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第1篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

摘要：現(xiàn)今企業(yè)的最大目的一般以追求利潤最大化為主，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)家都逐漸認(rèn)識(shí)到了企業(yè)成本控制和企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性。本文通過對(duì)成本控制與財(cái)務(wù)管理關(guān)系的分析，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要作用，并提出加強(qiáng)成本控制提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的具體措施。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；成本控制；財(cái)務(wù)管理；關(guān)系

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，有些企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，但有些企業(yè)卻發(fā)展迅速，這是因?yàn)槟切┏晒Φ钠髽I(yè)在改革中適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展要求，加強(qiáng)成本控制，促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理水平的提高。企業(yè)成本控制水平的高低對(duì)企業(yè)提高自己的經(jīng)營效益，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展起著非常重要的決定作用。因此，加強(qiáng)成本控制、提高成本管理水平成為企業(yè)迫在眉睫的問題。

一、企業(yè)成本控制與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

1.財(cái)務(wù)管理影響企業(yè)的生存和發(fā)展

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，財(cái)務(wù)管理逐漸滲透到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)領(lǐng)域中，比如企業(yè)資金的籌集、使用和分配等環(huán)節(jié)，它是企業(yè)管理的重要組成部分，能影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.成本控制影響企業(yè)的利潤

企業(yè)的利潤是企業(yè)的總收入減去總成本費(fèi)用，而利潤則是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最終追尋的目標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和具體收入來對(duì)成本控制進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)企業(yè)的總收入維持在一個(gè)水平不變時(shí)，減少成本就意味著利潤的快速增長，而如果企業(yè)的總收入呈下降狀態(tài)，那減少成本能保證利潤的不變或者抑制利潤的降低。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，很多企業(yè)開始打價(jià)格戰(zhàn)，而降低成本能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是提高企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的能力，從而擴(kuò)大了銷售量，而擴(kuò)大了銷售量就意味企業(yè)對(duì)市場(chǎng)份額的占比增大，就有了穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)。經(jīng)過這樣不斷地循環(huán)，就能使企業(yè)始終處于一個(gè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)，從而促進(jìn)企業(yè)利潤的提升以及企業(yè)的高速發(fā)展。

3.成本控制影響財(cái)務(wù)管理的其他工作成本控制是財(cái)務(wù)管理中的一部分，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)比較系統(tǒng)的工作，財(cái)務(wù)管理中每一項(xiàng)工作都是環(huán)環(huán)相扣的，所以成本控制也會(huì)直接地影響財(cái)務(wù)管理中其他工作的開展。

二、成本控制的作用

1.成本控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理的動(dòng)力

影響企業(yè)成本的因素有很多，由于作用是相互的，所以成本控制對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理也有反作用。通過成本控制，可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人事安排上是否合理，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的哪一個(gè)環(huán)節(jié)浪費(fèi)比較嚴(yán)重，從而及時(shí)地解決問題，降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力。

2.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理是指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，充分組織和動(dòng)員企業(yè)全體員工對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的改革，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。成本的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和檢查這七個(gè)環(huán)節(jié)都屬于成本管理。這七個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，成本的預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃為成本控制提供了依據(jù)，而成本控制也滲透在它們之中。

三、加強(qiáng)成本控制提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的措施

1.提高對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)

傳統(tǒng)的對(duì)成本控制的認(rèn)知一般只停留在節(jié)省成本上，這是成本控制的初級(jí)形態(tài)，但對(duì)于現(xiàn)今的企業(yè)來說卻缺乏戰(zhàn)略意義。真正意義上的成本控制指的是控制成本的效益，對(duì)于那些效益不高的成本進(jìn)行合理的節(jié)約，比如對(duì)于公共用品和日常用品的領(lǐng)取和退還都要有專人管理而且要有詳細(xì)的記錄，以此來減少不必要的開支；但是對(duì)于那些能給產(chǎn)品質(zhì)量帶來提高，能給企業(yè)帶來發(fā)展的費(fèi)用支出就要進(jìn)行保證，雖然目前看來好像是增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，但是從長遠(yuǎn)看來，這種費(fèi)用支出能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展有著重要的影響。

2.強(qiáng)化成本核算

成本核算是成本控制的重要組成部分，它是用來計(jì)算企業(yè)的總成本和單位成本的一種方法，是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)，按照一定的對(duì)象進(jìn)行歸集和分配。強(qiáng)化成本核算對(duì)于企業(yè)有著極其重要的作用，它有利于企業(yè)的成本預(yù)測(cè)以及提高企業(yè)經(jīng)營者決策的正確率，有利于為建立業(yè)務(wù)考核提供參考。企業(yè)通過實(shí)行各種有效的成本核算，能夠降低企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可以調(diào)動(dòng)企業(yè)管理層以及員工的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。比如電信公司引入ABC 作業(yè)成本核算體系，為企業(yè)提供了最新的而且準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)，而更為重要的是可以利用這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、績效考核、并能夠與其它相同類型公司的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，這樣就有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本中的問題和差距，能夠有針對(duì)性的進(jìn)行成本控制。

3.全面實(shí)施預(yù)算管理成本預(yù)算屬于未來成本，是成本控制和考核的重要依據(jù)，更是各級(jí)部門工作的奮斗目標(biāo)。通過成本預(yù)測(cè)，企業(yè)可以分析和預(yù)見影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和企業(yè)成本的各種因素，能夠分析出企業(yè)各類產(chǎn)品在各級(jí)部門成本管理和經(jīng)營效果之間的關(guān)系，能夠選擇合適的成本控制方式，取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果。例如，移動(dòng)公司通過對(duì)潛在市場(chǎng)要求的分析，對(duì)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，制定了移動(dòng)4G網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的預(yù)算，通過完善的計(jì)劃內(nèi)容和合理的預(yù)算取得了顯著的成果。實(shí)踐證明，全面實(shí)施預(yù)算管理能夠有效地做好公司財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)提高公司財(cái)務(wù)管理有著重大意義。

4.推進(jìn)成本控制的信息化手段，加快財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，信息化水平也在不斷提高，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展必須要推進(jìn)成本控制的信息化管理，加快財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，這樣才能更好的為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)要利用先進(jìn)的辦公軟件加強(qiáng)企業(yè)資金的管理，利用科技和網(wǎng)絡(luò)能夠保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，有利于提高企業(yè)資金的利用率，推動(dòng)企業(yè)成本控制的信息化建設(shè)能夠使生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本都能夠通過網(wǎng)絡(luò)直觀的呈現(xiàn)出來。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，對(duì)企業(yè)的成本控制提出了新的要求，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，就要不斷根據(jù)自身實(shí)際情況,通過不斷加強(qiáng)成本控制來提高公司的財(cái)務(wù)管理能力，這樣才能增加自身的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

關(guān)鍵詞：物資采購；現(xiàn)代企業(yè)；采購效益；成本控制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的持續(xù)完善，現(xiàn)代企業(yè)的物資供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，不但物資的價(jià)格呈現(xiàn)出了明顯的下降趨勢(shì)，其價(jià)格和管理難度都給現(xiàn)代企業(yè)造成了前所未有的挑戰(zhàn)。同時(shí)受到多種因素的影響和制約，物資采購價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格之間難以實(shí)現(xiàn)同步，甚至在特殊的歷史時(shí)期，與市場(chǎng)價(jià)格之間還存在嚴(yán)重的脫離現(xiàn)象，這對(duì)企業(yè)效益的提升造成了明顯的影響[1]。為此，現(xiàn)代企業(yè)若想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)地位，就需要在自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，不斷降低生產(chǎn)成本和采購成本，積極拓寬市場(chǎng)，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，物資采購已經(jīng)成為其物資管理的重要環(huán)節(jié)之一，在保障供應(yīng)和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面發(fā)揮著越來越重要的作用，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和降低成本[2]。文章以此為視角，首先分析了現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本管理與經(jīng)濟(jì)效益控制中存在的問題，然后討論了提升采購效益所應(yīng)注意的問題，最后從多個(gè)層面給出了現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本控制的方法和途徑。旨在通過本文的工作，為加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的采購管理和成本控制，提供可供借鑒的管理信息。

一、現(xiàn)代企業(yè)物資采購效益與成本控制中存在的問題解析

（一）采購流程管理效率缺位。現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營與管理需要在高效的流程中完成，只有這樣，才能提升企業(yè)的運(yùn)行效率，提升其經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。而從現(xiàn)代企業(yè)物資采購的管理流程來看，采購各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)置和管理方式對(duì)采購成本并未產(chǎn)生積極的、重要的影響，甚至在某些層面上還消弱了采購管理的效率。而實(shí)際上，采購流程管理首先要對(duì)其所涉及的內(nèi)容進(jìn)行成分的思考，然后將包括企業(yè)物資采購計(jì)劃的編制和企業(yè)物資采購計(jì)劃的審核以及目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研等在內(nèi)的環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合權(quán)衡，從企業(yè)物資采購成本管理和戰(zhàn)略控制的層面，對(duì)企業(yè)的物資采購流程加以優(yōu)化和變革，使之能夠有效將其企業(yè)的采購成本，以便在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取主動(dòng)。

（二）采購模式選擇僵化。在當(dāng)前情況下，現(xiàn)代企業(yè)的物資采購模式相對(duì)僵化，雖然已經(jīng)按照企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行了必要的調(diào)整，但是從存在的問題來看，一些現(xiàn)代企業(yè)還是按照傳統(tǒng)的采購模式服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。這樣一來，企業(yè)的采購人員和企業(yè)經(jīng)營管理者都難以從之前的采購實(shí)踐和采購模式中解脫出來，而這種固守陳規(guī)的做法勢(shì)必要將企業(yè)帶入到困境之中。在當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常使用的采購模式主要涉及到訂單采購模式、合同采購模式和招標(biāo)采購模式等。在不同的采購模式下，采購的成本和效益存在著較大的差異，如果企業(yè)采購模式選擇不當(dāng)，將會(huì)給企業(yè)的采購成本管理和控制造成明顯的壓力，使之難以在采購環(huán)節(jié)上搶占市場(chǎng)，而這對(duì)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是極為不利的。

（三）庫存管理低效。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來說，庫存管理是其物資采購管理中的輔助環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)的備品、備件管理是作為企業(yè)的重要資產(chǎn)存在的，同時(shí)為了保證這些資產(chǎn)的完好和完整，不但要在某種程度上占用企業(yè)的資金和精力，如果管理不善還會(huì)影響到企業(yè)能否進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作。從這個(gè)角度講，庫存管理是現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本管理和控制活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。但是，從當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)的物資庫存管理實(shí)踐看，其中存在的問題還是應(yīng)該引起企業(yè)管理者和決策者的關(guān)注。比如，企業(yè)對(duì)庫存管理的低效率將會(huì)導(dǎo)致庫存的積壓，增加管理成本；而當(dāng)企業(yè)的核算工作部不準(zhǔn)確，將會(huì)使得企業(yè)的采購成本和費(fèi)用呈現(xiàn)遞增的趨勢(shì)，直接影響到企業(yè)采購和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營的績效。

（四）企業(yè)員工的素質(zhì)缺位。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的素質(zhì)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效和社會(huì)效益起著重要作用。尤其在企業(yè)進(jìn)行物資采購管理的過程中，如果員工缺乏整體統(tǒng)籌意識(shí)，對(duì)現(xiàn)代管理理念較為缺乏，那么，在物資采購中將會(huì)對(duì)物資成本的下降產(chǎn)生一定的阻礙作用。而實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)的管理者和決策者并沒有從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)物資采購工作中的相關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的能夠便于操作的、可實(shí)用的采購制度和采購方法。這樣一來，企業(yè)的物資采購工作將會(huì)陷入到高成本的運(yùn)轉(zhuǎn)之中，成本的管理和控制就會(huì)由于采購監(jiān)督的缺位，使得采購效率呈現(xiàn)出降低的趨勢(shì)。而對(duì)這些問題如果不及時(shí)采取有效的措施，將直接影響到企業(yè)物資的采購成本管理和控制的有效性。

二、現(xiàn)代企業(yè)物資采購效益的提升基礎(chǔ)

（一）通過監(jiān)察和審計(jì)提升物資采購效率。為了保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)，并能夠在這一過程中有效降低采購成本，應(yīng)該在必要的時(shí)期組建職能部門參加的聯(lián)合工作小組。在這一小組中，要分工明確、彼此協(xié)作，使監(jiān)督體系的整體功能得到應(yīng)有的發(fā)揮。此外，要對(duì)采購工作進(jìn)行定期的審計(jì)，并對(duì)那些大額的物資采購行為要進(jìn)行效能監(jiān)察，目的是借助對(duì)物資采購計(jì)劃的制訂等工作，全面促進(jìn)物資采購工作的持續(xù)改進(jìn)。

（二）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)選擇與評(píng)估。為了提升現(xiàn)代企業(yè)物資采購的效益，需要在制定物資采購供應(yīng)商管理模式的同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)選擇與評(píng)估，通過對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)與考核，確定和選擇合格的供應(yīng)商。為此，需要對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入資格進(jìn)行審批與備案，并對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。此外，對(duì)于重點(diǎn)物資的供應(yīng)商要重點(diǎn)評(píng)估，研發(fā)部門、質(zhì)量部門、財(cái)務(wù)部門以及物資采購部門等要聯(lián)合起來對(duì)其進(jìn)行綜合考核，以此保證最有價(jià)值的供應(yīng)商成為企業(yè)的采購對(duì)象。

（三）建立和實(shí)施物資采購審核審批制度。為了進(jìn)一步控制現(xiàn)代企業(yè)的物資采購成本，提升經(jīng)濟(jì)績效，需要對(duì)與物資采購成本相關(guān)的環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，建立和實(shí)施物資采購審核審批制度。比如，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)定動(dòng)作要經(jīng)過物資采購部門進(jìn)行起草，研發(fā)部門與質(zhì)量部門負(fù)責(zé)審核，然后在報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批；或者，采購計(jì)劃要在物料計(jì)劃員起草之后，報(bào)送生產(chǎn)計(jì)劃部門進(jìn)行審核和主管領(lǐng)導(dǎo)審批，如此等等。

三、降低現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本的有效措施

（一）通過物資儲(chǔ)備降低采購成本。為了降低采購成本，需要在物資儲(chǔ)備方面做出更多的努力。比如企業(yè)管理層要掌握其經(jīng)營管理中的物資變動(dòng)情況，依照科學(xué)的管理方法和管理態(tài)度完成物資儲(chǔ)存，保證物資儲(chǔ)存的數(shù)量和質(zhì)量能夠達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作要求。

（二）對(duì)采購商品的過程進(jìn)行全過程管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理范疇內(nèi)，供應(yīng)商管理是極為重要和有價(jià)值的管理思想，而為了降低現(xiàn)代企業(yè)物資采購成本，需要對(duì)采購商品的過程進(jìn)行全過程管理和整體性調(diào)控。這是因?yàn)椋^程采購管理能夠加強(qiáng)企業(yè)的物資采購效率，而強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商的整體調(diào)控和管理不但能夠?qū)崿F(xiàn)和供應(yīng)商之間建立起長期的合作關(guān)系，還能夠在根本上強(qiáng)化企業(yè)對(duì)采購管理的監(jiān)督與控制，使成本限定在一定的水平之下。除此之外，還可以借助互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)對(duì)物資采購流程加以優(yōu)化，在對(duì)各項(xiàng)信息進(jìn)行綜合調(diào)控的過程中，全面實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，降低盲目性采購和無效性采購。

（三）在預(yù)算計(jì)劃框架下完善采購方案。物資采購將會(huì)產(chǎn)生一定的甚至是大量的成本支持，因此有必要在這一過程中建立預(yù)算制度，在預(yù)算計(jì)劃框架下完善采購方案。比如，企業(yè)在進(jìn)行物資采購之前要通過招標(biāo)制度使采購處在一個(gè)規(guī)范化的框架之中，使采購工作更加完備和可控。此外，這種制度的制定還應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展，使之在這一過程中不斷發(fā)揮積極作用。與此同時(shí)，要制定相對(duì)合理的物資采購方案，在對(duì)物資采購進(jìn)行全過程的預(yù)算管理的同時(shí)，保證企業(yè)的流動(dòng)資金能夠控制在一定范圍之，有效降低企業(yè)的采購成本，提升經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

結(jié)語：當(dāng)前，對(duì)大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)來說，物資采購都已經(jīng)成為其物資管理和戰(zhàn)略管理中的重要環(huán)節(jié)，如果難以保障物資的供應(yīng)，將會(huì)使企業(yè)處于市場(chǎng)被動(dòng)地位，相反，則能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的。當(dāng)然，需要注意的是，現(xiàn)代企業(yè)的物資采購工作正在發(fā)生前所未有的變化，從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行采購管理正在成為企業(yè)采購和物流管理工作的重點(diǎn)，以此為契機(jī)，構(gòu)建新的采購體系，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的成長和發(fā)展來說是十分必要的。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

關(guān)鍵詞：成本分析 財(cái)務(wù)管理 成本控制

1.前言

醫(yī)院的成本分析是指醫(yī)院通過運(yùn)用成本核算方法和其他資料，對(duì)醫(yī)院運(yùn)作成本的構(gòu)成情況和成本水平以及影響醫(yī)院成本升降的具體或其他變動(dòng)因素進(jìn)行分析，從而尋找出適合應(yīng)用醫(yī)院，并降低醫(yī)院運(yùn)作成本的方法和途徑。就醫(yī)院管理工作而言，成本分析是醫(yī)院內(nèi)部管理的重要組成部分，其中醫(yī)院的成本管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，成本分析就是這個(gè)系統(tǒng)工程的核心內(nèi)容。醫(yī)院通過成本分析，可以及時(shí)對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算及成本的花費(fèi)進(jìn)行了解，并對(duì)其進(jìn)行剖析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的問題，幫助醫(yī)院節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高效率的管理目的。

控制醫(yī)院成本，旨在降低醫(yī)院管理中不合理的醫(yī)療費(fèi)用，要求醫(yī)院努力降低成本，加強(qiáng)成本分析和核算，進(jìn)而強(qiáng)化醫(yī)院的預(yù)算管理。因此，根據(jù)這種關(guān)聯(lián)性，醫(yī)院在成本分析和控制中，應(yīng)該以成本控制為核心，科學(xué)的制定出財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)，并為其提供必要的技術(shù)支持，完善成本控制指標(biāo)。近年來，盡管我國醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理中進(jìn)行了多次改革和完善，也取得了一定的成績，但仍然存在較多問題。為此，醫(yī)院在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)該深入研究醫(yī)院成本分析及成本控制策略，針對(duì)出現(xiàn)的各種問題，為我國醫(yī)院財(cái)務(wù)管理提出進(jìn)一步完善的借鑒策略。

2.醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的問題

2.1醫(yī)院對(duì)財(cái)務(wù)管理中的成本分析重視不夠

醫(yī)院是發(fā)展我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的主要支撐力量，與人們的生命安全和生活息息相關(guān)。正是由于醫(yī)院的這一特殊性，使得大部分醫(yī)院的經(jīng)費(fèi)均由政府撥款，因此，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理以及成人分析和控制的認(rèn)識(shí)不清，進(jìn)而使得成本分析在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中沒有得到足夠的認(rèn)識(shí)。醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工作，并不是單純的由財(cái)務(wù)這一個(gè)部門來進(jìn)行管理和運(yùn)行，它涉及到的是整個(gè)醫(yī)院部門體系的整體運(yùn)作。然而，正是由于成本分析沒有得到醫(yī)院相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)的重視，使得醫(yī)院財(cái)務(wù)管理困難重重。

2.2成本分析和預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性和戰(zhàn)略性

醫(yī)院成本分析和財(cái)務(wù)預(yù)算編制都是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作，其花費(fèi)時(shí)間長，方法較為復(fù)雜。因此，在實(shí)際的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理過程中，一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容通常需要幾個(gè)月的時(shí)間來進(jìn)行編制，然而，由于大部分醫(yī)院在成本分析和預(yù)算編制中缺乏科學(xué)的方法，導(dǎo)致在實(shí)際的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中，其財(cái)務(wù)管理結(jié)果缺乏科學(xué)性和有效性。

2.3醫(yī)院財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

我國有些醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理中存在著一些偏見，在財(cái)務(wù)管理中涉及到機(jī)構(gòu)設(shè)置上馬馬虎虎，醫(yī)院在財(cái)務(wù)管理中的機(jī)構(gòu)設(shè)置往往與行政機(jī)構(gòu)相融合，導(dǎo)致職責(zé)分明不清，甚至有些醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，人員配備不足；同時(shí)，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在著理解上的錯(cuò)誤，把醫(yī)院財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)單的認(rèn)定為資金收入與支出的機(jī)構(gòu)，這些都造成了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)無法發(fā)揮真正的作用。

3.成本分析在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用分析

3.1完善成本分析制度

完善的成本分析制度，不僅有利于醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的順利開展，還有助于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。首先，要明確全面的成本分析法，對(duì)醫(yī)院的整體收入、成本以及收益情況進(jìn)行一個(gè)全面、綜合的分析，并通過這些分析，及時(shí)對(duì)成本控制過程中所取得的成績進(jìn)行考核；建立全面的季度、年度報(bào)表，實(shí)現(xiàn)全面成本分析。其次，重視局部分析，集中對(duì)一些主要的指標(biāo)開展剖析，并和過去及未來的預(yù)算進(jìn)行比較，提升財(cái)務(wù)管理水平。同時(shí)，加強(qiáng)專題分析，主要對(duì)管理上或者項(xiàng)目開展分析，其研究范圍單一、而且研究非常透徹。

3.2加強(qiáng)醫(yī)院成本核算工作

一方面，建立科學(xué)的成本核算分配機(jī)制，由于各種未知因素，對(duì)醫(yī)院成本核算的準(zhǔn)確性產(chǎn)生著影響，為此，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)近些年來的情況，及時(shí)執(zhí)行責(zé)任目標(biāo)的成本制度，實(shí)現(xiàn)真正的成本管理。針對(duì)每一個(gè)科室的費(fèi)用消耗等，制定稱核算的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目；另一方面，把成本核算和成本質(zhì)量管理有效結(jié)合，并對(duì)醫(yī)院設(shè)備進(jìn)行責(zé)任制度管理，控制成本，實(shí)現(xiàn)成本質(zhì)量和效率的提高。

3.3建立醫(yī)院成本項(xiàng)目的控制機(jī)制

建立醫(yī)院成本項(xiàng)目的控制機(jī)制，首先就要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院固定資產(chǎn)的使用和投資管理，加強(qiáng)固定資產(chǎn)的采購和維修，做好合理的規(guī)劃；同時(shí)，及時(shí)辦理好固定的資產(chǎn)報(bào)廢手續(xù)，對(duì)折舊費(fèi)用和修理費(fèi)用進(jìn)行控制。為了完善成本項(xiàng)目的控制機(jī)制，醫(yī)院還應(yīng)該嚴(yán)格制定出一個(gè)物資供應(yīng)的管理制度，對(duì)于各類消耗費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制，保證醫(yī)院各科室的支出和收入相互匹配，保證各部門的材料費(fèi)用以及零用材料數(shù)量相匹配。除此之外，醫(yī)院還要根據(jù)各科室的實(shí)際情況，進(jìn)行定編定崗，使人事部門能夠一目了然的知道各科室的勞務(wù)資本；建立科學(xué)的管理費(fèi)用分?jǐn)傊贫龋哑渲泻腿藛T工資福利有關(guān)的，應(yīng)該根據(jù)各科室的比例情況，分?jǐn)偟较鄳?yīng)的核算單位中。

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第4篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

1醫(yī)院成本分析方法與思路

(1)根據(jù)指標(biāo)分析法(各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo))、趨勢(shì)分析法(院級(jí)、科級(jí)收入、成本相關(guān)指標(biāo))、CVP 分析法(成本、業(yè)務(wù)量、利潤三方面的依存關(guān)系)對(duì)醫(yī)院成本的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，分析出成本形成和產(chǎn)生的差異的主要原因，并通過采用文獻(xiàn)調(diào)研法、德爾菲法、專家排序法、綜合指數(shù)法作為醫(yī)院成本分析評(píng)價(jià)方法，主要對(duì)各科室日均收入、藥品成本、耗材成本、人力成本等評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。此外醫(yī)院方面還要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)方面的管理力度，建立健全相關(guān)財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)對(duì)票據(jù)法規(guī)的學(xué)習(xí)，提高各類財(cái)務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)水平，加強(qiáng)院內(nèi)的相互監(jiān)督，為醫(yī)院降低醫(yī)院成本。

(2)理論思路 對(duì)醫(yī)院成本的分析，可以吸引多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域?qū)︶t(yī)療財(cái)務(wù)管理研究的關(guān)注，如財(cái)務(wù)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)領(lǐng)域，運(yùn)用相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，促使人們把注把會(huì)計(jì)學(xué)和財(cái)務(wù)學(xué)理論研究成果及時(shí)應(yīng)用于醫(yī)院日常經(jīng)營管理之中。對(duì)醫(yī)院成本進(jìn)行分析也能更直觀的掌握成本的變動(dòng)規(guī)律，從而為控制醫(yī)院成本，降低運(yùn)營成本及醫(yī)療成本提供有效途徑。對(duì)醫(yī)院成本系統(tǒng)的分析，得出的結(jié)果和結(jié)論反饋給醫(yī)院決策層，有利于其做出更有利于醫(yī)院成本降低的相關(guān)決策，同時(shí)也為學(xué)科研究提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，防止研究費(fèi)用超標(biāo)使用，為各級(jí)主管部門提供理論上的評(píng)價(jià)指標(biāo)。通過對(duì)醫(yī)院成本報(bào)表、醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表及其他相關(guān)報(bào)表的橫向與縱向分析與比較，能得出差異數(shù)據(jù)，從而順藤摸瓜找出數(shù)據(jù)差異的原因，查漏補(bǔ)缺，提高醫(yī)院的管理水平。

(3)現(xiàn)實(shí)思路 成本分析對(duì)于醫(yī)院的良性、可持續(xù)發(fā)展有重要意義，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行綜合性的成本分析能了解醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況和相關(guān)管理水平的現(xiàn)實(shí)情況。通過成本分析發(fā)現(xiàn)的問題，針對(duì)性給予解決，加強(qiáng)對(duì)問題科室的管理力度，及時(shí)整改，重新制定相關(guān)財(cái)務(wù)制度，要求科室工作人員控制醫(yī)療成本，減少浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。進(jìn)行醫(yī)院成本分析的主要目的是降低成本，結(jié)合每個(gè)科室的不同情況，繪制相關(guān)財(cái)務(wù)表格，對(duì)比分析找出差異數(shù)據(jù)，尋找差異原因，提出可執(zhí)行的對(duì)策，為醫(yī)院降低醫(yī)療成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2分析資料來源及內(nèi)容

醫(yī)院成本月報(bào)表、年報(bào)表，是成本分析的主要資料，包含了醫(yī)院總成本報(bào)表和各科室及輔助科室的報(bào)表。醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)作為醫(yī)院成本分析的重要資料，能反映醫(yī)院在不同時(shí)期的經(jīng)營盈虧情況，和財(cái)務(wù)狀況波動(dòng)水平，為決策層提供主要的財(cái)務(wù)信息，決策層根據(jù)其中的會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)狀況說明書，能詳細(xì)了解整個(gè)醫(yī)院的經(jīng)營狀況，依據(jù)這些資料作出相應(yīng)決策或者決策調(diào)整。另外，還可以根據(jù)員工工資水平，對(duì)各科室的收入水平做橫向?qū)Ρ?，并?duì)其進(jìn)行專業(yè)分析，結(jié)合科室的醫(yī)療成本情況，提供降低醫(yī)院成本的根據(jù)。

第5篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

【論文摘要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)綜合運(yùn)用成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等因素在市場(chǎng)中進(jìn)行全方位的競(jìng)爭(zhēng)．而成本又在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中占據(jù)至關(guān)重要的地位適應(yīng)市場(chǎng)的要求。建立以標(biāo)準(zhǔn)成本為中心的管理體制．對(duì)于有效進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益都有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

【論文關(guān)鍵詞】標(biāo)準(zhǔn)成本管理企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)綜合運(yùn)用管理體制價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)效益

標(biāo)準(zhǔn)成本作為一種成本控制方法。體現(xiàn)科學(xué)管理的基本思想。主要解決管理體制、管理方法和手段等方面的問題。在日常管理中。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本控制和調(diào)節(jié)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是一種有效的手段。從管理的角度來看，加強(qiáng)成本控制要比單純進(jìn)行成本計(jì)算更為重要。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)至今仍是實(shí)現(xiàn)成本控制的有效方法。而且它的形成與發(fā)展也標(biāo)志著從原始意義上的成本計(jì)算向成本管理方向更邁進(jìn)了一步。

一、標(biāo)準(zhǔn)成本的定義

標(biāo)準(zhǔn)成本是指根據(jù)已經(jīng)達(dá)到的生產(chǎn)技術(shù)水平，在正常經(jīng)營條件下應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本。因而是一種預(yù)定的目標(biāo)成本。以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)。把實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，揭示出成本差異。使差異成為向人們發(fā)出的一種“信號(hào)”。以此為線索進(jìn)行分析研究。企業(yè)可以進(jìn)一步分析差異形成的原因和責(zé)任。并據(jù)以采取相應(yīng)的措施。發(fā)揚(yáng)成績。克服缺點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。

二、標(biāo)準(zhǔn)成本的制定

其基本內(nèi)容是：依據(jù)材料、人工、費(fèi)用消耗標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，制訂各生產(chǎn)階段的標(biāo)準(zhǔn)成本，并用于成本管理的全過程。在企業(yè)內(nèi)部，它是各車間實(shí)現(xiàn)“等價(jià)補(bǔ)償”的價(jià)格尺度；在企業(yè)外部，它是制訂產(chǎn)品銷售價(jià)格的最低界線。

標(biāo)準(zhǔn)成本是由會(huì)計(jì)部門會(huì)同采購部門、勞動(dòng)工資部門、行政管理部門、技術(shù)部門及具體生產(chǎn)經(jīng)營部門等有關(guān)責(zé)任部門，在對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體條件進(jìn)行認(rèn)真分析研究的基礎(chǔ)上共同制定的。在制定過程中。應(yīng)吸收負(fù)責(zé)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的職工參與各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的制定。在制訂標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)。一些成本項(xiàng)銦需要確定其數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，兩者相乘后得出成本標(biāo)準(zhǔn)。即：成本標(biāo)準(zhǔn)=用量標(biāo)準(zhǔn)X價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，用量標(biāo)準(zhǔn)包括單位產(chǎn)品直接材料消耗量，單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)等標(biāo)準(zhǔn)用量。在制訂時(shí)，主要由生產(chǎn)技術(shù)部門主持制訂。并吸收?qǐng)?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的部門和職工參加。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資費(fèi)、小時(shí)費(fèi)用率等。在制訂時(shí)，應(yīng)由會(huì)計(jì)部門和有關(guān)部flt一,-同研究商定。采購部門是材料價(jià)格的責(zé)任部門，勞動(dòng)部門和生產(chǎn)部門對(duì)小時(shí)工資率負(fù)有責(zé)任，各生產(chǎn)車間對(duì)小時(shí)費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任?？傊?，標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂，是一件十分細(xì)致的工作，需要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，不能草率行事，力求使所制訂的標(biāo)準(zhǔn)成本具有科學(xué)性、現(xiàn)實(shí)性、穩(wěn)定性和目標(biāo)性。

標(biāo)準(zhǔn)成本的制定方法有制訂原料、輔料、配件、燃料、動(dòng)力、人工消耗標(biāo)準(zhǔn)，制訂價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，制訂標(biāo)準(zhǔn)成本。制訂原料、輔料、配件、燃料、動(dòng)力、人工消耗標(biāo)準(zhǔn)是指在一定的條件下，消耗人力、物力數(shù)量，并與所產(chǎn)出的產(chǎn)品、勞務(wù)數(shù)量相適應(yīng)。基本生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，按產(chǎn)品或零部件(指裝配式生產(chǎn)，下同)。沿著工藝路線制訂。輔助生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，分別按照水、電、氣、風(fēng)、機(jī)修、運(yùn)輸?shù)确N類制訂。在制訂價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這一標(biāo)準(zhǔn)通常有三種。首先是原料、輔料、配件、動(dòng)力、燃料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)．由買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)以及入庫前挑選整理費(fèi)用構(gòu)成。實(shí)踐中通常以賬面實(shí)際加權(quán)平均成本為基礎(chǔ)?？紤]市場(chǎng)情況而定。其次是各車間小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。其計(jì)算公式為：各該車間小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)=各該車間月份在冊(cè)工人工資總額÷各該車間月份在冊(cè)工人制度工時(shí)總數(shù)。最后是各車間制造費(fèi)用價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)分兩步制訂。第一步是按基本和輔助生產(chǎn)車間。依照原料、輔料、配件、燃料、動(dòng)力、人工等消耗標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。制訂各該車間制造費(fèi)用總額標(biāo)準(zhǔn)。第二步是計(jì)算各該車間小時(shí)制造費(fèi)用價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。在計(jì)算公式中，分母為“該車間制造費(fèi)用總額”。分子與“小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)”公式相同。在制訂標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)。利用上述諸標(biāo)準(zhǔn)，基本生產(chǎn)各該車間按產(chǎn)品或零部件制訂標(biāo)準(zhǔn)成本。計(jì)算公式為：原料、輔料、燃料、動(dòng)力消耗標(biāo)準(zhǔn)成本=原料、輔料、燃料、動(dòng)力消耗標(biāo)準(zhǔn)X各自價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)：工人工資標(biāo)準(zhǔn)成本=工時(shí)消耗標(biāo)準(zhǔn)×小時(shí)工資價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)；制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=工時(shí)消耗標(biāo)準(zhǔn)×小時(shí)制造費(fèi)用價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。輔助生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制訂方法與基本生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制定方法相同。

三、標(biāo)準(zhǔn)成本的運(yùn)用范圍

標(biāo)準(zhǔn)成本的運(yùn)用范圍包括用于劃分成本責(zé)任、成本控制、成本核算、成本分析及成本獎(jiǎng)罰。一個(gè)大型生產(chǎn)企業(yè)。通常在較大的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域里消耗人力、物力和財(cái)力。標(biāo)準(zhǔn)成本的特殊功能，就在于能夠把這些生產(chǎn)耗費(fèi)，按不同生產(chǎn)階段分別制訂合理的定額，劃清成本責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂，實(shí)行哪里投入人力、物力、財(cái)力，就在哪里制訂標(biāo)準(zhǔn)成本的“屬地原則”。職工群眾為維護(hù)自身利益，就要在自己的生產(chǎn)經(jīng)營崗位上按既定的標(biāo)準(zhǔn)投料、用工支出費(fèi)用，將成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)緊密地結(jié)合起來，以取得良好的成本控制效果。不論哪個(gè)車間的在制品，都按累進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，以“前階段成本”項(xiàng)目逐步轉(zhuǎn)移，直至產(chǎn)品完工，這體現(xiàn)了成本核算的過程。標(biāo)準(zhǔn)成本分析，分為數(shù)量差異和價(jià)格差異兩種。計(jì)算公式為：數(shù)量差異=f標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際消耗數(shù)量一標(biāo)準(zhǔn)消耗數(shù)量)】×實(shí)際產(chǎn)量；價(jià)格差異=[實(shí)際消耗數(shù)量x(實(shí)際價(jià)格一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)1×實(shí)際產(chǎn)量。當(dāng)這兩個(gè)公式用于分析材料消耗時(shí)．只有數(shù)量差異，沒有價(jià)格差異。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)成本中的材料價(jià)格．與從倉庫“購買”價(jià)格相同。用于分析工資和制造費(fèi)用，兩種差異同時(shí)存在。實(shí)踐表明，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)只有按成本的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰，才能使標(biāo)準(zhǔn)成本與廣大職工的切身利益結(jié)合起來，才能推動(dòng)他們關(guān)心成本，千方百計(jì)地降低成本。

四、標(biāo)準(zhǔn)成本制度管理體系在生產(chǎn)中的運(yùn)用

2007年4月28日寶鋼集團(tuán)增資重組新疆八一鋼鐵有限公司．八鋼以加入寶鋼集團(tuán)為發(fā)展的新起點(diǎn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)寶鋼先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)管理，降低消耗，不斷提高管理水平增強(qiáng)企業(yè)活力。寶鋼在1993年提出推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，199年正式實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本制度，經(jīng)過幾年的理論研究和實(shí)踐探索，標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的應(yīng)用己逐漸趨于完善．并且在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。寶鋼成立了“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”，由會(huì)計(jì)主管、副總經(jīng)理或副主任擔(dān)任委員。委員會(huì)的工作職責(zé)是檢查標(biāo)準(zhǔn)成本制度的推進(jìn)情況．協(xié)調(diào)解決有關(guān)成本的重大問題，各生產(chǎn)廠相應(yīng)成立了“標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)小組”，組長由生產(chǎn)廠廠長擔(dān)任。副組長由駐廠成本組組長擔(dān)任，組員由技術(shù)人員、作業(yè)長和成本管理人員組成。其中，作業(yè)長是降低現(xiàn)場(chǎng)成本的主要責(zé)任者，財(cái)務(wù)人員是降低成本的主要組織者。財(cái)務(wù)部門成立標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，以高效快捷地反映成本信息。各工序設(shè)立兼職成本員與分廠成本負(fù)責(zé)人、作業(yè)長一道，及時(shí)反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析．有效地控制成本成本標(biāo)準(zhǔn)是用以控制原料、人工、燃料動(dòng)力、勞務(wù)等的數(shù)量與金額，因此必須針對(duì)這些項(xiàng)目分別設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼的成本標(biāo)準(zhǔn)是以成本中心及其所生產(chǎn)的產(chǎn)品為載體制定的，它分為基本標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)部分。實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，稱為成本差異。成本差異是反映實(shí)際成本脫離預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)程度的信息?！安町?實(shí)際成本一標(biāo)準(zhǔn)成本”，負(fù)差為有利差異，正差為不利差異。為了消除這種偏差，要對(duì)產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對(duì)策，以便采取措施加以糾正。

寶鋼在實(shí)踐中總結(jié)出來并遵循的標(biāo)準(zhǔn)制定原則主要有：以追求完成率100％為目標(biāo)，客觀、公正、合理、不留余量，體現(xiàn)精細(xì)管理思想：考慮生產(chǎn)條件的變化及生產(chǎn)工序、操作技術(shù)改善、技術(shù)開發(fā)成果的應(yīng)用、質(zhì)量改進(jìn)、設(shè)備改進(jìn)等所帶來的標(biāo)準(zhǔn)改善：考慮對(duì)象期內(nèi)人的主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮可能產(chǎn)生的成本改善：致力于科技、管理水平的提高，實(shí)施對(duì)成本標(biāo)準(zhǔn)的改善；標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)與應(yīng)用，應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，并具有可操作性。

(一)挖掘成本潛力的重要環(huán)節(jié)即成本分析

寶鋼隨著管理水平的提高和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的推進(jìn)，成本分析模式日漸完善，成本分析質(zhì)量不斷提高，并直接應(yīng)用于各項(xiàng)經(jīng)營決策、成本管理活動(dòng)中。

寶鋼的成本分析具有以下特征。1．成本分析呈現(xiàn)出明顯的層次，即由班組成本分析、作業(yè)區(qū)成本分析、生產(chǎn)部門成本分析、公司成本分析構(gòu)成多層次的成本分析組織體系。

2．成本分析的主要內(nèi)容包括標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析、主要指標(biāo)變動(dòng)對(duì)成本升降的影響、成本升降對(duì)總成本的影響、產(chǎn)品成本分析、產(chǎn)品效益分析、成本趨勢(shì)分析、與國內(nèi)外同行業(yè)成本對(duì)比分析等。

3．舉行成本分析會(huì)是成本分析的一種重要形式，它是成本分析工作中實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合，充分發(fā)揮民主、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、相互取長補(bǔ)短的良好形式。成本分析會(huì)按空間劃分為班組、作業(yè)區(qū)、分廠、區(qū)域、公司成本分析會(huì)：按時(shí)間劃分為定期和不定期成本分析會(huì)。

實(shí)踐證明．寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度取得了顯著的成效，近幾年來寶鋼年平均成本降低率為3．5％，通過推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，廣大員工不僅學(xué)習(xí)和掌握了許多標(biāo)準(zhǔn)成本管理的知識(shí)，并且更加注重在生產(chǎn)操作過程中控制成本。更為重要的是，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作己經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，每一個(gè)員工的自覺行動(dòng)，上至公司領(lǐng)導(dǎo)．下至普通員工均積極參與，一個(gè)運(yùn)作精于高效、響應(yīng)靈敏快捷的成本管理體系己經(jīng)形成。

(二)在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下寶鋼降低成本的方法

1．作業(yè)長是降低成本的主要責(zé)任者。多年來推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本的經(jīng)驗(yàn)表明，作業(yè)長是降低現(xiàn)場(chǎng)成本的主要責(zé)任者，應(yīng)創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財(cái)務(wù)人員及作業(yè)長等，他們的工作各有其責(zé)。分廠廠長可以做到的是部署各作業(yè)區(qū)成本管理的方案，檢查作業(yè)區(qū)降低成本的措施及效果。對(duì)于兼職成本員來說，因?yàn)槭羌媛?，他們大部分的精力是放在自己的崗位職?zé)上。財(cái)務(wù)人員對(duì)成本管理起的作用是通過作業(yè)長傳遞下去的，而并非直接參與降低現(xiàn)場(chǎng)成本。而作業(yè)長相當(dāng)于作業(yè)區(qū)的管家，即“小廠長”，直接管作業(yè)區(qū)的產(chǎn)量、質(zhì)量，并且還管理班組長、崗位職工，作業(yè)長有獎(jiǎng)金的分配權(quán)。作業(yè)長必須對(duì)作業(yè)區(qū)成本中心各產(chǎn)品的各成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的方法、狀況、修訂標(biāo)準(zhǔn)等作到心中有數(shù)．把成本標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃值有機(jī)結(jié)合，按成本標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃值控制各項(xiàng)消耗。必須看懂成本中心成本差異報(bào)表及數(shù)據(jù)來源。首先應(yīng)該了解成本核算中成本區(qū)域所包含的所有明細(xì)成本項(xiàng)目，應(yīng)該了解物料領(lǐng)用、生產(chǎn)備件領(lǐng)用的途徑并做到核對(duì)賬實(shí)。從物資部領(lǐng)用的物料．按財(cái)務(wù)部門預(yù)先設(shè)定的規(guī)則有些計(jì)入直接輔料有些計(jì)入制造費(fèi)用的物料消耗、低值易耗品，作業(yè)長必須知道應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的計(jì)劃，并把指標(biāo)分解到崗位。應(yīng)該制定本成本中心降低成本的重點(diǎn)控制項(xiàng)目。作業(yè)長應(yīng)該在本作業(yè)區(qū)找出用量大或是單價(jià)高或是浪費(fèi)嚴(yán)重的項(xiàng)目作為成本重點(diǎn)控制項(xiàng)目．也就是講抓住大頭．確保降低成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該下大力氣增強(qiáng)全員成本意識(shí)，調(diào)動(dòng)作業(yè)區(qū)降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識(shí)，作業(yè)長進(jìn)行成本指標(biāo)分解，做到“人人有指標(biāo)”的同時(shí)，應(yīng)根據(jù)指標(biāo)制定一系列獎(jiǎng)懲制度。

2．財(cái)務(wù)人員在降低成本中的作用。寶鋼推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度以來，成本管理的重心轉(zhuǎn)移到了作業(yè)區(qū)．作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到還必須管現(xiàn)場(chǎng)成本上來。隨之．財(cái)務(wù)人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色。具體做法是：財(cái)務(wù)人員組織成立標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)．高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理擔(dān)任小組組長．各工序兼職成本員、統(tǒng)計(jì)員、領(lǐng)料員等為網(wǎng)絡(luò)主要成員，及時(shí)反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析，有效地控制成本；組織成本管理的過程控制；細(xì)化成本核算．提供真實(shí)準(zhǔn)確的成本報(bào)表：指導(dǎo)編制成本管理程序文件，為制定現(xiàn)場(chǎng)消耗指標(biāo)打下基礎(chǔ)；量化故障成本，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)起到警示作用；對(duì)作業(yè)長進(jìn)行定期的成本知識(shí)培訓(xùn)，使他們對(duì)降低現(xiàn)場(chǎng)成本有的放矢。

第6篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

1 傳統(tǒng)集裝箱碼頭成本管控存在的問題

（1）傳統(tǒng)集裝箱碼頭成本管控模式過于注重財(cái)務(wù)成本管理，強(qiáng)調(diào)以資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)成本管理，偏重財(cái)務(wù)報(bào)表的需求，其統(tǒng)計(jì)維度是簡(jiǎn)單化的統(tǒng)計(jì)結(jié)果（例如以財(cái)務(wù)報(bào)表形式進(jìn)行的成本管控將費(fèi)用平均分?jǐn)偟絾挝患b箱），不能真實(shí)、系統(tǒng)地揭示及解釋碼頭生產(chǎn)運(yùn)營過程中成本變化的原因，加之財(cái)務(wù)報(bào)表具有滯后性，導(dǎo)致成本管理與生產(chǎn)操作過程難以同步。

（2）由于傳統(tǒng)集裝箱碼頭成本管控模式未在成本單位層次搭建起有效的控制體系，導(dǎo)致成本單位不能有效、及時(shí)地控制成本驅(qū)動(dòng)因素；此外，由于成本管控手段落后，支持輔助系統(tǒng)缺乏，成本管控大多停留在預(yù)算和賬務(wù)處理階段。

（3）傳統(tǒng)集裝箱碼頭成本管控模式未集成生產(chǎn)過程與預(yù)算體系，不能形成準(zhǔn)確的滾動(dòng)預(yù)算效果，即成本管控與運(yùn)營指標(biāo)缺乏強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，無法建立類似平衡計(jì)分卡式的成本管控傳導(dǎo)體系。

（4）傳統(tǒng)集裝箱碼頭成本管控模式缺乏全員成本管控觀念，成本管控局限于財(cái)務(wù)部門，缺乏公司級(jí)協(xié)同成本管理觀念，不能將成本管控精細(xì)化到作業(yè)成本上。

2 集裝箱碼頭精細(xì)化成本分析決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)

針對(duì)傳統(tǒng)集裝箱碼頭成本管控存在的問題，五洲國際集裝箱碼頭建立基于活動(dòng)的成本核算和類似平衡計(jì)分卡式的成本管理系統(tǒng)，將成本管控向一線生產(chǎn)相關(guān)部門延伸，為一線生產(chǎn)部門提供改進(jìn)工藝的決策依據(jù)。由于五洲國際集裝箱碼頭已經(jīng)實(shí)施以智能電表為基礎(chǔ)的電能自動(dòng)計(jì)量統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，這為建立活動(dòng)成本核算模式奠定了基礎(chǔ)?；诖耍逯迖H集裝箱碼頭設(shè)計(jì)出4層架構(gòu)的精細(xì)化成本分析決策系統(tǒng)模型（見圖1）。

2.1 功能設(shè)計(jì)

2.1.1 成本數(shù)據(jù)源層功能

成本數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)粒度決定整個(gè)成本分析的精細(xì)化程度，因此，在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，需要完善和改進(jìn)數(shù)據(jù)源層相關(guān)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)粒度，包括對(duì)電量采集系統(tǒng)進(jìn)行單軌道橋分鐘級(jí)電量采集、對(duì)企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行單車成本核算、對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)中的倒箱類型進(jìn)行重新劃分等，并通過預(yù)算可擴(kuò)展性維度不斷細(xì)化預(yù)算編制粒度等。

2.1.2 成本數(shù)據(jù)管理層功能

成本數(shù)據(jù)管理層的主要功能是按照成本分析決策的要求，抽取、清洗和加載數(shù)據(jù)源層的數(shù)據(jù)。成本數(shù)據(jù)管理層利用數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)集市功能建立不同主題的數(shù)據(jù)集市，整合生產(chǎn)、設(shè)備、物資、人力資源、能耗等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)多數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)的統(tǒng)一組織和存儲(chǔ)，從而形成體系化的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。

2.1.3 成本分析引擎層功能

成本分析引擎層的主要功能是根據(jù)集裝箱碼頭成本管控和運(yùn)營的需要，針對(duì)不同業(yè)務(wù)需求，對(duì)成本數(shù)據(jù)管理層抽取的數(shù)據(jù)進(jìn)行集成分析。例如：將電量采集信息與業(yè)務(wù)操作信息“對(duì)碰”，可以分析不同操作類型的能耗情況；將能耗信息與操作班制“對(duì)碰”，可以分析各個(gè)班制的操作能耗情況；針對(duì)不同司機(jī)進(jìn)行操作能耗對(duì)比，可以結(jié)合起重機(jī)遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)的實(shí)際動(dòng)作路徑來糾正操作能耗較高司機(jī)的操作習(xí)慣，同時(shí)可以通過在成本分析中引入六西格瑪概念來分析操作的標(biāo)準(zhǔn)差。

此外，通過集成成本分析數(shù)據(jù)與客戶信息并進(jìn)行多維度分析，可以對(duì)客戶進(jìn)行分類，從而為航線優(yōu)化提供有效數(shù)據(jù)支持。例如，系統(tǒng)可以通過對(duì)船舶所有相關(guān)操作信息進(jìn)行多維度分析和引入假設(shè)分析方法，對(duì)船舶進(jìn)行配機(jī)和配工操作，從而實(shí)現(xiàn)成本管理最優(yōu)化。

2.1.4 前端展示和系統(tǒng)管理層功能

前端展示和系統(tǒng)管理層的主要功能是實(shí)現(xiàn)人機(jī)交互，以人性化的方式關(guān)注和管控成本。前端展示和系統(tǒng)管理層引入分級(jí)成本監(jiān)控儀表盤，便于管理員掌握成本態(tài)勢(shì)，使成本管控變成管理者常態(tài)化的管理工作。例如：機(jī)務(wù)管理員登錄后，系統(tǒng)顯示類似汽車儀表盤模式的預(yù)算和成本差異分析界面；調(diào)度管理員登錄后，系統(tǒng)顯示不同班次能耗成本與收入對(duì)比界面；營銷管理員登錄后，系統(tǒng)顯示不同客戶的利潤貢獻(xiàn)情況界面，并要求營銷管理員根據(jù)市場(chǎng)情況，將客戶在未來一段時(shí)間內(nèi)各箱型預(yù)測(cè)箱量錄入系統(tǒng)，以便碼頭管理層快速?zèng)Q策。

2.2 技術(shù)方案設(shè)計(jì)

系統(tǒng)采用“SQL Server 2005 + BizTalk + .NET +Office 2007”技術(shù)開發(fā)平臺(tái)，其中：SQL Server 2005作為數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)倉庫平臺(tái)；BizTalk負(fù)責(zé)與其他系統(tǒng)進(jìn)行集成和數(shù)據(jù)抽取管理；.NET負(fù)責(zé)復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯封裝和前端展示界面的開發(fā)；Office 2007負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)倉庫中數(shù)據(jù)立方體的分析和展示（見圖2）。

3 結(jié)束語

第7篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

分級(jí)診療模式的重建、鼓勵(lì)和支持非公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)發(fā)展的政策使得公立醫(yī)院面臨的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而取消藥品加成、醫(yī)?？傤~預(yù)付、事業(yè)單位養(yǎng)老金制度并軌等政策使得公立醫(yī)院的收入來源變窄，運(yùn)行成本持續(xù)增加。在當(dāng)前新形勢(shì)下，公立醫(yī)院要想生存與發(fā)展，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須想方設(shè)法壓縮開支，加強(qiáng)成本管理。經(jīng)過多年的探索與嘗試，我國公立醫(yī)院基本建立了能夠核算醫(yī)院總成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未細(xì)化到醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、單病種成本、床日和診次成本以及科室成本核算不夠精確、成本分析不夠深入、成本控制乏力等問題，各醫(yī)院的成本管理水平參差不齊，成型的醫(yī)院成本管理體系仍在醞釀之中。因此，探討公立醫(yī)院成本管理問題具有現(xiàn)實(shí)意義。

二、公立醫(yī)院成本管理中存在的問題及原因分析

（一）對(duì)成本管理內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不夠，成本管理意識(shí)薄弱

目前，按新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的要求，醫(yī)院基本上都開展了成本核算。但是大多數(shù)醫(yī)院成本核算的主要作用在于為分配醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金提供數(shù)據(jù)支持（程林，2014），很大程度上屬于“事后記賬”，成本分析與成本控制環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，沒有充分發(fā)揮成本管理的總體功能。另外，醫(yī)院的成本管理是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及全院的臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室以及行政后勤科室，但是絕大多數(shù)醫(yī)院職工認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)部門的事情，沒有形成“厲行節(jié)約、人人有責(zé)”的成本意識(shí)和文化氛圍。對(duì)醫(yī)院成本管理重要性認(rèn)識(shí)的不足，導(dǎo)致醫(yī)院在成本管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置及職責(zé)劃分上都明顯不足。

（二）成本管理框架有待進(jìn)一步完善

醫(yī)院成本管理框架主要包括成本核算體系、成本分析體系及成本控制運(yùn)行體系。目前，醫(yī)院成本管理框架不夠完善，仍然存在很多問題，具體如下：1.成本核算不夠全面和徹底，無法滿足醫(yī)院精細(xì)化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算對(duì)象不全面。醫(yī)院現(xiàn)行的成本核算主要核算醫(yī)院總成本及科室成本，大部分醫(yī)院沒有對(duì)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、單病種成本、床日和診次成本進(jìn)行核算。二是臨床科室成本核算精確度不夠。受成本核算資料采集、傳輸，統(tǒng)計(jì)未達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化等因素的影響，成本核算基礎(chǔ)工作質(zhì)量低下，導(dǎo)致科室成本的歸集與分?jǐn)値в幸欢ǖ闹饔^性及片面性，無法為醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目和病種成本核算提供準(zhǔn)確、科學(xué)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。2.成本分析弱化，無法發(fā)揮其效用。醫(yī)院成本分析是建立在成本核算基礎(chǔ)上的，成本核算的質(zhì)量直接決定成本分析工作的開展。因此，受現(xiàn)有成本核算諸多問題的限制，醫(yī)院存在成本分析不夠全面、不夠深入，甚至分析結(jié)果與現(xiàn)實(shí)大相徑庭的情況。此外，醫(yī)院缺乏事前成本預(yù)測(cè)，無法提出科學(xué)、詳細(xì)的目標(biāo)成本，導(dǎo)致成本管理的盲目性、隨意性。再者，醫(yī)院成本相關(guān)指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)尚未出臺(tái)，對(duì)于成本的構(gòu)成項(xiàng)目、成本的合理水平?jīng)]有統(tǒng)一規(guī)范，導(dǎo)致無法對(duì)成本核算結(jié)果進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。最終的結(jié)果就是成本分析數(shù)據(jù)不能讓人信服，不能充分參與績效考核。3.成本控制體系不健全。第一，成本控制意識(shí)薄弱，未形成全員全過程成本控制的氛圍。第二，成本控制制度建設(shè)不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法單一。目前，醫(yī)院主要采用財(cái)務(wù)審批控制方法，通過成本費(fèi)用審核及資金授權(quán)審批來控制成本費(fèi)用支出，而預(yù)算控制、可行性論證控制、網(wǎng)絡(luò)化控制等成本控制方法仍在探索過程中，尚未形成成熟的成本控制方法體系。第四，缺乏對(duì)成本控制措施的跟蹤及落實(shí)，很多管控措施無疾而終。

（三）成本管理信息化程度不高

由于醫(yī)院的專業(yè)特性，其成本管理涉及大量數(shù)據(jù)資料，這些數(shù)據(jù)獲取途徑繁瑣，而且成本核算過程繁多，僅靠手工操作難以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)。因此，要想抓好成本管理，其信息化建設(shè)必不可少。經(jīng)過多年探索與實(shí)踐，醫(yī)院的信息化建設(shè)有了巨大進(jìn)步，但就醫(yī)院成本管理信息化而言還存在很多問題，具體如下：1.醫(yī)院成本核算軟件還未全面普及。在信息化建設(shè)過程中，醫(yī)院更加注重病人在醫(yī)院就診的各個(gè)環(huán)節(jié)及醫(yī)務(wù)管理，對(duì)于財(cái)務(wù)管理系列的信息化建設(shè)投入有限，導(dǎo)致很多醫(yī)院都缺乏相應(yīng)的成本核算軟件。2“.信息孤島”現(xiàn)象仍然嚴(yán)重。很多醫(yī)院的物資材料管理、設(shè)備管理、成本管理、會(huì)計(jì)核算、獎(jiǎng)金核算等財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)之間在功能上不關(guān)聯(lián)互助、信息不共享互換，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理信息使用效益低下。3.信息系統(tǒng)功能設(shè)置上不夠精細(xì)，仍需進(jìn)一步完善。例如：科室之間的內(nèi)部結(jié)算和劃轉(zhuǎn)未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)操作，仍需進(jìn)行人工錄入和調(diào)整，不僅使得成本管理效率低，而且人為調(diào)節(jié)因素比較高，不利于防范道德風(fēng)險(xiǎn)。另外，在物資管理上，信息系統(tǒng)只反映各科室在醫(yī)院物資庫房領(lǐng)用的物資，而這些被領(lǐng)用的物資的最終流向則無法在信息系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)。4.醫(yī)院自身的信息化管理人才緊缺，對(duì)醫(yī)院信息化系統(tǒng)開發(fā)商的依賴程度過高。目前大多數(shù)醫(yī)院都缺少既熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)和管理又能熟練運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)的高素質(zhì)人才，導(dǎo)致無法依靠自身力量進(jìn)行信息化系統(tǒng)開發(fā)，往往都是出巨資請(qǐng)專門的軟件公司開發(fā)信息管理系統(tǒng)。在這種情況下，醫(yī)院往往無法掌握核心技術(shù)，系統(tǒng)維護(hù)及升級(jí)也得依賴軟件開發(fā)單位。在雙方的博弈過程中，醫(yī)院處于弱勢(shì)地位，不僅要支付高昂的系統(tǒng)維護(hù)及升級(jí)費(fèi)用，而且還經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)院的需求無法及時(shí)得到滿足的現(xiàn)象。

（四）成本管理人才隊(duì)伍素質(zhì)有待進(jìn)一步提高

醫(yī)院成本管理發(fā)展對(duì)成本管理人員的素質(zhì)要求越來越高，但實(shí)際工作中，醫(yī)院成本管理人員的素質(zhì)與期望值之間有較大的差距。目前醫(yī)院財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低，難以提高或保持其專業(yè)勝任能力，這使得醫(yī)院的成本管理還存在諸多問題。例如，醫(yī)院成本管理僅僅停留在簡(jiǎn)單的成本核算階段，只是記錄過去所耗費(fèi)的費(fèi)用、定期提供成本數(shù)據(jù)表，無法進(jìn)行專業(yè)的成本分析（梁桂鳳，2014），更不用說對(duì)成本控制提出合理化建議。因此，建立一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，對(duì)我國的醫(yī)院成本管理而言具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

三、公立醫(yī)院成本管理改進(jìn)措施

（一）加強(qiáng)醫(yī)院成本管理

組織機(jī)構(gòu)及制度流程建設(shè)，營造醫(yī)院成本管理文化氛圍1.建立健全醫(yī)院成本管理組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院一般應(yīng)成立專門的成本管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長擔(dān)任組長，小組成員應(yīng)包括財(cái)務(wù)、信息、人事、總務(wù)、設(shè)備、醫(yī)務(wù)、護(hù)理等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模和業(yè)務(wù)量的大小，在財(cái)務(wù)部門設(shè)立專職成本核算員負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算、分析及成本報(bào)表編制等日常工作。此外，為保證成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集工作的正常、有序開展，醫(yī)院還應(yīng)在其他相關(guān)部門設(shè)立兼職成本核算員。2.完善醫(yī)院成本管理制度，優(yōu)化醫(yī)院成本管理流程。首先，以制度的形式明確醫(yī)院成本管理工作小組、成本核算員以及相關(guān)部門的工作職責(zé)和權(quán)限，保證權(quán)責(zé)清晰。其次，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院、科室和成本項(xiàng)目的特定情況，建立健全成本費(fèi)用預(yù)算管理制度、成本定額管理制度、費(fèi)用審核制度等以控制成本費(fèi)用支出；建立健全招標(biāo)采購制度實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資供應(yīng)及服務(wù)；建立健全資金管理制度，加強(qiáng)資金的籌集、投放與使用管理，降低籌資成本，提高資金使用效率及效果；建立健全員工激勵(lì)制度和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，打破醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)臃腫、人浮于事的局面，以達(dá)到合理控制人力成本，實(shí)現(xiàn)減員增效的目的；建立健全績效考核制度，將成本管理考核結(jié)果納入績效考核范圍并且給予一定的權(quán)重，讓醫(yī)院每個(gè)崗位、每個(gè)員工在每一個(gè)成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)都負(fù)有成本控制責(zé)任，將員工利益與醫(yī)院管理效益掛鉤，調(diào)動(dòng)全院職工的成本控制積極性，實(shí)現(xiàn)全員參與全過程成本管理；建立健全成本控制整改跟蹤及落實(shí)報(bào)告制度，保證成本控制落到實(shí)處。

（二）豐富成本管理內(nèi)涵，拓寬成本管理外延

1.開展全成本核算。從核算對(duì)象上看，醫(yī)院應(yīng)在開展醫(yī)院總成本、臨床科室成本核算的同時(shí)，開展對(duì)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、病種成本及床日和診次成本的核算；從納入核算的成本要素來看，應(yīng)對(duì)醫(yī)院全成本、臨床科室全成本及醫(yī)療全成本進(jìn)行核算，以分別反映包含不同資金消耗情況的單位成本及差異。2.強(qiáng)化醫(yī)院成本分析，加大對(duì)成本分析結(jié)果的運(yùn)用。第一，建立醫(yī)院成本管理預(yù)測(cè)分析體系。編制收入預(yù)算，并以此為依據(jù)結(jié)合成本核算體系確定合理的消耗定額，通過下達(dá)成本計(jì)劃對(duì)各類成本消耗實(shí)施控制。第二，建立成本分析報(bào)告制度，定期對(duì)成本核算對(duì)象的實(shí)際成本變動(dòng)情況及原因進(jìn)行分析及匯報(bào)。第三，采取趨勢(shì)分析、結(jié)構(gòu)分析及量本利分析等成本分析方法進(jìn)行全面、深入分析，掌握有關(guān)成本數(shù)據(jù)的變動(dòng)趨勢(shì)及其發(fā)展趨勢(shì)，分析醫(yī)院成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征及合理性，確定醫(yī)院的盈虧平衡點(diǎn)和有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)其的影響，真實(shí)反映醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)過程中的成本管理水平。第四，根據(jù)成本核算的結(jié)果，正確計(jì)算成本計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果及產(chǎn)生的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)與考核。第五，提出進(jìn)一步降低成本的措施和方案，便于醫(yī)院及科室對(duì)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)有針對(duì)性的進(jìn)行整改。3.實(shí)行全員全過程成本控制，綜合運(yùn)用各種成本控制方法，提高成本控制績效水平。具體措施如下：（1）醫(yī)院應(yīng)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持成本效益原則及全員參與原則，通過事前成本計(jì)劃、事中成本差異揭示和事后成本信息反饋對(duì)成本發(fā)生全過程實(shí)施控制。（2）實(shí)行全面預(yù)算管理。醫(yī)院應(yīng)以成本數(shù)據(jù)為依據(jù)，實(shí)行全面預(yù)算管理，做好營運(yùn)成本分析與預(yù)測(cè)，將全部成本納入管理范圍，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面控制。（3）對(duì)重大經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行可行性論證以指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)管理決策，避免決策的主觀性和盲目性。（4）充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門的作用，對(duì)成本控制關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)，對(duì)成本控制整改情況進(jìn)行跟蹤，以確定成本控制措施落到實(shí)處。

（三）加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息共享平臺(tái)

根據(jù)成本效益原則的要求，醫(yī)院成本管理活動(dòng)的開展也應(yīng)滿足其為醫(yī)院帶來的效益高于其所耗費(fèi)的資源，而成本管理信息化無疑是提高成本管理績效水平的有效方法之一。具體措施如下：（1）完善醫(yī)院信息系統(tǒng)中有關(guān)成本核算的功能模塊，使成本核算更加科學(xué)、規(guī)范。及時(shí)歸集、處理成本資料，對(duì)成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸集和各種指標(biāo)的計(jì)算、分析、考核實(shí)現(xiàn)信息化管理，減少人工匯總、分析、匯報(bào)的工作量和產(chǎn)生的誤差。（2）構(gòu)建醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息共享平臺(tái)。建立健全成本管理網(wǎng)絡(luò)，充分利用信息平臺(tái)技術(shù)，整合與成本核算相關(guān)的信息資源，消除“信息孤島”現(xiàn)象。

（四）加強(qiáng)醫(yī)院成本管理人才隊(duì)伍建設(shè)

人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，醫(yī)院要想發(fā)展就必須把人才問題提到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)。這里的人才不僅僅指醫(yī)務(wù)及護(hù)理人才，也包括各種管理人才。醫(yī)院應(yīng)積極推動(dòng)成本管理人才體系的建設(shè)與發(fā)展，為成本管理事業(yè)的發(fā)展提供可靠人才保障。具體措施如下：（1）優(yōu)化成本管理人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)增量性、存量性之間的平衡以及年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)水平結(jié)構(gòu)的平衡；（2）完善成本管理從業(yè)人員選拔、業(yè)績考核、激勵(lì)制度，定期對(duì)其開展業(yè)績考核；（3）定期加強(qiáng)成本管理從業(yè)人員在醫(yī)院管理、財(cái)務(wù)管理以及計(jì)算機(jī)操作等方面的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高成本管理人員的專業(yè)水平及綜合素質(zhì)。

四、結(jié)語

第8篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

一、崗位認(rèn)知

在柳機(jī)，財(cái)務(wù)管理制度實(shí)行的是責(zé)任會(huì)計(jì)。責(zé)任會(huì)計(jì)是把廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與會(huì)計(jì)結(jié)合起來。企業(yè)內(nèi)部除了進(jìn)行財(cái)務(wù)核算以外，還按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的原則，成立責(zé)任會(huì)計(jì)中心(車間、技術(shù)、經(jīng)營、管理部門)。按照責(zé)任歸屬，確定責(zé)任單位，明確責(zé)任指標(biāo)，以各責(zé)任單位為主體按責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督，實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合、雙層核算。按照這種制度，于是，我來到了鑄造車間，擔(dān)任鑄造車間成本核算專員。

現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的七個(gè)主要職能是成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會(huì)計(jì)的重要環(huán)節(jié)，在成本會(huì)計(jì)中居于中心地位。它同成本會(huì)計(jì)其他職能是密切聯(lián)系的，成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本決策是成本計(jì)劃的依據(jù)，成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證，成本核算是成本決策預(yù)期目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn)，成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。目前，我的工作主要是成本核算、成本分析和成本控制以及成本預(yù)測(cè)。另外，在柳機(jī)成本核算采用定額成本法，產(chǎn)品成本計(jì)算采用分類法。

二、工作內(nèi)容

1、負(fù)責(zé)編制本車間產(chǎn)品成本報(bào)表

2、負(fù)責(zé)開展分析產(chǎn)品成本報(bào)表主要項(xiàng)目分析，提出成本改進(jìn)建議

3、負(fù)責(zé)監(jiān)督車間材料領(lǐng)用

4、參與車間各項(xiàng)物資期末盤點(diǎn)

5、協(xié)助成本管理科科長制訂產(chǎn)品定額

6、協(xié)助編制本車間年度費(fèi)用預(yù)算

7、負(fù)責(zé)控制車間預(yù)算開支進(jìn)度，監(jiān)督預(yù)算開支情況

8、負(fù)責(zé)匯總并核對(duì)預(yù)算開支

第9篇：財(cái)務(wù)成本分析與控制范文

1建立和完善項(xiàng)目管理體制

現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,是由項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程的成本、進(jìn)度、質(zhì)量,做出決策、承擔(dān)責(zé)任。但項(xiàng)目經(jīng)理又要把參建人員組織起來;把職權(quán)分解下去、一層層地交付下去、明確分工、各司所職、獎(jiǎng)罰分明。使每一個(gè)負(fù)責(zé)人都有一定的權(quán)利和責(zé)任,使每一個(gè)人抱著對(duì)企業(yè)和集體負(fù)責(zé)的主人翁意識(shí)為降低成本精打細(xì)算,作到從實(shí)際出發(fā),用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話,禁止用“大炮打蚊子?！彼哉f在項(xiàng)目管理中建立一個(gè)嚴(yán)密的成本控制體系,用統(tǒng)一的規(guī)章制度來約束和指導(dǎo)每一個(gè)參建人員的工作,力爭(zhēng)在施工過程中為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。

2施工階段的成本控制應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)

2.1合同方面

按合同約定的工作范圍、技術(shù)規(guī)范、圖紙要求,詳細(xì)的編制施工圖預(yù)算及施工組織設(shè)計(jì),并以此作為制定計(jì)劃成本的基礎(chǔ)。在施工圖紙中出現(xiàn)的設(shè)計(jì)問題應(yīng)及早的提出并要求甲方盡快給予答復(fù),以免出現(xiàn)怠工、窩工的現(xiàn)象。對(duì)于圖紙以外而增加的工程量要及時(shí)的作好施工簽證并申報(bào)、簽字。用合同賦予的權(quán)利合理的盡可能的增加工程收入,減少開支。

2.2技術(shù)組織方面

落實(shí)技術(shù)組織措施,走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路,依技術(shù)優(yōu)勢(shì)來取得經(jīng)濟(jì)效益。工程應(yīng)在開工前根據(jù)實(shí)際情況制定技術(shù)組織措施并列入施工組織計(jì)劃,詳細(xì)合理的繪制施工現(xiàn)場(chǎng)布置圖以達(dá)到所用材料最省、施工最方便、減少浪費(fèi)節(jié)約開支的目的,根據(jù)執(zhí)行情況和節(jié)約效果對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲防止“理論上節(jié)約、實(shí)際上超用”的情況發(fā)生。

2.3安全方面

嚴(yán)格按照安全操作規(guī)程辦事,杜絕安全事故的發(fā)生。保護(hù)施工現(xiàn)場(chǎng)的人身安全和設(shè)備安全,減少和避免不必要的損失,不允許有任何細(xì)小的疏忽。否則,將會(huì)造成難以估量的損失。所以,必須從現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理著手,切實(shí)做好預(yù)防工作,把可能發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失減少到最低限度。

2.4質(zhì)量方面

嚴(yán)格按照規(guī)范的規(guī)定和圖紙的要求進(jìn)行施工確保工程質(zhì)量。對(duì)每道工序事先進(jìn)行質(zhì)量技術(shù)交底,設(shè)置施工隊(duì)技監(jiān)點(diǎn)、負(fù)責(zé)對(duì)每道工序進(jìn)行質(zhì)量復(fù)監(jiān)和驗(yàn)收,降低返工、停工損失;根據(jù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),合理使用人工和材料,減少質(zhì)量過剩支出。

2.5勞動(dòng)力方面

在實(shí)行管理層和作業(yè)層兩層分離的情況下,項(xiàng)目施工需要的人工和人工費(fèi),由項(xiàng)目經(jīng)理部與施工隊(duì)簽定勞務(wù)承包合同,明確承包范圍、承包金額和雙方的權(quán)利、義務(wù)。當(dāng)實(shí)物工程量發(fā)生變化時(shí)要及時(shí)的調(diào)整人工和人工費(fèi),對(duì)在進(jìn)度、質(zhì)量、節(jié)約、文明施工等方面做出貢獻(xiàn)的應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。反之要進(jìn)行罰款。

2.6材料方面

材料采購實(shí)行“質(zhì)量好、價(jià)格低、運(yùn)距近"的原則,進(jìn)場(chǎng)材料要專人嚴(yán)格計(jì)量。采取“量價(jià)分離"的方法進(jìn)行費(fèi)用計(jì)算,密切關(guān)注市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià),如遇價(jià)格大幅上漲,可向甲方爭(zhēng)取按實(shí)補(bǔ)貼。材料的領(lǐng)取可采用“限額領(lǐng)料單”的辦法,定期盤點(diǎn),嚴(yán)格控制材料的消耗數(shù)量。隨時(shí)掌握工程進(jìn)度的材料實(shí)際用量與計(jì)劃用量的比值。對(duì)于周轉(zhuǎn)性材料要及時(shí)的回收、整理使用完畢及時(shí)退出現(xiàn)場(chǎng),盡量的減少租賃費(fèi)用,從而降低成本。

2.7機(jī)械管理方面

根據(jù)工程的實(shí)際需要合理的選用機(jī)械設(shè)備,作到既實(shí)用又經(jīng)濟(jì);作好工序、工種機(jī)械施工的組織工作,最大限度的發(fā)揮機(jī)械效能;同時(shí),對(duì)機(jī)械的操作人員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn),防止操作不當(dāng)影響正常的施工從而增加成本;做好機(jī)械的維修保養(yǎng)工作,使機(jī)械始終處于完好狀態(tài),隨時(shí)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn),保持其完好的整體性。對(duì)于必須外租的機(jī)械設(shè)備,要對(duì)其性能和價(jià)格進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、摸底。

2.8財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面

財(cái)務(wù)部門是成本控制的重要組成部分,主要是通過審核各項(xiàng)費(fèi)用的支出并對(duì)各部門成本招待情況進(jìn)行檢查監(jiān)督,對(duì)工程進(jìn)行全方位的成本分析,減少不必要的工資支出,控制非生產(chǎn)性開支的數(shù)量,把好花錢關(guān)。

3工程項(xiàng)目成本分析

就是根據(jù)統(tǒng)計(jì)審核、業(yè)務(wù)考核和會(huì)計(jì)核算提供的資料,對(duì)項(xiàng)目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析。工程項(xiàng)目成本分析要隨著項(xiàng)目施工的進(jìn)展,動(dòng)態(tài)的、多形式的開展,而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結(jié)合。成本分析既要注重時(shí)效又要為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù),通過成本分析,及時(shí)的發(fā)現(xiàn)矛盾,及時(shí)解決矛盾,避免造成問題成堆,積重難返,發(fā)生難以挽回的損失,而且要分析問題產(chǎn)生的原因,積極有效的提出解決問題的合理化建議。從而改善生產(chǎn)經(jīng)營、降低成本,提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

(1)分部分項(xiàng)工程的成本分析是工程項(xiàng)目成本核算分析的基礎(chǔ)。分析的方法是:通過施工圖預(yù)算確定預(yù)算成本。施工預(yù)算計(jì)劃成本和實(shí)耗人工、材料確定的實(shí)際成本進(jìn)行“三算”對(duì)比,分別計(jì)算實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差,分析偏差產(chǎn)生的原因,尋求今后的分部分項(xiàng)工程成本的節(jié)約途徑,為竣工成本分析和今后的工程項(xiàng)目成本管理提供一份寶貴的參考資料。

(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工項(xiàng)目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析。通過對(duì)各成本項(xiàng)目的成本分析?？梢粤私獬杀究偭康臉?gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。例如:在成本分析中,發(fā)現(xiàn)人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和間接費(fèi)等項(xiàng)目大幅度超支,就應(yīng)對(duì)這些費(fèi)用的收支配比關(guān)系認(rèn)真研究,并采取對(duì)應(yīng)的增收節(jié)支措施,防止今后再超支。如果是屬于預(yù)算定額規(guī)定的“政策性”虧損,則就雁控制支出人手,把超支額壓縮到最低限度。

(3)年度成本分析:由于項(xiàng)目的施工周期一般都比較長,除了要進(jìn)行月(季)度成本的核算和分析外,還要進(jìn)行年度成本的核算和分析。這不僅為了滿足企業(yè)匯編年度成本報(bào)表的需要更可以總結(jié)一年來成本管理的成績和不足,為今后的成本管理提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),從而可以對(duì)項(xiàng)目成本更有效的管理。

(4)竣工成本的綜合分析:凡是有幾個(gè)單位工程而是單獨(dú)進(jìn)行成本核算的施工項(xiàng)目,其竣工成本的分析應(yīng)以各單位工程竣工分析資料為基礎(chǔ),再加上項(xiàng)目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合分析。如果施工項(xiàng)目只有一個(gè)成本核算單位工程對(duì)象,就以該成本核算對(duì)象的竣工成本資料作為成本分析的依據(jù),主要包括成本分析、資料節(jié)超對(duì)比分析、主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟(jì)效果分析。這樣可以全面了解單位工程的成本構(gòu)成和降低成本的來源,對(duì)今后同類工程的成本管理很有參考價(jià)值。

4小結(jié)

以上論述認(rèn)為應(yīng)從以下幾點(diǎn)搞好成本控制

(1)首先要建立一個(gè)完善的組織管理機(jī)構(gòu),建立以項(xiàng)目經(jīng)理為主的成本控制體系。

(2)制訂和完善成本管理責(zé)任制,指定出一系列的規(guī)章制度,把責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人。