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第1篇：公司財務資金管理范文

我國當代的資金結(jié)算增加了商業(yè)銀行的多種職能業(yè)務，比如信息反饋、調(diào)控、監(jiān)督、信貸、結(jié)算等，已經(jīng)變成了集團企業(yè)的各成員進行自行經(jīng)濟運轉(zhuǎn)和來往的信息反饋中心、信貸管理中心以及結(jié)算中心[1]。

1.1防止資金余缺，保障資金使用效益

集團對內(nèi)部各企業(yè)資金實施統(tǒng)一安排監(jiān)管的同時，隨時能夠依照成員企業(yè)

相互間的資金的結(jié)余和空缺狀況，根據(jù)集團自身的資金結(jié)算中心由開戶銀行進行企業(yè)內(nèi)部各成員相互間的貸款受托等資金業(yè)務，這樣不僅有效的解決了集團內(nèi)部個別成員企業(yè)資金短缺的問題，還能充分有效的利用集團內(nèi)部的沉淀資金，提高了集團的資金利用率和經(jīng)濟效益[2]。與此同時還有效的放置了由于分散管理資金出現(xiàn)使用效率低下、資金分散、多頭貸款、多頭開戶、資金占用成本不斷增加等問題的產(chǎn)生。

1.2及時反饋信息，提高決策財務的準確度

集團內(nèi)部能夠準確的掌握各企業(yè)的多項核算信息，能夠相對真確的給出各企業(yè)的資金的運動、經(jīng)營業(yè)績、節(jié)余、支出以及收人等情況，而以上都給集團管理者對資金的調(diào)整、投資以及決策等資金預算提供了參考。

1.3降低結(jié)算成本，提高結(jié)算效率

把分散不整的結(jié)算地轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一管理的結(jié)算中心，將“一對多”結(jié)算模式成功的取代了“多對多”的結(jié)算模式[3-5]，能夠有效的減低管理環(huán)節(jié)以及結(jié)算層級，不僅能夠減少企業(yè)和集團的財務費用以及人力資源，還能夠有效的減少結(jié)算的業(yè)務量，提高服務質(zhì)量和結(jié)算效率。因此，統(tǒng)一的財務資金結(jié)算業(yè)務是集團經(jīng)濟有效發(fā)展的最直接的選擇之一。

2財務公司資金結(jié)算管理模式類型及特點

直接有效的資金結(jié)算管理模式能夠更好的為集團服務，目前我國現(xiàn)行的資金結(jié)算管理模式有多種，其中主要的總結(jié)為以下一種類型：

2.1虛擬現(xiàn)金池模式

“虛擬現(xiàn)金池”資金結(jié)算管理模式具體的說就是把財務公司在指定銀行已經(jīng)開戶的主賬戶來虛擬集中結(jié)算集團每個內(nèi)部單位的賬戶資金余額等信息[6]，然而這時的資金并沒有發(fā)生實際的轉(zhuǎn)移和調(diào)動，而只進行資金余額信息的匯總和管理，進而構(gòu)成現(xiàn)金池，此時內(nèi)部各成員以及集團自身賬戶能夠充分的使用現(xiàn)金池中屬于各單位的資金，進行日常的流動以及支出等需求。

它是一個資金虛擬集中的定義，各單位銀行賬戶余額依然存儲于各公司的銀行賬戶里面，各單位公司依舊掌握對賬戶資金的管理權(quán)，不同的就是在銀行在結(jié)算和整理賬戶利息的時候把各透支以及賬戶盈余整體合并結(jié)算，這樣就可以直觀的增加并改善整個集團的利息收入水平。我國目前財務公司采用“虛擬現(xiàn)金池”模式的分別是：振華集團財務公司以及三峽財務公司等[7-8]。

2.2實體現(xiàn)金池模式

完成集團系統(tǒng)內(nèi)各成員對資金的合理共享和利用是整個集團對資金進行管理的重要目的。以這個角度來說，實體現(xiàn)金池模式的有效應用可以滿足集團對資金管理的執(zhí)行功能[9]。實體現(xiàn)金池指的就是集團內(nèi)部各單位按照統(tǒng)一的規(guī)定和安排將資金歸于財務公司管理的結(jié)算主賬戶中，完成集團對各單位成員零資金額度的統(tǒng)一管理。

擁有實體現(xiàn)金池，財務公司就能夠通過有條件的控制對集團內(nèi)部單位成員的現(xiàn)金池的資金流動情況進行有效的管理，完成協(xié)助集團對各單位成員進行賬戶額度不同情況下的經(jīng)營管理，能夠完成對個性化與多樣化的子公司進行不同地區(qū)和不同累唄的分類管理，降低集團實體現(xiàn)金池的資金流動成本，實現(xiàn)規(guī)模體系。

2.3高度集中模式

此模式的執(zhí)行條件是財務功能的其他子公司可以辦理集團成員的結(jié)算業(yè)務或者說集團單位成員的公司地點比較集中[10]。在這個模式中，在商業(yè)銀行財務公司會開啟一個集中的結(jié)算賬戶，集團的成員單位僅能夠在財務公司辦理計算業(yè)務或者說是只能在財務公司開啟結(jié)算賬戶,即集團內(nèi)部各成員的財務往來和結(jié)算等業(yè)務都能通過財務公司來統(tǒng)一管理，此時財務公司就是集團統(tǒng)一的資金結(jié)算部門。

2.4比較集中模式

此模式應用的結(jié)算形式為收支兩線類型。集團內(nèi)部各單位成員在商業(yè)銀行辦理支出戶以及收入戶,這時的收入戶只能辦理收入業(yè)務不能辦理指出業(yè)務，如果此賬戶出現(xiàn)收入，則通過銀行將收入自動集中于集團在財務公司的以及收入賬戶中，與此同時,單位的收入賬戶沒有進行對外指出的權(quán)利；指出賬戶的支出費用主要用于各單位的日常花費，但此時的支出賬戶必須滿足已設定的留存額度,如果超出了額度限制，支出賬戶必須得到財務公司的同意。而且公司每年都會對下一年的支出進行流動預算，這時的財務公司就能夠幫助集團的資金預算實施進行有效的監(jiān)管。

3財務公司結(jié)算風險形式

隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的迅速發(fā)展，以及現(xiàn)代化服務手段的推廣，企業(yè)所面臨的財務風險也越來越大，因此，加強財務風險管理和防范措施是各企業(yè)接下來的重點目標[11-12]。對于公司財務部門，將面臨諸多財務管理方面的風險，概括起來主要有：市場風險，流動性風險，操作風險，法律合規(guī)風險，以及信息科技風險等[13]，具體表現(xiàn)為：

1、市場風險。市場風險主要指市場上價格、匯率、利率等發(fā)生的不利變化，而對公司的內(nèi)外業(yè)務產(chǎn)生損失的風險。其中，還包括匯率風險和利率風險等。

2、流動性風險。該部分風險主要是指企業(yè)無法支付資產(chǎn)增長和到期債務的風險，導致其無法償還的原因主要包括①沒有及時獲得足夠的償還資金；②無法合理的獲得成本來及時獲得足夠資金。對于流動性風險，如果沒有得到及時有效的控制，將極大的損害企業(yè)的償還能力。并連帶著存款來源穩(wěn)定性風險和存款期限結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性穩(wěn)定性風險兩部分。

3、操作風險。該風險主要由公司內(nèi)部造成的，其產(chǎn)生因素主要有不完善的的內(nèi)部操作程序，員工或信息技術(shù)系統(tǒng)，以及相關(guān)外部因素等。其存在的風險形式主要表現(xiàn)為：內(nèi)部欺詐風險，外部欺詐風險，業(yè)務流程控制風險和授權(quán)風險等四種。

4、法律合規(guī)風險。該部分風險主要由沒有遵循法律法規(guī)和相關(guān)的規(guī)范技術(shù)而遭受法律的懲罰、處罰等財務損失的風險。其主要包括合同管理風險好合規(guī)風險兩部分。

5、信息科技風險。信息技術(shù)風險主要指由于人為因素、自然因素，管理缺陷，以及技術(shù)漏洞等帶來的技術(shù)風險。其中還包括用戶認證風險、授權(quán)控制風險，以及業(yè)務系統(tǒng)密碼泄漏風險等。

4公司結(jié)算時財務風險控制現(xiàn)狀

第2篇：公司財務資金管理范文

集團公司在公司總部設立資金結(jié)算中心統(tǒng)一負責集團公司資金管理的具體內(nèi)容，資金結(jié)算中心是集團公司的資金統(tǒng)籌管理部門，指定集團公司的資金管理制度，建設集團資金收支系統(tǒng)，加強資金風險監(jiān)控，對下屬公司的資金使用情況進行指導、審核和控制。

資金計劃是指集團公司的成員企業(yè)向集團公司資金結(jié)算中心提交用款和收款計劃，由集團公司資金結(jié)算中心進行審核并據(jù)以安排其資金收支。集團公司成員企業(yè)在每個月月底都應根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制月資金使用計劃，成員企業(yè)領(lǐng)導對資金使用計劃進行審批，資金使用計劃不符合企業(yè)發(fā)展需要的應由財務部門重新調(diào)整資金月計劃，通過審批后報送集團資金結(jié)算中心，集團公司按照內(nèi)部審批流程進行審批，審批不通過的要由成員企業(yè)進行調(diào)整，審批通過后將資金使用計劃存檔以作為進行資金收支的依據(jù)。

資金結(jié)算中心根據(jù)集團公司的實際情況制定了詳細的資金收付業(yè)務流程、以及崗位職責和內(nèi)部控制制度，在資金收支流程、資金審批等關(guān)鍵環(huán)節(jié)設置控制節(jié)點，在資金收支崗位設置上嚴格遵循不相容崗位分離的要求，堅持定期輪崗制度、授權(quán)審批制度等，嚴格按照集團公司制定的“集中管理、統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)一運用”得原則加強資金的集中管理。

資金收入和資金支出是集團公司資金管理的兩項主要內(nèi)容，集團公司在資金管理方面嚴格按照收支兩條線的規(guī)定進行資金收付業(yè)務。由集團公司為各子公司、分公司開設賬戶，所有資金收支業(yè)務都通過集團公司為子公司、分公司開設的銀行賬戶進行，盡量減少現(xiàn)金的使用，轉(zhuǎn)而采用轉(zhuǎn)賬、刷卡、銀行代收代付等方式，符合現(xiàn)金使用范圍的業(yè)務要做到當天送存，嚴禁截留、挪用等，禁止子公司、分公司在公司開設的賬戶之外設置賬戶，需要開設賬戶的要經(jīng)集團公司審批并將新開賬戶交由集團結(jié)算中心管理。各部門、子公司、分公司等下屬分支機構(gòu)要嚴格按照資金計劃來使用資金，不得超額使用，因特殊情況需要調(diào)整資金使用額度的需要提前報送公司審批。定期核對、不定期盤點下屬機構(gòu)的資金存量情況，在出納工作平臺和總賬平臺上進行現(xiàn)金額度核對，杜絕賬外資金的存在，保證集團公司資金使用計劃的落實。

二、資金收款流程及賬務處理

（一）歸集收款 資金結(jié)算中心按照規(guī)定的資金管理辦法將納入企業(yè)集團資金集中管理范圍的且在集團公司資金結(jié)算中心設有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)存在商業(yè)銀行子賬戶中的資金統(tǒng)一劃撥到集團公司的銀行總賬戶上，實現(xiàn)資金的歸集完成“蓄水”過程。

（1）歸集收款業(yè)務流程。結(jié)算管理崗進行上劃單制單，結(jié)算審核崗審核錄入內(nèi)容是否正確，經(jīng)審核無誤后由結(jié)算管理崗提交銀企互聯(lián)系統(tǒng)，銀行系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)申請完成款項上劃，并給結(jié)算中心及成員單位提供回單，結(jié)算管理崗進行上劃單確認，確認后自動在系統(tǒng)內(nèi)給成員單位生成一張付款單，并自動增加成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額，結(jié)算中心和成員單位根據(jù)銀行回單進行賬務處理。資金結(jié)算中心的人員應保證資金上劃的合理性，以及資金上劃后的頭寸調(diào)撥是否正確。

（2）賬務處理。本業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入、審核在資金結(jié)算系統(tǒng)中操作，當業(yè)務審核完成后，財務人員在財務系統(tǒng)中進行賬務處理時，需附上銀行回單作為依據(jù)。集團及成員企業(yè)賬務處理具體規(guī)則如下：集團公司：會計摘要為“上收××成員企業(yè)資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，所附單據(jù)：銀行回單。 成員企業(yè)：會計摘要為“上存結(jié)算中心資金”。會計分錄為：借記“其它應收款——上存結(jié)算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單。

（二）票據(jù)收款 票據(jù)收款指納入集團資金集中管理范圍內(nèi)且在集團資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)使用支票向集團企業(yè)付款的業(yè)務流程。

（1）票據(jù)收款業(yè)務流程。成員企業(yè)將支票交給集團資金結(jié)算中心，集團接收到支票到銀行入賬，合作商業(yè)銀行收到支票后，根據(jù)支票進賬。交易成功后，成員企業(yè)銀行賬戶余額減少，集團總賬戶余額增加，生成銀行回單一式三聯(lián)，一聯(lián)銀行存檔，一聯(lián)交成員企業(yè)，一聯(lián)交集團公司資金結(jié)算中心。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單記賬，并在資金系統(tǒng)中錄入收款單提交結(jié)算中心，結(jié)算管理崗根據(jù)銀行回單，接收成員單位在資金管理系統(tǒng)中錄入的收款單，生成對外收款結(jié)算單，并提交結(jié)算審核崗審核。集團資金結(jié)算中心結(jié)算審核崗人員審核業(yè)務數(shù)據(jù)，審核不通過返回結(jié)算管理崗重新修改后再次審核，業(yè)務審核通過后，系統(tǒng)自動增加成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額，打印對外收款結(jié)算憑證兩份交成員企業(yè)和結(jié)算中心分別記賬。

（2）賬務處理。當業(yè)務審核完成后財務人員在財務系統(tǒng)中進行賬務處理時，需附上所有相關(guān)的內(nèi)、外部單證作為依據(jù)。集團及成員企業(yè)賬務處理具體規(guī)則如下：集團公司：會計摘要為“收到××成員企業(yè)票據(jù)存款”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對外收款結(jié)算憑證）。成員企業(yè)：會計摘要為“存集團公司票據(jù)”會計分錄為：借記“其它應收款——上存結(jié)算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：票據(jù)存根，內(nèi)部憑證（對外收款結(jié)算憑證）。

（三）匯入收款 匯入收款是指納入集團資金集中管理范圍內(nèi)且在集團資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)通過銀行匯款的方式向集團付款。

（1）匯入收款業(yè)務流程。成員企業(yè)向銀行提交匯款指令，合作商業(yè)銀行收到成員企業(yè)提交的付款指令后根據(jù)指令進行轉(zhuǎn)賬。交易成功后，成員企業(yè)銀行賬戶余額減少，集團總賬戶余額增加。生成銀行回單一式三聯(lián)，一聯(lián)銀行存檔，一聯(lián)交成員企業(yè)，一聯(lián)交集團公司資金結(jié)算中心。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單記賬，并在資金系統(tǒng)中錄入收款單提交結(jié)算中心，結(jié)算管理崗根據(jù)銀行回單，接收成員單位在資金管理系統(tǒng)中錄入的收款單，生成結(jié)算單，并提交結(jié)算審核崗審核。集團資金結(jié)算中心結(jié)算審核崗人員審核業(yè)務數(shù)據(jù)，審核不通過返回結(jié)算管理崗重新修改后再次審核；業(yè)務審核通過后，系統(tǒng)自動增加成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額；打印對外收款結(jié)算憑證兩份交成員企業(yè)和結(jié)算中心分別記賬。

（2）賬務處理。當業(yè)務審核完成后，財務人員在財務系統(tǒng)中進行賬務處理時，需附上所有相關(guān)的內(nèi)、外部單證作為依據(jù)。集團及成員企業(yè)賬務處理具體規(guī)則如下：

集團公司：會計摘要為“收到××成員企業(yè)銀行匯款”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對外收款結(jié)算憑證）。

成員企業(yè)：會計摘要為“向集團公司匯款”。會計分錄為：借記“其它應收款——上存結(jié)算中心——活期存款”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對外收款結(jié)算憑證）

三、付款管理流程及賬務處理

（一）下?lián)芨犊?下?lián)芨犊钍侵讣瘓F資金結(jié)算中心根據(jù)納入集團資金集中管理范圍內(nèi)且在集團資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)的付款預算或付款申請，將資金從商業(yè)銀行集團總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。

（1）下?lián)芨犊顦I(yè)務流程。成員企業(yè)向集團上報預算，結(jié)算管理崗根據(jù)審批后的預算錄入下?lián)軉危Y(jié)算審核崗審核下?lián)軉问欠裾_。審核不通過，返回結(jié)算管理崗修改后重新提交。結(jié)算管理崗向銀行發(fā)送下?lián)芨犊畹闹噶?，銀行接收指令，進行轉(zhuǎn)賬操作。交易成功后，集團銀行總賬戶余額減少，成員企業(yè)門戶總賬戶余額增加，并生成銀行回單一式三聯(lián)，一聯(lián)銀行存檔，一聯(lián)交成員企業(yè)，一聯(lián)交集團公司資金結(jié)算中心。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單記賬并存檔，資金結(jié)算中心根據(jù)銀行回單記賬并存檔。

（2）賬務處理。該業(yè)務在資金結(jié)算系統(tǒng)中進行業(yè)務處理，由結(jié)算管理崗進行業(yè)務辦理，由結(jié)算審核崗進行業(yè)務審核，業(yè)務完成后集團及成員企業(yè)賬務處理具體規(guī)則如下：集團公司：會計摘要為“下?lián)苜Y金到××成員企業(yè)”。會計分錄為：借記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單成員企業(yè)：會計摘要為“收集團公司資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應收款——上存結(jié)算中心——活期存款”。所附單據(jù)：銀行回單。

（二）票據(jù)付款 票據(jù)付款是指集團資金結(jié)算中心根據(jù)納入集團資金集中管理范圍內(nèi)且在集團資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)的付款申請，通過票據(jù)的形式將資金從商業(yè)銀行集團總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。

（1）票據(jù)付款業(yè)務流程。成員企業(yè)向集團提交付款單，結(jié)算管理崗接收付款單生成對外付款結(jié)算單，結(jié)算審核崗審核業(yè)務信息內(nèi)部是否正確，如業(yè)務信息不正確，則返回結(jié)算管理崗修改，重新提交審核。審核通過后，成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額增加，打印內(nèi)部憑證交成員企業(yè)存檔。集團結(jié)算管理崗開立支票，交成員企業(yè)，成員企業(yè)接收支票，將支票交給銀行辦理入賬業(yè)務。銀行收到支票，辦理轉(zhuǎn)賬交易。交易生成的銀行回單三聯(lián)，一聯(lián)給成員企業(yè)記賬并存檔，一聯(lián)給集團記賬并存檔，一聯(lián)由銀行存檔記賬。轉(zhuǎn)賬交易完畢后，銀行的集團的總賬戶余額減少，成員企業(yè)的子賬戶余額增加。成員企業(yè)根據(jù)票據(jù)存根、內(nèi)部憑證記賬并存檔，資金結(jié)算中心根據(jù)內(nèi)部憑證和銀行回單記賬并存檔。

（2）賬務處理。此業(yè)務在資金結(jié)算系統(tǒng)中進行業(yè)務處理，由結(jié)算管理崗進行業(yè)務辦理，由結(jié)算審核崗進行業(yè)務審核，業(yè)務完成后集團及成員企業(yè)賬務處理具體規(guī)則如下：集團公司：會計摘要為“交××成員企業(yè)票據(jù)“。會計分錄為：借記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：票據(jù)存根，內(nèi)部憑證（對外付款結(jié)算憑證）。成員企業(yè)：會計摘要為“收集團公司資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應收款——上存結(jié)算中心——活期存款”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對外付款結(jié)算憑證）。

（三）匯出付款 匯出付款是指集團資金結(jié)算中心根據(jù)納入集團資金集中管理范圍內(nèi)，且在集團資金結(jié)算中心開有內(nèi)部活期賬戶的成員企業(yè)的付款申請，通過銀行匯款或者銀企轉(zhuǎn)賬的方式將資金從商業(yè)銀行集團總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。

（1）票據(jù)付款業(yè)務流程。成員企業(yè)向集團提交付款單，結(jié)算管理崗接收付款單生成對外付款結(jié)算單，結(jié)算審核崗審核業(yè)務信息內(nèi)部是否正確，如業(yè)務信息不正確，則返回結(jié)算管理崗修改，重新提交審核。審核通過后，成員企業(yè)內(nèi)部賬戶余額增加，打印內(nèi)部憑證交成員企業(yè)存檔，通過銀行匯款或者銀企轉(zhuǎn)賬的方式將資金從商業(yè)銀行集團總賬戶下?lián)艿匠蓡T企業(yè)銀行賬戶上。銀行辦理轉(zhuǎn)賬交易。交易生成的銀行回單三聯(lián)，一聯(lián)給成員企業(yè)記賬并存檔，一聯(lián)給集團記賬并存檔，一聯(lián)由銀行存檔記賬。轉(zhuǎn)賬交易完畢后，銀行的集團的總賬戶余額減少，成員企業(yè)的子賬戶余額增加。成員企業(yè)根據(jù)銀行回單、內(nèi)部憑證記賬并存檔，資金結(jié)算中心根據(jù)內(nèi)部憑證和銀行回單記賬并存檔。

（2）賬務處理。集團及成員企業(yè)賬務處理具體規(guī)則如下：集團公司：會計摘要為“付××成員企業(yè)款”。會計分錄為：借記“其他應付款——成員單位存款——活期存款（××成員企業(yè)）”，貸記“銀行存款——××銀行”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對外付款結(jié)算憑證）。成員企業(yè)：會計摘要為“收集團公司資金”。會計分錄為：借記“銀行存款——××銀行”，貸記“其它應收款——上存結(jié)算中心——活期存款”。所附單據(jù)：銀行回單，內(nèi)部憑證（對外付款結(jié)算憑證）。

參考文獻：

第3篇：公司財務資金管理范文

一、理論概述

大企業(yè)、大集團構(gòu)建內(nèi)部財務公司的理論基礎源于馬克思在其政治經(jīng)濟學的著作中所提出的借貸理論和列寧的金融資本理論。根據(jù)這兩個理論，商品經(jīng)濟發(fā)展到一定的水平，當借貸資本達到一定規(guī)模以后，就會從產(chǎn)業(yè)資本中分離出來，但它的主要任務還是為產(chǎn)業(yè)資本提供服務。眾多企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉，而另一部分企業(yè)則日益壯大，逐漸走向壟斷。壟斷的出現(xiàn)，導致生產(chǎn)要素的分布越來越集中。同時，資金服務對企業(yè)發(fā)展的重要性越來越突出，也導致了銀行和企業(yè)的關(guān)系越來越固定化好長期化，同時也使得原來游離在企業(yè)外部的資本重新回到企業(yè)內(nèi)部。在這種環(huán)境下，企業(yè)逐漸走向了產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互結(jié)合的發(fā)展模式，即企業(yè)和金融機構(gòu)相互投資、相互控股，成為利益共同體。產(chǎn)融結(jié)合既是市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求，又是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢和必然結(jié)果。我國也正在努力構(gòu)建社會主義市場經(jīng)濟，推進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合必然成為經(jīng)濟體制改革的目標好任務。

對于產(chǎn)融結(jié)合理論的研究可以從宏觀層面和微觀層面兩個方面來進行，而財務公司就是產(chǎn)融結(jié)合理論在微觀層面的產(chǎn)物之一。從微觀層面分析，產(chǎn)融結(jié)合理論包括交易成本理論和融資偏好理論。交易成本理論認為，通過產(chǎn)業(yè)資本與金融資本一體化將市場交易拿到企業(yè)內(nèi)部進行，可以有效消除市場障礙，減少交易成本；而融資偏好理論主要是從企業(yè)對融資方式的選擇和偏好來分析，與借債和發(fā)行股票相比，企業(yè)更偏好內(nèi)部融資，因此通過設立財務公司，實現(xiàn)集團資金的集中管理，從而降低整個集團的資金成本。

二、企業(yè)集團財務公司資金管理存在的問題

（一）外部原因分析 具體包括：（1）我國金融監(jiān)管制度的不健全。在金融危機之后，各國都加強了金融業(yè)的監(jiān)管，財務公司的發(fā)展也隨之受到影響。從財務公司的發(fā)展歷程來看，當金融監(jiān)管較為寬松的時候，財務公司會較有活力，發(fā)展較快。而一旦政策轉(zhuǎn)向，實行嚴格控制時，其發(fā)展就受到制約甚至倒退。這一緊一松的變化使得財務公司的發(fā)展受到了一定的影響，一些發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（2）金融市場發(fā)育不成熟。由于金融市場的不成熟，耐用品市場的金融服務難以對財務公司開放，使得財務公司的經(jīng)營業(yè)務單一。同時，由于金融市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展不匹配的，國有企業(yè)對資金占用比較多，市場經(jīng)濟重要組成部分的民營企業(yè)由于缺乏資金而步履維艱，而財務公司卻不能向民營企業(yè)開發(fā)業(yè)務。

（二）內(nèi)部原因分析 具體包括：（1）財務公司在集團公司中的定位模糊。從其組織結(jié)構(gòu)來看，財務公司是缺乏獨立性的，從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，財務公司都是由集團公司或者集團下屬子公司來出資的，其存在的目的是為了增強整個集團公司的財務運行能力，提升資金使用效率，減少資金風險。從其產(chǎn)生的歷程來看，這都導致了我國財務公司在整個集團內(nèi)部處于一種附屬地位，嚴重缺乏獨立性，充當?shù)氖羌瘓F公司和集團下屬子公司的“財務部”的角色。（2）資金管理技術(shù)條件落后。信息時代條件下，信息技術(shù)的運用能極大提升整個組織的公司效率。當前財務公司大多已經(jīng)在集團內(nèi)實現(xiàn)了電子化業(yè)務操作和支付系統(tǒng)辦公自動化，這提升了資金管理的效率和安全性。但是對外支付和操作時仍然存在著較大障礙。（3）缺乏長期資金。由于財務公司的期初資金都是依靠吸收成員單位的短期存款來積聚的，因此穩(wěn)定的資金來源，特別是長期的資金來源成為財務公司發(fā)展重要障礙。尤其是在貨幣政策緊縮是，各個公司都處于資金需求的相對高峰期時，財務公司便陷入資金運轉(zhuǎn)的困難。我國財務公司是不允許吸收成員外單位存款的。同時，由于金融市場的發(fā)展，成員公司的投資渠道也相對擴寬，那么財務公司吸收成員公司的存款也會變得困難。

三、企業(yè)集團財務公司資金管理改善策略

（一）健全金融監(jiān)管制度，完善金融市體系 健全金融監(jiān)管制度是維護金融市場秩序，是促進財務公司進一步發(fā)展的基石。只有在健全和科學的金融監(jiān)管制度下，才能科學地制定和安排相應的發(fā)展戰(zhàn)略。在健全監(jiān)管制度的過程中，首先要立足于我國金融市場的實際情況，為各類市場主體創(chuàng)造公平的競爭機會，不能過多干預公司運營。其次，對于財務公司的監(jiān)管要制度化和規(guī)范化，避免政策的反復性和搖擺性。積極推進扶持財務公司發(fā)展的相關(guān)政策，保障其在規(guī)定的范圍內(nèi)在自由而有活力的開展業(yè)務。最后，監(jiān)管和鼓勵創(chuàng)新并舉。

（二）需建立明確清晰的戰(zhàn)略定位 通過借鑒銀行業(yè)的發(fā)展模式，財務公司的發(fā)展模式也可以分為三種，分別是“商業(yè)銀行模式”、“投資銀行模式”和“混業(yè)經(jīng)營模式”。到底哪種發(fā)展方式會成為財務公司未來發(fā)展的主要模式，現(xiàn)在還很難確定。但可以肯定，投資銀行的發(fā)展模式不可能成為其發(fā)展模式，因為投資銀行業(yè)務不可能成為財務公司的主營業(yè)務，也不可能為財務公司提供最大利潤。筆者認為，“混業(yè)經(jīng)營模式”應是財務公司的最佳選擇。目前國家金融政策也允許財務公司從事混業(yè)經(jīng)營業(yè)務，所以，財務公司應當以企業(yè)集團為依托，慢慢嘗試混業(yè)經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。

（三）擴展與金融同業(yè)的合作 由于財務公司不能吸收公眾存款，其經(jīng)營范圍也是有具體限制的，所以要實現(xiàn)其進一步發(fā)展，必須努力擴大與金融同業(yè)的合作。依靠合作者的力量來實現(xiàn)自己業(yè)務延伸和經(jīng)濟價值鏈的擴展，從而實現(xiàn)良好的協(xié)同效用。比如，可以集中處理本集團的應收賬款業(yè)務，將其集中打包并委托銀行發(fā)行債券，從而增加企業(yè)的流動性。再如，由于集團公司的業(yè)務范圍廣，可以深化銀企合作，利用銀行的網(wǎng)絡代收代付應收和應付款，從而節(jié)省企業(yè)的財務資源，提升資金管理水平和效率。

（四）配合集團公司的國家化戰(zhàn)略，加快全球化步伐 隨著我國集團公司走向全球，深入開展全球化競爭，這要求財務公司也需要加快自身的全球化步伐，配合集團公司的全球戰(zhàn)略。具體而言，可以建立國內(nèi)總部——大區(qū)總部——國家分部的財務體系，設立財務公司的地點應以國際金融中心和稅收優(yōu)惠地為首選，同時建立和健全國內(nèi)外統(tǒng)一的資金結(jié)算和投融資體系。在設立財務公司不便利的地方，可以通過與其他國際金融機構(gòu)展開合作，先設立項目財務中心，待時間成熟后進一步擴展成為財務公司?？傊攧展镜膰H化是整個集團公司國際化的基礎平臺。加快其全球化步伐，推進國內(nèi)和國外兩個市場的建設和擴展，是財務公司進一步發(fā)展的重要路徑。

（五）完善各項資金管理制度 具體包括：（1）加強預算管理與融資管理。預算管理的核心關(guān)鍵點就是加強事前計劃和管理，使得預算管理成為企業(yè)管理的預判器。通過詳細和較為準確的預算管理，使得企業(yè)可以更好地調(diào)度和整合有限資源，從而實現(xiàn)利潤最大化和經(jīng)營風險最小化。財務公司的核心資源便是資金，因此，規(guī)劃好資金的預算管理是企業(yè)管理的核心。筆者認為需要建立以現(xiàn)金流的規(guī)劃為核心的一整套預算體系，在整個過程中要加強對預算的監(jiān)控和對預算制定人員已經(jīng)預算執(zhí)行人員的績效考核。在建立良好預算管理體系的基礎上，進一步加強融資管理。這里主要需求財務公司進一步擴大新的融資渠道和融資方式，實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。（2）強化財務公司的業(yè)務創(chuàng)新管理。財務公司需要向商業(yè)銀行學習，即需要在傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務基礎上，努力進行業(yè)務創(chuàng)新，開發(fā)其它更具有增值潛力的業(yè)務。首先在存款業(yè)務上，將存款金額和期限結(jié)合起來可創(chuàng)出新的存款業(yè)務。比如在滿足最低存款額度的基礎上，當存款達到一定的金額以后，就可自動轉(zhuǎn)為其它類型的存款，享受更有利的利率待遇；其次在貸款業(yè)務上，也能進行創(chuàng)新，比如聯(lián)合貸款、信貸擔保、貸款抵押以及證券信貸化等貸款方式，技能保證企業(yè)的融資需求，同時又能在一定程度上降低貸款風險。（3）加強資金信息建設與內(nèi)部結(jié)算功能建設。現(xiàn)代管理制度很大程度上是以信號為基礎來進行決策的，及時和準確的資金運行信息是整個資金管理的基礎，因此，加強對資金運行信息的監(jiān)控和內(nèi)部結(jié)算功能的保證財務公司運行和發(fā)展的重要手段。一方面，需要加大信息化建設的投資力度，不斷強化資金管理信息化水平；另一方面，需要提升相關(guān)人員的素質(zhì)，不僅要求其有著較強的信息化操作能力，還需要要求其有著對資金信息的解讀和掌控能力。

第4篇：公司財務資金管理范文

自我國加入世界貿(mào)易組織以后，國內(nèi)企業(yè)集團的規(guī)模與數(shù)量迅速增長，在全球經(jīng)濟化與金融競爭激烈的形勢下，對財務管理提出了更高的要求，財務公司實現(xiàn)了產(chǎn)融相結(jié)合的職能，并以對資金的管理作為主要核心，對于解決集團在進行規(guī)?；瘮U張過程中由于資金不足或是資金運用不夠合理等問題十分有效，但是由于我國的財務公司發(fā)展時間較短，加之其自身較為特殊的企業(yè)組織形式，我國財務公司在資金管理方面還存在著許多問題。本文首先概述了資金管理的有關(guān)內(nèi)容與功能，分析我國財務公司的資金管理現(xiàn)狀，重點研究其中存在的問題，進而提出有效的解決措施。

【關(guān)鍵詞】

財務公司;資金管理;解決措施

世界上最早成立財務公司是在1716年的法國，至今已有百余年的歷史，隨著中國加入世界貿(mào)易組織以后，在國際經(jīng)濟化與激烈金融競爭的形勢下，財務公司的產(chǎn)生實現(xiàn)了產(chǎn)融相結(jié)合的功能，是一類為企業(yè)集團中各成員單位提供金融服務的非銀行金融機構(gòu)，而資金管理作為企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容，在財務公司中更有十分重要的作用。由于我國財務公司才剛剛發(fā)展起來，加之受到許多環(huán)境的影響，目前我國財務公司的資金管理方面還存在著很大的不足，本文對資金管理做出概述，繼而分析我國財務公司資金管理的現(xiàn)狀，指出當前所面臨的主要問題，進一步提出有效的解決措施。

一、資金管理概述

1、資金管理的內(nèi)涵

對于資金管理的理解目前有兩種，一種是指在固定一段時間內(nèi)對可活動資金等資源進行的調(diào)度，另一種則是指把所有可用的金融資源分配到各種資產(chǎn)中去，控制風險以獲得穩(wěn)定而長期的收益。那么資金管理在財務公司中，不但包括對自身所有資金的管理與運作，同時更多的是將集團整體資源統(tǒng)一進行運作與管理，是一種具有戰(zhàn)略性意義的資金管理活動。

2、資金管理的功能

首先，資金是一個企業(yè)生存與發(fā)展的根本所在，因此資金管理可以說是對企業(yè)能夠正常運營的保障，財務公司作為一個主營資本的組織，所經(jīng)營的資本規(guī)模通常較大，所以更加離不開資金的支持，而且對資金的管理要求也更高一些，在財務公司中，資金管理對公司的運營起著十分重要的作用。再者，財務公司通過資金管理使企業(yè)管理向集約化轉(zhuǎn)變，降低了集團公司的整體財務費用，進而提高了集團內(nèi)部資金的使用效率，促進集團公司資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，財務公司的成立就是為了集團服務的，通過一體化的管理將集團內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為各種市場價值，充分發(fā)揮自身的金融職能來對集團資金進行管理、配置與融通，既保證了企業(yè)集團在進行日常生產(chǎn)經(jīng)營中的資金需要，又能滿足企業(yè)集團長期擴張與發(fā)展的需要。

二、我國財務公司資金管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)的財務公司大多是由一些大型企業(yè)集團出資成立的，為企業(yè)集團的管理方面服務，并由銀監(jiān)會對其業(yè)務方面進行監(jiān)督，作為獨立的企業(yè)法人進行核算、納稅與自負盈虧，同時也因其身份的特殊，使得其在對企業(yè)集團資金的集中管理方面具有很大的優(yōu)越性，有效的將集團成員單位的資金集合起來，促進資金的快速循環(huán)，從而大大降低了集團公司整體的財務費用。但是由于我國財務公司發(fā)展的時間還很短，因此，在許多集團企業(yè)的財務公司中對資金管理的意識還較為淺薄，同時要對集團中的小單位資金進行集中管理難度較大，有的財務公司對自身的定位不明確，只是簡單的作為集團企業(yè)內(nèi)部的一個資金運轉(zhuǎn)機構(gòu)，因此，在信息化管理方面的建設力度不夠，導致獲取的信息數(shù)據(jù)缺乏可靠性與及時性，另外，財務公司由于成立時間較短，一般進行融資的渠道較為單一，創(chuàng)新以及進一步拓展業(yè)務的能力更是有限，這些都嚴重的影響到我國財務公司的資金管理工作。

三、我國財務公司資金管理中面臨的問題

1、資金管理制度不完善

現(xiàn)代許多財務公司都認識到了資金的重要性，但是部分管理者缺乏對資金時間價值觀念與現(xiàn)金流量觀的正確認識，不能充分利用財務分析方法進而制定較為詳細的資金使用計劃，在資金的運作上缺少科學性，這樣很容易使財務公司陷入負債經(jīng)營的惡性循環(huán)中，甚至可能直接導致財務公司的破產(chǎn)。另一方面，部分財務公司在事前缺乏一定的控制力度，又缺少對事中的嚴格監(jiān)督與控制制度，因此，導致事后控制只能是表面的一種形式，財務公司缺乏相關(guān)可行的資金管理制度是造成管理失控局面的一個主要原因，公司內(nèi)部成員不能按照一定的規(guī)章制度，胡亂借款、擔保并進行投資等操作，使財務方面出現(xiàn)較為混亂的現(xiàn)象。而且很多財務公司還缺乏關(guān)于內(nèi)部信息的反饋制度，導致在發(fā)生沉淀資金時無法及時進行有效的處理，在如此多變的經(jīng)濟市場環(huán)境下，缺乏一定的應變能力，直接影響到財務公司的正常運營。

2、對資金的運用上存在缺陷

國內(nèi)有許多財務公司在使用資金的過程中，由于集團企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)的多層次化對資金的分散占用與集中管理存在著十分突出的矛盾，因次致使公司對資金的使用效率較低。再有，一些財務公司以各個部門為名頭進行多次開戶，將使公司對資金的控制產(chǎn)生缺失，發(fā)生嚴重的沉淀現(xiàn)象，同時，又可能為一些急需要籌集的小額資金而困擾，導致公司總體資金余缺調(diào)劑能力較差，銀行貸款余額又長期居高不下，使集團財務費用只增不減。還有，財務公司表面上是獨立法人機構(gòu)，但是其實質(zhì)上是依存于企業(yè)集團。所以財務公司不能像其他金融機構(gòu)一樣向公眾吸收存款，只能吸收成員單位的存款，導致在資金運用上極度依賴于集團企業(yè)，來源渠道過于單一，從而財務公司在資金對沖流動性風險的能力偏低。

3、資金管理的信息化程度不高

在當今信息化不斷飛速發(fā)展進步的時代，財務公司對相關(guān)信息掌握的多少將直接影響到其自身的生存與發(fā)展，但是，目前國內(nèi)有許多財務公司資金管理的信息化程度不高。公司中還存在著財務信息不夠透明與對稱的現(xiàn)象，資金，物與信息也不能夠很好地結(jié)合，資金管理的信息與各業(yè)務流程不能夠較好的貫穿統(tǒng)一和有效的結(jié)合，信息的及時性和真實性也有待提高。因此，降低了資金運用的效率并且導致財務公司的高層管理人員很難獲取可靠的財務信息，因而作出一些不夠科學、正確的決策，嚴重影響到財務公司的重大決策，同時更對政府進行宏觀調(diào)控管理與社會的監(jiān)督效果有著不可忽視的影響。

四、我國財務公司資金管理的解決措施

1、完善資金管理制度

要做好財務公司資金的集中管理，就一定要建立起健全的預算制度，以保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠有序的進行下去，同時促進財務公司更好的行使其監(jiān)督、控制與審計及考核等職能，因此，財務公司必須建立并健全一個能夠進行全面預算的管理機制，并在實際生產(chǎn)經(jīng)營的各項環(huán)節(jié)中加以實施，將整體生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的資金收支全部歸入到嚴格的管理程序之中，做到精打細算與科學化理財。與此同時，要保證資金管理制度的有效實施，還應強化財務的監(jiān)管力度，當前，在一些國有企業(yè)中還存在著單一結(jié)構(gòu)的所有權(quán)形式，所有者缺位，治理結(jié)構(gòu)不夠完善，以及內(nèi)控與監(jiān)督力度不足等問題，這時，應當制定出一種由所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督機制，從而保證企業(yè)資金管理的真實性，結(jié)合企業(yè)集團財務公司的實際性況與特點，實施多樣化的會計委派制，加強對資金運轉(zhuǎn)全過程的及時監(jiān)督。另外，內(nèi)部審計作為財務公司進行資金管理的一個重要環(huán)節(jié)，對監(jiān)控機制與預算實效起到一個保障的作用，所以，財務公司應結(jié)合自身實際情況建立起內(nèi)部預算審計的相關(guān)監(jiān)督機構(gòu)，并配備各職位專業(yè)人員，以保證財務信息的真實性與可靠性。加強事前監(jiān)管，圍繞財務公司的主要目標與預算情況，進行對資金的配置，對資金運轉(zhuǎn)的全過程實行有效的跟蹤與監(jiān)控，定期核實與檢查，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題并給予有效的處理措施。

2、提高資金運用的科學性

財務公司的成立，改變了原來將貨幣資金進行分散管理，要對企業(yè)集團資金進行集中管理，必須撤銷企業(yè)所屬各單位及子單位原來在外部銀行的開戶，由財務中心統(tǒng)一在銀行進行開戶，并分設收入與支出賬戶，以便財務中心能夠及時并全面、準確的掌握集團內(nèi)各單位的資金收支動態(tài)，進而合理調(diào)劑企業(yè)內(nèi)的閑散資金，加快集團資金的循環(huán)運轉(zhuǎn)，促進集團由上到下的資金集中管理體系與監(jiān)控信息網(wǎng)絡的形成，完善財務公司的內(nèi)控體系，真正建立起財務公司符合當前市場環(huán)境的資金管理體制，以實現(xiàn)財務公司最初建立的目的。

3、提高資金管理的信息化水平

財務公司必須掌握集團內(nèi)的各類信息，以財務管理信息為中心，在當代電子網(wǎng)絡技術(shù)的飛速發(fā)展的時代，財務公司要充分運用好計算機網(wǎng)絡技術(shù)與統(tǒng)一的財務管理軟件，提高資金管理的信息化水平。以實現(xiàn)有效的資金管理與監(jiān)督控制。軟件的使用不僅是軟件的使用，更是一種科學管理理念以及方法、技術(shù)的運用，通過不斷吸取國際上財務公司的成功經(jīng)驗，最終實現(xiàn)資金、物與信息的集成管理。目前國內(nèi)許多財務公司獲取財務資金活動信息方面存在著時效性差，而且所獲得的信息也存在著質(zhì)量問題，通過利用現(xiàn)代化電子網(wǎng)絡手段與統(tǒng)一化的財務管理軟件，可以輕松的實現(xiàn)原來復雜甚至難以做到的一些基礎性管理工作，使財務信息更加透明化，運用計算機的固化程序更減少了許多人為因素，改變財務信息不及時、不對稱與滯后等問題。財務管理可以理解為財務與業(yè)務一體化的實現(xiàn)，即通過對統(tǒng)一的財務管理軟件的使用來達到使財務中資金管理的信息與業(yè)務流程的一體化，再結(jié)合財務公司自身的實際情況，引進并進一步開發(fā)使用國際上先進的財務公司資源計劃，從而實現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營整個過程信息的集成與共享，以保證資金管理工作的規(guī)范、有效性。

結(jié)束語:

總而言之，財務公司的成立更便于集團企業(yè)對貨幣資金的統(tǒng)一管理，通過有效的資金管理以實現(xiàn)資金最優(yōu)化的籌集、配置與運轉(zhuǎn)，有效的解決了集團在擴張規(guī)模時出現(xiàn)的資金不足等問題，但是由于國內(nèi)財務公司出現(xiàn)的時間還比較短，其資金管理方面存在著一些問題，需要結(jié)合各集團具體的實際情況，制定并完善相關(guān)的資金管理制度，有效運用資金，了解并掌握好資金管理的各類信息，以充分發(fā)揮出財務公司在集團企業(yè)中的重要職能。

作者：潘玲玲 單位：綏化學院經(jīng)濟管理學院

【參考文獻】

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［2］杜勝利，王宏淼．財務公司———企業(yè)金融功能于內(nèi)部金融服務體系之構(gòu)建［M］．北京大學出版社，2001

第5篇：公司財務資金管理范文

摘要：隨著商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營趨勢的不斷深化，子公司型金融控股集團財務管理模式成為制約綜合化進程和質(zhì)量的一個關(guān)鍵因素。本文通過系統(tǒng)分析子公司型金融控股集團財務管理應遵循的基本原則、主要管理方法和最新發(fā)展趨勢，為商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營提供了可供借鑒的先進做法。

關(guān)鍵詞：金融控股集團 財務管理 新趨勢

公司型金融控股集團是一種以資本為連結(jié)的多級法人體制，集團母公司和各類金融從業(yè)子公司都是具有獨立法人權(quán)力和社會人格的經(jīng)營主體。我國國有商業(yè)銀行股份制改革和股改上市之后，集團化經(jīng)營明顯加快，各主要商業(yè)銀行均搭建了覆蓋證券、基金、租賃、保險等金融服務的綜合化經(jīng)營平臺，見表1。

與集團內(nèi)部母公司和分公司的總分關(guān)系不同，在金融控股集團架構(gòu)下，母子公司在法律意義上具有獨立的財務管理權(quán)，金融控股集團以資本和契約為紐帶，通過對集團成員企業(yè)的出資，控制并影響成員企業(yè)的經(jīng)營管理活動。如何做到母子公司在財務管理目標上協(xié)同一致，進而實現(xiàn)整體價值最大化是子公司型金融控股集團財務管理面臨的較大挑戰(zhàn)。

一、子公司型金融控股集團財務管理應遵循的基本原則

（一）資本連結(jié)，股權(quán)控制

金融控股集團作為子公司的控股股東，對子公司的財務控制和管理體現(xiàn)資本意志，不僅包括金融控股集團為實現(xiàn)集團股東價值最大化而駕馭子公司財務決策的各項管控措施，也包括對其所從事其他金融活動的各項管控手段。因此，以權(quán)益投資所形成的股權(quán)關(guān)系為依據(jù)，是金融控股集團財務管理的核心原則。

（二）分權(quán)為主，集中為輔

金融控股集團呈現(xiàn)“多個法人，多個牌照，多種業(yè)務”的特點。總部負責集團財務戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，統(tǒng)一管理集團財務戰(zhàn)略資源，并負責制訂集團統(tǒng)一的財務管理規(guī)范。子公司是集團財務戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧”的管理體制，在各自的業(yè)務經(jīng)營領(lǐng)域，依據(jù)自身公司治理機制執(zhí)行集團戰(zhàn)略部署，獨立開展業(yè)務經(jīng)營和財務活動。

（三）獨立法人，有限責任

與總分公司模式下集團總部承擔全部責任和風險不同，金融控股集團和子公司作為獨立經(jīng)營法人，兩者對自身業(yè)務經(jīng)營產(chǎn)生的風險承擔責任，集團公司以出資額為限對子公司財務風險承擔有限責任。但是由于子公司在實際經(jīng)營管理過程中，受到母公司的控制和影響，在一些西方國家的法律中明確規(guī)定了保護子公司權(quán)益的條款。因此，金融控股集團對其子公司的責任界定是在符合法律規(guī)定的前提下的有限責任。

二、子公司型金融控股集團財務管理主要方法

金融控股集團作為出資者，依托子公司自身的財務治理機制，通過子公司股東會和董事會，對子公司經(jīng)營中的重大財務事項和財務決策進行管理。

（一）建立子公司財務治理機制

金融控股集團母子公司之間存在著委托問題，對子公司的財務治理須依托于子公司法人治理機制，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是金融控股集團財務工作合規(guī)、高效運轉(zhuǎn)的基礎保障，也是集團經(jīng)營管理穩(wěn)健運營的基礎工作。集團公司應通過指導子公司建立完善股東大會、董事會和監(jiān)事會的機構(gòu)設置，形成子公司內(nèi)在權(quán)力約束和制衡機制，集團公司依托子公司財務授權(quán)和重大事項決策機制行使財務管理職責。

（二）選聘人員參與子公司財務管理

集團公司可選聘人員增強子公司法人治理，派出人員可以分為三種類型：一是作為股權(quán)代表，向子公司派駐董事長、監(jiān)事長、非執(zhí)行董事、專職監(jiān)事等，派出股權(quán)代表可實行任期制，與子公司章程規(guī)定董事會、監(jiān)事會任期一致。二是向子公司派出總經(jīng)理、首席財務官等高級管理人員，組織和參與子公司重大經(jīng)濟事項的審議和決策，建立子公司財務管理內(nèi)部控制機制。三是向子公司派出一般經(jīng)營管理人員，貫徹落實集團公司經(jīng)營管理和財務管理各項要求。在匯報機制上，派出子公司董事長、監(jiān)事長除組織子公司自身董事會、監(jiān)事會工作外，還應向集團管理層報告工作情況；派出高級管理人員可以實行雙線匯報制度，如首席財務官向集團財務管理部門和子公司董事會、監(jiān)事會匯報工作。

（三）建立預算管理及重大事項審議機制

預算管理作為一種基礎的財務管理工具，在金融控股公司模式下，是集團公司借助子公司財務治理機制，發(fā)揮集團財務綜合管控能力的重要方式，是集團財務管理主要抓手。集團子公司作為利潤中心，根據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身經(jīng)營范圍、業(yè)務結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、市場地位等，參照歷史、行業(yè)先進或平均水平等方式，編制公司年度財務預算，以議案形式報送金融控股集團，控股集團財務管理部門根據(jù)整個金融控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略和資源配置計劃，進行綜合平衡后，提出總體預算框架，經(jīng)履行集團公司財務審批程序后，再以股東意見函的方式通過子公司法人治理程序完成審批。對于子公司對外投資、擔保、重大資本性支出、資產(chǎn)處置等財務事項，通過專項議案審議機制，由集團股東出具審議意見，影響并控制子公司財務決策。

三、子公司型金融控股集團財務管理最新趨勢

（一）對子公司靈活、分類的財務事項授權(quán)

子公司的財務授權(quán)書要結(jié)合業(yè)務經(jīng)營范圍、規(guī)模和子公司權(quán)益資本金額來制定，應明確授權(quán)事項和資金使用限額，特別是對易造成損失和資產(chǎn)流失的重要事項做出明確規(guī)定，做到靈活授權(quán)和重大事項集體決策。集團公司在尊重子公司獨立法人地位的前提下，通過子公司法人治理機制對關(guān)系出資人權(quán)益的重大財務事項實施管理，依法行使股東權(quán)力，并最終影響子公司財務決策（具體見表2）。

（二）對子公司差異化的議案管理

金融控股集團對子公司的財務控制與股權(quán)關(guān)系緊密相連，可通過建立子公司財務事項的議案管理機制，實行差別化的管理方式，如將子公司的各類議案分為重要議案和一般議案，通過子公司的股東（大）會、董事會依法行使股東權(quán)力，參與決定子公司重大事項（具體見表3）。

具體財務控制方式包括以下幾種：一是子公司重大財務決策事項，比如年度財務預算和利潤分配方案，需報請公司股東大會審議，子公司應于股東大會召開前將待審議議案報送金融控股集團財務管理部門，集團財務總部牽頭協(xié)調(diào)集團相關(guān)部門后，依據(jù)集團財務治理機制，報有權(quán)審批人審批，經(jīng)有權(quán)人審批后的意見，可以以股東意見函的形式反饋給子公司，作為集團股東方股東代表表決的依據(jù)，集團公司通過子公司股東大會行使表決權(quán)，以此控制子公司財務決策。二是子公司的一般議案，通過向子公司董事會派駐股權(quán)董事，由派出董事根據(jù)自身專業(yè)知識和經(jīng)驗進行表決，借助董事會決議表決方式控制子公司財務決策。三是通過向子公司管理層和執(zhí)行層派駐財務管理人員，發(fā)揮集團派駐人員熟悉了解集團財務管理整體情況的優(yōu)勢，將集團公司財務目標貫徹到子公司日常經(jīng)營活動之中，控制公司一般財務事項決策。

參考文獻：

[1]姜波.淺議我國金融控股集團財務控制[J].財會學習，2015，（5）.

第6篇：公司財務資金管理范文

關(guān)鍵詞：集團財務公司;財務管理;“資金池”;資金集中管理

一、引言

集團財務公司是指企業(yè)集團為了加強集團資金集中管理，提高企業(yè)集團資金的使用效率為企業(yè)集團及集團旗下的子公司提供集中財務管理服務的、專屬于集團企業(yè)自身的非銀行類的金融機構(gòu)。在西方國家，集團財務公司在企業(yè)集團及社會經(jīng)濟中發(fā)揮著非常重要的影響，一般大型的跨國公司都擁有專屬于自己的附屬金融機構(gòu)。

“資金池”是當前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式，主要由在我國設立的國外銀行引入和發(fā)展而來，如花旗銀行、匯豐銀行和渣打銀行在上海將這一項重要業(yè)務及其“資金池”集中管理方式移植于大陸。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點，2004年外匯資金內(nèi)部運營獲準，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標著我國“資金池”集中管理方式在實踐中的運用，是“資金池”業(yè)務在我國從開始到成熟的一個過程。然而我國理論學術(shù)界對于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團財務公司“資金池”集中管理的方式和風險有待進一步探討與認真應對。

二、我國集團財務公司“資金池”集中管理常用的方式

（一）收支一體化”模式分析

“收支一體化”資金集中管理模式指的是將集團所有的公司在集團財務公司統(tǒng)一開立結(jié)算戶，集團財務公司通過對集團所有公司的收支進行統(tǒng)一集中辦理。其主要的管理方式為如下。首先，企業(yè)旗下的各個公司在財務公司及銀行開立結(jié)算賬戶，通過集團公司、集團財務公司及銀行簽訂三方協(xié)議，然后將企業(yè)集團旗下所有子公司的銀行賬戶統(tǒng)一納入企業(yè)集團資金的“資金池”之中。其次，企業(yè)集團及其旗下所有公司的主要資金流動都要通過集團財務公司的賬戶進行辦理。最后，企業(yè)集團旗下所有公司的轉(zhuǎn)賬、支付活動需要由集團財務公司根據(jù)該公司專員提交的申請來復核完成?！笆罩б惑w化”這種集團財務公司“資金池”集中管理模式的優(yōu)點在于有清晰的結(jié)算關(guān)系，企業(yè)集團可以通過集團財務公司對旗下所有公司的收支進行實時的監(jiān)督管理，能夠高效歸集企業(yè)集團的所有資金。一般情況下，企業(yè)集團會按照集團的實際情況對所有公司資金的集中管理比例進行明確的要求，這樣可以幫助企業(yè)集團集中利用資金資源，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化。

（二）高度集中管理模式分析

相對于資金一體化管理模式來說，資金高度集中管理模式則是要求集團旗下所有公司的所有賬戶都歸集到集團財務公司進行管理，不允許集團旗下的公司擁有其他的銀行賬戶。即使旗下的公司擁有某些商業(yè)銀行的賬戶，賬戶也不允許有超過一定標準的余額。也就是說，企業(yè)集團旗下的子公司必須要通過集團財務公司的進行資金統(tǒng)籌管理。在這種情況下，企業(yè)集團旗下公司的資金流動都應該由子公司專人通過網(wǎng)上提交資金收支指令，然后由集團財務公司通過銀行的清算賬戶來完成收支操作。也就是說，集團財務公司在企業(yè)集團中扮演著結(jié)算的角色。這種資金管理模式實現(xiàn)了企業(yè)集團的高度集中管理，保證了企業(yè)集團資金管理的絕對統(tǒng)一。我國的三峽集團及中國電力集團等集團都采用了這種高度集中的資金管理模式，這種模式的使用要求集團旗下的各個公司所在的區(qū)域相對集中，或者通過便捷高效的信息化網(wǎng)絡實現(xiàn)相關(guān)操作。

（三）“收支兩條線”模式分析

企業(yè)集團的“收支兩條線”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團對集團旗下公司的資金收入和支出分別采取單獨的流程和路徑進行處理，互不干涉?！笆罩蓷l線”資金集中管理模式要求企業(yè)集團旗下的公司在集團財務公司開立兩個不同的賬戶，分別負責處理該公司的收入和支出。集團財務公司對企業(yè)集團旗下所有的公司賬戶擁有查詢和轉(zhuǎn)賬的權(quán)限，企業(yè)集團旗下公司的專員在進行對外資金劃轉(zhuǎn)的過程中，采用透支的方式進行劃轉(zhuǎn)，然后每日定期通過集團財務公司進行處理。企業(yè)集團旗下公司內(nèi)部進行資金劃轉(zhuǎn)則必須要通過企業(yè)集團財務公司進行操作。這種“收支兩條線”模式實現(xiàn)了企業(yè)集團內(nèi)部全程結(jié)算的封閉性，能夠保證資金能夠?qū)崟r到賬，提高整個企業(yè)集團的資金周轉(zhuǎn)速度，節(jié)省企業(yè)集團的劃款手續(xù)費。我國中石油財務公司則是采用這種資金集中管理的方式，資金的集中度高達70%。

（四）“集團賬戶”模式分析

企業(yè)集團的“集團賬戶”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團財務公司開立統(tǒng)一的資金賬戶，然后由集團旗下的子公司在企業(yè)集團財務公司開立的賬戶下開通二級銀行資金結(jié)算賬戶來進行資金的收支。企業(yè)集團旗下公司的二級賬戶在發(fā)生每一筆資金收支的過程中，集團財務公司的資金管理系統(tǒng)會自動從企業(yè)集團財務公司開立的銀行主賬戶下?lián)艹鱿鄳馁Y金，支付操作屬于實時操作，沒有任何時間差，不會影響企業(yè)集團旗下子公司支付的效率。

三、我國集團財務公司“資金池”集中管理的風險分析

（一）我國集團財務公司“資金池”集中管理方式存在的問題

1. 業(yè)務經(jīng)營范圍狹窄，經(jīng)營風險巨大

從表1可見，我國集團財務公司在基礎業(yè)務的展開上以利息收入方式為主，至2012年對利息收入的依賴性更為強烈。這種強烈的依賴性體現(xiàn)了近年來我國集團財務公司經(jīng)營業(yè)務面狹窄。單純的業(yè)務項目，在市場不確定而急劇變化時，集團財務公司抗風險能力弱，沒有通過組合不同的項目分散非市場風險。

2. 事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度

當前，集團財務公司重視“資金池”的籌集和投資使用，但是對資金的投放監(jiān)管不足。事中監(jiān)管管理水平落后，無法跟上企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，往往滯后于業(yè)務的發(fā)展?？刂婆c實際進程脫軌，便不能發(fā)揮事中控制應有的效力。同時，集團財務公司在事后的控制中，也并未明晰內(nèi)部審核的范圍和內(nèi)容，對于資金的使用率、回收率和利潤率缺乏考核，未能及時評價“資金池”內(nèi)資金的使用效率。在當前瞬息萬變的金融市場之中，反應不及時，管控不充分，經(jīng)營與管理脫節(jié)，集團財務公司的“資金池”最終會被鎖死，嚴重影響運營，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

3. 專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識

資金集中管理中的風險管理包含了風險管理的思想、環(huán)境、人才及特定的組織架構(gòu)等。但是，我國的企業(yè)集團財務公司暫時還沒有形成系統(tǒng)的風險管理架構(gòu)，并且風險管理的人才非常匱乏。究其原因，最重要的是我國企業(yè)集團缺乏完善的風險管理體系，無法有效地防范資金集中管理的風險。其主要表現(xiàn)為企業(yè)集團的風險防范組織架構(gòu)過于簡單，沒有系統(tǒng)化的風險防范團隊，風險預警體系可操作性不強，風險防范的工作也不夠系統(tǒng)化，缺乏集中管理意識與風險警戒意識。

（二）我國集團財務公司“資金池”集中管理風險防范的對策

1. 擴張業(yè)務類型，匹配長短期風險

企業(yè)集團財務公司要正確認識到資金集中管理雖然集中了資源，但也變相集中了風險，這就導致了風險存在的必然性。企業(yè)集團的專門風險管理部門要對資金集中管理進行信息搜集和分析，在日常工作中分析隱患，確定各方各面的風險，完善各項風險保障措施。此外，還要主動避險，積極開展除利息收入方式以外的其他資金管理方式，如信用貸款、融資租賃和證券化投資等其他業(yè)務，積極整合業(yè)務和研究訂立匹配長短期風險項目，分散非市場風險，降低集團財務公司的整體經(jīng)營風險。

2. 構(gòu)建人才體系

突出人才的科學發(fā)展觀核心，重視專門人才在企業(yè)經(jīng)營和管理中的重要性。首先，建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的人才培養(yǎng)體系，考慮到風險管控體系建設需要的人才儲備。其次，要建立與之匹配的人才考核評價體系，定期反饋人才信息，以調(diào)整人才培養(yǎng)體系，使資金集中管理部門及風控部門實現(xiàn)最好的人員結(jié)構(gòu)。最后，要樹立良好的企業(yè)價值觀和人才激勵制度，保證人才的穩(wěn)定性，激發(fā)人才使命感，帶動企業(yè)經(jīng)營和價值的可持續(xù)良性發(fā)展。在此方面，可以考慮根據(jù)實際風險分析、應對情況論功行賞，兌現(xiàn)獎懲，以發(fā)揮員工積極為公司避險創(chuàng)造的價值作用。

3. 強化“資金池”集中管理意識

為了保障企業(yè)集團財務公司“資金池”集中管理的安全性，企業(yè)財務公司需要強化“資金池”集中管理意識。風險管理委員會負責控制和防范企業(yè)集團的經(jīng)營風險，為企業(yè)集團的集中管理水平的改善及提高提出正確的建議。企業(yè)集團風險管理委員會要定期召開財務資金風險控制會議，要對企業(yè)集團資金集中管理風險防范進行總結(jié)，然后協(xié)助企業(yè)集團董事會提出風險防范的策略，并且督促企業(yè)管理層加強風險防范的環(huán)節(jié)，指導企業(yè)集團的管理層及執(zhí)行層對風險控制制度進行修改和完善，積極監(jiān)督風險控制制度的執(zhí)行和落實。

四、結(jié)論

對于企業(yè)集團來說，財務管理是企業(yè)管理的中心，而財務管理的核心則是資金管理?！百Y金池”是當前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式。然而我國理論學術(shù)上對于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團財務公司“資金池”集中管理的方式和風險有待進一步探討。當前，我國企業(yè)集團財務公司“資金池”集中管理方式主要存在的問題有業(yè)務經(jīng)營范圍狹窄，經(jīng)營風險巨大;事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度;專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識。集團企業(yè)可以通過擴張業(yè)務類型、匹配長短期風險構(gòu)建人才體系和強化“資金池”集中管理意識，應對“資金池”集中管理風險。

參考文獻：

[1]徐俊平，趙煜武.財務公司“資金池”下各級單位資金集中管理方式探析[J].會計之友，2014（11）.

第7篇：公司財務資金管理范文

關(guān)鍵詞 公司財務 資金管理 收入支出費用

資金是公司持續(xù)運轉(zhuǎn)的血液，是公司賴以生存的基礎。公司通過商品的銷售、貨幣資金的不斷積累，為項目投資與開發(fā)、生產(chǎn)運行與管理、規(guī)模拓展，提供資金保障。隨著企業(yè)經(jīng)營活動不斷發(fā)展變化，資金的收入和支出現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。資金收支情況在一定程度代表了企業(yè)的經(jīng)濟活動效果，所以，做好企業(yè)資金管理，即可保證企業(yè)資金鏈的安全，為企業(yè)的安全持續(xù)營運提供保障，又能在健康有序的資金管理框架下創(chuàng)造更多的利潤，實現(xiàn)企業(yè)的最大化價值。

一、公司財務資金管理的意義

（一）公司財務資金管理能夠統(tǒng)籌管理財務工作

公司財務資金管理的最終目標是獲取更多的經(jīng)濟利潤，而只有擁有充足的貨幣資金，才能夠保障公司生產(chǎn)活動、組織運營的穩(wěn)步進行。公司財務資金管理的實現(xiàn)，能夠解決貨幣資金儲備數(shù)額、貨幣資金籌措管理的問題。在企業(yè)籌集資金的過程中，一般都會通過吸引投資、發(fā)行債券和發(fā)行股票等方式籌資，企業(yè)可以根據(jù)實際情況來制定公司財務資金管理的具體策略和實施細節(jié)。

（二）公司財務資金管理能夠為項目開發(fā)投資做好資金準備

公司財務資金管理中籌措的貨幣資金，將根據(jù)公司的現(xiàn)實發(fā)展需求，應用于兩個主要方面：首先，應當將貨幣資金用于公司營運設備、生產(chǎn)資料的購買、生產(chǎn)技術(shù)的研究與創(chuàng)新、公司工作人員的勞動報酬支付等。其次，應當將貨幣資金用于投資增值，通過并購行為、新型項目開發(fā)、發(fā)行公司債券或股票等，保證公司貨幣資金的投資增值。因為籌集到的資金有限，企業(yè)財務資金管理人員需要在有限的資源范圍內(nèi)進行有效投資。

（三）公司財務資金管理能夠保證生產(chǎn)運行、組織管理的順利進行

公司財務資金管理工作會涉及各項成本費用的支出和收入，具體涵蓋了：勞動報酬、貨款支付和采購支出等，資金收入主要是指企業(yè)產(chǎn)品銷售所得。經(jīng)營活動階段，企業(yè)財務資金管理的重要任務是加速企業(yè)資金運行周期。

二、公司財務資金管理的弊端分析

（一）公司財務資金管理的信息數(shù)據(jù)不準確

公司財務資金管理的有效性是建立在信息數(shù)據(jù)的真實可靠基礎之上的，只有確保公司財務資金管理過程中的信息數(shù)據(jù)精確、屬實，才能夠?qū)崿F(xiàn)對貨幣資金的有效管理。從國內(nèi)現(xiàn)階段的公司財務資金管理情況進行統(tǒng)計分析，筆者發(fā)現(xiàn)部分公司財務資金管理工作中存在管理秩序混亂、財務管理信息情況不公開等弊端。各級管理人員出于自身考慮，各部門之間不愿意建立公司財務資金管理機制，導致各部門財務資金管理的封閉和局限，阻礙了財務管理工作人員掌握到詳實、精確的財務資金情況，難以保證決策的重要性。此外，部分公司的財務管理部門故意隱瞞真實的財務資金情況，或者提供虛假資金情況，造成財務信息存在失真的現(xiàn)象，會計核算和財務報表難以保證準確性。

（二）公司財務資金管理的監(jiān)督管理存在漏洞

現(xiàn)階段，國內(nèi)很多公司的財務資金管理工作存在漏洞，引起資金運轉(zhuǎn)情況存在控制不力的現(xiàn)象，企業(yè)管理層擅自挪用公款、資金或者傾吞企業(yè)資產(chǎn)等惡劣現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。雖然，企業(yè)內(nèi)部設置了相應的監(jiān)督部門，同時也制定了相應的監(jiān)督管理制度，但是因為監(jiān)督管理人員對企業(yè)資金情況并不是十分了解，使得在實際監(jiān)管中很難發(fā)揮實際作用，成為擺設。更有很多企業(yè)在資金籌集、投資等方面并沒有一個嚴格的制約決策機制，使得“一手遮天”的現(xiàn)象十分普遍，很難清楚資金流向，難以有效控制資金流出。

（三）資金散亂，使用效率低下

當前，很多企業(yè)實行資金集中管理模式，但是與內(nèi)部多級法人資金分散占用的現(xiàn)實相互矛盾。主要表現(xiàn)是：一是企業(yè)旗下子公司多頭開戶的現(xiàn)象頻發(fā)，造成企業(yè)的資金管理出現(xiàn)失控的情況。二是企業(yè)內(nèi)部隨意投資，忽視了公司的現(xiàn)實經(jīng)濟水平，沒有結(jié)合公司的長期發(fā)展規(guī)劃，濫用財務資金進行項目投資和開發(fā)，增加了公司的財務管理風險系數(shù)，容易導致公司的財務管理陷入危機。三是公司的資金貨幣分配結(jié)構(gòu)不合理，不良資產(chǎn)和債務過多，降低了公司的資金貨幣流轉(zhuǎn)效果，企業(yè)資金持續(xù)遞減，資金周期運轉(zhuǎn)慢，使得企業(yè)的資金壓力增加，大幅度降低了企業(yè)的經(jīng)營能力。

三、公司財務資金管理的優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建財務信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對公司財務資金的有效管理

財務信息管理系統(tǒng)的建立與完善，能夠有效提升公司財務資金管理的效率，為企業(yè)經(jīng)營決策提供基礎。當前企業(yè)界已經(jīng)達成共識：公司財務資金管理需要以資金貨幣的有效管理、監(jiān)管控制為基礎，將計算機信息技術(shù)和財務管理軟件相結(jié)合，融合先進的管理思想、模式和方法，有效實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理和資金監(jiān)控。財務管理軟件的使用程度已經(jīng)非常普及了，同時財務信息管理系統(tǒng)已經(jīng)廣泛應用于經(jīng)濟市場中。注重學習，參考國內(nèi)外優(yōu)秀的公司財務資金管理案例，從中總結(jié)經(jīng)驗，以“總體計劃、分步實施、明確重點、先易后難”為應用原則，以此對企業(yè)財務、銷售、采購等眾多管理環(huán)節(jié)進行開發(fā)和運行，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金和信息的集中管理和監(jiān)督。

（二）全面提高公司財務資金管理的效果

將企業(yè)對貨幣資金的管理由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，撤銷企業(yè)及其子公司在外部設置的銀行賬戶，由結(jié)算中心在銀行設立賬戶，統(tǒng)一管理企業(yè)的收入和支出，設置收入戶與支出戶，企業(yè)的各項收入統(tǒng)一納入收入戶，支出則由支出戶負責，嚴格執(zhí)行收支兩條線。結(jié)算中心需要實時且全面準確地把握企業(yè)及子公司的貨幣資金狀態(tài)，并及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的閑散資金，提高企業(yè)資金循環(huán)速度和資金運營效率。另外，結(jié)算中心的收入、支出和結(jié)余情況都需和外部銀行相對應，形成由企業(yè)決策層管理控制層和操作層的資金管理體系和監(jiān)控體系，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，促進企業(yè)內(nèi)部財務管理和信息管理水平不斷提升，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套適合市場經(jīng)濟規(guī)律的資金管理體系，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部貨幣資金的統(tǒng)一管理、整體控制和合理調(diào)度，從源頭上就消滅違規(guī)違紀行為。

（三）建立健全資金收支預算管理體系

預算是企業(yè)對貨幣資金進行有效控制和制度化管理的重要環(huán)節(jié)，也是對企業(yè)資金進行集中管理的有效方式，如果企業(yè)具有健全的預算管理制度，就表示企業(yè)具有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，因此完備的預算管理制度是促進企業(yè)經(jīng)營活動有序進行的重要保障，也是企業(yè)對資金進行監(jiān)控，對人員工作進行審計和考核的依據(jù)。企業(yè)應當改變當前財務預算虛設的困境，構(gòu)建完善的全面預算管理系統(tǒng)，對企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)都進行預算編制和分析，并設計完善的考核制度，將企業(yè)經(jīng)營活動所需求的資金納入預算管理體系中，做到量入為出和科學理財。

綜上所述，本文具體分析公司財務資金管理的現(xiàn)實意義，為進一步歸納現(xiàn)階段我國公司財務資金管理中普遍存在的問題，并提出針對性解決策略，提供參考與借鑒。本文結(jié)合眾多相關(guān)資料，對企業(yè)財務資金管理的內(nèi)涵做了相應的總結(jié)，如有不妥之處，望廣大財務管理人員加以補充。

（作者單位為沈陽中燃城市燃氣發(fā)展有限公司）

第8篇：公司財務資金管理范文

【關(guān)鍵詞】 資金集中支付制；資金管理；運用；注意問題

資金集中支付制，是指企業(yè)集團將所有的資金都納入單一賬戶體系管理，收入歸集到集團公司資金結(jié)算中心賬戶，支出通過集團公司資金結(jié)算中心單一賬戶支付到商品和勞務供應者或用款單位。它是企業(yè)資金管理的一種模式，是一項重要的財務管理工作，能充分利用集團公司整體資源優(yōu)勢，發(fā)揮結(jié)算中心對資金的計劃和管理。對企業(yè)加強資金的監(jiān)管，降低生產(chǎn)成本，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

一、資金集中支付制在制糖企業(yè)的實際運用

本公司是由11家糖廠、2家化肥廠和1家紙廠組成的集團公司，從2004年8月開展資金集中支付制的工作以來，通過4年多的實踐，結(jié)合公司的管理特點和流程，形成了既符合集團公司全方位、多角度的發(fā)展要求，又適應不同企業(yè)、不同行業(yè)的資金管理平臺，即將原來由下屬企業(yè)自行辦理資金收支業(yè)務改為由集團公司資金結(jié)算中心集中收支這一資金運營監(jiān)管模式。通過這幾年努力，資金集中支付制已不斷完善，深入人心，它在加強資金管理、預算管理和提高資金的使用效率方面發(fā)揮了重要的作用。特別是在當前國際金融危機進一步蔓延，全球經(jīng)濟逐漸放緩，各行各業(yè)需求萎縮的背景下，廣西制糖業(yè)作為一個在國內(nèi)具有舉足輕重地位的傳統(tǒng)行業(yè)，資金集中支付制更加發(fā)揮了集團公司的整體資源戰(zhàn)略優(yōu)勢和競爭力，極大地降低了資金運行成本。

（一）資金集中支付制的原則

資金集中支付制，應按照計劃支付、分步實施、分級管理和效益效率設置原則。

1. 計劃支付原則。集團公司及下屬企業(yè)的所有支付業(yè)務，均應預先納入年度資金預算，不受理無預算、無計劃的支付業(yè)務。對年度資金預算按預算項目進一步細化，將資金支出分為約束性支出（即企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營必須的、經(jīng)常性的支出）和酌量性支出（即對企業(yè)發(fā)展有影響但需要進行決策分析的無規(guī)律、偶然性支出）。

2. 分步實施原則。根據(jù)集團公司的管理要求和必要的實施條件，將支付事項分類、分步組織實施，先易后難，總結(jié)經(jīng)驗，逐步完善。

3. 分級管理原則。集團公司財務部負責監(jiān)督下屬企業(yè)每一筆資金支出的流向；集團公司資金結(jié)算中心負責具體辦理下屬企業(yè)資金支出匯款業(yè)務；下屬企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)資金管理的第一責任人，下屬企業(yè)會計科在總經(jīng)理的領(lǐng)導下負責本企業(yè)具體的資金管理工作。

4. 效益效率原則。一是資金管理必須堅持效益原則，加強對資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理，防止資金擠占、挪用，降低資金支付成本，提高資金使用效益；二是資金管理必須堅持效率原則，要使各下屬企業(yè)用款方便，解決過去資金滯留、沉淀和流轉(zhuǎn)慢的問題，集團公司與下屬企業(yè)之間加強信息溝通，提高收支業(yè)務的效率。

（二）資金集中支付制的組織結(jié)構(gòu)及職責

資金集中支付制涉及集團公司資金結(jié)算中心、集團公司財務部、集團公司各職能部門、下屬企業(yè)財務科，下屬企業(yè)業(yè)務部門等部門。

1. 集團公司資金結(jié)算中心的職責

負責歸集所有收入，并按已審批的資金支付計劃準確、及時辦理支付業(yè)務，同時將支付的信息，按要求反饋到相關(guān)部門和企業(yè)。

2. 集團公司財務部的職責

負責具體資金支出計劃的分類、歸集、審核及編報工作，并協(xié)調(diào)集團公司結(jié)算中心、各職能部門、下屬企業(yè)等部門的工作銜接，保證各項支付工作的順暢進行。

3. 集團公司各職能部門的職責

編制本部門的資金支付計劃，復核本部門下轄的、下屬企業(yè)上報的資金支付計劃，并及時將復核計劃送達集團公司財務部。

4. 下屬企業(yè)財務科的職責

業(yè)務上接受集團公司財會部的指導，審核本企業(yè)的具體資金支付計劃的分類、歸集、審核及上報工作。

5. 下屬企業(yè)業(yè)務部門的職責

根據(jù)實際情況和規(guī)定要求，負責編制本部門的資金支付計劃，并及時送達財務科。

（三）資金集中支付制的業(yè)務管理

1．業(yè)務流程圖

2．支付步驟

(1)根據(jù)年度資金預算和生產(chǎn)經(jīng)營需要，下屬企業(yè)業(yè)務部門提出資金支付申請，報送財務科；

(2)下屬企業(yè)財務科接到支付申請，進行匯總，根據(jù)年度、月度資金預算和資金管理辦法進行初步審核，報送企業(yè)總經(jīng)理；

(3)下屬企業(yè)總經(jīng)理對本月資金支付計劃進行審批后，上報集團公司財務部；

(4)集團公司財務部接到下屬企業(yè)的集中支付計劃，進行分類、歸集和審核后，上報集團公司總會計師和集團公司總裁；

(5)集團公司總會計師和集團公司總裁對集中支付的清單文件進行審批；

(6)集團公司資金結(jié)算中心復核后，通過網(wǎng)上銀行及時支付給商品和勞務供應者或用款單位；

(7)集團公司資金結(jié)算中心將支付的信息，按需要反饋到相關(guān)部門和企業(yè)。

3．資金集中支付制的業(yè)務管理

(1)計劃編制的管理

1)基本合同的管理

對生產(chǎn)經(jīng)營中的大宗原材料、輔助材料的購買、技改、檢修、建筑安裝等合同，應于合同簽訂后，及時傳送一份到財務部門備查，合同中應注明付款方式、時間要求、收款人賬號及開戶行等詳細信息，財務部門根據(jù)合同分類建立合同管理檔案。

2)計劃編制的時間

根據(jù)年度資金預算，編制月度資金支出計劃和臨時資金支出計劃，資金支出計劃要求各資金支出申請部門于當月27日前，將本部門的下月支出申請報財務科，30日前報集團公司財務部，上報書面計劃同時上報計劃的電子表格。

3)支出申請的編制

各部門按支出計劃編制時間的要求，向財務科填制支出申請表，注明序號、合同編號（或?qū)ｍ椌幪?、入庫時間）、收款人名稱、賬號、支出金額等，需說明的事項在備注欄中說明、申請表制表人和復核人簽字后交財務科。

(2)集中支付計劃的復核、審批管理

集團公司財務部根據(jù)下屬企業(yè)上報的支出計劃表，按歸口職能部門分類制作集中支付計劃清單，清單所反映的內(nèi)容與支出計劃表一致，加蓋部門公章后送集團公司職能部門復核。集團公司各職能部門接到計劃清單后，根據(jù)部門權(quán)限和相關(guān)管理規(guī)定，逐一復核清單上支出項目的內(nèi)容。職能部門應在一個工作日內(nèi)完成復核，加蓋部門公章后返回集團公司財務部。財務部在調(diào)整清單文件后，按程序上報總會計師、總裁審批?？倳⒖偛迷趯徍酥腥绻岢鲈?、減的項目，財務部將重新編制集中計劃文件，調(diào)整后上報審批。

(3)集中支付計劃的執(zhí)行管理

集團公司財務部將已審批的資金集中支付清單文件一份送達結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)支出計劃籌集資金，按照均衡、及時的原則集中辦理付款手續(xù)。結(jié)算中心辦理的資金集中支付采用網(wǎng)上銀行的方式，每筆付款業(yè)務必須經(jīng)過網(wǎng)銀操作員和復核員兩道程序，付款復核員為結(jié)算中心負責人或授權(quán)的付款復核人，作為支出資金的最后一道審核人。網(wǎng)銀操作員根據(jù)集中支付計劃文件需求和結(jié)算中心的計劃安排，逐筆將支出的項目錄入網(wǎng)銀，內(nèi)容與集中支付計劃清單文件的要求一致，提交結(jié)算中心付款復核員審核、付款復核員對照支出計劃清單文件，對操作員提交的付款信息審核無誤后，確認提交，付款完成。

(4)集中支付業(yè)務的信息反饋及咨詢管理

集團公司財務部根據(jù)已審批的資金集中支付清單文件，按單位制成各下屬企業(yè)的審批執(zhí)行資金支出清單，傳送給下屬企業(yè)。下屬企業(yè)財務科根據(jù)集中支付清單文件稽核結(jié)算中心下發(fā)的已支付的付款清單。結(jié)算中心于每周一將上一周已辦理付款手續(xù)的項目，分企業(yè)制成付款清單，下發(fā)各下屬企業(yè)，已付款的清單按周下發(fā)，時間連續(xù)，按支付款單位連續(xù)編號。下屬企業(yè)可通過網(wǎng)上銀行咨詢支出計劃的執(zhí)行情況，亦可通過結(jié)算中心下發(fā)的已付款清單獲取信息；集團公司職能部門可向結(jié)算中心咨詢支出計劃執(zhí)行情況，結(jié)算中心應如實告知，不再另行提供如已付款清單的書面材料。結(jié)算中心將每月的資金收入、調(diào)撥、使用的情況作專項分析，納入每期的資金管理分析中。

二、實施資金集中支付制應重點注意的問題

（一）集中支付制與收入歸集相結(jié)合

集中支付制的有力保障是企業(yè)資金收入要集中，下屬企業(yè)與各大商業(yè)銀行簽訂協(xié)議書，約定實現(xiàn)銷售收入后，其資金收入，每天下午17時自動歸集到集團公司資金結(jié)算中心賬戶，進行統(tǒng)一管理和調(diào)度。下屬企業(yè)的收入賬戶保持零余額。

（二）集中支付制與計算機應用技術(shù)相結(jié)合

集中支付制是以計算機技術(shù)的發(fā)展和廣泛應用為基礎的，實行集中支付制需要一個準確、及時的網(wǎng)上銀行結(jié)算系統(tǒng)作保障，既能快捷地查詢資金收入情況，又能及時、安全地集中支付資金。網(wǎng)上銀行的安全運行和風險控制要隨著計算機技術(shù)的不斷發(fā)展而不斷加強。

（三）集中支付制與企業(yè)預算相結(jié)合

集中支付制與企業(yè)總體預算是相互配套，不可分割的?？傮w預算中的年度資金預算是企業(yè)按各業(yè)務部門設置并匯總的，各部門必須嚴格按照企業(yè)預算來確定用款的項目和用款時間，通過單一賬戶進行資金的支付，這有利于預算的審查、執(zhí)行和監(jiān)督。

（四）集中支付制與集中招標相結(jié)合

第9篇：公司財務資金管理范文

關(guān)鍵詞：公司；財務管理；問題；創(chuàng)新

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-01

前言

財務管理，是指基于一定的法律法規(guī)，在一定整體目標的指導下，關(guān)于企業(yè)投資、籌資與營運資金以及利潤分配的管理。[1]財務管理與一般的管理不同，它的綜合性比較強，是公司管理的核心所在。就一般的公司而言，財務管理主要發(fā)揮資金管理、成本控制和監(jiān)督管理三個基本功能，財務管理對于改善公司經(jīng)營、提高公司經(jīng)營效益具有重要作用。

一、我國公司財務管理中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中小型公司特別是私營企業(yè)發(fā)展迅速。雖然財務管理獲得了一定程度的發(fā)展，但是從總體情況來看，這些企業(yè)財務管理的發(fā)展創(chuàng)新速度還遠遠不夠，這在一定程度上制約了公司的進一步發(fā)展。目前來看，我國公司財務管理中還存在著諸多漏洞。

第一，財務管理人員素質(zhì)不高，財務信息得不到及時反饋。每個公司都能夠認識到科研人才對于公司發(fā)展的重要性，但是卻往往忽視了財務管理人員的素質(zhì)。很多公司的財務管理人員和會計工作人員都處在一種被動消極的工作狀態(tài)中，工作中跟著領(lǐng)導的指示辦事而并不是運用真正的財務管理知識辦事，甚至部分財務管理人員缺乏良好的道德素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，致使很多的財務制度得不到更好的執(zhí)行、財務信息得不到及時有效的反饋。

第二，財務監(jiān)管措施不到位。我國大部分公司的財務管理都沒有形成一個系統(tǒng)化、科學化的管理體系，財務監(jiān)管不到位[2]。很多公司事前缺乏有效的管理機制，事前管理制度缺失、事中管理步驟簡單、事后財務監(jiān)督流于形式，根本沒有可行的考核方式，財務監(jiān)管缺乏力度，甚至有的財務人員受領(lǐng)導控制，被迫做假賬，造成財務信息失真。

第三，公司資金管理不善。資金的管理與應用是財務管理中的一項重要任務，在很多公司實際的運行中，存在著資金管理不善、使用效率低下等問題，有的公司部門較多，各部門資金流轉(zhuǎn)自行其事，忽視了公司整體利益。更有某些投資項目缺乏合理的規(guī)劃導致資金周轉(zhuǎn)緩慢或者造成重大資金流失，公司資金管理不善直接影響到公司整體的運營效果。

二、簡要分析公司財務管理創(chuàng)新的必要性

創(chuàng)新是一個公司發(fā)展的動力，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，公司要想獲得更好的發(fā)展就必須學會創(chuàng)新，不僅是在產(chǎn)品和服務方面，還包括公司財務管理方面。傳統(tǒng)的財務管理主要依靠人工，而社會經(jīng)濟發(fā)展帶來了高科技的發(fā)展，計算機和網(wǎng)絡越來越多的應用于人們的日常工作中，在這一大背景下，公司財務管理如果不創(chuàng)新，就會被淘汰。財務管理創(chuàng)新也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。財務部門不同與銷售運營等其他部門，財務部門管理后所產(chǎn)生的效益都是隱性的，而公司財務管理創(chuàng)新有利于改善公司的經(jīng)營狀況，規(guī)范公司資金管理、提高公司的經(jīng)營效率。因此，如何創(chuàng)造性地制定適合于企業(yè)的財務管理模式，發(fā)揮財務管理人員的主觀能動性和創(chuàng)造性，是每個公司必須考慮的問題。

三、關(guān)于公司財務管理的創(chuàng)新性建議

（一）建立健全財務預算管理機制，實行科學規(guī)范的財務預算管理。財務預算是公司進行財務決策的前提，在財務管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，必須要引起公司領(lǐng)導和財務管理人員足夠的重視[3]。財務預算涉及到的范圍比較廣，必須具有專門的預算編制工作人員，建立一套切實可行的財務預算管理機制，嚴格按照規(guī)定執(zhí)行，保證財務預算能夠真實全面地反映出公司的工作重心。

（二）培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的高素質(zhì)財務管理人才。隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的進一步發(fā)展，社會財務管理環(huán)境發(fā)生了變化，財會管理人員的素質(zhì)跟不上社會發(fā)展就會被淘汰。在實際工作中，優(yōu)秀的財務管理人員不僅具備扎實的會計專業(yè)基礎知識，更要具備廣闊的視野和敏銳的洞察力。首先，公司領(lǐng)導要重視高素質(zhì)財務管理人才，任用優(yōu)秀的財務管理人才。可以有意識的吸引和培養(yǎng)具有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)財務管理人才，想方設法利用工資待遇、人際關(guān)系、工作環(huán)境等留住人才；其次，公司還可以加強對管理人才的培育，定期進行相關(guān)培訓，強化會計人員職業(yè)道德，提高綜合業(yè)務素質(zhì)，使其及時跟上社會發(fā)展變化的趨勢，更好地為公司服務。最后，公司要引進競爭機制，優(yōu)勝劣汰，合理調(diào)配財務人員，服務公司。

（三）完善公司資金管理，提高資金使用效率。資金管理是公司財務管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，資金的使用和周轉(zhuǎn)涉及到公司的方方面面，影響到公司的各個環(huán)節(jié)。公司是一個整體，只有把所有分散的資金集中起來進行統(tǒng)一管理和分配，才能夠在關(guān)鍵的時候把有限的資金用在生產(chǎn)經(jīng)營中，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障資金。公司每一項物資的采購、領(lǐng)用以及銷售等都要有專門的人員記錄和管理，并由專人進行財務報銷，防止渾水摸魚。對于每一項資金的來源與去向都要由專人記錄專人管理，并定期向領(lǐng)導匯報。除此之外，還要充分預測資金的回收以及支付時間，將近期可能要收回或者支付的資金做一個預測，為領(lǐng)導者的資金調(diào)度作參考。

（四）合理利用先進的財務管理手段。近年來，隨著我國經(jīng)濟和社會的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡技術(shù)和電子商務的發(fā)展為公司財務管理提供了新的方法，越來越多的訂單是在網(wǎng)上交易完成的，相應的網(wǎng)絡財務管理已成為財務管理發(fā)展的必然趨勢。網(wǎng)絡財務管理作為傳統(tǒng)財務管理的延伸，能夠有效的提高公司財務管理效率。因此，合理利用現(xiàn)代高科技手段整合財務信息，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的財務管理向網(wǎng)絡財務管理的轉(zhuǎn)變是擺在我們面前的一個新的課題。

（五）建立健全財務管理監(jiān)督機制。財務監(jiān)督是財務管理順利運行的保證，公司要設立一個獨立的財務審計機構(gòu)，使其對原始憑證、記賬憑證、會計報表以及會計賬薄等所有會計信息進行有效的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)財務管理中的不足，定期向領(lǐng)導匯報工作并提出改進意見，保證公司會計工作順利進行，促進公司良好風氣的形成。此外，財務監(jiān)督機構(gòu)的一個重要作用就是獎罰，公司要制定獎懲措施，不管是對財務管理人員還是對財務監(jiān)督人員都要有一定的獎罰措施，這樣才能進一步發(fā)揮財務管理監(jiān)督機構(gòu)的重要作用。

四、結(jié)語

總而言之，財務管理作為企業(yè)管理的重頭戲，對推動企業(yè)的進一步發(fā)展、提高企業(yè)的市場競爭力的意義十分巨大，隨著企業(yè)的進步與發(fā)展，傳統(tǒng)的公司財務管理中凸顯出很多的問題，管理的理念、模式、手段必須要經(jīng)受新的挑戰(zhàn)，公司要想獲得更好的發(fā)展，就要不斷創(chuàng)新財務管理機制、提高財務管理水平，使其適應社會發(fā)展的需求。

參考文獻：

[1]傅佳.知識經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)財務管理的影響[J].合作經(jīng)濟與科技，2011.