáng)對比顯示，中國500強(qiáng)的營收合計(jì)4.7萬億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)的15.26%；利潤總額0.4萬億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)的20.85%；入圍門檻13.5億美元，比世界500強(qiáng)的入圍門檻低223.6億美元。處在這種情況下，中國企業(yè)更需要研究和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)管理理論，在變革中找出集團(tuán)化管理的真諦，切實(shí)提高集團(tuán)管控能力，因?yàn)檫@種管控能力是通往企業(yè)帝國道路上的咽喉要道，只有從根本上掌握了方法、找到了正確的路徑，建立一個強(qiáng)有力的企業(yè)集團(tuán)管控系統(tǒng)，才能真正推動建立具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團(tuán)。

2、企業(yè)集團(tuán)管控中存在的主要問題

2.1 法人治理結(jié)構(gòu)不完善。由于很多國有企業(yè)集團(tuán)脫胎于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，盲目、過早、過快和過分多元化進(jìn)程，給企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善提出了極大的挑戰(zhàn)，母公司很難在擴(kuò)張過程中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控能力的同步提升，實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的適時調(diào)整和完善。對那些從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部改制成立的子公司來說，身份的快速轉(zhuǎn)變也很難迅速匹配有完善的法人治理結(jié)構(gòu)。

2.2 管控實(shí)施不到位。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展時刻處于動態(tài)過程之中，那就要求母公司對子公司也要進(jìn)行動態(tài)管控，在管控過程中，縮短出現(xiàn)問題到解決問題間的時間，并根據(jù)新情況新要求適時調(diào)整管控策略。同時，母公司也要時刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的運(yùn)營情況和發(fā)展需求，更好地匹配相應(yīng)資源，更好地?fù)?dān)當(dāng)起母公司的職能。如果不能將管控策略貫徹好、實(shí)施好，不能將好的策略落到實(shí)處，在實(shí)施中出現(xiàn)偏差，即使有了好的策略也是枉然，不僅不能發(fā)揮1+1>2的作用，反而會加大管理成本，降低運(yùn)營效率，甚至出現(xiàn)南轅北轍的情況。

3、提升對控股子公司管控的有效路徑及方法

3.1 完善母、子公司法人治理結(jié)構(gòu)

3.1.1 明確母、子公司之間的關(guān)系。具體來說，母子公司的關(guān)系應(yīng)包括以下三個方面：① 出資人與被投資企業(yè)的關(guān)系。母公司是子公司的出資人，按照《公司法》規(guī)定依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，包括行使重大決策權(quán)，以及選擇、監(jiān)督、考核經(jīng)營管理者的權(quán)利。而子公司作為被投資企業(yè)，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，以出資者收益最大化為經(jīng)營目標(biāo)。② 法律主體之間的平等關(guān)系。從法律上看，母子公司都是公司法人實(shí)體，母公司雖然是子公司的出資人，但也應(yīng)該維護(hù)子公司的獨(dú)立性，不能直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母子公司在從事經(jīng)營活動中，要有效發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的整體優(yōu)勢。③ 目標(biāo)統(tǒng)一的分工合作關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)以母公司為核心，但也離不開子公司的配合。母公司的主要功能是制定和實(shí)施集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，決定集團(tuán)的重大決策，推進(jìn)子公司的經(jīng)營管理優(yōu)化，建立集團(tuán)的信息網(wǎng)絡(luò)等；而子公司則是在母公司的總體戰(zhàn)略下，制定并實(shí)施各自的經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，同時服從母公司的總體調(diào)配，獲取集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。

3.1.2 健全法人治理結(jié)構(gòu)。良好的法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)：股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；股東通過公司董事會、監(jiān)事會對公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力；董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報(bào)股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督；能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理；能夠及時、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告。

根據(jù)仁達(dá)方略通過對數(shù)十家國際先進(jìn)公司的研究后發(fā)現(xiàn)，國際領(lǐng)先公司董事會的構(gòu)成中，外部董事多于內(nèi)部董事，這也是董事會構(gòu)成的發(fā)展趨勢。同時，對股東會、董事會和管理層的職責(zé)進(jìn)行清晰而準(zhǔn)確的界定也是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證。

良好的法人治理結(jié)構(gòu)還應(yīng)實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡，包括股東與董事會之間的授權(quán)平衡，董事會與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵與長期激勵之間的平衡。

3.2 將管控體系落到實(shí)處

3.2.1 提升母公司的管理能力。首先，母公司應(yīng)加強(qiáng)自身建設(shè)，不斷優(yōu)化管理流程，規(guī)范管理制度，提高管理效率，降低管理成本，確保母公司的運(yùn)營成本比子公司從母公司獲得的收益要低。其次，母公司應(yīng)創(chuàng)新工作方式，深入了解子公司業(yè)務(wù)發(fā)展，制定切合實(shí)際的管控措施，消除信息不對稱所引發(fā)的管控失調(diào)。

3.2.2 發(fā)掘母公司的優(yōu)勢資源。母公司之所以能存在并不僅僅簡單的是行政指令的結(jié)果，大部分母公司與生俱來的擁有子公司所不具備的某些優(yōu)勢資源，如政策、資金、品牌、市場資源、技術(shù)等，這些資源一方面體現(xiàn)了母公司存在的價(jià)值，另一方面也為母公司更好地發(fā)揮管控作用提供了保證。

3.2.3 對子公司實(shí)施動態(tài)監(jiān)控。經(jīng)營是個動態(tài)的過程，相應(yīng)地，對子公司的管控也應(yīng)該是動態(tài)的監(jiān)控，這樣往往能更快地發(fā)現(xiàn)問題，減少不必要的損失。往往企業(yè)集團(tuán)對子公司實(shí)施目標(biāo)管理，表面上在管，其實(shí)難副，子公司往往處于失控或半失控狀態(tài)，目標(biāo)明確但能否實(shí)現(xiàn)毫無把握。為保證動態(tài)監(jiān)控的有效實(shí)施，母公司可以設(shè)計(jì)一套有效的流程和機(jī)制，在日常經(jīng)營管理中逐步推行和實(shí)施，并不斷總結(jié)和調(diào)整，使之完全適應(yīng)子公司經(jīng)營管理的實(shí)際，又不過多地干擾子公司的正常運(yùn)營，發(fā)揮積極地作用。

3.2.4 建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化。對企業(yè)集團(tuán)來說，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化至關(guān)重要。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化，能夠很好地消除母子公司之間的隔膜，建立信任，達(dá)成共識，從而使母、子公司處于良好和諧的狀態(tài)。其次，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化有助于建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和全局觀，有助于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。再次，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)文化可以促進(jìn)母、子公司跳出原有的局限，更主動地?fù)Q位思考，更積極地溝通交流，吸收經(jīng)驗(yàn)，開闊視野。

四、結(jié)論

新的時代面臨新的選擇和新的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團(tuán)要在時代的競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，從容應(yīng)對日益激烈的國際市場環(huán)境，就要對控股子公司進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾砗徒?jīng)營，因時利導(dǎo)，因勢利導(dǎo)，使控股子公司的發(fā)展和母公司能夠互相補(bǔ)充，相得益彰。希望以上的闡述和分析能夠幫助企業(yè)集團(tuán)建立起合理有效、全面完善的管控體系，有效提高其內(nèi)部管理和控制水平，為其發(fā)展規(guī)劃提供有益指導(dǎo)和幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]王吉鵬：《集團(tuán)管控》，中信出版社，2010.

[2]王鳳彬 趙民杰：《企業(yè)集團(tuán)管控體系——理論 實(shí)務(wù) 案例》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008.

第9篇：公司的內(nèi)部管控體系范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；控制；財(cái)務(wù)管控體系

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年3月7日

集團(tuán)公司作為一個企業(yè)聯(lián)合體，起著主導(dǎo)核心作用，選擇一個合適的財(cái)務(wù)管控方式，方便對下屬各個子公司的管理，可以滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。隨著市場的不斷擴(kuò)大，企業(yè)之間的聯(lián)系更為密切，集團(tuán)對下屬子公司的管理難度也在不斷的加大，難以采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式。新的市場環(huán)境對集團(tuán)管控提出了更高的要求，必須先適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展，采用新的管理思想和管理模式來滿足集團(tuán)公司的發(fā)展。建立新型的財(cái)務(wù)管控體系主要有以下幾點(diǎn)：

一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員管理

集團(tuán)應(yīng)該每年去校園招聘，引進(jìn)高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才，改變比較傳統(tǒng)落后的財(cái)務(wù)管理理念，為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮力量。集團(tuán)不但要想辦法留住這些高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員，還要重視現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的提高，經(jīng)常組織財(cái)務(wù)人員參觀學(xué)習(xí)，參加一些社會培訓(xùn)和學(xué)術(shù)交流會，拓寬他們的知識面和眼界。使財(cái)務(wù)人員不僅具備基本的財(cái)務(wù)核算能力，還要具備財(cái)務(wù)信息的處理和綜合分析問題的能力，以適應(yīng)新形勢下集團(tuán)不斷發(fā)展的需要。同時，還要積極推行財(cái)務(wù)人員輪崗制度，讓財(cái)務(wù)人員熟悉財(cái)務(wù)部門的各個工作崗位，在任何崗位上都能勝任，培養(yǎng)出一批綜合性很高的財(cái)務(wù)專業(yè)人員，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員的整體執(zhí)業(yè)環(huán)境，充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢，在集團(tuán)需要決策時，能夠向管理者提供好的建議，提供專業(yè)的決策依據(jù)，推動集團(tuán)的發(fā)展。

為了更好地保證子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，對下屬子公司應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派，對于委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為了保持其在工作中的獨(dú)立性，薪酬不應(yīng)受制于下屬分子公司，應(yīng)由集團(tuán)公司發(fā)放，集團(tuán)公司直接領(lǐng)導(dǎo)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，定期向集團(tuán)述職，同時對子公司還起到一定的監(jiān)督作用。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要堅(jiān)持本地化原則，熟悉下屬分子公司的內(nèi)外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境，方便溝通與交流。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬要和整個行業(yè)相結(jié)合，只有其薪酬水平達(dá)到財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人預(yù)期收益時，或者明顯高于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，使其有優(yōu)越感時，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人才樂意為集團(tuán)服務(wù)。

二、建立內(nèi)部資金結(jié)算中心

資金是集團(tuán)的命脈，是維持正常生產(chǎn)經(jīng)營最基本的條件。集團(tuán)應(yīng)在總部設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，它是一個獨(dú)立的部門，主要是統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和下屬各子公司的銀行開戶賬號，對資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和調(diào)動，把子公司分散的資金集中到一起，保證企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。防止資金流失和資金沉淀，以提高資金使用率。

建立資金結(jié)算中心需要集團(tuán)設(shè)立專門的資金管理人員，各下屬公司單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，并開設(shè)銀行賬戶。結(jié)算中心與銀行后臺終端相輔相成，在企業(yè)里通過銀行終端可以查詢各分子公司的賬戶資金余額，集團(tuán)可以及時全面地了解各分子公司的資金使用情況。資金結(jié)算中心是一種動態(tài)管理平臺，當(dāng)子公司的財(cái)務(wù)狀況發(fā)生變化時，集團(tuán)結(jié)算中心可以及時了解各個子公司財(cái)務(wù)狀況的具體變化情況，而且借助資金結(jié)算中心對資金的使用和收回及時監(jiān)控，從而了解整個集團(tuán)真實(shí)的資金情況，避免造成資源浪費(fèi)，提高資金使用率。

通過實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，集團(tuán)可以將閑散的資金匯總起來，當(dāng)企業(yè)有重大的投資項(xiàng)目時，根據(jù)集團(tuán)的資金計(jì)劃，可以用于投資；當(dāng)各個分子公司需要使用資金時，可以實(shí)現(xiàn)地區(qū)內(nèi)部資金的來回調(diào)轉(zhuǎn)，節(jié)約了籌集資金的時間，把閑置的資金利用起來，提高資金使用效率，增強(qiáng)集團(tuán)的對外支付能力。

三、建立全面預(yù)算管理機(jī)制

建立全面預(yù)算管理機(jī)制是一種有效的財(cái)務(wù)管控方式，通過全面預(yù)算管理不僅可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，還可以提升現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)代競爭力。為了使經(jīng)營活動能夠順利的進(jìn)行，需要設(shè)立預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，使預(yù)算及時有效，預(yù)算的編制首先要確定目標(biāo)，有確定的時間和完成要求，為了保證預(yù)算的準(zhǔn)確性，還應(yīng)該建立一系列跟蹤反饋機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算各流程和各環(huán)節(jié)的跟進(jìn)力度與約束力，并根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算能夠及時完成。

全面預(yù)算機(jī)構(gòu)主要包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室和一些職能部門。預(yù)算委員會：為了保證預(yù)算的權(quán)威性，應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立預(yù)算委員會，由集團(tuán)董事長擔(dān)任預(yù)算委員會主席，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)或者分公司經(jīng)理擔(dān)任委員。預(yù)算委員會的基本職責(zé)包括：審批預(yù)算，包括審批一些與集團(tuán)發(fā)展相關(guān)的政策和法規(guī)制度，當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)問題時，及時協(xié)調(diào)，并提出相應(yīng)的解決對策。在制定預(yù)算時，還應(yīng)把預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。預(yù)算辦公室：它是以公司財(cái)務(wù)部門為主線，在預(yù)算委員會下設(shè)置的二級部門，預(yù)算辦公室主任由財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任。主要職能是：傳達(dá)總部的預(yù)算方針和政策，負(fù)責(zé)編制預(yù)算草案，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，及時了解進(jìn)度，并對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。

一些配套的職能部門：預(yù)算委員會分別吸收其他相關(guān)部門主管擔(dān)任委員，這些部門為預(yù)算提供一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到日常經(jīng)營管理活動中，各部門的目標(biāo)要一致，這樣才能保證預(yù)算的完整性，能及時解決預(yù)算中遇到的問題，以提高預(yù)算的質(zhì)量。

集團(tuán)應(yīng)以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算考核一體化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮全面預(yù)算作用，達(dá)到資源合理配置和信息整合的優(yōu)勢，從而提升企業(yè)的核心競爭能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。

四、完善財(cái)務(wù)信息化管理

企業(yè)的現(xiàn)代化在很大程度上取決于信息化，財(cái)務(wù)管控模式以信息技術(shù)為支撐，重組原有的會計(jì)業(yè)務(wù)流程，完善財(cái)務(wù)信息，并進(jìn)行反饋和交流，及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

為了完善信息系統(tǒng)，滿足各個部門信息使用者的需求，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各部門的需要，及時更新和完善系統(tǒng)，滿足集團(tuán)內(nèi)外部信息使用者的需求。為了規(guī)范會計(jì)基礎(chǔ)工作，統(tǒng)一會計(jì)核算制度、統(tǒng)一會計(jì)科目，要積極利用信息新技術(shù)優(yōu)勢，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)軟件，使各分子公司之間、各部門之間實(shí)現(xiàn)資源共享，最大限度地發(fā)揮協(xié)同作用，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為媒介，為不同地區(qū)、不同文化背景下的子公司提供會計(jì)核算依據(jù)。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立財(cái)務(wù)共享中心，將集團(tuán)與各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和各分子公司財(cái)務(wù)信息的集中管理，將子公司的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)輸入到內(nèi)網(wǎng)上，集團(tuán)能隨時查看下屬公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，動態(tài)掌控信息，實(shí)現(xiàn)信息、數(shù)據(jù)及公用功能模塊的共享，可以全面分析企業(yè)的經(jīng)營情況，能夠?qū)λ麄兌嘟嵌鹊墓芾恚l(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的問題，并及時糾正，從而做出正確的決策。對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工整理，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠，以便及時查看子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)集團(tuán)動態(tài)的財(cái)務(wù)管控，提高財(cái)務(wù)管控效率。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)管控在整個集團(tuán)管控體系中處于核心位置，它是一個不斷發(fā)展變化的過程，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系只有滿足經(jīng)營管理者的實(shí)際需求，使財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)完整，才能提高企業(yè)的整體盈利水平，并取得很好的管理效果。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展情況，不斷調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，有效地識別和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一。集團(tuán)管理者應(yīng)從整體性、全局性的角度來把握財(cái)務(wù)管控的方向，對現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控體系進(jìn)行完善，確保集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致，提升財(cái)務(wù)管理水平，滿足集F戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

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