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第1篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有林場(chǎng) 職工績(jī)效 管理探討

南平市國(guó)有林場(chǎng)是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來(lái)，南平市國(guó)有林場(chǎng)按照“營(yíng)林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場(chǎng)方針，扎實(shí)做好林場(chǎng)各項(xiàng)工作，有力的促進(jìn)了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國(guó)有林場(chǎng)改革的深入推進(jìn)，目前國(guó)有林場(chǎng)管理別是職工的績(jī)效管理方面還有一些需要改進(jìn)和完善的地方。本文從國(guó)有林場(chǎng)的管理主體――職工績(jī)效管理入手，分析南平市國(guó)有林場(chǎng)目前的績(jī)效管理方式及存在的不足，提出加強(qiáng)和改進(jìn)的建議。

一、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理基本情況

1.南平市國(guó)有林場(chǎng)是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬(wàn)畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬(wàn)畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達(dá)71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國(guó)有林場(chǎng)18個(gè)，為副科級(jí)事業(yè)單位。分布在10個(gè)縣（市、區(qū)），經(jīng)營(yíng)總面積100.8萬(wàn)畝占南平市林地面積的3%。通過(guò)多年的發(fā)展，南平市國(guó)有林場(chǎng)在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營(yíng)成效明顯。2015年全區(qū)18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)實(shí)現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長(zhǎng)10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬(wàn)袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補(bǔ)植6646畝。三是森林管護(hù)到位。強(qiáng)化森林資源管護(hù)，嚴(yán)厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。

2.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國(guó)有林場(chǎng)職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊(duì)伍建設(shè)的不斷加強(qiáng)，全體林場(chǎng)干部職工為林業(yè)經(jīng)營(yíng)、森林資源管護(hù)、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。

3.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理體制。2009年，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處制定了《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計(jì)酬、工效掛鉤”的原則，把工資報(bào)酬與工作崗位、責(zé)任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場(chǎng)效益掛鉤。無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動(dòng)制度與定額管理，第十四章明確了勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》，強(qiáng)化對(duì)任務(wù)指標(biāo)、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、職工績(jī)效管理、其他綜合管理，實(shí)行千分制考核。

二、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理存在的問(wèn)題

從近年來(lái)南平國(guó)有林場(chǎng)對(duì)職工的績(jī)效管理情況看，主要存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題。

1.考核指標(biāo)難于量化到個(gè)人?！赌掀绞袊?guó)有林場(chǎng)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》側(cè)重點(diǎn)對(duì)林場(chǎng)整體的考核，并將更多的考核指標(biāo)體現(xiàn)在上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》中關(guān)于對(duì)人事用工與工資分配制度、勞動(dòng)制度與定額管理、勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分。要求各林場(chǎng)完善分配機(jī)制，制定效能考核辦法，按月或按季對(duì)各崗位進(jìn)行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資?！靶б婀べY”與全場(chǎng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場(chǎng)《規(guī)章制度》、《崗位職責(zé)》、《崗位職責(zé)考評(píng)辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個(gè)人完成崗位目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，具體細(xì)節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績(jī)效考核事關(guān)各個(gè)林場(chǎng)職工的切身利益――效能工資，也就是績(jī)效工資。有些績(jī)效考核可以通過(guò)量化來(lái)進(jìn)行，但是在職工完成林場(chǎng)確定的各項(xiàng)重點(diǎn)工作中，沒(méi)有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績(jī)效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時(shí)有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒(méi)有嚴(yán)格按照考評(píng)要求執(zhí)行。

3.考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分。在績(jī)效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績(jī)效工資方面，對(duì)干部的政治待遇、個(gè)人升遷等方面將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分，沒(méi)有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進(jìn)行改進(jìn)。

三、完善南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理

1.理清對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場(chǎng)管理者、全體員工對(duì)林場(chǎng)績(jī)效考核的模糊認(rèn)識(shí)。要開(kāi)展林場(chǎng)績(jī)效管理及考核培訓(xùn)，增強(qiáng)全體職工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，逐步樹(shù)立尊重員工價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，要把績(jī)效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)雙向的交互過(guò)程，考核者通過(guò)多種方式將工作目標(biāo)、工作價(jià)值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機(jī)制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。

2.制定科學(xué)的指標(biāo)體系。各林場(chǎng)要結(jié)合管理處下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，認(rèn)真研究每年的重點(diǎn)工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項(xiàng)目，有的崗位也許一個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，有的崗位幾個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，但是要把崗位職責(zé)進(jìn)行明確，一個(gè)釘子一個(gè)眼的進(jìn)行分解落實(shí)到每位干部職工頭上，考核項(xiàng)目要盡量全面，確保考核起來(lái)有據(jù)可依。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，設(shè)定考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，對(duì)于影響重大的工作，通過(guò)履行崗位職責(zé)可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀(jì)，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實(shí)行“一票否決”制度。

3.強(qiáng)化考核過(guò)程的嚴(yán)密性?？?jī)效考核涉及到職工的個(gè)人利益，考核要堅(jiān)持公開(kāi)公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認(rèn)同績(jī)效考核的價(jià)值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實(shí)施辦法，明確考核程序，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)密。同時(shí)，考核要成立林場(chǎng)職工績(jī)效考核委員會(huì)，抽調(diào)公正無(wú)私、大局意識(shí)強(qiáng)、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭(zhēng)議。同時(shí)，從考核的時(shí)間安排，可以按照季度進(jìn)行、也可按照年度進(jìn)行，但無(wú)論那種時(shí)間段考核，年底綜合計(jì)分?？?jī)效管理考核結(jié)果關(guān)系到一個(gè)階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強(qiáng)考核透明度，及時(shí)公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達(dá)標(biāo)情況、所處位次，以便及早采取措施改進(jìn)、推動(dòng)工作。

4.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的同時(shí)，要體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制，避免有的職工“寧愿不拿績(jī)效工資，也不干事情”的被動(dòng)局面。所以在年底的績(jī)效考核中，要于評(píng)優(yōu)評(píng)先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級(jí)、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)推動(dòng)工作，培養(yǎng)干部的目的。

推動(dòng)南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理，對(duì)于搞好國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，加快國(guó)有林場(chǎng)培育森林資源的步伐，提高國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活力、綜合實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國(guó)秀美山川，維護(hù)生態(tài)平衡，確保社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)

[1]南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處.南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法.2009

[2]南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處.南平市國(guó)有林場(chǎng)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法.2015

[3]胡勇軍.績(jī)效考核與管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2007，1

績(jī)效

國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理初探

――以南平市國(guó)有林場(chǎng)為例

黃輝 福建省南平市建陽(yáng)區(qū)林業(yè)局

摘要：本文從國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理角度，以南平市國(guó)有林場(chǎng)目前職工的績(jī)效管理評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，分析目前績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，提出完善職工績(jī)效考核意見(jiàn)建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有林場(chǎng) 職工績(jī)效 管理探討

南平市國(guó)有林場(chǎng)是福建省生態(tài)建設(shè)的排頭兵，多年來(lái)，南平市國(guó)有林場(chǎng)按照“營(yíng)林為本、生態(tài)優(yōu)先、合理利用、持續(xù)發(fā)展”的辦場(chǎng)方針，扎實(shí)做好林場(chǎng)各項(xiàng)工作，有力的促進(jìn)了人與自然和諧發(fā)展。但隨著國(guó)有林場(chǎng)改革的深入推進(jìn)，目前國(guó)有林場(chǎng)管理別是職工的績(jī)效管理方面還有一些需要改進(jìn)和完善的地方。本文從國(guó)有林場(chǎng)的管理主體――職工績(jī)效管理入手，分析南平市國(guó)有林場(chǎng)目前的績(jī)效管理方式及存在的不足，提出加強(qiáng)和改進(jìn)的建議。

一、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理基本情況

1.南平市國(guó)有林場(chǎng)是生態(tài)建設(shè)的排頭兵。全市現(xiàn)有林業(yè)用地面積3259萬(wàn)畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬(wàn)畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達(dá)71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現(xiàn)有市管國(guó)有林場(chǎng)18個(gè)，為副科級(jí)事業(yè)單位。分布在10個(gè)縣（市、區(qū)），經(jīng)營(yíng)總面積100.8萬(wàn)畝占南平市林地面積的3%。通過(guò)多年的發(fā)展，南平市國(guó)有林場(chǎng)在南平市林業(yè)發(fā)展中起到舉足輕重的作用。一是經(jīng)營(yíng)成效明顯。2015年全區(qū)18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)實(shí)現(xiàn)林業(yè)總產(chǎn)值655.8億元，同比增長(zhǎng)10.11%。二是生態(tài)效益顯著。2015年，18個(gè)國(guó)有林場(chǎng)采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬(wàn)袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補(bǔ)植6646畝。三是森林管護(hù)到位。強(qiáng)化森林資源管護(hù)，嚴(yán)厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區(qū)治安得到進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。

2.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工發(fā)揮了重要作用。截止2015年底，南平市國(guó)有林場(chǎng)職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊(duì)伍建設(shè)的不斷加強(qiáng)，全體林場(chǎng)干部職工為林業(yè)經(jīng)營(yíng)、森林資源管護(hù)、森林防火、林政委托執(zhí)法等工作中發(fā)揮了重要作用。

3.南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理體制。2009年，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處制定了《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、按崗計(jì)酬、工效掛鉤”的原則，把工資報(bào)酬與工作崗位、責(zé)任、數(shù)量、質(zhì)量、以及林場(chǎng)效益掛鉤。無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動(dòng)制度與定額管理，第十四章明確了勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理，南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處每年制定《年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》，強(qiáng)化對(duì)任務(wù)指標(biāo)、林政資源管理、資源培育管理、木材產(chǎn)銷管理、安全生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、職工績(jī)效管理、其他綜合管理，實(shí)行千分制考核。

二、南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理存在的問(wèn)題

從近年來(lái)南平國(guó)有林場(chǎng)對(duì)職工的績(jī)效管理情況看，主要存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題。

1.考核指標(biāo)難于量化到個(gè)人。《南平市國(guó)有林場(chǎng)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)檢查評(píng)比辦法》側(cè)重點(diǎn)對(duì)林場(chǎng)整體的考核，并將更多的考核指標(biāo)體現(xiàn)在上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法》中關(guān)于對(duì)人事用工與工資分配制度、勞動(dòng)制度與定額管理、勞動(dòng)紀(jì)律與效能考核制度規(guī)定的情況看，已經(jīng)明確提出并執(zhí)行效能考核制度。并明確無(wú)論干管后勤、護(hù)林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個(gè)部分。要求各林場(chǎng)完善分配機(jī)制，制定效能考核辦法，按月或按季對(duì)各崗位進(jìn)行效能考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)或扣罰效能工資直至基本工資?！靶б婀べY”與全場(chǎng)年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。具體規(guī)定根據(jù)林場(chǎng)《規(guī)章制度》、《崗位職責(zé)》、《崗位職責(zé)考評(píng)辦法》、《工資改革方案》等有關(guān)文件、規(guī)定執(zhí)行。但從職工個(gè)人完成崗位目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求上，具體細(xì)節(jié)不夠明確、不夠統(tǒng)一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，主觀隨意性較大。

2.考核工作執(zhí)行中難于操作。在考核工作中，由于績(jī)效考核事關(guān)各個(gè)林場(chǎng)職工的切身利益――效能工資，也就是績(jī)效工資。有些績(jī)效考核可以通過(guò)量化來(lái)進(jìn)行，但是在職工完成林場(chǎng)確定的各項(xiàng)重點(diǎn)工作中，沒(méi)有結(jié)合具體工作崗位制定明確的績(jī)效考核，具體操作很難執(zhí)行。有時(shí)有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒(méi)有嚴(yán)格按照考評(píng)要求執(zhí)行。

3.考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分。在績(jī)效考核中，更多的體現(xiàn)在具體的績(jī)效工資方面，對(duì)干部的政治待遇、個(gè)人升遷等方面將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不夠充分，沒(méi)有得出有用的考核結(jié)果，員工不知道自己那些地方需要進(jìn)行改進(jìn)。

三、完善南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理

1.理清對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。要加大宣傳和執(zhí)行的力度，逐步理清林場(chǎng)管理者、全體員工對(duì)林場(chǎng)績(jī)效考核的模糊認(rèn)識(shí)。要開(kāi)展林場(chǎng)績(jī)效管理及考核培訓(xùn)，增強(qiáng)全體職工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，逐步樹(shù)立尊重員工價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，要把績(jī)效管理和考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)雙向的交互過(guò)程，考核者通過(guò)多種方式將工作目標(biāo)、工作價(jià)值觀傳導(dǎo)給被考核者，從體制機(jī)制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環(huán)境。

2.制定科學(xué)的指標(biāo)體系。各林場(chǎng)要結(jié)合管理處下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，認(rèn)真研究每年的重點(diǎn)工作和常規(guī)工作，并根據(jù)工作崗位，設(shè)定好考核項(xiàng)目，有的崗位也許一個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，有的崗位幾個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目，但是要把崗位職責(zé)進(jìn)行明確，一個(gè)釘子一個(gè)眼的進(jìn)行分解落實(shí)到每位干部職工頭上，考核項(xiàng)目要盡量全面，確?？己似饋?lái)有據(jù)可依。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，設(shè)定考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，對(duì)于影響重大的工作，通過(guò)履行崗位職責(zé)可以完成，但是由于工作失職導(dǎo)致出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)事故、森林火災(zāi)、違法違紀(jì)，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實(shí)行“一票否決”制度。

3.強(qiáng)化考核過(guò)程的嚴(yán)密性?？?jī)效考核涉及到職工的個(gè)人利益，考核要堅(jiān)持公開(kāi)公平公正的原則，做到讓職工從內(nèi)心真正認(rèn)同績(jī)效考核的價(jià)值觀。首先要規(guī)范程序，要制定科學(xué)的考核實(shí)施辦法，明確考核程序，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)密。同時(shí)，考核要成立林場(chǎng)職工績(jī)效考核委員會(huì)，抽調(diào)公正無(wú)私、大局意識(shí)強(qiáng)、政治素質(zhì)好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭(zhēng)議。同時(shí)，從考核的時(shí)間安排，可以按照季度進(jìn)行、也可按照年度進(jìn)行，但無(wú)論那種時(shí)間段考核，年底綜合計(jì)分?？?jī)效管理考核結(jié)果關(guān)系到一個(gè)階段本單位工作在系統(tǒng)內(nèi)所處的位次，大家都非常關(guān)心。因此，要增強(qiáng)考核透明度，及時(shí)公布考核結(jié)果，讓被考核單位及早知道工作達(dá)標(biāo)情況、所處位次，以便及早采取措施改進(jìn)、推動(dòng)工作。

4.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的同時(shí)，要體現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制，避免有的職工“寧愿不拿績(jī)效工資，也不干事情”的被動(dòng)局面。所以在年底的績(jī)效考核中，要于評(píng)優(yōu)評(píng)先相結(jié)合、與干部選拔任用相結(jié)合，成為干部職工晉級(jí)、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)推動(dòng)工作，培養(yǎng)干部的目的。

推動(dòng)南平市國(guó)有林場(chǎng)職工績(jī)效管理，對(duì)于搞好國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，加快國(guó)有林場(chǎng)培育森林資源的步伐，提高國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)國(guó)有林場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活力、綜合實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)林業(yè)和生態(tài)建設(shè)事業(yè)快速、健康、穩(wěn)定向前發(fā)展，建設(shè)祖國(guó)秀美山川，維護(hù)生態(tài)平衡，確保社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)

[1]南平市國(guó)有林場(chǎng)管理處.南平市國(guó)有林場(chǎng)綜合管理辦法.2009

第2篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；人力資源管理；績(jī)效考核

1.引言

面對(duì)經(jīng)濟(jì)信息化、全球化的迅猛發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用越來(lái)越重要，大量研究表明，企業(yè)若想要保持社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的可持續(xù)發(fā)展，那么就必須要有高素質(zhì)人力資源。企業(yè)必須借鑒國(guó)內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理方法和理論來(lái)建立起能夠參與外部人才競(jìng)爭(zhēng)、高績(jī)效、以人為本的人力資源管理模式，而績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，能夠全面、綜合、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)、考察企業(yè)干部職工的工作成果、行為能力、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、政治素質(zhì)等方面，并可將其作為其辭退、培訓(xùn)、工資增減、職務(wù)變動(dòng)、獎(jiǎng)懲等管理活動(dòng)的客觀依據(jù)。本文就企業(yè)人力資源管理與績(jī)效考核進(jìn)行探討。

2.企業(yè)績(jī)效考核的改革思路

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠起到較為重要的作用，但是現(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效考核體系卻存在著一些問(wèn)題，如績(jī)效考核缺乏可操作性和科學(xué)性，考核過(guò)于籠統(tǒng)和簡(jiǎn)單，缺少量化指標(biāo)，考核重視程度不夠，流于形式。同時(shí)，績(jī)效考評(píng)流于形式，沒(méi)有與獎(jiǎng)懲、職位變動(dòng)、職稱晉升、工資分配直接掛鉤。因此，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核進(jìn)行改革就顯得尤為重要。

2.1建立具體化的考核指標(biāo)體系。現(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效考核的一些指標(biāo)不能緊密聯(lián)系當(dāng)前工作，筆者認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)不同地區(qū)、不同層次、不同部門(mén)的實(shí)際情況來(lái)建立具體化的考核指標(biāo)體系，增加相關(guān)評(píng)估維度，每個(gè)維度都要有二級(jí)或者三級(jí)指標(biāo)，還可增加用于考察臨時(shí)性、機(jī)動(dòng)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方法要科學(xué)合理，確定一級(jí)指標(biāo)權(quán)重時(shí)要多考慮企業(yè)的價(jià)值取向和組織目標(biāo)，而二級(jí)指標(biāo)權(quán)重要以員工的職位分析為依據(jù)，與其崗位特點(diǎn)和職位高低相掛鉤。

2.2加強(qiáng)交流與溝通，健全評(píng)估反饋體系。我國(guó)企業(yè)人力資源管理通常不重視績(jī)效評(píng)估的反饋與溝通工作，而績(jī)效評(píng)估實(shí)際上是信息的溝通與交流。只有充分與被評(píng)估者進(jìn)行交流和溝通，才可以對(duì)被評(píng)估者的工作情況進(jìn)行全面的了解和掌握，才能夠指導(dǎo)他們不斷地提高績(jī)效、改進(jìn)工作。企業(yè)人力資源管理部門(mén)可建立面談機(jī)制來(lái)與被評(píng)估人面對(duì)面地協(xié)商、溝通，同時(shí)還應(yīng)該建立評(píng)估補(bǔ)救程序，允許認(rèn)為績(jī)效評(píng)估結(jié)果不公平、不真實(shí)的員工申訴。

2.3實(shí)行分類評(píng)估。我國(guó)企業(yè)有130萬(wàn)個(gè)，工作人員達(dá)到了2900多萬(wàn)，涉及到各行各業(yè)，再加上不同類別、不同層級(jí)企業(yè)干部職工的工作職責(zé)、工作重點(diǎn)、工作內(nèi)容都存在著差異，因此，應(yīng)該采用不同的分類評(píng)估方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、科學(xué)考核。為了擴(kuò)大信息來(lái)源，應(yīng)該堅(jiān)持以群眾參與與領(lǐng)導(dǎo)考核并重的評(píng)估方法；而為了大幅度降低績(jī)效考核中的主觀人為性，應(yīng)該堅(jiān)持以定性為輔、定量為主的考核方法，且可采用平衡記分卡法或者模糊綜合評(píng)價(jià)法來(lái)判定評(píng)估等次。

2.4運(yùn)用評(píng)估結(jié)果?？?jī)效考核重在落實(shí)，應(yīng)該將其與組織發(fā)展、個(gè)人發(fā)展、培訓(xùn)、任職、獎(jiǎng)懲、升遷等掛鉤。

3.企業(yè)人力資源管理與績(jī)效考核措施

3.1注重企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，對(duì)于企業(yè)員工素質(zhì)要求越來(lái)越高，因此，必須要注重技能培訓(xùn)，第一，注重培訓(xùn)的實(shí)效性。培訓(xùn)內(nèi)容要實(shí)在具體，培訓(xùn)人員要按時(shí)到場(chǎng)、培訓(xùn)時(shí)間要落實(shí)到位，力爭(zhēng)通過(guò)培養(yǎng)來(lái)讓企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)上一個(gè)檔次。第二，培訓(xùn)應(yīng)該具有廣泛性。應(yīng)該對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行合理設(shè)置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識(shí)，成為“多技型”、“復(fù)合型”的人才。第三，細(xì)化人才培養(yǎng)計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的科研課題計(jì)劃、計(jì)劃、職稱晉升計(jì)劃，工人技術(shù)等級(jí)晉升計(jì)劃、再教育計(jì)劃、人才引進(jìn)計(jì)劃以及職工培訓(xùn)計(jì)劃等。按照“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的原則，既安排員工外出參加各類培訓(xùn)班，也要邀請(qǐng)專家學(xué)者到單位、到崗位上對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，全面提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。

3.2加強(qiáng)制度建設(shè)規(guī)范人力資源管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該從健全各項(xiàng)規(guī)章制度入手，全力加強(qiáng)制度建設(shè)，并在強(qiáng)化執(zhí)行力上下功夫，進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)人力資源管理秩序，健全組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行定崗定編定員的“三定”工作，形成崗責(zé)分明、在人才引進(jìn)、薪酬調(diào)配、考核培訓(xùn)、勞動(dòng)合同以及各項(xiàng)福利制度上有章可循、有據(jù)可查的人力資源管理機(jī)制。例如某企業(yè)人力資源管理部門(mén)就先后制定了《勞動(dòng)合同實(shí)施細(xì)則》、《員工醫(yī)療費(fèi)用管理辦法》、《電話費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定》、《夏季降溫費(fèi)、冬季取暖費(fèi)發(fā)放規(guī)定》、《勞保費(fèi)發(fā)放規(guī)定》、《機(jī)關(guān)交通補(bǔ)貼暫行規(guī)定》、《員工試用期考核辦法》、《薪酬管理辦法》、《管理人員考核辦法》、《操作人員考核辦法》、《員工考勤請(qǐng)銷假制度》、《員工教育培訓(xùn)獎(jiǎng)懲辦法》等多個(gè)人事規(guī)章制度。

3.3建立科學(xué)的員工激勵(lì)和評(píng)價(jià)考核機(jī)制。從目前來(lái)看，絕大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核體系都沒(méi)有可量化的考核指標(biāo)。而定量評(píng)估卻能夠大幅度提高考核的有效性和準(zhǔn)確性，便于對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行正確評(píng)價(jià)。筆者認(rèn)為定量評(píng)估應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面：第一，應(yīng)該詳細(xì)說(shuō)明每個(gè)崗位的具體內(nèi)容，包括工作評(píng)價(jià)、崗位條件、工作職責(zé)等；第二，量化考核績(jī)效考核體系中的“廉、績(jī)、勤、能、德”；第三，詳細(xì)分解“廉、績(jī)、勤、能、德”，將分解項(xiàng)目制定為相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第四，根據(jù)員工不同的行政職務(wù)來(lái)制定相應(yīng)的分值標(biāo)準(zhǔn)，即按照普通員工、一般干部、中層干部、主要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值，總分為100分。對(duì)于那些評(píng)價(jià)考核長(zhǎng)期低于60分的員工，應(yīng)該找其談話，要求其整改，若還是屢教不改，則應(yīng)該予以待崗、淘汰。扣發(fā)績(jī)效房子。這種評(píng)估方法可以較為客觀、公正地評(píng)價(jià)每個(gè)工作人員的績(jī)效，優(yōu)化配置崗位人員。

3.4樹(shù)立為員工服務(wù)的工作理念。人力資源管理是以人為核心的管理，當(dāng)員工受到尊重時(shí)，他們就能體會(huì)到自己是企業(yè)的一份子，這樣有利于他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。例如某企業(yè)為了充分體現(xiàn)對(duì)職工的關(guān)愛(ài)，每年都組織為職工體檢，讓職工了解自己的身體狀況，防患于未然；為解決離家遠(yuǎn)的職工吃住問(wèn)題，該單位還特意開(kāi)辦了員工食堂、宿舍；為了豐富員工的業(yè)余生活，在辦公環(huán)境相對(duì)緊張的情況下，開(kāi)辟了圖書(shū)室、健身房等活動(dòng)場(chǎng)所，還定了扶危濟(jì)困幫扶制度，對(duì)單位內(nèi)排查的重病困難家庭進(jìn)行走訪慰問(wèn)。這列為員工謀福利的措施不僅強(qiáng)化了員工的主人翁意識(shí)，而且有助于員工集中精力做好本職工作，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、主動(dòng)性，為企業(yè)的內(nèi)部團(tuán)結(jié)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.結(jié)語(yǔ)

總之，企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就要建立完善的人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)，努力讓績(jī)效考核成為新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。

參考文獻(xiàn)

第3篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

1外委團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀

1.1外委團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容

信通公司的外委團(tuán)隊(duì)管理是指在外委項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門(mén)的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望。[1]信通公司外委項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包含：（1）對(duì)項(xiàng)目的前期調(diào)查，資料收集，項(xiàng)目可行性報(bào)告的決策，項(xiàng)目立項(xiàng)材料的審核；（2）對(duì)項(xiàng)目需求報(bào)告的評(píng)審；（3）項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審，項(xiàng)目進(jìn)度的把控；（4）項(xiàng)目的跟蹤和項(xiàng)目成本的分析；（5）管理項(xiàng)目中的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)和變化；（6）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（7）項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作；（8）項(xiàng)目人員和項(xiàng)目供應(yīng)商的考核。

1.2外委團(tuán)隊(duì)管理的方式

供應(yīng)商與信通公司簽訂服務(wù)合同，按照服務(wù)合同規(guī)定的人數(shù)，錄入運(yùn)維人員信息，信通公司組織人員簽訂保密協(xié)議和安規(guī)考試，對(duì)于考試不合格者重新組織補(bǔ)考。同時(shí)信通公司還負(fù)責(zé)運(yùn)維人員的考勤、加班、請(qǐng)假和變動(dòng)等日常管理工作。項(xiàng)目組每周上報(bào)項(xiàng)目組人員的工作量和工作內(nèi)容給管理人員，管理人員匯總統(tǒng)計(jì)所有項(xiàng)目組的每周周報(bào)工作量，生成總工作量報(bào)表。因項(xiàng)目需要，項(xiàng)目組需要辦公場(chǎng)地和辦公設(shè)備，需申請(qǐng)辦公資源，管理人員按照申請(qǐng)需求分配辦公資源，在項(xiàng)目結(jié)束后回收辦公資源。項(xiàng)目是整個(gè)業(yè)務(wù)的主線，以項(xiàng)目為中心，開(kāi)展合同管理、人員管理、周報(bào)管理、安規(guī)考試和辦公資源分配等業(yè)務(wù)。外委項(xiàng)目管理主要包括合同管理、人員管理、周報(bào)管理、辦公資源管理和輔助決策業(yè)務(wù)。

1.3外委團(tuán)隊(duì)管理存在的問(wèn)題

1.3.1完全信息化的運(yùn)維流程尚未建立

信通公司和供應(yīng)商簽訂服務(wù)合同，隨著時(shí)間的推移，管理人員需要查閱紙質(zhì)合同文檔才能知道哪些合同需要付款，哪些合同即將到期，增加了管理人員的工作強(qiáng)度。日?？记跀?shù)據(jù)是項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人使用Excel表格手工上報(bào)運(yùn)維人員的出勤、加班和請(qǐng)假數(shù)據(jù)，管理人員根據(jù)上報(bào)的考勤數(shù)據(jù)進(jìn)行手工匯總統(tǒng)計(jì)。目前項(xiàng)目運(yùn)維人員大約有300人，傳統(tǒng)的手工考勤既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且考勤數(shù)據(jù)還有可能有誤；同時(shí)不便于統(tǒng)計(jì)查詢。

1.3.2規(guī)范、有效的集中的運(yùn)維流程和制度有待完善

運(yùn)維人員的加班、請(qǐng)假和變動(dòng)等情況，填寫(xiě)相關(guān)紙質(zhì)工單，項(xiàng)目主管簽字確認(rèn)，最后將紙質(zhì)工單傳遞給管理人員。隨著紙質(zhì)工單的增多，不便于管理人員查找、統(tǒng)計(jì)人員的請(qǐng)假、加班等信息。原有的運(yùn)維制度和流程已不能適應(yīng)集中環(huán)境下的運(yùn)維工作，必須建立統(tǒng)一的運(yùn)維管理流程以適應(yīng)集中后系統(tǒng)和用戶的需求，通過(guò)運(yùn)維流程和制度的建立，改變現(xiàn)有管理信息資源的模式，由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)化為主動(dòng)，由分散管理轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一管理，可以使日常的運(yùn)行維護(hù)工作流程化，人員職責(zé)角色更加清晰化，便于指導(dǎo)人員合理安排相關(guān)工作[2]。

1.3.3人工輔助統(tǒng)計(jì)安排運(yùn)維工作及資源

運(yùn)維人員的保密協(xié)議簽訂和安規(guī)考試分?jǐn)?shù)，都是以紙質(zhì)文檔的方式備案存放。隨著時(shí)間的推移，不便于查找運(yùn)維人員的保密協(xié)議簽訂情況或安規(guī)考試情況。項(xiàng)目組每周手工上報(bào)項(xiàng)目周報(bào)，管理人員根據(jù)項(xiàng)目周報(bào)手工計(jì)算統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目組每周工作量，不僅增加了管理人員的工作量，而且不便于統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目組月度、季度甚至年度的工作量。項(xiàng)目組需要辦公資源時(shí)，需要向管理人員手工申請(qǐng)，管理人員分配辦公資源。項(xiàng)目到期后，項(xiàng)目組忘記歸還辦公資源，導(dǎo)致管理人員不能及時(shí)回收辦公資源；項(xiàng)目組臨時(shí)增加人員又不申請(qǐng)辦公資源，占用其它未分配的辦公資源，導(dǎo)致在管理人員不知情的情況下，辦公資源被占，影響辦公資源的分配。管理人員不能實(shí)時(shí)了解辦公資源使用情況。

2外委團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題的對(duì)策

2.1新的外委團(tuán)隊(duì)管理模式的建立國(guó)網(wǎng)安徽省電力公司信通分公司依據(jù)《國(guó)家電網(wǎng)公司信息化項(xiàng)目建設(shè)管理辦法》等管理辦法，對(duì)管控團(tuán)隊(duì)職責(zé)重新梳理、完善規(guī)范了外委項(xiàng)目管理，從制度、責(zé)任、管理上重新建立了外委項(xiàng)目管理模式。

2.1.1建立統(tǒng)一管控制度，實(shí)施雙經(jīng)理制

依據(jù)《國(guó)家電網(wǎng)公司信息化項(xiàng)目建設(shè)管理辦法》等管理辦法，管控團(tuán)隊(duì)重新仔細(xì)梳理、完善、規(guī)范實(shí)施廠商管理流程，與公司運(yùn)維團(tuán)隊(duì)相互協(xié)同，從技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理三個(gè)方面保證所有項(xiàng)目按期、保質(zhì)、合法完成。規(guī)范人員全生命周期管理，包括人員進(jìn)場(chǎng)、離場(chǎng)、變更和請(qǐng)假等流程，落實(shí)責(zé)任到每個(gè)管控經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理身上。

2.1.2做好運(yùn)維責(zé)任與團(tuán)隊(duì)分工，實(shí)現(xiàn)外委項(xiàng)目全面管控

依據(jù)《國(guó)家電網(wǎng)公司信息化項(xiàng)目建設(shè)管理辦法》等管理辦法，管控團(tuán)隊(duì)重新仔細(xì)梳理、完善、規(guī)范實(shí)施廠商管理流程，包括人員進(jìn)場(chǎng)、離場(chǎng)、變更和請(qǐng)假等流程。落實(shí)責(zé)任到每個(gè)管控經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理身上。

2.1.3規(guī)范外委項(xiàng)目駐場(chǎng)人員管理

駐場(chǎng)人員管理是信息化項(xiàng)目管理的重中之重，只有規(guī)范的、全生命周期的管理，將管控工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，才能確保項(xiàng)目的成功，使項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)完成，側(cè)面支撐項(xiàng)目全過(guò)程管理。國(guó)網(wǎng)安徽省電力公司信息通信分公司的駐場(chǎng)運(yùn)維支撐人員管理，借鑒了“五位一體”管理機(jī)制，將管理的職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核相結(jié)合，做到統(tǒng)一、優(yōu)化、獎(jiǎng)懲，使人員管理更上一個(gè)臺(tái)階。

2.2加強(qiáng)績(jī)效考核管理

績(jī)效考核是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績(jī)效。[3]國(guó)網(wǎng)安徽省電力公司信息通信分公司在外委項(xiàng)目管理方法經(jīng)過(guò)不斷研究和探索，總結(jié)出了一套行之有效的績(jī)效考核制度。

2.2.1進(jìn)行外委人員多維度績(jī)效考核

。外委人員績(jī)效考核實(shí)行月度考核、季度考核。供應(yīng)商考核實(shí)行年度考核。外委人員績(jī)效考核主要以工作量飽和度維度、安全事故次數(shù)維度、考勤維度、綜合維度等方面進(jìn)行。綜合維度包還任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效。任務(wù)績(jī)效主要包含協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。

2.2.2將供應(yīng)商考核結(jié)果運(yùn)用到供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定中

進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效考核時(shí)，將外委人員考核結(jié)果作為供應(yīng)商考核得分的一項(xiàng)重要評(píng)分，供應(yīng)商考核還包含供應(yīng)商外委人員穩(wěn)定性維度，項(xiàng)目資料提供準(zhǔn)確性、及時(shí)性維度，供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量維度等。對(duì)于評(píng)定等級(jí)為A的供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于評(píng)定等級(jí)為C的供應(yīng)商進(jìn)行處罰。將外委人員考核與供應(yīng)商評(píng)定進(jìn)行掛鉤從而協(xié)調(diào)供應(yīng)商績(jī)效與外委人員績(jī)效的關(guān)系。

2.2.3將供應(yīng)商考核結(jié)果計(jì)入外委人員績(jī)效考核結(jié)果

供應(yīng)商在考核外年底進(jìn)行，將考核結(jié)果評(píng)定為A的供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)部分按比例獎(jiǎng)勵(lì)給外委人員，從而在外委人員年度考核時(shí)表現(xiàn)優(yōu)異的外委人員將得到進(jìn)一步獎(jiǎng)勵(lì)。

2.2.4建立積極、協(xié)作團(tuán)隊(duì)文化

人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與供應(yīng)商之間的績(jī)效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。外委人員之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)外委人員之間的配合。[4]

2.3用信息化開(kāi)辟規(guī)范化、精細(xì)化管理之路

在規(guī)范化、精細(xì)化外委管理目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，信通公司以信息化技術(shù)為突破口，構(gòu)建“省信通運(yùn)維管理規(guī)范平臺(tái)”，積極探索以信息化技術(shù)助推規(guī)范化、精細(xì)化管理的新路子，規(guī)范信通公司外委項(xiàng)目管理工作流程，拓展管理方式和手段，完善監(jiān)督考核體系，從“手工”管理向信息化管理轉(zhuǎn)變、從注重事后統(tǒng)計(jì)分析，進(jìn)一步提高外委項(xiàng)目管理水平和外委項(xiàng)目質(zhì)量。

2.3.1進(jìn)一步規(guī)范外委人員入職流程

外委項(xiàng)目人員入職時(shí)，通過(guò)信息平臺(tái)將人員信息、人員的辦公資源、項(xiàng)目信息同步到系統(tǒng)中。

2.3.2加強(qiáng)人員考勤制度

外委項(xiàng)目人員考勤記錄通過(guò)考勤系統(tǒng)直接與信息平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接，對(duì)外委人員請(qǐng)假、加班流程化、規(guī)范化管理，進(jìn)一步規(guī)范人員考勤制度。

2.3.3做好項(xiàng)目過(guò)程管理

外委項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度維護(hù)到平臺(tái)中，根據(jù)項(xiàng)目里程碑平臺(tái)提醒相關(guān)項(xiàng)目人員需要提交項(xiàng)目文檔，幫助外委項(xiàng)目管理人員把握好項(xiàng)目質(zhì)量。

2.3.4規(guī)范外委項(xiàng)目組人員周報(bào)制度

外委項(xiàng)目人員每周根據(jù)項(xiàng)目組填寫(xiě)項(xiàng)目周報(bào)，平臺(tái)匯總項(xiàng)目周報(bào)，通過(guò)橫向縱向數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目組人員工作質(zhì)量和項(xiàng)目進(jìn)展情況，為外委項(xiàng)目管理人員過(guò)程化管理提供數(shù)據(jù)支撐。

2.3.5利用量化數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核

在年度對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)人員考勤、工作量飽和度、服務(wù)質(zhì)量、文檔完整率等信息自動(dòng)給出供應(yīng)商量化得分，避免過(guò)去憑借印象或和莫個(gè)人的關(guān)系對(duì)供應(yīng)商打分的方式。

2.3.6利用平臺(tái)輔助決策工具幫助管理人員分析外委項(xiàng)目情況

通過(guò)平臺(tái)的輔助決策平臺(tái)幫助管理人員分析外委項(xiàng)目的人員工作情況，工作飽和度以及與其他項(xiàng)目進(jìn)行橫向比較，幫助管理人員分析外委項(xiàng)目（見(jiàn)圖5）。

3結(jié)論

文章分析了當(dāng)前信通公司外委團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)外委團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容、方式和存在的問(wèn)題提出了相應(yīng)的對(duì)策，通過(guò)外委團(tuán)隊(duì)管理模式的建立、加強(qiáng)績(jī)效考核管理和利用信息化手段規(guī)范化、精細(xì)化管理外委團(tuán)隊(duì)。在信息化管理外委團(tuán)隊(duì)方面，初步實(shí)現(xiàn)了信息資源的集中整合，將原有的分散的運(yùn)維信息資源，建設(shè)成為了新型的、集中的運(yùn)維信息資源管理模式，提高了維護(hù)質(zhì)量、管理水平和資源利用效率，控制了成本，進(jìn)一步提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

作者:管建超 馬永 單位:國(guó)網(wǎng)安徽省電力公司信息通信分公司

參考文獻(xiàn):

第4篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：計(jì)劃管理；經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；分析

中圖分類號(hào)：U415.13

1 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析目標(biāo)描述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的要求

在長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析實(shí)踐中，企業(yè)各級(jí)主管的領(lǐng)導(dǎo)和從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的形勢(shì)和實(shí)現(xiàn)手段都有許多值得改進(jìn)和提高的地方，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析不能僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)結(jié)果的分析，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各類主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程分析與控制。

1.2 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析目標(biāo)描述

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析要適應(yīng)電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，實(shí)施目標(biāo)管理、綜合計(jì)劃管理。綜合計(jì)劃管理是對(duì)公司未來(lái)一年的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理分配任務(wù)指標(biāo)至各專業(yè)部門(mén)，由各專業(yè)部門(mén)分別完成各專業(yè)計(jì)劃的初步設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，減少重復(fù)與交叉，達(dá)到資源最佳配置與利用，確定最終計(jì)劃后再進(jìn)行計(jì)劃的下達(dá)、執(zhí)行、控制并納入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強(qiáng)調(diào)過(guò)程化的精細(xì)化管理，保障綜合計(jì)劃有效執(zhí)行，保證實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析結(jié)果。

1.3 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理范圍

公司所屬各相關(guān)單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員，主要包括以下部門(mén)：發(fā)展策劃部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、電力營(yíng)銷部、運(yùn)維檢修部、安全監(jiān)察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調(diào)度控制中心等。公司總經(jīng)理辦公會(huì)議是綜合計(jì)劃管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)行省公司下達(dá)的綜合計(jì)劃。公司綜合計(jì)劃實(shí)行各專業(yè)部門(mén)分工負(fù)責(zé)，發(fā)展策劃部統(tǒng)一歸口管理。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析由發(fā)展策劃部牽頭，各專業(yè)部門(mén)分析各自專業(yè)計(jì)劃完成情況、存在問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。并由發(fā)展策劃部召開(kāi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分會(huì)議，由各專業(yè)作專題報(bào)告。

1.4 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析指標(biāo)體系

1.4.1 綜合計(jì)劃指標(biāo)

1）電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)：固定資產(chǎn)投資、新開(kāi)工規(guī)模、 投產(chǎn)規(guī)模、科技投入、教育培訓(xùn)投入。

2）資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)： 固定資產(chǎn)銷售增長(zhǎng)率、市公司應(yīng)收電熱費(fèi)余額、市公司陳欠電費(fèi)回收率、市公司當(dāng)年電費(fèi)回收率、縣公司應(yīng)收電熱費(fèi)余額、縣公司當(dāng)年電費(fèi)回收率、縣公司資產(chǎn)負(fù)債率、縣公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3）供電服務(wù)指標(biāo)：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時(shí)間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時(shí)間、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電可靠率。

4）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)：購(gòu)網(wǎng)電量、售電均價(jià)、線損率、成本費(fèi)用、可控費(fèi)用、職員人數(shù)、應(yīng)發(fā)工資總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、縣公司可控費(fèi)用、縣公司利潤(rùn)總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標(biāo)：人力資源變化、職工教育培訓(xùn)情況、勞動(dòng)生產(chǎn)率。

1.4.2 基于綜合計(jì)劃指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析內(nèi)容

1）公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整體評(píng)價(jià)及其特點(diǎn)：本期公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展情況、主要特點(diǎn)以及對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體評(píng)價(jià)。

2）地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及電力市場(chǎng)分析： 本地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析、地區(qū)電力需求情況、電網(wǎng)運(yùn)行分析。

3）購(gòu)、售電量分析：購(gòu)網(wǎng)電量分析、售網(wǎng)電量分析。

4）財(cái)務(wù)狀況分析：售電均價(jià)分析、應(yīng)收電費(fèi)余額分析、供電成本分析。

5）電力建設(shè)情況分析：本期在建項(xiàng)目形象進(jìn)度及重大項(xiàng)目的前期工作情況、項(xiàng)目開(kāi)工和投產(chǎn)情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數(shù)、工資總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、教育培訓(xùn)投入指標(biāo)完成情況，各項(xiàng)指標(biāo)變化特點(diǎn)和原因。

7）縣公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析：本地區(qū)各縣級(jí)供電公司售電量、收入、成本、利潤(rùn)情況以及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的主要問(wèn)題。

8）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，三季度預(yù)測(cè)全年完成情況，四季度預(yù)測(cè)次年指標(biāo)。

9）問(wèn)題和對(duì)策：本期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問(wèn)題，主要包括：影響公司經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題和事件；公司經(jīng)營(yíng)管理短板；需防范的潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；需要省公司解決的問(wèn)題。針對(duì)存在問(wèn)題，分析客觀和主觀原因，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)成果影響的大小及時(shí)間的長(zhǎng)短，從而提出解決問(wèn)題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標(biāo)值的確定

根據(jù)省公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核辦法及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核管理辦法，按照各部門(mén)的管理職責(zé)，分解所屬各單位基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析考核目標(biāo)，既確保完成上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，又確保公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)保證同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的先進(jìn)性。

2 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析主要做法

2.1 組織機(jī)構(gòu)

公司總經(jīng)理是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的第一責(zé)任人，分管副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體的管理工作，為第二責(zé)任人，指標(biāo)體系中各個(gè)綜合計(jì)劃指標(biāo)的責(zé)任管理部室負(fù)責(zé)人根據(jù)職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)具體落實(shí)相應(yīng)綜合計(jì)劃指標(biāo)的分析、評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)，為第三責(zé)任人；形成了責(zé)任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級(jí)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理組織體系（見(jiàn)圖1）。

圖1 六安公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析組織機(jī)構(gòu)圖

2.2綜合計(jì)劃管理流程

圖2 綜合計(jì)劃編制、執(zhí)行、上報(bào)流程圖

2.3 流程過(guò)程控制方法說(shuō)明

流程過(guò)程主要分為：信息收集分析預(yù)測(cè)總結(jié)提煉輔助決策四個(gè)階段。

2.3.1 信息收集階段：根據(jù)年度下達(dá)的綜合計(jì)劃指標(biāo)，由策劃部牽頭，財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、人力資源部、基建部等部門(mén)共同配合，利用相關(guān)分析系統(tǒng)進(jìn)行全面、及時(shí)、準(zhǔn)確接受與采集數(shù)據(jù)。計(jì)劃部負(fù)責(zé)匯總并綜合計(jì)劃指標(biāo)匯總信息。

2.3.2 分析預(yù)測(cè)階段：根據(jù)相關(guān)分析系統(tǒng)采集生成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由策劃部負(fù)責(zé)匯總，財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、人力資源部、基建部等部門(mén)共同參與，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析方法，計(jì)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況與預(yù)算對(duì)比分析。從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面查明影響綜合計(jì)劃指標(biāo)的原因，找出關(guān)鍵問(wèn)題，及時(shí)預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結(jié)提煉階段：對(duì)公司綜合計(jì)劃指標(biāo)的全面分析，主要將綜合計(jì)劃指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度分析貫穿于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，對(duì)各單位指標(biāo)實(shí)績(jī)同下達(dá)計(jì)劃數(shù)進(jìn)行全面分析和診斷評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)綜合計(jì)劃指標(biāo)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)的過(guò)程流程的分析，揭示計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題、原因及其內(nèi)在聯(lián)系，及時(shí)預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，為保證企業(yè)能以最低的投入獲得盡可能高的產(chǎn)出效益，以期提高企業(yè)的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)計(jì)劃部提供的綜合經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，對(duì)預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，提出新的工作目標(biāo)、任務(wù)和要求，并做出經(jīng)營(yíng)決策。

2.5 保證流程正常運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的績(jī)效考核與控制

2.5.1 績(jī)效評(píng)價(jià)

1） 績(jī)效評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)

發(fā)展策劃部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

2） 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

a） 省公司目標(biāo)管理評(píng)價(jià)。

b） 省公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)。

c） 省公司綜合計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)度評(píng)價(jià)。

2.5.2 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程及說(shuō)明

績(jī)效評(píng)價(jià)和考核的流程（含組織機(jī)構(gòu)）

流程體現(xiàn)了考核的分級(jí)管理原則和考核結(jié)果作為制定或滾動(dòng)修訂指標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)，使工作不斷循環(huán)、提高的目的?？?jī)效評(píng)價(jià)貫穿于整個(gè)綜合計(jì)劃管理、同業(yè)對(duì)標(biāo)、目標(biāo)管理的全過(guò)程。

2.5.3 績(jī)效數(shù)據(jù)的采集

經(jīng)審核后的各類經(jīng)營(yíng)報(bào)表、綜合計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)，同業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)。

2.5.4 績(jī)效評(píng)價(jià)方法

差異分析法、正態(tài)分布法、對(duì)比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績(jī)效評(píng)價(jià)的紀(jì)錄形式

書(shū)面材料

2.5.6 績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果的應(yīng)用

1） 綜合計(jì)劃指標(biāo)完成情況納入各指標(biāo)責(zé)任單位季、年度管理責(zé)任制考核，并作為年度工作評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

2）通過(guò)績(jī)效考核，進(jìn)一步增強(qiáng)了各指標(biāo)責(zé)任單位的工作責(zé)任感和積極性，有效地推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作的不斷提升。

2.5.7 規(guī)章制度

《六安供電公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核辦法》、《六安供電公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析實(shí)施細(xì)則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預(yù)算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產(chǎn)成本考核辦法》《六安供電公司固定資產(chǎn)管理辦法》。

3 持續(xù)改進(jìn)

3.1 考核目標(biāo)的改進(jìn)方法

3.1.1 進(jìn)一步加強(qiáng)綜合計(jì)劃指標(biāo)分析工作，建立科學(xué)的預(yù)控機(jī)制，加強(qiáng)系統(tǒng)分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開(kāi)展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化、工作規(guī)范化。

3.1.2 根據(jù)分析結(jié)果，實(shí)時(shí)進(jìn)行指標(biāo)預(yù)控，尋找指標(biāo)背后的管理差距，不斷提高公司、部門(mén)、過(guò)程的績(jī)效。

3.2.3 樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，加強(qiáng)執(zhí)行情況、過(guò)程性檢查和定期考核落實(shí)。

3.2 對(duì)指標(biāo)體系的改進(jìn)方法

建立公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的綜合計(jì)劃指標(biāo)體系，使得公司、部室（中心）指標(biāo)互相支撐、相互協(xié)調(diào)、責(zé)任到人。

3.3 對(duì)標(biāo)桿數(shù)據(jù)的修訂

公司每年修訂標(biāo)桿數(shù)據(jù)，做到既符合實(shí)際，又具有一定的超前性。

3.4對(duì)工作流程的改進(jìn)方法

對(duì)重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)行評(píng)價(jià)督辦制，加大動(dòng)態(tài)管理考核力度。梳理、優(yōu)化各項(xiàng)成本費(fèi)用的管理、考核流程，細(xì)化費(fèi)用的結(jié)算方式和考核辦法。

3.5 對(duì)績(jī)效考核改進(jìn)的方法

3.5.1 績(jī)效考核過(guò)去以相關(guān)部門(mén)評(píng)價(jià)為主，改為單位自評(píng)、基層單位互評(píng)、相關(guān)部門(mén)評(píng)價(jià)、公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)相結(jié)合的評(píng)價(jià)方法。

3.5.2 加大動(dòng)態(tài)考核力度，將考核結(jié)果直接引入部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、一般管理人員年度考核。

4 推廣應(yīng)用建議

今年以來(lái)，六安供電公司加強(qiáng)基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，建立了有效的工作機(jī)制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問(wèn)題，重視對(duì)各項(xiàng)工作措施的落實(shí)，加強(qiáng)執(zhí)行力，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最優(yōu)、效率最高、效益最佳目標(biāo)，取得了良好效果，提高了公司的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)束語(yǔ)

成本費(fèi)用的控制

第5篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

預(yù)算管理控制與績(jī)效管理控制的關(guān)系

一方面,預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ),科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿;另一方面,高水準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)對(duì)管理者的態(tài)度和業(yè)績(jī)存在積極影響,預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí),管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系,確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際,真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。

在整個(gè)管理控制系統(tǒng)中,預(yù)算與績(jī)效管理之間實(shí)質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過(guò)程。在戰(zhàn)略管理的前提下,圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行預(yù)算管理控制,再以預(yù)算管理確定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)來(lái)衡量管理者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,而績(jī)效管理又反過(guò)來(lái)決定著下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略,還是實(shí)施新戰(zhàn)略。

搭建完善的績(jī)效管理體系

首先,要健全績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu),組建一支強(qiáng)有力的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光,制定中長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo),又要有極強(qiáng)的執(zhí)行力,才能把組織制定的目標(biāo)落實(shí)到位,才會(huì)有好的結(jié)果。建管局根據(jù)公司績(jī)效管理辦法的相關(guān)要求,以局長(zhǎng)辦公會(huì)為績(jī)效管理的決策機(jī)構(gòu),成立了績(jī)效管理委員會(huì)作為績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu),建管局局長(zhǎng)為績(jī)效考核委員會(huì)主任,考核委員會(huì)成員由建管局領(lǐng)導(dǎo)班子組成?？?jī)效考核會(huì)議由績(jī)效考核委員會(huì)成員及考核專責(zé)參加,績(jī)效考核委員會(huì)下設(shè)績(jī)效管理工作辦公室,由綜合辦公室、財(cái)務(wù)部共同組成,負(fù)責(zé)績(jī)效管理的日常工作。

其次,要建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運(yùn)行體系。用企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程,來(lái)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。在學(xué)習(xí)和貫徹公司的績(jī)效管理一系列文件的基礎(chǔ)上建管局編制了建管局績(jī)效管理辦法,明確了績(jī)效考核的原則、組織機(jī)構(gòu)、內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、考核程序及兌現(xiàn)辦法,將效益獎(jiǎng)金剝離出來(lái)作為績(jī)效考核基金,根據(jù)各部門(mén)的不同業(yè)務(wù)要求,差異化地制定出不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)與目標(biāo)要求。建立完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系,主要從部門(mén)職責(zé)、基礎(chǔ)管理及行政指令等方面對(duì)各部門(mén)每月工作任務(wù)和重點(diǎn)工作完成情況的成效和效率進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)打分,月末將綜合評(píng)價(jià)結(jié)果予以公示,并在次月工資發(fā)放中兌現(xiàn)考核獎(jiǎng)懲,對(duì)績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,跟蹤分析。通過(guò)采取這種逐月考評(píng)的考核方式及科學(xué)有效的制度,來(lái)規(guī)范員工的行為,約束和激勵(lì)每名員工。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有了自己的目標(biāo),讓所有員工都知道,該做什么,不該做什么和該怎么做。充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)和全體員工的積極性,促進(jìn)建管局綜合績(jī)效管理考核水平的持續(xù)提升。

再次,要抓落實(shí),再好的制度都需要檢驗(yàn)和落實(shí)?？?jī)效管理的目標(biāo)制定完成后,最關(guān)鍵的是如何在現(xiàn)實(shí)的管理過(guò)程中落實(shí)目標(biāo),將目標(biāo)變成可執(zhí)行、可操作的具體的計(jì)劃,是實(shí)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)績(jī)效關(guān)鍵的一環(huán)。在這方面,建管局與各部門(mén)主要負(fù)責(zé)人簽訂了《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》,科學(xué)地進(jìn)行責(zé)任分解,把績(jī)效目標(biāo)任務(wù)分解到部門(mén)、具體到項(xiàng)目、落實(shí)到崗位、量化到個(gè)人,以責(zé)任制促落實(shí)、以責(zé)任制保成效,形成一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作局面。形成人人負(fù)責(zé)、層層負(fù)責(zé)、環(huán)環(huán)相扣、科學(xué)合理、行之有效的工作責(zé)任制。通過(guò)每月的考核評(píng)價(jià)來(lái)檢驗(yàn)工作的完成情況,強(qiáng)化過(guò)程控制,及時(shí)點(diǎn)評(píng)糾偏,以保證績(jī)效目標(biāo)的順利完成。

建立財(cái)務(wù)一體化信息平臺(tái),以期績(jī)效管理與預(yù)算管理達(dá)到一個(gè)交叉點(diǎn)

以往的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是管理財(cái)務(wù)收支計(jì)劃,很多人認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)人員分內(nèi)的工作,與其他部門(mén)和其他人員無(wú)關(guān)。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致的后果是預(yù)算變成了單部門(mén)預(yù)算及事后預(yù)算,完全達(dá)不到降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高資金使用效率的績(jī)效目標(biāo)。為體現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制的思想,就要通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析,及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整,從而更加有效的完成績(jī)效目標(biāo)。建管局適時(shí)推行了一體化信息平臺(tái),通過(guò)實(shí)施遠(yuǎn)方預(yù)算管理系統(tǒng)把預(yù)算、資金、固定資產(chǎn)、賬務(wù)等各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)都建立在統(tǒng)一的平臺(tái)上,讓預(yù)算管理、資金管理及固定資產(chǎn)管理三大模塊進(jìn)行信息共享及集成,由工作流技術(shù)驅(qū)動(dòng)各部門(mén)協(xié)同完成。

界定業(yè)務(wù)范圍,使各項(xiàng)績(jī)效考核的預(yù)算指標(biāo)與會(huì)計(jì)科目體系建立一一對(duì)應(yīng)關(guān)系,明確預(yù)算指標(biāo)核算的內(nèi)容,劃分預(yù)算指標(biāo)的各個(gè)歸口管理部門(mén),規(guī)范各項(xiàng)指標(biāo)的管理權(quán)責(zé)及審批流程。用流程化的手段將各個(gè)預(yù)算指標(biāo)的管理固化起來(lái),由計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制預(yù)算流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié),根據(jù)預(yù)算值自動(dòng)進(jìn)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控,全過(guò)程實(shí)現(xiàn)電子辦公(無(wú)紙化辦公)并做到業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)完成后自動(dòng)生成憑證的效果。

第6篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

新的績(jī)效考核漸行漸近

績(jī)效考核不僅是銀行對(duì)一定階段經(jīng)營(yíng)管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗(yàn)和價(jià)值判斷，同時(shí)其制度設(shè)計(jì)本身也反映了銀行在特定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念?，F(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了一個(gè)從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營(yíng)模式向重視平衡風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)、重視質(zhì)量效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過(guò)程，逐步樹(shù)立了銀行價(jià)值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念。因此，其績(jī)效考核體制總體上也呈現(xiàn)出從過(guò)去的以利潤(rùn)最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤(rùn)提升到管理價(jià)值。

以管理利潤(rùn)為指向的績(jī)效考核，核心任務(wù)是規(guī)模的擴(kuò)張或既定規(guī)模下的利潤(rùn)最大化，從投入/產(chǎn)出角度分析，主要實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)出水平的結(jié)果考核；以管理價(jià)值為指向的績(jī)效考核，核心任務(wù)是在合理運(yùn)用資本的基礎(chǔ)上，通過(guò)調(diào)整各部門(mén)、各業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等內(nèi)部結(jié)構(gòu)的投入/產(chǎn)出關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整體的價(jià)值最大化。顯然，新的績(jī)效考核體制相比傳統(tǒng)模式，無(wú)論在管理內(nèi)容還是管理環(huán)節(jié)方面都要復(fù)雜很多，在考核產(chǎn)出、結(jié)果、財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期績(jī)效的同時(shí)，還要考核投入、過(guò)程、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，兼顧長(zhǎng)期戰(zhàn)略。因此，新的績(jī)效考核體制已成為銀行實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)良好業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制。

西方先進(jìn)銀行績(jī)效考核體制的經(jīng)驗(yàn)

西方先進(jìn)銀行的績(jī)效考核體制是跟隨外部環(huán)境的變化以及銀行經(jīng)營(yíng)管理理念的更新而不斷改進(jìn)的，呈現(xiàn)出有規(guī)律的幾個(gè)發(fā)展階段。當(dāng)前，西方先進(jìn)銀行的績(jī)效考核體制發(fā)展到以信息化管理為依托的價(jià)值管理階段，即以銀行的價(jià)值是否實(shí)現(xiàn)增值為考核的核心目標(biāo)，通過(guò)比較資本成本，動(dòng)態(tài)反映銀行內(nèi)部不同部門(mén)、產(chǎn)品組合或客戶系列的績(jī)效，運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BS）等技術(shù)建立全面的績(jī)效考核體系，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要隨時(shí)跟蹤和優(yōu)化作業(yè)流程、產(chǎn)品及客戶結(jié)構(gòu)。

經(jīng)濟(jì)資本是實(shí)現(xiàn)這一績(jī)效考核體系的核心管理工具，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益率等指標(biāo)完成產(chǎn)品定價(jià)、資本金分配和不同業(yè)務(wù)或考核單元的同質(zhì)化比較等管理活動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資本的最大化效用和銀行價(jià)值的持續(xù)增值?？偨Y(jié)西方先進(jìn)銀行的績(jī)效考核，主要有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

一是建立在經(jīng)濟(jì)資本基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和考核激勵(lì)中居于核心地位。由于有先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)系統(tǒng)、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)以及管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)等科技信息平臺(tái)的支撐，銀行能夠靈活地從不同機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等多個(gè)維度科學(xué)衡量其真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值貢獻(xiàn)。

二是借助信息技術(shù)的運(yùn)用實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)管理。在前中后臺(tái)密切配合的基礎(chǔ)上，實(shí)時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)的變化，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化和需要調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

三是設(shè)置靈活的資本成本率（機(jī)會(huì)成本）要求。為了體現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，以及注意到不同業(yè)務(wù)單元潛在的風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)上的差異，銀行在經(jīng)濟(jì)增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執(zhí)行有區(qū)別的資本成本率。

四是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合。目前西方先進(jìn)銀行普遍采用平衡計(jì)分卡代替?zhèn)鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)考核，不僅包括財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓(xùn)、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理狀況等非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容。通過(guò)模型建立各指標(biāo)間驅(qū)動(dòng)因素的因果聯(lián)系，尤其是與改善績(jī)效之間的關(guān)系，使銀行的各級(jí)機(jī)構(gòu)明確資源投向和發(fā)展方向。

五是績(jī)效考核與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合。經(jīng)濟(jì)增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，但仍側(cè)重于衡量短期績(jī)效，在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人重視短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)期成長(zhǎng)性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。為彌補(bǔ)這個(gè)不足，西方先進(jìn)銀行一方面通過(guò)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)設(shè)置一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立市場(chǎng)、客戶、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；另一方面，把每個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)一步分解到個(gè)人或崗位工作目標(biāo)，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實(shí)到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進(jìn)程。

國(guó)內(nèi)銀行績(jī)效考核體制的發(fā)展

創(chuàng)新績(jī)效考核體制首先是來(lái)自外部監(jiān)管的壓力。目前，銀監(jiān)會(huì)已針對(duì)股份制商業(yè)銀行制定了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)體系，針對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行以及某些股改國(guó)有銀行分別制定了績(jī)效考評(píng)辦法，都涉及到國(guó)內(nèi)銀行的績(jī)效考核規(guī)范。在指標(biāo)設(shè)置上主要涵蓋了資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、資本比率、內(nèi)部控制等內(nèi)容，充分體現(xiàn)了重視資本約束和資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管導(dǎo)向，對(duì)各家銀行的績(jī)效考核乃至整體的經(jīng)營(yíng)管理體制變革產(chǎn)生顯著而深遠(yuǎn)的影響。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，以及監(jiān)管部門(mén)以資本約束和資產(chǎn)質(zhì)量為核心的監(jiān)管體制的逐步建立，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行正積極推動(dòng)全面的改革轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要指向是建立以資本集約化為經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則的價(jià)值管理體系，在此基礎(chǔ)上，以監(jiān)管部門(mén)相關(guān)辦法為重要依據(jù)，借鑒國(guó)外銀行先進(jìn)管理技術(shù)，確立注重效益和質(zhì)量的績(jī)效考核體制。

經(jīng)過(guò)兩年多的努力，國(guó)內(nèi)主要商業(yè)銀行已初步搭建了新的績(jī)效考核體制架構(gòu)，盡管在實(shí)際操作上因各行情況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個(gè)方面的改進(jìn)：一是樹(shù)立了注重資本約束和綜合效益的績(jī)效考核理念。在考核原則上強(qiáng)調(diào)資本成本的概念，并在不同層次的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中加入了資本成本扣減或資本占用收費(fèi)的內(nèi)容，同時(shí)，提高資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)、資源利用等指標(biāo)的考核占比。二是突出經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值在績(jī)效考核中的核心作用。結(jié)合各行實(shí)際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值，部分銀行通過(guò)監(jiān)管資本充足率與考核期末風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)計(jì)算資本占用，并通過(guò)確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟(jì)增加值，還有部分銀行進(jìn)一步發(fā)展到運(yùn)用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟(jì)資本占用系數(shù)的方法計(jì)算經(jīng)濟(jì)資本占用，并在計(jì)劃或預(yù)算內(nèi)考核資本占用和經(jīng)濟(jì)增加值貢獻(xiàn)。無(wú)論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的考核指標(biāo)體系和管理辦法。三是提高了量化考核的能力。主要是通過(guò)適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)設(shè)置，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線的績(jī)效突出量化考核，逐步加大對(duì)管理部門(mén)和人員考核的量化比重，并依據(jù)考核結(jié)果配置增量資源和兌現(xiàn)激勵(lì)。四是依托信息技術(shù)平臺(tái)推進(jìn)績(jī)效考核管理技術(shù)的革新，尤其是提高了成本精細(xì)化管理的能力。目前，信息技術(shù)平臺(tái)的大規(guī)模投入和運(yùn)用已經(jīng)能夠支持國(guó)內(nèi)主要銀行在績(jī)效考核方面實(shí)現(xiàn)基本的系統(tǒng)化管理和操作，如直接的系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集和初步的績(jī)效評(píng)估等。而內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)和管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的運(yùn)用能夠更為精確地分?jǐn)偤秃饬扛骷?jí)機(jī)構(gòu)、部門(mén)和人員的資金成本和經(jīng)營(yíng)管理成本等財(cái)務(wù)成本耗費(fèi)，為定價(jià)、資源分配和績(jī)效考核提供相對(duì)完整的管理信息和決策依據(jù)。這些新的技術(shù)還處于不斷檢驗(yàn)、完善之中，但已開(kāi)始服務(wù)于銀行的實(shí)際操作過(guò)程。

目前存在的不足

新的績(jī)效考核體制盡管進(jìn)步顯著，但是在實(shí)際運(yùn)用中仍然面臨不少待解的問(wèn)題。深圳銀監(jiān)局在2004年、上海銀監(jiān)局在2005年先后就區(qū)域內(nèi)中資銀行績(jī)效考核體制進(jìn)行的專題調(diào)研中，都不同程度地反映了當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的傾向。上海銀監(jiān)局的調(diào)研報(bào)告以現(xiàn)代商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的要求和監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管要求為參照，指出國(guó)內(nèi)銀行績(jī)效考核體制改革仍囿于完善財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，仍沒(méi)能建立起包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系，極大影響了制度的有效性和作用的發(fā)揮?？偨Y(jié)目前國(guó)內(nèi)銀行的績(jī)效考核體制，主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。

一是偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)難以避免執(zhí)行中出現(xiàn)差距。在整個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上尤其缺乏客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標(biāo)，還不能有效反映銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)和人員的綜合績(jī)效，引導(dǎo)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的考核理念和考核模式引入國(guó)內(nèi)銀行還處于起步階段，其相對(duì)復(fù)雜的核算辦法使指標(biāo)的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標(biāo)，加之在自上而下的貫徹過(guò)程中由于知識(shí)和理解層次的差異容易導(dǎo)致改革的路徑依賴。例如，在傳導(dǎo)和執(zhí)行中來(lái)自基層的抵觸使考核被動(dòng)打折扣，或可能變相地回歸規(guī)模考核，形成新指標(biāo)體系與舊經(jīng)營(yíng)模式的“兩張皮”現(xiàn)象。

二是經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的指標(biāo)設(shè)計(jì)存在差距。由于信息技術(shù)運(yùn)用還處于初步探索階段，數(shù)據(jù)儲(chǔ)備和數(shù)據(jù)質(zhì)量還遠(yuǎn)未達(dá)到要求，因此，目前國(guó)內(nèi)銀行有關(guān)經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的核算基本上還只能做到模擬，現(xiàn)有的系統(tǒng)還不能完全實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配。在設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)資本占用系數(shù)上還比較粗，難以準(zhǔn)確反映區(qū)域、行業(yè)、客戶、產(chǎn)品等的細(xì)化差別，使實(shí)際操作難度加大。這些只是發(fā)展中的階段性問(wèn)題。一些銀行采用以監(jiān)管資本代替經(jīng)濟(jì)資本核算經(jīng)濟(jì)增加值，這既不能真實(shí)反映被考核單元的資本占用和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，也不能體現(xiàn)銀行對(duì)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略傾向。并且，以8%的監(jiān)管比率通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模倒算資本占用，一般情況下會(huì)低估高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平，高估低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平，遏制戰(zhàn)略扶植業(yè)務(wù)的發(fā)展，使資本金分配和績(jī)效評(píng)價(jià)的效力降低。還有部分銀行采取經(jīng)濟(jì)資本占用收費(fèi)并計(jì)入產(chǎn)品成本的考核管理辦法，這也與經(jīng)濟(jì)資本用于抵御銀行非預(yù)期損失的本質(zhì)相違背，明顯扭曲了業(yè)務(wù)定價(jià)及績(jī)效考核管理。

三是資本成本設(shè)計(jì)上存在偏差。核算經(jīng)濟(jì)增加值關(guān)鍵是要在扣除撥備后的稅后利潤(rùn)基礎(chǔ)上減去資本成本，部分銀行采用單一資本成本率的管理辦法。單一法表現(xiàn)為兩種情況，一種是對(duì)規(guī)模（風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)余額或增量）預(yù)算部分和超預(yù)算部分執(zhí)行一致的資本成本率，另一種是對(duì)不同業(yè)務(wù)單元執(zhí)行一致的資本成本率。前一種情況不利于銀行對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人貫徹資本約束的要求，實(shí)踐中容易回歸“規(guī)模情結(jié)”，后一種情況不利于銀行區(qū)別不同區(qū)域、行業(yè)、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)特性和銀行的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而不能準(zhǔn)確地衡量和評(píng)估不同考核單元對(duì)銀行的價(jià)值貢獻(xiàn)。

四是與長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，偏重結(jié)果管理。與銀行的長(zhǎng)期發(fā)展相對(duì)脫節(jié)不僅由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)的不充分，還因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)化和指標(biāo)逐層分解的相互脫節(jié)?；蛘咧贫ǖ膽?zhàn)略沒(méi)有現(xiàn)實(shí)地轉(zhuǎn)換為各年度的績(jī)效預(yù)算并層層分解到各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人，使之充分了解發(fā)展方向；或者分解到各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的財(cái)務(wù)計(jì)劃只考慮了當(dāng)期的工作任務(wù)，使之以完成短期業(yè)績(jī)?yōu)橐獎(jiǎng)?wù)。這樣既不利于全行戰(zhàn)略的實(shí)施和控制，也限制了績(jī)效考核所應(yīng)發(fā)揮的促進(jìn)提高資本利用效率、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵作用。盡管可以通過(guò)縮短考核周期等方式推進(jìn)動(dòng)態(tài)管理，但由于不能實(shí)時(shí)掌握業(yè)務(wù)的資本占用和效率，更不能及時(shí)評(píng)估戰(zhàn)略的推進(jìn)情況，因此，基本上只能完成對(duì)短期業(yè)績(jī)的結(jié)果考核，仍不能擺脫傳統(tǒng)的結(jié)果管理。

改善績(jī)效考核體制的建議

績(jī)效考核體制改革的進(jìn)步不能忽略實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)的各種不足，在短期內(nèi)建立與西方先進(jìn)銀行相當(dāng)?shù)墓芾眢w系尚有困難，當(dāng)前重要的是在考核理念和主要指標(biāo)設(shè)計(jì)上要遵循資本約束和質(zhì)量效益的原則，考核制度上要體現(xiàn)監(jiān)管部門(mén)的要求，考核目標(biāo)上要充分考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)合，逐步形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理模式和自身實(shí)際需要的績(jī)效考核體制。

一是適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)，完善績(jī)效考核內(nèi)容。作為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，應(yīng)充分重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，在資產(chǎn)質(zhì)量、資本（資源）利用效率的基礎(chǔ)上增加有關(guān)內(nèi)部管理和控制、客戶服務(wù)質(zhì)量、員工素質(zhì)和滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，待條件積累成熟后，逐步推行平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效考核體系。目前主要是加大有關(guān)客戶服務(wù)、員工發(fā)展、內(nèi)部管理等指標(biāo)的研究，增加調(diào)查投入，形成科學(xué)的指標(biāo)體系。同時(shí)，深入研究財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間定量關(guān)系，建立互補(bǔ)指標(biāo)體系。

二是改進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本的管理和核算辦法。經(jīng)濟(jì)資本是新績(jī)效考核體制的基礎(chǔ)。對(duì)已采用系數(shù)法分配經(jīng)濟(jì)資本的銀行，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化系數(shù)類別，完善區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶等不同維度的資本占用系數(shù)；對(duì)條件不足暫使用監(jiān)管資本代替經(jīng)濟(jì)資本的銀行，應(yīng)依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)特征和業(yè)務(wù)需要圍繞8%的監(jiān)管資本充足率按大類設(shè)置資本占用比率。無(wú)論采取什么模式，最終還是需要不斷完善數(shù)據(jù)積累，建立經(jīng)濟(jì)資本分析和數(shù)據(jù)處理技術(shù)平臺(tái)，逐步加入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的資本占用管理，提高經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量和管理的精度。

三是完善經(jīng)濟(jì)增加值的考核和管理。經(jīng)濟(jì)增加值是新績(jī)效考核體制的核心，在權(quán)重設(shè)置上應(yīng)充分體現(xiàn)這一要求。在細(xì)化經(jīng)濟(jì)資本占用系數(shù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)改變單一資本成本率的做法，研究不同區(qū)域、行業(yè)、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)特性，并根據(jù)銀行的戰(zhàn)略需要設(shè)置有差別的資本成本率，逐步使經(jīng)濟(jì)增加值能夠比較準(zhǔn)確地反映考核單元的價(jià)值貢獻(xiàn)。此外，經(jīng)濟(jì)增加值在實(shí)際中應(yīng)該是邊際意義的，即一定的經(jīng)濟(jì)資本占用應(yīng)產(chǎn)生的最大化經(jīng)濟(jì)增加值。因此，績(jī)效考核不僅是對(duì)價(jià)值增值結(jié)果的考核，還應(yīng)逐步研究最優(yōu)經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)算管理辦法，使績(jī)效評(píng)價(jià)和考核管理更為科學(xué)。

第7篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

為加強(qiáng)班組員工績(jī)效激勵(lì)，打通績(jī)效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上提出了以績(jī)效考核推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)到兄弟單位學(xué)習(xí)調(diào)研并結(jié)合自身績(jī)效管理實(shí)際情況制定了相關(guān)考核辦法和細(xì)則，班組績(jī)效管理體系初步形成。2013年底，根據(jù)省、市公司全面全員績(jī)效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強(qiáng)化執(zhí)行、奮力爭(zhēng)先、省內(nèi)標(biāo)桿”的企業(yè)工作思路，創(chuàng)新班組績(jī)效管理方式方法，開(kāi)始構(gòu)建以“4M”為核心的一線班組績(jī)效管理體系，充分利用績(jī)效管理系統(tǒng)，推進(jìn)班組績(jī)效管理的深層次應(yīng)用?！?M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（Measurement）和激勵(lì)制度（Motivationg）體系。

“4M”績(jī)效管理體系的構(gòu)建

堅(jiān)持五項(xiàng)原則，構(gòu)建班組績(jī)效理念體系

績(jī)效管理理念是班組績(jī)效體系的靈。余杭公司經(jīng)過(guò)探索、總結(jié)，確定了五項(xiàng)原則：一是堅(jiān)持公平公開(kāi)，工作計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工公開(kāi)，嚴(yán)格按照計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)工作數(shù)量；二是堅(jiān)持客觀公正，根據(jù)相關(guān)工作記錄確定工作數(shù)量和質(zhì)量；三是堅(jiān)持科學(xué)合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅(jiān)持自主管理，班組內(nèi)工作績(jī)效記錄統(tǒng)計(jì)由班組負(fù)責(zé)；五是堅(jiān)持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，建立績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋的全過(guò)程管理。

繞三個(gè)建設(shè)，構(gòu)建班組績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的構(gòu)建是班組績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)和保障。余杭公司著力在制度建設(shè)、組織機(jī)構(gòu)建設(shè)和監(jiān)督體系建設(shè)方面構(gòu)建班組績(jī)效管理體系。

（1）制度建設(shè)方面，以《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司績(jī)效管理辦法》《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司月度績(jī)效考核細(xì)則》《國(guó)網(wǎng)浙江杭州市余杭區(qū)供電公司2014年度目標(biāo)績(jī)效考核細(xì)則》為總領(lǐng)，以《班組績(jī)效管理辦法》為核心，形成班組績(jī)效管理制度體系。

（2）組織機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，余杭公司各單位成立本單位的二級(jí)績(jī)效管理工作小組，負(fù)責(zé)班組績(jī)效的日常管理。各班組結(jié)合班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和班委會(huì)民主管理的要求，成立本班組的三級(jí)績(jī)效管理工作小組，設(shè)立兼職績(jī)效管理員一名，班長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)本班組績(jī)效管理工作。

（3）監(jiān)督體系建設(shè)方面，余杭公司人力資源部為績(jī)效管理的職能管理部門(mén)，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的日常管理和組織實(shí)施，指導(dǎo)班組三級(jí)績(jī)效考核辦法的制訂、執(zhí)行和日常考評(píng)工作，負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用；黨群工作部為績(jī)效考核的監(jiān)督部門(mén)，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效考核辦法公開(kāi)、公正、公平實(shí)施。余杭公司工會(huì)為績(jī)效考核投訴受理部門(mén)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理對(duì)考評(píng)結(jié)果的分歧和投訴。

設(shè)置兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立是班組績(jī)效管理工作的核心。余杭公司設(shè)置組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（應(yīng)用于班組年度績(jī)效定級(jí)）和個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（應(yīng)用于班組員工績(jī)效考核）兩類指標(biāo)，構(gòu)建班組績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（1）班組年度績(jī)效定級(jí)主要是將績(jī)效管理與班組建設(shè)相結(jié)合，將標(biāo)桿管理理念向班組建設(shè)范疇延伸，開(kāi)展班組年度定級(jí)工作。余杭公司班組定級(jí)分標(biāo)桿班組、A級(jí)班組、B級(jí)班組、C級(jí)班組、未定級(jí)班組，共5個(gè)等級(jí)。班組定級(jí)工作遵循“班組建設(shè)常態(tài)化管理、關(guān)鍵指標(biāo)動(dòng)態(tài)化考核”的核心思想，在班組基礎(chǔ)建設(shè)、安全建設(shè)、技能建設(shè)等8部分內(nèi)容實(shí)行常態(tài)化管理，設(shè)置通用標(biāo)準(zhǔn)8大類共187項(xiàng)指標(biāo)，及專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)10大類共154項(xiàng)指標(biāo)。在班組安全生產(chǎn)、遵紀(jì)守法、穩(wěn)定等幾方面建立關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置4大類共26項(xiàng)指標(biāo)。班組關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，關(guān)鍵指標(biāo)一旦打破將被立即取消定級(jí)稱號(hào)，降為未定級(jí)班組。

（2）班組員工績(jī)效考核根據(jù)省市公司要求統(tǒng)一實(shí)施“精益積分制”考核。班組精益積分庫(kù)由各班組根據(jù)實(shí)際情況，召集各工種代表集體討論協(xié)商，根據(jù)實(shí)際的工作量及工作難度分門(mén)別類，形成了一個(gè)班組內(nèi)部統(tǒng)一的，均認(rèn)可的積分庫(kù)。指標(biāo)主要包括工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（包含崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI））和工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）兩個(gè)方面，以工作業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。在具體工分標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中，各單位結(jié)合各自的情況制定，運(yùn)維檢修部（檢修建設(shè)工區(qū)）主要以工作票和操作票為依據(jù)，實(shí)行工分計(jì)算。變電專業(yè)主要按照值內(nèi)工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產(chǎn)、單項(xiàng)得分、班組加分等6部分計(jì)算工分，班組長(zhǎng)得分為班組值長(zhǎng)及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業(yè)以計(jì)劃管理、安全管理、基礎(chǔ)管理、運(yùn)行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業(yè)擴(kuò)、基建工程管理、科技與教育培訓(xùn)、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內(nèi)容。營(yíng)銷部（客戶服務(wù)中心）根據(jù)工作實(shí)際，將臺(tái)區(qū)經(jīng)理與班組其他人員區(qū)分，建立不同考核方式。臺(tái)區(qū)經(jīng)理以給定固定的分為主，以臺(tái)區(qū)各項(xiàng)指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及工作質(zhì)量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質(zhì)量扣分的方式開(kāi)展。

落實(shí)兩項(xiàng)激勵(lì)，構(gòu)建班組績(jī)效管理激勵(lì)制度

績(jī)效激勵(lì)是班組績(jī)效管理工作的落腳點(diǎn)。余杭公司績(jī)效激勵(lì)包括班組組織績(jī)效激勵(lì)和班組員工個(gè)人績(jī)效激勵(lì)兩部分。

（1）班組績(jī)效激勵(lì)方面，余杭公司加強(qiáng)班組定級(jí)結(jié)果的運(yùn)用，將班組成員的獎(jiǎng)金系數(shù)與班組定級(jí)結(jié)果掛鉤。以B級(jí)班組為基準(zhǔn)，B級(jí)班組成員月度獎(jiǎng)金系數(shù)維持現(xiàn)有系數(shù)不變，其它各級(jí)班組成員月度獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。例如被評(píng)為標(biāo)桿班組，班組長(zhǎng)就享受中層副職的獎(jiǎng)金系數(shù)，普通員工享受副班長(zhǎng)的獎(jiǎng)金系數(shù)，以充分激發(fā)班組成員工作積極性。

以調(diào)控運(yùn)行班2013年班組定級(jí)為例對(duì)表1進(jìn)行說(shuō)明。調(diào)控運(yùn)行班2013年定級(jí)為標(biāo)桿班組，2014年全年班長(zhǎng)的獎(jiǎng)金系數(shù)由原來(lái)B級(jí)班組的1.25調(diào)整為1.4，職工的獎(jiǎng)金系數(shù)由原來(lái)B級(jí)班組的1.0調(diào)整為1.15，班組2014年全年獎(jiǎng)金將增加14.9萬(wàn)。

表1 班組定級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)整表

班組定級(jí)結(jié)果 標(biāo)桿 A級(jí) B級(jí) C級(jí) 未定級(jí)

供電服務(wù)站站長(zhǎng) 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長(zhǎng) 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務(wù)站副站長(zhǎng) 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長(zhǎng)、供電服務(wù)站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個(gè)人績(jī)效激勵(lì)方面，各班組根據(jù)余杭公司二級(jí)單位下達(dá)的月度績(jī)效考核獎(jiǎng)懲額度，結(jié)合員工積分情況、責(zé)任大小、質(zhì)量高低、任務(wù)輕重等實(shí)際情況，拉開(kāi)分配差距，突出對(duì)重要崗位、承擔(dān)重要責(zé)任的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。

員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)與月度獎(jiǎng)金發(fā)放相掛鉤。仍以調(diào)控運(yùn)行班班組全員績(jī)效管理系統(tǒng)7月份錄入信息統(tǒng)計(jì)，班組累計(jì)登記績(jī)效項(xiàng)目423條。7月份個(gè)人績(jī)效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎(jiǎng)金最高者與獎(jiǎng)金最低者相差近千元。通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現(xiàn)多勞多得的理念，同時(shí)通過(guò)記分庫(kù)的合理設(shè)置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開(kāi)展班組績(jī)效管理取得的成效

提升員工執(zhí)行力，拓寬人才培養(yǎng)通道

班組績(jī)效管理體系的構(gòu)建打通了績(jī)效管理“最后一公里”，實(shí)現(xiàn)全面全員績(jī)效管理全覆蓋，使班組人員轉(zhuǎn)變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發(fā)揮了生產(chǎn)職能，強(qiáng)化了執(zhí)行力，促進(jìn)了良好班組文化的形成，有效推進(jìn)余杭公司各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)按期保質(zhì)完成。

績(jī)效測(cè)評(píng)手段的應(yīng)用，使績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，為人才成長(zhǎng)搭建了平臺(tái)，促進(jìn)了人力資源的整合與開(kāi)發(fā)。以工作結(jié)果和業(yè)績(jī)說(shuō)話，給“肯干、想干、會(huì)干”的員工提供上升的職業(yè)通道，調(diào)動(dòng)了一線員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了各類技能人才的快速成長(zhǎng)，員工整體素質(zhì)逐步提高。

注重班組爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，班組成果亮點(diǎn)紛呈

通過(guò)“關(guān)鍵指標(biāo)動(dòng)態(tài)化管理、班組建設(shè)常態(tài)化管理”，余杭公司班組在基礎(chǔ)管理和重點(diǎn)建設(shè)上有的放矢，把班組建設(shè)和績(jī)效管理兩項(xiàng)工作有機(jī)結(jié)合、相互促進(jìn)、落到實(shí)處。通過(guò)班組績(jī)效定級(jí)考核，使班組成員的利益與班組建設(shè)工作緊密聯(lián)系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設(shè)工作的主動(dòng)性和自覺(jué)性。

2013年，原檢修（建設(shè)）工區(qū)輸電線路運(yùn)檢班獲評(píng)省公司五星級(jí)班組，同時(shí)獲評(píng)四星級(jí)班組10個(gè)、三星級(jí)班組25個(gè)。余杭公司QC小組活動(dòng)水平不斷提高，2009年以來(lái)，余杭公司班組QC成果共獲得國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)14個(gè)，省級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)11個(gè)，市級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)9個(gè)，共有4個(gè)班組榮獲“全國(guó)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽(yù)，1個(gè)班組評(píng)為“全國(guó)質(zhì)量信得過(guò)班組”，申請(qǐng)國(guó)家實(shí)用新型專利15項(xiàng)，發(fā)明專利3項(xiàng)。

開(kāi)展班組績(jī)效管理的思考

要處理好績(jī)效管理“工作導(dǎo)向”與“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系

眾所周知，績(jī)效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標(biāo)導(dǎo)向和指揮棒的作用，績(jī)效考核是評(píng)判組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是績(jī)效管理的根本目的。職工能力的培養(yǎng)是一個(gè)循序漸進(jìn)、曲折前進(jìn)的過(guò)程，可能在承擔(dān)部分較高難度工作時(shí)出現(xiàn)紕漏，沒(méi)有完成預(yù)定的績(jī)效指標(biāo)。我們?cè)诰唧w實(shí)施過(guò)程中要正確認(rèn)識(shí)職工成長(zhǎng)中的學(xué)習(xí)代價(jià)，處理好“工作導(dǎo)向”和“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”的關(guān)系，注重職工特別是年輕職工的培養(yǎng)鍛煉。在操作層面可以設(shè)置“基礎(chǔ)指標(biāo)”和“提升指標(biāo)”。通過(guò)基礎(chǔ)指標(biāo)的設(shè)置，確保基本工作目標(biāo)的完成，同時(shí)對(duì)職工考核差距做到有效控制，這個(gè)層面注重監(jiān)督和處罰；通過(guò)提升指標(biāo)的設(shè)置，激勵(lì)部分員工承擔(dān)“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰(zhàn)性的工作，這個(gè)層面注重引導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)。

第8篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

一是抓實(shí)制度建設(shè)，明確考核導(dǎo)向。根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)調(diào)整區(qū)事業(yè)單位績(jī)效考核委員會(huì)成員組成；會(huì)同區(qū)醫(yī)改辦等部門(mén)修訂事業(yè)單位績(jī)效考核試點(diǎn)實(shí)施方案及實(shí)施細(xì)則，其中重點(diǎn)提高群眾滿意度測(cè)評(píng)在績(jī)效考核中所占比值，豐富群眾滿意度測(cè)評(píng)取樣方式；完善《事業(yè)單位績(jī)效考核專業(yè)委員會(huì)管理辦法》等配套文件。通過(guò)進(jìn)一步完善制度建設(shè)，夯實(shí)考核基礎(chǔ)，明確最大限度激發(fā)事業(yè)單位公益服務(wù)屬性的考核導(dǎo)向。

二是抓實(shí)過(guò)程管理，規(guī)范考核流程。明確考核方式，考核采取綜合指標(biāo)與專項(xiàng)指標(biāo)相結(jié)合，年度考核與季度考核相結(jié)合的方式。原則上綜合指標(biāo)年度考核，專項(xiàng)指標(biāo)季度考核，季度考核中已涉及的考核內(nèi)容，年度考核不再組織考核，季度考核得分按比例計(jì)入年度考核總成績(jī)；明確職責(zé)分工，通過(guò)實(shí)施方案、實(shí)施細(xì)則等制度文件明確區(qū)編辦、監(jiān)察、財(cái)政、人社、衛(wèi)生等相關(guān)部門(mén)職責(zé)分工，將責(zé)任主體落實(shí)到位。

三是抓實(shí)結(jié)果使用，樹(shù)立考核權(quán)威。季度考核結(jié)果主要與績(jī)效工資掛鉤：考核結(jié)果分為一、二、三級(jí)，區(qū)相關(guān)部門(mén)在核定任務(wù)、核定收支的基礎(chǔ)上，將基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)經(jīng)常性收支差額補(bǔ)助納入財(cái)政預(yù)算并及時(shí)足額落實(shí)到位，實(shí)行先預(yù)撥后結(jié)算?？?jī)效工資總量分為基礎(chǔ)性績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效兩部分，其中，基礎(chǔ)性績(jī)效每月定額發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效依據(jù)每季度考核結(jié)果發(fā)放，二級(jí)單位按核定的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效進(jìn)行發(fā)放，三級(jí)單位扣減的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效數(shù)額用于獎(jiǎng)勵(lì)一級(jí)單位。年度考核結(jié)果分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，實(shí)行四掛鉤：與單位評(píng)先樹(shù)優(yōu)結(jié)合，考核結(jié)果直接與單位年終考核等次掛鉤；與年度獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配掛鉤，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)放年終績(jī)效考核工資；與工作人員年度考核和干部使用掛鉤，將年終考核優(yōu)秀比例和干部使用向績(jī)效考核為A級(jí)的單位傾斜；與機(jī)構(gòu)編制調(diào)整掛鉤，評(píng)為C級(jí)的單位，由區(qū)事業(yè)單位監(jiān)督管理機(jī)關(guān)發(fā)出整改通知，限期整改。在規(guī)定期限整改仍不到位的，視情核減編制、降低規(guī)格，直至撤銷建制、注銷法人資格。

第9篇：綜合部績(jī)效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績(jī)效考評(píng)；問(wèn)題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-0000-01

績(jī)效考評(píng)是采用一定的方法，并參照一定標(biāo)準(zhǔn)綜合評(píng)價(jià)職工的多方表現(xiàn)，如思想品德、工作成績(jī)以及工作能力等，其在人事管理中占據(jù)著基礎(chǔ)位置，發(fā)揮著重要作用[1]。事業(yè)單位通過(guò)實(shí)施績(jī)效考評(píng)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，有助于職工工作積極性的提高，可為事業(yè)單位打造素質(zhì)過(guò)硬，效率較高的優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位管理的目標(biāo)。

一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考評(píng)工作存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效考核指標(biāo)脫離工作實(shí)際

績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考評(píng)工作的核心內(nèi)容。十多年來(lái)，我國(guó)事業(yè)單位一般都按照1996年人事部印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》實(shí)施，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容也不夠系統(tǒng)與細(xì)致，考核指標(biāo)缺乏量化和細(xì)化，難以保證被考核者的行為能通過(guò)績(jī)效考核手段與單位中心工作保持一致。另一方面，粗放的考核指標(biāo)使考核者在評(píng)價(jià)過(guò)程隨意性較大，“印象分、平均分”現(xiàn)象頻出，使得考核工作流于形式。

（二）職工對(duì)考核工作的認(rèn)同度較低

績(jī)效考核制度是一項(xiàng)與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相伴而生的一項(xiàng)重要制度，對(duì)于習(xí)慣于享受固定工資的老職工簡(jiǎn)單的將績(jī)效考核是作為“扣錢(qián)”，無(wú)法認(rèn)同與考核是加強(qiáng)和改進(jìn)個(gè)人工作的手段。年輕職工認(rèn)為粗放的績(jī)效考評(píng)模式，無(wú)法體現(xiàn)他們的工作能力和工作價(jià)值。另一方面，財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位無(wú)經(jīng)營(yíng)壓力，中層領(lǐng)導(dǎo)干部存在“講感情，講面子”的心理，不愿意去得罪下屬，沒(méi)有認(rèn)識(shí)和體會(huì)到績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)部門(mén)工作的積極一面。

（三）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用范圍小

許多事業(yè)單位在實(shí)際工作中，都沒(méi)有對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用和反饋環(huán)節(jié)引起重視，考核結(jié)果運(yùn)用范圍較小，沒(méi)有給予一定的精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或不與薪酬、職位晉升等掛鉤，沒(méi)有體現(xiàn)優(yōu)秀職工的工作能力和價(jià)值，導(dǎo)致事業(yè)單位的大多數(shù)職工都存在著“工作干好干壞都一樣的思想”，對(duì)于職工工作能力的改進(jìn)、以及骨干職工激勵(lì)作用仍然欠缺[2]。

二、解決事業(yè)單位績(jī)效考核工作存在問(wèn)題的若干方法

（一）建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系

事業(yè)單位可以將單位的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換為考核目標(biāo)。首先考核目標(biāo)應(yīng)做到定性與定量相結(jié)合，針對(duì)可以量化的就盡可能用數(shù)據(jù)說(shuō)明，以減少主觀因素，讓考核工作更為客觀。完成指標(biāo)制定后，事業(yè)單位應(yīng)建立考核指標(biāo)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，根據(jù)組織發(fā)展的新目標(biāo)新任務(wù)，適時(shí)調(diào)整評(píng)估內(nèi)容和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，更好的發(fā)揮考核指標(biāo)作為連接工作績(jī)效和組織目標(biāo)的紐帶作用。同時(shí)，應(yīng)將公正客觀、公開(kāi)透明以及責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則充分體現(xiàn)在考核過(guò)程中，讓考核成為常態(tài)，以綜合性評(píng)價(jià)職工的目標(biāo)完成情況以及包括德、能、勤、績(jī)、廉在內(nèi)的多個(gè)方面，并聯(lián)系崗位的具體特點(diǎn)，將崗位不同環(huán)節(jié)的側(cè)重點(diǎn)和薄弱的地方區(qū)分開(kāi)來(lái)，使綜合性考核更加全面與細(xì)致。

除此之外，還需對(duì)考核的目標(biāo)范圍予以區(qū)分，將一定橫向的比對(duì)加入考核的過(guò)程中，設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)比較各部門(mén)、各崗位的考核結(jié)果，這樣才能良好的應(yīng)用績(jī)效考評(píng)，提升整個(gè)單位的工作效率。

（二）采取全面的考核操作辦法

在考核方法上，可對(duì)考核范圍進(jìn)行擴(kuò)大，從多層次、全方位的角度展開(kāi)績(jī)效考評(píng)，比如上級(jí)考核、同級(jí)考評(píng)、自我評(píng)估等；對(duì)實(shí)際工作情況進(jìn)行深入了解，利用多種考核方法，如排序法、相比較法等將各考核環(huán)節(jié)的具體工作予以落實(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)考核的靈活變通性。同時(shí)，應(yīng)公開(kāi)考核的各項(xiàng)指標(biāo)與結(jié)果，讓所有職工都擁有充分的知情權(quán)，借助民主測(cè)評(píng)的方法，全面、仔細(xì)的分析測(cè)評(píng)結(jié)果。另外，在利用現(xiàn)代、合理的科學(xué)方法，使考核更加多樣化，進(jìn)而能夠更加全面的利用績(jī)效考評(píng)方式加強(qiáng)對(duì)企事業(yè)單位的管理。

（三）提高職工對(duì)于績(jī)效評(píng)估工作的認(rèn)同感

通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估對(duì)于職工是一件有壓力的事情，因此提高職工對(duì)于績(jī)效評(píng)估的認(rèn)同度就要從個(gè)人獲益角度出發(fā)。對(duì)于較高文化層次的年輕職工而言，通過(guò)績(jī)效分配鼓勵(lì)他們超越目標(biāo)，獲得成就感，從承擔(dān)的責(zé)任中體會(huì)工作的意義，得到與自己價(jià)值相匹配的收入。對(duì)于工齡較長(zhǎng)的老職工而言，要關(guān)注這類人員的工作環(huán)境、收入等保健因素，績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)應(yīng)保證他們完成日常工作后，可以獲得較為穩(wěn)定的績(jī)效工資收入。要讓中層領(lǐng)導(dǎo)干部直觀感受到績(jī)效管理是其工作上的好伙伴，他可以通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理將目標(biāo)傳遞給下屬，告訴下屬自己對(duì)他們的期望，通過(guò)團(tuán)體的努力實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)。另一方面，要采取措施給予其充分績(jī)效考核和分配權(quán)力，發(fā)揮其管理的主觀能動(dòng)性，進(jìn)一步改變績(jī)效管理只是去得罪下屬的消極認(rèn)識(shí)。

（四）不斷完善績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制

如果只進(jìn)行考評(píng)，而沒(méi)有讓被考核員工知曉結(jié)果，這樣的考核便喪失了其原有的意義。利用考核測(cè)評(píng)，可把員工分為四類，分別為核心型、骨干型、問(wèn)題型以及僵化型。同時(shí)，還應(yīng)將其和職工的薪酬待遇、崗位聘任以及職位晉升相掛鉤，將績(jī)效獎(jiǎng)金及時(shí)兌現(xiàn)，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣、獎(jiǎng)勤懲懶的目的，讓核心型員工、骨干型員工從中得到獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而鞭策問(wèn)題型員工，教育僵化型員工，呈現(xiàn)出創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先的良好氛圍[3]。

三、結(jié)語(yǔ)

事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效考評(píng)是有意義的，若要促進(jìn)其工作的規(guī)范化、合理化，讓相應(yīng)的工作效益進(jìn)一步提高，就應(yīng)將實(shí)際的工作情況結(jié)合起來(lái)，制定合理的績(jī)效考核辦法，利用相應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)展開(kāi)績(jī)效考評(píng)，促使績(jī)效考評(píng)朝著更加規(guī)范、公平的方向發(fā)展，提升其工作效率，提高其工作質(zhì)量。另外，良好的績(jī)效管理辦法也有助于事業(yè)單位管理的加強(qiáng)，促進(jìn)其發(fā)展的進(jìn)一步加快。

參考文獻(xiàn)：

[1]張敦莉.對(duì)事業(yè)單位績(jī)效考核工作的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2014，36：23-24.